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Investigación Especial Prueba y acierto En síntesis ■ Tenaris es la mayor de las compañías de la Organización Techint, y la que se especializa en productos tubulares. Tiene plantas de producción en la Argentina, Italia, México, Canadá, Brasil, Venezuela y Japón. ■ Desde Campana, provincia de Buenos Aires, donde tiene su asiento la división corporativa de Desarrollo de Producto, responsable de la I&D, salieron tubos resistentes a la corrosión sulfhídrica y con rosca premium, que colocaron a Tenaris a la cabeza del mercado. ■ El nivel de inversión en investigación y desarrollo casi duplica al de sus rivales. De allí proviene el “conocimiento agregado” sobre el cual se asienta su liderazgo. Cuando la siderúrgica Tenaris, del Grupo Techint, convirtió sus tubos de acero en tubos de ensayo en su increíble laboratorio industrial, pasó de fabricante de “commodities” a líder mundial en el segmento más alto de la tecnología. a Argentina se ve diferente desde las instalaciones de Tenaris Siderca en Campana, provincia de Buenos Aires. Como si se tratara del corazón del Silicon Valley, un grupo numeroso de científicos e ingenieros encara allí proyectos de investigación aplicada, en el segmento más alto de la tecnología de los tubos de acero, destinados a plantas industriales propias ubicadas en América, Europa y Asia. Tenaris es la mayor de las compañías del Grupo Techint, y la que se especializa en productos tubulares, mientras que Sidor, en Venezuela, y Siderar, en la Argentina, fabrican aceros planos y largos. Propiedad en un 60 por ciento de la Organización Techint y en un 40 por ciento pública (sus acciones cotizan en Buenos Aires, Nueva York, Milán y México), Tenaris tiene plantas de producción en la Argentina (Siderca y Siat), Italia (Dalmine), México (Tamsa), Canadá (Algoma Tubes), Brasil (Confab, en la que Siderca posee el 99,2 por ciento de las acciones con derecho a voto), Venezuela (Tavsa, en sociedad con el gobierno de Venezuela, que retiene un 30 por ciento del paquete) y Japón (NKKTubes, un joint-venture con NKK Corporation, con mayoría de Tenaris), a las que podrían sumarse en el corto plazo una compra en Rumania y una asociación mayoritaria con una fábrica estatal china ubicada en Tianjin, a una hora de Beijing. Tenaris tiene una capacidad de 3,15 millones de toneladas/año de tubos sin costura y de 850.000 toneladas/año de tubos con costura. Emplea a 14.000 personas y factura US$ 3.180 millones (2003). Está constituida jurídicamente en Luxemburgo, asiento formal del directorio, pero presidida desde Buenos Aires, al igual que la Organización Techint, por Paolo Rocca, integrante de una dinastía familiar que se inició en Italia y de allí se trasladó a la Argentina hace algo más de medio siglo. La historia de Tenaris está llena de curiosidades. Por lo pronto, su nombre de marca, en cuyo diseño intervino la famosa consultora internacional Landor Associates, tiene apenas unos pocos años, lo cual contrasta con la historia centenaria de por lo menos dos de sus empresas: Dalmine y Tamsa, si bien ambas fueron adquiridas por Techint en plena década de los ’90. La suma de Siderca y estas plantas dio origen a DST, una marca espontánea surgida de la unión de sus iniciales. Y aquí viene otra peculiaridad. La inclinación de los Rocca (de Roberto y luego de su hijo Agostino, hermano de Paolo) por la I&D se había traducido en la creación, en 1986, en el ámbito físico de Siderca, de un Centro de Investigación Industrial global para todo el grupo, el CINI, que dirige el científico argentino Eduardo Dvorkin, a quien la organización repatrió cuando trabajaba en el MIT. La inversión sostenida de Techint en empresas fabricantes de tubos (US$ 950 millones en instalaciones y US$ 370 millones en adquisiciones, en 10 años), combinada con los resultados de la I&D en términos de desarrollo de producto, y potenciada por el impulso dado por Paolo Rocca al desarrollo tecnológico del producto, la informatización de los procesos y la gestión del conocimiento, convirtieron de pronto a Tenaris en un jugador de clase mundial. L El perfil del gigante Tenaris tiene cuatro