ndice General

Estructura organizacional la municipalidad de SJL........................................2

1.1

Debilidades estructurales.......................................................................2

1.2

Debilidades operativas...........................................................................3

Nueva estructura organizacional de la municipalidad de SJL........................3

Sustentacin de la nueva estructura organizacional....................................4

Aprendizaje empresarial............................................................................... 4

Cambio en la cultura corporativa................................................................10

5.1

Gestionando el cambio.........................................................................10

5.1.1

Superar resistencias.......................................................................11

5.1.2

Ocho pasos para un cambio exitoso...............................................11

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1 Estructura organizacional la municipalidad de SJL

Actualmente la municipalidad de San Juan de Lurigancho mantiene una
estructura en su organizacin de tipo Funcional, con marcados niveles
jerrquicos en donde el flujo de informacin y acciones son dependientes de la
aprobacin o conformidad de la jefatura correspondiente.
Cabe resaltar que cuenta con una visin simple, clara y comprensible, pero que
no est definida en el tiempo, sin una ideologa central ni un alcance
geogrfico. Su misin no toma en consideracin los clientes, ni el inters por su
imagen pblica, son muy condicionados para ser impulsores de alcanzar en un
futuro los objetivos establecidos, por lo que se plantea un rediseo empresarial
, que le permitir a la municipalidad de San Juan de Lurigancho ser reconocido
como una municipalidad y distrito competitivo y moderno, basando este logro
en un alto nivel de seguridad; una buena gestin en limpieza pblica y
conservacin ambiental, a travs de un conjunto de valores: honestidad,
responsabilidad, respeto, compromiso, bsqueda de la excelencia,
transparencia, y trabajo en equipo.

1.1 Debilidades estructurales

Administracin de los recursos y de la organizacin de las reas y no se
centra en el aspecto ms importante que son los procesos y flujos de
valor.
Dificultades al intentar poner en marcha implementacin de mejoras en
TI, ya que a pesar de plantear estas estrategias para mejor el flujo de
informacin, la implantacin propuesta se queda en el olvido.
Las mejoras, decisiones y cambios residen en los administradores, jefes
y no en el dueo del proceso.
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No se cuenta con un sistema integrado para la gestin de las tareas de

las diferentes reas, cada rea recurre a sistemas de informacin
diferentes y en algunos casos operan de forma manual en base a hojas
en Excel.
Falta de conocimiento por el personal de los flujos de valor de la
empresa.
Falta de capacitacin del personal en temas te tecnologa.

1.2 Debilidades operativas

El conocimiento del personal de la municipalidad de SJL se limita a
acciones y tareas especficas, no existe una capacitacin constante del
personal.
No hay entendimiento absoluto de todas las actividades que
comprenden la cadena de valor, a fin de poder otorgar al cliente interno
inmediato, la informacin justa y necesaria.
La disposicin de la Informacin que se encuentre relacionada con todas
las reas de la municipalidad es de muy difcil acceso, solo se consigue
en condiciones extremas como una orden directa de gerencia.
No hay integracin en la gestin de la informacin de la organizacin.
Ausencia de desarrollo de procedimientos claros y estandarizados para
las reas de la municipalida.
2 Nueva estructura organizacional de la municipalidad de SJL
La municipalidad de SJL utiliza una organizacin jerrquica, por lo que vemos
conveniente un rediseo organizacional.
Nuestra propuesta se sustenta en dar un enfoque orientado casi en su totalidad
a los procesos que se realizan en la empresa, poniendo especial nfasis en los
Flujos de valor, para evitar la discontinuidad del objetivo principal.
Para poder realizar el rediseo de la estructura Organizacional utilizamos nos
basamos en la metodologa de trabajo de la Ingeniera Empresarial.

Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver

problemas, gracias al mtodo Kaizen se fortalecen los vnculos y se
construyen equipos mejores y ms resistentes, preparados para afrontar
cualquier desafo.
Disminuir la generacin de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar
mejor las habilidades de los empleados para minimizan los desechos,
todos esos elementos que no producen valor.
Establecer de metas claras y realistas, bien documentadas.
Elaboracin de un informe de resultados y determinar los elementos de
seguimiento.
Simplificar los procesos de pagos al municipio en los dos prximos aos
y establecer mecanismos de mejora continua anuales
Establecer un marco jurdico y aprobar alternativas de medios de pago
de las obligaciones tributarias de los vecinos y de las empresas del

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distrito en los prximos dos aos, y mejorarlos continuamente, para

incrementar la recaudacin y reducir la mora tributaria

Sustentacin de la nueva estructura organizacional

Problemas de Jerarqua en el viejo mundo

La jerarqua tiende a construir barreras entre reas

funcionales
La jerarqua tiende a filtrar informacin mientras se
pasa a un nivel superior.
Las jerarqua generan mucha burocracia en los trmites

Municipalida
d de SJL
SI
SI
SI

Las jerarqua retrasan la toma de decisiones

Los equipos que hacen el trabajo saben mejor que
nadie como mejorar el proceso.
Las personas del alto nivel no conocen cmo se hace
exactamente
el trabajo
Las jerarquas son resistente a los cambios.

SI

Los trabajadores no tienen poder de decisin

SI

Empleados no desarrollan nuevas capacidades

SI

SI
SI
SI

4 Aprendizaje empresarial
Anlisis de problemas cuantitativos
Es necesario medir el impacto cuantitativo de los diversos problemas que
permitan contrastar estados anteriores y posteriores a soluciones propuestas
para medir el costo-beneficio de la solucin.
Por ejemplo, uno de los principales problemas existentes en el proceso de
Licencias de Edificacin, es los constantes reclamos por demoras de entrega. A
este problema se le debe atacar por medio de enfatizar en la solucin al primer
contacto y planes de educacin al cliente en temas especficos.

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El grafico detalla la cantidad de reclamos que se realizaron en los ltimos 3

meses del 2014, estos reclamos son generados tanto por solicitudes de
licencias de edificacin, como cualquier otro tipo servicios que presta la
municipalidad.

Costos por Reclamos

S/. 2,500.00
S/. 2,000.00
S/. 1,500.00
S/. 1,000.00
S/. 500.00
S/. 0.00
41913

41944

41974

El grafico muestra el costo en que se incurre por la atencin de los reclamos.

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Anlisis profundo de causas de problemas

El diagrama de Ishikawa nos da una visin general de las causas de un
problema en particular, es necesario ahondar en cada una de las posibles
causas para su entendimiento.

Demoras
en la
entrega
de

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Control Estadstico de Calidad

Cada canal evala la satisfaccin con la atencin por medio de Indicadores IST
y FCR.
IST: Indicador de Satisfaccin Transaccional, indica la satisfaccin general con
la atencin desde el punto de vista del cliente otorgndole una nota de 1 a 10.
FCR: FirstCallResolution, indica el porcentaje de solucin al primer contacto con
el cliente.

El grafico muestra la evaluacin del indicador de satisfaccin IST de Enero del

2014 a Enero de este ao.
Crculos de Calidad
Los crculos de Calidad, hoy inexistentes pueden promover la mejora de la
atencin al cliente. En la actualidad no hay crculos de calidad en la
Municipalidad SJL, pero se deben promoverlos constantemente entre las
diversas Gerencias de la Municipalidad.

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Prototipos y Simulacin
En la actualidad se usa en espacios muy pequeos la simulacin en las reas
de gestin operativa de los distintos canales, para intentar pronosticar la
capacidad necesaria para la atencin.
Por lo general para intentar predecir el comportamiento se realizan pilotos de
accin
Por lo tanto, se debe promover la simulacin no solo para temas de capacidad
sino para identificar posibles saturaciones y tiempos muertos desde el punto
de vista del cliente que estn perjudicando la satisfaccin con la atencin.
Benchmarking

Municipalidad La Molina

Optimizar la experiencia del cliente tanto por su uso de tecnologas, seleccin,

evaluacin y asignacin de recursos y control de Proyectos.
Organiza de mejor manera su tecnologa y su infraestructura gerencial.

