Pratique Du Lean

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mai 2010 5:41 17
Pratique
du lean
Rduire les pertes
en conception, production
et industrialisation
Coordonn par
Olivier FONTANILLE
ric CHASSENDE-BAROZ
Charles de CHEFFONTAINES
Olivier FRMY
Prface de Yasuhiko Izumimoto
9782100531783--Prel.fm Page II Dimanche, 16. mai 2010 5:41 17
Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-055073-9
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Table des matires
Prface
VII
Introduction
CHAPITRE 1 Principes du lean manufacturing
Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute
Concept de valeur ajoute au sens du lean
Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence

en production
Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie

de lentreprise
Autres grilles danalyse des pertes
15
Composantes du systme de production Toyota (TPS)
16
Engagement personnel
17
Amlioration continue par tous
17
Mthodologies fondamentales
18
Le juste temps
29
Qualit au poste et autonomation
35
Management participatif
36
III
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PRATIQUE DU LEAN
Conduire une dmarche lean

Deux approches et un seul fil rouge : la rduction du temps
de passage
Approche par chantiers
Approche projet dentreprise
Structure de support du projet
38
CHAPITRE 2 Rduire les pertes ds la conception
55
Chasser les pertes dans le processus de conception

Mthode projet
Pertes du projet
Visible planning
Utilisation du visible planning
Structure de perte : laquelle choisir ?
Standards
55
56
57
57
60
60
61
Notions de variety reduction program (VRP)

Origines de VRP
Indice de varit et impact sur les cots
Les cinq techniques de la VRP
62
62
63
64
Concevoir des produits transfrables : exemple de dlocalisation

positive
66
CHAPITRE 3 Lusine idale : anticiper llimination des pertes

en production ds la pr-tude des projets
dindustrialisation
69
Principes de la dmarche Usine Idale
69
Prparer lexcellence industrielle lean
70
Anticiper pour optimiser
72
Droulement mthodologique : une dmarche en cinq tapes

tape 1 Prparer et lancer
tape 2 tablir la matrice fonction/critres
tape 3 Identifier et hirarchiser les sujets
tape 4 Constituer et planifier les groupes de travail
tape 5 Suivre et jalonner
74
74
75
78
78
80
IV
38
41
50
53
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Dunod La photocopie non autorise est un dlit
TABLE DES MATIRES
Industrialisation et ordonnancement
Volumes et caractristiques des produits
Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication
Mise en adquation produit/process
Dfinition des lots et rcurrences
Standards de fonctionnement de lusine
80
82
83
85
85
86
Amliorations techniques (maintenabilit, fiabilit, SMED)

valuer les pertes actuelles
Exprimer le retour dexprience des mainteneurs
Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production
Prparer les check-lists de rception des quipements
86
87
87
89
89
CHAPITRE 4 Rduire les pertes de lusine : un mode

de management et des techniques damlioration
91
Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management

Management visuel des indicateurs sur la zone de travail
Mise sous contrle des muda
Adquation des frquences de contrle
92
93
94
95
Rduire les pertes de qualit

Pertes videntes et pertes caches
Pertes caches par absence de dclaration
Variabilit du process
Reprise, retouche
Qualit dans les oprations valeur ajoute
Pertes dans les oprations sans valeur ajoute
Pertes fournisseurs
98
98
99
100
101
101
110
113
Rduire les pertes de productivit de la main-duvre

Temps standard et temps pass
Dcomposition des pertes de temps de main-duvre directe
(MOD)
Observations continues et observations instantanes
Notions de MOST et de techniques dconomie de mouvements
Former les oprateurs au geste exact
116
116
118
120
127
133
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PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes de productivit de lquipement

Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS),
premier pilier de TPM
Automaintenance ou maintenance autonome
Rduire les pertes lies aux flux
136
148
158
Conclusion
173
Lexique
175
Bibliographie
187
Index
189
VI
135
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Prface
Lobjectif recherch par JMAC

MA/JMAC a t cr en 1942 au Japon, et notre premire socit
ltranger a t fonde Paris en 1984. Nous en ftons donc cette
anne le 25e anniversaire. Et lon peut dire que durant toute
cette priode, nous avons, au titre de consultant, accompagn avec
constance nos clients jusquau rsultat pour lequel ils nous avaient
mandat. Pour expliquer les raisons dune telle implication de la part
de JMAC, je voudrais ici vous rappeler quelques lments de notre
histoire.
En 1942, le ministre de lIndustrie de lpoque, M. Nobusuke Kishi,

contribua la fdration de la Japan Management Alliance (Nippon
Nritsu Rengkai), cre en 1927 et de la Japan Industrial Association
(Nippon Kgy Kykai) cre en 1931, en un seul organisme, sous
lappellation de Nippon Nritsu Kykai (JMA), dont il fut nomm
prsident dhonneur. La Nippon Nritsu Kykai a fait la synthse entre
la mthode amricaine dorganisation scientifique du travail, diffuse par
Taylor, et les principes de rationalisation et dorganisation industrielle
typiques du modle du capitalisme rhnan, pour crer une mthode
japonaise de management.
Le premier prsident de la Nippon Nritsu Kykai fut
M. Takuo God. Diplm en 1901 de luniversit de Tokyo, il
fut aussitt embauch par la marine impriale en tant quingnieur
militaire, et fut dtach dans le chantier naval britannique, auquel la
marine japonaise avait command la construction dun navire de guerre.
VII
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PRATIQUE DU LEAN
Il est fort possible que ce soit le premier ingnieur japonais avoir pu

observer et tudier les techniques de construction navale et la gestion
dun chantier. Il fut ensuite affect, pendant une vingtaine dannes,
des travaux pour la marine impriale et les forces navales et fut affect
au poste dattach naval dans des pays occidentaux pendant une dizaine
dannes, ce qui lui permit dtudier aussi bien les questions techniques
que de management. Pendant la Premire Guerre mondiale, il rsida
durant deux ans aux tats-Unis, dont il avait pris conscience de la puissance industrielle, puis aprs la guerre, il put observer les innovations
techniques, consquences de la guerre, et la reconstruction de lEurope.
Cest l quil prit conscience que la capacit de production tait un
lment crucial pour un pays et cest en 1921 quil introduisit la gestion
de la qualit dans larmement, avec lutilisation de gabarits, ainsi quune
mthode de gestion scientifique. Il tudia galement les raisons pour
lesquelles lAllemagne navait pas russi sa reconstruction dans les
annes 20, malgr lintroduction des mthodes dorganisation scientifique, et, prenant conscience que le comportement des employs, des
gestionnaires et des manageurs taient en cause, il en conclut que le
management ntait pas une simple affaire de systme et que ctaient
les hommes qui taient essentiels.
Dans son discours dintronisation, lors de la cration de la Nippon
Nritsu Kykai, le prsident God a insist sur la ncessit de dfinir
une gestion la japonaise. Aprs la guerre, lorsque lindustrie japonaise
dut se relever des consquences de lEmpire, et que se posa la question
de savoir si la JMA devait modifier son modle de management, celuici fut consolid et sexprima de manire plus concise, sous la forme des
trois piliers suivants, encore valides de nos jours :
un modle de management scientifique de culture japonaise ;
la pratique avant la thorie ;
la concentration sur les points essentiels.
Nous souhaitons contribuer lamlioration des rsultats des entreprises. Mais plus que la contribution une entreprise, cest au monde
industriel que nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer
la construction dune socit meilleure. Tel est lobjectif recherch par
JMAC.
VIII
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PRFACE
Les entreprises japonaises

face la stagnation conomique
Cest depuis la France que jobserve la crise conomique dont ltincelle

de dpart a t la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008.
Jentends souvent dire, dans le monde industriel ou commercial franais, quil y a certainement beaucoup de choses apprendre des entreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation conomique.
Depuis sa fondation, JMA sest fortement implique dans le dveloppement dun modle de management scientifique de culture japonaise, dpassant les diffrences culturelles ou les habitudes, pour
proposer une technique de gestion et dadministration universelle.
Sans entrer dans une dmonstration acadmique de ce que peuvent
apporter les entreprises japonaises, je voudrais voquer ce que nous
pouvons apporter aux entreprises franaises de par notre exprience
pratique acquise des entreprises japonaises confrontes la guerre
conomique.
Aprs lclatement de la bulle conomique du dbut des annes 90,
on a observ un ralentissement de la croissance conomique japonaise.
Puis, seul pays de lOCDE tre entr en dflation, le Japon a invitablement t confront la stagnation. La progression annuelle
moyenne du taux dinvestissement productif net tait de 8,4 %, entre
1980 et 1990, mais elle est tombe un niveau quasiment nul au cours
de la dcennie suivante. Tant que lconomie tait en croissance, les
entreprises investissaient dans les mmes proportions que la croissance
du march, elles maintenaient lemploi et continuaient crer des biens
et des services. Depuis que lconomie est entre dans une phase de
ralentissement, les entreprises se sont srieusement penches sur leur
avenir. Elles ont analys minutieusement leurs forces et ont canalis
avec rigueur leur activit. Le recentrage de leurs activits par les entreprises du secteur de production de matriel lectrique en est un bon
exemple. On a alors pu observer, dans un mme secteur, des concentrations industrielles dentreprises souhaitant dpasser la masse critique
dans leur activit commerciale ou de production. Cest ce qui sest aussi
produit dans le secteur primaire, les industries ptrolires, lindustrie de
la pte papier ou lindustrie sidrurgique, par exemple.
IX
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PRATIQUE DU LEAN
Si vous me demandez ce que, confrontes une conomie en stagnation, les entreprises japonaises sont susceptibles de vous apporter
comme exprience, je vous rpondrai simplement, que dans votre stratgie,
vous devez clairement distinguer, entre les diffrents secteurs, ceux dans lesquels
vous devez vous renforcer, et mettre en uvre rsolument cette stratgie en
impliquant lensemble de vos collaborateurs.
La littrature abonde dexemples que lon pourrait citer. Toutefois,
pour mieux vous faire apprhender les caractristiques des entreprises japonaises, je voudrais vous prsenter deux exemples, lun tir
dune grande entreprise, lautre dune PME, que nous pourrons analyser
ensemble.
Premier exemple : Shimano
La socit a t cre en 1921 par M. Shsabur Shimano, sous le nom de
Shimano Tekkosho. La socit fabrique et commercialise des pices pour
cycles, des articles de pche et autres pices forges froid, ainsi que des
pices et accessoires pour motoneiges. Depuis sa dcision dtre prsente
sur le march europen, aprs une premire apparition en 1965, loccasion du salon automobile de Milan, en Italie, sa renomme est devenue
internationale et aujourdhui, elle se partage avec litalien Campagnolo le
march des pices dtaches de haut de gamme pour cycles. En dcembre 2008, son chiffre daffaires atteignait 235,142 milliards de yens (dont
79,1 % dans le domaine du cycle), avec un effectif de 9 610 personnes en
fin dexercice.
Je vais vous prsenter partiellement une tude sur le management la japonaise qui explique la russite de Shimano et pourquoi sa profitabilit (ROE)
a largement dpass la moyenne des entreprises japonaises mme pendant
la priode de stagnation de lconomie japonaise. Dans sa thorie portant
sur la gestion de la production, quil tudie depuis longtemps, le professeur
Takahiro Fujimoto, de luniversit de Tokyo, fait le lien entre la capacit
organisationnelle et larchitecture du produit quil classe en architecture
intgrale et architecture modulaire. Dans le mode darchitecture intgrale,
les relations entre les fonctionnalits dun produit et son architecture sont
complexes et, dans la phase de conception, on se doit de procder des
ajustements rciproques prcis des pices et des interfaces qui, sils ne sont
pas effectus pour chaque produit, ne permettent pas datteindre les performances globales du produit. Dans le mode darchitecture modulaire, les
pices et leurs fonctionnalits correspondent parfaitement et comme les
interfaces sont standardises, elles peuvent tre conues lavance et leur
assemblage permet alors dobtenir des produits de qualit.
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PRFACE
Cest en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des systmes de

composants intgrs . La partie motrice dun cycle nest pas un simple
assemblement de pices mais bien un assemblage de composants ayant des
fonctions complmentaires. On peut alors concentrer la conception et
lassemblage sur les fonctions et les performances dun systme complet
constitu partir dune bote de vitesse, dun levier de vitesse et de freins, et
sur lintgration des pices les unes par rapport aux autres. Derrire cette
russite dans la fabrication de composants et la grande confiance que
Shimano a su dvelopper chez les fabricants de cycles du monde entier, se
trouve cette innovation scientifique japonaise caractristique, qui a su
transformer larchitecture modulaire classique de production de pices en
une architecture intgrale proposant des systmes complets, comme nous
venons de le voir.
Le professeur Fujimoto a simplifi le propos et propose sa thorie des forces
de lindustrie japonaise fondes sur leurs capacits organisationnelles de
type intgr .
Sans trop vouloir simplifier, le point fort de nombreuses entreprises japonaises daprs-guerre est leur capacit dintgration, que lon retrouve dans
les petits ajustements rciproques au niveau de la conception des pices, de
la portabilit entre dveloppement et production, la gestion cohrente
des procds de production et la densit de la communication sur les
sites. En arrire-plan on dcouvre, notamment dans les grandes entreprises japonaises daprs guerre, un emploi vie et des relations
commerciales sur le long terme. En effet, la fin de la guerre, pour russir
sa croissance dans un contexte de pnurie dhommes, de ressources et
dargent, il leur a donc t indispensable de prendre soin de leur personnel
et de leurs sous-traitants. Lemploi vie et les relations commerciales sur le
long terme taient un choix conomique rationnel dans les circonstances de
lpoque et la mise en place dune organisation de type intgral en tait
laboutissement naturel. Cette force est donc le rsultat de lhistoire.
Sans que cette analogie apparaisse formellement chez Shimano, il est
certain que les caractristiques de systme intgral typiques des relations
humaines lintrieur des entreprises japonaises et entre les entreprises
elles-mmes ont fortement contribu construire ce modle de dveloppement des produits. Il y a bien chez Shimano un parallle entre la stratgie
produit et le modle de management, qui tous les deux sont construits sur
le modle du systme intgr. Lorsquils participaient des courses cyclistes, les fous de vlo qui travaillaient chez Shimano taient assurs que leurs
frais de dplacement seraient pris en charge par lentreprise, quils taient
encourags venir travailler bicyclette et quils taient assurs de pouvoir
prendre un bain, pour se dbarrasser de la sueur du transport, dans la salle
XI
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PRATIQUE DU LEAN
de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture dentreprise, Shimano

est une entreprise fascinante pour un passionn de vlo qui cherche
travailler dans ce milieu.
Second exemple : Nabeya Bi-Tech
Cre en 1560, cette illustre fonderie, clbre pour ses bouilloires pour le
th senrikyu , fabrique, dveloppe et commercialise des poulies pour
courroies trapzodales, de la visserie spciale, des paliers miniatures de
prcision, des pices dtaches pour appareils de prcision, transmission,
contrle et positionnement. Lentreprise emploie aujourdhui 410 personnes et a un chiffre daffaires de 8,01 milliards de yens, alors quen 1972,
lorsque M. Taichi Okamoto a t embauch par Nabeya Kogy (devenue
Nabeya Bi-Tech), leffectif tait d peine 90 employs. Ancien de Mitsui
Bussan, M. Okamoto a t nomm directeur gnral en 1980 et prsident
en 2007. En 2006, lentreprise a t slectionne par le Secrtariat aux petites et moyennes entreprises du ministre de lIndustrie et de lconomie,
comme lune des 300 PME du secteur industriel qui prparent le Japon de
demain , et il se dit que les demandes de visites se sont envoles.
Lorsquil a t embauch, le prsident Okamoto a expliqu au personnel
quil fallait augmenter la productivit. Lun des ouvriers lui aurait alors dit :
Je suis entr dans cette entreprise car je ne suis pas intelligent et je ne sais
pas crire. Et pourtant vous prtendez me faire crire ! Le contexte ntait
pas propice une amlioration des performances ni de la productivit.
Alors la premire action entreprise par M. Okamoto fut de parcourir les
ateliers, le sourire aux lvres . Parcourant les ateliers, il allait vers les
ouvriers pour les saluer. Il apprit les noms de tout le personnel, et la composition de leurs familles. Il parcourait lusine, sadressant chacun, senqurant de sa famille et de ses proches, dans des conversations lgres. Ce
faisant, mme les ouvriers les plus opposs une amlioration de la productivit sont devenus souriants. Ils le saluaient aussi en retour. Ctait un
premier pas. Dans ltape suivante, M. Okamoto proposa dembellir les
toilettes . Puis dembellir la cantine . Puis dembellir les tenues . Mais
il ne leur a jamais dit faites-le . Le sourire aux lvres, il parcourait les
ateliers rptant faisons-le ! Le message fit effet sur une puis deux
personnes qui commencrent embellir les ateliers, puis le rangement
suivit. Ce fut ensuite le tour de la productivit.
La socit Nabeya Bi-Tech est connue pour viter la concurrence sur les
prix, pour se spcialiser dans la fabrication de trs faibles quantits de
pices trs varies : production en faible quantit, livre le jour mme.
Cest le concept du bar sushi : travailler sans gchis, rpondre rapidement
XII
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PRFACE
aux desiderata des clients, apprendre, comme dans un bar sushi, livrer
mme une seule pice. Le concept de bar sushi est dailleurs une
marque dpose par Nabeya Bi-Tech.
Cela a t rendu possible par la mise en place dun systme de production

adapt et par la formation du personnel. Le systme tant difficile imiter
par les autres entreprises, elle devint leader dans son secteur. Alors quil y
avait douze entreprises dans le mme secteur dactivit, elles ne sont plus
aujourdhui que deux. linverse de ses concurrents, cest bien sa personnalit qui lui a permis de se retrouver dans cette situation mais non pas sa
volont de battre les autres.
Ce nest que parce que chacun tait heureux dans son travail que le march
a rpondu favorablement. Pour travailler avec plaisir, il est important de
comprendre pourquoi on fait un tel travail. Dans de nombreuses entreprises manufacturires, on explique, laide dun manuel, comment
faire , alors que chez Nabeya Bi-Tech, on explique pourquoi . Si
lon comprend le pourquoi, on prend conscience du lien quil peut y avoir
entre son travail et le monde extrieur. Lorsque le pourquoi est bien clair, il
devient facile de travailler agrablement. Cest ce qui a permis de faire la
diffrence avec les autres entreprises.
Dans leur livre Tout est dans lexcution, Larry Bossidy et Ram Charan
insistent sur le fait que l excution est un processus organis dans
lequel on narrte pas de discuter sur la manire et la finalit, de poser
des questions, dassurer le suivi et de distribuer des responsabilits. Si
jai voulu vous prsenter cet exemple de la socit Nabeya Bi-Tech, cest
que je pense quil est difficile de trouver la bonne rponse, que la ralisation est plus difficile que lexplication et que ce nest que par la pratique et dans son contexte quune entreprise peut amliorer ses
performances. M. Okamoto a tabli sa propre mthode daction en
tenant compte de son propre contexte, et, mme sil a pu vous sembler
quil prenait un dtour, il avait la volont de russir.
Comme je le disais en prambule, pour illustrer ce que vous pourriez
apprendre de lexprience des entreprises japonaises qui ont t
confrontes la stagnation conomique, je vous rpondrais simplement
dans votre stratgie, vous devez clairement distinguer entre les secteurs dans
lesquels vous devez vous renforcer et les autres, et mettre rsolument votre
stratgie en application. Shimano est un exemple de stratgie trs focalise qui trouve son cho aussi bien dans le dveloppement produit que
dans le mode de management, sur le modle de lintgration systme.
Nabeya Bi-Tech est un exemple de dploiement dtermin, appliqu
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PRATIQUE DU LEAN
lensemble de lentreprise et qui passe essentiellement par la formation

du personnel et par sa motivation positive sur le terrain.
Passerelle entre le terrain

et la direction gnrale
Nous nous basons sur les faits. Nous effectuons trs souvent des
diagnostics in situ dans tous les domaines dactivit, process de fabrication en usine, changes de donnes dans les services de dveloppement
ou les centres de recherche, gestion par les services logistiques des
produits finis ou semi-finis, rle des services dachat et leur organisation, conditions daccueil de la clientle dans les points de vente, et
bien dautres, et cela peut nous prendre de un jour, dans le meilleur des
cas, plusieurs semaines. Pour ce faire, les consultants utilisent de
nombreux outils et mthodes danalyse ; mais pour nous, une analyse
qui ne serait pas fonde sur les faits nest pas digne de ce nom. Nos
consultants sont confronts de nombreuses circonstances mais sont
forms tre attentifs aux faits qui se rptent et veulent dire quelque
chose. La premire phase consiste comprendre les principes du
process, couter le rapport sur la situation ou lexpos du problme,
laborer une premire hypothse, puis vrifier lhypothse mise.
Mais la comprhension des faits nest pas chose facile. Si lobservation permet dapprhender certains faits, le questionnement des oprateurs confronts la rptition des faits, lanalyse des relevs, ou mme
des mesures selon nos propres critres, peuvent savrer utiles. Sans la
collaboration du personnel des ateliers, les faits ne peuvent pas tre
collects. Cest la raison pour laquelle tous nos consultants sont des
gens qui savent se faire apprcier dans les ateliers.
Une fois les faits collects, nous pouvons tablir des hypothses sur
les problmes, sur les causes probables et sur les solutions possibles que
nous allons vrifier une une. Sur la base des hypothses valides, nous
faisons des propositions aux ateliers sur le mode nous pourrions
essayer cette solution et il arrive que cela suffise. Lorsquil sagit dune
amlioration majeure de productivit, nous avons gnralement besoin
du soutien des cadres suprieurs, voire de la direction gnrale.
XIV
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PRFACE
On constate souvent une distance importante entre les ateliers et la

direction gnrale. En pratique, lorsque nous interrogeons le personnel
des ateliers, il ressort que la politique de la direction gnrale nest pas
parfaitement assimile et aussi que lencadrement suprieur manque
dune vision prcise de la situation dans les ateliers. Dans un sens, notre
collecte des faits fait appel notre capacit danalyse et notre sociabilit.
Nous y ajoutons le facteur temps pour nous permettre de les organiser
et den tirer une conclusion. La collecte des faits, leur structuration et
leur analyse constituent un squelette fragile, tout cela ncessite temps,
efforts et persvrance. Si la direction gnrale, consciente de lenjeu et
des problmes, de leur importance et de lurgence, dcide quil sagit
dune priorit, elle peut, sur place, juger de la situation et prendre, au
bon moment, les dcisions ncessaires.
On peut dire que du point de vue de la direction gnrale, notre rle

est dapprhender la situation dans les ateliers et de la structurer de sorte
de lui apporter une aide lors de sa prise de dcision. Quant au sens de
notre prsence pour le personnel des ateliers, nous sommes ceux qui
connaissent bien les outils, ceux qui sont capables de comprendre le
ct positif des ateliers, ceux qui peuvent expliquer simplement la politique de la direction gnrale, et qui, se mettant la porte du personnel des ateliers, peuvent aider progresser. Que ce soit du point de vue
de la direction gnrale ou de celui des ateliers, nous avons toujours
pour souci dtre des assistants pour lexcution de la stratgie.
Ce nest pas notre seule prsence dans les ateliers ou aux cts de la
direction gnrale qui permet de rsoudre les problmes de nos clients.
Cest notre implication totale dans la collecte des faits, limplication de
la direction gnrale, les initiatives et laide de lorganisation dans une
volont de trouver une solution qui permettent de rsoudre les problmes. Cest cette vision de notre rle qui nous laisse penser que nous
sommes une passerelle entre les ateliers et la direction gnrale.
Assistants dans lexcution de la stratgie

Je viens de vous rappeler les circonstances dans lesquelles avait t cre
et comment stait dveloppe la Nippon Nritsu Kykai/JMAC et le
rle que nous souhaitions jouer dans la socit. Pour continuer, je vous
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PRATIQUE DU LEAN
ai prsent deux entreprises reprsentatives des qualits des entreprises

japonaises comme nous les aimons. Nous sommes convaincu que pour
surmonter la crise conomique dune gravit qui narrive quune fois par
sicle, et se placer dans le peloton de tte de la nouvelle re, la direction
gnrale des entreprises ne devra faire quun avec son personnel, et je
vous ai prsent la manire dont JMAC intervenait pour faciliter la
transmission des constats de terrain et des messages de la direction.
Pour terminer, je souhaiterais vous expliquer comment JMAC peut
vous assister dans lexcution de votre projet et vous permettre ainsi de
prtendre une prosprit continue pour lensemble de lentreprise.
Je vous ai dit que la leon que vous pourriez tirer de lexprience des
entreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation de lconomie tait que dans votre stratgie, vous deviez distinguer clairement les
secteurs dans lesquels vous devez vous renforcer des autres, et mettre rsolument en uvre votre stratgie en impliquant lensemble de vos collaborateurs.
Ce sont les trois principes de management du groupe Nippon Nritsu
Kykai/JMAC dj voqus plus haut :
un modle de management scientifique de culture japonaise ;
la pratique avant la thorie ;
la concentration sur les points essentiels.
Cest sur la base de ces trois points que je voudrais vous parler de
notre rle dassistant dexcution de la stratgie.
Bien quil sagisse dun concept n au Japon mais de porte universelle , lorsquon veut lappliquer en France, si la mthode reste japonaise, jinsiste sur le fait que le style doit tre francis. Il ne sagit en effet
nullement de se contenter dappliquer en France une pratique dveloppe dans une usine japonaise, den rdiger un manuel et dexpliquer
comment . En effet, sans expliquer par le dtail les raisons, lobjectif,
le contexte (pourquoi) dune application dans une usine japonaise, la
solution nest pas transposable dans une usine franaise. Si, par exemple, on constate une salissure du sol, il ne suffit pas de donner lordre de
la nettoyer, ce ne serait quune solution temporaire. Ce nest quen
rendant automatique (habituel) le nettoyage des salissures et en faisant
comprendre que cette action apporte une amlioration de la qualit aux
produits fabriqus quelle sera prennise. Mme si lon comprend le
pourquoi , ce nest pas ncessairement la solution japonaise quil
XVI
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PRFACE
faudra appliquer mais bien plutt une mthode la franaise, plus

facile mettre en application et qui motivera lintrt des Franais.
Le deuxime principe, la pratique avant la thorie , est peut-tre,
des trois principes de management de JMAC, celui qui est le plus
profondment enracin dans notre culture. Notre travail ne consiste pas
seulement montrer nos clients ce quil faudrait faire. Nous devons
atteindre avec notre client lobjectif fix conjointement avec la direction
gnrale. Nous avons pour rle dexpliquer les raisons des orientations
choisies, de faire comprendre au personnel des ateliers les raisons des
niveaux dobjectifs fixs et leur faire appliquer les mthodes retenues
afin de les motiver et les aider atteindre lobjectif fix. Ce nest pas
JMAC qui agit : nous avons un rle de facilitateur pour aider le personnel des ateliers de nos clients agir. Lexpression correcte pour qualifier
notre intervention est de dire que nous les assistons.
Le troisime principe, se proccuper des priorits , signifie que
dans ltablissement de la stratgie pour atteindre lobjectif fix avec les
moyens limits disposition, il est prfrable de se proccuper de
rechercher ce qui est laisser de ct plutt que de ce que lon doit faire.
Lorsque lon tudie les possibilits de diversification, il nest pas question de vouloir plaire tout le monde, mais de dfinir le secteur dans
lequel nous allons pouvoir exploiter le plus efficacement possible nos
propres ressources managriales, ou, lorsque lon est amen rduire les
cots, prendre les dcisions relatives limportance des conomies en
fonction de leur importance et de leur urgence et non pas appliquer un
mme ratio de rduction quel que soit le domaine. Si lon veut exploiter
efficacement les ressources managriales, il est capital dtre clair sur ce
qui est laisser de ct.
Dans les chapitres suivants, nous allons vous prsenter les mthodes
propres JMAC pour rsoudre les problmes dans des domaines aussi
divers que la production, lindustrialisation ou la recherche et dveloppement, par exemple, qui sont autant de solutions susceptibles de vous
aider rsoudre vos propres problmes, dployer dans le cadre dune
stratgie dentreprise construite et rflchie.
Yasuhiko Izumimoto, prsident de JMAC France.
XVII
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9782100531783-livre.fm Page 1 Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12
Introduction
Faites-le vous-mme !
il fallait trouver un leitmotiv pour rythmer la progression dune
quipe dans un programme lean, on pourrait imaginer divers
slogans, faisant tous appel des notions de performance, dans un
cadre smantique sportif ou comptitif, comme la rapidit, la flexibilit,
lagilit Bien entendu, cest cela que sert le lean : tre plus performant, rpondre plus vite au client, fabriquer moins cher, sadapter plus
vite. Il y a pourtant plus important : laction, elle-mme. On n est
pas lean, mais on fait du lean.
Faites vous-mme les premiers pas. Bien des industriels se posent
cette question : Jai bien compris les concepts, je sais o je veux aller,
par o dois-je commencer concrtement, dans mon atelier ? Peu
importe commencez ! Un programme lean, cest une srie de transformations des flux, des conditions techniques de production et des
pratiques de management. Le vrai point de dpart de ce programme,
cest lorsque le chef (le directeur dusine, le directeur des oprations)
commence lui-mme appliquer les principes du lean, donner lexemple et dmontrer son leadership pour amorcer les transformations
ncessaires.
Faites-le vous-mme , parce que le chemin ou le voyage lean dj
dcrit par dautres ouvrages sur le sujet concrtise ses tapes par une
progression de la comprhension la fois des problmatiques propres
votre usine et des rponses prformates que le systme lean peut y
apporter. Faites, participez, prenez votre part des activits et des chantiers,
PRATIQUE DU LEAN
pour dvelopper une comprhension physique des sujets traits et pour

faire voluer votre propre vision de ce qui doit devenir possible.
Faites-le vous-mme , cest aussi le conseil donn par les ingnieurs Toyota au Japon, lorsque nous accompagnons des industriels
franais dans le centre de formation au Toyota Production System
(TPS ou systme de production Toyota) de lusine Gifu-Shata. Cest
lesprit du Kaizen : si je le fais moi-mme, la solution sera mieux
adapte, plus simple et moins coteuse. Les sensei de Gifu-Shata
nous expliquent ainsi modestement comment ils ont rsolu des problmes qui semblent, de lextrieur, tre dune complexit insurmontable :
Nous nous sommes runis trois ou quatre avec un producteur, un
mthodiste et un collgue dessinateur, nous nous sommes dit que a
ntait finalement pas si compliqu, et nous lavons donc fait nousmmes
Faites-le vous-mme enfin, parce quil ny a pas dautre moyen
pour apprendre voir les pertes de lorganisation industrielle dans
laquelle vous travaillez. Commencez voir et traiter les pertes et
les dysfonctionnements avec lesquels on a pris lhabitude de vivre
(ventuellement devant lesquels on dtourne la tte pour ne plus les
voir).
Rduisez les pertes

sur lensemble du processus principal :
concevoir, industrialiser, produire, distribuer
Lorsquon parle de lean manufacturing, il faut envisager lensemble du
processus industriel, et pas seulement la production elle-mme, ou ce
quil est convenu dappeler la supply chain . Cest ce que les Japonais
expriment dsormais en sous-entendant dans le terme monodzukuri
(production) lensemble des activits de dveloppement, de marketing
technique, de fabrication bien entendu, et de logistique.
Si le lean, cest la chasse aux pertes, alors cette chasse a pour terrain
lensemble des activits de lentreprise. On sintressera autant la
productivit intrinsque des divers services qu ce quils peuvent
apporter la productivit des autres dpartements. Cest parce quun
INTRODUCTION
produit est conu pour tre lean manufacturable quon pourra

ensuite lindustrialiser avec des flux physiques courts, des capabilits
process leves, et une varit des composants matrise.
Cest aussi parce quon lie troitement les objectifs des commerciaux
avec ce que lusine sait faire (au sens de la rgularit de la charge de
travail et du respect des proportions entre rfrences) quon autorise
cette dernire travailler dans des conditions optimales pour le plus
gros de son activit, et donc tre ultra-flexible pour rpondre aux
vnements inattendus.
Allez sur le gemba
Le gemba , le terrain , cest l o les choses se passent. Cest, en

fonction du primtre observ, chez le client, chez le distributeur, dans
lusine et devant la machine, ou dans le bureau dune quipe de concepteurs. Aller sur le gemba, cest donc dabord sinvestir personnellement
pour observer et comprendre. Cest aussi apprendre voir des pertes
devant lesquelles on a pris lhabitude de passer sans sarrter.
Prenons nouveau lexemple des cadres de Gifu-Shata : ils passent
rellement le plus gros de leur journe de travail auprs des lignes
de fabrication. Les deux quarts de production sont espacs dune
heure, temps qui sert soit au rattrapage des retards, soit la maintenance des quipements, soit aux runions, de telle sorte que les quipes
indirectes et les chefs soient totalement disponibles lorsque les lignes
produisent.
Utilisez des mthodes structures

et intgrez-les aux pratiques du management
Faites-le vous-mme, sur le terrain, sur lensemble des activits de
lentreprise mais pas nimporte comment. Pour transformer loutil de
travail ou les modes de fonctionnement dans lentreprise, il faut accompagner les collaborateurs, cest--dire convaincre, communiquer,
PRATIQUE DU LEAN
former, dmontrer. Lintrt dutiliser des dmarches formalises est de

fournir les rponses cette exigence daccompagnement :
Elles permettent de jalonner les activits damlioration et de construire
une vision de leur succession et de lvolution des modes de fonctionnement.
Elles contiennent leur propre pdagogie.
La plupart sont fondes sur la pratique concrte, physique,
gemba et provoquent une appropriation du problme trait par
les participants.
Enfin, elles proposent une logique qui permet dobtenir un rsultat
concret lorsquon la respecte !
Par ailleurs, lorsque la transformation est termine, lusine rimplante, le single minute exchange of die (SMED) appliqu, lautomaintenance pratique le principal critre de maintien dans le
temps, cest la systmatisation et lengagement de la hirarchie faire
fonctionner les nouvelles faons de faire. Les indicateurs du tableau de
bord doivent changer. La liste des questions systmatiques abordes aux
runions oprationnelles doit voluer. Les rsultats des relevs supplmentaires doivent tre rellement exploits et suivis dactions. La
prsence de la hirarchie sur le terrain doit tre visible, et organise
autour des dmarches formelles qui ont permis denvisager un nouveau
niveau de performance.
Le propos de cet ouvrage est de dcrire par lexemple concret les
formes que prend la chasse aux pertes sur lensemble du processus
industriel. Il propose au lecteur un vademecum qui lui permettra de
trouver les bonnes pistes de la rduction des pertes industrielles, quil
soit ingnieur en conception, responsable du choix des quipements et
de lindustrialisation, ou directeur de production.
Aprs un rappel des diffrentes grilles de lectures de ce que sont les
pertes de lorganisation industrielle, notre ouvrage proposera une
rponse pratique et mthodique aux questions types que se posent habituellement les ingnieurs de conception, dindustrialisation et de
production pour amliorer la performance de leur entreprise :
Comment concevoir des produits et des process compatibles avec les
exigences du lean manufacturing ?
INTRODUCTION
Comment dfinir, acheter et dmarrer des installations capacitaires

en garantissant la meilleure adquation entre le besoin du march et
le cot du projet ?
Comment exploiter un atelier au mieux ? Rduire les rebuts ?
Amliorer la productivit de la main-duvre directe ? Amliorer la
productivit des quipements ? Rduire les stocks ?
CHAPITRE 1
Principes
du lean manufacturing
ans cette premire partie, nous allons dcrire les principes thoriques fondamentaux dun systme lean (rduction des pertes de
non-valeur ajoute, rgles et mthodologies principales) et nous
illustrerons notre propos par lexemple du systme de production
Toyota (TPS).
Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute

Lusine lean, cest celle qui, de la conception la distribution, organise
la rduction systmatique des pertes de productivit. La rduction des
pertes traite de la totalit du processus industriel et de la totalit des
pertes. La notion de systme sous-entend que les rgles de lorganisation ont t dcrites et que les indicateurs de lentreprise, aussi bien
que les pratiques du management, permettent de les faire suivre deffet,
cest--dire de faire vivre concrtement la rduction des pertes de
productivit.
PRATIQUE DU LEAN
Concept de valeur ajoute au sens du lean