unidades de negocios: Oilfield Services (para perforación en tierra u off-shore, al servicio de la producción de petróleo y gas); Pipeline Services (para la conducción del petróleo desde el pozo hasta el lugar de almacenamiento o de consumo); Process & Power EL PAIS / empresas 1/5 Investigación Especial Plant Services (para plantas de generación térmica y petroquímicas), e Industrial & Automotive Services (tubos mecánicos para la industria automotriz y otras industrias). La palabra “servicios” no figura por casualidad en la denominación de cada una de estas categorías. El director corporativo de Desarrollo de Producto, Juan Carlos González, hace una afirmación sugestiva:“Los servicios pueden ser una línea que nos cambie notablemente”. Se refiere a los servicios asociados al tubo y vinculados con la logística, la instalación y el valor agregado, que contribuyen a posicionar a Tenaris como un líder global, principalmente en el área de negocios que la empresa identifica como Oil & Gas, constituida básicamente por material tubular para pozos. “Nosotros somos líderes en nuestro negocio y tratamos de mantener este liderazgo desarrollando tecnología y servicios”, afirma Guillermo Noriega, director general de Tenaris Siderca. Menciona servicios como el diseño de pozos, la instalación de las columnas just-in-time (el cliente las recibe colocadas en el pozo y recién ahí se facturan), la gestión de inventario en los distintos depósitos, y el denominado TenarisTracking, que le permite al cliente rastrear la situación exacta de su pedido. Esto se puede hacer en tiempo real porque los distintos pasos del proceso de producción son controlados por pantallas de PC y mímicos, que reproducen con precisión lo que está ocurriendo. Noriega describe en pocos trazos la estrategia de Tenaris: presencia global; operaciones industriales eficientes y con bajos costos; gestión de la cadena de abastecimiento; desarrollo importante de la IT, no sólo para el rastreo de los productos sino para todo el funcionamiento productivo y administrativo coordinado; nuevos productos y servicios para los clientes, incrementando la participación de los de alto valor agregado, y posicionamiento de la compañía como proveedora de servicios. Muestra un “diagrama de Porter muy básico”, en el que figuran como amenazas los nuevos competidores en países con bajos costos, como China, Rusia y el Este europeo. Esta amenaza tiene un efecto singular, ya que los fuerza a competir en lo más alto de la pirámide. Eduardo Dvorkin, el jefe del CINI, lo plantea de este modo: “¿Por qué Tenaris tiene hoy la obligación de gastar tanto dinero en desarrollo de nuevos productos? Podríamos llenar esta planta (la de Tenaris Siderca) con tubos comunes, tubos ‘commodities’ que valen US$ 300 la tonelada, pero si la llenamos con tubos resistentes a la corrosión sulfhídrica y con rosca premium, valen aproximadamente US$ 1.000 la tonelada. Si con el mismo equipamiento, simplemente incorporándole ‘know-how’ y ‘know-why’ (saber cómo y por qué hacerlo) yo tengo este producto, ¿por qué voy a hacer el otro? Pero el tema más profundo es que este producto ‘commodity’ no lo lograríamos vender, porque en el este de Europa, en China y en el sudeste asiático lo ofrecen, si quieren, a US$ 100 la tonelada. En cambio, en este otro nicho de productos, los premium, habrá tres en el mundo que podemos hacerlos”. En el diagrama de Porter de Noriega aparece otra característica actual. La crisis del petróleo de 1999 derivó en fusiones y adquisiciones de las que surgieron, entre otras, Exxon Mobil, TotalFinaElf y Chevron Texaco. Esta concentración del lado del cliente se tradujo en una mayor demanda de soluciones, y en la búsqueda, por parte de las grandes petroleras, de alianzas de largo plazo con proveedores confiables que dominaran el desarrollo de nuevos productos, para competir exitosamente en costos en un mercado implacable. Todas estas “major companies”, como las llama Noriega, producen en conjunto unos 10 millones de barriles/día, sobre una producción mundial total de petróleo de 75 millones de barriles. Las oportunidades que brinda la I&D La investigación y el desarrollo de productos, en