Campos Torres, Sara. Manual de Gestion de Recursos Humanos PDF

SOLUCIONES
LABORALES
SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACIN
PARA JEFES DE RECURSOS HUMANOS, ASESORES LEGALES, ADMINISTRADORES Y GERENTES
MANUAL
OPERATIVO
MANUAL
DE GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS
SARA CAMPOS TORRES
GACETA JURDICA S.A.
AV. ANGAMOS OESTE 526 - MIRAFLORES - LIMA - PER

(01)710-8900 / TELEFAX: 241-2323
E-mail: ventas@solucioneslaborales.com.pe
RGIMEN DE INFRACCIONES
MANUAL OPERATIVO N 4
SOLUCIONES LABORALES
MANUAL DE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
PRIMERA EDICIN
DICIEMBRE 2008
2,800 Ejemplares
Sara Campos Torres

Gaceta Jurdica S.A.
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN
TOTAL O PARCIAL
DERECHOS RESERVADOS
D.LEG. N 822
HECHO EL DEPSITO LEGAL EN LA

BIBLIOTECA NACIONAL DEL PER
2008-15766
LEY N 26905 / D.S. N 017-98-ED
ISBN: 978-603-4038-09-7
REGISTRO DE PROYECTO EDITORIAL
11501220800961
DIAGRAMACIN DE CARTULA
Martha Hidalgo Rivero

DIAGRAMACIN DE INTERIORES
Isidro Retamozo
GACETA JURDICA S.A.

ANGAMOS OESTE 526 - MIRAFLORES
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San Alberto 201 - Surquillo
Lima 34 - Per
RGIMEN DE INFRACCIONES
Presentacin de la obra
eniendo en cuenta las nuevas tendencias en materia de recursos humanos, no es

suficiente que un gestor o jefe de recursos humanos tenga conocimiento de las obligaciones laborales y est pendiente de su cumplimiento, sino que adems cumpla un rol estratgico que conlleve al fortalecimiento de las relaciones laborales, lo cual solo se consigue
a travs de un adecuado uso de las herramientas de gestin y la implementacin de
planes y programas en dicha materia.
En efecto, el crecimiento de una empresa est estrechamente ligado a la productividad de los recursos humanos, quienes apuestan por su empleador en tanto este apueste
por su talento, conocimiento y entrega, lo cual se consigue a travs de una adecuada
gestin.
Por tales razones, a travs de la obra Manual de Gestin de Recursos Humanos se
pretende incentivar a las empresas a que apuesten por su capital humano, aplicando
herramientas de gestin, como la capacitacin, la evaluacin del desempeo, fomento
del clima laboral, entre otras, sin dejar de lado la relacin que estas tienen con el cumplimiento de determinadas obligaciones laborales.
Para tal efecto, la obra ha seguido la siguiente estructura. En primer orden se ha
desarrollado el rol estratgico que debe cumplir el gestor o jefe de recursos humanos, los
propsitos de una gestin de recursos humanos, su importancia, por qu debera invertirse en el capital humano y la responsabilidad social que debe cumplir la empresa ante los
dems.
En el segundo captulo, describimos los aspectos ms importantes de un proceso de
seleccin como son la convocatoria, las entrevistas, qu caractersticas deben tener los
entrevistadores, los requisitos del puesto, y otros, siempre observando que los requisitos
o condiciones que se exijan en la convocatoria no resulten ser discriminadores. A partir de
la seleccin realizada, se decidir qu tipo de contrato o convenio celebrar, segn la
calificacin del puesto y la naturaleza de las labores a realizar.
Ahora bien, una vez que el colaborador ingresa, es necesario llevar a cabo un proceso
de induccin que le permita conocer las polticas de la organizacin, sus normas internas,
reglamentos y actores importantes, como los que conforman el comit de seguridad y
salud en el trabajo. Este proceso de induccin, resulta ser de gran importancia tanto para
el que lo recibe (el colaborador) como para el que lo brinda (que puede ser el jefe inmediato o el jefe de recursos humanos) en aras de una buena relacin laboral.
Luego, tenemos lo referido a la evaluacin del desempeo que debe llevarse a cabo
con cierta frecuencia a fin de poder detectar algunas deficiencias que pudieran tener los
colaboradores en su rendimiento, de modo que la empresa pueda establecer algunas
mejoras. Al respecto, resultan ser interesantes los mtodos para llevar a cabo la evaluacin del desempeo, como es el sistema de evaluacin 360 Feedback.
PRESENTACIN DE LA OBRA
En el siguiente captulo, se desarrolla todo lo referido a los incentivos y polticas remunerativas que debe implementar el gestor de recursos humanos con la finalidad de
mantener motivado al personal, y evitar as el ausentismo y la rotatividad. Para tal efecto,
se describen algunos conceptos remunerativos y no remunerativos que podran servirle al
empleador para no incrementar tanto sus costos pero que s generan un efecto motivador
en su personal.
Asimismo, se ha desarrollado todo lo relacionado a la inversin que deben realizar las
empresas en capacitacin para contar con personal calificado que se sienta comprometido con la empresa; para ello se han explicado todos los aspectos laborales referidos a los
convenios de permanencia que normalmente se celebra en estos casos en las empresas,
con el objeto de retener a su personal, luego de culminada la capacitacin.
En el ltimo captulo se trata un tema de gran importancia para el compromiso de los
colaboradores con la empresa, esto es, la cultura organizacional que esta transmita a
travs de su visin y misin; as como la implementacin de medidas que fomenten el
clima laboral dentro de una organizacin, tema de gran importancia para el fortalecimiento de las relaciones laborales.
Por todo lo expuesto, esperamos que esta obra sea de gran utilidad para quienes
cumplan un papel de gestor de recursos humanos dentro de una empresa, quienes a
travs de la implementacin de polticas o herramientas podrn lograr un valioso capital
humano, que con su trabajo y dedicacin contribuir al crecimiento de la empresa.
Finalmente, dedico esta obra a mis padres, Jos e Irma, por su apoyo incondicional,
as como el esfuerzo y dedicacin de mis queridos compaeros de trabajo, Magaly Feliciano Nishikawa y Osmar Carazas Marchena, quienes pudieron hacer posible la culminacin de esta obra.
FERNANDO RODRGUEZ GARCA
EL NUEVO ROL DEL GESTOR DE