La notion de perte sentend par opposition la notion de valeur ajoute, quil est aussi ncessaire de dfinir comme un rfrentiel positif
pour lamlioration des oprations. La dfinition la plus rigoureuse de
la valeur du produit ou du service de lentreprise, cest celle qui est
fixe par le client. Pour chaque activit de lentreprise, lexercice de
remise en cause et de recherche de la meilleure solution commencera
donc par cette question : Le client est-il prt payer pour ce que nous
dpensons ? Il faudra donc aller plus loin que ce quoi aboutit gnralement la mise en adquation des cots de production par lintermdiaire de lanalyse de la valeur sur les fonctions du produit.
Le mode de pense lean propose dorganiser cette rflexion sur la
rduction des pertes et llimination des oprations sans valeur ajoute
en dfinissant des catgories de pertes de lorganisation industrielle : les
muri, mura, muda, que nous dcrivons plus loin.
Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence

en production
Aprs lintgration de la maintenance aux quipes de producteurs, ou
llargissement des responsabilits des responsables dunits de production aux mthodes industrielles, lentreprise lean tend de plus en plus
une intgration fonctionnelle globale : le concept de production
englobe jusquaux fonctions dindustrialisation, et pourquoi pas les
quipes de dveloppement du produit. Cest ce que les Japonais proposent
aujourdhui de comprendre sous le terme de monozukuri .
Chaque entreprise doit trouver son propre quilibre entre lintgration fonctionnelle (qui organise les quipes autour des processus et non
des fonctions classiques de lentreprise) et lefficacit locale des quipes
(plus simple apprhender dans une organisation en silo ). Le principal, lorsquon souhaite appliquer ce concept de monozukuri, nest pas
de calquer un modle dorganigramme, mais bien de traduire dans les
pratiques et de systmatiser les interactions indispensables entre les
fonctions. Pour quun nouveau produit soit lean manufacturable , ou
quune nouvelle ligne de production intgre ds le dpart les exigences
de flexibilit (par exemple), ou encore que les quipes de production
PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING
structurent leurs analyses de pertes pour les rendre utilisables par les
concepteurs et dveloppeurs, il faudra avoir dcrit le processus industriel, et le contenu de ses jalons dans un langage partag, et en avoir
tabli les standards de fonctionnement.
La rduction des pertes est donc une activit de toutes les fonctions
de lentreprise, et, au-del de ce caractre universel, cest une activit
transversale, puisquelle va imposer de sintresser lensemble des
processus de lentreprise.
Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie

de lentreprise
Le concept de rduction des pertes dans lentreprise traditionnelle est

en gnral (quand tout va bien !) focalis sur le gnrateur de cots
principal. Lorsque limpact du cot de la main-duvre est prpondrant, on y mesure avec prcision des temps gammes, une productivit
directe (ou efficience main-duvre), des temps improductifs, etc. ; et
lorsque linvestissement capacitaire est tel que lusine nest rentable que
si les machines tournent en permanence, on mesurera avec autant
dattachement les performances des quipements par lintermdiaire du
TRS (taux de rendement synthtique).
Il nest pas rare que lune et lautre de ces usines, celle qui mesure la
productivit de la main-duvre et celle qui mesure la productivit de
la machine, fassent limpasse sur des indicateurs de performance pourtant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de service
(proportion des commandes livres compltes date), et le temps de
passage (temps qui scoule pour la matire le long du processus de
fabrication). Sans oublier pour autant les indicateurs classiques , qui
sont en gnral le fruit dune analyse de contrle de gestion (la mainduvre reprsente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la
productivit des oprateurs), lusine lean va devoir sappliquer dautres
faons de mesurer la performance.
Avant de parler aux quipes des nouveaux indicateurs eux-mmes, il
est ncessaire dexprimer qualitativement, par des concepts simples, ce
quoi on va dsormais sintresser. Ltape pdagogique qui consiste
traduire par des exemples concrets les concepts de pertes est donc
primordiale. Elle sert ouvrir les yeux et les esprits, et aussi mettre des
PRATIQUE DU LEAN
mots (et donc engager le dbut dune rflexion) sur des dsagrments
quotidiens jamais dcrits et jamais traits. Cest cela que servent les
concepts de mura, muri, et muda : largir le spectre des pertes bien audel de ce quon a lhabitude de mesurer et de corriger dans lentreprise
traditionnelle.
Les 7 muda
Les muda dcrivent une classification des pertes de lorganisation

industrielle. Une remarque pralable est ncessaire : cette classification
ne prtend pas lexhaustivit. Les frontires entre les muda sont
parfois floues. Il peut exister dautres pertes que les 7 muda habituellement dcrites lorsquon parle du systme de production Toyota.
Toutefois, mme si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris
lhabitude de lutiliser comme grille de lecture pour organiser les analyses
et comme trame pdagogique pour faire changer de lunettes aux
managers oprationnels.
Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes dallongement du temps de passage En pratique, il est presque toujours
quivalent de chercher rduire le temps de passage que de chercher
rduire les pertes. Cest pour cette raison que lorsque nous parlons
de programme damlioration lean, nous prfrons souvent en axer
la communication sur cette rduction du lead time plutt que sur
la rduction des gaspillages ou lamlioration de la productivit, qui
constituent des sources de slogans peut-tre moins fdrateurs et plus
restrictifs quant aux gains recherchs.
Surproduction
On considre comme perdues toutes les ressources qui ont t affectes
une production non vendue. La matire, la main-duvre, lusure des
quipements, lnergie et les consommables ne doivent pas tre engags
pour autre chose que ce que le client est prt acheter. Tout ce qui est
produit en avance constitue un gaspillage. On peut dailleurs mesurer
concrtement cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement),
puisquelle fait appel la trsorerie de lentreprise en avance de phase
sur ce que le client va payer.
Cette notion de surproduction, lorsquon la prend en compte pour
les calculs dordonnancement, met mal les pratiques classiques de
dimensionnement des lots par la trs acadmique formule de Wilson .
10
Celle-ci permet destimer une quantit de lancement dite conomique en cherchant lquilibre entre les cots de lancement du lot et les
cots de stockage. Cette formule pose deux problmes principaux au
logisticien et lordonnanceur :
Dune part, la notion de cot de stockage nest juste que si on prend
en compte un ensemble de dpenses indirectes difficiles valuer
(lobsolescence, le cot supplmentaire de traitement de la nonqualit dans des grands lots, les cots de manutention issus des surstockages, le cot financier de la trsorerie mobilise pour stocker).
Les habitus de ces calculs complets prennent souvent un forfait
pour tous ces lments et considrent que le stock cote chaque
anne un tiers de sa valeur.
Dautre part, la formule de Wilson ne tient compte que des cots
et amne donc dfinir des lots sans tenir compte de la demande et
donc tenir des stocks et en-cours avals supplmentaires pour
synchroniser lusine et son client.
Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la rduction

des tailles de lots, qui est la rponse dynamique la perte par surproduction.
Matriser la surproduction commence par le choix des bons indicateurs de productivit. Si lindicateur defficacit de la main-duvre
prend en compte les quantits produites au-del du besoin du client, il
induit alors une mauvaise comprhension de ce quest la performance
de lentreprise, puisquil va pousser produire trop pour mieux occuper
la main-duvre.
Non-qualit
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualit, mais aussi les
retouches, ainsi que lensemble des activits de traitement des rclamations, comme celles danalyse et de traitement des dfauts internes.
La non-qualit peut tre considre comme la plus grave de toutes les
pertes :
au minimum, elle double le cot de la pice (la pice jete doit tre
remplace) ;
elle dgrade limage de lentreprise chez le client ;
elle dtourne les quipes de techniciens des activits de dveloppement sur des activits de rparation .
11
PRATIQUE DU LEAN
Transports
On considre comme une perte lensemble des mouvements internes
lusine, entre les postes de travail ou entre les diffrents ateliers. Lors
dun chantier damlioration lean, les distances seront donc un indicateur spcifique mettre en place pour valuer les diffrentes solutions.
De mme, on sattachera rduire le nombre de fois o loprateur
prend ou pose une pice, qui sont autant de gestes sans valeur
ajoute pour la main-duvre directe.
Mouvements inutiles
Les mouvements inutiles sont de la mme nature que les transports : ils
trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans
cette catgorie tous les mouvements et les gestes de loprateur sur son
poste. De mme, on peut considrer comme mouvements inutiles tous
les dplacements excessifs de la machine (courses dapproche, vitesses
trop lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les
pertes par mouvements inutiles est parfois difficile faire. Tout dpend
de la loupe choisie pour analyser les activits. De faon gnrale, si
on cherche rduire des temps indirects ou des en-cours intermdiaires,
on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche rduire des temps de main-duvre directe, on dcortiquera les
mouvements de loprateur pour y chasser les mouvements inutiles.
Les techniques classiques des mthodistes pour dterminer les temps
standard (en particulier le MOST) sont bien adaptes la rduction des
mouvements inutiles.
Chacun de ces mouvements peut tre analys et trait par lamlioration de lergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des
pices), mouvements des jambes par le rapprochement des machines,
etc.
Process et mthodes inadapts
Rduire cette perte des process et mthodes inadapts fait appel aux
techniques classiques de lingnieur des mthodes industrielles : analyse
de la valeur et adaptation de la gamme de fabrication, rduction des
cots de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre dun projet lean,
on appuiera tout particulirement sur la notion de standardisation des
oprations. Lorsque la bonne mthode utilisant la technologie jour
et adapte lopration ou au cot attendu est dtermine, il faut faire
12
un effort supplmentaire de description du geste de loprateur et de

formation, qui permette dassurer que tout le monde pratique de la
mme faon.
Stocks
Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que
tous les en-cours et stocks de produits finis doivent tendre vers zro quel
que soit le type dindustrie, mais bien pour rappeler que chaque encours et chaque stock doivent rpondre des conditions strictes : dune
part, dfinis par une quantit minimum, une quantit maximum, ainsi
que des rgles de dclenchement et de rvision systmatique rgulire et
dautre part, faisant lobjet dun plan daction de rduction traiter
parmi les sujets damlioration continue.
Un stock a une fonction de lissage des alas de fabrication ou de
consommation (variabilit de la demande, pannes machine, indisponibilit des pices de rechange), ou encore une fonction de gestion
dune complexit de fabrication (temps de changement de srie,
difficult dappairage de deux pices dans un montage, etc.). Inscrire
la rduction des stocks dans les objectifs damlioration continue, cest
se forcer travailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les difficults elles-mmes, plutt que de les couvrir par des immobilisations de
trsorerie.
Une autre manire de voir le stock est de considrer quil masque
systmatiquement une autre nature de perte. Par exemple, un stock de
pices faites positionnes aprs une machine peu fiable en couvre les
pannes, et donc, cache les effets dun manque de maintenance, ou dun
manque de matrise de lquipement par lquipe dexploitation.
Le parti pris managrial dune usine lean doit tre dexposer les pertes
pour les rsoudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement les
stocks pour mettre en vidence les vraies causes de pertes et forcer lusine
les traiter durablement.
Attentes
Les actions sur les stocks et en-cours rpondent dj au problme des
pices qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai dexpdition Les pertes d attente sont donc destines identifier les
gaspillages de main-duvre (lorsque loprateur attend) et les dysfonctionnements des quipements (panne machine). Les causes dattente
13
PRATIQUE DU LEAN
des oprateurs peuvent tre dues des dfauts dorganisation et en

particulier des manques de synchronisation entre la gestion de
production et lencadrement de terrain, qui provoquent des erreurs de
planification des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si on
observe les activits des oprateurs en train de produire, il peut exister
des micro-attentes, qui sont elles lies la synchronisation des tches.
Les solutions ces micro-attentes se trouvent dans les techniques
dquilibrage de la ligne.
Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique de
dcomposition des causes de pertes de rendement, comme le TRS ou
lefficience de la main-duvre, soit pratiquer des mesures focalises, en
particulier par le biais dobservations instantanes.
Muri et mura
Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descriptions du systme Toyota. Pourtant, lorsquon travaille concrtement la
rduction des gaspillages, et quon en cherche les causes profondes, on
tombe souvent sur des travers de lentreprise qui peuvent tre classifis
comme excs ou surcharge (muri) ou comme manque de rgularit
(mura). Travailler sur les muri et les mura permet souvent de dfinir des
conditions extrieures lusine qui lui permettent dviter ses propres
muda !
Quelques exemples pour illustrer ces concepts
Mura : lirrgularit des ventes dune rfrence lautre, cest--dire la
variabilit des consommations au sein dun catalogue, suscite de vraies
difficults pour stabiliser la production. Elle tend provoquer la surproduction, les stocks, les attentes
Muri : labsence de prise en compte des capacits relles dans lannonce
des dlais, soit des personnes, soit des quipements, provoque des retards,
et de la non-qualit. Cela sapplique aux dossiers R&D comme aux ordres
de fabrication !
Muri : lorsque la pnibilit (au sens de lergonomie) dune tche nest pas
prise en compte, on peut sattendre un manque de fiabilit dans son
excution, et devoir organiser une rotation des oprateurs dfavorable
la bonne matrise du procd.
14
Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont lis par une relation de causalit : lirrgularit entrane la surcharge momentane et
limpossibilit de dlivrer le produit ou le service, quon compense par
des gaspillages de ressources, eux-mmes visibles dans les niveaux de
stocks et den-cours.
En conclusion, peu importe le dtail des classifications. Cest lesprit
qui compte : si lon veut liminer les gaspillages dans lusine, il faut en
comprendre les causes, et souvent, admettre que pour les rsoudre, il
faut analyser le fonctionnement de lentreprise avec suffisamment
daltitude pour identifier ce qui, au-del de lusine, lempche de fonctionner de faon rgulire, sans surcharge, et sans gaspillages.
Autres grilles danalyse des pertes

Dautres listes analytiques existent pour trier les pertes et organiser les
activits damlioration continue. la diffrence des pertes du systme
TPS telles que nous les avons dcrites plus haut, ces systmes danalyse
sont souvent plus dtaills et prcis. Le praticien du lean devra choisir
en fonction de la culture de lentreprise o il intervient, et surtout en
fonction de ses objectifs propres. Sil poursuit un objectif douverture
desprit de ses interlocuteurs, une grille danalyse plus conceptuelle et
une liste plus courte de pertes gnriques permettront de faciliter la
prise de conscience des managers de fabrication et des oprateurs. Si en
revanche lanalyse des pertes doit aboutir une construction chiffre
utilisable entre autres par un contrle de gestion, pour traduire les
pertes en termes dEBITDA, de BFR, de PRU (prix de revient
unitaire), alors il devra rentrer dans un dtail plus fin et dans une catgorisation des pertes plus contraignante.
Exemple : liste des 22 pertes standardises du systme de production Yamaha
Motor Company
Dmarrage des nouveaux produits.
Manque de charge.
Maintenance planifie.
Changement de srie.
Changement doutil cyclique.
Redmarrages.
15
PRATIQUE DU LEAN
Pannes.
Micro-arrts.
Ralentissements.
Reprise des dfauts.
Social (dlgation, grve).
Allure.
quilibrage de ligne.
Contrles et rglages.
Non-automatisation.
nergies.
Rendement matire.
Outils et outillages.
Dfauts.
Stocks de produits finis et en-cours.
Transports et manutentions.
Retouches qualit incluses dans les temps standard.
Par ailleurs, la plupart des listes analytiques de pertes techniques

omettent de dtailler les types de pertes lies des aspects spcifiquement comportementaux. Celles-ci sont certes plus dlicates identifier
et traiter mais on ne peut se permettre de les ignorer. Pendant une
phase didentification des pertes avant un projet lean, on se doit
donc de mettre sur la table les manques de motivation, les dfauts de
leadership, les lacunes de la communication, les absences de rituels
de management, les causes dabsentisme Il est souvent ncessaire de
faire appel un il extrieur lquipe de management pour relever ces
carts-l !
Composantes du systme de production Toyota (TPS)

Parmi les entreprises qui ont structur une rponse technique, organisationnelle et culturelle au besoin de rduire les pertes de productivit,
le groupe Toyota fait figure dexemple. Le terme de lean manufacturing
provient dailleurs dune description du TPS faite par des universitaires
du MIT aux tats-Unis.
Le TPS nest pas un format unique pour dcrire un systme de
production lean, mais cest sans doute celui qui a dmontr le succs le
16
plus durable et continu. Souvenons-nous de lengagement pris par le

prsident du groupe Toyota il y a trois dcennies Dans trente ans,
nous serons le premier constructeur automobile au monde. Cette position de leader a effectivement t atteinte en 2008. Les paragraphes
qui suivent rsument aussi fidlement que possible les enseignements des sensei de Gifu-Shata, lun des constructeurs automobiles
appartenant au groupe Toyota, et dans les usines duquel JMAC
accompagne rgulirement des industriels europens en formation au
TPS.
Engagement personnel
Avant de parler des composantes techniques ou organisationnelles du
TPS, citons les quatre premires rgles de lindividu toyotiste (qui pourraient tre une forme de credo du manager TPS), telles quelles nous
sont livres par les anciens directeurs dusine de Gifu-Shata (usine du
groupe Toyota qui produit les Hiace) :
Prendre des initiatives personnelles et tre un exemple pour les
autres.
Aller sur le terrain et se rendre compte par soi-mme.
couter les ides et le bon sens de chacun, et respecter les individus.
Construire des emplois et former le personnel.
Amlioration continue par tous

Si lon considre que le client nest prt payer que la part de valeur
ajoute du produit, cest--dire la part correspondant une transformation de la matire ou du produit, alors les membres de lencadrement ne
participent pas au sens strict la cration de valeur. Leur seule justification dans les dpenses de lentreprise est donc leur contribution
rduire la part de travail des oprateurs qui ne correspond pas de la
valeur ajoute. Le principal de lactivit des chefs et des indirects doit
donc tre dorganiser lamlioration continue des oprations et la rduction
des pertes, et par consquent de dployer tous les efforts ncessaires
pour faire participer lensemble de leurs quipes.
17
PRATIQUE DU LEAN
Le TPS nonce 10 rgles de conduite de lamlioration continue.

Les 10 rgles de conduite de lamlioration continue
Prendre soin de tous les oprateurs, qui sont la premire richesse de
lentreprise.
Dvelopper le bon sens et la capacit individuelle avoir des ides
nouvelles ce titre, lusine de Gifu-Shata se donne par exemple un
objectif de quatre ides damlioration par personne et par mois.
Considrer que les bonnes ides et le bon sens trouvent leur meilleure
source dans les situations de difficult. Les situations durgence, de
contrainte, darrt de ligne sont donc les moments les plus favorables
la crativit pour rsoudre les problmes.
Pas de dpenses, mais des ides de bon sens.
Ne pas chercher dexcuses, et ne pas avoir peur de se tromper.
Faire les choses tout de suite, sans chercher tre parfait : 60 % de russite par ttonnements est dj un progrs !
Retourner les situations ngatives en occasions positives, et mettre en
vidence ce que lon aura appris.
Le temps est lombre du geste : minimiser les efforts, les mouvements
et les dpenses. Chaque acte prend du temps, et cote lentreprise.
Considrer que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesser
de rechercher lamlioration.
Ne jamais cacher les problmes : ceux qui ne sont pas visibles ne seront
jamais amliors :
identifier clairement les problmes ;
mettre en place un systme qui permette de les mesurer physiquement
et concrtiser visuellement cette mesure ;
mettre en place les conditions pour que les oprateurs puissent contribuer la rsolution des difficults.
Mthodologies fondamentales
Le systme Toyota repose sur des fondations, des lments dorganisation prrequis, considrs comme ncessaires au bon fonctionnement
des composantes plus labores du systme : les 5 S et le management
visuel, les oprations standardises, et lheijunka (le lissage de la charge).
18
Les 5 S
Le kaizen en gnral, et donc le lean, commence par les 5 S. Cette rgle

sapplique aux amliorations locales comme aux programmes couvrant
lusine. On commence donc les chantiers damlioration en assurant
lordre et la propret de la zone concerne, cest--dire en appliquant au
moins les 3 premiers S.
Rappelons le sens des 5 S, qui dcrivent 5 activits dont le nom japonais
commence par un s .
Les 5 S
Seiri : trier lutile de linutile et dbarrasser le poste de travail.

Seiton : ranger chaque chose sa place.
Seiso : nettoyer chaque jour.
Seiketsu : standardiser les rgles de rangement et de nettoyage.
Shitsuke : maintenir la discipline dordre et de propret.
En ce qui concerne les programmes damlioration globaux qui

couvrent toute une usine, commencer par une phase dinstallation de la
pratique des 5 S prsente un certain nombre davantages :
Elle prpare les esprits aux techniques plus complexes ultrieures en

faisant participer les oprateurs des actions simples qui touchent
directement leur confort de travail.
Elle permet de saffranchir du bruit de fond que reprsente le
dsordre ambiant, pour mieux mettre en vidence les pertes.
Elle est loccasion de rationaliser les temps de nettoyage et de leur
donner un contenu dtaill et mesur.
Elle est loccasion dinstaurer les premiers rituels de management
(vrifications et runions frquentielles systmatiques) sur lesquels
pourront se greffer plus tard les activits de contrle dautres indicateurs.
Cette priode de dploiement des 5 S comme premire phase de
construction dun systme de production va avoir des dures variables
en fonction de la taille de lusine concerne. Le praticien lean prendra
garde toutefois ne pas senliser dans cette priode. Par dfinition, les
19
PRATIQUE DU LEAN
5 S ne sont jamais termins. Lamlioration du poste de travail est une

activit continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur,
par zone, par atelier, partir duquel on peut considrer les 5 S comme
stabiliss, pour passer ensuite dautres sujets damlioration. Les 5 S
en eux-mmes ne rapportent pas dargent lentreprise. Cest mme
souvent un investissement coteux lorsquon part dune situation dfavorable, lorsque les principes de rangement sont en drive complte,
par exemple. Ils sont donc ncessaires, mais pas suffisants amliorer le
compte de rsultat.
Un autre cueil viter est de traduire la nature continue des 5 S par
une nouvelle fonction dans lorganisation. Lapplication et le contrle
des rgles 5 S appartiennent aux oprationnels et leur hirarchie.
Beaucoup des entreprises qui ont nomm un responsable 5 S ont
ensuite chou maintenir ces activits dans le temps, cause de la
dresponsabilisation des quipes de production. Les 5 S taient devenus
laffaire du responsable 5 S, et plus celle de la production.
Comme pour la plupart des mthodes de management dorigine
japonaise, le bon sens et lhumilit dans lexcution squentielle des
tapes permettent presque eux seuls dobtenir un rsultat et son maintien
dans le temps.
Les trois cls principales de la russite des 5 S
Lattention porte au choix des primtres successifs dapplication : ceuxci doivent permettre une rsolution complte en deux ou trois semaines.
Il vaut mieux choisir une zone dapplication plus petite pour tre certain
de pouvoir aller assez vite.
La formation et les explications donnes aux oprateurs, par groupes ou
individuellement, sont cruciales. Les programmes 5 S les plus russis sont
ceux pour lesquels lencadrement de terrain na pas compt le temps pass
convaincre les oprateurs au besoin un par un !
La bonne comprhension par la direction et par lencadrement de son
rle dans le cinquime S. Les 5 S ne tiennent dans le temps que dans les
usines o lon continue pratiquer les audits, et o le directeur inscrit
son emploi du temps mensuel les visites de terrain orientes 5 S (pratiquer un audit, discuter avec les oprateurs de faon informelle sur lordre
et la propret de leur poste de travail, etc.).
20
Un exemple de 5 S avanc
Lusine de Sue du groupe Toyota produit les glissires de siges automobiles, en particulier pour les vhicules monts Gifu-Shata, mais aussi
pour dautres lignes de montage du groupe. Elle fait partie des usines que
nous visitons rgulirement lors de nos sminaires TPS. Les pratiques de
maintien de la propret y sont particulirement pousses, et trs lies
lexigence de qualit, comme aux contraintes environnementales :
Tout dabord, chaque poste de travail est quip de seaux transparents
accrochs hauteur dpaule, du ct de lalle pitonne. Ces seaux sont
destins recevoir les balayures de lquipe. Ils permettent tous, oprateurs et personnel dencadrement, de visualiser en temps rel la nature
des dchets rcolts au sol et sous les machines. On y cherche en particulier les vis et rondelles tombes au sol, indices de mauvais rglages des
machines et donc de dfauts qualit potentiels.
Les seaux de balayures sont ensuite ports en bout de ligne, o lon
trouve une batterie de sacs eux aussi transparents, destins au tri des
dchets par catgories.
Une fois par semaine, la direction prside une crmonie de tri des
dchets, lors de laquelle on voque les propositions damlioration
des postes de travail, et o lon distingue les postes qui ont laiss passer des
vis, crous, rondelles par une gommette rouge au plan dimplantation
de lusine.
Quels enseignements tirer de cet exemple ? Soulignons simplement

les quelques principes quon retrouve ici. Tout dabord, on met en
vidence les problmes (seaux et sacs transparents). Ensuite, on met
en place des rituels inamovibles (balayages quotidiens, runion hebdomadaire). Enfin, la direction simplique directement dans ces activits, au plus haut niveau, pour assurer le maintien des pratiques et des
rsultats.
Management visuel
Le management visuel, cest--dire la construction dun systme

dinformation sur le lieu de travail o la rdaction de consignes est
rduite au minimum par la mise en place de solutions visuelles, a deux
types dapplication distincts :
dune part la communication en temps rel de la performance de la
ligne ;
dautre part, la visualisation maximale des rgles au poste de travail.
21
PRATIQUE DU LEAN
Affichages de zone
Lensemble des informations sur la performance de court terme (jour,
semaine) est trait dans des zones daffichage et de runions systmatiques dans latelier, en bord de ligne de fabrication. Ces affichages sont
composs de faon standard avec :
un graphe de lindicateur mesurable ;
un plan de latelier ou du produit qui permet de localiser les lieux
gnrateurs dcarts (par des gommettes de couleur ou des aimants) ;
un plan daction de court terme.
Les thmes traits par ces affichages standard sont :
la scurit (frquence et gravit) ;
la qualit (suivi des dfauts et retouches) ;
les 5 S (rsultats daudits et propositions damlioration) ;
les pannes des quipements (TRS) ;
la productivit, laffectation des oprateurs et la matrice des comptences des quipiers ;
les ides damlioration provenant des activits kaizen.
La prparation des runions oprationnelles doit permettre de limiter leur droulement moins de vingt minutes chaque jour. Cela
suppose de dfinir lavance la liste des questions systmatiques et de
les rpartir parmi les participants. Cette prparation des points systmatiques peut passer par la constitution de check-lists prformates qui
permettent de structurer le reporting de la performance, les contremesures dj mises en place, et les points bloquants pour lesquels
loprationnel a besoin de lassistance des fonctions de support.
Visualisation des rgles au poste de travail

Cet aspect du management visuel est le rsultat attendu dune pratique
pousse des 5 S. Il sagit de faire en sorte que linformation soit disponible immdiatement, et sans interprtation. titre dexemples de cette
visualisation des rgles au poste, on peut citer :
le marquage au sol de lemplacement de chaque lment du poste et
pour les flux ;
22
le dimensionnement standardis des emplacements pour les encours (de telle sorte quon ne puisse en accumuler plus que prvu) ;
lutilisation de marquages de couleur pour les points de rglage, les
niveaux, les manomtres afin didentifier immdiatement les
diffrentes positions possibles ;
lutilisation de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ;
la visualisation au sol de lavancement par rapport la cadence
prvue, dans le cas des convoyeurs vitesse constante ;
laffichage en temps rel de la quantit produite compare la
quantit due ;
la signalisation lumineuse de ltat de la machine, visible de lalle
(avec un code couleur pour marche, arrt, rglage, attente).
Travail standardis
La standardisation des activits rpond un triple objectif de matrise :
de la productivit (tout le monde utilise la mthode optimale) ;

de la scurit et de la qualit (tout le monde respecte le procd tel
quil est dfini pour assurer que la production soit bonne) ;
des flux (tout le monde va la mme vitesse, synchronise sur la
demande).
La standardisation fonde son efficacit sur la rptition des gestes.
Ouvrons une parenthse : on retrouve ici lun des aspects culturels
du bushid , la voie du guerrier, qui constitue lensemble des
rgles de vie du samoura, reprises aujourdhui par les frus darts
martiaux : cest dans la rptition linfini des gestes quon atteint la
perfection.
La standardisation se concrtise par la prsence au poste de travail
dun document de dfinition des tches de loprateur, qui dcrit
graphiquement la succession des positions sur le poste de travail, la
succession des gestes, ainsi que lemplacement et le nombre des encours standard et ceux prvus pour les pices faire et pour les pices
faites. Ce document, le diagramme des tches standard, fait partie des
documents de formation. Il est bien entendu complt par des modes
opratoires dtaills et visuels pour chacune des tches lmentaires de
la squence de travail quil illustre.
23
24
En-cours
standard
29 s
Cycle time
34 s
Takt time
10
Poste n 2 (inspection)
Process : cintrage WCD43
43 - 1764
Machine n 1 (cintreuse)
Opration
gamme
Figure 1.1 Exemple de diagramme des tches standard
FP container
Produit : WCD
date :
Qualit
nom :
date :
Mthodes
nom :
Responsable
fabrication
nom :
date :
sans pices
Dplacement
avec pices
Scurit
Contrle qualit
En-cours
standard
Date : janvier 2009
PRATIQUE DU LEAN
Le travail standardis se focalise sur lactivit de loprateur dans le

cadre dactivits rptitives. On peut parler dopration standardise
lorsque les trois lments suivants sont dfinis :
une cadence standard ou takt time ;
une suite doprations en squence rptitive ;
un en-cours standard chaque tape de la squence.
Lorsque les tches de fabrication comportent une combinaison
dactivits manuelles et de temps machine, on utilisera une reprsentation graphique (simogramme) dont un exemple est reproduit
ci-aprs (figure 1.2).
Lissage de la charge de travail (heijunka)
Le principe du lissage de la charge de travail prend plusieurs significations selon la profondeur quon veut bien lui donner.
Il sagit tout dabord de rpartir la charge de travail globale de faon
gale sur chaque priode de travail. Autrement dit, lentreprise ne doit
accepter les commandes qu hauteur de sa capacit de chaque jour, et
lusine doit ordonnancer la fabrication en rpartissant quitablement
la charge sur chaque quipe. En allant au bout de la logique, latelier
de fabrication, son niveau, doit distribuer le travail sur chaque heure
de travail de faon gale. La manire de transmettre les consignes de
fabrication au poste de travail est donc une premire consquence
concrte de ce principe. On commencera par dfinir un pas de
management de latelier (le pitch ). chaque dbut de pitch,
loprateur reoit les consignes de travail pour la dure du pitch
uniquement. Si le pitch dure deux heures, il connatra son
programme de travail chaque deux heures. Le pitch correspond une
dure de tourne dapprovisionnement des pieds de ligne, et une
priode de contrle de lavancement de la production. Plus le pitch
est court, meilleur sera le contrle de lavance-retard. Ce principe de
lissage sur chaque priode de travail se comprend bien au niveau du
poste de travail de loprateur : cest un moyen de garantir un rythme
de travail constant tout au long de la journe. La logique de lheijunka
ne permet pas non plus au producteur de rarranger lordre des fabrications pour regrouper des lots de rfrences similaires. Cest donc
aussi un moyen de contrler le respect des tailles de lots.
25
26
3
5
3
2
3
2
4
3
3
3 Souder
4 Contrle fonctionnel
5 Contrle soudure
6 Contrle visuel
Prendre la pice
7 inspecte
8 Poser la pice dans le

panier
9 Prendre la pice
10 Positionner la pice sur
TOTAL
Dcomposition en tches
lmentaires, numrotes
selon la squence porte au
diagramme de tches
standardises
30
poste 2
Time
15
15
15
Manuel :
10
Takt time :
15
Date :
Volume :
20
Auto :
25
/
30
/
40
Dplacements :
35
OF
Production
Temps opration(s)
12 avril 2008
61
Figure 1.2 Simogramme homme-machine
Symboles : -
Observateur :
VT
Manu Auto Dep.
Poser la pice dans le

2 gabarit
Description
opration
402-2367
1 Prendre la pice
Numro
de pice
Analyse de temps Homme-machine
45
ML
/
Mthodes
55
OR
/
Takt time : 61 s
Cycle time : 51 s
Attentes :
50
Qualit
Page : 1
60
PRATIQUE DU LEAN
Toutefois, on peut aussi appliquer ce principe au niveau de lentreprise elle-mme et la frquence de contrle de ses activits. De
nombreuses PMI cadencent la mesure de leurs rsultats au pas du
rapport mensuel. On y suit le chiffre daffaires chaque mois, et cest ce
rythme que la direction gnrale mesure lactivit de chaque fonction.
JMAC a souvent rencontr des patrons, dans ce type dentreprise, qui
stonnaient que leur usine, leur logistique, et parfois jusqu leurs
bureaux dtudes fonctionnaient par vagues de fortes charges de fin
de mois, suivies de dbuts de mois trs lents. Le pas de contrle de la
direction sur les activits globales en tait la cause : il forait le coup
de bourre des commerciaux pour facturer avant la fin du mois, et
donc les expditions entre le 24 et le 27 du mois, et par consquent la
saturation de latelier entre le 15 et le 20 et ainsi de suite jusquaux
dossiers dtude. Ces entreprises fonctionnent systmatiquement avec
des ressources largement surdimensionnes chaque tape, puisquelles
sont capables de servir le pic de charge chaque mois !
Une mesure simple prendre dans ces situations est dinstaller un
suivi hebdomadaire au niveau de la direction gnrale, lui-mme
dcompos en objectifs quotidiens dexpdition et de production.
Le lissage de la charge ou heijunka ne se limite pas ce concept dgalisation de la charge globale. Il sagit galement de rpartir la fabrication des
rfrences de produit de faon lisse. Lusine lisse doit tre capable de
produire chaque rfrence avec une rcurrence la plus courte possible.
Cest une des conditions de base de la rduction des stocks : plus les rcurrences sont courtes, plus les lots sont rduits, et moins on devra tenir de
stock et den-cours pour couvrir les files dattente qui en dcoulent. Ce
principe de lissage des rfrences doit trouver une traduction simple qui
permette chacun de comprendre lobjectif de service que lusine se donne.
En fonction du mtier et des complexits de fabrication, la dfinition des
rcurrences peut avoir des rsultats divers. Diminuer la priode de lissage
dun ordre de grandeur (passer les rcurrences du mois la semaine, ou de
la semaine la journe) peut tre un objectif menant pour un projet
lean. Ce changement dchelle va ncessiter des transformations radicales de lorganisation de production faisant appel quasiment toutes
les techniques du TPS. En effet, il faudra pour cela, entre autres points :
Installer les boucles courtes de management de lavance-retard (cest-dire rendre visuel le retard et formaliser les rgles de raction
lintrieur mme dun pas de management infrieur lquipe).
27
PRATIQUE DU LEAN
Organiser et former les quipes pour permettre les changements de

srie rapides.
ventuellement faire voluer les quipements pour favoriser les
machines flexibles plutt que les machines forte cadence.
Faire voluer les processus de planification des fabrications pour tenir
compte de cette nouvelle exigence.
Travailler en amont avec les fournisseurs de matires premires et de
composants pour que les approvisionnements soient conformes avec
le principe de lissage.
tiquettes des rfrences

fabricables sur la cellule
Informations :
Rfrence + objectif
de quantit sur 30 min
Dcomposition
Planning
en pas
du jour
de 30 min
Production
ralise
du jour
Production
de la veille
tiquettes
pour causes
dcarts
Pauses
Figure 1.3 Exemple dun tableau visuel de pilotage

de la journe de fabrication dans un atelier de production
densembles mcano-souds
28
Le juste temps
Lobjectif du juste temps est de ne produire que ce que le client achte
(a dj achet dans le cas dune production la commande, ou bien va
acheter avec certitude et dans un dlai court pour les productions sur
stock). Une phrase synthtique pour dcrire le mode de fonctionnement en juste temps (just in time, ou JIT) pourrait tre d apporter
au bon endroit la bonne pice au bon moment dans la quantit juste
ncessaire .
Pour atteindre cet objectif, lensemble des flux de lusine, mais aussi
amont (fournisseurs) et aval (distribution) vont tre organiss en utilisant
les principes et outils suivants.
Flux tir
Tirer les flux , cest faire en sorte chaque poste de ne produire que
ce qui vient dtre consomm par le poste aval. De cette faon, on
sassure de ne produire que ce qui est rellement ncessaire pour servir
le client. En principe, cest donc le contraire du fonctionnement classique, qui consiste sortir des matires premires du stock partir
dun ordre de fabrication, raliser la premire tape de fabrication, et
pousser ensuite ce lot de phase en phase de la gamme.
Loprateur doit changer de mode de fonctionnement. Dans un flux
pouss, il attend les pices et composants pour produire, et ralise
lensemble du lot dun seul tenant. En flux tir, les pices et composants sont a priori disponibles au poste et loprateur ne produit que
sil a le signal qui lautorise produire la bonne rfrence dans la
bonne quantit. Cela ne signifie pas quil attende le signal au pied de
sa machine ! Bien entendu, installer le flux tir nimplique pas quon
mette la productivit de la main-duvre au second plan ; elle reste
mme une proccupation trs forte pour assurer le respect des temps et
donc des dlais. Le flux tir pose une contrainte supplmentaire au
responsable dquipe ou au chef datelier pour obtenir la mme productivit de la main-duvre. Dans une situation de flux pouss, il suffit
davoir de len-cours chaque poste pour que chaque oprateur soit
occup alors que lorsquon installe le flux tir, la logique sinverse : en
cas dabsence de signal de production, il faut savoir raffecter le personnel
efficacement et rapidement !
29
PRATIQUE DU LEAN
Le lecteur mcanicien pourrait faire une remarque judicieuse :

comme les systmes hyperstatiques ne fonctionnent pas, si le degr de
libert du systme de production nest ni dans les en-cours ni sur lutilisation de la main-duvre, o donc se trouve-t-il ?
Il existe (au moins !) deux rponses concrtes cette question de
principe.
Tout dabord, pour que le systme fonctionne de cette faon, il faut
en effet une variable dajustement, et cest souvent le taux dutilisation
des quipements qui joue ce rle condition davoir fait les bons
choix et que les machines larrt ne cotent pas plus cher que ce que
lon cherche conomiser en stocks et en main-duvre. Cest ce qui
explique (entre autres) le choix classique des usines japonaises pour
des machines plutt plus petites, moins coteuses, et facilement rutilisables.
Par ailleurs, la qualit de prvision des ventes est primordiale !
Lorsqu Gifu-Shata, on parle de flux tir, cest sur un programme de
fabrication bloqu depuis le 20 du mois prcdent pour le mois en
cours, et connu 90 % pour le mois suivant. Le flux tir est donc un
principe dexcution quotidienne dun programme de fabrication
dfini avec prcision pour le mois. Il ne faut donc pas en attendre une
flexibilit totale sur une demande du client qui serait imprvisible et
extrmement variable sur des produits tous disponibles au moment de
la demande. Mme chez Toyota, on annonce des dlais, on fait des
prvisions de ventes, et on les utilise pour dfinir une programmation
de fabrication stabilise dun jour lautre.
Une faon de compenser les imprcisions des prvisions commerciales
est de forcer le lissage la prise de commande, en fournissant un cadre
de rponse au dlai lADV (administration des ventes) qui tienne
compte du film type de production fix pour la priode, lui-mme bas
sur lanalyse des consommations historiques, ou lutilisation danalogies
avec des produits passs similaires (dans les industries de la mode, par
exemple, o lon identifiera telle ligne de la nouvelle collection telle
autre ligne dune collection prcdente, catgorise entre autres critres
par sa cible marketing). Certains constructeurs poussent dailleurs cette
logique beaucoup plus loin en fixant des objectifs trs contraignants aux
concessionnaires, sur la vente des vhicules comme sur la vente rgulire de pices dtaches.
30
Dans bien des cas, lors de nos projets de mise en flux dusines, nous en
arrivons faire coexister deux systmes de flux, en catgorisant les consommations des produits et des matires qui les composent : les produits et
matires rcurrentes et rgulires, ou sur lesquels les prvisions sont
bonnes, sont grs en flux tir (avec des seuils de rapprovisionnement, des
kanban physiques ou lectroniques), alors que les produits et matires
de consommations occasionnelles sont grs par calcul de besoin et/ou
la commande. Cest une situation qui peut paratre plus complexe
puisquil faut faire fonctionner deux types de gestion en parallle, mais
elle a lavantage dtre une solution raliste dans la plupart des industries qui nont pas les caractristiques de rgularit des lignes de production automobile, tout en permettant une rduction considrable des
stocks sur les produits et matires frquents et rguliers.
Synchronisation
On veut sassurer que lensemble des oprations fonctionne au rythme

du client. Les approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique
interne, les tches des oprateurs sont donc organiss sur lensemble de
la chane de valeur sur une mme cadence. Cette cadence est donne
par le client, et il sagit du takt time. Cest le temps qui scoule entre la
consommation de deux pices par le client. On calcule le takt time en
divisant le temps douverture par le nombre de pices ncessaires dans
la mme priode.
La notion de takt time connat quelques limites quil faut savoir
contourner :
Lorsque le cot des quipements est menant dans le prix de revient,
il faut parfois favoriser la cadence technique de ceux-ci, quitte
dsaccoupler la production de la demande par un stock de produits
finis plus important.
Pour la logistique interne, on choisira de prfrence un multiple du
takt time pour organiser les rondes dapprovisionnement (voir la
notion de pitch , page 25).
Du point de vue de loprateur, il existe des takt impossibles tenir
(trop courts : la seconde de dcalage prend une importance trop
grande), ou impossible mmoriser (trop longs, avec trop doprations).
Les fabrications qui livrent quelques produits par semaine ou par
mois leurs clients vont devoir trouver une autre faon de cadencer
31
PRATIQUE DU LEAN
lavancement de la fabrication ainsi que les flux : on prfrera dans

ces cas-l raisonner par tranches davancement , par exemple avec
un pas de quelques heures qui offre malgr tout une subdivision du
temps de travail, et en particulier une dcomposition de la journe.
Kanban
Le kanban est le mode dexcution quotidien du systme de flux tir. Il

permet de contrler exactement les niveaux den-cours et de pices, et
de simplifier les flux dinformations en les matrialisant par une
tiquette ou par un signal lectronique.
Le kanban nexonre absolument pas de faire des prvisions fiables.
Dans la mesure o il fixe des stocks et en-cours dans des limites strictes,
qui doivent tre dfinies en fonction des quantits relatives de matires,
composants et produits consomms, le kanban nadmet que peu de
variations par rapport au modle qui a servi en calculer les paramtres.
On admet en gnral que les boucles kanban permettent de grer des
variations de quantits relatives de lordre de 10 %.
La figure 1.4 ci-aprs dcrit le fonctionnement dune boucle kanban.
Nous nous plaons ici dans le cas simpliste o le stock de produits
(tiquette rectangulaire) est plac au pied de la machine qui lutilise,
cest--dire que le mouvement des pices ne fait pas intervenir de
manutentionnaire pour les dplacements du stock vers le client.
Lordre logique de lecture du schma est donn par les marques 1 5 :
1. Le client termine une pice sur son poste (tiquettes rectangulaires
sur le schma).
2. Le client va chercher la pice suivante dans le supermarch au pied
de la machine. Celle-ci est accompagne dune carte kanban
(tiquette biseaute sur le schma).
3. Le client spare la carte kanban de la pice faire et la renvoie vers
son fournisseur pour lui signifier quil vient de consommer une pice
du stock intermdiaire.
4. Lorsque laccumulation des cartes kanban atteint la taille de lot prvue
pour la production du fournisseur, celui-ci relance la fabrication
pour autant de pices quil a de cartes libres.
5. Le fournisseur remet au stock les pices quil vient de faire
accompagner de leurs cartes kanban.
32
33
tiquette kanban
Pice ou lot
Figure 1.4 Schma de fonctionnement du kanban
Fournisseur
Client
PRATIQUE DU LEAN
Dans le cas o les stocks intermdiaires sont grs par des manutentionnaires (logistique interne), alors leur activit propre est aussi gre
par kanban. On a alors deux boucles kanban : la premire, entre le
client et le stock pour commander le rapprovisionnement depuis le
stock, et la seconde entre le stock et le fournisseur pour dclencher la
production et complter le stock aprs la consommation du client.
Cest le cas le plus couramment rencontr dans les usines qui ont
install des flux en kanban intgraux. La premire boucle est un
kanban de prlvement ou hikitori kanban. La seconde boucle
un kanban de production ou shikake kanban.
Le calcul de dimensionnement dune boucle kanban rpond une
rgle de bon sens : sil y a un en-cours grer, cest quil y a une
complexit compenser. Cette complexit prend la forme soit dune
file dattente (dautres rfrences utilisent une ressource partage) ou
bien dalas (demande variable, manque de fiabilit, absences).
Dans le cas dune file dattente, le dimensionnement du kanban va
utiliser des hypothses de squencement de la production, et dans le
cas des incidents, cest une rflexion sur lala probable et sa dure qui
va primer.
Les formules classiques pour calculer le nombre dtiquettes dans une
boucle kanban seront donc les suivantes.
Formules classiques de calcul de kanban
Pour un kanban de production :
D (A + P + S) N
o :
D est la demande en nombre de pices par unit de temps ;
A est la file dattente pour pouvoir passer la rfrence en production (dans
la mme unit de temps) ;
P est le temps de production ncessaire pour rendre la rfrence disponible
(dans la mme unit de temps) ;
S est le nombre dunits de temps pendant lequel les alas sont couverts
par un stock de scurit ;
N est le nombre de pices par container et donc par tiquette kanban.
34
Pour un kanban de prlvement :