Municipalidad Miraflores

Tiene una mayor satisfaccin por parte de sus clientes, ya que se enfoca en las
instalaciones de I&D, como tambin el financiamiento en ellas, para as
entender mejor como cumplir las expectativas de los clientes.
Agentes de Aprendizaje
Tipo A

Empleados que hacen el trabajo bsico: Los asesores, el aprendizaje

empresarial a partir de ellos es fundamental, se necesita crear, transferir

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y almacenar el conocimiento de estos a partir de la experiencia con el

cliente de trato directo.
Tipo B

Empleados que sistematizan y monitorean: Los gestores de canales y

supervisores, quienes direccionan las nuevas acciones a ejecutarse en
los canales y vigilan el cumplimiento de las mismas.

Tipo C

Administracin de alto nivel y staff: Los gerentes, quienes a partir de la

experiencia como gestores aprobarn o refutarn las acciones de mejora
propuestas para una mejor atencin.

Tipo D

Personas que estn separadas de la empresa: Empresas con las que se

tiene alianzas para beneficio mutuo.

Barreras de aprendizaje empresarial

Innovacin insuficiente

Los indicadores de satisfaccin son engaosos, por lo que se da poca cabida a

la innovacin de los trabajadores, se prioriza el Benchmarking.

Capacidad insuficiente para actuar

Los asesores que son quienes conocen ms el trato directo con el cliente no
tienen la posibilidad acciones de mejora en los canales

Registro insuficiente de lo que es aprendido

No se cuenta con una Base de Conocimiento que permita almacenar buenas

prcticas y lecciones aprendidas durante la atencin

Capacidad insuficiente para diseminar

Se comunica virtualmente a los asesores las nuevas acciones en la atencin,

pero no se conoce si este en verdad comprende y aplica estas acciones.

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5 Cambio en la cultura corporativa

El trmino cultura se aplica en estricto sentido al conjunto de ideas, valores,
tcnicas y costumbres propias de una sociedad. En los ltimos tiempos el
trmino se aplica tambin a las organizaciones, para designar tambin su
propio estilo de enfocar su actividad. Por eso, tiene sentido hablar de un
cambio de cultura en una empresa. Quiere decir que esa empresa quiere
cambiar de proyecto, de estilo, de motivaciones, de actitudes. Las
organizaciones necesitan aumentar su inteligencia compartida, para
convertirse en organizaciones con talento.
La cultura de una compaa est compuesta de rasgos y valores que la
identifican y que se ponen en prctica en el da a da. Se propone una nueva
cultura organizacional en donde se destacan algunos rasgos como
responsabilidad, innovacin, colaboracin, respeto por el medio ambiente,
seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y
profesional.
Todos estos rasgos se reflejan en cuatro principales puntos:

Trabajo en equipo (integracin de equipos de diferentes reas, en un

mismo espacio).
Diversidad (sistema integrado con toda la informacin y datos).
Responsabilidad (poltica de relacin de respeto por la cultura en los
sitios donde estamos presentes).
Innovacin (nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la
creatividad y disminuyan las barreras).

Los Valores Corporativos:

Innovacin, traducir la tecnologa en algo fcil de entender y usar.

Competitividad, a partir de la constante innovacin generar
competitividad.
Apertura, escuchar y dialogar como premisa, pluralidad de clientes
demanda mayor transparencia.
Compromiso, con el cliente, en satisfacer sus necesidades
sobrepasando sus expectativas.
Confiabilidad, fiabilidad en los actos de diferenciacin y confianza a
partir del cumplimiento de compromisos adquiridos.