RECURSOS HUMANOS
CAPTULO I
EL NUEVO ROL DEL GESTOR

DE RECURSOS HUMANOS1
En los ltimos meses hemos sido testigos de las constantes reformas en
materia laboral que viene presentndose en nuestro pas, y que involucran
a las empresas grandes, pequeas y microempresas. Tales reformas estn
enfocadas principalmente a una reinvidicacin de los derechos laborales de los
colaboradores que venan siendo dejados de lado por gobiernos pasados.
En este escenario, y considerando las nuevas tendencias en materia de
recursos humanos, el responsable de la gestin de personal o de recursos
humanos dentro de una organizacin no debe cumplir un rol meramente administrativo, esto es, limitado solo al cumplimiento de las obligaciones laborales establecidas legalmente como pagar las remuneraciones del personal,
reconocer el pago de horas extras, otorgar el descanso vacacional oportunamente, debe cumplir un papel proactivo y estratgico dirigido a la mejora y
captacin de recursos humanos, de tal forma que contribuya al crecimiento y
competitividad de la empresa.
Aunado a ello, el proceso de globalizacin, los avances tecnolgicos y
la suscripcin de acuerdos internacionales, entre ellos, el Tratado de Libre
Comercio (TLC) suscrito por nuestro pas, determinan que el responsable de
la gestin de recursos humanos implemente polticas, prcticas y herramientas
de gestin que permitan contar con un personal de excelencia.
Las empresas son lo que su gente es, y eso depende principalmente de
los profesionales de recursos humanos, quienes deben aprender y medir su
impacto en el negocio a travs de sus procesos, los cuales deben ser estratgicos y no meramente operativos, es decir, su labor fundamental es identificar
los problemas principales del personal con el que cuentan a fin de implementar
las herramientas que mejoren su capacidad, moldeen las conductas laborales
hacia la eficiencia, la formacin y entrenamiento, implementar planes de sucesin, la administracin de las relaciones laborales, evolucin permanente del
clima laboral, evaluacin de la satisfaccin de los clientes internos, evaluacin
del desempeo de gerentes y colaboradores, entre otras acciones.
En el presente captulo desarrollaremos el valor del capital humano
dentro de una organizacin, el nuevo rol que debe cumplir el encargado de
gestionar los recursos humanos, las buenas prcticas que deberan llevarse
a cabo para motivar al personal y la responsabilidad social empresarial que
Agradecemos la colaboracin especial del seor Ernesto Nez del Prado Ruiz de Somocurcio por los aportes
realizados al presente captulo.
MANUAL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
debe cumplir una empresa a partir de su cultura organizacional (valores,

cultura, misin y visin).
En ese sentido, en adelante cuando nos referimos a los trabajadores,
los denominaremos colaboradores, trmino que es utilizado en materia de
recursos humanos.
I. La importancia de gestionar el recurso humano
1.
Cul es el propsito de una empresa?
Para comprender mejor por qu las empresas deben invertir en la gestin

de los recursos humanos, es importante conocer cul es el propsito de una
empresa en el mercado laboral.
De acuerdo a lo sealado por Peter Drucker, el propsito de una empresa
es tener cada vez ms clientes y cada vez ms contentos y comprometidos con
ella. Efectivamente, el propsito del empresario al invertir en una empresa es
generar utilidades producto de su inversin, pero el propsito de la empresa
desde que es constituida es tener cada vez ms clientes satisfechos, ya que
son ellos los que entregan su dinero a cambio de los productos y servicios
que reciben. Sin clientes, una empresa dejara de serlo.
Para lograr dicha satisfaccin, es necesario que la empresa cuente con
recursos humanos eficientes y motivados, a fin de que presten servicios ptimos y produzcan bienes de alta calidad, de tal forma que ambos lleguen al
cliente final en las mejores condiciones. Lo expuesto permitir un crecimiento
a escalas, as la microempresa llegar a ser una pequea empresa, esta a su
vez se convertir en una gran empresa, y as sucesivamente.
2.
Cmo se atrae y retiene clientes?
Las empresas buscan atraer y retener a sus clientes, sorprendindolos

con la calidad de los productos y servicios que les entregan. Ellas producen
sus productos y servicios a travs de procesos, buscando encantar a sus
clientes en cada momento de la verdad, es decir, cada vez que un producto
o persona de la empresa est en contacto con el cliente o consumidor final.
Para que las empresas sorprendan a sus clientes y los encanten en
cada momento de la verdad es necesario que todos los procesos donde se
producen los productos y servicios que deben ser prestados sean ejecutados
con excelencia: sin errores, sin reprocesos, sin prdidas de tiempo y con la
mejor buena voluntad.
Para lograr el perfeccionamiento de tales procesos, el gestor de recursos
humanos deber implementar las siguientes herramientas: evaluar permanentemente el desempeo del colaborador, a fin de ir mejorando su labor dentro
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EL NUEVO ROL DEL GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
de la empresa; medir el clima laboral, a fin de determinar si el colaborador

est identificado y comprometido con los objetivos de la empresa; consolidar
la cultura organizacional de la empresa, a fin de verificar si los colaboradores
estn identificados con los valores y misin de la empresa; invertir en la capacitacin de los colaboradores para que mejore el nivel de su productividad;
establecer una poltica de incentivos, entre otras.
3.
Por qu es importante gestionar el recurso humano?
El xito de una empresa u organizacin depende ms de las capacidades

del personal que lo conforma que de lo que materialmente tenga, por ello, es
necesario gestionar el recurso humano para desarrollar colaboradores con
alto desempeo, lo cual repercutir en mejores resultados para la empresa.
En efecto, las empresas requieren tener clientes satisfechos, quienes son
los que nos pagan por los productos y servicios que les vendemos. Los productos
y servicios que producimos lo hacemos a travs de procesos donde interviene
gente. Y para que esos procesos se ejecuten con excelencia, necesitamos gente
capaz y motivada, mejor dicho, colaboradores con alto desempeo.
Anteriormente, las empresas tenan como prioridad la elaboracin de
programas, estrategias y otros sistemas que contribuyeran al crecimiento
econmico de las empresas, dejando de lado el esfuerzo desplegado por
los colaboradores, quienes justamente eran los principales actores de dicho
crecimiento. Es decir, no eran concientes sobre la importancia de desarrollar
el intelecto de los colaboradores a su cargo, mantenerlos motivados, a fin
de contar permanentemente con ellos, mejorar sus habilidades, entre otros
factores de gestin humana.
De esta manera, la empresa contaba con un colaborador que prestaba sus
servicios desmotivado, que no conoca los valores o la cultura organizacional
de la empresa, ni estaba preparado para los nuevos cambios tecnolgicos,
y que solo cumpla con la labor que le era encomendada, lo cual, a la larga,
repercutira en desmedro de la empresa.
Con el nuevo rol que necesariamente tiene que cumplir un gestor de recursos humanos, esta situacin cambiar radicalmente, ya que se fortalecern
los recursos humanos de las empresas y, en caso de no tenerlos, contribuir
a su captacin.
4.
Quines ejecutan los procesos?
Quienes ejecutan los procesos y encantan a los clientes son los colaboradores de la empresa y no las mquinas. Lo que los colaboradores
hacen es lo que llega a las manos de los clientes. Para que los clientes
reciban productos y servicios de ptima calidad es necesario que los colaboradores estn capacitados en lo que tienen que hacer (poder hacer),
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y que estn motivados y comprometidos a hacerlo con excelencia (querer