D / N (S + A [C +1] / B)
o :
D est la demande en pices par jour ;
N est le nombre de pices par container ;
S est le nombre de jours de scurit ;
A est le nombre de jours dans la priode de prlvement ;
B est le nombre de livraisons dans cette priode ;
C est le nombre de livraisons entre lmission dune tiquette et son
retour.
Qualit au poste et autonomation

Ce pilier du systme Toyota prend une expression simple : chaque poste
de travail doit dlivrer une qualit parfaite au poste de travail. Sans cela,
on dmultiplie les cots de non-qualit, et on perturbe grandement les
flux tirs, puisquil faut remplacer des pices dans un systme de flux
qui ne laisse pas de place au gras . Lautonomation est un moyen
pour obtenir la qualit au poste. Ce terme spcifiquement toyotiste
dcrit la facult de la machine dtecter elle-mme la non-qualit, et
arrter son cycle lorsque ce cas se prsente. Le concept dautonomation
est plus riche que celui de lautomatisation simple, qui ne prend en compte
que la rduction des tches manuelles.
Quelques rgles dcoulent du principe de la qualit au poste :
Les machines en autonomation sarrtent au tout premier rebut.
Pour les usinages de prcision, on favorisera les mesures in process
qui permettent darrter lopration avant mme davoir produit un
rebut.
Loprateur a pour mission darrter la production (y compris la
production dune ligne qui implique dautres oprateurs) lorsquil
dtecte une anomalie. Lencadrement est prsent sur la ligne pour
aider loprateur rsoudre son problme, redmarrer la production et
pour viter que le problme ne se reproduise.
Lutilisation de dtrompeurs (poka-yok) permet dviter les erreurs
de montage ou les dmarrages de machines sur des pices mal positionnes en jouant sur la gomtrie des pices et en particulier sur les
35
PRATIQUE DU LEAN
dissymtries, ou encore sur les indexations dcentres, sans engager

lattention de loprateur.
Les contrles de fonctionnement, de tolrance et daspect doivent
tre autant que possible raliss en ligne, par loprateur lui-mme.
Il sagit de responsabiliser lindividu sur le rsultat de son travail. Les
surcontrles statistiques peuvent faire partie du systme de maintien
de la qualit, et sont particulirement utiles pour identifier les besoins
en formation, ou les postes non capables. Toutefois, ils ne constituent
pas une surveillance du produit lui-mme. La logique traditionnelle
du contrle en fin de ligne sera donc rserve des situations exceptionnelles de crise qualit, ou encore lorsque les exigences de contrle
sont particulirement leves et font appel des comptences particulires.
Management participatif
La notion de participatif a largement t dcrite ces dernires
annes, et il ne sagit pas ici de prendre position sur un modle plutt
quun autre. Le terme est couramment utilis aujourdhui pour dfinir
un mode de fonctionnement entre oprateurs et management dans
lequel les collaborateurs sont mis contribution pour participer
lamlioration continue. Cette participation lamlioration du
poste et de loutil de travail suscite lappropriation, une meilleure
implication, des ides damlioration plus riches et plus simples
appliquer. Elle est donc indispensable la bonne marche de lusine
moderne.
Au-del de la participation aux travaux damlioration, tous les
niveaux dassociation la dcision sont possibles, et chaque chef
dentreprise doit dfinir ce qui convient le mieux ses quipes et
lui-mme ! Rappelons toutefois quune des origines concrtes du
participatif rside dans les travaux de Shingo sur le SMED. Il sagissait lpoque de structurer la participation des oprateurs dautres
activits que la stricte conduite des machines en marche. Lobjectif en
tait essentiellement la rduction des temps de changement de srie et
lexploitation dune ressource perdue : le temps de travail des oprateurs
pendant les arrts pour changements doutils. On tait donc bien loin
dune logique de participation au management
36
Cette remarque nenlve rien aux travaux de Mc Gregor puis de Liker

sur les styles de management, ni aux dveloppements de lcole des
relations humaines . Toutefois, il existe un certain nombre dcueils
dans linterprtation et dans la mise en uvre des notions de management participatif et plus largement denrichissement des tches. Le
risque derreur devient rel lorsquon pense pouvoir dfinir une organisation industrielle partir de ces deux principes, et par exemple,
lorsquon imagine une usine en imposant a priori un modle organisationnel.
Pour le dire autrement, lautonomie des quipes (sur leurs besoins en
supports, sur une part des tches de reporting et de management) est
souhaitable lorsquelle dcoule dune rflexion complte qui part du
produit et du process, et de lorganisation des flux physiques. Elle
devient risque si les quipes autonomes deviennent un but en soi,
ou un pralable au travail dindustrialisation. En quelque sorte, il ne
faut pas rejeter le taylorisme (lorganisation scientifique du travail) au
profit des concepts sociotechniques concrtiss la fin des annes 1980
et au dbut des annes 1990 dans quelques expriences sduisantes
mais manques.
Celles-ci ont chou pour des questions defficacit (principalement
lies des principes dindustrialisation errons) mais aussi pour des
raisons purement humaines. En effet, lenrichissement des tches et la
participation aux dcisions ne se dcrtent pas sur une population
donne. Pour amener les oprateurs tre la fois fabricants (souvent
avec des squences doprations beaucoup plus longues et difficiles
mmoriser), logisticiens, mainteneurs, et contrleurs de leurs propres
rsultats, il faut soit des formations trs longues, soit slectionner des
employs particulirement habiles. Embaucher des oprateurs surqualifis est une possibilit (retenue dailleurs dans les exemples scandinaves
et franais de cration dusines sur la base des quipes autonomes dans
les annes 1990), qui fonctionne tant que les jeunes embauchs se
satisfont de perspectives dvolution de carrires elles-mmes diminues
par labsence de niveaux hirarchiques intermdiaires (si je nai pas de
chef, comment esprer remplacer un jour le chef ?!).
Certains auteurs dcrivent le modle des quipes autonomes comme
un apport spcifiquement japonais lvolution de lorganisation du
travail. Peut-tre si ce nest que lindustrie japonaise fonctionne
avec un principe fondamental bien plus fort : celui du pragmatisme.
37
PRATIQUE DU LEAN
Les organisations ny sont jamais un pralable, et toujours la consquence dun ensemble de donnes et de facteurs stratgiques et
conjoncturels. Lorsque les observateurs occidentaux sont revenus du
Japon merveills par la rduction du nombre de niveaux hirarchiques,
et se sont prcipits pour faire de mme en Europe, ils ont omis
une information essentielle : celle du moment auquel tait faite lobservation !
Les quipes autonomes, avec moins dindirects, moins de chefs, ont
fonctionn avec une population de directs stable, forme, exprimente en soi dj autonome. Aujourdhui, nombre dusines japonaises
fonctionnent avec un turnover trs fort, et des populations doprateurs
principalement intrimaires et trs jeunes. Ces usines, les mmes
quobservaient nos confrres il y a dix ans, ont rinstall des niveaux
hirarchiques, mais surtout des quipes de support consquentes, aussi
bien centrales que locales auprs des lignes de fabrication.
Pour rsumer, ce qui compte, cest la facult des managers de lentreprise identifier le bon moment et les bonnes volutions de lorganisation et du mode de management, bien plus que le choix dun modle
fig, aussi thoriquement idal soit-il.
Conduire une dmarche lean

Aprs avoir compris les principes du systme de production Toyota, et
commenc affter son propre regard sur les pertes lintrieur de son
organisation, le nouveau praticien du lean va devoir se poser des questions dorganisation et de programme. Il ne peut tout faire tout seul.
Il faut un plan de bataille et des ressources. Plusieurs solutions existent,
tentons de les dcrire.
Deux approches et un seul fil rouge : la rduction du temps

de passage
Pour organiser moyen terme les activits lean, il peut y avoir plusieurs
faons de procder, selon le type dobjectifs que lon se donne et les
chances pour les atteindre.
38
Tout dabord, les outils et techniques du lean peuvent tre employs

la restructuration dune production, avec des objectifs concrets de
changement dchelle pour les rsultats oprationnels, dans un cadre
temporel limit. Dans ce contexte, on cherche avant tout amliorer
la productivit. Il faut appliquer au bon endroit le bon outil pour
aboutir la bonne solution. On cherchera donc traiter les flux de
produits porteurs de chiffre daffaires ou connus pour tre sources de
pertes. Le choix des primtres successifs dans lusine et dans le reste
de lentreprise va guider la construction du programme, le choix des
ressources et des techniques acqurir et appliquer : cest lapproche
par chantiers .
Lautre approche consiste mettre laccent sur la cohrence du
systme de production et gnraliser chaque composante du TPS (ou
celles choisies comme pertinentes) dans un ordre prcis. Dans ce cas, on
cherche une consolidation long terme, un changement de culture, et
la progression de la diffusion des outils sera construite en fonction des
hommes, de leurs comptences et ventuellement des risques identifis
de rsistance au changement. Cest lapproche projet dentreprise .
Dans un cas comme dans lautre, on retrouvera les mmes briques

lmentaires et les mmes principes dorganisation. Lordonnancement
des activits damlioration lui, ne sera pas identique, mme si lide est
de structurer une dmarche de rduction systmatique des pertes de
productivit.
Les deux approches auront tout de mme un fil rouge commun : la
rduction du temps de passage, quon peut prendre comme indicateur
global davancement des actions lean.
Lorsque dans les trois usines du groupe S., qui fabriquent des outils
spciaux, nous accompagnons un programme de la nature du projet
dentreprise , partir dun choix de mthodologies adaptes lusinage de
prcision en trs petites sries, nous lappuyons sur la rduction du temps
de passage. La plupart des fabrications du groupe S. en France sont effectivement passes de plus de cinquante jours de temps de passage en moyenne
environ trente-cinq jours, et elles ont une ambition de descendre leur lead
time vingt-cinq jours dans les deux ans qui viennent. Chez S., on a inclus
le temps de rponse en dveloppement la commande du client dans le
temps de passage. Les activits de conception et de mise en uvre des
moyens (programmes CN) font partie du primtre au mme titre que les
temps physiques de ralisation des pices. Les sujets abords lors du
39
PRATIQUE DU LEAN
dploiement ont donc t aussi varis que lclairage des ateliers, limplantation des machines, les modes de dclenchement des flux et de pilotage des
sous-traitants, ou encore la visualisation de la charge de travail des concepteurs
et programmateurs CFAO.
Autre exemple : dans le groupe X., qui fabrique du matriel destin aux
artisans du btiment, cest lapproche par chantiers qui a t privilgie,
dans la mesure o chaque chantier permettait de traiter une famille
distincte de produits mcanosouds avec des niveaux divers dimplication
des sous-traitants. Les objectifs de lentreprise taient tout dabord la
productivit et la rduction du BFR. Pour orienter et prioriser les actions
dans chaque chantier, nous avons tout de mme choisi le temps de passage
comme indicateur principal puisquil permettait de tirer la productivit de
la main-duvre, de cibler les en-cours inutiles, et aussi de donner aux
planificateurs et ladministration des ventes du grain moudre pour
amliorer la rponse au dlai et le taux de service.
Les rsultats annoncs pour les chantiers des sites du groupe X. ont t :
une amlioration de la productivit de la MOD de 20 % 50 % selon
le primtre ;
une diminution du temps de passage de huit deux jours en atelier
pour les produits stratgiques ;
lamlioration du taux de service en passant de 85 % 97 %.
Un autre clairage peut nous aider comprendre le contexte qui

permet de dcider quel est le mode de dploiement le mieux adapt. Le
groupe S., qui nous sert dexemple ci-dessus, a une stratgie de long
terme fonde sur linnovation et la recherche permanente de nouveaux
cas dapplications de ses outils coupants. S. rinvestit chaque anne une
forte part de son CA en R & D pour servir cette stratgie. Lobjectif du
programme lean est dapprendre aux usines rpondre vite aux nouvelles
questions poses par le march, mais aussi de faire voluer les individus
pour leur apporter de nouvelles comptences (de gestion de lamlioration continue pour les cadres et doptimisation des ressources pour les
oprateurs et techniciens). Le groupe X. quant lui est dans une logique de LBO au moment o il lance sa transformation lean. Ses objectifs
sont de dgager le plus de profitabilit et le plus de trsorerie possible,
alors que son march est globalement orient la baisse aprs des
annes fastes portes par la bulle immobilire des annes 2000. Chez X,
il faut rapidement baisser les en-cours et les prix de revient pour assurer
les chances de remboursement de la dette.
40
Dans les paragraphes suivants, nous dcrivons lune et lautre des

mthodes de dploiement du lean.
Approche par chantiers
Dans la logique de chantier, la question du programme est simple

rsoudre : on doit aller chercher le rsultat. On commence donc par
traiter une famille de produits sur lesquels lentreprise a soit un enjeu
stratgique, soit des pertes dj identifies. Si en se posant ces questions on ne trouve pas de primtre usine convaincant, cest sans
doute que lapproche systme est mieux adapte que lapproche
chantiers .
Notons en passant que le terme de chantier hoshin a t adopt
par de nombreux consultants et praticiens du lean en France pour dsigner les actions damlioration des flux physiques en atelier. Limage
derrire ce terme est celle de la boussole, laiguille aimante qui montre
la bonne direction (le bon flux). Dans les usines japonaises, le terme de
hoshin a un tout autre sens : celui de la politique de dploiement des
objectifs, qui partent des objectifs stratgiques de lentreprise pour tre
dcomposs en actions et en objectifs individuels, oprateurs compris.
Cest donc bien conceptuellement une boussole pour guider les collaborateurs de lentreprise, au point o, lorsquon demande un oprateur de montrer son hoshin dans une usine japonaise, il indique soit les
quantits atteindre sur son poste, soit par exemple une fiche plastifie
au format A6, renouvele tous les trimestres, quil garde sur lui et qui
explique le lien entre ses objectifs personnels et ceux de lentreprise
Par respect pour nos amis japonais, nous rserverons donc le terme de
hoshin ce quil dcrit chez eux, et appellerons nos chantiers lean
chantiers lean , par exemple !
La taille du chantier a une importance cruciale dans la capacit des
quipes traiter les plans daction dans un temps court. Il vaut mieux
restreindre le champ de la transformation souhaite pour sassurer de
rester dans des dimensions de projet raisonnables. Chaque usine a ses
caractristiques, il est donc difficile de donner des rgles utilisables
partout de la mme faon pour choisir un nombre de rfrences ou un
nombre de machines traiter. La taille du primtre devra tre ajuste
pendant la prparation du chantier.
41
PRATIQUE DU LEAN
Dans la mesure o la rapidit dexcution est importante la fois

pour ne pas dmobiliser les quipes et pour ne pas laisser un fonctionnement transitoire en place trop longtemps (puisquen gnral, il faut
continuer livrer !), il faudra estimer la charge de travail ncessaire, et
se mettre dans des conditions o le principal (80 %) des actions
damliorations peut tre ralis sous quatre six semaines aprs le
dbut du chantier.
Composantes dun chantier lean
Le primtre des actions peut aussi tre dfini par le choix des thmes
quon abordera ou pas. On peut squencer la transformation par
phases en talant sur plusieurs priodes denses les rponses lensemble
de ces sujets :
limplantation et les flux physiques ;
les 5 S et la standardisation ;
la fiabilisation des quipements et lautomaintenance ;
la rduction des tailles de lots ;
les rituels de management oprationnel et lanimation de la
performance ;
la polyvalence des oprateurs ;
les modes de planification de la production ;
les modes de dclenchement de la fabrication et dexcution du
planning.
La varit des comptences requises pour traiter correctement tous
ces sujets impose un fonctionnement par groupe de travail multifonctionnel. Par ailleurs, bon nombre dactions vont modifier lenvironnement de travail et les rgles de fonctionnement quotidien. Il faut donc
inclure le plus possible les oprateurs dans les journes de chantier et
bien videmment sur les sujets qui les concernent le plus : les 5 S,
lorganisation des postes de travail, SMED, kanban
Cette implication des oprateurs a une consquence importante :
plus que pour les chantiers damlioration continue, focaliss sur un
outil spcifique (5 S par exemple, ou encore TPM), la prparation est
primordiale.
42
Les solutions possibles (en termes dingnierie de production)

doivent avoir t tudies et chiffres avant le chantier. Il serait peu
crdible de mobiliser les oprateurs sans savoir quoi les actions de
transformation peuvent aboutir lissue du chantier. Il faut donc prparer les dossiers dans le dtail, et la somme de travail pour les responsables du projet est aussi consquente avant que pendant le chantier
proprement dit.
Dmarche de prparation dun chantier
La prparation dun chantier lean est une phase de rcolte de donnes

et dtude de solutions. Elle fait appel quelques outils classiques de
lanalyse de productivit, et doit tre faite en respectant une logique et
des tapes.
Dfinition du primtre
Lors de la dfinition du primtre, on choisit une famille de produits
apparents par leur processus de ralisation. Il est prfrable de traiter
lintgralit du processus de fabrication (en particulier dans les cas o
lon sait que les questions de flux sont les plus importantes traiter).
Toutefois, en fonction de sa complexit, on peut limiter le nombre de
phases de la gamme comprises dans le chantier.
Prise de connaissance avec le terrain
Le plus tt possible, lquipe de prparation doit se rendre sur le terrain
avec un il critique vis--vis des muda. On utilisera plus tard dans le
chantier avec profit tout ce qui peut aider mettre en vidence les
pertes auxquelles on sest habitu. Les safaris-photos et les films avec le
concours des oprateurs sont les bienvenus. On a en gnral peu de mal
illustrer chacune des 7 muda : surproduction, non-qualit, manutention,
stocks, process inadapt, transports et mouvements inutiles.
tude des quantits consommes
De retour en salle, lquipe de prparation doit mettre en forme les
donnes qui permettent de lire clairement les types de consommation
des clients. La vrification avec les quipes commerciales est videmment souhaitable. On cherche mettre en vidence deux types de
donnes. On veut dune part les moyennes de consommation respectives des produits (pareto cumul des quantits annuelles), ainsi que les
caractristiques de la variabilit de la demande (saisonnalit et cart
43
PRATIQUE DU LEAN
type lintrieur des saisons). Dautre part, on aura besoin didentifier

les modalits dexpdition (tailles de lots, frquences dexpdition,
conditions logistiques).
Cette tape doit tre loccasion de mettre sur la table les potentiels
commerciaux rendus accessibles par une rduction du temps de passage
ou par la fiabilisation des dlais.
Ltude du taux de service peut elle aussi tre ralise ce stade.
Mise jour de la matrice produit/process

Il sagit dun tableau simple dans lequel on trouvera en ordonne les
tapes de fabrication et en abscisse les produits. Le tableau est renseign
aux intersections de la matrice par les cycles machine et les temps opratoires (main-duvre) ramens la pice. Il peut tre utile de raliser
deux matrices : celle qui comporte les donnes officielles (temps budgts,
temps standard), et celle des temps rels donns par les agents de
matrise de fabrication. Les carts entre les deux matrices seront autant
de sujets travailler.
De plus, ds ce stade, un travail de mise en forme du tableau permet
didentifier des possibilits de regroupements (produits bons candidats
des lignes ddies), des singularits (produits compltement diffrents
des autres), ou des ressources partages qui devront faire lobjet de
travaux spcifiques pour lordonnancement et le mode dexcution des
programmes.
Mise jour de la matrice de polyvalence

Les agents de matrise disposent en gnral dun tableau de polyvalence
qui identifie qui peut travailler quel endroit du process. Il sagit denrichir ce tableau en y ajoutant les comptences sur les outils de base du
lean (5 S, SMED, maintenance autonome). Par ailleurs, on utilisera des
niveaux dvaluation selon le degr dautonomie des personnes sur
chaque machine, par exemple :
0 = ne sait pas faire ;

1 = sait charger et dcharger et produire la qualit en scurit ;
2 = matrise niveau 1 + productivit ;
3 = matrise niveau 2 + rglage ;
4 = matrise niveau 3 + former ;
5 = matrise niveau 4 + rsolution problme.
44
45
Temps de fabrication
Pice C
266,94
16,14
1h
1,5 h
1 080 s
250 MFA E
Dcoupe
779,1797
116,3
1,5 h
1,5 h
370 s
800 TB
1 517,35
72,2
190 s
DALLAS
303 s
36,44
1,5 h
1,5 h
110 s
MIB
Dcoupe reprise
Temps CS : dure du changement de srie Temps CO : dure du changement doutil
Temps CO
Temps CS
Pice C
Taux horaire
Cycle pice (100)
Pice C
Pice C
Pice B
Pice C
Taux horaire
Cycle pice (100)
Pice B
Pice B
Pice A
Temps CO
Taux horaire
Pice A
Temps CS
Temps CO
Pice A
Pice B
Temps CS
Pice A
Pice B
Cycle pice (100)
Pice A
Matrice P/P
Dcoupes
Tableau 1.1 Exemple de matrice produit/process
1 803 s
30,34
1,5 h
1,5 h
800 s
100 TC
Dbit
longeron
23
30
77 %
Oprateurs
Oprateur X1
Oprateur X2
Oprateur X3
Oprateur X4
Oprateur X5
46
Oprateur X6
Total
Maximum
opration
Polyvalence
opration
67 %
30
20
Poinonnage
longeron
67 %
30
20
Encochage
longeron
70 %
30
21
Montage
crochets
longeron
70 %
30
21
Dbit
suprieur
traverse
40 %
30
12
Dbit
traverse
77 %
30
23
Montage
traverse
77 %
30
23
Dbit suprieur
combi/
alu
240
40
40
40
40
40
40
Maximum
Polyvalence cellule 68 %
163
18
40
17
17
39
32
Total
Tableau 1.2 Exemple de matrice de polyvalence sur une cellule dassemblage mcanosoud
PRATIQUE DU LEAN
Analyse de la capacit et calcul du takt time

partir de la matrice produit/process, on identifie les goulots et la
capacit du processus de fabrication. Il en dcoule un temps douverture ncessaire pour couvrir la demande. Cette demande est exprime
laide du takt time : le temps douverture divis par le besoin client dans
la mme priode.
Un corollaire de cette tape de prparation est didentifier les pertes
de rendement et de fiabilit des quipements : la mise en flux dune
ligne de production peut tre trs chaotique si on na pas rsolu les principaux dfauts des machines auparavant.
Flux continu et flux tir
L o les cadences techniques (temps machine) le permettent, et o les
flux sont suffisamment simples (cest--dire quon a ddi au maximum
les ressources en diagonalisant la matrice produit/process), on peut
envisager dinstaller un flux continu entre les tapes de fabrication. Le
flux continu est un flux pouss, mais pour lequel les en-cours sont strictement dfinis, et o la seule rgle de priorit est celle du FIFO. Le flux
continu abouti est le flux pice pice (one piece flow). Les conditions
de russite dun flux pice pice sont :
la qualit au poste : on ne peut plus se permettre de faire passer des
rebuts aux postes avals ;
lquilibrage des postes : le contenu de travail de chaque poste doit
avoir la mme dure pour viter les attentes ;
les quipements doivent tre fiables (TRS > 98 %) sous peine de
performance trs dgrade par labsence den-cours ;
les temps de changement doivent tre matriss par un SMED
pouss ;
les complexits de montage (appairages par exemple) doivent tre
parfaitement matrises pour assurer le bon du premier coup
98 %.
L o le flux continu est impossible, en gnral parce que les cadences des machines sont diffrentes dun ordre de grandeur, on installe les
moyens de dclenchement du flux tir (le kanban, par exemple).
Possibilits dquilibrage
Ltape suivante consiste tudier les possibilits de dcoupage de la
charge des oprateurs pour quilibrer les postes hauteur du takt time.
47
PRATIQUE DU LEAN
En thorie, lintrieur dune cellule de travail, chaque oprateur

doit avoir une charge de travail gale au takt chaque takt. Tout
dabord, on calcule le nombre de postes de travail ncessaires dans le
flux :
Nombre oprateurs = (somme des temps MO)/takt time
Ensuite, on rpartira la charge de travail sur chaque poste hauteur
du takt. Pour ce faire, il faut disposer dune analyse des tches lmentaires suffisamment fine. Si cette dcomposition nexiste pas dans les
dossiers mthode, cest le bon moment pour aller la raliser, avant le
chantier !
Secondes
Dcomposition des tches des oprateurs

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Oprateur 1
Oprateur 2 Oprateur 3
Secondes
Recomposition au takt
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Oprateur 1
Figure 1.6 Illustration de lquilibrage des tches

au takt time
48
Lorsque lquilibrage parfait nest pas possible, on prfrera obtenir le

meilleur quilibrage possible sur tous les postes sauf un qui cumulera
tous les temps dattente. Ce poste restera comme une souplesse daide
aux autres oprateurs ou bien deviendra un sujet damlioration de la
productivit, lobjectif tant terme de le supprimer.
Modes dapprovisionnement et kanban

Avant de prparer les plans dimplantation possibles, il est ncessaire
de connatre les surfaces rserver aux stocks en pied de ligne : on
devra donc dcider des rythmes dapprovisionnement et des quantits
grer en supermarchs ainsi que les surfaces de rayonnages rserver.
Les formules voques plus haut sappliquent pour dimensionner les
kanbans.
Plan dimplantation
ce stade de la prparation, on devrait avoir tous les lments ncessaires pour dfinir les possibilits dimplantation des quipements, des
postes de travail et des en-cours standard. Bien des quipes de mthodistes commencent par ce point que nous proposons au contraire de
naborder qu la fin, et le lecteur aura compris pourquoi : implanter na
de sens que lorsque lensemble des donnes dindustrialisation et de
gestion des flux est calcul et prt tre soumis dcision.
Planification de dtail
Enfin, lorsque tous les lments du dossier sont prts, il faut encore
planifier dans le dtail toutes les actions de transformation et en particulier :
les activits 5 S avec les oprateurs pour faire place nette ;
les dplacements de machines et les ressources adquates (scurit,
levage, qualit pour valider la remise en route) ;
les formations doprateurs pour la nouvelle rpartition des tches
de fabrication ;
les activits de formation aux gammes dautomaintenance ;
le ou les chantiers spcifiques SMED ;
la mise en place des runions oprationnelles et de la mesure de
performance.
49
PRATIQUE DU LEAN
Participants du chantier lean
Dans la mesure o un chantier lean doit aborder tous les aspects de la

rponse industrielle, il faut envisager de solliciter toutes les fonctions
qui ont un impact soit sur lingnierie de production soit sur la
gestion quotidienne des oprations. Souvent, nous distinguons au
sein des participants un noyau dur et un groupe largi. Le noyau dur
ralise ltude pralable et participe tous les travaux. Il est compos
en gnral :
du responsable de production local ;
du mthodiste datelier ;
du qualiticien ;
du logisticien ;
ventuellement du mainteneur/travaux neufs.
Au-del du groupe noyau, il faut tre capable de faire intervenir
lensemble des fonctions de lentreprise. Les commerciaux peuvent tre
sollicits si le sujet des prvisions commerciales doit tre abord. Les
concepteurs produits peuvent tre amens intgrer les remarques du
groupe de travail leurs travaux, en particulier pour maintenir la varit
des solutions techniques dans des limites acceptables industriellement.
Par ailleurs, lensemble des activits qui vont tre dclenches la
suite de ltude de prparation du chantier doivent tre menes avec un
rythme soutenu. Cela ncessite de passer par une tape de mesure de la
charge de travail la fin de la prparation, afin dvaluer les ressources
ncessaires lexcution du plan daction. De faon gnrale, nous
recommandons de mener les actions de rparation (remise en tat,
rangement) dans un dlai infrieur quinze jours, et de viser un dlai
de ralisation pour les nouvelles mises en place (kanban, supermarchs,
implantations, mises en cellule) infrieur deux mois. Le rythme
soutenu des ralisations est indispensable pour montrer lengagement
de la direction et maintenir lattention de lencadrement de proximit
sur limportance du programme.
Approche projet dentreprise

Selon le besoin de lentreprise, on peut prfrer lapproche par chantiers un mode dimplantation plus lent, mais aussi plus durable,
puisquil sappuie davantage sur la progression tape par tape des
50
esprits que sur les succs rapides et frappants obtenus par les chantiers
de transformation focalise. Lune et lautre des approches ne sexcluent
dailleurs pas. Le praticien lean a besoin de rsultats rapides pour
pouvoir dmontrer que ses excentricits apportent de la productivit
relle. Il a aussi besoin de donner une perspective long terme son
programme et dassurer que les outils et les pratiques de management
seront ancrs solidement dans la vie de lentreprise ce que le chantier
ne garantit pas du tout.
Dployer un systme de production, cest donc avant tout instruire
les collaborateurs sur lapplication des mthodes et les amener modifier leurs pratiques, et avant tout leurs pratiques de management. On
propose en gnral de dfinir sur le long terme des phases dapplication,
au cours desquelles on va former et dployer les outils lean par couches
successives, afin de laisser le temps aux quipes de se les approprier. Le
mode dinstallation de chacun des outils peut utiliser la dynamique des
chantiers, mise au service dun dploiement global.
Pour illustrer cette logique de dploiement, donnons encore lexemple du
groupe T., qui regroupe une quinzaine dusines de fabrication de films plastiques et que JMAC a accompagn dans linstallation de son systme de
production.
Pour dmarrer le dploiement de son systme de production, limpulsion a
t donne par la direction gnrale. Dans le cas de T., on a choisi de
dployer un systme de production pour redonner de llan lamlioration
continue, et aussi pour construire un langage commun entre des sites de
production rpartis dans toute lEurope, et issus de PME dorigine familiales. Il sagissait aussi bien dunifier des pratiques de mesure et de management que dinstaller les moyens dobtention de rsultats supplmentaires.
La premire tape a consist convaincre le management des sites que le
programme tait ncessaire. Cela est pass par lorganisation de sminaires,
par la comparaison des usines entre elles, et par la fixation dobjectifs
globaux ambitieux. Des usines dautres groupes, avances sur les mthodes
de management et sur le chemin du lean, ont t visites.
Lors de ces sminaires de direction, le groupe T. a aussi choisi ses outils
communs. Chez T., le choix sest port sur quatre thmes principaux qui
dcoulent de lanalyse critique des carts au moment du lancement du
projet entre la situation du groupe et ses axes stratgiques :
les 5 S et le management visuel, comme base commune pour dmarrer
des activits damlioration continue et pour structurer le rle des encadrants dans lanimation de la performance ;
51
PRATIQUE DU LEAN
le SMED et la rduction des tailles de lots, pour gagner en rapidit de

rponse sur un march o celui qui rpond le plus vite emporte les nouvelles commandes ;
lautomaintenance et les activits de fiabilisation, pour aller chercher des
points de productivit sur des installations de production dont lamortissement de la machine est llment principal du prix de revient ;
le lean office (lamlioration continue dans les activits administratives)
afin dassurer que toutes les fonctions de lentreprise seraient mises
contribution et en particulier pour mettre sous contrle les flux dinformation (fiabilit des dlais annoncs, temps de passage administratif,
poids des structures).
Les sminaires de direction se sont conclus par les dcisions suivantes :
le choix dune usine pilote, qui teste les mthodes les unes aprs les
autres pour construire une premire exprience convaincante ;
la dfinition dun programme de dploiement sur deux ans par phase de
six mois, outil par outil ;
la dsignation de relais lean par zone gographique (membres des comits
de direction locaux) ;
la dsignation dun reprsentant du comit de direction du groupe
charg de contrler lavancement des projets.
Chaque site a t ensuite laiss libre de la faon dont il allait dployer les
outils. Chaque directeur dusine a donc d choisir ses modalits de formation (interne, externe) et le contenu dtaill de ses activits (dploiement
gnralis, ou par primtres successifs ; accompagnement externe ou en
autonomie, etc.).
Cette logique de dploiement impose de mettre en place les rles et

moyens de maintien des nouvelles activits dans le temps. Une solution
peut tre de dsigner des garants pour chacun des piliers du systme
(5 S, SMED, automaintenance, lean office dans le cas du groupe T.),
chargs de conduire des audits par la suite pour valuer les sites et en
dduire des recommandations de progression. Le rle des auditeurs
du systme de production est similaire celui des auditeurs du
systme qualit. On leur demandera toutefois dtre beaucoup plus
attentifs aux rsultats et ladquation des programmes damlioration
par usine par rapport aux objectifs stratgique de lentreprise. Dans un
groupe issu de PME dorigine diverses, les auditeurs sont ainsi les missi
dominici de la direction gnrale pour piloter lalignement des sites
entre eux.
52
En synthse, lapproche projet dentreprise pour dployer le lean

va ncessiter les lments suivants :
une dfinition des axes de projet stratgiques ;
un choix doutils et techniques adquats ;
une phase danalyse des carts globale ou par site ;
un mode de lancement par la direction sappuyant sur les directions
oprationnelles ;
un pilotage au niveau du groupe ou de lentreprise ;
un dploiement par site et/ou par fonction ;
un mode de surveillance long terme (audit).
Structure de support du projet

Que ce soit dans un mode de fonctionnement (chantiers) ou dans
lautre (projet dentreprise), la structure de support va mettre en jeu
deux fonctions projet dont la mise en place est lun des lments-cls
de la russite dun projet : dune part, le dploiement doit tre soutenu
par une quipe suffisante de garants des mthodes et outils lean (champions lean, chefs de projet lean, etc.), dautre part la hirarchie oprationnelle doit assurer la ralisation des plans daction et la mesure
davancement et de russite des phases du projet.
Les garants mthode doivent :
matriser suffisamment les outils lean pour pouvoir former leur
tour les oprateurs et managers de lentreprise ;
vrifier au fil des phases du projet que les rgles mthodologiques
sont respectes : les outils fonctionnent condition quon ait la
modestie den suivre les rgles ; ce rle peut prendre petit petit la forme
daudits ;
animer les premiers chantiers et les chantiers stratgiques aprs avoir
form les oprationnels ;
formaliser les manuels rdigs et les documents de prsentation ou
de sensibilisation qui permettront lentreprise de sapproprier
long terme les outils et techniques lean.
Quant aux oprationnels, leur rle est de piloter concrtement
lavancement des actions de transformation. Il nest pas recommand de
dlguer cette fonction ceux qui animent les chantiers dun point de
vue mthodologique. Les actions de transformation doivent tre dcides
53
PRATIQUE DU LEAN
et assumes par les chefs. Ceux-ci vont devoir les faire marcher , et
faire voluer leurs pratiques de management autour des modifications
physiques concrtes issues des chantiers. Une dmarche lean peut tre
considre comme russie lorsque les oprationnels prennent en charge
la suite des amliorations sans laide des garants mthode. Pour arriver
cette situation, ils ne peuvent donc se contenter de rester ct des
activits damlioration. Les responsables oprationnels doivent donc
participer ces activits directement, quil sagisse des phases pdagogiques
lors desquelles ils ont un rle jouer dans les explications et les formations
de leurs quipes, ou quil sagisse des chantiers damlioration, pendant
lesquels ils doivent mener lanalyse et faire partie des forces de proposition
et de promotion des actions de rimplantation et de rorganisation.
54
CHAPITRE 2
Rduire les pertes

ds la conception
a prvention des pertes en production trouve sa source ds la

conception des produits. Ceux-ci doivent tre lean manufacturables . Dans ce chapitre, nous allons illustrer dune part les
techniques de rduction des pertes dans le processus de conception et,
dautre part, dcrire la technique principale pour obtenir des produits
compatibles avec le lean : la rduction de la varit (variety reduction
program ou VRP).
Chasser les pertes

dans le processus de conception
Pour chasser ses pertes, lusine a ses pratiques et rituels de management
(la runion du matin, le meeting du directeur dusine, la revue de
management). Le visible planning permet de formaliser ce que les
rituels de management doivent tre au sein des quipes de dveloppement.
55
PRATIQUE DU LEAN
Mthode projet
Dans la majorit des bureaux dtudes, la mthode projet comprend des
phases clairement affiches (opportunit, faisabilit, dveloppement,
industrialisation, vie srie). Celles-ci sont jalonnes par des revues de fin
de phase, moments o le management valide les dlivrables de la phase
finie et donne le feu vert pour lengagement des ressources (au sens
large) de la phase suivante. Une revue de fin de phase extrmement
importante est la revue de fin de faisabilit donnant lieu lapprobation
(ou non) du contrat de projet.
Dans celui-ci, on trouve un cahier des charges dtaill du bien
dvelopper, un plan de ressources en volume et en comptence et un
budget financier.
On y trouve aussi :
le bilan des discussions avec le marketing (rentabilisation des cots
de dveloppement sur les volumes de vente etc.) ;
la composition de lquipe projet ;
le master plan du projet, o les phases sont dcomposes en jalons
de dveloppement. La charge y est dcrite globalement : de date 1
date 2 le projeteur X est charg sur cette activit 25 % de son
temps .
Lannonce de ce contrat de projet est loccasion de clbrer le lancement du projet. Cest souvent pour le management un moment
danxit o le projet rentre dans une phase de pilotage en aveugle lors
de laquelle les moyens dvaluation de lavancement et de la charge sont
rares et macroscopiques. En effet, dans un bureau dtudes (BE), seul
le reporting du chef de projet et ceux des services fournissant des
ressources permettent dapprhender le suivi des oprations.
Souvent, le management constate donc trop tard une situation o les
projets arrivent en retard, les cahiers des charges drivent, les cots
projet augmentent sans quil soit possible danticiper ces problmes ni
de sortir dun systme o lon mesure les drives a posteriori et donc sans
possibilit de les corriger. Les individus quant eux sont surchargs de
travail ; et les chefs de projet sont condamns tre aussi dexcellents
techniciens et passent beaucoup de temps essayer de rattraper des
catastrophes.
56
RDUIRE LES PERTES DS LA CONCEPTION
Pertes du projet
En production, les pertes (muri, mura, muda) sont visibles et tangibles :
quand la poubelle se remplit, quand les stocks dbordent, quand la
machine tourne cadence rduite, un il et des oreilles exercs suffisent
voir de quelle nature sont les problmes. En R&D, ces indices de la
qualit du fonctionnement nexistent pas : les projets sont en retard
mme si les concepteurs sont en continu devant leurs stations de design
et si le laboratoire analyse les prototypes en flux continu. On dcouvre
trop tard que certaines options de design sont irralisables, par exemple
Les pertes dun projet de dveloppement sont donc de deux
sortes : les retards lis labsence de pratiques de management de
lquipe projet dune part, et dautre part les erreurs, oublis, ou
approximations sur le dveloppement du produit lui-mme, quon
pourrait qualifier de dfauts qualit de la conception ou de lindustrialisation au sens large.
Visible planning
Le visible planning (VP) est le moyen utilis par de nombreux BE japonais pour mettre en vidence et anticiper les pertes du processus de
dveloppement. Cest un planning de court terme, oprationnel,
permettant au chef de projet danimer son quipe au plus prs des
oprations. Il utilise les rgles du management visuel (un des fondamentaux du systme lean) et force faire la distinction entre les activits
de suivi de projet par lquipe elle-mme et ses activits de dveloppement ou de rsolution de problmes techniques. Le VP est fond sur le
contrat de projet et son moteur est le dcoupage du projet en phases et
jalons.
Le principe de base en est le suivant : sur un sujet de dveloppement,
on ne peut pas promettre valablement le franchissement du jalon
suivant (typiquement dans un mois) si chaque membre de lquipe ne
sait pas clairement ce quil doit faire demain pour cela.
Afin que ce planning soit proche des membres de lquipe projet, il
est constitu de papiers autocollants et repositionnables (PAR) : par
exemple les post-it de 3M.
57
PRATIQUE DU LEAN
Lexprience souhaitable est que ce planning stale sur six semaines

glissantes. Enfin, il est utile que les membres de lquipe projet utilisent
un code couleur pour leurs PAR correspondant leur service ressource
dappartenance.
Un PAR suivra le format suivant.
1re semaine de positionnement
Tche
Responsable
Dure
Figure 2.1 Format du PAR
Premire semaine de positionnement : lexprience montre que

lon gagne suivre lge de certains PAR que lon finit par remettre en
question ou bien dont on devra changer le niveau de priorit.
Tche : activit unitaire ayant des donnes dentre et des donnes
de sortie.
Dure : on parle ici de dure brute o lon se consacre lexcution
de la tche 100 %. Cette dure ne doit pas dpasser un jour, au plus un
jour et demi. Si tel est le cas, il faut alors fractionner la tche plus finement.
Les premires runions VP sont les plus difficiles ; on saperoit vite
que la planification fine des tches plus de deux semaines est rarement
faite. En fait, on planifie le travail de la semaine prochaine, celui deux
semaines est compos des tches impossibles planifier plus tt. On
pousse ainsi de semaine en semaine une vague de charge . Leffet
pervers de ce mode de fonctionnement, au-del de labsence danticipation des alas, est que les tches planifies et non excutes viennent
grossir cette vague, comme un tsunami !
58
La responsabilit du chef de projet est donc de rpter inlassablement

la question suivante : que prvoyez-vous de faire sur tel sujet afin que
nous ayons les dlivrables nous permettant de passer au jalon suivant ?
Une fois ce travail fait, il est ncessaire de regarder prcisment
lenchanement de ces tches afin de dgager un objet de gestion de
projet dimportance cruciale : le chemin critique (cest--dire la suite
chronologique des tches qui dterminent le dlai global du projet).
Faire lanalyse de risque de la planification du projet, cest faire linventaire des dcalages dexcution des tches qui vont toucher ce chemin
critique. Si celui-ci est modifi, cest lensemble de la planification du
projet qui change. Les engagements de lquipe projet ne seront donc
pas tenus.
Les runions VP ultrieures, cest--dire aprs les semaines de dmarrage,
se droulent de la faon suivante, chaque runion :
on fait linventaire des PAR faits ;
on replanifie les PAR non faits ;
on vrifie que la replanification respecte le chemin critique et le plan
de charge ;
on analyse les motifs de report ;
on planifie la nouvelle sixime semaine.

