Balanced Scorecard BSC (anlise e aplicao)

Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu atravs de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado
como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em
1990. Esse estudo foi motivado pela crena de que os mtodos existentes de medio de desempenho empresarial
estavam se tornando insuficientes. A ferramenta foi apresentada pelos professores da Harvard Business School,
Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo de avaliao e performance empresarial.
Devido ao seu sucesso, o BSC se tornou uma metodologia de gesto estratgica e desde ento vem sendo aplicada
com xito no mundo inteiro em centenas de organizaes do setor privado, pblico e no governamental. O
Balanced Scorecard traduzido em sua forma literal significa algo como "Indicadores Balanceados de Desempenho".
Trata-se de um sistema de suporte deciso ou um sistema de gesto estratgica, que rene elementos importantes
para facilitar e acompanhar o cumprimento da estratgia. Ele leva a criao de uma rede de desempenho que atinja
todos os nveis organizacionais, tornando-se assim, uma ferramenta para comunicar e promover o
comprometimento geral com a estratgia da corporao (Kaplan e Norton, 2000).
Objetivos do Balanced Scorecard (BSC)
Pode-se dizer que o principal objetivo do balanced scorecard alcanar o alinhamento do planejamento estratgico
da empresa com as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a misso e a estratgia em objetivos e
medidas, organizados atravs de indicadores que iro informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade
e o conhecimento de todos os colaboradores da organizao, para alcanar os objetivos de longo prazo.
Para conseguir o alinhamento desejado, preciso tomar algumas aes, dentre as quais podemos citar:
> Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: A traduo da misso estratgica deve ser feita por todos os gestores,
atravs de um conjunto de objetivos e indicadores (Mapa Estratgico), que contribuem para a criao de um
consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organizao.
> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratgicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar
e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e tambm o
ritmo de crescimento da organizao.
> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratgico: O feedback e o processo de reviso avaliam o desempenho das
metas e da estratgia adotada pela organizao. Essa ao permite melhorar o monitoramento da organizao, sob
a tica de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
> Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: Permite aos gestores comunicar a estratgia ligando os
objetivos empresariais aos departamentais e individuais. A ideia assegurar aos gestores que todos os nveis da
organizao compreendam as estratgias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os
individuais esto alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando os vetores para um desempenho financeiro competitivo e de
longo prazo. Sua estrutura formada por quatro perspectivas: Financeira, clientes, processos internos e perspectiva
de aprendizado e crescimento. A ideia principal do Balanced Scorecard fornecer uma viso de desempenho
integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem abaixo:
Figura:

 Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva pressupe definies sobre o mercado e segmento nos quais a
organizao deseja competir. Sua proposta monitorar a maneira pela qual a empresa entrega o real valor
ao cliente, definindo indicadores de satisfao e resultados relacionados ao mesmo. Os enquadramentos dos
desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e
custo.
Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizaes identificam os processos crticos para
a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condies para que a
organizao fornea propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atra-lo e ret-lo nos seus segmentos
de atuao, e ao mesmo tempo, criar valor para os acionistas. Essa perspectiva do balanced scorecard cria
uma viso de processo atravs de uma anlise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos
caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva est relacionada com o desenvolvimento de
objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. o ponto no qual a
empresa deve identificar qual estrutura dever ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo
prazo. A capacitao da organizao se dar por meio do investimento em novos equipamentos, em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.
Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras (receita e produtividade) so valiosas e
ajudam a demonstrar as consequncias econmicas de aes j realizadas. Com a elaborao do balanced
scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados estratgia da empresa, mostrando se sua
implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria do resultado. importante lembrar que os
objetivos financeiros podem divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em
vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas trs fases: crescimento, sustentao e colheita. Esta
perspectiva tambm pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais
interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
Implementao do Balanced Scorecard (BSC)
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os
funcionrios precisaro para inovar e construir as capacidades estratgicas, entregando valor especfico ao mercado,
que proporciona um aumento do valor ao acionista. No seu processo o BSC est dividido formalmente em tarefas
que determinam algumas aes a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais para a
implementao do BSC, conforme ilustra a figura abaixo:
Figura:

 O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso sobre a viso e a estratgia da organizao.
O resultado desse processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos (os BSCs)
O processo de comunicao e ligao consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Este processo consiste em identificar os
chamados "processos chave" e desenvolver medidas de desempenho para eles.
O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo
com as metas estratgicas. Este processo visa evitar que haja complacncia, reprimindo a inviabilizao de
novas mudanas necessrias para o desenvolvimento da empresa.
O processo de feedback visa dar a organizao a capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer de
toda a gesto estratgica um processo contnuo e constante. importante perceber que durante todo o
processo a organizao passou a assimilar uma nova cultura, sendo assim, perceb-la, e sustenta-la
fundamental para consolidar tal mudana.
A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicao para levar a ideia do Balanced Scorecard a toda fora
de trabalho, utilizando quadros de avisos, e-mails, palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente
para os funcionrios para que sua essncia faa parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. preciso que
todos na organizao tenham adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo, bem como da estratgia
para alcana-las, alinhando as iniciativas e esforos com os processos de mudanas necessrios.
Resultado:
Kaplan e Norton no inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho financeiros e no financeiros. Seus
objetivos eram descrever, implementar e gerenciar estratgias em todos os nveis de uma empresa. A ideia principal
dos autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas estratgia da organizao, fornecendo a empresa
uma viso de desempenho integrada e abrangente. Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) um
plano de comunicao entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organizao, principalmente funcionrios,
executivos de nvel corporativo e conselheiros.
O alinhamento desses profissionais facilitar o estabelecimento de metas, o feedback e a responsabilidade
estratgica do negcio. Portanto, este sistema deixa claro que necessrio o entendimento de como os processos
da empresa contribuem para os objetivos primrios dela. No basta medir a empresa sob uma nica tica, mas por
um conjunto adequado de indicadores que reflitam o que a empresa de forma dinmica e integrada com sua meta,
objetivos e estratgia.
Referncias Bibliogrficas:
COSTA, E. A. Gesto Estratgica. Saraiva, 2004.
CAMPOS, J. O Cenrio Balanceado: painel de indicadores. Aquariana, 1998.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. Oganizao orientada para a estratgia. Campus, 2000.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Campus, 1997.
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html