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Bonnes pratiques de la DSI

Gestion de Portefeuille
de Projets : ltat de lart
u organisation, outils, mise en place, meilleures pratiques
Comment mesurer la valeur dun projet : quelles mthodes, quels piges ?
Quelles activits insrer dans un portefeuille : les projets, toutes les activits ? Les critres de choix.
Les rfrentiels, les bonnes pratiques en gestion de portefeuille : quapportent-ils, concernent-ils uniquement la DSI ?
Les rgles de gestion, les processus, les acteurs, lorganisation : comment mettre en place une gestion de portefeuille efficace ?
Panorama critique des principaux outils de gestion de portefeuille du march : atouts et limites, domaines dapplication
privilgis.
Les techniques concrtes et les modalits opratoires mettre en uvre : les difficults, les cueils et comment les viter.
Illustr par de nombreux exemples et cas rels refltant les situations les plus diverses, ce sminaire dresse ltat de lart
en matire de construction et de gestion dun portefeuille de projets et rpond aux questions que les entreprises se posent
aujourdhui dans ce domaine.

1 Le contenu
du portefeuille
Les projets vs toutes les activits
- La typologie des projets SI.
- Les projets mtier et les projets SI : quelles
diffrences, que mettre dans le portefeuille ?
- De linitiative au projet ou au programme :
les tapes.
- Les diffrences entre activits de changement et activits de continuit.
- Lier les activits de continuit aux activits
de changement ?
Les clients de la gestion de portefeuille
- DSI, directions mtier : quattend chaque
protagoniste de la gestion de portefeuille ?
- Le contrle de gestion : en quoi est-il
concern par le dispositif ?
La gestion de portefeuille : objectifs
et limites
- Lanalyse stratgique de la valeur dun projet.
- Lanalyse conomique dun projet : ROI,
VAN, TRI.
- Peut-on mesurer le ROI dun portefeuille
de projets ?
- Lapport dune bonne gestion des projets
la valeur de lentreprise.
- Comment mesurer la contribution des projets aux objectifs de lentreprise.
- Les axes stratgiques standards proposs
par les rfrentiels.
- Un modle de relation entre indicateurs
mtier et rsultat comptable.
- La gestion prvisionnelle des comptences
et des ressources : apports pour lentreprise.
- La gestion de portefeuille vue comme un
sous-ensemble du pilotage stratgique,
conomique et oprationnel.

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Comment quilibrer le portefeuille


- Quels sont les types de risques prendre
en considration : les risques stratgiques,
les risques dchec du projet ?
- Comment slectionner les projets les plus
importants pour lentreprise.
- Comment segmenter le portefeuille pour
rpartir les activits selon diffrents critres.
Exemples de dcoupages de portefeuilles.
- Le plan durbanisme cible et le choix des
projets qui augmentent la valeur du SI.

2 La mise en place
dun portefeuille
dactivits
Les processus : quelles spcificits ?
- La qualification dune demande : comment
carter les demandes faible plus-value.
- La slection dune demande : selon quels
critres une demande sera-t-elle ligible
consommer du budget ?
- La comparaison des projets sur une chelle
de valeurs : quelle technique utiliser pour
les hirarchiser ?
- Lordonnancement des activits : comment
prendre en compte les contraintes.
- La macroplanification et la planification
dtaille : quelle utilisation ?
- Le Business Case : o lintgrer dans le cycle
de vie des projets ?
- Le lien avec les processus annuels : comment sarrimer la planification stratgique
et au processus budgtaire.
- Le suivi des dpenses : comment rpercuter
les variations des estimations de dpense
des projets dans la rfrence budgtaire.

- Le suivi de lavancement des projets : quels


sont les processus de support indispensables la qualit des informations de
gestion et au reporting ?
- La gestion de projet : comment utiliser les
phases du cycle de vie dun projet dans la
gestion dun portefeuille de projets.
Les rgles de gestion : principes
simplificateurs
- Quel niveau de pilotage privilgier : stratgique, conomique ou oprationnel ?
- Quels projets doivent faire lobjet dune
analyse cots/bnfices ?
- Comment valuer la valeur stratgique
dune demande dvolution.
- Quelle mthode de construction du
contenu du portefeuille choisir : par consolidation des demandes ou par dclinaison
de la stratgie dentreprise ?
- Les enveloppes budgtaires : quel primtre sappliquent-elles ? Doit-on grer des
budgets par organisation ?
- La facturation des prestations aux entits
clientes : comment concilier la vision financement et la vision par activit ?
- Quelle est lunit de travail pour grer les
moyens : le jour-homme ou le kiloeuro ?
Les diffrents modles applicables.
- Lestimation des dpenses : quelle imprcision accepter ? Quelles rgles de gestion
du portefeuille permettent de saffranchir
de cette incertitude ?
- Quelle est la frquence de mise jour et
de synchronisation des informations du
portefeuille ?
- Quelle est la priode de temps ncessaire
au calcul de la rentabilit dun projet ?