Et surtout, on ny parle pas technique ! La runion VP sert planifier
les sances de travail ncessaires pour discuter les points techniques,
cest justement le but dune runion davancement projet
Le visible planning utilis comme pratique de management systmatique permet de construire les indicateurs et les lments analytiques
suivants :
une mesure de lefficacit de planification, quon peut calculer
comme un rendement :
Somme des charges Somme des reports
--------------------------------------------------------------------------------------------------Somme des charges
une structure de perte par cause (les muda du projet) en catgorisant
les PAR non faits ainsi que les motifs de report.
59
PRATIQUE DU LEAN
Par ailleurs, lquipe projet voit en permanence et six semaines

lavance les difficults survenir et peut trouver des scnarios alternatifs
permettant de tenir le chemin critique.
Qualitativement, le visible planning peut tre considr comme
solidement install lorsque lquipe communique sur le projet, lorsque le chef de projet nest plus l pour dire ce quil faut faire mais
prend un rle de coordination et de mise en cohrence des activits
de dveloppement, travaille sur limplication des hommes et donc
sur le management de son quipe.
Utilisation du visible planning

On a parl ci-dessus de la tenue des dlais, qui sopre par une lecture
horizontale du VP (sur laxe des temps), mais sa lecture verticale
est aussi intressante (pour mesurer la charge de travail un instant
donn). De la mme faon que lon demande aux membres de lquipe
projet de planifier les tches en fonction des jalons, on leur demandera
de les planifier en fonction de leur charge personnelle par semaine et du
respect des engagements pris dans le contrat de projet.
Cette mcanique individuelle, ngocie collectivement sous la
direction du chef de projet, est non seulement une garantie de la bonne
excution des oprations, mais aussi et surtout lassurance du bon
positionnement de lindividu dans le groupe, dans la perspective du
succs commun. Le systme fonctionne (sur le plan de la qualit des
rapports entre individus) lorsque le chef de projet coute et inflchit
les discussions et ngociations entre membres de lquipe. Ceux-ci se
tournent vers lui pour des arbitrages et non plus pour trouver des
solutions.
Structure de perte : laquelle choisir ?

Dentreprise entreprise, on peut trouver diffrentes structures de
pertes en dveloppement. Notre faon daborder les choses sera, comme
toujours, pragmatique. Une structure de perte doit permettre de mener
des plans daction efficaces et comprhensibles par tous.
60
Aussi, une structure simple comme celle ci-dessous peut suffire pour
dgrossir les actions damlioration principales :
pas de donnes dentres ;
dure mal estime ;
positionnement erron ;
tche mal dfinie ;
dcision dutilisation de la ressource sur problme urgent ;
laboratoire indisponible ;
alas (maladie, etc.).
La meilleure structure de perte sera celle qui peut tre comprise par
lquipe, en utilisant ses termes oprationnels propres, et qui soit
conforme aux axes stratgiques damlioration du directeur du bureau
dtudes.
Standards
Lanalyse des pertes va permettre de mener des plans daction qui vont
progressivement dgager des standards dactivit, en particulier pour les
tches frquemment excutes. Comme en production, on entend ici
par standard la description dun rsultat, dune faon optimise de
lobtenir, des conditions de sa ralisation et en particulier du temps
ncessaire pour aboutir au rsultat.
Le but de lamlioration continue au sein du BE sera dont rapidement
double :
comment respecter de mieux en mieux ces standards de dveloppement ;
comment amliorer ces standards par des changements organisationnels, des investissements cibls, etc.
Il est noter que si des investissements sont ncessaires, on peut se
servir de la structure des pertes pour justifier les dpenses : celle-ci fournit des sujets damlioration quantifis, et donc les donnes permettant
le calcul du retour sur investissement.
61
PRATIQUE DU LEAN
Notions de variety reduction program (VRP)

VRP est une mthodologie dveloppe par JMAC pour matriser la
varit des produits, des composants et des procds de fabrication.
Cette mthode consiste mener successivement des activits coordonnes
pour rduire la varit ds les tapes de conception :
utiliser les tudes marketing pour anticiper les volutions ultrieures
des gammes de produit ;
dcrire de faon analytique la varit actuelle ;
employer les cinq techniques de VRP en conception ;
en dduire des rgles spcifiques intgrer aux projets de conception
et dindustrialisation.
Origines de VRP
La question de rduire la varit des solutions techniques a t aborde
de faon mthodologique par Kohdate et Suzue dans les annes 80.
Le problme de la varit se pose lorsque la varit produit est stratgique (foisonnement du catalogue produit) et que la prolifration des
composants et des procds de fabrication rend le cot de leur gestion
inacceptable. On saperoit rapidement que les pertes de marge dans
une situation o la multiplication des versions est un axe majeur
daugmentation du CA ne peuvent se rduire que lors des phases de
dfinition et de conception des produits et en interaction entre le
marketing et le dveloppement.
VRP permet aussi de rduire le time to market : en effet, quand on
analyse une nomenclature, on trouve typiquement :
des pices standard, peu chres, identiques ;
des pices rares, spcifiques, chres ;
beaucoup de pices similaires entre elles, interchangeables ou pas, ou
identiques une cote prs (lpaisseur par exemple).
Les pices existantes modifies sont une grosse source de multiplication de la varit dans la vie quotidienne des bureaux dtudes, et donc,
de retard des projets de dveloppement.
62
70
60
50
CA
Nombre de
rfrences
produits
60 %
50 %
40
40 %
30
30 %
20
20 %
10
10 %
100
1 000
3,5
200
400
2 000
Taux
de marge
Nombre de
rfrences
pices
4 000
6 000
600
Figure 2.2 Cas dun quipementier automobile

(volution sur cinq ans)
Ces graphiques illustrent le cas dun quipementier automobile dont

le chiffre daffaires a t multipli par 3 en 5 ans. Cette augmentation a
t obtenue par linnovation et la cration de nouveaux produits. La
varit nayant pas t matrise, elle a augment plus vite encore que le
chiffre daffaires (5 fois plus de rfrences). Il en a dcoul un tel cot
de gestion de la complexit que la marge du groupe sest effondre
(divise par 2 dans les mmes 5 annes).
Indice de varit et impact sur les cots

Il est ncessaire de dfinir la varit et de la mesurer par un indicateur :
lindice de varit. VRP propose de rduire la fois le nombre de
composants Nx et le nombre Ny dapplication de ces composants.
Lindice de varit se dfinit comme :
V = Nx Ny
63
PRATIQUE DU LEAN
On peut distinguer trois catgories de cots :

les cots des fonctions de base ncessaires ;
les cots lis la varit :
des matires,
des machines et outillages,
des changements de srie, gestion des stocks, etc. ;
les cots de gestion.
Lors des analyses approfondies des cots dans une entreprise, on
constate sommairement que :
les cots de base sont lis Nx ;
les cots de varit sont lis Ny ;
les cots de gestion sont lis Nx Ny.
Si on raisonne sur le cot total, comme somme de ces trois catgories
conceptuelles :
leffet dchelle (volumes) permet de rduire le cot des fonctions de
base ;
sil ny a pas de matrise de la varit, les cots de la varit croissent
de plus en plus vite (foisonnement du catalogue) ;
les cots de gestion augmentent de faon cache : en effet,
laugmentation des effectifs indirects est rarement lie de faon
linaire aux augmentations de volume.
Les cinq techniques de la VRP

VRP comporte trois techniques applicables ds la conception de base :
Faire une distinction nette entre la partie fixe et la partie variable sur
les produits. Cette technique prpare le tronc commun du futur flux
de production (fixe) et les cellules flexibles qui lalimentent en
versions (variable).
Prparer des modules dont la combinaison permet la varit du
produit fini, en optimisant le nombre de modules ncessaires (pour
prparer les cellules ou lots de fabrication modulaire).
Minimiser le nombre de pices en crant des pices multifonctionnelles, condition de faire le calcul entre laugmentation du cot de
la pice par rapport au gain attendu sur la varit.
64
Ensuite, VRP fait appel deux techniques de conception dtaille

pour fixer les performances et les spcifications techniques lors des choix
de dimensionnement. Ces techniques sappliquent aussi bien aux calculs
de rsistances mcaniques quaux choix de composants lectroniques :
Appliquer la notion de plages : il faut pour cela diffrencier le rsultat exact du calcul scientifique et le besoin rel industriel en rpondant
par des classes dans lesquelles on accepte un certain surdimensionnement et donc une augmentation du cot direct de la matire.
Niveaux
de performance
Rfrence
produit
Figure 2.3 Constitution de classes de spcification par paliers
Appliquer la notion de srie en fixant des lois dont le caractre

prdtermin permet de simplifier la conception et les rglages.
Niveaux
de performance
Rfrence
produit
Figure 2.4 Choix dune loi linaire reprsentant les niveaux

de spcification possibles
65
PRATIQUE DU LEAN
Concevoir des produits transfrables :

exemple de dlocalisation positive
Dans un monde industriel globalis, la capacit concevoir des
produits et des procds facilement transfrables vers des pays plus bas
cots de production peut tre dterminante pour la survie de lentreprise. Transfrer facilement une fabrication demande davoir assimil en
particulier les lments suivants :
des processus de fabrication simples et standardiss, utilisant en
particulier des machines catalogue de prfrence aux machines
spciales ;
un concept de fabrication (gamme, flux, implantation) simple et
duplicable ;
un plan qualit totalement matris et des procds stabiliss ;
des modes opratoires permettant de reproduire lidentique les
conditions de fabrication (cest--dire, des oprations standardises).
On comprend donc que lentreprise qui conoit et produit lean a un
pas davance pour dcider o distribuer ses productions. Pour autant,
lusine lean en France se condamne-t-elle elle-mme la dlocalisation ?
Cette question est souvent pose par les oprateurs ou agents de
matrise qui sapprtent participer des actions lean.
Pour tenter dy rpondre, donnons lexemple de la fabrication de rasoir
lectrique P. au Japon. Le groupe possde des ateliers sur le continent asiatique, dans lesquels il peut produire bas cot. Il conserve toutefois une
production au Japon, qui en tant quusine mre, fait partie dun systme
industriel rod :
Les services de dveloppement et dindustrialisation sont dans le mme
bureau, avec un seul chef de service : le co-engineering est pouss au
point davoir intgr les deux quipes.
Les dveloppeurs sont localiss quelques mtres seulement de latelier
de production et peuvent donc passer tout moment dans les fabrications en traversant un couloir ; ils assistent donc toutes les phases de
mise en production et de monte en cadence des nouveaux produits.
Lusine elle-mme ne comporte que peu de process complexes, et garde
de nombreuses oprations manuelles : elle emploie une main-duvre
locale non qualifie.
66
Le catalogue produit des rasoirs lectriques comporte quatre niveaux de

gamme : P. sort un nouveau rasoir tous les six mois environ, et supprime
de son catalogue la quatrime gamme au mme moment ; paralllement
ce mouvement de catalogue, les prix publics glissent dune gamme
lautre : le rasoir le plus moderne est toujours aux alentours de 450 ,
son prdcesseur passe environ 250 , etc.
Chaque nouveau rasoir est produit dans lusine japonaise, pendant six
mois, cest--dire le temps quune nouvelle gamme arrive, qui prend sa
place et provoque sa dlocalisation en Chine ; on a donc en permanence
une production japonaise pour trois productions chinoises.
Finalement, lusine japonaise, condition que lindustrialisation soit sans
accrocs (et cest cela que sert le co-engineering), produit en permanence la
gamme de rasoirs plus forte marge et dgage donc des bnfices. Ce
faisant, elle sintgre parfaitement dans un modle global, puisquelle
prpare en permanence la dlocalisation des produits quelle est en train de
fabriquer. Les gammes antrieures continuent elles aussi dgager des
marges importantes malgr la baisse des prix publics, puisque leurs cots de
production sont diminus grce aux cots de main-duvre.
67
CHAPITRE 3
Lusine idale :
anticiper llimination
des pertes en production
ds la pr-tude des projets
dindustrialisation
e chapitre est consacr lapplication des principes lean aux activits dindustrialisation, et en particulier la prparation et la
conduite des projets dinvestissements productifs. Usine Idale
est une mthode dveloppe par JMAC Paris.
Principes de la dmarche Usine Idale

La dmarche Usine Idale sapplique aux projets capacitaires ou dintgration de nouvelles technologies qui rythment la croissance industrielle
69
PRATIQUE DU LEAN
des usines. Il peut sagir de la construction dun atelier de production,

du renouvellement dun quipement capacitaire, dun investissement
productif dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits,
comme de la construction dun btiment, ou dune plateforme logistique.
La dmarche Usine Idale dmarre avant les grandes phases de la
gestion de projet cadres par les rles de matre duvre et de matre
douvrage : elle a pour objet de dfinir au plus tt le meilleur compromis possible entre le budget dinvestissement, les exigences de service
dun march, les contraintes dexploitation, et les objectifs lean de
performance industrielle.
Le principe de la dmarche Usine Idale est dassocier les futurs utilisateurs, la direction de lentreprise et les concepteurs (produit, process,
ingnierie) dans une rflexion structure et approfondie pour dcrire
un modle dindustrialisation, un mode de rponse au client et une
maquette de fonctionnement de lusine future. Cette rflexion
commune se traduit par un enrichissement des cahiers des charges
destins aux bureaux dtudes, quipementiers ou intgrateurs et par la
rdaction de standards et modes opratoires dcrivant le fonctionnement
de lusine.
Prparer lexcellence industrielle lean

Les travaux de prparation de lUsine Idale doivent sinscrire dans le
cadre dune vision commune aux concepteurs et aux futurs utilisateurs
de ce que sera le niveau dexcellence industrielle du rsultat du projet.
Celle-ci peut se dcliner de plusieurs manires selon une grande varit
de critres de performance, dattentes de service du client, et dexigences
de simplicit et defficacit oprationnelle.
Nous proposons un modle pour dcrire les composantes de lexcellence industrielle selon cinq axes :
la vitesse de rponse au client ;
la flexibilit ;
la productivit totale ;
la gestion des quipements ;
lintgration des systmes de management et dinformation.
70
LUSINE IDALE
Cest une des premires tches de la direction que dexprimer et de

faire partager les niveaux de performance atteindre pour le nouveau
projet. Cela peut prendre la forme de sminaires prpars par des
groupes de travail au sein desquels auront particip tous les niveaux
hirarchiques de lentreprise.
Le graphe ci-dessous illustre larborescence logique entre les trois
exigences principales (qualit, cot, dlai), les axes de la performance
industrielle et les activits systmatiques de lentreprise qui doivent
en dcouler. Prparer lexcellence pour une future ligne de production, cest sintresser toutes les conditions qui vont permettre
datteindre le niveau attendu pour lensemble de ces fonctions de
lentreprise.
Gestion
Gestiondes
desDdlais
lais
Vitessede
Vitesse
de e
rponse
Rduction
Rductiondes
des lead
lead time
time
Vitesse
Vitessededetraitement
traitementdes
desinformations
informations
Mobilit
Mobilit
des Hommes
hommes
Flexibilit
Flexibilit
des
des Equipements
quipements
Flexibilit
Flexibilit
Ractivit
Ractivit
/ Programmes
Lancement
Lancementdes
desProduits
produitsNouveaux
nouveaux
Productivit
Productivit
QCD
Matrise
MatrisededelalaQualit
qualit
Productivit
Productivit
totale
Totale
Rduction
Rduction
desdes
Prix
prix
dede
Revient
revient/ COUTS
/ Cots
Mise
Miseau
aupoint
pointanticip
anticipe
e
Maintenance
MaintenanceProductive
productive
Gestion
quipements
Equipements
Robustesse
RobustesseetetFiabilit
fiabilit
Industrialisation
Industrialisationcoh
cohrente
rente
Am
Amlioration
lioration Continue
continue
Managementet
Management
etStructure
structure
Int
Intgration
gration fonctionnelle
fonctionnelle
Motivation
Motivation/ /Implication
Implication
axe
thmes
Figure 3.1 Dcomposition des axes et thmes

de lexcellence industrielle
71
PRATIQUE DU LEAN
La description des niveaux atteindre doit dabord tre littrale. Il

sagit dun exercice de construction dune vision nouvelle et lapplication de contraintes chiffres cette vision ne viendra que dans un
second temps. Par exemple, lorsquon dcrira les rsultats obtenir en
matire de vitesse de traitement des informations , il faudra tout
dabord chercher exprimer qualitativement quel progrs remarquable
on cherche atteindre : le temps de transformation de la commande
du client en un programme de fabrication doit tre transparent pour le
client finira effectivement par se traduire en dlais chiffrs ( saisie de
la commande dans lheure , calcul prvisionnel de disponibilit trois
fois par jour ). Mais si lon veut aboutir transformer la vision des
personnes sur leur mission, il faut les amener progressivement cette
description dexigences mesurables.
Cet inventaire des critres de lexcellence industrielle servira formellement dans la suite de la dmarche Usine Idale pour organiser et
structurer les groupes de travail successifs.
Par ailleurs, notons que cette description mthodique de la forme
que doit prendre la performance nouvelle de lentreprise est souvent
fastidieuse et donc omise, alors quelle a la plupart du temps dexcellents rsultats sur la motivation et limplication des intervenants dans le
projet en prparation. Autrement dit, lorsquun directeur dusine se
pose la question de savoir comment annoncer que les futurs investissements vont amener des mesures de productivit drastiques, il est
souvent trop tard, sauf sil a pris la prcaution dimpliquer le plus tt
possible ses collaborateurs oprateurs dans une rflexion construite et
ouverte sur ce que doit devenir la productivit de leur moyen de
production moyen terme.
Anticiper pour optimiser

La dmarche Usine Idale utilise les principes fondamentaux de lingnierie simultane, que JMAC dcrit sous les termes de front loading
et feed forward . Il sagit dune part ( front loading ) de maximiser
volontairement la charge de travail ds le dbut du projet, dans une
collaboration multidisciplinaire (de front, transversale) ayant pour
objet le dmarrage rapide et lanticipation de la rsolution des problmes ;
72
LUSINE IDALE
et dautre part ( feed forward ), dalimenter le plus tt possible les

travaux de dfinition par lexpertise et les savoir-faire de lentreprise,
pour dtecter les sujets traiter au plus tt et de manire exhaustive.
Ces principes permettent dans le cadre dun projet industriel denvergure :
dorganiser la mise disposition des comptences pour traiter les
problmes identifis au pralable ;
de tracer les scnarios de rsolution des sujets critiques au plus tt
dans le projet ;
de planifier chaque tche avec une valuation de la charge associe et
donc de mieux matriser les plannings de rsolution de problmes.
Le schma suivant illustre le concept danticipation de la charge de
travail : mieux prparer pour passer moins de temps mettre au point
lorsque le moyen capacitaire sera install.
INGNIERIE
PRODUCTION
Rsultats constats
Ressources
TRS 25 %
Temps
et surcots
Modifications
coteuses
Rentabilit du
projet diffre
INGNIERIE
PRODUCTION
Rsultats attendus
Rduction des
projets lead time
Ressources
Temps
Amlioration
de la performance
Rentabilit
conforme, amliore
Connaissances
Exprience
Temps
Figure 3.2 Faire porter leffort sur les phases de prtude
73
PRATIQUE DU LEAN
Droulement mthodologique :
une dmarche en cinq tapes
La dmarche Usine Idale consiste en un exercice denrichissement de
ltude du projet, en ajoutant aux activits classiques traditionnelles
lensemble des exigences lean. Il sagit bien dintgrer ds le dpart
les nouveaux niveaux dexcellence, et, en particulier, de les transcrire
dans les cahiers des charges, dans les protocoles de rception des
quipements et dans la maquette organisationnelle de la future
usine.
Elle exige dimpliquer lensemble des fonctions de lentreprise
dans la dfinition de dtail du projet. Un grand nombre de personnes
vont donc devoir y participer. Par ailleurs, elle a une ambition
dexhaustivit, qui aboutit ncessairement un inventaire vari de
thmes, de problmes et de demandes venant de multiples horizons.
Pour viter dune part la dispersion des interlocuteurs et dautre part
le foisonnement des sujets, il est utile de respecter lordre des activits et
de sen tenir, au moins pour les premires applications, aux tapes
suivantes.
Les cinq tapes
tape 1 Prparer et lancer.

tape 2 tablir la matrice fonctions/critres.
tape 3 Identifier et hirarchiser les sujets.
tape 4 Constituer et planifier les groupes de travail.
tape 5 Suivre et jalonner.
tape 1 Prparer et lancer

Le droulement de ltude de base va tre confi un groupe de travail
permanent , qui fera appel au fil des runions de travail aux experts
de lentreprise ou aux prestataires. Il convient de constituer ce groupe
avant de lancer la dmarche et de le former la mthode quil devra
appliquer.
74
LUSINE IDALE
Par exemple, le groupe de travail permanent pourra tre constitu

de la manire suivante :
les chefs de projets reprsentant lingnierie, responsables des
diffrents lots du projet ;
un coordinateur reprsentant lusine (producteur) ;
un mainteneur ;
un chef de projet dveloppement produit ;
un membre de lquipe logistique/ADV.
La runion de lancement de la dmarche Usine Idale est destine
mobiliser lensemble des services sur le projet. Elle sadresse donc, au-del
du groupe permanent :
la direction de lexploitation ;
la direction de la qualit de service ;
la direction des projets ;
la direction technique ;
au responsable de lamlioration continue ;
la direction commerciale et au marketing.

Elle est loccasion de prciser les objectifs donns par la direction au
projet considr, de prsenter les produits concerns et ltat davancement des pr-tudes process/ingnierie sous la forme dun planning
gnral qui identifiera les grandes tapes du projet, ainsi que son chemin
critique.
tape 2 tablir la matrice fonction/critres

Elle consiste en une description matricielle du projet, selon deux axes
danalyse : dune part celui des critres de performance et des attentes
exprimes par les diffrentes fonctions de lentreprise, dautre part celui
des fonctionnalits de lusine qui permettent dy rpondre.
Les intersections des lignes (fonctions) et des colonnes de la matrice
(critres) constituent autant de sujets dtudes et de dcisions.
75
PRATIQUE DU LEAN
Critres dexcellence
Fonctions
techniques
Fonctions
dexploitation
Donne ou rgle intgrer au cahier des charges
Standards prvisionnels de fonctionnement
Fonctions
de gestion
Organisation locale
Mthode spcifique
Figure 3.3 Choix des sujets de travail
Le listing des fonctions de lusine se dcompose comme suit :

les fonctions techniques qui correspondent la gamme de
fabrication et aux installations techniques connexes ;
les fonctions dexploitation, qui dcrivent lensemble des activits
des exploitants producteurs et mainteneurs ;
les fonctions de gestion, qui listent les activits de la structure :
management, contrle, gestion de production ;
les fonctions projet propres la construction et au dmarrage de
linvestissement considr.
Ltablissement de la liste des fonctions techniques en particulier doit
se faire autant que possible par lexpression du rle attendu de la fonction plutt que par le choix technique dune solution prexistante. Pour
illustrer concrtement : on choisira de dcrire une fonction : transporter la matire de A vers B, sans pollution, vitesse constante plutt
quune solution : utiliser un convoyeur bandes .
Cette tape de description des fonctions techniques de lusine est aussi
loccasion pour lingnierie de communiquer au groupe de travail permanent ltat davancement de ses tudes, ainsi que didentifier les points
urgents ses yeux (dtail des sujets apparaissant sur le chemin critique du
projet).
Les critres, quant eux, dcoulent dune part de lexpression de
lexcellence industrielle telle que dcrite ci-dessus, et dautre part, des
attentes spcifiques au projet soumis la mthode Usine Idale.
76
LUSINE IDALE
On distinguera donc trois natures de critres, qui traduiront en indicateurs mesurables trois natures dattentes :
les critres conomiques, ou attentes de lactionnaire (budget, PRU,
rentabilit, BFR, volution du CA) ;
les attentes dexploitation (capacits, cadences, TRS, fiabilit, maintenabilit, facilit de conduite, ergonomie, scurit dexploitation...) ;
les attentes du client (qualit des produits, du service, de la rponse
au dlai, esthtique, marchs prendre...).
Exemple : synthse des attentes marketing
sur un projet de construction dusine
1. Image
Usine phare gros uvre.

Outil de communication.
Usine montrable : visite facile pour des groupes de 10 personnes.
Propret, scurit et fiert de montrer (y compris procdure de rception des visiteurs).
Usine visuelle .
Prsentoir showroom.
Usine respectueuse de lenvironnement (bruit, pollution).
2. Performance produit
Conception pertinente, facilit de pose des produits.
Qualit sur le chantier (mesure par les avoirs) : 0 casse chantier.
Qualit de la palettisation : visuel, informations, tenue, rsistance du
support.
Produit plus-value justifie du point de vue du poseur prescripteur.
Maintien de la performance produit (pas de drive, rigueur de
gestion, plan de contrle).
Propret du produit (favoriser la tenue).
Gomtrie du produit (paisseur des parois, dimensions hors tout).
Homognit avec les autres sites.
3. Disponibilit
Disponibilit sur le parc : actuellement un deux mois de stock.
Disponibilit pour le chantier (ngociant) : vingt-quatre quarantehuit heures ; benchmarker.
Niveau de service (livraison demi-journe, taux de service 99 %).
77
PRATIQUE DU LEAN
tape 3 Identifier et hirarchiser les sujets

Choix des sujets dtude
En thorie, chaque intersection entre une ligne fonction et une

colonne critres de la matrice pourrait faire lobjet dune tude
spcifique ou dune vrification. Toutefois, pour rester dans des dimensions ralistes pour la phase dtude, il convient de prioriser les attentes
et les fonctions, afin den dduire une matrice rduite, celle qui servira
dterminer les groupes de travail ncessaires la bonne conduite du
projet.
Cette hirarchisation est faite par le groupe de travail permanent
en tenant compte des avis des exploitants et des concepteurs.
Hirarchiser les fonctions
On commencera par distinguer les fonctions qui vont tre concernes

par la rdaction des cahiers des charges des fonctions qui ne seront dcrites de faon complte que lorsquon en viendra dfinir les standards
oprationnels de lusine. De manire gnrale, dans la premire partie de
ltude, les fonctions techniques (machines, implantation, btiment) sont
prioritaires. Par ailleurs, pour valuer limportance relative des fonctions,
on prendra lavis de lingnierie sur le degr durgence de ltude.
Hirarchiser les critres
La hirarchisation des critres de performance, lorsquelle napparat pas

comme vidente au groupe de travail, peut tre obtenue par des grilles
de pondration, en fonction de la contribution individuelle des critres
aux objectifs stratgiques spcifiques du projet, tels quils ont t transmis
par la direction de lentreprise.
tape 4 Constituer et planifier les groupes de travail

Dfinition des sujets
Il ressort de lanalyse de la matrice rduite (matrice fonctions/critres

hirarchise) des sujets dtude, selon laxe des fonctions (plusieurs
fonctions devant tre analyses sur un critre donn, comme la fiabilit
ou la scurit, par exemple), ou bien selon laxe des critres (une ou
78
LUSINE IDALE
plusieurs fonctions dterminantes devant rpondre tous les critres

principaux du projet).
Les sujets dtude peuvent tre confis :
un groupe de travail quand ils demandent le partage dinformation
et dexpertise de plusieurs fonctions de lentreprise ;
une fonction support lorsque le sujet rentre dans ses comptences ;
un fournisseur qui on poserait une question spcifique de
dveloppement pralable.
Description des attendus et dcoupage en tapes
Chaque sujet dtude fera lobjet dune description dtaille des attendus, dfinis en commun entre lingnierie et les exploitants. On distinguera clairement les diffrentes natures dattendus en prcisant en
particulier leur impact sur la planification dactivits supplmentaires :
les lments qui ncessitent une validation intermdiaire spcifique

par la direction du groupe ;
les points qui sont susceptibles dtre soumis une validation
technique, et des campagnes dessais produit/process ;
les donnes attendues par lingnierie pour tre intgres la rdaction
des cahiers des charges ;
les sujets qui vont ncessiter des campagnes de mesures ou des
enqutes spcifiques sur les quipements productifs actuels.
valuation de la charge de travail
Dans la description de dtail des groupes de travail, on identifiera :

le nombre de runions jug ncessaire ;
la charge de travail de prparation, lorsquil faut rassembler et
analyser des donnes.
Choix des participants aux groupes de travail
Afin dviter la multiplication des intervenants et des journes-hommes

consacres aux groupes de travail en commun, il est prfrable de limiter les intervenants en appliquant une rgle simple : une comptence,
une personne . Toutefois, dans certains cas, la participation de collaborateurs venant dautres usines peut tre utile la richesse de la rflexion.
79
PRATIQUE DU LEAN
Par exemple, on pourra favoriser les changes en organisant :

la participation des mainteneurs dautres sites sur le sujet fiabilit,
maintenance ;
llargissement au rseau amlioration continue sur le sujet SMED ;
lintervention des logisticiens dune autre zone gographique pour
illustrer lorganisation dune plateforme logistique ;
lintgration dun cabinet darchitecte aux groupes dfinissant
limplantation, lorsquil y a lieu
Planification des runions
La planification des runions ainsi dfinies peut alors tre traduite audel des convocations individuelles, dans un outil de communication
visuelle, portant les dates de runion et le rcapitulatif de la charge de
travail de chaque intervenant.
tape 5 Suivre et jalonner

Ltape 5 de la dmarche Usine Idale va utiliser les rgles connues par
ailleurs du pilotage des projets. Il conviendra donc de dfinir les rgles
du pilotage oprationnel (gnralement, autour du groupe de travail
permanent dcrit plus haut) et dinstaller un comit de pilotage qui
organise le suivi davancement, la vrification du respect des objectifs
du projet, le suivi du budget et des engagements de dpenses.
Ces rgles de pilotage des projets ne sont pas spcifiques la dmarche Usine Idale. Le tableau suivant prsente une synthse des rles de
chacun des membres du projet et de lencadrement de lentreprise dans
le cadre dune dmarche Usine Idale.
Industrialisation et ordonnancement
Cest une caractristique fondamentale de lusine lean que de lier ds les
phases amont de la conception du produit et du process les logiques
de flux de fabrication avec les exigences de lindustrialisation dans
leur acception classique (choix et dimensionnement des procds de
fabrication, essentiellement). Cest pour cette raison que dans la
dmarche Usine Idale, le sujet industrialisation doit tre trait de
faon systmatique en mme temps que lorganisation des flux physiques.
80
81
Pilote dun groupe Anime les runions du groupe

de travail
de travail ou chef
de projet
Anime la mise jour du plan
daction de dtail (PAD) en
quipe (hebdomadaire)
Finalise les documents
externes (CdC, administratifs,
commandes)
Vrifie les dtails
Rdige les comptes rendus hebdoma- Finalise les documents internes destins la diffusion
daires davancement et techniques
(prsentation) et larchivage
(synthse PAD)
des travaux du groupe
Met en vidence les points de blocage
technique
Argumente et propose la dcision du
COPIL les choix soumis plusieurs
versions
value la charge de travail ralise/restante
Assure le partage dinformations entre les chefs de projets

ou pilotes de groupe de faon
formelle lors de la prparation
des COPIL
Compile le calendrier rcapi- Rend compte aux services concerns

des besoins en temps de travail des
tulatif des groupes de travail
membres des groupes
Suit le planning gnral du
projet
Rend compte au COPIL des indicateurs du projet (tenue des runions,
value le respect des mthodes
dlais, cots)
et des outils du projet
Vrifie les dtails
Coordinateur
projets
Informe
Fait la promotion des choix
du projet au sein de la direction et vers le reste du groupe
Rend compte
Fixe les objectifs et valide les

Ralise un point sur les choix techniressources
ques/cots/dlais pour le comit de
Valide les grands jalons du projet direction projets
Lance les phases ultrieures
(mensuel)
Ralise
Direction des
projets / Comit
de pilotage
Qui
Tableau 3.1 Rles et responsabilits dans un projet Usine Idale
LUSINE IDALE
PRATIQUE DU LEAN
Lindustrialisation lean a besoin de connatre les tailles de lots, les rcurrences de production, les modes de prlvement des clients (frquence,
quantits) ainsi que les types de conditionnement. En pratiquant la
dmarche Usine Idale, on ira donc jusqu proposer trs tt dans la
dfinition du projet (avant la rdaction des cahiers des charges) un
programme type de fabrication, des dures de campagne et donc un
modle dordonnancement suffisamment dtaill pour quon puisse
en dduire les conditions techniques et organisationnelles qui en
dcoulent : entre autres, la dure admissible des changements de
srie, la capacit et la flexibilit des moyens de manutention, les
modalits dajustement des cadences et donc lorganisation du travail
qui permettront datteindre les diffrents paliers de fonctionnement
de lusine.
La dfinition des flux, des rcurrences et des cadencements de lUsine
Idale passe par les tapes dcrites ci-aprs. Ces points de contrle
senchanent de faon logique, mais font lobjet de boucles de vrification et daller-retour afin dassurer la cohrence optimale entre tous les
lments de dimensionnement de lusine. On portera une attention
particulire aux itrations entre la dfinition des capacits ( matriser
dans le cadre du cot du projet) et la rduction des tailles de lots
(cruciale pour la rduction du temps de passage), jusqu trouver le
juste quilibre dont le juge de paix sera de toute faon obtenu par la
simulation du rsultat dexploitation et du retour sur investissement du
projet.
Volumes et caractristiques des produits

Pour chaque famille de produits, il est ncessaire dtablir avec la participation des commerciaux, des dveloppeurs produit et de lingnierie,
toutes les donnes qui vont dfinir les caractristiques du process, les
capacits des machines et les volumes respectifs de chaque produit
lanne. Les caractristiques physiques sont par exemple : les dimensions tolrances, la masse unitaire, la composition, les tats de surface,
des granulomtries toutes les grandeurs physiques qui permettent de
dfinir le produit en tant quobjet fonctionnel au niveau de qualit
souhait.
82
LUSINE IDALE
Les volumes retranscrivent en units duvre par an, mois, jour la

capacit demande lusine, la quantit respective de chaque produit
lanne et sont une premire bauche de la notion de takt time dcrite
plus haut.
Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication

Lanalyse produit/process permet dclairer le choix du concept de
fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de
fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer
de la mme faon. Lors de lanalyse produit/process, on tablit une
premire version des cadences instantanes par produit et des niveaux
dautomatisation. Cette tape permet didentifier des familles de
produits et de commencer lister les gnrateurs de cots qui permettront de simuler les prix de revient respectifs.
Le document support de lanalyse produit/process est la matrice du

mme nom, illustre par la figure 3.4 suivante, o lon trouve en lignes
les produits fabriquer (A, B, C F) et en colonnes les oprations
fabrication. Les paramtres aux intersections reprsentent les conditions techniques de ralisation. Lors dune analyse approfondie, on
listera comme conditions techniques de ralisation les cycles machine,
les temps de changement connus, les contenus main-duvre lorsque
ceux-ci sont dj dtermins, les niveaux de non-qualit interne pour
les technologies dj existantes.
Le choix du concept de fabrication est le rsultat dune rflexion
commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui
vont dterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication
et laffectation prvisible des produits.
Cette tape se traduit par un synoptique du flux de lusine future, qui
retranscrit les oprations de gamme, les quipements ddis, les machines
partages et les choix techniques.
83
84
2
io
at
r
io
at
r
Machines ddies aux

familles de produits
io
at
r
4
p
n
io
at
r
Vrification
de lhomognit
des temps opratoires
(nombre de machines)
Figure 3.4 Schma de principe dune analyse produit-process
Cas particuliers
envisager
hors flux
Familles
de produits
io
at
r
Partage des ressources

grer spcifiquement
PRATIQUE DU LEAN
LUSINE IDALE
Mise en adquation produit/process

Les caractristiques physiques des produits imposent dtablir des capacits instantanes et des dimensionnements dinstallations (dimensions
gomtriques, vitesses linaires ou temps/pice, temps douverture et
nombre de lignes de production). Cette tape de mise en adquation
permet aussi didentifier les produits qui doivent faire lobjet dun traitement particulier parce que leurs caractristiques et leurs volumes
imposeraient des investissements spcifiques diffrents de ceux qui
occupent majoritairement le temps douverture de la ligne considre.
Parmi ceux-ci, on trouvera les produits raliser par des oprations
manuelles (trs petites sries) ou les produits sous-traiter, ou encore les
produits qui ncessitent une dviation partielle du flux de production.
Pour ces produits incompatibles, qui sont donc produire hors ligne,
on estime la rentabilit des diffrentes options : intgration la ligne
avec des investissements adapts, ou bien production manuelle dans
un atelier spcifique aux petites sries. ce stade, on dcide aussi, le cas
chant, des produits ou des oprations qui seront sous-traites (pour
raisons dinvestissement hors budget, doprations dexploitation
rendues non rentables, ou doprations hors activits stratgiques).
Dfinition des lots et rcurrences

Cet exercice a pour objet de dterminer les paramtres fondamentaux
de lordonnancement de lusine. La premire tape consiste tablir
lquation qui lie les capacits de production, les quantits produire
telles que projetes sur le march, et les rcurrences de chaque rfrence
de produit, en fonction des exigences de service. On en dduira la fois
les capacits ncessaires et un modle de planification de latelier.
Un des outputs principaux des activits de dfinition de lindustrialisation ordonnancement est la construction du planning type de
production de lusine. Il dfinit les tailles de lots, le nombre de changements de srie admissibles par unit de temps (semaine, jour). Ce
document devient ensuite une rfrence et les groupes de travail ultrieurs devront valider partir de ce tableau que leurs conclusions sont
conformes au modle de fonctionnement de lusine, tel quil est dcrit
dans son planning type.
85
PRATIQUE DU LEAN
Standards de fonctionnement de lusine