lo cual invierten casi el 1 por ciento de las ventas totales, es lo que les permite disputar de igual a igual el “campeonato de constructores” en los circuitos de las licitaciones internacionales, que son bastante más duros que los de la Fórmula 1. “Lo interesante de Tenaris y algo bastante fuera de lo común —señala Noriega— es que, en un producto como el acero, que ya es maduro y está en la parte descendente del ciclo de producto, estamos trabajando para afianzar este liderazgo con conceptos que suelen aplicarse a productos más modernos en industrias como la de las comunicaciones o la de los servicios.” Considera que es por eso que la capitalización de mercado inicial de Tenaris “prácticamente se duplicó en menos de un año y medio”. La paradoja es que esto ocurre cuando la extracción de petróleo se complica día a día, de- 2/5 Investigación Especial bido, según explica Juan Carlos González, “a los recursos escasos a poca profundidad, los costos de hacer un pozo profundo, el riesgo de perderlo por obtener una mala calidad, y al hecho de que, con la explotación continua, los pozos se han ido contaminando con bacterias que hicieron que apareciera el sulfhídrico como subproducto, que se come el acero”. Lo cual constituye un campo lleno de oportunidades para una empresa como Tenaris, cuyos clientes son, lisa y llanamente, “todas las grandes petroleras del mundo”. En el marco del negocio petrolero, la compañía fabrica tubos de acero especiales que resisten la corrosión y soportan, por ejemplo, presiones de tres atmósferas a 3.000 metros de profundidad marina. Pero lo más sofisticado, desde el punto de vista tecnológico, son las uniones de esos tubos, ya que en su calidad y funcionalidad descansa toda la operación del sistema, pues una falla a más de 700 metros de profundidad (un nivel inaccesible para el hombre) obligaría a retirar toda la tubería y a clausurar, por un buen tiempo, el pozo. La unión hace la fuerza “Los tubos se venden, muchas veces, por su unión”, afirma Eduardo Dvorkin. Cada tubo mide 12 metros y se une a los demás por una unión roscada que cumple una función de resistencia (para que no se caiga la columna), y en muchos casos tiene que ser hermética al pasaje de gas.“Si se rompe la unión de un tubo que está a 2.000 metros de profundidad y empieza a pasar gas, tengo un problema”, señala. Cada empresa productora de tubos tiene uniones propietarias. En el terreno de las uniones premium, que son las que tienen más “conocimiento agregado”, Tenaris tiene sólo dos competidores en el mundo: el gigante franco-alemán Vallourec Mannesmann y la japonesa Sumitomo, y en el de las uniones Dopeless (superpremium, de alta performance, que no requieren grasa y por lo tanto no contaminan) es, por el momento, el único oferente del planeta, pese a que las compañías que buscan petróleo en el Mar del Norte y en el Artico ya exigen a sus proveedores uniones sin grasa. La segunda generación de Dopeless se hizo con la colaboración del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (Conicet). El reconocimiento de Dvorkin al sistema científico-tecnológico argentino es rotundo. Dice que sin la presencia y la calidad de ese sistema “sería impensable que la Organización Techint hubiese establecido el Centro de Investigación Industrial en la Argentina”. “Hay todo un mundo que gira alrededor de las uniones, incluyendo una normativa ISO con los tests que se requieren para que una unión sea válida”, explica. “Muchas empresas, como Shell, le suman sus propios tests.” Un caso testigo fue el de la Tenaris Blue, una unión premium que tiene a lo sumo dos rivales en el mundo, y que desarrollaron con la participación del CSM (Centro Sviluppo Materiali), de Roma, en el cual el grupo Techint tiene una participación minoritaria. González menciona un aspecto fundamental de estos procesos: el “time to market” o tiempo que demanda el desarrollo de un proyecto hasta su llegada al mercado y que, en el caso de la Tenaris Blue, fue de escasos 16 a 20 meses. Dvorkin se ríe cuando lee descripciones teóricas que hablan de plazos de hasta dos o tres años para la aplicación de nueva tecnología. En Tenaris se trata de una carrera