hacer).
Para tener la seguridad de que siempre se tengan clientes satisfechos,
es necesario asegurar que primero se tengan colaboradores satisfechos. Al
respecto, es importante resaltar lo sealado por la Asociacin de Buenos
Empleadores (ABE). Esta institucin seala que para que una empresa sea
un lugar apasionante donde comprar productos y servicios de calidad, primero
debe convertirse en un lugar apasionante donde trabajar, esto quiere decir
que adems de tener colaboradores capaces y bien preparados, es necesario
que estn contentos con lo que hacen, que sientan que tienen oportunidades
de desarrollo y que participan activamente, entendiendo el por qu de lo que
hacen. Que trabajan liderados por un jefe que los asesora para optimizar
su desarrollo, los mantiene informados de las metas y logros, les delega
responsabilidades, confa en ellos, en otras palabras: crea un ambiente de
trabajo ptimo.
De esta manera, los colaboradores capaces que trabajan en un lugar
apasionante se convertirn en colaboradores con alto desempeo.
As, consideramos que es sumamente importante adems de establecer
polticas remunerativas y de motivacin, que el gestor de recursos humanos
vele porque el colaborador preste sus servicios en un ambiente seguro, es
decir, no expuesto a riesgos de salud o accidentes de trabajo. Sobre el particular, es sumamente importante tener en cuenta el captulo III referido al
proceso de induccin que debe implementar un gestor de recursos humanos,
en el que han sido descritas las obligaciones en materia de seguridad y salud
en el trabajo, as como lo relacionado al Comit o Supervisor de Seguridad
y Salud en el Trabajo, todas con el mismo fin: proteger la salud y seguridad
del colaborador.
5.
Qu se necesita para tener colaboradores con alto desempeo?
Para tener colaboradores con alto desempeo es necesario contar con

lo siguiente:
Contar con las mejores fuentes de reclutamiento y con un efectivo

proceso de seleccin para asegurar que se atrae al mejor capital
humano disponible en el mercado laboral.
Contar con adecuados programas de capacitacin y desarrollo con

la finalidad de estimular el intelecto profesional.
Contar con jefes con alto desempeo. Es decir, lderes que permitan
la participacin de los colaboradores en las decisiones que tomen,
esto es, un trabajo en equipo.
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Llevar a cabo prcticas de recursos humanos y ambientes de trabajo

generados por los jefes inmediatos, que motiven y comprometan a los
colaboradores (capacitacin, reconocimiento, evaluacin y gestin del
desempeo, pago por mrito, oportunidades de promocin interna,
beneficios, lneas de carrera, etc.).
Promover la cultura organizacional que rige a una empresa, as como

fomentar las buenas prcticas que permitan un clima laboral ptimo.
Sobre lo expuesto, debemos partir de que inicialmente los colaboradores

con alto desempeo no se compran ni estn disponibles en el mercado, son
el resultado de gente con las competencias (conocimientos, capacidades y
experiencias) adecuadas, que trabaja en un ambiente que los compromete
y estimula a buscar la mejora continua, ejecutando con excelencia sus responsabilidades.
6.
Cul es el rol que debe cumplir el rea o profesional de recursos

humanos?
Antes de establecer qu rol debera cumplir el responsable de la gestin

en recursos humanos, consideramos importante sealar qu roles ha venido
adoptando en el rea a lo largo del tiempo. As tenemos, el administrador de
personal (rol tcnico), el proveedor de servicios de recursos humanos (rol
estratgico) y el socio estratgico de la gerencia (rol tcnico y estratgico).
6.1. Rol tcnico
El rol de administrador de personal o rol tcnico est limitado al cumplimiento de las normas laborales, es decir, cerciorarse de que las remuneraciones sean pagadas oportunamente, llevar adecuadamente los registros
laborales (asistencia, sobretiempos, contratos de trabajo, entre otros), contratar
y liquidar al personal, administrar los beneficios, entre otras funciones.
Este rol se inicia alrededor de la planilla y se asume que el encargado
de recursos humanos es el responsable del personal, por eso los jefes de la
empresa cada vez que tienen que atender un pedido de su gente, los envan
al rea de personal para que el administrador disponga del descanso vacacional, sanciones, despida, etc.; esto quiere decir que asume todo lo relacionado
con la gente dentro de la empresa, cuya responsabilidad debera recaer en
la administracin de personal.
En este caso, los jefes son solo responsables por el resultado de la tarea, actan casi como si la gente fuera una extensin de las mquinas que
manejan. Este rol es justamente el que no debera asumir un responsable en
gestin de recursos humanos, por cuanto sus funciones estaran limitadas a
solo administrar y no generar recursos humanos que mejoren la calidad de
los servicios o bienes que produzca una empresa.
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6.2. Rol estratgico

Cuando las empresas crecen, se hace necesario contratar ms gente,
y en lugar de que cada rea haga su reclutamiento y seleccin, se centraliza
esas actividades en el rea de recursos humanos, lo mismo ocurre con otras
actividades como la capacitacin. De esta manera, el rea de recursos humanos poco a poco se especializa en estas y otras actividades, pasando a
ser proveedor de servicios al resto de las reas.
Este es un rol pasivo y reactivo en el que RR.HH. reacciona ante un
requerimiento de otra rea o ante un problema.
6.3. Rol del socio estratgico de la gerencia
El gestor de recursos humanos jugar un rol de socio estratgico en la
medida que la gerencia y el personal del rea conozcan y entiendan la esencia del negocio, que hablen el lenguaje de las ventas, costos y utilidades,
para que se ganen la confianza de la gerencia general y sean invitados a
participar en la elaboracin de las estrategias de negocio de todas las reas.
En este tipo de rol, el rea de recursos humanos conformado por expertos
en el tema del recurso humano y del manejo del cambio puede ayudar a las
reas en la elaboracin y ejecucin de las estrategias para lograr las metas
de cada ao.
Entonces, dicha rea ser parte activa en la puesta en marcha de las
estrategias, estar comprometida y podr demostrar que tener en cuenta a los
colaboradores desde el momento de planificar la estrategia produce mejores
resultados y ms rpidos.
En este rol, el rea de recursos humanos tomar accin mucho antes
de manera proactiva, sin esperar a que alguien levante la mano a pedir algo.
RR.HH. puede planificar con anticipacin sus propias necesidades para hacer
frente a lo que le corresponda en la nueva estrategia. En otras palabras, el
rea de recursos humanos debe estar un paso adelante haciendo equipo con
el resto de las reas para lograr las metas de la empresa.
Al respecto, es importante sealar que el nuevo rol que debe asumir el
profesional de recursos humanos deber comprender el conocimiento de los
individuos, su capacidad para adaptar sus tareas a un entorno en cambio
permanente; es decir, vincular al empleador en la generacin de la cadena
de valor de la compaa.
En ese sentido, de los roles expuestos podemos apreciar que el profesional de recursos humanos a pasado de tener un limitado perfil tcnico a
otro ms amplio, conocedor de la compaa, aportando el equilibrio entre las
necesidades de esta y la de los colaboradores, esto es, a ser el socio estratgico de la gerencia.
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Administracin de personal
(Rol tcnico)
ROLES DEL
REA DE
RECURSOS
HUMANOS
Proveedor de servicios de
recursos humanos
(Rol Tcnico)
Socio estratgico de la gerencia
(Rol tcnico y estratgico)
7.
Cul es el propsito de gestionar el recurso humano?
El gestor de recursos humanos tiene por objetivo cumplir los siguientes