Une fois les capacits des installations dtermines et le fonctionnement cible (le modle de planification des rfrences en fabrication), on
peut en dduire lensemble des lments organisationnels ncessaires
la marche de latelier tel quil vient dtre dessin.
ce stade, on doit tre en mesure de dfinir, au moins dans une
premire bauche :
le nombre et les horaires des quipes de production ;
quels types darrts programms vont structurer les activits de
maintenance (hebdomadaire, mensuel et sur quelles machines) ;
le nombre et les horaires des quipes de maintenance ;
lorganisation des producteurs pour raliser les changements de
rfrence ;
les ajustements ventuels du temps douverture par tapes de la gamme ;
les emplacements et les dimensions des en-cours tampons entre les
quipements (couverture des pannes, des changements de srie, et
des ruptures de flux dues des temps douverture ingaux) ;
une ide gnrale de leffectif ncessaire au fonctionnement de
lusine.
Amliorations techniques
(maintenabilit, fiabilit, SMED)
Aprs ltape de choix de la maquette organisationnelle, il est ncessaire de dtailler et denrichir les cahiers des charges pour amliorer la
fiabilit des futurs quipements. Cette activit commune entre
producteur, mainteneur et chef de projet ingnierie passe par les
tapes suivantes :
Chiffrer les sources de pertes actuelles et mettre en vidence les sujets
sur lesquels il faut progresser.
Sur la dcomposition fonctionnelle des machines existantes, exprimer
le retour dexprience des mainteneurs.
86
LUSINE IDALE
Intgrer le portefeuille dexigences supplmentaires au cahier des

charges de lquipement futur.
Dtailler les check-lists de vrification aux diffrentes tapes de la
rception des quipements pour assurer la prise en compte des nouvelles
exigences.
valuer les pertes actuelles

Les informations rcuprer sont de plusieurs natures :
dcomposition dtaille du TRS de lquipement (ainsi que MTBFMTTR l o ils existent) ;
dpenses en pices et en main-duvre (curatif, gros entretien et
prventif) ;
historique des gros incidents ;
historique des pannes rcurrentes ;
historique des amliorations et modifications ;
cot des stocks de pices de rechange.
Lorsque lquipement tudi sy prte (similarit sur plusieurs sites,
mme constructeur, machine incontournable ), il est souhaitable de
faire participer les mainteneurs des autres usines la rcolte de ces
informations.
Si la taille des lots et les pertes pour changements de srie sont des
sujets critiques pour la nouvelle ligne de production, alors il est indispensable de complter cette image des pertes par une analyse SMED
pousse, dont les conclusions seront reprises au mme titre que les ides
damlioration de la fiabilit et de la maintenabilit de la future ligne.
Exprimer le retour dexprience des mainteneurs

Le retour dexprience des mainteneurs sorganise autour des Pareto de
cots et de dfaillances tablis ltape prcdente. Il sagit de dtailler
les lments fonctionnels de la machine, de rpertorier les causes de
dysfonctionnements et de proposer des recommandations de conception. On attachera autant dimportance ce stade aux questions de
fiabilit et de robustesse quaux questions daccessibilit des organes
mcaniques, ou encore aux temps de dmontage/remontage.
87
Presses
Machine
Roulements
de cames
Plaqueur
Gnral Presse
Dcomposition
Cause identifie
88
Mauvaise accessibilit oblig
de couper au chalumeau
Destruction
des roulements de cames
Aspiration mal conue + usure
Dcalage de la chane,
mauvais enroulage
Fuite et mauvais graissage
roulements
Vitesse constante
Supprimer le plaqueur ?
Prvoir capteurs adapts sur les roulements

efforts (vibration, jauges de contrainte ou
de dformation)
Systme qui permette dacclrer en
monte et ralentir en descente/ou bien came
dveloppe
Recommandations
Ventilateur pas adquat,

au lieu de venturi !
Surrgime
Prvoir un dimensionnement en cadence/
en cadence et en pression
pression suffisant pour saturer le four
Poussire
Travailler ltanchit des carters
dans les roulements
Carters en surpression
Roulements pas prvus pour encaisser Montage permettant dencaisser les efforts
des efforts axiaux (initialement
axiaux ou pressage des tuiles en opposition
dimensionns pour tuile plate)
pour annuler les efforts axiaux
Flexion de came due au porte--faux
Prvoir supportage intermdiaire
Prvoir une vacuation obligatoire des
Redmarrages durs sur galette sche
galettes aprs un certain temps darrt
Interdire les double pressages
Attention la disposition des lments
mcaniques qui grent laccs aux
roulements (sauf si roulement ternel !)
Mal conu
Monter les roulements sur boitards pour
dmonter plus vite et protger le btiment
Conception de la purge basse
Dfaut dautomatisme
Pas de variateur de vitesse
Pas de possiblit de mesure pour maintenance conditionnelle
Incidents/Problmes
rcurrents
(curatif prventif GE)
Tableau 3.2 Exemple dexpression des souhaits des mainteneurs
PRATIQUE DU LEAN
LUSINE IDALE
Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production

Il appartient lingnierie de rexprimer ventuellement les recommandations issues de la discussion avec les mainteneurs pour tenir compte
en particulier des lments suivants :
lvolution de ltat de lart ;
la responsabilit propre du concepteur (viter de dcrire des
solutions techniques abouties et sen tenir aux fonctionnalits) ;
limpact des modifications sur la scurit des quipements.
La traduction dans le cahier des charges des nouvelles exigences peut
prendre deux formes principales :
lexpression gnrale dune fonctionnalit (par exemple, pouvoir
inspecter en moins dune minute chaque pice dusure ) ;
lexpression dtaille dune demande technique spcifique (choix
dun matriau, solution hydraulique plutt que mcanique, etc.).
Prparer les check-lists de rception des quipements

On distinguera quatre tapes de rception maintenance des nouveaux
quipements. Il nest pas toujours possible ou utile de raliser scrupuleusement le dtail dcrit ci-dessous dans lordre o il apparat ; toutefois, ces sujets devraient tous tre abords dans la discussion avec les
constructeurs, en particulier pour les quipements-cls ou traditionnellement gnrateurs de cots pour lentreprise. La description qui suit
est focalise sur les questions de fiabilit et de maintenabilit : elle ne
prtend pas lexhaustivit des thmes assujettis une rception
formelle, en particulier dans les industries qui utilisent des quipements
soumis des rglementations spcifiques.
La rception de conception (sur plans) aborde :
la prise en compte des exigences de scurit ;
la qualit des rponses du constructeur aux demandes spcifiques
portes au cahier des charges ;
le niveau de standardisation des pices ;
la modularit des sous-ensembles (facilit de dmontage, change
standard, etc.).
89
PRATIQUE DU LEAN
La rception machine vide (chez le constructeur de prfrence)

doit vrifier :
la prise en compte des exigences scurit dans la ralisation des
organes de la machine ;
le catalogue des pices de rechange ;
les documents constructeur, utilisateur, mainteneur ;
la formation des oprateurs de maintenance ;
les dfauts rsiduels daccessibilit pour contre-mesure limplantation.
La mise en service industrielle (au dmarrage de lquipement)
permet dassurer :
la testabilit (alarmes, facilit du diagnostic, capteurs pour
maintenance conditionnelle...) ;
le niveau de simultanit des oprations de maintenance prventive,
afin de construire le plan M1/M2/M experts ;
le fonctionnement en mode dgrad.
La rception dfinitive (aprs la monte en cadence) permet de
confirmer :
les conditions de scurit et de propret en situation de fonctionnement ;
les indicateurs de performance rels TRS, MTBF, MTTR ;
la conformit des vitesses dusure.
Pour chacune de ces tapes de rception, les check-lists de vrification doivent tre tablies en commun entre le futur exploitant et lingnierie. Cest bien par la mise en commun du dtail des fiches de
rception quon trouvera la concrtisation de lengagement commun
des diffrentes parties prenantes du projet. Les uns ont mis des
souhaits, les autres les ont rexprims et retranscrits, ou volontairement
mis de ct. La fiche de rception constitue le contrat interne exploitant/ingnierie qui dfinit les modalits de vrification du rsultat final.
90
CHAPITRE 4
Rduire les pertes de lusine :

un mode de management et
des techniques damlioration
es changements apports par les chantiers et par lapplication des

outils et techniques du lean manufacturing vont toucher aux
multiples aspects de lorganisation et du flux physique. On va
modifier des postes de travail, dplacer des machines, changer la faon
dont on ordonnance la journe de travail. On va changer les faons de
faire pour loprateur, et lui demander de pratiquer ses changements de
srie de faon standardise, par exemple. La faon de travailler autour
des machines et du produit va donc voluer. Cette volution des pratiques de loprateur, et de son environnement de travail, doit tre
accompagne par une volution des pratiques de lencadrement. Les
habitudes des chefs doivent changer, ne serait-ce que pour montrer
tous que les choses sont srieuses, et quon ne se satisfera pas dune
volution cosmtique des affichages et du rangement de lusine.
Par ailleurs, les transformations physiques dont nous parlons ici ont
bien entendu un but productiviste. On veut faire moins cher, en mobilisant moins de ressources. On veut aller plus vite, rpondre plus vite,
91
PRATIQUE DU LEAN
avec moins de filets de scurit (moins de stocks). Tous les outils du lean
contribuent avec une efficacit dmontre installer les conditions
pour obtenir un changement dordre de grandeur dans les rsultats de
lusine. Mais ils ne font en gnral quinstaller les conditions dune
meilleure performance. Le directeur dune usine qui entre dans une
dmarche lean ne doit pas se faire dillusion : il ny a ni grimoire ni
baguette magique lean. Pour que la productivit augmente et que le
temps de passage diminue, il va falloir concrtement contrler plus
souvent, vrifier plus troitement et mieux aider loprateur, avec une
meilleure ractivit.
Il est ncessaire de bien comprendre ltat desprit qui doit guider
cette volution managriale. Il ne sagit nullement de presser les cadences
sans contrepartie ergonomique ou organisationnelle. La plupart du temps,
lorsque nous installons une cellule en pice pice, les oprateurs sont
assez surpris eux-mmes de constater, lorsque la cellule est stabilise, quil
est plutt plus agrable de travailler avec des gestes rguliers et de faon
ininterrompue un rythme naturel, plutt que dalterner dans la mme
heure des phases dattente avec des phases de prcipitation. Le vrai gain
de productivit est dans lamlioration des postes et des conditions
dexcution, et pas dans la pression pour aller plus vite.
Pour que latelier fonctionne dans les nouvelles conditions installes
par les chantiers lean, il va donc falloir :
suivre de nouveaux indicateurs dans des rituels de management revus ;
gnraliser lemploi de techniques de dtection des pertes et doutils
damlioration continue ;
impliquer les oprateurs dans la dtection des pertes ainsi que dans
le nouveau processus damlioration de la performance.
Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management

La notion dindicateur nouveau est relative dune part ce que lon
cherchait dj mesurer avant et aux modifications que le chantier a
apportes dautre part. Lide est bien de complter le suivi de la
performance pour prendre en compte des exigences supplmentaires.
Comme on va donc en gnral rajouter des relevs, des dclarations et des
analyses, il faut toutefois tre trs slectif sur la batterie dindicateurs
92
RDUIRE LES PERTES DE LUSINE
qui reprsentera le mieux lactivit de llot de travail, sans surcharger

lquipe dencadrement de terrain avec des travaux de gestion inutiles.
Il est aussi utile de prciser quun indicateur est souvent moins un
rsultat chiffr de productivit quune pratique structure de lanalyse
dtaille et de lexplication des causes de pertes. En tant un peu provocateur, on pourrait mme dire que le rsultat dun calcul de productivit au jour le jour importe peu. Regarder lvolution du rsultat
permet de se faire une ide sur la qualit des actions damlioration
passes et ventuellement de faire des projections dordre budgtaire,
mais cette information ne permet pas dtre proactif pour amliorer le
rsultat lui-mme. Il faut donc prfrer peu dindicateurs, dcrivant
bien les exigences de productivit globale (cest--dire incluant le respect
des en-cours standard, par exemple) et insister plutt sur la qualit de
lanalyse, la rigueur de lexploitation des donnes et la parfaite tenue
des plans daction de rsolution de problmes, dans leurs dimensions
techniques, logiques (pour ne pas se tromper dans les choix) et de
gestion de projet (tenue des dlais et des cots damlioration).
On cherchera construire un tableau de suivi de lactivit qui fasse
progresser la matrise de la performance sur trois axes : le management
visuel, la mise sous contrle des muda et ladquation des frquences de
contrle.
Management visuel des indicateurs sur la zone de travail

Les indicateurs de performance doivent tre affichs sur le territoire
de ceux dont lactivit quotidienne a une influence directe sur le rsultat. Faire progresser le management visuel, cest aussi faire en sorte de
limiter au maximum les calculs pour prfrer des solutions denregistrement et de visualisation des pertes qui utilisent soit des affichages automatiss soit des astuces visuelles (tableaux fiches, magnets, etc.).
Cette exigence daffichage sur la zone de travail a plusieurs corollaires
concrets. Tout dabord, latelier doit tre subdivis en zones grables, ce
qui sous-entend davoir eu une rflexion complte sur lorganisation des
quipes et sur les zones, ou territoires, auxquelles elles sont affectes.
Ensuite, on sous-entend par le vocable management visuel que les
affichages en question font lobjet de runions oprationnelles structures qui permettent den discuter le contenu, dorganiser les actions
93
PRATIQUE DU LEAN
immdiates de correction, et dengager les amliorations de moyen

terme. Enfin, pour que cela fonctionne, il faut avoir clairement dsign
le responsable de la tenue de chaque indicateur, et prpar le contenu
systmatique des runions oprationnelles.
Notons que cette rgle de bijectivit entre une quipe, son territoire
et les pratiques de lencadrement pour en animer la performance doit
aussi trouver son application dans les bureaux, dans les fonctions de
support ou administratives, ou en R&D par exemple.
Mise sous contrle des muda

On portera la mise sous contrles sur les muda qui sont traites par les
activits damlioration continue. ce titre, on portera la rflexion sur
les indicateurs suivants :
Bon du premier coup (pour les procds de transformation comme pour
les assemblages, en particulier les appairages mcaniques). Le BPC se
calcule comme le taux de produits directement bons au premier passage
sans retraitement, sans retouche, sans reprise dassemblage.
Temps de passage des en-cours en fabrication. Le temps de passage
ou lead time dcrit le temps qui scoule entre le moment o la
matire premire arrive en fabrication et le moment o elle est disponible lexpdition. On peut choisir dautres conventions pour le
temps de passage et en particulier, dans les cas de fabrication sur
commande, y inclure les activits spcifiques administratives et les
temps de dveloppement sils comptent lintrieur du dlai
annonc au client.
Dock to dock. Cest le temps de passage entre larrive sur le quai de
rception et le dpart vers le client.
Le respect des en-cours standard. Il sagit de vrifier que les rgles de
dfinition des en-cours et de dclenchement des flux sont bien
respectes.
Le nombre des tiquettes dans les boucles kanban et le suivi des incidents qui y sont relis.
Le taux de service des lignes (mesur par rapport au programme de
fabrication ou par rapport la demande valide par ladministration
des ventes).
94
Adquation des frquences de contrle
Lors de la mise en place dun tableau dindicateurs, une rflexion sur les
frquences de mesure et de vrification de latteinte des rsultats est
ncessaire : cest le moment de se structurer lemploi du temps du management (et par la mme occasion, de vrifier que sa charge de travail est
cohrente). Il faut distinguer deux natures dindicateurs : ceux qui sont l
pour aider les prises de dcision immdiates et ceux qui sont des
supports danalyse, pour lesquels les priodes peuvent tre plus longues
pour mettre en vidence des tendances et autoriser des statistiques.
Une partie de la mesure est destine montrer dans linstant lavancement de la production. Cest loutil du chef dquipe. Son pas de
mesure et de dcision doit donc tre homogne avec le rythme des
actions de correction quil peut prendre lintrieur dune quipe pour
rattraper un ordre de fabrication, parer une panne dquipement, ou
raliser une tche non prvue. JMAC recommande de tenir ce pas de
mesure infrieur deux heures. La raison en est empirique : imaginons
un retard de 10 % mesur en temps pass sur le temps prvu. Si ce
retard est mesur au pas de la journe de travail, il vaut le lendemain
environ deux heures et demie si latelier est en 38 et dj environ troisquarts dheure sur une quipe unique. Diviser la mesure davancement
en pas de deux heures, cest avant tout un moyen de sassurer que les
mesures de correction du retard vont tre limites dans leur ampleur :
dans notre cas, on cherche corriger douze minutes plutt que deux
heures. Notre chef dquipe peut y arriver lintrieur de sa journe de
travail. Dans lautre cas, celui o lon calcule le rsultat chaque jour, les
mesures de correction sortent la plupart du temps de son champ de
responsabilit et engagent des dpenses : par exemple, des heures
supplmentaires.
Lautre catgorie dindicateurs, celle qui permet denregistrer des
pertes par natures pour constituer une base danalyse statistique, est
plutt destine au contrle de la qualit pour identifier les actions de
rduction des rebuts et retouches, ou de ltat des quipements pour
permettre la maintenance dorganiser les actions de fiabilisation
adquates. La frquence danalyse dans ces cas-l doit tre dtermine
en fonction de la nature du problme observ, et nous y reviendrons
dans les paragraphes qui suivent.
95
PRATIQUE DU LEAN
Tableau 4.1 Exemple 1 : runions oprationnelles,

fournisseur automobile de rang 2
Consolidation
au rapport
mensuel
Responsable
Frquence
Runion de
production
Runion
datelier
Participants
Contenu/Indicateurs
Direction
production
Direction
production
TRS (y compris
qualit)
Trois fois par

semaine (1 h)
1 Qualit
MTTR, MTBF
1 Logistique
Lead time
1 Maintenance
Stocks PF
1 Outillage
Taux de service client
1 Mthode
BPC et disponibilit
outils
Chef datelier
CEq production
Retards
Une fois par

jour dans
chaque atelier
(20 min),
debout
CEq maintenance
TRS
1 Mthode
Qualit
1 Qualit
Efficience MOD
Prsence
Respect AM + 5 S +
ordonnancement
Ronde
dquipe
Chef dquipe pro- tat des machines

duction
TRS
Au moins cha- Mainteneur
que quipe
Oprateurs
(20 min), tour
du primtre
Chef dquipe
production
96
Performance
Thme
97
Mardi
Mardi
5 S, automaintenance
Non-qualit
Responsable qualit
Responsable maintenance
Vendredi
BPC et consommation outillages
Direction production
Vendredi
Ratios et consommations (huiles,

abrasifs, conditionnements)
Responsable logistique
Qui prpare ?
Nombre et dure des pannes,

ractivit maintenance, rcurrence des Mercredi
pannes
Mardi
Mardi
En-cours et
lead time
Stocks MP
Mercredi
Charge des ateliers
Mardi
Jeudi
Efficience MOD
Taux de service
client
Jeudi
Jour o le sujet est trait
TRS
Indicateur
Runion de production
Production, achats, logistique
Tous
Achats, mthode, maintenance
Production, mthode
Mthode, maintenance,
achats
Production, achats
Production, ADV, qualit
Production, ADV
DRH, logistique, ADV
Mthode, DRH
Maintenance, mthode, qualit,

outillage
Qui participe ?
Tableau 4.2 Exemple 2 : extrait de lagenda dtaill de la runion de production

dans la mme usine (sujets performance )
PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes de qualit

Nous allons nous intresser ici aux pratiques de rduction des pertes
pour non-qualit, en distinguant dune part les pertes videntes des
pertes caches, et dautre part les pertes dans les oprations valeur
ajoute de la non-qualit dans les oprations sans valeur ajoute.
Pertes videntes et pertes caches

La chasse aux pertes de qualit dbute ncessairement par lidentification de ces dernires. Comment pourrait-on traquer une proie dont
on ne connat pas lexistence ?
Prenons lexemple du dveloppement dun connecteur, pour le march de
lautomobile, dont les simulations informatiques de moulage ont t
effectues aprs la ralisation du moule de srie ! Dans notre exemple, le
non-respect dune rgle lmentaire dindustrialisation dun moyen de
production ne sera pas identifi comme une perte, en premire approche
tout du moins.
En effet, lindustrialisation du moyen de production sera effectue dans les
temps et selon le budget allou. Quelques problmes de remplissage ,
cest--dire des difficults mouler une pice complte, seront rencontrs
lors des prsries. Mais lintervention dun metteur au point expriment
permettra de surmonter ces difficults en surchauffant lgrement la
matire. Ce qui est alors considr comme de la mise au point est en fait
une premire retouche . Ds son industrialisation, le processus est en
mode dgrad
Ce nest que deux ans plus tard, lorsque quelques connecteurs seront dtects non conformes sur des vhicules produits en grande srie, que la perte
prendra toute son ampleur. Sera-t-elle alors attribue un problme de
qualit ? Oui, certainement. Mais il sera dj trop tard. Cette perte, dont le
cot est dmultipli de manire exponentielle cause de sa dtection
tardive, est reste cache si longtemps quelle a peut-tre dj essaim au
sein de la mme entreprise.
Cet exemple montre la difficult didentification des pertes en

qualit. Il est facile de considrer comme une perte le connecteur mis
au rebut parce que linjection ne sest pas ralise correctement, on parle
alors de perte vidente .
98
Il est beaucoup plus difficile didentifier les pertes supplmentaires

encourues lors de la vie du produit : pertes dnergie pour chauffer plus
le moule, pertes de fiabilit sur un quipement plus sollicit quil
naurait d ltre, pertes de temps process : les pertes caches. Le nonrespect des tapes de validation produit/process en dveloppement en
est une cause courante !
Pertes caches par absence de dclaration

Les pertes en qualit peuvent aussi se cacher dans le processus de
fabrication en tant que tel.
Prenons lexemple de la fabrication dun pot et de son couvercle en

plastique. Le processus de fabrication est constitu de deux moules
dinjection (un pour le pot, un pour le couvercle) et dune machine
dassemblage automatique pot/couvercle. Chacun des moules est constitu de quatre cavits, cest--dire qu chaque moule , quatre
composants identiques sont fabriqus et relis par une carotte. Un
robot vient prlever la carotte et les composants, jette la carotte dans un
broyeur pour que la matire soit recycle, puis dpose les quatre composants dans un bac.
Dans notre cas, lune des cavits du moule de couvercles est dfectueuse. Pensant bien faire, lquipe de moulage dcide daccrocher la
pice la carotte : en modifiant de manire rversible la cavit dfectueuse, le couvercle est inject mais ne peut pas se dsolidariser de la
carotte, il ne sera donc pas envoy dans les pices bonnes. Dun point
de vue qualit, lquipe est satisfaite, elle protge son client interne
(lassemblage automatique) et vite quatre heures dintervention sur
le moule. Pendant les trois jours qui suivent, chaque moule, trois
pices vont dans le bac de pices bonnes et une pice va dans le broyeur
avec sa carotte.
Faisons le bilan de cet vnement. raison dune moule toutes
les vingt secondes pendant trois jours, lquipe a mis au rebut
12 960 couvercles. Les couvercles tant broys automatiquement, ils
ne sont pas passs par la phase de dclaration des rebuts : ils ont
donc t compts en pices bonnes, cette perte vidente a priori
devient cache par sa non-dclaration Les pertes se chiffrent donc
99
PRATIQUE DU LEAN
12 960 pices dtruites (matire) auxquelles il faut ajouter

12 960 pices reproduire (capacit). Mais ce nest pas tout : un
problme dappairage va apparatre lors de lassemblage automatique o
12 960 pots resteront en attente, faute de couvercle gnrant une
nouvelle perte.
Variabilit du process
On peut ajouter ces pertes caches lensemble des pertes lies la
variabilit des process. En effet, si chaque transformation physique du
produit est valide par lappartenance un intervalle de tolrance,
noublions pas que les processus sont clients et fournisseurs les uns des
autres la variabilit de chaque sous-ensemble du process a un impact
sur la fabrication en aval.
Dans le cas de notre assemblage dun pot et de son couvercle, une
crise qualit a clat lassemblage automatique : les couvercles ne
sassemblent pas sur leur pot. Le technicien responsable de la machine
dassemblage immobilise la machine et vrifie le bon fonctionnement
des centreurs mcaniques et des vrins, rien signaler. Il informe alors
latelier de moulage du problme quil rencontre. Les composants sont
contrls conformes par latelier de moulage. Seule une analyse
construite permettra de dtecter la cause de cration du dfaut : les
deux composants taient bien dans leurs tolrances, mais lcart type de
la cote permettant le bon appairage avait augment au fil du temps,
rendant dtectable la proportion de couvercles trop petits sur des pots
trop grands.
Dans le meilleur des cas, lentreprise a mis en place une dmarche
structure de rsolution de problmes et fait le constat suivant : la
circonfrence du couvercle est sa cote minimale, la circonfrence du
pot est sa cote maximale et la pression exerce par le vrin est lgrement en de de sa valeur nominale. Le problme tant pos, les quipes vont pouvoir mettre en place les actions palliatives et remonter aux
causes racines afin de les radiquer pour enfin revenir un fonctionnement standard. Dans ce cas, la perte en qualit cache constitue par
la dispersion se solde par une perte vidente de quelques pices non
assembles dans la machine.
100
Reprise, retouche
Mais imaginons que cette analyse ne soit pas mene. Le technicien
observe que les couvercles ne sassemblent pas sur les pots. Il dcide de
modifier le programme en doublant le mouvement du vrin dassemblage pot/couvercle, au prix dune perte dune seconde sur le temps de
cycle. Il vient donc dintroduire une retouche dans le processus,
aussi automatique soit-elle. Notez cependant que le problme de
dispersion nest toujours pas rsolu ni mme dtect.
Aprs quelques semaines de fonctionnement dans ce mode dgrad,
le double mouvement du vrin est considr comme normal. Aprs
quelques mois, le candide qui demandera quoi sert ce double
mouvement obtiendra la rponse trop souvent entendue : on a
toujours fait comme a . Ce cas illustre comment une perte cache
en gnre une seconde (perte de temps de cycle) quil sera trs difficile
didentifier et dradiquer. On rencontre ce type de perte chaque fois
quun mode dgrad de fabrication est entrin et devient le standard.
Cest le cas typique des retouches systmatiques, qui sont mme parfois
gammes par le service mthode : leur cot est accept par lentreprise.
Le cas des reprises et retouches gammes illustre parfaitement la
ncessit de visualiser les pertes. En ne voyant plus cette activit comme
une perte, la proie que nous traquons est invisible, elle nexiste plus en
tant que telle. Cest pour cette raison que les consultants JMAC
tendent adopter une position radicale sur la dfinition des cadences
nominales et des temps allous : tous les facteurs de correction qui intgrent dans les temps considrs comme productifs des excuses
dactivits improductives sont proscrire !
Qualit dans les oprations valeur ajoute

Les pertes pour non-qualit dans les oprations valeur ajoute font
appel des techniques de matrise et de fiabilisation des procds.
Bon du premier coup
La chasse aux pertes de qualit peut se rsumer une phrase simple :

faire bon du premier coup . La phrase peut sembler trompeuse.
Il sagit bien de faire autant de fois que le client commande de
101
PRATIQUE DU LEAN
pices, mais chaque fois faire bon sans avoir reprendre lopration. Lentreprise lean met tout en uvre pour que les oprations soient
effectues de manire conforme, sans opration de reprise ni de retouche. On se distingue ici trs nettement de la simple culture produit
qui va garantir le niveau qualit sans regarder la dpense en termes de
tri, vrifications, reprises, retouches et autres activits non-valeur
ajoute.
Faire bon du premier coup nest pas le rsultat dun tat de grce mais
bien lobjectif que se fixe lentreprise industrielle afin de rendre possible
llimination des pertes qualit. Un processus de fabrication qui livre
une pice mauvaise sur un million de pices bonnes ne laisse pas de
place au hasard. Obtenir ce rsultat lorsquon ne fait pas bon du
premier coup ncessite sept personnes effectuant un contrle visuel
successif et indpendant (chaque personne ne sachant pas que six autres
font le contrle).
Ne pas faire bon du premier coup est la preuve de lexistence dun
problme. Si lon ne fait rien, pourquoi ce problme disparatrait-il ?
Acceptons-nous de laisser les choses en ltat ? Il faut le reconnatre,
cest trop souvent le cas. Pourtant, malgr nos incantations, nos problmes ne disparaissent que lorsquon les rsout. Posons-nous alors la question du procd de fabrication : lorsquon ne fait pas bon du premier
coup, que devons-nous faire ? Notre culture nous pousse cacher les
problmes, voire nier leur existence. La culture lean inverse les
choses : dtecter un problme est une chance car cest la preuve que lon
va pouvoir rduire les pertes, simplifier les tches et amliorer les rsultats
de lentreprise.
Arrt au premier dfaut, autocontrle
Notre culture doit donc voluer. Soyons concrets : le premier choc

consiste arrter la production lorsquon rencontre un dfaut qualit.
En effet, continuer produire alors quil y a un problme, cest choisir
dlibrment de gnrer des pertes. On mesure alors lampleur de la
transformation oprer : nos machines, nos modes opratoires, notre
organisation, nos quipes, nos comptences permettent-elles un tel
changement dans limmdiat ? Sans doute non. Mais peu importe, il
faut rduire les pertes.
102
Lorsque nous faisons dcouvrir le systme de production Toyota

nos clients europens, il ny a pas un sminaire sans que lun de ces
derniers ne demande au sensei sil est vraiment plus efficace darrter les
lignes de montage lorsquun problme est dtect plutt que de continuer et isoler le vhicule en sortie de chane. ce jour, les sensei nont
pas encore rpondu : comment peut-on demander sil est plus efficace
de gnrer dlibrment des pertes ? En effet, le problme existe, on
doit le rsoudre immdiatement. Si on attend, il ne sera pas plus facile
rsoudre et aura gnr encore dautres pertes.
Une personne et une seule peut arrter la production ds la dtection
dun dfaut : cest loprateur. Lentreprise lean responsabilise donc
chaque oprateur (et chaque col blanc !) sur la qualit obtenue son
poste de travail. Loprateur se doit darrter la production lorsquil
dtecte un dfaut, quil en soit lauteur ou non. En effet, on ne transmet
pas un dfaut vers laval : transmettre un produit dfectueux vers laval,
cest accepter dajouter de la valeur un produit qui ne sera pas achet
par le client.
Cependant, loprateur narrtera pas la production sil nest pas en

parfaite scurit pour le faire. Lensemble de ces prrequis doit tre mis
en place par le management :
loprateur est officiellement responsable darrter la production ;
loprateur sait que lorganisation cherche des solutions pour les
problmes, pas des coupables ;
loprateur sait que lorganisation permet de rgler le problme et de
redmarrer la production rapidement ;
loprateur sait quil contribue faire progresser lentreprise ;
loprateur sait dtecter le problme.
Loprateur doit donc contrler la valeur quil ajoute au produit. On
parle dautocontrle. Transfrer cette tche une autre personne revient
le dresponsabiliser, diminue la ractivit face lapparition de dfauts
et dissocie la production de la qualit.
tat de rfrence, modle, standard
Pour pouvoir dtecter un dfaut, il faut pouvoir comparer la situation

avec un tat de rfrence, on parle souvent de standard. Ce principe est
fondamental.
103
PRATIQUE DU LEAN
Nous pouvons citer ici en exemple le cas dune quipe de production

qui a fabriqu des pices non conformes pendant tout un week-end : la
rfrence produit correspondait des pices jaunes, ils les ont produites
en bleu. Pas un oprateur ntait form la lecture des rfrences et les
consignes du responsable de production exigeaient des pices tout
prix : ils navaient pas le droit darrter les machines.
Les oprateurs de cette quipe de week-end connaissent aujourdhui
parfaitement la signification des rfrences produit. Mais ce stade,
nous navons fait quamliorer notre problme. Tant que nous ne
mettrons pas en place un standard permettant chaque oprateur,
quelle que soit son quipe de production, de connatre la couleur et la
rfrence du produit quil doit fabriquer, nous savons que le problme
reviendra. Lamlioration continue de la qualit au poste passe par la
dfinition dun standard, puis la formation des oprateurs ce standard. Ces deux premires tapes rendent possible lamlioration de
manire prenne : lamlioration de lentreprise et non du problme
rencontr. Cest dans la dfinition du standard que lensemble des
leons apprises dans le pass sont crites et enregistres. Le standard est
la base du support de formation utilis pour mettre niveau lensemble des quipes. Si un nouveau problme apparat, nous en analyserons
les causes et ferons voluer, si ncessaire, notre dfinition du standard
puis formerons les quipes cette nouvelle dfinition.
La dfauthque est lun des exemples classiques de standard de rfrence en qualit : lensemble des types de dfauts visuels des produits
qui ont pu tre gnrs lors de la fabrication sont photographis et
conservs dans un manuel qui permet de dfinir les critres dacceptation et de refus. Les oprateurs se rfrent la dfauthque lorsquils
dtectent une anomalie sur le produit. La mise en place dune dfauthque permet damliorer trs rapidement les rsultats qualit de la fabrication. Cependant, ne se rapporter qu la dfauthque nest pas
suffisant. Pour viter les dfauts sur les produits, il convient de mettre
sous contrle le process. Les critres visuels du produit, donc la
dfauthque, sont alors utiliss pour anticiper les problmes.
Contrle produit, contrle process
Revenons notre atelier dinjection plastique qui fabrique des connecteurs pour lautomobile. Lun des connecteurs est situ sous le capot
moteur, un endroit invisible pour lutilisateur final. Latelier expdie
104
les connecteurs son client japonais qui le cble sur le faisceau moteur.
Le client japonais met une rclamation, demande le remplacement
complet des produits livrs (en-cours y compris, ce qui reprsente environ douze semaines cause des livraisons par bateau) cause de la
prsence dune petite griffure la surface du connecteur, marque d
peine un millimtre et superficielle. Le client a dtect 4 pices avec
cette marque sur les 10 000 livres. Le premier rflexe du fournisseur
franais, qui utilise sa dfauthque pour valider les produits et non pour
piloter son process, est de refuser la rclamation. Il argue que cette
marque na quun impact visuel sur un produit qui nest pas une pice
daspect, tant cach de la vue du client final.
Le fournisseur refuse la rclamation ! Du jamais vu au Japon ! Ce

fournisseur est-il srieux ? Aprs une forte pression de la part du management, le fournisseur se met nouveau lcoute de son client. Aprs
de longues heures de confrences tlphoniques, le fournisseur finit par
comprendre le problme : si 4 connecteurs prsentent une marque de
griffure, ce qui est un cart vis--vis du modle, cest que quelque chose
dans le process de fabrication nest pas sous contrle. Donc si le process
nest pas sous contrle, rien ne garantit que les autres connecteurs aient
bien t fabriqus selon le standard. Dans cette hypothse, il faut vrifier lensemble des pices produites tant que les causes de cette griffure
ne sont pas identifies.
Cette dmarche est parfaitement logique, mme si elle semble
toujours extrmiste pour notre fournisseur franais dont la culture
na pas encore effectu sa transformation lean. Les quipes du connecticien se mettent alors la recherche des causes de cration de la griffure
pendant que lensemble des livraisons sont isoles pour tre contrles
avant dtre libres (pertes la charge du fournisseur, il va sans dire).
Aprs des tudes approfondies avec les oprateurs, techniciens, bureau
dtudes et industrialisation runis en task force, la cause racine est
identifie : lorsque la machine dassemblage automatique dtecte une
pice non conforme, elle actionne un vrin qui jecte la pice. Il arrive
que le mouvement de ce vrin ne se fasse pas entirement cause dune
lectrovanne dfectueuse. Le connecteur qui doit tre ject vers les
pices non conformes est griff par une glissire et retombe du ct des
pices bonnes. Le verdict est sans appel : la dmarche du client japonais
est la bonne, un cart au modle, aussi infime soit-il, peut cacher un
105
PRATIQUE DU LEAN
dfaut capital : lensemble des livraisons est pollu par des pices non
conformes.
Trois mois plus tard, lun des oprateurs de latelier dinjection plastique arrte la production suite la dtection de connecteurs dont la
teinte est trs lgrement plus fonce que le modle. Le technicien
qualit, qui connat bien les spcifications du produit, donne sa drogation pour relancer la production et livrer les connecteurs dj produits :
la teinte lgrement plus fonce est acceptable. Malheureusement, si la
teinte est acceptable, le fait quelle change dmontre une variation dans
le process : 10 % des connecteurs seront retrouvs casss dans leur
emballage aprs le transport vers lusine du client. Lanalyse dmontrera
que le doseur, qui na pas t maintenu selon le standard, a multipli par
deux la quantit de colorant dans la matire.
Les deux exemples prcdents montrent pourquoi il est prfrable de
se rfrer un modle pour la conformit du produit. La dfauthque
est utile pour savoir regarder le modle de la bonne faon, cest--dire
connatre lensemble des dfauts que le produit pourrait comporter.
Lapproche statistique de matrise du process nous aidera par ailleurs
garantir une stabilit de la fabrication et une conformit au modle.
Autonomation
Le principe de la comparaison des paramtres un standard et de larrt

de la production en cas de dtection dune non-conformit est appliqu
aux machines automatiques. En effet, lorsquon automatise un process
de fabrication, la prsence de loprateur est ncessaire pour que les
machines puissent fonctionner correctement. En revanche, ce sont les
machines elles-mmes qui effectuent des contrles et qui sarrtent
lorsquelles dtectent un cart par rapport au standard. On appelle cela
l autonomation . Lexemple de la machine automatique qui njecte
plus les pices dfectueuses correctement montre la ncessit dappliquer lautonomation avec prcision : la machine savait dtecter un
produit non conforme, mais au lieu de sarrter afin que les quipes
puissent analyser les causes de cration du dfaut et les radiquer, elle
continuait produire et ne parvenait mme pas vacuer les pices non
conformes.
Lautonomation permet de rduire les pertes en arrtant la fabrication au premier dfaut. Cependant, elle nvite pas au management de
106
mettre en place toute la structure ncessaire pour mener les analyses des
causes racines des dfauts et mettre en place les actions correctives et
damlioration qui en dcoulent.
Poka-yok
Lune des faons dviter lapparition de dfauts consiste utiliser le

poka-yok dans le processus de fabrication. Un poka-yok est un dispositif anti-erreur, qui empche la cration de la pice dfectueuse de
manire parfaitement sre. On retrouve des poka-yok dans les puzzles : la forme gomtrique de chaque pice ne lui permet quun et un
seul emplacement possible. Si vous avez loccasion dattacher une
remorque derrire votre voiture, vous avez pu observer que le raccordement lectrique entre les deux vhicules ne peut se faire que dans une
seule position : des dtrompeurs mcaniques sont positionns dans les
prises, cest un poka-yok !
Andon
La dmarche lean passe par la visualisation des oprations et des problmes. Ce principe sapplique directement dans le domaine de la qualit.
Sur les lignes de montage automobile de Toyota, une cordelette passe
au-dessus des postes des oprateurs. Lorsquun oprateur dtecte un
problme, il tire sur la ficelle qui active un signal lumineux. Les fonctions support interviennent pour rsoudre le problme avec loprateur
dans le takt time et annuler le signal lumineux. Si le problme nest pas
rsolu pendant le takt time, la ligne sarrte. Ce systme dalerte
sappelle Andon . Par extension, on dnomme Andon lensemble
des systmes lumineux qui alertent quant ltat de fonctionnement
hors standard dune machine ou dun process. La mise en place dun
systme Andon permet de garantir la ractivit des quipes support qui
peuvent tre mutualises sur plusieurs moyens de production.
Les systmes donnant linformation distance ont un but et un seul :
faire venir le management sur le terrain le plus vite possible. Attention
ne pas provoquer leffet inverse, o le manager resterait confortablement dans son bureau, tous les indicateurs tant au vert ! Nous pouvons
citer en exemple le cas dune dcoupe de feuillard de cuivre contrle
par camra : deux jours complets de production sans aucun problme,
rsultat inhabituel qui attira lattention du service qualit les camras
107
PRATIQUE DU LEAN
de contrle tait en mode apprentissage et non en mode contrle

production
Scurisation du client, mur qualit
Lors de la dtection dun dfaut, le responsable de la cration du dfaut

se doit de scuriser les processus en aval dans la production afin de ne pas
interrompre le flux de production. Il peut aussi bien sagir ici de relations en interne dans une entreprise que de relations clients-fournisseurs
entre deux entreprises diffrentes.
Comprenons-nous bien, il ne sagit pas de continuer produire des
pices mauvaises, mais bien de mettre en place les actions ncessaires
pour garantir labsence totale de dfaut au client. Les tris et contrles
additionnels doivent coup sr piger les ventuelles pices dfectueuses.
On ne lvera ces actions de scurisation que lorsque lensemble des
actions curatives et prventives auront t mises en place et valides.
Rsolution de problmes
La matrise de la rsolution de problmes fait partie des avantages

concurrentiels de lentreprise. Au mme titre que les oprations sont
standardises dans lentreprise lean, la mthode de rsolution de
problmes fait partie intgrante du standard. De nombreux outils existent et sont dcrits dans une multitude douvrages tout fait pertinents.
Lutilisation de ces outils ncessite de respecter quelques principes-cls.
En premier lieu, les quipes de rsolution de problmes doivent tre
constitues par des personnes qui sont concrtement confrontes la
ralit des choses. Il est assez frquent de voir des managers du comit
de direction rflchir ensemble sur un problme rencontr en production. Ils mettent des hypothses, produisent des analyses et dterminent des causes. Malheureusement, ntant pas eux-mmes confronts
la ralit des choses, une grande partie des donnes leur chappe. Leurs
analyses risquent dtre incompltes, voire errones. Quand bien mme
elles seraient tout fait justes et prcises, elles ne seront ni comprises ni
partages par les acteurs du terrain. Le rle du manager est surtout de
donner les moyens aux oprationnels de mener la rsolution de problmes. Cela peut se faire en mettant en place lorganisation adquate, en
formant les personnes, en dgageant des ressources matrielles et
humaines lorsque des analyses et essais techniques sont ncessaires, en
108
librant des capacits de production pour reproduire le dfaut. Il est

important que le management se dplace sur le lieu rel pour se faire
expliquer la rsolution de problmes, quil observe la reproduction du
dfaut (preuve de la validit des causes de cration identifies) et quil
vrifie la mise en place des actions planifies pour radiquer le
problme.
galement, le management doit sassurer que la rsolution du
problme se tient immdiatement aprs sa dtection. Les enregistrements raliss en production sont souvent insuffisants pour permettre
la rsolution du problme avec ces seules donnes dentre. La mmoire
des individus nest pas infaillible. Les dtails du moment peuvent avoir
une importance capitale. Pour dmontrer limportance de ne pas attendre pour lancer la rsolution de problmes vous pouvez vous amuser
demander vos collgues sils se souviennent du menu du djeuner de
la veille. Ils seront surpris de se rendre compte quils ne sen souviennent
plus !
Ensuite, le management doit amener lquipe charge de rsoudre le
problme travailler sur le lieu rel de dtection et de cration du
dfaut. Un problme qui se rsout en salle de runion est bien souvent
un problme qui va revenir ! Aller sur le terrain permet de percevoir une
multitude de paramtres qui ne peuvent pas tre pris en compte en
salle. Aller sur le terrain, cest sassurer que lon ne fait pas de la thorie,
mais bien que lon se confronte la ralit.
Lquipe doit travailler avec les donnes relles. Non pas celles releves dans les gammes, les dossiers techniques ou sur les plans, mais bien
les donnes mesures sur le terrain. Ce nest que par la suite que les
donnes crites seront lues et compares aux donnes relles. Sans
donnes relles, lanalyse devient subjective. Le manager peut le dtecter lorsquil entend des je crois que je suis sr que beaucoup de
toujours . Le subjectif dans la rsolution de problmes produit
toujours les mmes effets : cest celui qui parle fort qui impose son ide
et on ne parvient pas reproduire le dfaut (preuve que lon nen
connat toujours pas les causes). La mise en place de relevs supplmentaires permet dviter cet cueil. Il ne faut pas oublier que savoir tre
factuel est aussi quelque chose qui sapprend. Les formations aux outils
de rsolution de problmes intgrent cette problmatique.
109
PRATIQUE DU LEAN
Pertes dans les oprations sans valeur ajoute