DURE

2 journes

DATES

15-16 novembre 2012


21-22 mars 2013
13-14 juin 2013

PRIX

1 785 ht (2 134,86 ttc)

Renseignements : Vronique Groud


tl. : 01 44 74 24 10
veronique.groud@capgemini.com
La gestion des ressources
- Laffectation des ressources sur les activits :
quels sont les mcanismes conseills ?
- La gestion du plan capacitaire.
- Avantages et inconvnients de la praffectation des ressources sur les activits.
- La gestion dun pool de ressources : intrts
et limites. Les diffrentes possibilits.
Lorganisation pour grer un portefeuille
dactivits
- Qui doit intervenir dans les processus de
gestion du portefeuille ? Rles et responsabilits impliqus.
- Comment quilibrer matrise douvrage et
matrise duvre : le partage des responsabilits, la communication.
- Lapport dun PMO : comment permet-il de
simplifier les processus et de garantir leur
bonne excution ?
- Comment articuler comit de projet et
comit de portefeuille. Exemples rels de
rpartition des types de dcision.
- Quelles sont les organisations se prtant
le mieux la gestion de portefeuille :
fonctionnelle, matricielle, par projets ?
Les difficults rencontres selon le type
dorganisation.
Limplantation dune gestion
de portefeuille
- Comment insrer le projet dimplantation
dans une dmarche de pilotage plus
large.
- Les tapes de limplantation ; comment
impliquer les parties prenantes.
- Les difficults rencontres : exemples vcus.

3 La gestion du portefeuille
au quotidien
Comment entretenir le bon droulement
des processus
- Les activits des chefs de projet.
- Les activits des hirarchiques.
- Les activits du PMO.
- Les activits du gestionnaire du portefeuille.
- Les activits du contrleur de gestion.
Comment exploiter les rsultats
- Le suivi individuel des projets : indicateurs
cls.
- Les simulations dordonnancement des activits.
- Comment prendre en compte limportance
des projets et la contrainte budgtaire :
exemples.
- Comment prendre en compte les
contraintes oprationnelles (dpendances,
ressources, dlai) : exemples.
- Les types de dcisions pour agir sur le
contenu du portefeuille.
- Les rapports ncessaires la dcision darbitrage : exemples.
- Le contrle du bon fonctionnement de lensemble des processus : exemples.
- La vrification du respect de la stratgie
de lentreprise : exemple.

4 Les techniques utilises


en gestion du portefeuille
Nombreux exemples lappui, ce chapitre
approfondit les pratiques indispensables mises
en uvre travers les outils ou les processus
de gestion de portefeuille.
La mesure de la valeur dun projet
- Comment identifier les bnfices intangibles
et les transformer en bnfices tangibles :
exemples.
- Comment raliser un dossier Business Case :
forme, contenu et utilisation.
- Comment calculer la rentabilit sans introduire dincertitude : mthode.
- Comment calculer la rentabilit en introduisant une incertitude sur les mesures
grce la notion de risque : mthode de
Monte-Carlo.
- Comment mesurer la valeur et le risque stratgique dun projet : mthode, exemples.
Comment suivre les bnfices annoncs
par les projets
- Cas des bnfices mtier : distribution des
rles, organisation mettre en place.
- Cas dconomies en personnel : exemple
concret.
Comment grer les plannings et les plans
de charge
- Cas dune organisation fonctionnelle.
- Cas dune organisation par projet avec un
pool de ressources : comparaison avec le
cas prcdent.

5 Les outils de gestion


de portefeuille
Ce chapitre dresse un panorama critique de
loffre actuelle du march : typologie des acteurs
et de loffre commerciale, caractristiques des
principaux produits dans chaque catgorie,
volutions fonctionnelles et techniques attendues, points forts et limites, domaines dapplication privilgis, principales contre-indications
respectives.
- Positionnement de loffre des principaux
diteurs du march : Artmis, Augeo, CA,
Compuware, HP, Microsoft, Planisware, Sciforma, Virage Group, etc.
- Classement des outils selon le niveau de
pilotage privilgi : stratgique, conomique ou oprationnel.
- Les outils permettant de grer simultanment tous les niveaux de pilotage.
- Selon le niveau de pilotage privilgi par
le client, vaut-il mieux implanter un outil
intgr ou assembler plusieurs outils ?

Ce programme a t arrt le 25 juin 2012.


Bien videmment, la documentation remise
aux participants lors du sminaire et,
a fortiori, lanalyse et les commentaires
prendront en compte les faits nouveaux
intervenus avant chaque session du sminaire
et notamment les nouvelles annonces
majeures des principaux acteurs du march.

Les Sminaires Capgemini Institut

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