propsitos:
Contar con colaboradores con alto desempeo: para lograr ello,
se debern implementar herramientas de gestin, como la evaluacin del
desempeo, tcnicas de motivacin, capacitacin y formacin, entre otras.
Algunas de estas herramientas sern desarrolladas con mayor amplitud en
los siguientes captulos.
Desarrollar jefes con alto desempeo: es importante dentro de una
organizacin desarrollar jefes con alto desempeo, porque ellos son los que
lideran e interactan con los colaboradores, y justamente son los que deben
ser capacitados para que a su vez formen al personal que est a su cargo.
En este caso, ser importante contar con jefes que fomenten un liderazgo
participativo, es decir, que para adoptar sus decisiones tengan en cuenta
las opiniones de los colaboradores con los que permanentemente realiza un
trabajo en equipo.
Fomentar una cultura organizacional de alto desempeo: la cultura
organizacional es el reflejo de los valores que identifican a una empresa, por
ello es importante que los colaboradores estn fidelizados a los objetivos que
se trace la organizacin, as como el respeto de las decisiones de quienes
toman las decisiones. Para ello ser importante que los colaboradores se
involucren con las necesidades, visin y misin de la empresa.
Generar recursos gerenciales para garantizar el crecimiento de la
empresa a mediano y largo plazo: para lograr este objetivo ser importante
la motivacin de los colaboradores dentro de una organizacin, el trabajo en
equipo y cmo ser liderado el grupo para la consecucin de sus fines.
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Generar recursos claves para garantizar el crecimiento de la empresa

a mediano y largo plazo: en toda empresa siempre ser importante determinar recursos claves que contribuyan a una mejor organizacin y asignacin
de los recursos econmicos de la empresa.
Atraer y retener al mejor personal: este propsito podemos resumirlo
en una sola frase premiar el talento, es decir, las tcnicas de motivacin
que implemente una organizacin sern fundamentales para retener a los
recursos humanos que sean valiosos para el crecimiento de una organizacin, evitando de esta manera la rotacin constante de personal.
Cumplir las normas laborales: es parte de las obligaciones que debe
cumplir un profesional de recursos humanos, sin embargo, no solo es la nica,
sino como ya hemos sealado anteriormente, deber fomentar la participacin
de los colaboradores, mejorar la productividad, mantener el clima laboral,
entre otras.
PROPSITOS
DE LA
GESTIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
8.
Contar con colaboradores con alto desempeo

Desarrollar jefes con alto desempeo
Tener cultura organizacional de alto desempeo
Generar recursos gerenciales para garantizar el
crecimiento de la empresa a mediano y largo plazo
- Generar recursos claves para garantizar el crecimiento
de la empresa a mediano y largo plazo
- Atraer y retener mejor al personal
- Cumplir las normas laborales
Qu resultados se logran con una adecuada gestin del recurso

humano?
Los resultados que se logran con una adecuada gestin del recurso
humano son:
Mayor satisfaccin de los colaboradores: la cual se ve reflejada

en un grato clima laboral, mayor comunicacin de ellos con sus jefes
inmediatos, mayor rendimiento, entre otras actitudes que evidencian
su satisfaccin.
Mayor satisfaccin de los clientes: este resultado se ve reflejado

en la fidelidad del cliente a la empresa, su permanencia en el tiempo,
pese a las dificultades econmicas la empresa, mayor compromiso
y cercana con la empresa, lealtad, entre otras actitudes ms.
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Mayor
satisfaccin de
los clientes
Mayor
satisfaccin
de los
colaboradores
Mayor
productividad
Mayores
utilidades
RESULTADOS
DE LA GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Mayor productividad: este resultado puede apreciarse a partir de los

resultados realizados por el gestor de recursos humanos a los colaboradores,
a travs de la herramienta de evaluacin del desempeo.
Mayores utilidades: evidentemente, si el gestor de recursos humanos
lleva a cabo una poltica de gestin adecuada, permitir a la empresa obtener
ganancias que debern ser compartidas con los colaboradores que contribuyeron con su trabajo a la generacin de las mismas.
9.
Por qu debo invertir en programas de RR.HH.?
Hoy en da, hay cada vez ms evidencias de lo redituable que resulta

invertir en el desarrollo de jefes y colaboradores y en la implantacin de programas de recursos humanos que contribuyan al cambio de las actitudes y
conductas de los colaboradores y al fortalecimiento de una cultura organizacional de alto desempeo.
Un estudio realizado por HayGroup y la Universidad de Harvard demuestran que 30% de la ganancia de una empresa dependen del clima laboral y
que 70% de ese clima laboral depende de los estilos de liderazgo de los jefes
inmediatos.
Esto demuestra que es un buen negocio invertir en el desarrollo y capacitacin de los jefes para que generen un buen clima laboral con sus colaboradores. De esta manera, no solo se apreciarn resultados econmicos a favor
de la empresa, sino tambin un grato ambiente de trabajo que influenciar en
la conducta de los colaboradores.
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10. Cunto ms gano si invierto en programas de RR.HH.?

Otro estudio hecho por Brian Becker y Mark Huselid demuestra que las
empresas que tienen las mejores prcticas de recursos humanos facturan por
colaborador cuatro veces ms que aquellas que tienen las peores prcticas,
y que el valor de las primeras en el mercado era tres veces ms alto que las
otras. Situacin que demuestra que invertir en desarrollar las mejores prcticas
de recursos humanos es muy redituable.
Por todas estas razones encontramos que las empresas lderes de sus
mercados a nivel mundial generalmente tienen muy buenos programas orientados a generar colaboradores con alto desempeo.
11. Qu buenas prcticas debe impulsar el gestor de recursos
humanos?
Las buenas prcticas se han ido originando a travs del impulso al colaborador. La relacin exacta de cada una de ellas es impredecible. Sin embargo,
procederemos a ofrecerle un panorama general de las buenas prcticas que
realizan la mayora de empresas. As tenemos:
1. La capacitacin.- Este proceso tiene por finalidad orientar y formar al
trabajo en un nuevo perfil requerido. En definitiva, se busca optimizar
la productividad y el desarrollo.
2. La motivacin.- Este proceso es necesario para elevar el entusiasmo
del colaborador, lo cual derivar en un mejor desempeo.
3. La comunicacin.- Es importante que se consolide un vnculo
adicional adems de la relacin que mantiene el colaborador y el
empleador.
4. Remuneracin.- Se deben observar criterios de proporcionalidad
respecto de la labor asumida por un colaborador y las actividades
que realiza. A pesar que nuestra legislacin contempla mnimos
obligatorios, el beneficio por bonos o aumentos tienen sustento en
la decisin del empleador; por lo cual se deben llevar a cabo evaluaciones que terminen por acreditar a quienes lo merecen.
5. Respeto de la dignidad de la persona.- El empleador debe procurar
un respeto al colaborador. En otras palabras, recordar su condicin
de ser humano; no solo respetarlo por ser eficiente, sino por ser una
persona.
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La motivacin
La comunicacin
La capacitacin
LAS BUENAS PRCTICAS

LABORALES VINCULADAS
A LA DIRECCIN DE
PERSONAS
La remuneracin
Respeto a la dignidad
II. La Responsabilidad Social Empresarial