Nous allons nous intresser plus particulirement aux oprations sans
valeur ajoute suivantes :
les stockages ;
les contrles et murs qualit ;
les manutentions entre postes de travail ;
les manutentions au poste de travail ;
les manutentions du produit fini jusquau client final.
Stocks
Les oprations de stockage comportent de nombreux risques de perte

en qualit :
Lors des oprations de mise en stock ou de dstockage, les contenants
peuvent tre soumis des contraintes. La qualit des contenants doit
tre partie intgrante du cahier des charges produit/process. Le
couple produit/contenant doit tre qualifi lors de lindustrialisation.
En phase de stockage, il convient galement de minimiser les risques
dagressions de lenvironnement : poussire, fuites deau, toit perc,
coups de fourches des caristes, etc. Laudit process, associ un plan
daction prventive, demeure un moyen didentifier ces pertes.
Enfin, pour les produits dure de vie limite (alimentaire,
chimie), le temps est un facteur aggravant le taux de perte qualit
en phase de stockage.
Afin de minimiser les pertes qualit relatives aux trois points abords
ci-dessus, les principes de FIFO, de rotation forte et de rduction de la
taille des stocks composantes part entire du systme de production
Toyota sont fondamentaux.
Contrles et murs qualit
Les contrles quils soient 100 % ou par chantillonnage et les

murs qualit sont tous deux des oprations de vrification de la
conformit des produits aux spcifications. Les premiers sont des oprations standard de matrise de la qualit, les seconds des dispositifs
exceptionnels et temporaires, suite une crise qualit, et destins
garantir aux clients le niveau de qualit attendu.
110
Les pertes en qualit sont ici les suivantes :

les produits dtruits par les contrles destructifs ;
les produits endommags loccasion des contrles non destructifs ;
les produits non conformes qui ne sont pas dtects ;
les produits conformes jugs tort comme non conformes.
Selon les types de process, laddition de ces quatre catgories peut
atteindre un pourcentage non ngligeable de la production totale, et
tre loin du zro dfaut.
Un effort de dveloppement devra ds lors tre men pour rduire
autant que possible les contrles destructifs. De mme pour les contrles non destructifs, on visera rduire les prlvements de produit sur
les lignes de fabrication dans une optique de respect du takt et du zero
perturbation process. Les systmes de vision, rduisant les risques de
dcision tort, ds lors quils sont rgls et maintenus, sont bien sr
encourager.
Manutentions entre postes de travail
Les manutentions entre postes de travail sont essentiellement critiques

pour lintgrit physique des produits. De mme que pour les contenants
voqus plus haut, limplantation physique de la ligne doit tenir
compte des risques de gnration de pertes qualit, et faire lobjet dune
qualification lors de lindustrialisation.
Lorsque cette prcaution nest pas prise ou lorsque limplantation de
la ligne est modifie en cours de vie du produit pour des raisons extrieures, il est ncessaire didentifier les causes potentielles ou avres
de dtrioration de la qualit du produit lors de manipulations entre
postes.
Pour ce faire, la mthode des gommettes de couleur est parfaitement adapte. Il sagit de distribuer aux oprateurs des postes concerns, des planches de gommettes adhsives dune couleur voyante.
chaque coup ou presque coup (risque de coup) loprateur devra
coller une gommette lendroit exact de la ligne (poteau, bti, plot,
etc.) qui a gnr ou potentiellement gnr le coup sur le produit.
Pour tre reprsentative de lensemble des conditions de travail
luvre sur le primtre concern, cette opration doit tre conduite sur
une dure suffisamment longue et couvrir lensemble des quipes. Une
deux semaines est une dure souvent retenue. En fin dopration
111
PRATIQUE DU LEAN
gommettes , la cartographie des zones risques pour lintgrit du

produit est naturellement dessine. Il ne reste plus qu liminer ces
risques en modifiant la ligne en priorit, ou protger (mousses,
doufline, etc.) les zones identifies. Cette opration a le mrite dtre
ludique, participative, et pragmatique.
Manutentions au poste de travail
Les observations relatives aux pertes qualit lors des manutentions entre
postes de travail sont galement valables pour les manutentions au
poste de travail. cela, il convient dajouter un critre supplmentaire :
la dtection de la non-qualit lors de ces manutentions au poste de
travail. Les oprateurs doivent dune part tre dans des conditions
propices la dtection de la non-qualit, et dautre part tre autonomes
dans leurs apprciations.
Il sagit bien daffecter une tche de contrle pour utiliser les temps
non productifs (mouvements) au poste.
Les conditions propices la dtection de la non-qualit sont la
propret et le rangement au poste, ainsi que la qualit de lclairage.
Lautonomie de jugement quant la qualit des produits qui seraient
dtriors lors des manutentions au poste est issue dune formation
initiale aux dfauts qualit, suivie dune valuation par lencadrement
de ligne et accompagne dun systme daide au poste : dfauthque,
chantillons limites, etc.
Manutentions du produit jusquau client final
Limage de lentreprise est trs fortement corrle la qualit des

produits, perue par le client final. Il serait ds lors dommage que les
efforts fournis pour obtenir une qualit leve lors de lensemble des
tapes de conception, dapprovisionnement, de sous-traitance et de
fabrication, soient impacts par un processus de manutention/livraison
inadapt. Les contenants dfinitifs, de mme que les contenant intermdiaires, sont souvent conus dans loptique de minimiser les pertes
qualit produit. La validation de ces contenants dans les conditions de
transport et de manutention relles fait en revanche souvent dfaut.
Cette validation est aussi un des dlivrables de la qualification du
process.
112
Pertes fournisseurs
Bon nombre dentreprises se reconcentrent aujourdhui sur leurs
mtiers de base, sous-traitant les parties de leur activit faible valeur
ajoute, ou sur lesquelles entretenir un savoir-faire comptitif est
devenu trop coteux. Cest le cas dans lautomobile, o les constructeurs sont aujourdhui devenus des concepteurs-assembleurs. Bien que
lon note un lger mouvement inverse en priode de crise il sagit dans
ce cas de scuriser certaines activits habituellement sous-traites, et de
conserver un niveau dactivit maximum on peut penser que cette
tendance va se poursuivre.
Afin de garder la matrise de la qualit pour les fonctions soustraites, lentreprise doit mettre en place un processus de pilotage des
fournisseurs cohrent avec le niveau de qualit attendu par ses propres
clients.
Ce processus comporte trois phases :
la slection des fournisseurs ;
la matrise de la qualit des oprations sous-traites ;
la capitalisation dexprience.
Slection des fournisseurs
Cette phase cruciale est encore trop souvent rduite au choix du fournisseur le moins cher au sein dun panel rotation lente. Un panel
vivant et structur minimisera les risques de non-matrise de la qualit
lis aux oprations sous-traites.
La rotation du panel de fournisseurs est alimente par diffrentes sources :
les retours dexprience issus des missions confies aux fournisseurs
figurant au panel ;
les salons (sous-traitance, techniques, thmatiques) ;
les informations provenant des incidents qualit en production ;
les informations provenant des services connexes la production :
commercial, R&D
Le panel doit tre structur :
catgories de fournisseurs par typologies de prestations ou produits
achets ;
113
PRATIQUE DU LEAN
historique de la relation avec le fournisseur : impact de ce dernier sur

le plan de la qualit des produits livrs, matrise des dlais de livraison,
rgularit des paiements ;
informations financires jour ;
fournisseurs de substitution ;
rsultats daudit process ;
classement.
Un panel vivant constitue galement un message fort envers les fournisseurs : le statut de sous-traitant nest pas inscrit dans le marbre. Il
revient chaque fournisseur de mettre en uvre la dynamique de progrs
permettant ses clients de matriser leur propre qualit.
Une caractristique forte du modle Toyota rside dans le rgionalisme de ses fournisseurs. Les Japonais ont su transformer une contrainte
le caractre insulaire du pays induisant des cots dapprovisionnement levs pour des fournisseurs extrieurs en un des principaux
points forts de leur modle de production : la proximit rgionale des
principaux fournisseurs.
Sans quil soit possible en Europe de dupliquer la lettre ce modle,
il reste intressant de sen inspirer du fait des avantages quil permet
dans loptique dune meilleure matrise de la qualit :
approvisionnements frquents ;
taille des lots rduite ;
fonctionnement en kanban ;
audit et surveillance fournisseurs facilits ;
codveloppements possibles.
Matrise de la qualit des oprations sous-traites
La matrise de la qualit des oprations sous-traites comporte les

phases suivantes :
Communiquer au sous-traitant le cahier des charges dtaill des
oprations sous-traites.
valuer la capacit du sous-traitant rpondre au cahier des charges.
cet effet, lidentification des risques associs aux nouvelles technologies, fonctions, matriaux et process est cruciale. Elle peut tre
ralise en interne, par le sous-traitant, ou conjointement, en fonction
114
du niveau de confidentialit des technologies mises en uvre. Selon

le niveau de confiance peru en interne envers le sous-traitant, il
pourra tre opportun deffectuer un audit process pour tayer lengagement de capabilit de ce dernier
Suivre, tout au long de la relation contractuelle, la performance du
sous-traitant et donc son respect des engagements. Les rgles du
jeu doivent lui tre communiques de manire claire, ds la signature du contrat : critres dvaluation continue, critres de sortie du
panel, objectifs respecter, pnalits contractuelles assorties en cas de
non-respect des engagements.
Au-del de la relation contractuelle, la formule gagnante et prouve

reste la relation gagnant-gagnant, cest--dire accompagner les soustraitants dans leur chemin vers lexcellence. ce titre, certains industriels ont dj commenc former leurs sous-traitants leur rfrentiel
dexcellence interne cela peut tre une condition pralable ltablissement dune relation contractuelle, comme cela est le cas chez Toyota
Nagoya avec la fondation du TSSC (Toyota Supplier Support Center)
en 1992.
En terme de management visuel de la performance qualit des soustraitants, laffichage, dans le hall dentre du sige et des usines, des plus
mauvais fournisseurs du mois et depuis le dbut de lanne, a toujours
un impact fort la fois sur les sous-traitants eux-mmes, convoqus
pour rpondre de leur non-performance, mais galement sur les autres
sous-traitants qui auront ds lors bon got de ne pas figurer sur le dit
panneau daffichage.
Capitalisation dexprience
Documenter les russites et les checs est ncessaire pour progresser.

Parmi les rares transformer ce discours en actes, encore peu nombreux
sont ceux qui nattendent pas la fin dun projet pour capitaliser laide
des revues de fin de projet ou de fin de vie produit.
Dans un contexte conomico-industriel voluant vite, il devient
ncessaire dacclrer les boucles de capitalisation. Cela permet dviter,
par exemple, que pendant quun site de production soit impact par le
niveau de qualit insuffisant dun fournisseur, ce dernier soit en cours
de slection pour une autre activit de sous-traitance par une quipe
projet en central.
115
PRATIQUE DU LEAN
Les boucles de capitalisation et de communication mettre en place

pour la matrise de la qualit fournisseur sont les suivantes :
Rception des produits sous-traits Qualit et achats ;
Ligne de production Qualit et achats ;
Retours garantie/aprs-vente Qualit et achats ;
Achats et qualit R&D et commercial.
Sans vouloir aborder de manire exhaustive les sujets capitalisation et
knowledge management, il nous parat important de rappeler que Toyota
aborde ces sujets avec simplicit et sens pratique. Plutt que dadditionner
les bases de donnes type KM , et de disposer, certes, dune masse colossale dinformations, mais trs rarement utilise, nous prfrerons les outils
de terrain type visible planning (voir chapitre 2), qui permettent en
temps rel un partage physique dinformations (post-it, bannettes,
etc.). Il faut viser le simple, rapide et efficace .
Utiliser ces techniques de management de projet avec les fournisseurs ncessite une relation transparente et constructive : les quipes
doivent tre intgres, les rles doivent tre partags, et cela nest pas
possible si les achats nont que le prix de la pice en tte au dpart des
ngociations !
Rduire les pertes de productivit de la main-duvre

Pour atteindre les objectifs fixs par le principe de lquilibrage des
tches des oprateurs, il faut apprendre mesurer lactivit de la main
duvre, la dcomposer, et amliorer chacun des lments de cette
dcomposition. Ce sont ces techniques que nous allons dcrire dans les
paragraphes qui suivent.
Temps standard et temps pass

La mesure de la productivit doit faire rfrence un standard qui
dcrit la fois les conditions de ralisation et le temps ncessaire pour
excuter les tches prvues pour une unit duvre (une pice, un
116
kilogramme de produit, un contenant demballage). Cest le temps

standard . Plusieurs techniques existent pour tablir ces temps, et
parmi celles-ci, les plus pratiques en France sont le MTM, le MOST
et le chronomtrage avec jugement dallure. Ces techniques de calcul
des temps standard ncessitent des formations longues donnant lieu
des certifications et il est fortement dconseill de les pratiquer avec
approximation en simprovisant spcialiste des temps standard, ne
serait-ce que par respect pour les oprateurs dont on va ainsi configurer
le rythme et les conditions de travail. Toutefois, la comprhension de la
logique de ces mthodes est trs utile au praticien lean et lingnieur
de production. En effet, elles permettent de saisir dans le dtail concret
limportance de lergonomie des postes et de la prparation de ceux-ci
au moment de lindustrialisation. Comprendre comment fonctionne le
MOST par exemple est trs fortement recommand pour que le dialogue entre le chrono et lingnierie de production puisse aboutir des
amliorations concrtes et productivistes de lergonomie et de lenvironnement de travail.
Ces techniques ne sont certes pas nouvelles puisque le MOST par
exemple a t formalis en 1972 Mais en 2009 encore, nous constatons souvent dans les usines europennes que des pertes importantes de
productivit de la main-duvre mettent les productions dans des
situations o la dlocalisation est considre comme invitable, alors
que par ailleurs, les conditions dexcution de la production dans la
ralit concrte de latelier sont excrables, et visiblement loin de ce
quon peut obtenir en appliquant les quelques principes simples issus
des mthodes scientifiques dorganisation du travail, dont le MOST
fait partie. Ces mmes usines sont souvent aussi celles qui ont cru faire
du lean en sy prenant lenvers, en commenant par diminuer les
effectifs indirects et de supports avant de travailler rduire les pertes,
et en particulier en supprimant des comptences en mthodes industrielles et en MOST.
Le temps standard comporte donc une valeur mesurable en units de
temps, et la description des conditions standard dexcution, telles que
prsentes plus haut dans le paragraphe relatif aux oprations standardises. Les mthodistes classiques appliquent en gnral un coefficient de pertes au temps dit sec qui serait le minimum absolu idal.
Ces pertes vont parfois au-del des coefficients de repos prvus par les
mthodes officielles de calcul des temps. Cette pratique, gnralise
117
PRATIQUE DU LEAN
la plupart des usines qui lient les quantits produites une prime salariale mensuelle pour les oprateurs, est due la volont de mieux
reprsenter la ralit dans les temps standard. Cest une bonne intention, mais cest contraire lesprit lean qui nous anime ici, qui consiste
exposer les pertes pour les rduire et les liminer. Il ne faut pas
confondre deux fonctions remplies par les temps mthode : dune part
la fonction de standardisation et de fixation du temps idal, et dautre
part ltablissement des objectifs de cadence. Les objectifs quotidiens
du rythme de travail doivent videmment tenir compte des conditions
relles dexcution. Les objectifs de quantit doivent tre atteignables.
Pourtant, la mesure de productivit doit bien tre faite par rapport au
temps idal, puisque cest elle qui va orienter les actions damlioration
et lvolution du cot rel des pices. Il est donc ncessaire de garder
deux rfrences de temps : le temps sec , ou idal, fruit du calcul du
mthodiste sans coefficient dexcuse, et le temps objectif , raliste,
qui tient compte des circonstances et des exceptions. La mesure davancement de la production heure par heure se fait par rapport au temps
objectif, alors que le choix des actions damlioration se fait par comparaison avec le temps idal.
Dautre part, il faut prciser lautre terme de la formule de calcul de
la productivit de la main-duvre : le temps pass. Il se mesure par les
heures payes et lindividu. Dans les cas de cellules dont le flux est en
pice pice, on peut mutualiser le temps pass par lquipe puisque le
rsultat de chaque oprateur est li au bon fonctionnement de la cellule.
On calculera alors une productivit dquipe.
Dcomposition des pertes de temps de main-duvre directe

(MOD)
JMAC propose une dcomposition par nature des pertes de productivit MOD illustre par la figure 4.1.
La productivit de la main-duvre est calcule comme le rsultat de
la division du temps utile par le temps pay.
Le temps utile est le rsultat de la multiplication du temps standard
unitaire sec par les quantits produites.
118
119
Les pertes
Organisation
du travail
Vitesse
de travail
Efficience
Mthode
Temps effectif
de travail
Utilisation
Social
Figure 4.1 Dcomposition des pertes main-duvre
Quantits traites
Temps techniques unitaires
Heures utiles ( valeur ajoute)
Heures cibles
Heures productives
Heures de prsence
Heures payes
PRATIQUE DU LEAN
Une premire perte se rajoute au temps utile : les pertes lies aux
mthodes de travail, qui ne dpendent pas des oprateurs et quon
appellera pertes mthode . La somme des temps utiles et des pertes
mthode constitue lobjectif de temps pass (heures cibles) tel quil faut
le communiquer aux oprateurs.
Une deuxime perte sajoute aux heures cibles : celle du rythme de
travail ; elle peut tre due par exemple au non-respect des modes opratoires, au manque de formation, la non-qualit ou aux alas de vitesse
dexcution. On parle alors de perte defficience.
La somme des heures cibles et des pertes defficience est le temps
pass devant lquipement de production en fonctionnement.
Ce sont donc des heures productives (mme si toutes ne sont pas
efficaces !)
Aux heures productives, on rajoute les pertes de temps pour attentes,
contrles non prvus, pannes, ainsi que les temps de formation et
dinformation etc., qui sont les heures passes dans latelier en dehors
des temps de fonctionnement. La somme de ces deux termes permet de
dfinir les heures de prsence du personnel.
Aux heures de prsence se rajoute une dernire perte, qui va reprsenter les heures payes en absence du personnel et qui dpend en gnral
peu de lencadrement de production. Il sagit des congs, dlgations,
absences, et autres heures payes lors desquelles le personnel nest pas
la disposition de la production.
Lintrt dune telle dcomposition par nature de pertes est de
pouvoir rentrer dans le dtail de lanalyse des temps perdus, pour quantifier clairement quels potentiels damlioration appartiennent quel
type daction, et quel responsable oprationnel ou des fonctions de
support.
Observations continues et observations instantanes

tre sur le Gemba nest pas juste un slogan, et il faut donner cette activit une structure et une mthode pour quelle subsiste dans le temps et
quelle produise des rsultats concrets. Il faut aussi se garder de penser
que le chef pompier qui sauve le monde chaque matin dans son
120
usine en rsolvant des problmes oprationnels quotidiens est sur le

terrain de la bonne faon. Noublions pas quil ne justifie son rle que
par son succs liminer les muda ! Il existe donc bien une bonne et
une mauvaise faon de passer son temps auprs des oprateurs et des
machines Ce principe vaut dailleurs pour lensemble des activits
dencadrement et de support ! La bonne manire, cest celle qui exploite
les techniques et mthodes de rduction des pertes, et en particulier
celles que nous allons dcrire ci-dessous : pour liminer, il faut
commencer par apprendre voir et mesurer. Il existe plusieurs mthodes
dobservation des activits.
Les professionnels de la mesure des temps (les agents de mthode)
utilisent des outils diffrents selon les circonstances :
Le chronomtrage, avec jugement dallure consistant corriger les
temps constats par une apprciation de la rapidit avec laquelle le
travail est accompli, de manire retenir un temps accessible par la
moyenne de la population doprateurs.
Les observations instantanes dont lefficacit est base sur les lois de
probabilit selon le principe quun petit nombre dvnements
constats au hasard est le reflet de la gnralit. On retrouve cette
notion dans les sondages dopinion.
Quant aux agents de matrise en atelier, la mthode suffisante la
mesure du travail des oprateurs est le pendulage, cest--dire le chronomtrage mais sans jugement dallure. Ce mode de mesure est moins
minutieux dans le dcoupage des gestes, car il sagit seulement deffectuer des analyses comparatives et non dtablir des temps allous
officiels.
Il faut souligner que mesurer en observant un travail rvle une plus
grande sensibilit la consommation du temps : autrement dit, plus on
observe les activits de fabrication devant les postes de travail, mieux on
voit les pertes et plus on devient capable de dtecter les dtails qui vont
rapporter.
Observations continues
ce titre, ceux qui ont crois des sensei japonais ont pu tre frapps par
leur capacit rester devant un poste de travail pendant de longues
heures pour en faire ressortir les points faibles et proposer un plan de
121
PRATIQUE DU LEAN
transformation du poste qui limine les muda. Il serait naf de penser

que cet exercice peut se pratiquer les mains dans les poches avant les
quelques dizaines dannes dexprience des sensei en question.
Lanalyse dactivit en observation continue pour le praticien lean, le
technicien des mthodes ou lagent dencadrement de production doit
prendre une forme analytique construite qui permette den dduire par
la mthode ce que le matre japonais voit sans prendre de notes. La
recommandation habituelle de JMAC est de commencer par apprendre
chronomtrer les activits, comme premier exercice de prsence statique devant un poste. Les jeunes ingnieurs mthode ont souvent des
scrupules sortir le chronomtre dans latelier et pourtant, condition dexpliquer ce quils font et de manipuler cet instrument avec
prcaution, cest un des rares moyens objectifs de jugement des activits
qui ne ncessite pas de certification complexe. Le chronomtreur peut
tre peru comme inquisiteur dans les ateliers qui en ont perdu lhabitude, mais il peut devenir un arbitre rassurant dans de nombreuses
situations socialement tendues, condition de savoir chronomtrer
intelligemment. Dcrivons donc la mthode de chronomtrage sans
jugement dallure, ou pendulage :
Choisir un oprateur rput entran ; viter nanmoins de btir
la mesure sur les champions sauf titre dinformation comparative et didentification dastuces permettant la performance
dmontre.
Informer loprateur du but de lobservation et de la mesure.
Sassurer que les conditions de ralisation du travail sont normales.
Observer plusieurs cycles sans prise de temps afin de reprer lenchanement des contenus de la tche.
Dcomposer le cycle en phases lmentaires par nature : transformer,
contrler, etc.
Identifier les repres sonores ou visuels qui marquent le dbut et la fin
de chaque phase lmentaire, de manire faciliter la prise des temps.
Chronomtrer chaque phase lmentaire. Une dizaine de mesures est
gnralement suffisante.
Calculer le temps moyen retenu en excluant les temps constats anormalement bas ou levs.
122
Noter les commentaires issus de lobservation et orientant les amliorations possibles. Pour ce faire, on peut par exemple dcortiquer dans
un groupe de travail comprenant des oprateurs volontaires, les
mesures faites, pour susciter des propositions damlioration des
postes, en ayant identifi quels gestes sont coteux en temps ou non
conformes.
Les temps moyens retenus lors dun pendulage ne doivent servir que
pour lanalyse comparative. En effet, les temps officiels contiennent
quant eux des coefficients dits de repos dont lampleur dpend des
conditions de travail et ils sont aussi soumis des jugements dallure
(valuation de la vitesse dexcution) qui demandent une exprience
suffisante.
Observations instantanes
Les observations continues sont adaptes ltude de postes de travail

statiques, o loprateur reste dans une zone de travail dtermine et
visible dun mme point dobservation. Il peut tre utile de se doter
de mthodes dobservations sur des priodes plus longues, qui
mettent en vidence des fluctuations au cours de la semaine ou du
mois. On peut aussi avoir besoin dobserver lactivit de plusieurs
postes de travail, ou dune zone de travail plusieurs oprateurs,
comme un quai dexpditions, par exemple. Cest lobjet de la
mthode de mesure par observations instantanes. Celles-ci sont aussi
un bon moyen de dmarrer une campagne damliorations lean dans
une usine, en impliquant les chefs, les responsables des fonctions de
support et les mthodistes dans la dtection des muda par des rondes
dobservations.
Il sagit dune technique de mesure du poids de chaque lment
constitutif dun temps de travail (ou temps douverture), par chantillonnage. Elle sapplique particulirement bien aux situations
de faible rptitivit ou aux valuations sur des zones de travail
tendues.
Lorsque lobservation permanente, en continu, nest pas possible,
les observations instantanes (OI) permettent dobtenir une image
fiable partir dun chantillon reprsentatif, qui a t dfini en fonction
123
PRATIQUE DU LEAN
des lois de la statistique. Elles peuvent avoir de nombreux cas dapplication :

Identifier le poids respectif des oprations valeur ajoute et de
chacune des pertes observables pour identifier les potentiels de
progrs, hirarchiser les actions damlioration continue, mesurer les
dsquilibres doccupation sur une ligne
Vrifier le respect des standards et des rgles.
Fournir des lments pour contribuer ltablissement des temps
standard lorsquon les utilise, ou pour tablir des jugements dallure
sur les oprations manuelles.
Dduire des valeurs moyennes pour les oprations de grande variabilit.
tablir des cls de rpartition par poste de travail, comme par exemple pour affecter les cots du personnel de support (rpartition
dactivit dun rgleur, dun mainteneur).
La mise en uvre des observations instantanes ncessite de se plier
une petite routine mthodologique, dont nous allons dcrire lenchanement.
Cadrer la mesure. Tout dabord, comme dans toute mesure, il faut
dlimiter ce quon veut observer, aussi bien en tant quun primtre
physique qu partir dune liste de pertes connues qualifier. Cela
doit se traduire par une liste de machines et de postes, ou de zones
visiter pendant les observations.
Dfinir la dure de la campagne. Rflexion avoir sur la priode reprsentative minimale pour tenir compte des diffrentes situations
vcues par latelier. Pour ce faire, il est ncessaire de commencer par
dcrire lactivit de manire chronologique, sur une priode de temps
suffisamment longue pour reprer tous les cas possibles. Il faudra les
inclure dans lchantillon, ou bien traiter spcifiquement les temps
correspondants si on sait quon les a exclus :
production normale ;
fin dquipe ;
fin de semaine ;
124
quipe rduite ;
arrts prventifs ;
crneaux horaires bloqus (formation, animation progrs
continu) ;
etc.
Dfinir le nombre dobservations. Les lois statistiques sur les chantillons reprsentatifs sont traduites dans un abaque, qui permet de
donner le nombre dobservations tenir pour obtenir une fiabilit
donne des rsultats. La lecture brute de labaque donne en gnral
un grand nombre dobservations. Si on sait que le phnomne
observ est trs stable, on peut rduire leur nombre pour rduire le
poids de lopration. En particulier au cours de la campagne si les
observations tendent montrer un rsultat constant, il faut savoir
sarrter temps ! Dans lexemple ci-aprs (figure 4.2), si lon veut
confirmer un taux de panne estim 25 % du temps douverture,
avec une erreur de mesure infrieure 1,25 %, (5 % derreur relative) on doit lancer une campagne de 4 800 observations instantanes. Dans la ralit des faits, si on est dans le cas dune campagne
dOI qui a pour but principal de sensibiliser une quipe aux pertes
en les leur faisant compter chaque jour, on peut baisser lexigence
de prcision. Par ailleurs, les phnomnes observs dans lindustrie
sont relativement stables, et la plupart du temps, quelques centaines
de points de mesure suffisent dj avoir une trs bonne image de
la ralit.
Dfinir les rondes et les horaires. Sur un plan dimplantation, on
dterminera plusieurs rondes qui passent par lensemble des points
observer. On attribuera ensuite un horaire chaque ronde sur une
base alatoire et on distribuera ces horaires dobservations aux
participants du groupe de travail de telle sorte que chacun sache
quelle heure pratiquer quelle ronde pour observer quels postes de
travail.
Observer et enregistrer les rsultats.
Dpouiller, analyser, faire ressortir les tendances et expliquer les exceptions.
125
PRATIQUE DU LEAN
10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
Prcision
souhaite
4 800
5 000
4 000
0,2
3 000
0,3
0,4
Occurence estime
du phnomne observ
99
98
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,25 (25 5 %)
97
96
95
94
93
92
91
90
5
6
7
8
9
10
80
20
70
60
50
30
40
50
2 000
1 500
1 000
900
800
700
600
500
1,5
400
2,0
300
200
3,0
150
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
100
Nombre
dobservations
ncessaires
25 %
15,0
20,0
25,0
Figure 4.2 Exemple de dtermination graphique du nombre

dobservations
126
Notions de MOST et de techniques dconomie de mouvements

Le MOST est une des techniques danalyse et de mesure de travail dont
lemploi permet de dcomposer rationnellement les activits des oprateurs pour prparer lamlioration de la productivit par lergonomie et
pour fixer les cadences des oprations standardises.
Notions de MOST
Le MOST est une des techniques danalyse et de mesure de travail. Elle

permet de prdire les temps standard sur des oprations de dure
moyenne , comme le prsente le tableau ci-dessous :
Tableau 4.3 Complexit relative des techniques de prdiction des temps
Technique de
dtermination
des temps
TMU produits par heure

danalyse
(1 h = 100 000 TMU)
Nombre de pages danalyse

pour une opration de
3 min
MTM 1
300
16
MTM2
1 000
10
MTM 3
3 000
Mini MOST
4 000
Basic MOST
12 000
Maxi MOST
25 000
1/2
Dans cette technique, chaque activit est reprsente par une

squence de lettres sous lesquelles on porte un chiffre qui permet de
quantifier les mouvements contenus dans cette sous-activit. Il existe
trois squences standardises dont la combinaison permet de dcrire la
plupart des actions lmentaires dans une dcomposition doprations
standardises. Il sagit du :
mouvement gnral, avec un dplacement libre et sans parcours
impos ;
mouvement contrl, qui rajoute la notion de contrainte au
mouvement (par exemple abaisser un levier) ;
mouvement avec utilisation doutil, qui permet de chiffrer les temps
doccupation des mains pendant la manipulation doutils.
127
PRATIQUE DU LEAN
La somme des chiffres ports en index des lettres de chaque squence

donne le temps sec dexcution de la squence en dmh (dix millimes
dheure).
Tableau 4.4 Les 3 squences standardises principales du basic MOST
Activit
Modle de squence
Sous-activit
ABGABPA
A Distance
B Mouvement du corps
G Placer
P Prendre
Mouvement
contrl
ABGMXIA
M Mouvement contrl
X Temps technologique
I Alignement
Utilisation
doutils
A B G A B P A B P A
F Serrer
L Desserrer
C Couper
S Nettoyer
M Mesurer
R crire
T Lire
Mouvement
gnral
Une carte prcise, pour chaque sous-activit, le chiffre adjoindre

la lettre, chiffre qui est li la complexit du mouvement, par exemple
dans les tableaux suivants :
Tableau 4.5 Exemple de basic MOST : pondration des distances
Index
X10
A : distance
B : mouvement de corps
Paramtres
Paramtres
Infrieur ou gal 5 cm
Dans la zone de travail
1 2 pas
Se lever, se baisser (50 %)
3 4 pas
Se lever, se baisser
128
10
5 7 pas
Sasseoir, se lever
16
8 10 pas
Passer une porte

Monter sur une plateforme
Tableau 4.6 Exemples de dcompositions MOST

Mouvement gnral :
se dplacer pour
prendre une broche
sur le sol, placer
la broche dans un trou
Mouvement contrl :
fraisage manuel
dune pice
Utilisation doutils :
utilisation dune cl
pour serrage dun crou
A6 B6 G1 A1 B0 P3
A0
A1 B0 G1 M1 X10 I0
A0
A1 B0 G1 A1 B0 P3 F10
A1 B0 P1 A0
A6 Se dplacer vers
objet (3 4 pas)
A1 Atteindre levier
A1 Atteindre cl
B6 Se baisser, se relever
B0 Pas de mouvement
du corps
B0 Pas de mouvement
du corps
G1 Prendre objet
G1 Prendre levier
G1 Prendre cl
A1 Amener objet
M1 Dplacer levier,
approche fraise
A1 Dplacer cl sur crou
B0 Pas de mouvement
du corps
X10 Temps
technologique (3 s)
B0 Pas de mouvement
du corps
P3 Placer objet
I0 Pas dalignement
P3 Placer cl sur crou
A0 Pas de retour
A0 Pas de retour
F10 Serrer crou

A1 Dplacer cl
B0 Pas de mouvement
du corps
P1 Poser cl
A0 Pas de retour
129
PRATIQUE DU LEAN
conomie de mouvements
Lconomie de mouvements traite de lorganisation et de lamnagement des postes fixes de travail. Elle est souvent nglige dans les
publications gnralistes sur le lean, et pourtant, elle constitue une
comptence fondamentale des ingnieurs TPS chez Toyota. Chez
Gifu-Shata lusine qui reoit nos sminaires de formation au TPS
, en 2009, cest dailleurs toujours la principale activit des groupes
damlioration continue. Il est donc utile den rappeler ici les principes !
Rentrons donc dans le dtail du poste de travail de loprateur Un
poste de travail est abord par trois entres :
la position et les mouvements de loprateur ;
la conception des outillages ;
la disposition gnrale.
Le but est dobtenir loptimisation des critres suivants :
le moindre temps dexcution dune tche ;
la moindre fatigue de loprateur ;
les conditions de bonne qualit ;
les conditions de scurit absolue ;
lautonomie de fonctionnement.
Position et mouvements de loprateur

Voici quelques principes doptimisation de lergonomie des postes de
travail.
Position assis/debout
Lidal est de pouvoir alterner ces deux positions en cours de journe
dune manire permanente.
La position debout, invitable dans certaines tches, peut tre
compense par un repose fesses permettant de soulager les jambes
qui supportent le poids du corps.
La position assise peut difficilement tre transforme en position
debout du fait des hauteurs des plans de travail qui ne sont gnralement
130
pas mobiles. On doit en revanche pour le moins utiliser des siges

hauteur et dossiers rglables afin que chaque personne adapte la position
assise la plus confortable.
Les mains ne servent pas dtaux
En effet, les mains qui maintiennent un objet pendant quune opration saccomplit sur le produit sont bloques, donc inutilises. On doit
donc chercher installer des dispositifs de maintien qui librent les
mains utilises alors un autre mouvement.
Simultanit et symtrie des mouvements
Lenchanement des gestes doit tre conu de manire ce que les deux
mains travaillent au mme moment, permettant une moindre fatigue
mentale de coordination. Cest dautant plus vrai lorsque la symtrie
des mouvements se traduit par des gestes plus naturels, donc moins
fatigants.
Engagement musculaire minimal, distances
Il est videmment moins fatiguant et plus rapide de ne mouvoir que la
main plutt que le bras entier. On doit donc sattacher rduire les
distances des mouvements.
Continuit naturelle des gestes

Lenchanement des gestes est plus ais dans des mouvements arrondis
plutt quen ligne brise, qui ncessite un plus grand effort de matrise
des arrts et dmarrages.
Libration des mouvements
Ce critre sapplique au moment de relcher-vacuer ce quon tient en
main. Plutt que dposer lobjet un endroit prcis, il est prfrable de
le lcher sans prcaution.
Utilisation du pied
Cest le cas typique de la main libre par un dispositif commande au
pied.
131
PRATIQUE DU LEAN
Utilisation de la gravit
Cest lnergie la moins coteuse.
Il est prfrable que des composants arrivent porte de la main sur
un plan inclin plutt quallonger le bras pour les atteindre.
Conception des outillages

