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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Posicionamiento competitivo
NDICE
1. Introduccin
2. Evolucin de la infotecnologa hacia el papel estratgico
3. Secuencia de la ventaja competitiva
4. Factores determinantes de la ventaja
5. Crticas al concepto de ventaja competitiva
6. Generadores bsicos
7. Claves del posicionamiento competitivo
8. Resumen
9. Comentarios bibliogrficos
1. INTRODUCCIN
En palabras de J. P. Herring, la ventaja competitiva de las compaas est en
conocer dnde se est creando hoy el futuro de la tecnologa. Solleiro y Castan
definen la Inteligencia Tcnolgica Competitiva (ITC) como la herramienta de gestin
que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades,
amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que puedan afectar su
situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de
elaborar planes, programas y proyectos relevantes. En definitiva, podemos decir que
segn estos autores, y compartiendo opinin con Peter Keen, el uso adecuado de la
tecnologa permite a las empresas anticiparse a la competencia, analizar los pasos de sus
rivales y preparar sus acciones futuras con objeto de encontrarse siempre un paso por
delante del resto de las empresas concurrentes en el mercado.
No obstante, hay que tener en cuenta que el hecho de poseer la tecnologa
adecuada no garantiza la aparicin de la ventaja competitiva de forma inmediata.
Ignacio Tamayo Torres (1999) incide en esta cuestin sealando que la tecnologa es
condicin necesaria para otorgar a la organizacin una ventaja competitiva, pero no es
condicin suficiente si no va acompaada de una adecuada planificacin estratgica, un
equipo de trabajo con una formacin adecuada y una tecnologa acorde a los objetivos
fijados. Si las ideas no se traducen en acciones acertadas, es difcil que la tecnologa se
traduzca en ventajas competitivas.
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Keen apunta que, por ejemplo, a finales de los aos setenta, eran muchas las
grandes empresas que, a pesar de contar con sistemas eficientes de informacin de
ventas, carecan de un sistema adecuado de control o de alerta. Los sistemas no
contemplaban los movimientos de la competencia, las variaciones en los precios u otros
factores relevantes. El esfuerzo necesario para obtener esta informacin haca que un
sistema preparado para obtenerla supusiera un riesgo inaceptable para las compaas.
Por ello, emplazndolos en el esquema que sigue a continuacin, estos sistemas se
situaban en la casilla superior izquierda de la figura: alto impacto en el negocio y poca
capacidad de entrega de soluciones.
La regin ms atractiva de este esquema no fue ocupada hasta que las
telecomunicaciones, el hardware y el software se reunieron en las empresas, a mediados
de los aos ochenta. Esta regin ocupa la casilla superior derecha del grfico. La
aparicin de nueva tecnologa ampli las posibilidades de negocio. Las nuevas
posibilidades dieron lugar a un pensamiento de tipo inductivo. A partir de las soluciones
disponibles mediante las nuevas capacidades de la tecnologa, los responsables
comenzaron a buscar problemas que pudieran ser solventados mediante dicha
tecnologa.
Alto
ALTO RIESGO
Impacto de
negocio
EVITAR TOTALMENTE
BUSCAR
AGRESIVAMENTE
OPORTUNIDADES
Bajo
Bajo
Alto
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Targett, Grimshaw y Powell (1999) opinan que una estrategia correcta aplicada a
las Tecnologas de la Informacin es capaz de generar distancias abrumadoras con
respecto a la competencia. Sin embargo, no hay que olvidar que son muchas las
empresas que fracasan en alguna de las fases ya analizadas, especialmente en las
primeras, por lo que la experiencia dicta que no es nada sencillo gestionar
adecuadamente el componente tecnolgico disponible por las organizaciones. Esta
gestin implica la toma de decisiones en aspectos tan comprometedores como cundo
actuar, cmo hacerlo, cunto se debe arriesgar y cuntas prdidas son tolerables antes de
abandonar la iniciativa.
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1
2
Velocidad de reaccin ante los cambios2: la empresa que se adapte a los cambios
repentinos, con la mayor velocidad posible, posee una ventaja difcil de superar.
9.6
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Como dice Maza Pereda (1999), en el fondo, la nica ventaja competitiva que
realmente se puede sostener a largo plazo, es una capacidad de desarrollar ventajas
competitivas ms rpidamente que el oponente, implementarlas a gran velocidad y de
modo sorpresivo, para a continuacin seguir trabajando en la siguiente generacin de
ventajas competitivas que se ofrecern al mercado an antes de que haya alguien que
haya sido capaz de competir con el producto anterior.