5.1 Gestionando el cambio

El proceso de gestin del cambio implica la participacin de las autoridades
que tienen a cargo la direccin del distrito, as como el compromiso de los
empleados en el logro de los objetivos propuestos. Es importante hacer
siempre una evaluacin de los planes de accin, y establecer metas e
indicadores para:
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Medir el desempeo.
Fomentar una cultura de cambio y el trabajo en equipo, as como la
motivacin continua de los involucrados.

Por otra parte, para una implementacin adecuada del cambio, es necesario
establecer un orden: el cambio debe ser progresivo y pasar por fases
sucesivas, con el propsito de no generar caos e incertidumbre entre los
participantes. Adicionalmente, es fundamental una fluida comunicacin entre
los involucrados para fomentar el sentido de participacin, e informar
pblicamente acerca de:

Los planes de accin por ejecutarse

El tiempo que demandar la implementacin
Los parmetros de control que se incluirn en la evaluacin, con la
finalidad de involucrar ms personas.

Por otra parte, resulta crucial que los cambios sean iniciados y manejados por
lderes que acten bajo altos estndares ticos y de determinacin, con
suficientes competencias para identificar las reacciones de las personas
involucradas en el proceso de cambio.
5.1.1 Superar resistencias
Antes de implantar un cambio se deben diagnosticar las resistencias:

Identificar aquellas personas/organizaciones afectadas por el cambio.

Analizar cmo les afecta el cambio.
Prever quienes pueden oponerse al cambio.
Diagnosticar cul ser la razn de la resistencia.

Por qu la gente se resiste a los cambios?

Piensan que pueden perder oportunidades.

Prevalecen los intereses del colaborador al de la empresa.
No se muestran las consecuencias del cambio.
Percepcin diferente a los supervisores y gestores.
Temor a las nuevas funciones.
Mayor exigencia

5.1.2 Ocho pasos para un cambio exitoso

Hay personas que lo hacen espontneamente: Pero la mayor parte
necesitamos aprender y reflexionar para tener xito en la gestin del cambio.
i.

SENTIDO DE URGENCIA
Hacer notar la necesidad del cambio como una mejora urgente ante el
contexto de la empresa la cual beneficiara en el cumplimiento de
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objetivos para todos, buscando una retroalimentacin por parte de los

colaboradores de las crisis potenciales y oportunidades.
ii.

GRUPO CON PODER DE LIDERAZGO

Identificar el lder que guiara el cambio, se debe de tener un grupo
fuerte para poder avanzar y evitar que los opositores al cambio realicen
alianzas.

iii.

CREAR UNA VISIN

Se debe de tener una visin centrada al cambio la cual soportara las
decisiones del lder y permitir avanzar.

iv.

COMUNICAR LA VISIN
La comunicacin es la mejor va para comunicar los cambios estos
siempre deben estar relacionados a la visin, esta comunicacin debe
ser constante en palabras y hechos.

v.

INVITAR A TODOS A PARTICIPAR EN LA VISIN

Deshacerse de los obstculos al cambio (personales o estructurales) y
cambiar estructuras o sistemas que dificulten la CLARA determinacin de
la misin.

vi.

MEJORAS VISIBLES A CORTO PLAZO

Para evitar que se cuestione el xito final, hay que marcar retos
parciales que confirmen la posibilidad de xito final, esto se debe
evidenciar constantemente para que exista un clima de avance hacia las
metas trazadas.

vii.

CONSOLIDAR MEJORAS Y RELANZAR CAMBIO

Identificar a las personas que puedan implementar la visin y apostar en
ellas, no se debe declarar la victoria antes de tiempo ya que impide
consolidar las mejoras, relaja el ritmo de trabajo, y las resistencias
tardan ms en desaparecer.

viii.

INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO LOGRADO

Mostrar la relacin entre los nuevos comportamientos y el xito
corporativo a la vez resulta necesario anclar los cambios a la cultura
organizativa.

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