Pour appuyer ces principes gnraux de conception des activits
manuelles, on doit sintresser au dtail de lergonomie des outillages
employs.
Combinaison de fonctions
Plutt que de disposer doutils un seul usage qui obligent, dans la
succession des gestes, saisir et lcher successivement chaque outil, il
est bien sr prfrable de combiner plusieurs fonctions sur le mme
outil. Par exemple, une cl main avec une extrmit en cl plate,
lautre en cl il ; ou encore, la pince couper et dnuder les fils
lectriques ; ou encore, larrache-pointes combin au marteau utilis en
pied-de-biche ct prise en main, etc.
Utilisation de guides et butes
Il est plus ais, plus prcis, plus rapide de matriser les mouvements par
un amnagement contre lequel on vient en appui. Par exemple, lvasement en entonnoir lentre dun trou dans lequel on place une pice ;
ou encore, un guide de scie main, bote onglets, pour le dcoupage
de baguettes de bois un angle dtermin, etc.
Dimensionnement adapt des organes de commande
Les leviers, volants, crous papillons... ne sont pratiques que si leur
forme et leur dimension sont bien adaptes la manipulation sans
effort.
Disposition gnrale du poste

La dernire tape de dfinition des oprations standardises consiste
choisir lemplacement de chacune des sous-oprations lmentaires.
132
Rangement chronologique des prhensions

Quil sagisse des composants de produit ou des outils main, il est
ncessaire de les disposer successivement dans lordre dans lequel ils
doivent tre saisis dans le mode opratoire. Cela vite de casser lenchanement logique des mouvements et par ailleurs le risque derreur de
saisie des objets.
Emplacement dfini et fixe pour chaque objet
Cest moins de fatigue nerveuse que de travailler de manire spontane
en saisissant les objets systmatiquement au mme endroit. Un oprateur entran, donc efficace, peut dire quil saurait travailler les yeux
ferms . De plus, il est important que les objets saisis soient si possible
dans la position dutilisation immdiate, cest--dire sans besoin de
manipulation intermdiaire.
Localisation dans le champ visuel
Mme si lon peut travailler les yeux ferms comme il est dit prcdemment, cest encore mieux en voyant. Les systmes scientifiques de
temps allouent un coefficient majorateur pour les oprations excutes en aveugle , ce qui prouve, sil en est besoin, le ralentissement
gestuel.
clairage adapt
Il doit tre de bonne intensit, non blouissant, sans gnrer dombre.
Former les oprateurs au geste exact

Lun des facteurs les plus importants la fois du respect des temps
prvus mais aussi de la qualit au poste de travail est la formation des
oprateurs. Cette formation au poste et au geste de travail tient
compte du produit, des oprations raliser et de la dextrit. Faisons
linventaire des lments de formation des nouveaux oprateurs dans
notre usine de rfrence, Gifu-Shata, Gifu, prs de Nagoya au
Japon :
Les critres de slection lembauche font partie de cet inventaire,
puisque les usines japonaises du groupe Toyota mesurent leur
133
PRATIQUE DU LEAN
condition physique ainsi que leur rapidit dexcution de tches

manuelles simples avant daffecter les oprateurs tel ou tel poste
de travail.
La formation au produit : pour comprendre les exigences de qualit
de chaque poste de travail, il est ncessaire de comprendre dans quel
ensemble cohrent on se place. Cette formation au produit peut faire
intervenir dautres fonctions de lentreprise que celles habituellement
sollicites pour les formations initiales des oprateurs et peut
comprendre plusieurs parties, par exemple :
le produit lui-mme tel quil est prsent par lentreprise et par ses
commerciaux ;
les modes dutilisation du produit par le client ;
la dcomposition fonctionnelle du produit et ses spcifications
techniques ;
les critres qualit qui dcoulent du positionnement marketing, de
lutilisation, et des caractristiques techniques.
La priode dobservation au poste : les oprateurs restent devant le
poste de travail en fonctionnement et ne font quobserver depuis le
bord de ligne, pendant quelques jours. Le but de cette tape est
denregistrer les phases successives de lopration standardise. On
peut donner un peu plus dintrt cette phase en demandant au
nouvel arrivant un compte rendu dil neuf sur les pertes de temps
au poste.
Le passage au dojo dapprentissage permet loprateur dapprendre raliser les gestes les plus prcis en les rptant jusqu les matriser. Le dojo est une zone dans latelier rserve la formation et
quipe de moyens dapprentissage proches des conditions relles de
production, comme des maquettes ou des machines qui imitent les
mouvements rels.
Lapprentissage au poste proprement parler consiste en une priode
o loprateur produit sur la ligne tout ou partie de lopration standardise, assist par un moniteur qui contrle le rsultat (la qualit et
la cadence) et laide terminer son cycle sil prend du retard. Cette
phase peut durer deux semaines.
134
Rduire les pertes de productivit de lquipement
La plupart des usines qui ne sont pas entres dans une logique lean, et
dans lesquelles on accepte davoir des en-cours importants pour pallier
les pannes et les alas, sont satisfaites lorsque chaque quipement atteint
un rendement suffisant pour que les manques puissent tre rattraps en
quelques heures dquipe supplmentaire en fin de semaine. Faisons un
calcul trivial : une quipe de rattrapage sur une semaine en 28 correspond un manque de rendement de 9 % (8 heures manquantes sur
88 heures douverture totale) ; 91 % serait donc plutt un bon
rendement global dans cette culture classique du rattrapage.
Prenons maintenant lexemple inverse dune usine de montage de rasoirs
lectriques, du groupe japonais P. Ses lignes de production rpondent
tous les critres du lean : pas den-cours, des cellules pice pice, des
postes de montage simples et ergonomiques et des produits faciles
monter. Les pices daspect (capots, pices externes en plastique) sont
montes la main. Les pices mcaniques (parties coupantes, moteur,
entranement) sont mises en place par des lignes pice pice constitues
de robots 2 axes et de bras manipulateurs. La cellule robotise principale
comporte 27 tapes de montage et donc 27 machines indpendantes. La
ligne en question ne comporte aucun en-cours : lorsquune machine tombe
en panne, lensemble de la ligne est arrt.
Imaginons que chacune de ces 27 machines ait un rendement individuel de
91 % (pannes et arrts propres). Le rendement global de la ligne serait alors
de 91 % 91 % (27 fois) = 7,8 %
linverse, pour obtenir un rendement de ligne de 0,91 % (rattrapable en
une quipe par semaine), il nous faut envisager un tout autre niveau pour la
fiabilit de chacun des quipements qui composent la ligne : chacune des
27 machines doit avoir un rendement suprieur 99,65 % !
Cette dmonstration est sans doute exagre : dans la ralit, les quipements de la ligne de montage de rasoirs P. sont doubls et tudis
pour pouvoir tre changs rapidement et sans rglage. La fiabilit
intrinsque nest sans doute pas de 99,65 %.
Toutefois, elle nous permet de comprendre limportance accrue des
questions de maintenance et de fiabilit des quipements lorsquon veut
fonctionner en flux tendu. Les rendements des tapes successives de la
gamme se multiplient entre eux, traduisant ainsi linterdpendance des
135
PRATIQUE DU LEAN
machines. La notion classique de goulot dans une ligne pice pice

devient trs relative : toutes les machines arrtent la ligne lorsquelles
prsentent des dfaillances.
Lors de la mise en place dune ligne en pice pice, ou mme avec
des tailles de lots rduites, il est donc ncessaire de prvoir des stratgies
de fiabilisation. Fiabiliser les quipements est souhaitable comme pralable la mise en ligne. Toutefois, dans la plupart des cas, cest la rimplantation et la rduction volontaire des tailles de lots qui force
lorganisation mesurer et traiter les pertes lies lquipement quelle
avait pris lhabitude dignorer cause des stocks et en-cours. La mise en
flux des quipements peut constituer une mise sous contrainte salutaire
pour trouver des gains de productivit rapides sur les machines !
Ces stratgies de fiabilisation ont t dcrites dans les annes 1970 lorsque S. Nakajima (JMAC) a formalis le systme TPM. TPM reste bien
entendu valable en tant que tel. Les industries fort investissement capitalistique, les industries de process, la chimie, les usines feu continu, etc.,
ne peuvent pas se passer des principes TPM-istes. TPM en tant que
systme de management a donc toujours son rle jouer.
Dans le cadre du lean manufacturing, nous nous intresserons toutefois ce que JMAC appelle dsormais core-TPM , le cur de la
mthodologie de rduction des pertes de rendement de lquipement.
Il sagit des trois premiers piliers de TPM :
la rduction des pertes majeures par le TRS ;
la maintenance autonome ;
et la maintenance prventive.
Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS),

premier pilier de TPM
Le taux de rendement synthtique (TRS) est une technique de dcomposition des pertes de lquipement en catgories danalyse. Le TRS
peut se calculer pour un quipement-cl, ou pour lensemble dune
ligne de fabrication.
Cette dcomposition des pertes par le TRS est reprsente par la
figure 4.3, dont nous allons expliciter les lments dans les paragraphes
qui suivent.
136
137
TRS =
Rebuts
Dfauts
Performance
Temps douverture net
Temps utile
Potentiels TPM
Vitesse
micro-arrts
Arrts
propres, induits
Utilisation
Occupation
Manque
charge
Congs
fris
Figure 4.3 Dcomposition des pertes machine ou TRS
Valeur ajoute
Temps utile
Temps de fonctionnement net
Temps de fonctionnement brut
Temps douverture brut
Temps calendaire
Engagement
PRATIQUE DU LEAN
Lobjectif de cette dcomposition est didentifier et de quantifier clairement les pertes de productivit de lquipement pour les traiter de
faon ordonne dans des plans daction.
La mise en uvre du TRS comme mthode danalyse de la performance de lquipement ncessite de mettre en place des enregistrements
par les oprateurs ou automatiques, qui permettent de mesurer la dure
de chaque arrt.
Il va sans dire que les productions bonnes et les rebuts doivent tre
connus prcisment au moins pour chaque quipe eux aussi
Par ailleurs, le rsultat du TRS na dintrt que sil fait partie des
indicateurs systmatiques utiliss par lencadrement pour animer les
activits damlioration de latelier. La pratique du TRS ncessite donc
de revoir le calendrier des managers avec :
des discussions quotidiennes sur les pertes avec les oprateurs ;
des runions de coordination des plans damlioration avec les
fonctions de support, au rythme au moins hebdomadaire ;
des analyses mensuelles entre production et maintenance pour les
aspects techniques complexes et lanalyse des drives.
Temps calendaire
Cest la dure potentielle brute et maximale doccupation de la ligne.

Elle correspond 365 ou 366 24 heures pour une anne, cest ainsi
une rfrence de temps indiscutable pour tous et pour tous types
dquipements.
Du temps calendaire au temps douverture brut
Pour arriver au temps douverture brut, ce temps calendaire seront

enlevs ou ajouts un certain nombre de temps dfinis par convention
et prsents ci-dessous. Tout dabord, on te des arrts qui par nature
sont :
dfinis annuellement ;
programms suffisamment longtemps avant ;
applicables la globalit des quipements du site ou lensemble des
sites.
Aussi, par convention pratique, le rsultat de la somme des arrts
dfinis porte le nom gnrique darrts conventionnels.
138
Le temps douverture brut est le potentiel douverture de loutil (cest

le rsultat arithmtique de la diffrence entre le temps calendaire et les
arrts conventionnels auquel on ajoute les postes additionnels tels que
dfinis ci-dessus.)
Taux dengagement brut
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture brut et le
temps calendaire. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement de linvestissement par rapport au temps maximum disponible, cest--dire le temps
calendaire. Ce ratio peut ntre calcul quune fois par an, soit en prvisionnel,
soit aussi en rel aprs imputation des arrts pour leur dure relle et correction
par les heures supplmentaires une fois constates et consommes.
Du temps douverture brut au temps douverture net
Pour arriver au temps douverture net, base du calcul du taux de rendement synthtique, il faut ter du temps douverture brut les postes non
travaills pour manque de charge commerciale et pour cause de RTT
selon le planning annuel fix. On rajoute ensuite les temps correspondant
des quipes supplmentaires.
Aussi, par convention pratique, le rsultat de la somme des arrts
dfinis ci-dessus dduits des postes additionnels porte le nom gnrique
darrts de non-utilisation.
Le temps douverture net, cest le temps pendant lequel loutil est
ouvert la production pour produire. Cest la base de temps partir
de laquelle la qualit dutilisation de la machine sera exprime et
partir de laquelle le taux de rendement synthtique ou TRS sera
calcul.
Taux dutilisation
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture net et le
temps douverture brut. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement rel
de loutil par rapport au temps disponible, cest--dire le temps douverture brut. Ce ratio peut tre calcul, soit en prvisionnel, soit aussi en rel
aprs constat des postes non travaills par manque de charge commerciale.
Cest un paramtre qui entre en ligne de compte pour les prvisions
budgtaires.
139
PRATIQUE DU LEAN
Taux dengagement
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps douverture net et le
temps calendaire, cest aussi le rsultat du produit des taux dengagement
brut et le taux dutilisation. Ce ratio exprime dans sa valeur lengagement
rel de linvestissement par rapport au temps maximum disponible, cest-dire le temps calendaire.
Dfinition des arrts
Un arrt, quelle que soit sa nature, correspond un laps de temps de

dure variable de nature programme ou alatoire suprieur un seuil
pendant lequel la ligne ne produit pas.
Elle peut tre larrt franc ou fonctionner sans produire :
elle fonctionne vide ;
elle traite des produits sacrifis pour essai ou dmarrage
Dans ce cas, la notion darrt quivalent est retenue.
Notion de seuil
Par convention, nous admettrons que larrt a une dure minimum
appele seuil partir duquel cet arrt est renseign. Ce seuil est fix par
convention, par exemple trois minutes. noter que toute interruption de fonctionnement infrieure ce seuil sera compte dans les
micro-arrts. La fixation de ce seuil est le rsultat dune discussion
entre producteur et mainteneur. On peut prendre aussi comme critre
de choix la limite entre les arrts que loprateur peut liminer simplement de lui-mme sans intervenir dans la machine et les arrts qui
ncessitent lintervention du rgleur ou du mainteneur, avec un
dmontage partiel.
Larrt est mesurable et identifiable

Mesurable, car on doit pouvoir dfinir et/ou caractriser ce quest un
arrt de la ligne, o cela se constate, comment on en mesure la dure.
Identifiable, car on doit pouvoir en imputer la dure dans une des
rubriques pralablement dfinies (cf. ci-aprs).
140
Cause premire
Limputation des dures darrt obit au principe de la cause premire.
En cas dune succession darrts dpendants lis une mme cause
origine A, cause premire , la totalit de la dure de cette succession
darrts est imputable A. Dans le cas o il nest pas possible de
remonter la cause premire, on considre que les arrts sont indpendants.
A
B
C
Cause A : dure totale
A
B
C
Cause A
Cause B
Cause C
Figure 4.4 Affectation des pertes la cause dorigine
Dans le cas darrts indpendants , lis une cause A et une cause

B, limputation devra se faire sur A et B. Les rgles dusage sont que la
dure de A + la dure de B ne peut dpasser la dure totale de cette
succession darrts, la rpartition entre A et B devant obir la logique
des vnements tels quils sont apparus.
Arrt induit et arrt propre

Un outil, quel quil soit, est toujours plac dans un environnement
technique et organisationnel. Une dfaillance de cet environnement
peut gnrer un arrt de la ligne. On parlera dans ce cas darrt induit
support par la ligne. Autrement dit, ce nest pas en travaillant sur
cette ligne et/ou avec son personnel, que lon va pouvoir traiter
ces arrts induits.
Une ligne peut tre galement arrte parce quune dfaillance lie
sa nature mme ou son tat, la contraint sarrter. Cest le cas
141
PRATIQUE DU LEAN
traditionnel de la panne, consquence de ltat de la machine ou de son

mode de conduite. On parlera dans ce cas darrt propre.
Il est possible de disserter linfini sur le distinguo entre arrt
propre et arrt induit. Un arrt est toujours subi et pourrait par
consquent appartenir la catgorie des induits. Nanmoins, il est
logique de reconnatre que la nature dun manque dapprovisionnement machine qui la met en arrt est bien induite par son environnement amont, alors quun temps de changement de consommable
est bien le rsultat de la nature et de ltat technologique de la
machine.
Notion de volontaire et alatoire

Cette notion vidente ne sapplique gnralement quaux arrts
propres et permet de structurer les actions entre optimisation et fiabilisation. Larrt volontaire est par dfinition dcid et donc programm
par opposition aux arrts alatoires, non matriss.
Mthode de calcul du TRS
Le calcul du TRS partir de la dcomposition des pertes suit un certain

nombre de rgles.
Du temps douverture net au temps de fonctionnement brut

Pour arriver au temps de fonctionnement brut, temps pendant lequel la
ligne a fonctionn sans aucun arrt, il faut ter du temps douverture
net les diffrents temps darrts mentionns ci-dessus : induits, volontaires, alatoires, non identifis.
Taux de fonctionnement brut
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps de fonctionnement brut
et le temps douverture net. Ce ratio exprime dans sa valeur la part du
temps pendant lequel la ligne a fonctionn (en cumul) sans aucun arrt
suprieur trois minutes par rapport au temps mis disposition, cest-dire le temps douverture net.
142
143
TE
M PS OUVdouverture
ERT URE
Temps
T EM PS FON CT . BRUT
1 h 30
18,75 %
net
N ET
2h
25 %
Arrts
alatoires
Arrts
induits
Figure 4.5 TRS : calcul de taux de fonctionnement brut
50 %
30 min
6,25 %
Exprime le fonctionnement rel (hors arrt) par rapport au temps possible de production (ouverture)
Panne vacuation dchets : 20 min
Nettoyage : 30 min
Bourrage vacuation : 30 min
Changement commande : 1 h 30
Panne mcanique margeur : 1 h
Manque carton : 10 min
Arrts
volontaires
Taux de fonction- =
Tua
x nement
Fonct brut
. BRUT =
4h
Liste des arrts :
8h
PRATIQUE DU LEAN
Du temps de fonctionnement brut au temps de fonctionnement net

Pour dterminer le temps de fonctionnement net, temps quivalent
pendant lequel la ligne aurait fonctionn sans aucun arrt sa vitesse
nominale, il faut valoriser la totalit des quantits produites sur la
machine par la cadence nominale de la ligne.
Exemple
Nominal : 15 000 pices/heure
Quantits sorties : 10 000 pices (bonnes et rebuts)
Soit temps de fonctionnement net = 10 000/15 000 = 0,66 heure
Lcart de temps entre le temps de fonctionnement brut et le temps

de fonctionnement net correspond deux facteurs :
les micro-arrts : il sagit de lensemble des arrts infrieurs au
seuil dfini. Ces arrts sont cumuls et non pas regroups par
familles ;
les ralentissements appels sous-performances : il sagit de lcart
de vitesse relle/au nominal.
Taux de fonctionnement net
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps de fonctionnement net
et le temps de fonctionnement brut.
Ce ratio exprime le temps de fonctionnement quivalent idal ( la cadence
nominale) par rapport au temps de fonctionnement rel de la ligne.
Cadences nominales
Pour couper court toute discussion interminable, sont retenues
comme cadences nominales les valeurs de vitesse atteignables par la
machine principale de la ligne. Toutes les causes pouvant justifier un
cart de vitesse par rapport ce maxi mcanique sont considres
comme des pertes de rendement (au sens du TRS) au niveau de notre
primtre : la ligne de production.
Citons entre autres : linfluence du mix produit, les configurations
amont/aval, la qualit des approvisionnements, linfluence des postes
manuels
144
145
Nominal : 4 500 pl / h
Quantits mauvaises : 450
Quantits produites bonnes : 9 000
Ralentissements :
Temps moyen/MA : 2 mn
Nombre : 15
Micro-arrts :
Figure 4.6 TRS : calcul de taux de fonctionnement net
Exprime le temps de fonctionnement quivalent idal

( la cadence nominale) par rapport au temps
de fonctionnement rel de la machine
T E MPS F O N CT . BR U T
Sousperformance
52,5 %
= 2 ,1 / 4
17,5 %
1,4 h
30 m n
6,25 %
Arrts
= 4 h 30 mn 2,1 h =
Microarrts
Taux de fonction- = Temps de fonctionnement brut

Tua
x nement
F onc t brut
. BR U T =
T E M PSde
O Ufonctionnement
VE R T U RE
Temps
netN E T
2,1 h
= (9 000 + 450)/4 500
4h
8h

4h
50 %
PRATIQUE DU LEAN
Du temps de fonctionnement net au temps utile

Pour dterminer le temps utile, temps quivalent pendant lequel la
ligne aurait fonctionn sans aucun arrt (suprieur trois minutes), sa
vitesse nominale et pour ne faire que du bon produit, il faut valoriser
uniquement les produits bons sortis de la ligne par la cadence nominale
de la ligne.
Exemple
Nominal : 300 ml/min
Quantits bonnes produites : 10 000 ml
Soit temps utile = 10 000/300 = 33 min
Lcart de temps entre le temps de fonctionnement net et le temps

utile correspond au temps pass produire des produits mauvais qui
peuvent tre par exemple :
des produits non conformes ;
des produits dits de rglages ( la suite des changements de
commande) ;
des produits dgrads lors dalas.
Taux de rendement synthtique
Arithmtiquement, il sagit du ratio entre le temps utile et le temps
douverture net. Ce ratio exprime le temps utile consacr la production
dune quantit donne par rapport la totalit du temps engag (temps
douverture net). Il est limage du rendement physique rel de la ligne et
permet de mettre en vidence lensemble des pertes, do son qualitatif de
synthtique. En dautres termes, il est limage du temps perdu par un fonctionnement qui ntait pas idal, cest--dire : aucun arrt, toujours la
vitesse maxi, pour du produit bon uniquement. Bien entendu, cet idal
nest pas atteignable dans des conditions relles de production mais la mise
en vidence de la totalit de lcart entre situation relle et idale permet de
mettre en vidence de voies de progrs notables !
146
147
T EM PS FON CT . BRUT
2h
= 9 000/4 500
Temps utile
N ET
net
25 %
=2/8h
95,2 %
= 2 / 2,1
Nonqualit
1,25 %
= 450/4 500 = 0,1 h
Sousperformance
1 ,4 h
17,5 %
Microarrts
30 m in
6,25 %
Arrts
Figure 4.7 TRS : calcul de taux de qualit et du TRS rsultant
T ETemps
M PS OUVdouverture
ERT URE
cxTRS
R
TtUa.FT
B
u==
EM PTS FON CT . BRUT
Temps utile
cTTaux
tqualit
a. B
uxRde
UFT==
T EM PS de
OUVfonctionnement
ERT URE
Temps
netET
Temps utile
2,1 h
4h
8h

4h
50 %
PRATIQUE DU LEAN
Rcapitulatif de la mthode de calcul du TRS

Dterminer le temps douverture net.
Dterminer le temps de fonctionnement brut partir des enregistrements darrts.
Calculer le temps de fonctionnement net en valorisant les quantits
produites bonnes et mauvaises leur vitesse nominale.
Dterminer la somme des micro-arrts.
Calculer la sous-performance en retranchant du temps de fonctionnement brut : le temps de fonctionnement net, les micro-arrts.
Calculer le temps utile comme produit des quantits bonnes leurs vitesses nominales.
Calculer le temps de non-qualit de la mme manire partir des quantits de rebuts.
Mettre en forme la structure des pertes et calculer le TRS comme ratio du
temps utile au temps douverture net.
Automaintenance ou maintenance autonome

La mise sous contrle de la machine va ncessiter de partager diffremment les tches dentretien et dinspection. Elle va donner loprateur
un rle de surveillance de proximit et lui demander une connaissance
accrue de son moyen de production. Cest le but des activits de mise
en place de lautomaintenance.
Dfinitions et principes de la maintenance autonome
Les concepts gnraux de cette dmarche peuvent tre exprims de la

manire suivante :
Si lensemble du personnel impliqu dans le fonctionnement des
quipements pouvait changer sa conception et ses comportements, les pannes et les dysfonctionnements des quipements
pourraient tre prvenus et lobjectif de zro pannes, zro dfauts
approch.
148
Si lquipement change, loprateur va changer. Si loprateur

change, latelier sera ensuite chang !
La mise en place doit tre ralise laide dune mthode structure en tapes afin de promouvoir lobtention de rsultats durables,
avec la participation de tous les oprateurs dans des activits de
groupe.
Lautomaintenance cherchera mettre en place un systme bas sur
la mise en uvre de pratiques autonomes au plus prs du terrain. En
effet, il est maintenant trs largement admis quaprs une phase intensive de promotion de lamlioration, tout systme productif tendra se
dgrader nouveau aprs un certain temps. Toutefois, ce principe
simple est bien souvent oubli dans la plupart des programmes de
progrs.
La maintenance autonome va contribuer au traitement des pertes de
rendement. Son mode daction va tre indirect, de nature contributive.
Rappelons brivement la dfinition du taux de rendement synthtique
(TRS) : le rendement dun quipement sexprime par le rapport entre
temps utile ( la production de pices bonnes la cadence optimale) et
le temps douverture de latelier. Les pertes de rendement mises en
vidence se dcomposent schmatiquement en trois catgories :
occupation : la machine est larrt ;

performance : la machine tourne mais dans des conditions
dgrades ;
qualit : la machine tourne dans de bonnes conditions mais pour
fournir des pices dfectueuses.
Pour chacune de ces catgories, les pertes sont de deux natures diffrentes :
Pertes explicites : il sagit des pertes bien identifies et cernes : par
leur nature, leur expression et leur cause potentielle. Ces pertes sont
gnralement traites par des mthodes classiques de rsolution de
problmes.
Pertes caches : elles ne sont pas facilement mises en vidence et
restent masques car non dclares. Il peut sagir galement de pertes
149
PRATIQUE DU LEAN
de type multicauses/multi-effets particulirement complexes traiter

par de la rsolution de problmes classique.
Lautomaintenance va faciliter le traitement des pertes explicites en
simplifiant leur prise en compte. Elle visera liminer toutes les causes
lies un tat de rfrence non assur.
Elle va galement sattaquer aux pertes caches en partant du principe que si lon assainit lensemble des points anormaux, il est fortement probable que les problmes seront ainsi traits la source, sans
mme avoir les analyser spcifiquement un un.
Pour que la maintenance dun quipement soit optimale, la production doit y prendre une part de responsabilit et cooprer avec les
personnes du service maintenance. La production se doit ainsi de dvelopper les activits de prvention des dtriorations de lquipement,
bases de la maintenance de spcialistes. Avec cette collaboration, les
activits pratiques de maintenance peuvent tre ainsi ralises beaucoup
plus efficacement.
Pour atteindre une maintenance globale performante, lensemble des
activits classes ci-dessous doivent tre couvertes :
Activits de type maintien . Recherche dun bon fonctionnement de
lquipement (prvention des dysfonctionnements, remise en tat).
Maintenance dintervention quotidienne, prventive, prdictive.
Activits damlioration. Maintenance corrective : amlioration de la
fiabilit, maintenabilit et rduction des heures passes la maintenance.
Prvention de la maintenance (participation la conception dquipement sans maintenance).
On saperoit frquemment que lon se concentre gnralement sur
la maintenance prventive ou les contrles de prcision. Cest une
erreur dans la logique dune recherche dune maintenance optimale.
Les activits de prvention des dysfonctionnements sont ainsi souvent
oublies bien quelles soient la base de la construction dun systme de
maintenance totale. Cest lobjet de la maintenance autonome !
150
TRS
151
Pertes explicites
Problme technique ou organisation, mesure,
indicateurs et groupe de travail
Qualit
Performance
Occupation
Figure 4.8 Dualit des pertes machine, pertes explicites/pertes caches
Temps utile
Rduire les pertes caches

5 S, maintenance autonome et maintenance prventive
pertes explicites
pertes caches
PRATIQUE DU LEAN
Lautomaintenance parmi lensemble des activits de maintenance
dun quipement
La production doit se concentrer sur les diffrentes activits lies la
prvention des dtriorations. Un systme de maintenance autonome
performant doit couvrir les activits suivantes.
Activits de prvention des dtriorations :
conduite standardise ;
tablissement des conditions de bases (nettoyage, lubrification,
serrage) ;
rglages ;
enregistrement des rglages et des anomalies ;
coopration avec la maintenance dans les activits damlioration ;
enregistrement et exploitation des donnes issues du systme de
suivi.
Activits de mesure des dtriorations :
inspection quotidienne (bases sur les cinq sens) ;
part des activits de maintenance prventive (frquence infrieure
un mois) ;
activits curatives ;
petites rparations (remplacements de pices mineures et remdes
durgence) ;
rapport rapide et prcis sur les anomalies ou dysfonctionnements ;
assistance dans les dpannages (prparation, aide, redmarrage).
Parmi toutes ces activits, ltablissement des conditions de base
(nettoyage, lubrification et resserrage) ainsi que les inspections quotidiennes sont les plus importantes, et ce sont celles quon va tendre
redistribuer vers les oprateurs de fabrication qui sont au plus prs de la
machine.
La maintenance autonome doit tre implante dans le but dassurer
des quipements leur tat de rfrence, par la prvention des dfaillances
en couvrant les activits suivantes :
soigner son quipement ;
dtecter les anomalies ;
analyser les drives.
152
Le systme de maintenance autonome devra tre labor non pas

seulement sur un contenu mais aussi sur des pratiques de gestion et
dexploitation au quotidien.
Le mode de gestion mis en place devra permettre de sassurer que le
contenu des tches de maintenance est ralis rgulirement. Il devra
galement fournir lensemble des informations ncessaires lanalyse de
lefficacit de ces pratiques.
Bien qutant nomme autonome , cette mthode de maintenance nexclut en aucun cas le contrle. Ce contrle se fera sur la base
dindicateurs dapplication du programme prvu, mais aussi sur des
indicateurs de performance des quipements (MTBF, MTTR,
TRS...).
Cette mthode ne saurait tre complte sans implanter les pratiques
danimation visant une implication marque de lensemble du personnel.
Lencadrement de production (matrise) sera le garant de ces diffrents
aspects et donc au cur de la dmarche.
Une participation indispensable des services de maintenance
La redistribution des activits dentretien et dinspection ne peut tre

ralise avec succs que si la maintenance procure une assistance de
qualit. La production attendra de la maintenance, entre autres, la
couverture des points suivants :
formation aux fonctions de lquipement ;

assistance pour la lubrification, la standardisation et la rdaction
des plans de graissage (points de lubrifications, types dhuile,
frquence) ;
assistance technique pour la matrise et llimination des sources de
salissures, suppression des zones difficiles nettoyer et autres
activits damliorations ;
raction rapide aux demandes de la fabrication sur les dysfonctionnements relevs ;
formation et assistance sur les serrages, liste des pices qui ne doivent
pas tre dmontes ;
formation et assistance dans les connaissances utiles la rdaction
des standards dinspection (points, frquences...) ;
153
PRATIQUE DU LEAN
recherche et dveloppement des technologies de maintenance et

mise au point de standards ;
enregistrement des donnes de maintenance, construction du
systme dinformation, suivi des actions ;
recherche de techniques danalyse des pannes et implantation
dactivits de prvention des pannes critiques ;
contrle des pices dtaches, des outils et des donnes techniques.
Mise en uvre de la maintenance autonome
Les lignes qui suivent dmontrent les conditions et les mthodes

dapplication de la maintenance autonome dans le cadre dun programme
lean.
O et quand peut-on lappliquer ?

La maintenance autonome sapplique sur lensemble des quipements
dun site de production. Tout quipement ncessitera dtre maintenu
dans le temps un haut niveau de performance. Le champ dapplication peut trs bien tre tendu linstrumentation, mais aussi des
services priphriques. Il nest pas rare de rencontrer des applications de
la maintenance autonome dans des laboratoires ou sur des quipements
pilotes.
Au prix dajustements mthodologiques spcifiques, tous les secteurs
dactivits industriels sont concerns. Citons entre-autres les secteurs de
production suivants, parmi les applications JMAC : automobile,
camion, quipementier, agroalimentaire, sidrurgie, chimie, ptrole,
papier/carton, pharmacie, mcanique, verre, optique, minral, matriel
lectrique, lectromnager, imprimerie, btiment, logistique
La carte automaintenance dans un programme lean doit tre utilise
lorsque :
la fiabilit de lquipement est cause den-cours et de retards ;
la connaissance de lquipement par les oprateurs est insuffisante ;
les quipes de production et de maintenance ont besoin dun souffle
nouveau et dune mthode pour focaliser leurs activits sur la
performance de lquipement.
154
La maintenance autonome est bien une activit productiviste, mais

cest aussi une technique daccompagnement du changement lintrieur dun programme damlioration plus large. Cest donc une
mthodologie prcieuse pour tous les praticiens du lean dans des ateliers
o la performance et ltat des machines jouent un rle important sur les
flux.
Qui met en uvre la maintenance autonome ?

La mise en place de la maintenance autonome va concerner divers
acteurs :
Animateur : il est essentiel de nommer un animateur de la dmarche
qui va sassurer du dploiement correct travers la gestion des plans
daction et des indicateurs de suivi. Bien quayant une bonne
connaissance technique des installations, il ne jouera pas le rle
dexpert technique mais plutt de guide mthodologique. Il sassurera galement de la mise disposition et de la gestion des ressources
ncessaires.
Oprateurs : ils seront au cur de la dmarche dans la prise en

compte des activits terrain. Ils seront galement directement impliqus dans la dfinition des oprations conduire (contenu et mise en
forme). La constitution de groupes de travail impliquant des oprateurs
sera tablie tout au long des tapes de mise en place, puis maintenue
dans le fonctionnement courant.
Encadrement de production : ils seront les garants de lapplication des
activits conduire dans leur secteur. En tant que relais des travaux
de groupes, ils sassureront que les pratiques sont homognes et
correctement ralises. Au fur et mesure du dploiement des tapes,
ils viendront rcuprer les missions de lanimateur pour leur secteur.
Techniciens de maintenance : ils assisteront techniquement les groupes
dans la dfinition des activits conduire. Ils seront des formateurs
sur les mthodes dinspection et participeront la rdaction des
standards.
Comment la mettre en place ?

Dans le cadre dun programme lean, la maintenance autonome est une
activit quon subordonne au reste du programme. Son application est
155
PRATIQUE DU LEAN
donc dlimite par un primtre, qui est en gnral le mme que celui
du chantier lean.
Toutefois, en termes de nature dactivit, ses tapes sont structures
en trois grandes phases.
Premire phase
Cette phase consiste rtablir les conditions de base (nettoyage, lubrification et resserrage) de lquipement et mettre en place un systme de
maintien essentiellement bas sur le nettoyage et linspection. Elle
consistera en outre amener lensemble des oprateurs partager les
principes suivants :
Le nettoyage cest linspection : on organise donc le nettoyage de
linstallation par le groupe de travail.
Linspection est ralise afin de dtecter les anomalies, de les reprer
et de les analyser : cest la seconde tche du groupe de travail.
Les anomalies doivent tre limines, des solutions doivent tre
apportes et comprises. Ce processus est important pour que le principe de faire des efforts, concevoir, et rflchir soit bien compris.
Deuxime phase
Les activits vont voluer de la prvention des dtriorations vers leur
dtection (signes prcurseurs). Cela, travers la formation aux aptitudes dinspection gnrale de la machine et la mise en place dun
systme dinspection structur. Le groupe de travail de mise en place de
la maintenance autonome doit donc produire des gammes dinspection
des organes critiques, des points de rglage et des points dusure
connus. Il doit aussi produire des instructions de raction standard aux
anomalies ou drives dont on sait quelles peuvent se reproduire.
Troisime phase
On recherche ici une standardisation (gestion visualise) et la mise en
place du systme de management autonome.
On cherche aussi amener des amliorations plus technologiques,
laugmentation du champ daction de lautomaintenance, le dveloppement de lenvie de russir, la prise de conscience des cots de maintenance
et la matrise des comptences techniques pour raliser certaines rparations.
156
En synthse, le droulement dun chantier dinstallation de la maintenance autonome sur un quipement va passer successivement par les
activits concrtes suivantes :
Prparation : rassembler les donnes sur lquipement comportant
lhistorique des pannes et des dpenses, la liste des modifications, les
plans, les prconisations du constructeur et les modalits de
nettoyage pour chaque fonction technique de lquipement.
Informer le personnel sur le chantier (raisons, objectifs, contexte du
programme lean) et mettre en place les relevs complmentaires
temporaires (TRS).
Organiser le nettoyage initial par un groupe de travail compos avec
les comptences ncessaires pour traiter lensemble des pertes
connues sur lquipement (oprateurs, mainteneurs, mthodiste,
responsable dquipe).
Raliser le nettoyage et lister les anomalies.
Analyser les anomalies et en dduire le plan daction de remise en tat.
Construire le programme systmatique de nettoyage et dinspection
(moyens, frquence, responsables, temps allou).
Construire les rgles de raction standard aux anomalies et drives
identifies.
tablir les programmes systmatiques de maintenance prventive et
conditionnelle.
Mettre lquipement sous contrle en systmatisant et en automatisant le TRS ainsi que les pratiques danimation de la performance
autour de cet indicateur.
Travailler le management visuel autour de lquipement et de ses
indicateurs de performance et de fiabilit.
Prenniser les pratiques damlioration continue en inscrivant la
revue des indicateurs et des pratiques dautomaintenance lagenda
de lencadrement (audits datelier, revues mensuelles de performance,
etc.).
157
PRATIQUE DU LEAN
Rduire les pertes lies aux flux

Dans ce paragraphe, nous allons donner quelques outils et quelques
pistes daction pour construire et mener un programme damlioration
des flux, et en particulier de diminution des stocks et du temps de
passage.
Noublions toutefois pas que les stocks et en-cours sont la plupart du
temps prsents en compensation dune autre perte : la rduction des
stocks passe donc essentiellement par la fiabilisation des quipements,
par llimination des pertes main-duvre et par la rduction de linstabilit des procds de fabrication.
Indicateurs du flux de production
Comme nous lindiquions ci-dessus, les oprationnels vont devoir

prendre en compte des indicateurs spcifiques au flux de production.
Nous allons ici tenter de dcortiquer ceux dentre eux qui nous
semblent indispensables mettre en place dans un programme
damlioration des flux : le temps de passage et le taux de service.
Temps de passage ou lead time (LT)

Le temps de passage peut prendre plusieurs dfinitions conventionnelles
en fonction du type dactivit de lentreprise et en particulier de la
faon dont elle sert son march. Il est ncessaire pour cela davoir eu
une rflexion stratgique avec les commerciaux pour mettre en
vidence les jalons importants du processus de prise de commande et
de livraison.
En effet, les usines qui produisent sur stock et pour lesquelles lactivit de dveloppement na pas dimpact sur le dlai de raction aux
demandes du client se contenteront de suivre le temps de passage des
matires dans lusine, entre larrive des composants principaux sur le
quai de rception et le dpart des produits finis vers le client. Cest la
dfinition classique du lead time. Elle est suffisante pour englober
lensemble des activits de lusine qui contribuent laccumulation de
stocks et den-cours.
Dans bien des cas, cette dfinition est insuffisante. Les entreprises qui
produisent la commande et qui souvent ont des activits de dveloppement incluses dans le temps de rponse au client (CAO/FAO pour
158
les pices uniques, industrialisation doptions, traitement par lADV et

mise au programme de production par lordonnancement, etc.) ont
besoin de faire rentrer ces activits dans le primtre des sujets soumis
lamlioration continue.
Par exemple, dans une fabrication de fraises spciales du groupe S., dans de
nombreux cas conues et produites pour des applications uniques, le temps
de conception et dindustrialisation est plus long que le temps de fabrication. La rduction des stocks en atelier a permis de gagner une semaine sur
le temps de passage (global) initial, qui tait dune quarantaine de jours. Les
gains sur le processus de conception et dindustrialisation quant eux sont
deux fois plus importants. Sur le march spcifique du groupe S., rpondre
avec des dlais courts et fiables constitue un avantage primordial. Lamlioration des flux ne saurait donc se limiter la diminution des stocks et des
en-cours !
La mise en place dun suivi du temps de passage est donc souvent la

premire tape de la rponse aux entrepreneurs qui se demandent
comment largir les activits damlioration de la performance, pour les
faire passer de latelier aux bureaux. Il permet dviter les dbats
complexes sur la valorisation de la productivit sur des fonctions peu
habitues raisonner en termes de temps allou par unit duvre.
Dans tous les cas qui se sont prsents JMAC, les groupes de travail
qui lon a propos de travailler sur la rduction de lattente du client par
la mise en vidence des dysfonctionnements et des pertes ont eu des
rsultats fructueux.
Cest pour toutes ces raisons que nous prnons le choix du temps de
passage largi au temps de traitement de la commande comme indicateur
matre dans la plupart des projets lean.
Taux de service (TS)