Es una realidad inminente que las empresas no solamente deben ocupar
su tiempo en la generacin de ingresos producto del desarrollo de sus actividades econmicas, sino que tambin deben procurar generar que su actividad
no repercuta ni altere negativamente el medioambiente y la comunidad.
En efecto, las empresas hoy en da tambin se deben preocupar por
cuidar los diversos factores que rodean el desarrollo de la empresa. As, surge
el trmino de responsabilidad social empresarial.
Esta forma de gestin integral permite recoger intereses de todos los
grupos involucrados con la organizacin, como los accionistas, colaboradores, la comunidad y el medioambiente, con la finalidad de lograr un entorno
sostenible que permita la convivencia pacfica de todos estos grupos.
1.
Qu es la Responsabilidad Social Empresarial?
La Responsabilidad Social Empresarial puede ser definida como el compromiso o la poltica empresarial (voluntaria) que busca relacionar la idea de
produccin y maximizacin de utilidades de las empresas con la manera en la
que esta se relaciona con su entorno. Su finalidad es mejorar la productividad
del trabajador, cuidar el medioambiente y establecer relaciones con la comunidad para la satisfaccin de sus necesidades, lo cual tiene como trasfondo
el mejoramiento de las utilidades que obtiene la empresa.
Ahora bien, existen otras definiciones sobre RSE reconocidas a nivel
mundial, como por ejemplo la efectuada por la Business for Social Responsability, que seala que la responsabilidad social es una forma de actuacin
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que va ms all de la generacin de utilidades en el corto plazo, pues busca

una relacin ms integral y estable de la empresa con su entorno interno
(trabajadores) y externo (comunidad y medioambiente). Es una manera de
proceder de la empresa vinculada con el respeto de los valores ticos en
concordancia con el cumplimiento de requerimientos u obligaciones legales,
respeto por las personas, por la comunidad en la que se insertan y por el
medioambiente.
2.
Por qu es importante que las empresas cuenten con programas

de Responsabilidad Social Empresarial?
Existen muchas razones por las cuales las empresas deberan contar
con programas de responsabilidad empresarial, entre ellas encontramos no
solo las que se relacionan con el compromiso con la sociedad, y la capacidad
de ayuda, sino tambin con razones de mercado como la competencia entre
empresas, la mayor productividad, entre otros. No obstante, la principal razn
para que las empresas adopten polticas de RSE es que este es un producto
rentable, pues no debera considerarse que invertir en este tipo de polticas
sea un gasto para la empresa, por el contrario, otorga diversos beneficios que
se desarrollaran ms adelante.
3.
Qu ambitos abarca la Responsabilidad Social Empresarial?
En el mbito interno, la RSE busca el mejoramiento de condiciones de

trabajo, implementacin de programas de capacitacin y, en general, todo lo
referido a las prcticas gerenciales y los derechos laborales.
Por otro lado, en el mbito externo, la RSE busca el mantenimiento y
cuidado del medioambiente, la salud, la cultura, educacin, trabajo y, en general, al mejoramiento de las relaciones con la comunidad.
As, podemos sealar que la RSE abarca los siguientes mbitos o sectores:
- Calidad de vida en la empresa
Esta comprende a su vez, las relaciones laborales, el clima organizacional, derechos humanos, balance de vida/trabajo y la seguridad e higiene
en el trabajo.
- tica empresarial
Este mbito comprende las polticas que la empresa adoptar para
incluir a los trabajadores en la toma de decisiones dentro de la empresa
(gobierno corporativo), el cumplimiento de las normas legales, la prevencin
de negocios ilcitos, y conflictos de intereses.
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- Vinculacin con la comunidad

Este mbito implica la relacin de la organizacin con su entorno. As,
encontramos los programas relacionados con la atencin a los grupos de
inters, grupos vulnerables, el civismo empresarial y la mercadotecnia
responsable.
- Preservacin del medioambiente
Las polticas de la empresa dentro de este sector deben encontrase
orientadas a la erradicacin de la contaminacin, el ahorro de energa, la
preservacin y aprovechamiento adecuado de recursos naturales.
De esta manera, las empresas no solo van a satisfacer los intereses de
las personas involucradas en la actividad empresarial, como los proveedores
o inversionistas, sino que van a trabajar con un nuevo concepto que comprenda no solo la maximizacin de utilidades, sino tambin la bsqueda de la
satisfaccin del consumidor y el impacto causado en la sociedad.
4.
Cules son los beneficios que traera a la empresa contar con

programas de Responsabilidad Social Empresarial?
Entre los diversos beneficios que trae esta prctica, encontramos:
Permite incrementar los activos intangibles de la empresa
Si una empresa es socialmente responsable, cambia su imagen ante

los clientes y consumidores de sus productos, pues ahora estos consideran
que la empresa no solamente se preocupa por incrementar sus ingresos,
sino que tiene tambin un inters social importante. Esto promueve el
consumo de estos productos y servicios, lo cual al final genera beneficios
a la empresa.
Por otro lado, en la relacin que sostiene la organizacin con las dems
empresas es una realidad que actualmente existen muchos proveedores que
para seleccionar a una empresa con la cual van a contratar consideran como
uno de los factores determinativos de la eleccin a la responsabilidad social
empresarial que cumple la organizacin.
Permite mejorar los niveles de relacin con los empleados
Como se mencion con anterioridad, la RSE tambin comprende prcticas que generan bienestar interno y equidad dentro de la organizacin. En tal
sentido, se tiene referencias de que existe un gran nmero de trabajadores que
prefieren laborar para compaas que mantengan polticas de responsabilidad
empresarial, y por ello, tengan una buena reputacin en el mercado, incluso
si los salarios en estas no son tan altos como en otras que tengan una mala
imagen a nivel empresarial.
21
Reduce los costos
Las acciones de RSE focalizadas especialmente en reducir la contaminacin del medio ambiente, logran reducir los gastos. De otro lado, el reciclaje
puede ser una alternativa muy efectiva para volver a usar diversos materiales
en el proceso de elaboracin de productos.
Otorga valor agregado a los prontos y servicios que ofrece la

empresa
Una empresa que destine recursos en realizar emprendimientos sociales,

o bien que realice acciones destinadas a paliar la contaminacin ambiental,
le otorgar a sus productos un valor agregado por sobre los productos de la
competencia.
5.
Qu criterios nos ayudan a identificar a las empresas socialmente

responsables?
Existen ciertos criterios que nos pueden ayudar a identificar a las empresas socialmente responsables, los cuales desarrollaremos a continuacin:
En primer lugar, las empresas socialmente responsables deben desarrollar polticas permanentes y no ocasionales; prcticas de carcter
humanitario o caritativo bajo la forma de donaciones incentivadas por
el marketing y la publicidad. En efecto, deben desarrollar polticas
empresariales sostenidas que se manifiesten en toda su actuacin y
que se mantengan permanentes en el tiempo.
En segundo lugar, las empresas socialmente responsables deben

tener como principal motivacin la obtencin de beneficios, tanto
para los trabajadores de sus empresas como para sus familias y la
comunidad en general en la que realizan sus actividades. No obstante, es preciso sealar que esta motivacin tiene como trasfondo
la finalidad de obtener beneficios para la empresa en el mediano y
largo plazo.
En tercer lugar, las empresas socialmente responsables deben