Sin duda esta tarea es difcil para la mayora de las empresas e imposible para
muchas, pero no hay que olvidar que aquellas compaas que sean capaces de
desarrollar estas aptitudes, sern con toda probabilidad lderes en sus respectivos
sectores de negocio. Y lder solamente hay uno, por lo que es evidente que el camino
para llegar hasta la primera posicin de un mercado est lleno de obstculos, que slo
las ms cualificadas pueden superar.
6. GENERADORES BSICOS
En palabras de P. Keen (1991), buena parte de los xitos histricos en la
aplicacin de la infotecnologa para cambiar las demandas competitivas bsicas de una
industria, en orden a saber si ha proporcionado o no a los lderes una ventaja estable, se
han centrado en los generadores bsicos del negocio. Keen designa de esta manera a
todos aquellos elementos cotidianos que aparecen en: transacciones, relaciones con los
consumidores, con los proveedores, etc. Estos elementos, diarios en todo negocio,
definen calidad y servicio. Los generadores bsicos influyen sobre los costes bsicos de
las empresas, sus estructuras de coordinacin y, en multitud de ocasiones, predominan
en las mentes de los clientes en el momento de escoger qu producto o servicio adquirir
y a quin hacerlo dentro de las mltiples posibilidades del mercado.
La tecnologa y los generadores bsicos del negocio guardan una estrechsima
relacin en algunas industrias. La infotecnologa se ha convertido en un elemento
esencial a la hora de realizar las actividades cotidianas en la mayor parte de los
mercados. A la hora de fabricar, por ejemplo, los incrementos en la calidad y la
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reduccin en los costes han sido posibles en muchos campos gracias a la accin de la
infotecnologa.
Shapiro y Varian (1999) defienden la importancia de la tecnologa a la hora de
manejar no solamente los activos tangibles de las empresas, sino tambin los
intangibles, especialmente uno de ellos: la informacin. Entendiendo que la informacin
es uno de los principales activos de una organizacin, la tecnologa es la infraestructura
necesaria para su gestin y administracin.
No obstante, Shapiro y Varian analiza el poder de las Tecnologas de la
Informacin enfatizando no en los competidores, como hace Peter Keen, sino en los
colaboradores y en el resto de agentes complementarios. Formar alianzas, mantener
acuerdos de colaboracin, y velar por la compatibilidad de los sistemas son, para esta
pareja de autores, decisiones crticas y de ndole estratgica.
CASO PRCTICO: Intel, Microsoft y Apple en el mercado del PC
En sus orgenes, cada una de estas empresas se centraba en un campo muy
especfico del negocio de la informtica. Por un lado, Intel se dedicaba en exclusividad
al hardware, mientras que por el otro Microsoft lo haca ntegramente en el software.
Cada una de estas compaas, con el paso del tiempo fue realizando mltiples alianzas y
adquisiciones con la intencin de reforzar su posicin en cada uno de los sectores del
mercado.
La clave de cada una de estas compaas resida en ofrecer y trabajar con
productos complementarios a los que habitualmente manejaban, siempre sin descuidar
su autntica actividad caracterstica. Por ejemplo, Intel trabaja actualmente con placas
base, algo que no haca anteriormente. De esta manera, estimula la demanda de su
producto estrella: los microprocesadores. Intel ha contribuido a generar una industria
altamente competitiva en lo que a componentes informticos se refiere: tarjetas de
video, de sonido, discos duros, etc.
Entre Intel y Microsoft existe una especie matrimonio productivo, en el que
cada una de las compaas colabora en que la otra mantenga su pedazo del pastel y as
no se atreva a tocar el suyo. Ambas compaas son tan poderosas que, si se disputasen
algn pedazo de la gran tarta que es el mercado, acabaran causndose enormes daos
mutuamente. Por ello, es preferible que la una recomiende usar los productos y servicios
de la otra, establecindose as importantes acuerdos de colaboracin.
Como alternativa a este modelo de cooperacin, se encuentra Apple Computer.
La estrategia de Apple se basa en lanzar al mercado un producto altamente integrado
consistente en una plataforma hardware que viene acompaada del software que
funciona sobre dicha plataforma. Al nacer de la misma compaa, la integracin entre el
hardware y el software est mucho ms lograda que en el caso de Intel y Microsoft. De
hecho, Microsoft, antes de que lanzara su primer sistema operativo basado en ventanas e
iconos, intent adquirir una licencia para poder explotar la tecnologa de Apple. Sin
embargo, los productos de Apple son caros debido a que la exclusividad siempre
comporta un elevado coste.