Aprs le temps de passage comme indicateur global de moyen terme,
qui permet de jauger les progrs accomplis lors dun programme lean,
nous proposons aussi de consolider la mesure de ladquation la
demande des clients par le taux de service. Cest un indicateur oprationnel, qui permet danalyser lensemble des activits contributrices
la prise dengagement et la tenue des dlais. Comme pour le TRS, on
peut proposer une dcomposition des pertes pour le taux de service. En
voici un exemple, illustr par la figure qui suit.
159
160
Figure 4.9 Dcomposition des pertes de service client
Nombre de lignes commandes honores
Nombre de lignes commandes bonnes temps
Nombre de lignes commandes temps
Nombre de lignes commandes montrer (ralisables)
Nombre de lignes commandes possibles traiter en capacit
Nombre de lignes commandes traiter
Aval
Non-qualit
Retards propres
Manques
Charge
PRATIQUE DU LEAN
Il sagit de se donner un moyen analytique de dcomposer les causes

de retards pour organiser convenablement les actions damlioration.
Le suivi (en tant que compilation des donnes) de cet indicateur peut
tre confi lADV, puisquil reprsente le respect des engagements
pris par celle-ci au nom de lensemble des fonctions de la supply
chain. Il va toutefois demander une remonte dinformation de
chacune de ces fonctions : le TS est un indicateur de bon fonctionnement dun processus transversal ; il ne saurait donc tre tenu par
lordonnancement seul, ou la logistique seule, etc. Typiquement, le TS
peut tre lindicateur douverture dune runion systmatique hebdomadaire usine .
Pour mmoire, les quipementiers automobiles ont souvent pour
objectif de tenir leur taux de service au-dessus de 98 %. Sans prtendre
faire une loi corrlation automatique, nous constatons souvent que les
usines dont les taux de service sont entre 80 et 90 % dpensent en
gnral en salaires indirects des sommes qui justifient dj des
programmes damlioration des flux. En effet, ces niveaux de TS, le
tlphone sonne les clients ou les commerciaux appellent les
circuits informels commencent faire savoir en interne que lusine ne
livre pas ou que lusine ne sait pas o sont les commandes le
retour par la hirarchie pousse le directeur dusine mettre en place des
roues de secours, et par exemple, on sort un collaborateur de confiance
(de prfrence un bon, celui qui connat le process de fabrication par
cur) pour courir aprs les OF et les lots et le cercle vicieux
sinstalle : lindirect en question avait une fonction de maintien du
procd, qui drive, et provoque des retards supplmentaires, etc., etc.,
etc.
En dessous de 80 % de taux de service, la question nest plus dviter
les dpenses supplmentaires en indirects pour suivre les sries perdues,
mais de mettre en place un plan durgence pour remettre en route le
processus dannonce des dlais et de tenue des dates de livraison
prvues. Par exprience, ces niveaux de taux de service peuvent tre
considrs comme lindice dune droute commerciale proche !
Cartographier les flux et les pertes : le value stream mapping (VSM)
Le temps de passage et le taux de service sont deux consquences de la

bonne sant des flux physiques (le parcours de la matire et des composants
161
PRATIQUE DU LEAN
dans lusine) et des flux dinformations (les dossiers lis la commande

et lordre de fabrication, la connaissance de ltat des stocks, les pratiques de programmation de la fabrication, les consignes au poste).
Une des bonnes pratiques de dmarrage de projet damlioration des
flux consiste se donner une image complte et conjointe de ces deux
aspects. Cest le rle de loutil VSM (value stream mapping, ou cartographie des flux). Au-del de la reprsentation formalise sur un mme
document des deux natures de flux (physique et information), la pratique du VSM est une activit de groupe de travail qui permet de mettre
lensemble des participants au mme niveau dinformation sur les flux.
La pratique systmatique du VSM est un apport spcifique des praticiens du lean de culture nord-amricaine. Elle a en effet un certain
nombre davantages qui en font une bonne technique de rflexion au
dpart des projets de transformation. Elle est pdagogique, simple et
ludique. Elle a toute sa place dans les premiers chantiers pour faire
comprendre aux quipes les problmatiques globales des flux (cest
dailleurs pour cette raison quelle a autant de succs auprs des consultants). Elle devient toutefois vite difficile matriser lorsque les flux se
complexifient et quune fabrication utilise plusieurs ressources partages. Cet outil doit donc tre dgain au bon moment, et pour les
bonnes raisons. Le VSM complte mais ne remplace en aucune faon
ltude pralable dcrite au chapitre 1.
Les tapes successives de ralisation dune cartographie des flux sont
rcapitules dans les paragraphes qui suivent.
Dcrire ltat actuel

Le VSM de ltat actuel a pour objectif de reprsenter les flux physiques
et dinformations et de mettre en vidence les temps valeur ajoute
(pour lesquels le client est prt payer) et les temps sans valeur ajoute,
qui reprsentent des pertes pour lentreprise.
Le VSM de ltat actuel se pratique en atelier avec les moyens les plus
simples possibles : crayon, gomme, feuille de papier A3. Aprs avoir
choisi un produit reprsentatif des fabrications cibles, et en groupe de
travail, on dessine :
Le client et les conditions dexpdition (tailles de lots dexpdition,
frquence, takt time qui en dcoule).
162
Le flux de la commande entre le client et les fonctions ADV et de

gestion de la production.
Les fournisseurs et leurs conditions de livraison (tailles de lots et
frquences).
Le flux des commandes entre la fonction approvisionnement et les
fournisseurs.
En partant du client, et en remontant vers les fournisseurs, les tapes
de fabrication les unes aprs les autres en documentant au passage les
paramtres suivants :
le temps douverture hebdomadaire de lopration ;
le temps de cycle de ralisation dune unit duvre (temps avec et
temps sans valeur ajoute) ;
le nombre doprateurs et de machines ;
le TRS de lopration ;
la dure du changement de srie ou des catgories de changements
de srie ;
la nature du flux (FIFO, tir, pouss, unitaire) entre chaque
opration ;
la faon dont linformation arrive au poste de travail pour choisir le

lot suivant (kanban, instruction verbale, OF, etc.).
En fonction de la profondeur danalyse quon donne lexercice, on
rajoute ces informations lillustration (chiffres, photos, notes, films)
des muda.
La ralisation de ltat actuel du VSM se termine par le calcul du taux
de tension des flux, ou encore taux de valeur ajoute, qui est le rapport
entre les temps valeur ajoute et le temps de passage total des matires
et produits.
Dans bien des cas, ce calcul est loccasion de faire prendre conscience
aux quipes que le taux de valeur ajoute est trs faible par rapport au
temps pass par les produits dans latelier. La plupart des industries
manufacturires, en particulier, ont des temps de transformation ou de
montage qui se chiffrent en minutes, alors que les temps de passages
totaux se chiffrent en semaines
163
PRATIQUE DU LEAN
tablir le VSM de ltat futur

La seconde tape de la ralisation du VSM ne devrait tre ralise qu
la fin de ltude de dtail telle que nous la proposons au chapitre 1. Elle
consiste en une mise au propre de la reprsentation des flux physiques
et dinformations modifis et permet didentifier visuellement les points
sur lesquels on va devoir travailler et dans quel contexte. Cest un outil
de communication simple pour expliquer vers quoi lorganisation va
tre transforme. On reprsentera donc :
le nouveau takt time si le temps douverture est modifi ;
le flux des produits livrs sur stock et des produits livrs la
commande ;
les niveaux de stocks de scurit ;
l o les cycles le permettent, les flux continus en pice pice, par
petits lots, ou en FIFO ;
l o les flux sont rompus par des distances irrductibles, ou par des
cadences techniques incompatibles, les en-cours intermdiaires et
leurs moyens de gestion ;
les tailles de lots rduites et les rgles de lissage du mix produit ;
les sujets damlioration de la fiabilit, les diminutions des temps de
changement, les rimplantations, etc., ncessaires raliser pour que
lensemble fonctionne.
Comme nous lavons voqu ci-dessus, les niveaux des stocks sont la
consquence des conditions de ralisation et de programmation des
fabrications. Il convient donc pour rduire les stocks daborder tous
ces aspects de faon mthodique pour dfinir lorganisation future, qui,
elle, naura pas besoin des stocks pour fonctionner.
Rappelons les tapes successives de ltude pralable qui permet
dtablir lensemble des lments de ce qui va constituer la cible du
projet de rduction des stocks, tel que nous lavons dtaill au chapitre 2 :
dfinition du primtre ;
prise de connaissance sur le terrain ;
tude des quantits consommes ;
164
mise jour de la matrice produit/process ;

mise jour de la matrice de polyvalence ;
calcul de la capacit et des takt time ;
flux continu et flux tir ;
quilibrage des tches doprateurs en flux ;
modes dapprovisionnement et kanban ;
implantation de dtail.
Le single minute exchange of die (SMED)
De toutes les pratiques du lean, le SMED est sans doute la plus stratgique pour lentreprise. Elle permet la rduction des tailles de lots et
donc la rduction du temps de passage, ainsi que la mobilisation des
quipes autour de la rponse rapide aux demandes du march. Si
lentreprise lean est une entreprise agile , cest dabord parce quelle
pratique le SMED et en exploite lensemble des effets.
Un peu dhistoire
Les observations documentes de Shingo sur les pertes de productivit
lies aux changements de srie commencent ds les annes 1950. Il a
fallu toutefois attendre une contrainte extrieure (une crise conomique) pour que ce sujet prenne toute limportance quon lui connat
aujourdhui. Au moment de la crise du ptrole des annes 1970, les
constructeurs, et parmi eux Toyota, se trouvent devant un problme
nouveau : les vhicules se vendent moins, dune part parce que les
conditions conomiques globales sont mauvaises, et dautre part parce
que des modes de consommation diffrents commencent apparatre :
les modles de voiture durent moins longtemps sur le march, la
commercialisation des options se gnralise : il faut pouvoir livrer le
bon vhicule pour le bon client avec des dlais raisonnables. Dans les
conditions de flux physique des usines de lpoque, le temps de passage
dune nouvelle voiture chez Toyota, entre la rception de la tle et la
livraison au concessionnaire, tait de plus de cinq mois. Le march
changeait et demandait une diversification accrue et ce paramtre du
temps de passage devenait absolument critique pour suivre le rythme de
165
PRATIQUE DU LEAN
lvolution des produits. Il fallait donc faire voluer la logique de calcul

de taille de lot, de laquelle dcoulaient les en-cours de fabrication
responsables de ces temps de dfilement.
La mthode SMED vient de ce constat fait par Shingo (JMA) et
Ohno (Toyota), quil fallait diminuer drastiquement les temps de changement pour rduire les tailles de lots afin dacclrer les flux.
Bien entendu, le SMED peut aussi servir gagner des points de
TRS dans les cas o lon considre que les tailles de lots sont dj
suffisamment petites (noublions pas de prendre cette dcision
toujours en fonction de ce que le march exige comme niveau de ractivit !).
La mthode SMED
Les consultants JMAC spcialistes de cette mthode ont lhabitude de
dire quau premier SMED, on doit avoir pour objectif de rduire de
50 % le temps de changement de srie, et qu la seconde passe
danalyse, on doit encore trouver 30 % damlioration. Ce changement
dordre de grandeur se vrifie quel que soit le domaine industriel et
quelles que soient les technologies de production prsentes. Pour obtenir ces rsultats, il est ncessaire de respecter les principes de la mthode
telle que Shingo la formalise :
Distinguer les oprations de rglage externes la machine, les oprations internes et les oprations inutiles.
Supprimer linutile et convertir les oprations internes en oprations
externes pour lesquelles on pourra oprer en temps masqu.
Rduire les temps des activits de rglage internes et externes en
appliquant quelques rgles simples damlioration :
utiliser des systmes bridage ou serrage rapide ;
standardiser les outils du rglage et leur appliquer les rgles des 5 S ;
liminer les rglages par lauto-indexation, luniformisation des
hauteurs doutil, la limitation des degrs de libert et lemploi du
prrglage (temps masqu) ;
166
synchroniser les activits en fournissant un mode opratoire

standard chronomtr qui dcrive les gestes de chacun des
participants sous la forme dun simogramme.
Lors des chantiers spcifiquement ddis au SMED, il faut aussi
suivre un droulement temporel et une organisation de groupe de
travail qui permette de mobiliser les quipes, de raliser ltude
des temps et de mettre en place les modifications proposes par les
quipes.
Le groupe de travail SMED est constitu de 5 7 personnes :
lanimateur du groupe, charg dexpliquer la mthode et de
conduire les travaux ;
les oprateurs et rgleurs de la machine concerne ;
le reprsentant de la matrise datelier (encadrement de proximit) ;
le mainteneur ;
le technicien des mthodes datelier ;
ponctuellement, lordonnanceur pour prendre en compte les
nouvelles tailles de lots.
Les tapes dun chantier SMED sont les suivantes :
Prparation : identification des diffrents changements de srie et de

leurs dures approximatives pour planifier les observations.
Observation non dtaille des changements (pour reprer les phases
et prparer leur chronomtrage).
Relev chronomtr des diffrents changements de srie.
Analyse critique des activits de changement : distinguer les oprations inutiles, les attentes, les prparations, les montages/dmontages,
les prrglages, et les rglages ou essais finaux.
Proposer les amliorations et les synchronisations possibles.
tablir le simogramme de la nouvelle faon de faire.
Former les oprateurs (par la pratique !).
Installer une mesure systmatique de la dure du changement.
167
PRATIQUE DU LEAN
Pour tre complet, un SMED doit aboutir deux volutions des

pratiques de management :
Dune part lencadrement de latelier doit sapproprier lindicateur de
mesure de la dure du changement de srie et linscrire ses tableaux
de bord ainsi quaux sujets damlioration systmatique.
Dautre part, lordonnanceur ainsi que lensemble de la supply chain
doivent modifier les paramtres de programmation logistique pour
utiliser les gains de temps de changement et les transformer en une
rduction relle des tailles de lots.
SMED : un changement culturel

Avant lapplication du SMED, la faon de voir le changement de srie
est souvent celle-ci :
Les comptences de rglage sont concentres sur des spcialistes,
rgleurs, qui ne font pas partie des quipes directes prsentes dans
lenvironnement de la machine (le rgleur intervient sur un primtre plus large).
Le rgleur rgle et loprateur produit (sans rgler, donc).
La matrise datelier, lorsquelle en a lopportunit, tend viter
les changements de srie pour faire de la productivit : les changements sont des arrts et au sens strict du TRS, lorsquon en limite le
nombre, on utilise mieux les ressources.
Il faut donc, lorsquon rentre dans une logique SMED, prendre tous
ces aspects en compte et prparer le changement de vision :
sur la responsabilit de loprateur vis--vis de la qualit de ses
produits, puisquon va lui apporter de nouvelles comptences
de rglage et une capacit dintervention approfondie sur ses quipements ;
sur ce quest un expert technique : lancienne fonction de rgleur
devra voluer vers celle de pre technique sur les quipements : le
rgleur devient formateur, animateur de lamlioration, mthodiste
de maintenance puisquil ne rgle plus ;
sur le changement de srie lui-mme, du point de vue de lencadrement de proximit : la cl principale de la russite dun SMED, cest
168
lorsque le chef dquipe ou le responsable datelier comprend quil va

devoir connatre le nombre de changements de srie admissibles dans
une journe ou une semaine de travail et quune partie de sa mission
va consister faire en sorte de tous les utiliser , et de ne plus chercher les viter pour tre productif .
Heijunka et mixed model manufacturing
Le SMED est la mthode principale damlioration de la productivit

et du temps de passage dans de trs nombreuses industries :
depuis lorigine, sur les technologies de presses et doutils de formes ;
en plasturgie sur les moules ;
dans la mcanique de prcision pour rduire les temps de
reprogrammation des CN ;
dans des industries de process varies o les temps de vidange et de
nettoyage sont longs et rglements (agroalimentaire,
pharmaceutique, chimique) ;
sur les lignes dassemblage pour traiter les problmatiques de

reconfiguration des postes et de la mise disposition des composants.
Nous lavons dit, la rduction des tailles de lots en elle-mme acclre
le temps de passage. Le temps de passage (LT) de la pice marginale sur
une gamme de fabrication de P oprations avec des tailles de lots L peut
se calculer comme :
LT = P L Tcg
o Tcg est le temps de cycle du process le plus lent (le goulot dtranglement).
Toutefois, la rduction de la taille de lots dans le cadre dune ligne de
fabrication partage par plusieurs produits (et donc sur laquelle on a un
intrt vident pratique le SMED) permet lheijunka (le lissage de la
charge) et apporte dautres bnfices que la rduction pure du temps de
passage.
Lobjectif est de stabiliser et de standardiser la marche de la ligne en
lui donnant un pas de base le plus court possible.
169
PRATIQUE DU LEAN
Le SMED pouss permet de rduire les temps et de construire une

cellule rythmique qui mixe les diffrents produits et quon puisse
reproduire tout au long de la journe. Par exemple, pour une ligne de
fabrication qui partage son temps entre des produits A, B, C, D, on
tendra organiser la main-duvre, les outils et les approvisionnements
non pas pour des campagnes de A, puis de B, puis de C, et de D, mais
bien pour des squences rptitives de type [aA, bB, cC, dD], o a, b,
c, d reprsentent les proportions respectives de chaque produit pour
que la squence de base soit homogne avec la demande du client, et
tienne compte du temps de changement de srie.
Par exemple, partons dune consommation par les clients de 1 200 pices
par jour, rparties en 600 A, 300 B, 150 C et 150 D. Le programme de
fabrication dans le modle o le SMED permet dliminer la contrainte du
changement de srie pourrait tre construit comme la rptition de la
squence de base [A, B, A, C, A, B, A, D], autant de fois que ncessaire
pour arriver aux 1 200 pices du jour, cest--dire 150 fois.
Les avantages en sont les suivants :
Les carts de temps de cycle entre les modles de produits sont lisss par
la succession des modles diffrents : on naccumule pas les produits
lents.
Le principe de fonctionnement par squence de base permet de donner
un rythme rptitif la logistique interne, qui pourra approvisionner
toute la journe sur la base de ces proportions.
Les modes opratoires de tous les produits restent frais lesprit de tous
les oprateurs, puisquon fabrique tout, tout le temps.
Il faut reconnatre que de nombreuses usines ne sont pas en mesure

dappliquer le pice pice et en modle mixte, qui est laboutissement
du SMED le plus pouss (OTED, zro temps de changement). Toutefois, il nous arrive souvent de recommander ce principe tous les types
de production en ajustant le pas de base, lheure, ou la journe, pour
donner un film type , un standard dordonnancement, partir
duquel :
les agents de matrise de production sauront organiser leurs effectifs
et mesurer leur avancement ;
les gestionnaires de production et de la logistique interne sauront
cadencer leurs programmes ;
170
les quipes dadministration des ventes pourront annoncer des dlais

fiables condition de pouvoir visualiser les crneaux de production
prrservs et leur affectation en temps rel.
Lorsquon rend visuel ce mode de programmation (par des tableaux

croisant laxe des temps et les rfrences produire), on permet tous
de partager la fois le besoin du client, lavancement, la mesure de la
productivit Cest l toute la richesse du tableau heijunka .
171
Conclusion
entons de synthtiser les lments mettre en place pour progresser

sur le chemin du lean.
Tout dabord, soulignons que le modle du systme de production Toyota reste la rfrence dans le monde industriel comme un vrai
systme vivant et en volution permanente, permettant au groupe
Toyota dtre le premier constructeur mondial dune part et davoir
russi sa croissance dans une relative indpendance financire dautre
part. Toyota ouvre volontiers ses portes au Japon pour participer la
formation de cadres et dingnieurs dautres types dindustries, et il faut
savoir profiter de cette chance.
Par ailleurs, le systme lean nest pas rserv aux constructeurs automobiles, ni aux quipementiers, ni mme aux usines qui fabriquent
leurs produits en grandes sries. JMAC a vu des usines de mondes
divers retourner leur situation en appliquant avec dtermination les
principes du lean. En particulier, la recherche de la rduction du temps
de passage global, aussi bien en conception quen production, permet
dobtenir des amliorations de productivit et de capacit rpondre au
march. Les programmes de rduction du temps de passage fonctionnent parfaitement pour toutes les entreprises qui travaillent essentiellement la commande . Le lean donne des avantages concurrentiels
tous ceux pour qui rpondre et livrer vite permet de passer devant les
autres.
Lexistence dun programme, elle-mme, est dterminante. Seule
lexistence dun plan directeur lean permet dassurer dune part
ladquation entre les objectifs stratgiques de lentreprise et dautre
part de matriser la progression des activits lean au mme titre quon
173
PRATIQUE DU LEAN
matrise les dlais, les cots et les apprentissages ncessaires pour tout
projet majeur. Un programme lean doit donc comprendre :
Une formalisation de ce que veut dire performance dans lentreprise, en utilisant un rfrentiel de dcomposition des KPI en une
roadmap de progrs.
Le rsultat partag dun diagnostic complet, qui soit la fois chiffr
pour dtecter les amliorations productives mener et la fois visuel
et pdagogique dans sa mise en forme, pour servir de support aux
premires phases de sensibilisation.
Un dcoupage de lactivit de lentreprise en primtres physiques
et/ou en processus qui dlimiteront les territoires sur lesquels on va
mesurer et amliorer la performance.
Une dynamique damlioration continue (dbute par exemple par
les 5 S, ou bien par la mise en place de runions oprationnelles dont
le sujet sera la productivit), et qui permette chacun de comprendre
son rle : les oprateurs doivent acqurir une comprhension physique de ce quon attend deux en termes damliorations et les encadrants eux aussi doivent faire voluer leur rle et leurs pratiques
quotidiennes.
La pratique de lamlioration par des groupes de travail ddis des
thmes clairement dlimits.
Les comptences et les ressources suffisantes pour animer les groupes
de travail, dont les dpositaires doivent non seulement comprendre
les techniques (5 S, SMED, TPM, kanban) mais aussi savoir
guider un groupe et grer un projet.
et dans lquipe de direction, beaucoup de patience et de fermet.
Pour aboutir une transformation lean, il faut y croire ! Certes, il est
indispensable dobtenir des rsultats visibles et chiffrables, mais les
usines qui russissent sont celles qui inscrivent leur dmarche lean dans
le long terme.
174
Lexique
5S
Les 5S sont les 5 verbes japonais qui dcrivent une mthode dorganisation de latelier et des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la
standardisation et le maintien des rgles et des rituels de management
(Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke).
6 Sigma
Cette expression est employe pour dcrire un systme damlioration
continue qui a deux caractristiques principales. Dune part, lorganisation du kaizen sappuie sur une structure de projets et sur une organisation matricielle de lamlioration anime par des spcialistes, Green
ou Black Belts. Dautre part, 6 Sigma utilise de faon approfondie les
lois statistiques pour liminer la variabilit des rsultats obtenus. 6 Sigma
fait rfrence la formule mathmatique de la capabilit qui utilise le
rapport entre lcart type dun phnomne mesurable et sa tolrance.
Andon
Landon est le panneau daffichage lectronique de ltat de la production. On y trouve soit des informations sur les incidents qualit et sur
les pannes soit le niveau davancement instantan de la production. Il
permet aux supports et lencadrement de ne pas perdre de temps pour
reprer les machines en situation anormale.
175
PRATIQUE DU LEAN
Auto-maintenance
Lauto-maintenance est lune des pratiques recommandes par TPM.
Elle a pour objectif la fiabilisation de lquipement en utilisant loprateur dans la surveillance et lentretien de sa machine. Elle impose de
dcrire avec minutie lensemble des activits de nettoyage, dinspection,
de lubrification et de petits entretiens sous la forme de programmes
systmatiques.
Autonomation
Lautonomation est un principe de conception des moyens de production qui permet loprateur de se dgager dune partie des oprations
sans valeur ajoute: la machine devient capable de contrler elle-mme
sa qualit et de sarrter lorsquelle dtecte une pice mauvaise.
Cellule
Le terme de cellule dans un contexte Lean dcrit un type dimplantation des machines qui pour une part de la gamme de fabrication fonctionnent en flux continu, et pour lequel existent plusieurs scenarii
standard doccupation du personnel en fonction du Takt Time. On
ajuste donc leffectif de la cellule en fonction de la demande du client.
Chantier lean
Un chantier lean est une activit damlioration mene sous la forme
dun projet utilisant toutes les comptences de lentreprise pour remettre plat les conditions de ralisation et de planification dune partie
des fabrications. Le chantier se dfinit par un primtre physique, un
primtre produits/process et une quipe projet. La prparation mthodique et dtaille du chantier permet de garantir latteinte dobjectifs de
rduction drastiques des pertes.
dmh (dix-millime dheure)

Unit de mesure des temps standard dans les industries manufacturires.
Le MOST en particulier permet de calculer directement les temps
standard en dmh.
176
LEXIQUE
Dojo
Le dojo est une zone de latelier ddie la formation pratique des oprateurs. On y trouve des explications visuelles, des jeux dentranement de la
dextrit, et des maquettes de machines ou de postes de travail qui permettent de sexercer avant que loprateur soit affect un poste rel.
Feed forward
Feed forward est un principe de conduite des projets qui demande de
dtailler le plus possible les phases de prparation et dtude, avec pour
objectif de rduire le volume de travail dans les phases de mise en uvre
et de dmarrage.
FIFO
Cette abrviation dsigne un mode de fonctionnement des flux physique,

dans lequel chaque pice passe sur lopration suivante dans son ordre
darrive dans la file dattente. FIFO signifie first-in first-out (premier
entr, premier sorti).
Flux pice--pice
Le flux pice--pice est atteint lorsquon a limin les en-cours entre les
oprations et quune seule pice passe dune tape lautre de la gamme
de fabrication.
Flux pouss
Le flux pouss est un mode de pilotage des flux de production. La dcision de transfrer les pices au process aval appartient au processus
amont, qui pousse ses pices une fois faites. En gnral, ce mode de
fonctionnement se traduit par un manque de contrle des en-cours et
des ordres de passages.
Flux tir
Le flux tir est un type de pilotage des flux de production. Son principe
est de ne pas dclencher de production ni de mouvement de pice tant
que le client (ou le process aval) na pas signal une consommation.
177
PRATIQUE DU LEAN
Front loading
Front loading est un principe gnral de conduite des projets et des activits damlioration, qui consiste faire intervenir lensemble des
fonctions et des comptences de lentreprise le plus tt possible dans la
vie du projet.
Gemba
Le gemba, cest le terrain, l o les choses se passent. Cest latelier de
fabrication pour les chantiers physiques, mais cest aussi le bureau de
lordonnanceur lorsquon parle de programmation de fabrication.
Cest encore le bureau dtudes lorsquon parle des pertes lies la
conception.
Heijunka
Lheijunka est lun des principes fondamentaux du TPS. On le
traduit par lissage de la charge . Il se traduit concrtement aussi
bien par le nivellement de la charge globale (rgularit de la charge)
que par le fractionnement des lots de fabrication (chaque produit
chaque jour).
Hoshin
Le terme japonais hoshin dsigne le dploiement des objectifs de
lentreprise depuis lexpression de la stratgie de la direction
jusquaux objectifs des oprateurs (qualit, cadence). Il a aussi t
employ en France pour dsigner des chantiers damlioration en
atelier, dont les axes principaux sont les 5S et la visualisation des flux
de fabrication.
Juste temps, just in time, JIT

Le JIT est un concept dorganisation de la logistique et des flux de
production qui a pour but dapporter les pices et produits au bon
endroit, au bon moment, dans la bonne qualit et dans les quantits
juste ncessaires.
178
LEXIQUE
Kaizen
Le terme de kaizen dsigne en japonais lamlioration continue. Cest
un tat desprit : chercher amliorer sans cesse les conditions de
travail, la productivit, les process... fait partie de la culture au travail,
mais cest surtout une pratique de management, structure par des
outils, soutenue par des ressources, et laquelle on alloue une part du
temps de travail.
Kanban
Le kanban dsigne un systme visuel de pilotage des en-cours et
dexcution du planning de fabrication. Il prend la forme dtiquettes
qui matrialisent la consigne de production unitaire, ou bien de signaux
electroniques lorsque le systme informatique peut sadapter un mode
de gestion par boucles kanban.
Lead time, temps de passage, temps de dfilement

Le lead time est le temps qui scoule entre deux points de contrle du
flux de production, par exemple (et en gnral) entre larrive des
matires premires sur le quai de rception et le dpart des produits
finis vers le client.
Ligne
La ligne dsigne un type dimplantation dans lequel les quipements
dune gamme de fabrication sont disposs proximit les uns des
autres, en ligne droite, ou en U. Le nombre doprateurs sur la ligne est
un standard fixe. La ligne compense les variations de la demande par du
stock et par lajustement du temps douverture.
Matrice produits-process
La matrice produits-process porte en abscisse les oprations de fabrication et en ordonne les produits fabriqus. chaque intersection valide,
on renseignera les conditions techniques de ralisation (temps de cycle,
temps de changement, taux horaire, temps allou...).
179
PRATIQUE DU LEAN
Mixed model manufacturing

Cette expression dsigne un mode dindustrialisation dans lequel les
mmes machines permettent de fabriquer plusieurs rfrences de
produits, dans un flux continu et avec des temps de changements courts
(dans lidal, sans temps de changement).
Monozukuri
Si on le traduit littralement, ce terme dcrit laction de fabriquer
(crer) des produits. Il a t adopt pour dcrire le modle de production industriel la japonaise qui englobe dans un mme primtre
le dveloppement des produits, lindustrialisation, la fabrication et
lamlioration continue.
MOST
MOST est une technique de calcul prvisionnel des temps standards
qui utilise une dcomposition systmatique des tches en squences
standards (suite de gestes) paramtrables partir de catalogues de
conditions dexcution.
MTBF
Le mean time between failure (MTBF) mesure le temps moyen entre
deux pannes de lquipement. Cest un indicateur de fiabilit de la
machine. Pour lamliorer, on fait appel aux principes de TPM (TRS,
automaintenance, maintenance prventive, etc.).
MTM
MTM est une technique de calcul prvisionnel des temps standard
fonde sur la dcomposition des tches en gestes lmentaires prcis
dont la dure dexcution est documente dans des catalogues de gestes,
en fonction des conditions dexcution.
MTTR
Le mean time to repair (MTTR) mesure le temps moyen de remise
en route de lquipement aprs une panne. Cest lun des indicateurs
180
LEXIQUE
de performance de la maintenance. Pour lamliorer, on passera par

la description des tches de maintenance dans des modes opratoires
mesurs, ainsi que par lamlioration des mthodes de maintenance
(standardisation, modularit, disponibilit des pices et des outils).
Muda
Le terme de muda dcrit les pertes de lorganisation industrielle. Les 7
pertes de lorganisation industrielle que cible le TPS sont la nonqualit, la surproduction, les attentes, les stocks, les transports, les
mouvements inutiles et les process inadapts.
Mur qualit
Le mur qualit est une mesure de sauvegarde de la qualit finale, quon

met en place lors dune crise qualit et qui consiste contrler tous les
produits avant expdition (ou avant utilisation chez le client) pour le
critre risque. Le mur qualit a vocation disparatre lorsque le fournisseur dmontre la fiabilisation de son process.
Observations continues
Les observations continues consistent relever lensemble des vnements survenus pendant une ou plusieurs journes de travail sur un
mme poste afin dtablir une statistique des pertes de productivit et
de leurs causes.
Observations instantanes
Les observations instantanes permettent dtablir une reprsentation
statistique dun phnomne alatoire. Elles sont utiles dans les activits
damlioration continues dans les phases de diagnostic et pour faire
partager le constat des pertes aux quipes dencadrement et de support.
Opration standardise
Lopration standardise est la brique lmentaire dun systme de
production lean. Elle est dfinie de faon univoque par un schma
dimplantation matrialis au sol, par la description des conditions
181
PRATIQUE DU LEAN
dexcution de la tche (en-cours, ressources, outils, points de vigilance), de lordre dans lequel les gestes saccomplissent et du temps
allou par pice pour les raliser. La totalit de ces dfinitions est
prsente au poste de travail et peut tre consulte tout instant, tant
tablie de la faon la plus visuelle possible.
OTED
Cette expression (Zero time exchange of die) dcrit la situation idale
o les quipements et lorganisation permettent de changer de rfrence
sans perte de temps entre deux pices.
Pitch
Le pitch est le multiple du takt, sur laquelle sont btis lensemble des
cycles de contrle et dapprovisionnement des lignes. Cest par exemple
la frquence de passage du petit train qui apporte les composants aux
postes de travail, ou encore la frquence laquelle on passe les consignes
dtailles dexcution du planning de fabrication.
Poka yoke
Le terme dcrit lensemble des astuces de conception des pices et des
process, comme par exemple les dtrompeurs asymtriques, qui permettent
dempcher lapparition des dfauts.
Process
Ensemble des procds de fabrication et de contrle qui composent la
gamme de fabrication.
SMED
Le SMED est la mthode qui permet danalyser et de rduire les temps
de changements de rfrence en fabrication. Elle a t dveloppe
lorigine sur des presses emboutir, par Shigeo Shingo. Elle se dcline
182
LEXIQUE
dans tous les types de fabrication. SMED est labrviation de single

minute exchange of die.
Supermarch
On appelle supermarch le type dtagres quon trouve classiquement
en bord de ligne de montage, approvisionnes par les manutentionnaires du cot de lalle et dans lesquelles loprateur prlve les pices de
lautre ct (face machine).
Takt time
Le takt time est le terme consacr pour dsigner le rythme de consommation du client sur lequel lensemble des flux de production et de
logistique doivent se synchroniser.
Taux de rendement synthtique (TRS)

Le taux de rendement synthtique mesure la performance des quipements, ou des ensembles dquipements. Il se calcule comme le rapport
entre le temps utile (quil aurait fallu dpenser dans des conditions nominales pour raliser la mme production) et le temps douverture.
Taux de service (TS)

Le taux de service mesure la performance de la tenue des dlais. Il se
calcule comme la proportion des commandes livres compltes lheure
parmi lensemble des commandes acceptes. Pour quil puisse servir
lanalyse et lamlioration, il doit tre accompagn dune dcomposition
des pertes qui permette de connatre les causes de dfaillance du service
par ordre dimportance.
TPM
TPM est un systme de management centr sur le maintien des performances de lusine, et en particulier de ses quipements. TPM propose
dorganiser les activits des exploitants autour de quelques grands
principes, dont les principaux sont la mesure et la rduction des pertes
183
PRATIQUE DU LEAN
majeures de productivit (le TRS), lauto-maintenance, la maintenance

prventive, et la formation.
Usine Idale
Usine Idale est une mthode de management des projets dindustrialisation. Elle a pour principe fondamental limplication des futurs utilisateurs directs des moyens de production dans la conception des
nouveaux quipements et des nouveaux flux de production. Son objectif
est double : atteindre plus rapidement un nouveau niveau de productivit
et susciter ladhsion des quipes.
Valeur ajoute
Les activits valeur ajoute sont celles pour lesquelles le client serait
prt payer. Au sens strict, ce sont les activits qui ajoutent de la valeur
au produit. En fabrication, ce sont les oprations qui transforment la
matire.
Visible Planning
Visible Planning est une mthode de management et damlioration
continue des quipes de dveloppement, R&D et industrialisation, ou
des quipes projet de faon gnrale. Elle utilise des techniques simples
de visualisation et de mise en commun des avancements et des pertes.
VP est un dveloppement propre de JMAC.
VRP
VRP est une mthode de matrise de la varit des catalogues de
produits finis et des nomenclatures de pices et composants. Elle est
lun des outils principaux qui permettent de rendre les gammes de
produits lean-manufacturables .
VSM
Le value stream mapping (VSM) ou cartographie du flux de la valeur,
ou encore MIFA (material and information flow analysis) est une
reprsentation formalise des flux de matire et des flux dinformation
184
LEXIQUE
dans lusine ou entre sites. Il fait partie des activits de diagnostic et de

prparation des chantiers lean.
Waterbeattle ou Milkman
Ce terme est employ pour dnommer les manutentionnaires qui
approvisionnent de faon cyclique les bords de ligne de montage. La
frquence de passage du manutentionnaire est le pitch.
Zone sans-retouche
La zone sans-retouche est lun des lments de limplantation standardise. On dcide dinterdire la retouche des pices dans le flux principal
de fabrication. Loprateur doit arrter sa machine ds quil a un doute
sur la qualit et appeler de laide sil ne sait pas rsoudre le problme. Il
est interdit de continuer produire et de retoucher la srie. Si par exception une retouche est autorise par la qualit, alors elle doit tre ralise
dans une zone hors-flux et mise en vidence.
185
Bibliographie
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187
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ZANDIN K. B, Maynards Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill, 2001.
188
Index
5 S 19, 22, 42, 49, 166, 174
MTM 117
MTTR 87, 153
muda 8, 10, 94, 121
A
Andon 107
autonomation 35, 106
O
observation
continue 122, 123
instantane 123
C
chantier 12, 39, 157
F
flux tir 29, 47, 165
P
pitch 25
process 4, 12, 79, 82, 99, 104, 165
G
gemba 3, 120
S
SMED 4, 11, 36, 42, 49, 80, 87, 169,
174
H
heijunka 25, 171
T
takt time 31, 165
temps de passage 161
TPM 42, 136, 174
TRS 9, 14, 87, 136, 153, 157, 159
TS (taux de service) 94, 161
J
JIT 29
K
kanban 42, 47, 49, 165, 174
L
lead time 10, 94, 158
U
Usine Idale 69, 74, 82
M
maintenance autonome 152, 154
monozukuri 8
MOST 12, 117, 127
MTBF 87, 153
V
visible planning 55, 57, 59, 60
VRP (variety reduction program) 55, 62
VSM (value stream mapping) 162
189

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9782100531783--Prel.fm Page I Dimanche, 16.

mai 2010 5:41 17

9782100531783--Prel.fm Page II Dimanche, 16. mai 2010 5:41 17

Dunod, Paris, 2010

9782100531783-livre.fm Page III Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Table des matires

CHAPITRE 1 Principes du lean manufacturing

Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute

Concept de valeur ajoute au sens du lean

Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence

Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie

Autres grilles danalyse des pertes

Composantes du systme de production Toyota (TPS)

Amlioration continue par tous

Qualit au poste et autonomation

9782100531783-livre.fm Page IV Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Conduire une dmarche lean

CHAPITRE 2 Rduire les pertes ds la conception

Chasser les pertes dans le processus de conception

Notions de variety reduction program (VRP)

Concevoir des produits transfrables : exemple de dlocalisation

CHAPITRE 3 Lusine idale : anticiper llimination des pertes

Principes de la dmarche Usine Idale

Prparer lexcellence industrielle lean

Anticiper pour optimiser

Droulement mthodologique : une dmarche en cinq tapes

9782100531783-livre.fm Page V Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

TABLE DES MATIRES

Amliorations techniques (maintenabilit, fiabilit, SMED)

CHAPITRE 4 Rduire les pertes de lusine : un mode

Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management

Rduire les pertes de qualit

Rduire les pertes de productivit de la main-duvre

9782100531783-livre.fm Page VI Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Rduire les pertes de productivit de lquipement

9782100531783-livre.fm Page VII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Lobjectif recherch par JMAC

En 1942, le ministre de lIndustrie de lpoque, M. Nobusuke Kishi,

9782100531783-livre.fm Page VIII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Il est fort possible que ce soit le premier ingnieur japonais avoir pu

9782100531783-livre.fm Page IX Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Les entreprises japonaises

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Cest depuis la France que jobserve la crise conomique dont ltincelle

9782100531783-livre.fm Page X Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

9782100531783-livre.fm Page XI Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Cest en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des systmes de

9782100531783-livre.fm Page XII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture dentreprise, Shimano

9782100531783-livre.fm Page XIII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Cela a t rendu possible par la mise en place dun systme de production

9782100531783-livre.fm Page XIV Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

lensemble de lentreprise et qui passe essentiellement par la formation

Passerelle entre le terrain

9782100531783-livre.fm Page XV Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

On constate souvent une distance importante entre les ateliers et la

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

On peut dire que du point de vue de la direction gnrale, notre rle

Assistants dans lexcution de la stratgie

9782100531783-livre.fm Page XVI Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12

ai prsent deux entreprises reprsentatives des qualits des entreprises