verificar su nivel de cumplimiento en lo que respecta a las normas
de observancia obligatoria. En efecto, sera absurdo calificar a una
empresa como socialmente responsable cuando la misma no cumple
ni siquiera con las normas de carcter imperativo sealadas en el
ordenamiento.
A pesar de lo sealado en el prrafo precedente, debemos indicar que

la RSE no se agota en la observancia y cumplimiento de la normativa
legal. Tal es as que, incluso el cumplimiento del ordenamiento legal
no garantiza necesariamente una poltica empresarial respetuosa de
22
los valores morales, toda vez que no es posible sealar que todas
las normas son acordes con la moral.
En cuarto lugar, uno de los impactos deseados por las empresas socialmente responsables es mejorar la calidad de vida de la sociedad
en la cual la empresa ejerce cierta influencia. Asimismo, las empresas
socialmente responsables buscan mejorar el nivel de la productividad
de los trabajadores.
En quinto lugar, las empresas socialmente responsables buscan incrementar su reputacin e imagen, as como sus utilidades. Esto significa que si bien dichas empresas van a aplicar polticas de fomento
y ayuda a la comunidad, lo harn con el objeto de obtener beneficios
para la empresa, tanto en el mediano como en el largo plazo.
Finalmente, existe un elemento que debera estar siempre presente

en la RSE: los instrumentos de medicin.
En efecto, una de las principales motivaciones que tienen las empresas
para la aplicacin de polticas de RSE es la obtencin de beneficios
para los trabajadores, sus familias, la comunidad, el medioambiente
y para la propia empresa. Por tal motivo, las empresas se interesan
mucho en conocer los efectos de la aplicacin de dichas polticas, los
cuales se pueden obtener a travs de auditoras, balances u otras
formas de monitoreo.
Si no se verifican este tipo de monitoreos en una empresa que supuestamente aplique polticas de RSE, es posible que la empresa no
sea socialmente responsable y simplemente est efectuando obras
de caridad o solidaridad.
6.
Aplicacin de prcticas de responsabilidad social empresarial
A continuacin desarrollamos algunos ejemplos de aplicacin de polticas

de responsabilidad social empresarial.
Empresa minera y la proyeccin social
Una empresa minera se ha instalado en un departamento de la sierra,
en donde desarrollar las labores de exploracin y explotacin de minerales
por aproximadamente 3 aos. Conscientes del dao que producir al medioambiente y a las comunidades aledaas el desarrollo de las actividades de la
empresa, esta decide reunirse con los pobladores, a fin de establecer acuerdos
sobre inversin en los aspectos en que la comunidad carece.
De esta manera, se construye un colegio, represas para mejorar la
agricultura principal actividad econmica de los pobladores de la zona,
asimismo, se implementan cursos de capacitacin en diversas materias para
23
los pobladores. Por otro lado, se toman medidas adecuadas a fin de evitar en
extremo la contaminacin del medioambiente, como el empleo de tecnologa
adecuada.
En consecuencia, el desarrollo de la explotacin de minerales en la zona,
pese a que efectivamente genera un desbalance en la vida normal de la comunidad, es sobrellevado por los pobladores de la zona, pues han obtenido otras
ventajas y beneficios, los cuales mejorarn la calidad de vida de estos.
Este es un ejemplo del empleo de polticas de responsabilidad social
aplicado al entorno en que se realiza la actividad econmica, y como podemos
apreciar no solo resulta beneficioso para la poblacin de la zona, sino tambin
para la empresa, pues permite el desarrollo normal de sus actividades.
Contratacin de proveedores responsables
Un grupo de empresas dedicada a la fabricacin de papel, lpices y otros
tiles de escritorio requiere para la elaboracin de los mismos de diversos
insumos que se obtienen de los recursos naturales como la madera. Estas
empresas aplican polticas de responsabilidad social en la contratacin de
sus proveedores.
As, solamente contratan proveedores para la elaboracin de sus productos que tengan certificados de ambientales de uso de recursos naturales
de manera responsable. De esta manera, contribuyen desde la contratacin
de otras empresas a frenar la deforestacin y degradacin de los bosques de
todo el mundo, y as poder evitar las talas ilegales y animar a otras compaas
a seguir el ejemplo.
La empresa de esta forma contribuye a disminuir el agotamiento de recursos naturales, vitales para que la produccin de sus productos se genere
en el tiempo, por lo que a travs de esta prctica tambin genera beneficios
para s misma.
24
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
CAPTULO II
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
En el presente captulo abordaremos dos de los temas pilares en el
proceso de contratacin de personal: el reclutamiento y la seleccin. La
importancia de ambos temas radica en la formacin del xito empresarial,
ya que la contratacin del personal ms adecuado entre una multitud de
postulantes terminar por incidir en la productividad de la empresa.
Es una realidad que si un colaborador cumple adecuadamente con
el perfil requerido para un determinado puesto, su aporte ser importante
para el crecimiento de una empresa. En ese sentido, en el presente captulo
sern absueltas las principales interrogantes sobre el reclutamiento y el
proceso de seleccin, tales como las formas de convocatoria que pueden
utilizarse, cmo realizar las entrevistas y quin debera tomar la decisin
final en la seleccin de personal. Asimismo, este tema ser abordado desde un enfoque laboral, con la finalidad de que el responsable de recursos
humanos conozca qu modalidades de contratacin pueden ser utilizadas,
de acuerdo con nuestra legislacin laboral y qu criterios debe tener en
cuenta para celebrar un contrato de trabajo o un convenio de modalidades
formativas laborales.
Para una mejor comprensin, el presente captulo estar complementado
con el desarrollo de casos prcticos, en lo que resulte pertinente.
I. El reclutamiento de personal
1.
Qu es el reclutamiento?
Por reclutamiento debemos entender aquella fase inicial por la cual se

busca cumplir con el objetivo de incorporar a miembros que se vinculen laboralmente con una empresa. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia
de la Lengua Espaola, se define al verbo reclutar como la accin de reunir
gente para un propsito determinado. En otras palabras, en el reclutamiento
se busca captar la mayor cantidad de postulantes calificados para cubrir una o
ms vacantes, no obstante, un reclutamiento no ser del todo efectivo si solo
se logra convocar personas interesadas que resultan ser no suficientemente
competentes, que como veremos ms adelante es un problema recurrente
en la gestin empresarial.
Ahora bien, normalmente no se conocen ni se consideran lmites entre
el reclutamiento y la seleccin. Sin embargo, la distincin entre ambas figuras
es importante en la medida que el enfoque vara de acuerdo con la etapa del
proceso de contratacin en la que nos encontramos.
27
En efecto, mientras el reclutamiento est dirigido a reunir gran cantidad