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requerida. Para Keen, este plazo podra ascender a aos. Para otros, como Maza Pereda
(1999) o M. J. Cronin (1996), el nuevo entorno provocara la reduccin drstica de los
plazos previstos por Keen en la mayora de los casos.
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8. RESUMEN
Existe un vnculo estrecho entre el papel que juega la tecnologa en las empresas
y el posicionamiento competitivo al que aspiran las mismas. Las Tecnologas de la
Informacin relevan ahora a la tecnologa empleada nicamente en funciones
administrativas. Actualmente, el escaln dedicado al diseo de la estrategia apuesta
decididamente por potenciar la base tecnolgica, con el objetivo de alcanzar posiciones
privilegiadas en el mercado, separndose de la competencia.
La sola presencia de la tecnologa no implica la aparicin inmediata de la ventaja
competitiva. Sin una gestin adecuada de la infotecnologa, las compaas corren el
riesgo de desperdiciar enormes cantidades de dinero en activos tecnolgicos que no van
a saber aprovechar adecuadamente. Para la consecucin de la ventaja competitiva es
necesario completar una serie de fases, partiendo de un primer movimiento inicial y
finalizando con la acomodacin del servicio, momento en el cual la ventaja competitiva
merma hasta desaparecer.
La duracin de la ventaja competitiva depender de una serie de circunstancias
como son la velocidad con la que la ventaja puede ser contrarrestada o copiada, la
velocidad con la que la tecnologa puede ser adquirida, etc. Mientras que, para algunos,
como Peter Keen, la ventaja competitiva puede y debe ser sostenible, para otros, la
ventaja actual no es duradera sino que es dinmica. Segn este ltimo punto de vista, la
empresa lder no ser aquella que mantenga por ms tiempo una ventaja competitiva,
sino que lo ser aquella que sea capaz de alcanzar ventajas dinmicas, de corta duracin,
con la mayor rapidez y eficiencia posibles.
Para definir sobre qu elementos deben actuar las iniciativas emprendedoras que
persigan el posicionamiento aventajado, la visin de los responsables de las acciones
estratgicas debe centrarse en los llamados generadores bsicos de los negocios,
aquellos aspectos rutinarios y cotidianos que pueden marcar las diferencias entre una
empresa y otra. Aplicando la infotecnologa desde este enfoque, y teniendo en cuenta
que la perspectiva del cliente es la primera y ms importante, una poltica de gestin de
la tecnologa debe acercar a la organizacin a las posiciones del liderato dentro del
mercado.
9. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS
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BIBLIOGRAFA
CRONIN, M. J. (1996): Global advantage on the Internet. Ed. Van Nostrand
Reinhold.
HERRING, J. P. (2000): Artculo Inteligencia Tecnolgica: Herramienta
tecnolgica como ventaja competitiva
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/plata/inteligencia.htm
KEEN, P. (1991): Construyendo el futuro, el poder de la tecnologa en el diseo
de la empresa, Ed. Serendip.
MAZA PEREDA, A. (1999): Artculo Cmo son sus ventajas estratgicas?
http://www.tecnorg.com.mx/articulos/ce4.html
SHAPIRO, C. ; VARIAN, H.R. (1999): Information Rules. Ed. Harvard
Business.
TAMAYO TORRES, I. (1999): Artculo La Direccin Estratgica en el mundo
de las Organizaciones No Lucrativas.
http://www.sector3.net/portal1/art_ignaciotorres.asp
TARGETT, D; GRIMSHAW, D. J. ; POWELL, P. (1999): IT in Business: A
managers casebook. Ed. Butterworth Heinemann
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GLOSARIO
Acomodacin: es la ltima de las etapas de la secuencia de obtencin de la
ventaja competitiva. En este punto, la iniciativa, que en su momento fue ventaja
competitiva, es fcilmente accesible y reproducible por los competidores ya que la base
tecnolgica necesaria ya est al alcance de todos.
Generadores bsicos: son todos aquellos elementos cotidianos que aparecen en
transacciones, relaciones con consumidores y proveedores, etc. Influyen en los costes de
la organizacin, en la calidad de sus productos y en la visin subjetiva que se forman los
consumidores respecto a la compaa.
Obsolescencia planeada: situacin en la que caen algunos productos o servicios
de una determinada compaa en el momento en que esta lanza al mercado nuevos
productos o servicios destinados, intencionadamente, a sustituir a los primeros
Ventaja competitiva: oportunidad perseguida por una empresa para obtener una
posicin destacada por encima de la competencia. Actualmente, nace de los esfuerzos
de aplicacin de los planes estratgicos y de la interaccin con el factor tecnolgico.
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