vertiginosa que comienza cuando un cliente plantea un requisito inédito, o bien cuando esa necesidad surge del “esquema de inputs”, como denomina Juan Carlos González al conjunto de información de distintos orígenes a partir de la cual se toma la decisión de encarar o descartar un determinado desarrollo. Las fuentes de esos “inputs” son: la gente del área comercial (que informa acerca de lo que el mercado está pidiendo); la de desarrollo de tecnologías, procesos y productos en las empresas clientes (que les brinda input del futuro); las universidades (una relación crucial que descansa en el CINI y en Eduardo Dvorkin, de la cual proviene el input en los temas de I&D), y los expertos y consultores (que ofrecen input de marketing técnico, como, por ejemplo, sugerir el desarrollo de una conducción de hidrógeno para el momento en que se acabe el petróleo). Es función de González regular los inputs cada vez que se planifica el presupuesto, que en la jerga globalizada de Tenaris se llama “budget” y corresponde al período que va desde el primero de julio de un año hasta el 30 de junio del siguiente, pese a que el año fiscal coincide con el año calendario. Antes de armar el presupuesto, hablan con las unidades de negocios y las áreas de investigación industrial, y revisan los inputs. Elaboran entonces la “long list”, que es 3/5 Investigación Especial “una larga lista de temas, algunos locos y otros realistas”, a los que adjudican prioridades y posibilidades de concreción. En junio tienen el budget definitivo, que abarca las actividades de la empresa en todo el mundo. La dirección corporativa de Desarrollo de Producto es el principal cliente del CINI, que maneja a su vez un presupuesto por programas y es contratado, además, por otros sectores de la Organización Techint. En el período julio 2003-junio 2004, el CINI se manejó con un presupuesto de US$ 3,8 millones. Desarrollo de Producto contrata también al CSM, de Italia, e invierte en actividades específicas de I&D que se realizan en otras de sus plantas. Las vinculadas con la división “line pipe” (los tubos que colectan el petróleo de los pozos y lo llevan a la planta de limpieza para depurarlo) se concentran en Tenaris Tamsa, en México, donde también hay un centro de desarrollo en soldadura, porque estas tuberías van soldadas y muchas de las pruebas se realizan en el Golfo de México. El jefe de ese laboratorio es un ingeniero argentino que se formó en Campana y terminó de capacitarse en Inglaterra. Los tubos de aleaciones muy altas y los que no son aceros al carbono constituyen la especialidad de NKKTubes, la planta de Tenaris en Japón, que en el 2003 recibió un presupuesto de US$ 2,3 millones para I&D. Un área que crece fuertemente es la de desarrollo de tubos mecánicos y para la industria automotriz, que a mediano plazo podrían convertirse en unidades de negocios separadas. Para los proveedores de las automotrices fabrican los componentes básicos de airbags, amortiguadores, cilindros hidráulicos, y barras de impacto lateral y estabilizadoras. También los tubos de GNC para vehículos, que Tenaris Siderca entrega sin cerrar. Los números de Tenaris ■ Volumen de ventas de tubos sin costura: 2,3 millones de toneladas ■ Participación en el mercado global de tubos sin costura: 12 por ciento ■ Participación en el mercado global de tubos OCTG sin costura (para Oil & Gas): 19 por ciento ■ Volumen de ventas de tubos con costura: 355.000 toneladas ■ Empleados: 14.500 ■ Ventas netas en 2003: US$ 3,18 millones ■ Capitalización de mercado en marzo del 2004: US$ 3.960 millones ■ Producción actual de Tenaris Siderca: 830.000 toneladas/año ■ Con destino a exportaciones: 75 por ciento ■ Países a los que exporta: 70 ■ Valor de las exportaciones: US$ 435 millones ■ Empleados: 3.995 ■ Nivel de inversiones anuales: entre US$ 30 millones y US$ 35 millones Patentes para proteger la innovación Si la I&D es el motor que permitió a Tenaris entrar, mantenerse y luego liderar varios de los segmentos premium en los diferentes mercados de los tubos de acero, este flamante posicionamiento la llevó a incursionar en un aspecto históricamente relegado en la Argentina: el registro de