de personas, la seleccin busca reducirlas hasta elegir al candidato ms hbil. De este modo, no sera apropiado dirigirnos a seleccionar por medio del
reclutamiento, ni a reclutar por medio de la seleccin, ya que los resultados
dejaran de ser ptimos y, peor an, se terminara en inseguridades sobre la
correcta calificacin del candidato.
Por ejemplo, si un empleador necesita una persona especializada en
computadoras, no es necesario que durante la etapa de reclutamiento se entre
a detallar en los avisos de convocatoria requisitos como cursar un determinado
ciclo de universidad o dominar un complejo lenguaje de programacin. Esto
ltimo se debe a que dicho actuar podra terminar por eliminar candidatos
(objetivo que debera dejarse en el proceso de seleccin) igualmente capaces,
los cuales no se atreveran a postular por no cumplir con tales requisitos.
2.
Cmo se realiza el reclutamiento?
En este punto entramos a ver lo relacionado al aviso de convocatoria que

debera publicar un gestor de recursos humanos a fin de capturar la atencin
de la mayor cantidad de candidatos, quienes deberan estar aptos para cubrir
las labores relacionadas a una vacante determinada; por lo tanto, no puede
tratarse de un tema que parta de la improvisacin. En ese sentido, reafirmamos
el hecho de que el aviso de reclutamiento requiere un procedimiento para su
elaboracin. Los pasos para realizar el reclutamiento son:
a)
Coordinacin
Que exista coordinacin y consenso entre todos los involucrados en

el reclutamiento; por ejemplo, entre la oficina de recursos humanos y el
rea que requiere al colaborador (comercial, administracin, gerencia,
etc.). Inclusive, se debe asignar una persona que sirva como fuente de
direccin; quien ser el encargado de evitar contradicciones en las decisiones adoptadas.
b)
Contenido del anuncio
En segundo lugar, el anuncio que llega a conocimiento del potencial colaborador debe poseer lmites en su contenido, ya que no puede conformarse
por una serie de requisitos que restrinjan, excesivamente, el pblico que se
va a convocar. Es crucial hacer nfasis en los requisitos necesarios y eliminar
los prescindibles, consecuentemente, nos acercaremos a un sector amplio de
candidatos que cumplan con caractersticas mnimas requeridas.
Sin embargo, debemos precisar que limitar no significa omitir informacin,
es decir, siempre deber colocarse en un aviso de convocatoria los requisitos
28
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
ms relevantes, datos relativos a la actividad de la empresa (salvo en las

empresas de gran renombre que no sera necesario describir su actividad) y
dems especificaciones necesarias.
c)
Lmites
En tercer lugar, debemos tomar en cuenta aquellos requisitos que no son

del todo vlidos en determinados avisos de convocatoria. As tenemos que en
determinadas situaciones las empresas suelen requerir personal con buena
presencia. Existen enormes cantidades de crticas respecto a avisos con
tales exigencias, por lo cual surgen preguntas como qu es buena presencia? hasta qu punto puede ser necesario el exigir buena presencia? no
constituye un acto discriminatorio este requerimiento?
En lo relativo a la primera pregunta, entendemos que la buena presencia
es una calificacin que funciona en el plano de lo incierto, es decir, es aquel
aspecto fsico que resulte agradable a la vista de la persona encargada de la
contratacin y sin importar la apreciacin de otros. Por lo general, ni la misma
persona que evala podr distinguir lo que es buena presencia hasta que la
vea. Comnmente, se exige buena presencia para aquellos colaboradores
que mantienen un contacto permanente con clientes, lo cual no quiere decir
que sea correcto.
En efecto, un requisito como el mencionado puede resultar discriminatorio, salvo que se demuestre una vinculacin extremamente necesaria con
la labor a desempear. Por ejemplo, sera importante contar con personas
fsicamente atractivas si se pretende que laboren como dobles de actrices o
actores igualmente atractivos; sin embargo, en la mayora de trabajos no es
indispensable exigir buena presencia, por ende, este requisito termina por ser
discriminatorio y lesivo de derechos.
Las exigencias discriminatorias no se limitan a la buena presencia, pueden incluir algunas an ms evidentes, tales como distinciones por motivos
de sexo, religin y raza en empleos donde carecen de total relevancia dichos
requerimientos.
3.
Qu medios utilizar?
Las grandes empresas buscan utilizar cuanto medio estimen adecuado

para llegar a un crculo cada vez ms amplio de personas. No obstante,
es propicio manejar un conocimiento relativo a medios de comunicacin
masivos. As, no es lo mismo proporcionar informacin sobre convocatorias
laborales por medio de la interlocucin radial que hacer uso de la prensa
escrita. Normalmente, un desempleado considerar como fuente primordial
de informacin de trabajo a la prensa escrita. Por consiguiente, cada medio
29
de comunicacin posee ventajas nicas que lo convierten en la opcin ms

indicada para la informacin de la ms distinta ndole. De esta manera, nuestra
labor consiste en determinar cules pueden ser los medios ms adecuados y
utilizados para la difusin de los avisos laborales. A continuacin sealamos
los ms utilizados:
a)
La prensa escrita
Los peridicos son los medios ms utilizados para publicar avisos de

convocatoria laboral. Bsicamente, el costo de inversin de la empresa no
es del todo elevado. Adicionalmente, la adquisicin de estos por los futuros
candidatos es extremadamente sencilla.
En determinadas ocasiones, la incertidumbre se encuentra en qu peridico utilizar para dar a conocer el aviso. Se necesita analizar la posibilidad de
inversin de la empresa en conjunto con la calidad y prestigio del peridico.
Ms an, es importante considerar el sector al que se dirige. Por ejemplo,
si la necesidad recae sobre la cobertura de una vacante de gerencia, se
deber priorizar la publicacin del aviso en peridicos de alto costo o de alta
reputacin. En teora, la eleccin del peridico para la publicacin requiere
un estudio conocido como mercadotecnia. Brevemente, podemos sealar
que este estudio consiste en el anlisis del comportamiento del consumidor
y cmo influyen los cambios del mercado en sus decisiones.
En ese sentido, depender del perfil que se requiera a fin de determinar
si es conveniente utilizar la prensa escrita.
b)
Internet
En la actualidad, la tecnologa nos brinda nuevas alternativas difusoras,

cuyos resultados no tienen precedentes. Este es el caso del Internet, aquel
medio suficiente poderoso como para alcanzar los lugares ms alejados;
y sin la necesidad de abandonar su acogedor centro laboral. Fcil, sencillo
y econmico son adjetivos que califican el uso de este medio de comunicacin. Sin embargo, presenta un pequeo desperfecto que lo convierte en
vulnerable ante la efectividad de otros medios; nos referimos al tema de la
seguridad.
Actualmente, el Internet se ha convertido en uno de los medios ms
utilizados para la estafa, lo que implica grandes consecuencias en la mente
de los usuarios antes de comprometerse con un aviso producto del Internet.
En ese sentido, consideramos que esta forma de convocatoria podra ser
mejorada con el transcurso del tiempo, debido a los problemas de seguridad
que actualmente se presentan.
30
c)
Bolsa de trabajo
Otra de las formas en las que se convoca al personal es a travs de las