patentes. “La idea que prevalecía entre nosotros era que una empresa siderúrgica de capital intensivo no necesita patentes, pero cada vez está más claro que es de capital y conocimiento intensivo, y en ese sentido el tema de las patentes pasa a ser un activo de la empresa”, subraya Dvorkin. El departamento de “intellectual property” (IP, propiedad intelectual) depende de la estructura de Juan Carlos González, y maneja los cuatro aspectos más conocidos del tema: patenta- 4/5 Investigación Especial miento o patentes, secretos industriales, know how y marcas. Hasta el momento presentaron 52 “patent applications”, que protegen los inventos al establecer una prioridad universal y bloquear cualquier intento de registrar la misma innovación. El “patent-awarding” se obtiene entre cuatro y seis años después. Tenaris tiene 16 familias (una innovación y sus variedades) patentadas, y las otras en trámite, y aspira a obtener, en material tubular, unas 80 patentes, ya que “esa es la cantidad de productos que pueden estar vivos comercialmente”, según González. Dado que no se pueden hacer patentes de cosas inmateriales y que no tienen “realidad industrial”, apelan al “copyright” para registrar la propiedad de un software, como hicieron con el que se utiliza para analizar la soldadura entre dos tubos tomando en cuenta la metalurgia y las propiedades. ¿Un futuro libre de amenazas? Una compañía que fabrica productos de acero destinados, principalmente, a la industria del petróleo sugiere dos tipos de amenazas a futuro. Primero, la desaparición del petróleo. Segundo, la sustitución del acero. ¿Cómo se prepara Tenaris para enfrentarlas? “Hay petróleo para unos cuantos años, pero es cada vez más difícil obtenerlo”, responde Juan Carlos González. “Vamos hacia extracciones de petróleo de muy alta presión (HP) y muy alta temperatura (HT). Estos nuevos pozos, llamados HT-HP son totalmente horizontales o desviados. Prevemos nuevos materiales y un rol importantísimo de la unión que se ha desarrollado dentro de Tenaris.” El gas tiene un horizonte mucho más lejano, pero tampoco está exento de complejidad, ya que viene con agua muy caliente en forma de vapor, que en un punto determinado condensa, atrayendo todos los otros gases corrosivos. González dice que esto abre todo un campo muy interesante para los aceros del carbono y los inoxidables, que producen a partir de NKK y de una alianza con el fabricante de aceros especiales Sandvik. “Estamos trabajando fuertemente en varios proyectos. Si no fuera petróleo y gas tenemos que pensar en el hidrógeno, en minerales, en conducción de agua, que va a ser el próximo petróleo del mundo. Tenemos una excelente preparación para los acueductos, tanto con tubos simples como con tubos soldados. Esto es a veinte años vista. No creo que podamos aventurar mucho más”, concluye. Por su parte, Eduardo Dvorkin no cree en el eventual reemplazo del acero, en sus usos actuales, por productos más livianos. Afirma que podría ocurrir exactamente lo contrario, es decir que el acero gane terreno a expensas de otros materiales. “Comparado con su competencia, es ecológicamente muy benigno. Los plásticos plantean problemas muy grandes respecto de qué hacer con ellos cuando termina su vida útil, y el aluminio consume mucha energía en su producción”, señala. Relata que unos años atrás las principales fábricas de productos planos de acero del mundo, entre ellas Siderar, formaron un consorcio llamado ULSAB (Ultra Light Steel Auto Body), que contrató a Porsche Design para que hiciera un diseño que aumentara el porcentaje de acero en los coches. “Algunas de esas ideas fueron adoptadas”, agrega. Explica que el acero se puede hacer más liviano “con mucho diseño, usando calidades especiales y de mayor resistencia, y técnicas de fabricación que permitan empalmar fácilmente diferentes espesores”. Su comentario final es el siguiente: “Nada de lo que haga el ser humano, desde calentarse en una hoguera, es absolutamente inocuo para el medio ambiente, y en ese sentido el acero es menos perjudicial que algunos materiales alternativos, por lo cual pienso que su futuro no va a ser demasiado negro.” ● © Gestión/Pablo Babini. 5/5