bolsas de trabajo promovidas por algunas instituciones y universidades. Para ello,
previamente deben inscribirse para que les sea asignado un usuario y contrasea
que les permita acceder a los avisos que se publican en las bolsas de trabajo.
4.
Quin es el responsable?
Los responsables de preparar el aviso de reclutamiento o convocatoria
son, en la medida de lo posible, todos aquellos que colaboraron con la determinacin del perfil solicitado. Es as que tanto el gestor de recursos humanos
como el rea que ofrece la vacante deben llevar a cabo el proyecto de preparar
y publicar el aviso de convocatoria.
Es de suma relevancia que ninguna de las partes se desvincule, de lo
contrario, no se llevar un control efectivo del proceso de contratacin en
general. La ausencia de participacin en cualquier etapa podra terminar por
generar problemas entre ambos responsables, originando futuros reproches
ante una eleccin inadecuada.
A continuacin presentamos avisos de reclutamiento publicados en
diversos medios, los cuales son analizados en funcin de los elementos y
caracteristicas desarroladas.
5.
Aplicacin prctica
Para una mejor comprensin de los siguientes casos se recomienda

revisar previamente los modelos presentados al final del presente captulo.
MODELOS DE AVISOS EN LA WEB:
AVISO 1
En el primer modelo obtenido de la web, podemos apreciar cmo una
empresa textil solicita a un cortador de telas. Con la simple lectura concluimos
que existen una serie de requisitos potencialmente discriminatorios; entre
estos: el sexo, la edad y que sea una persona muy saludable. En contraste
a lo que se puede pensar, esta empresa requiere un cortador hombre; a
pesar de ser las mujeres quienes destaquen en este tipo de habilidades,
resultando extrao dicho requerimiento. Lo mismo ocurre con el tema de la
edad (25-35 aos, constituye un riesgo a la poca experiencia) y la salud. Suponemos que tales requisitos estn dirigidos a contratar una persona rpida y
efectiva para producir los cortes solicitados. Adems, los candidatos tendran
que estar dispuestos a someterse a un posible examen mdico para constatar
su estado de salud.
Sin embargo, el aviso cuenta con aciertos; algunos muy ingeniosos. Por
un lado, la empresa opta por escribir los beneficios que recibir el candidato
31
seleccionado, incluyendo el importe salarial. Evidentemente, el empleador

considera que dicho monto est por encima del ofrecido en el mercado, presentando a la remuneracin como un factor que incidir en la eleccin del
postulante. En adicin a esto, el empleador precisa textualmente que dicha
remuneracin es excelente.
(Ver modelo - Aviso 1 web al final del presente captulo).
AVISO 2
A pesar de que este aviso contiene muchos requisitos, es ms impreciso
que el primero. Posee terminologa un tanto genrica e incompresible como
() Consultores en soporte a clientes, implementacin y configuraciones. Es
sensato concluir que dicha consultora solo busca gente especializada, capaz
de entender la labor solicitada. De todos modos, opinamos que se debi utilizar
palabras ms adecuadas para una correcta descripcin del puesto. La misma
situacin se presenta en la seccin experiencia / habilidades / conocimientos,
cuyos ejemplos se materializan en solucin de problemas, dominio del idioma
ingls (no limitativo). Nuevamente, no es claro lo que se debe entender por
los dos ltimos enunciados. Cabe preguntarnos a qu tipo de problemas se
refiere?; qu quiere decir poseer un dominio no limitativo del ingls?; acaso
no basta con solicitar el dominio del idioma?
Por lo que sigue, parece propicio sealar que todo aviso debe contener
terminologa simple y tcnica segn sea necesario. Intolerable es aquella
convocatoria con trminos demasiado tcnicos, que impidan comprender en
qu consiste el puesto requerido.
Por otro lado, podemos registrar algunos aspectos positivos del aviso.
Parte del formato era determinar el sexo del postulante; sin embargo, la
empresa opta por dejar el espacio en blanco, evitando manifestar cualquier
concepto discriminatorio. Lo mismo ocurre con el tema salarial. Son muchas
las razones por las cuales una empresa no expresa un determinado salario.
Por ejemplo, puede tratarse de un salario no del todo competitivo por eso no ha
esclarecido cunto ganar la persona que se ubique en dicho puesto o se trata
de una estrategia de marketing. En realidad, la respuesta se encuentra solo
en la mente del empleador, cuyo fin principal es el progreso de su empresa.
(Ver modelo - Aviso 2 web al final del presente captulo).
MODELOS DE AVISOS EN PRENSA ESCRITA

AVISO 1
En el siguiente aviso se solicita un ingeniero de sistemas para una empresa autodenominada como multinacional. Errneamente, dicha empresa
no cumple con escribir su nombre. Al no identificarnos como empresa, no
brindamos garantas, peor an, creamos inseguridades dignas del informalismo y la estafa. Inclusive, la empresa manifiesta otra equivocacin similar,
32
colocando un correo usado por muchos como personal, lo cual sugiere

que la empresa no tiene una pgina web o de tenerla, no atribuye la
importancia que debiera a la seleccin de empleados. En la mente del
postulante podran surgir las preguntas qu tan grande puede ser una
empresa que ni siquiera cuenta con una pgina web? No se tratar de
un caso de estafa?
Son esta clase de dudas las que se deben procurar eliminar. Debemos
colocarnos en la situacin del lector (tal y como tratamos de hacerlo ahora)
para conectarnos con l, entender sus inquietudes y anticiparnos a contestar
las preguntas que puedan surgir.
(Ver modelo - Aviso 1 Prensa escrita, al final del presente captulo).
AVISO 2
Definitivamente, este aviso ha sido elaborado por una persona con ms
experiencia y creatividad. Tiene como objetivo motivar al postulante desde el
inicio. Existen mensajes que son ingeniosamente empleados para distintas
convocatorias. La frase Para ser lder tienes que trabajar con lderes influye
no solo en la decisin del candidato sino que sirve como medio publicitario,
con fines de distincin sobre la calidad de servicio en comparacin con otras
empresas.
En realidad, este aviso se acerca en gran medida al modelo ideal. De
cierta forma, el nico requisito inusual es registrar buenos antecedentes en
el sistema financiero nacional. Presumimos que el motivo de fondo es similar
a la frase haz lo que predicas. Tratndose de un gestor de cobranza, es
coherente a su labor exigirle estar libre de deudas.
Por lo dems el aviso no muestra mayores errores. Inclusive procura no
hacer mayores distinciones en el aspecto educativo, solicitando gente universitaria y tcnica. Adems, acierta al incluir requisitos como deseables. Palabras
similares no acabarn por disuadir de postular, sino que sirven para comunicar
aquellas referencias que pueden hacer distincin entre candidatos.
AVISO 3
En el siguiente aviso se solicita una persona a cubrir un cargo de alta
importancia. Es en estas situaciones donde el costo de inversin para llegar
al candidato apropiado debe ser ms elevado. Cuando una persona entra
con la posicin de dirigir un grupo de gente, las exigencias deben ser ms
rigurosas en la seleccin. Pero en lo concerniente al reclutamiento, la convocatoria debe ser precisa y procurar abarcar aquel sector de la poblacin
que se identifique por tener profesionales que, por lo general, ocupan tales
cargos. Adems, podemos estudiar a los profesionales ms destacados en el
mercado e invitarlos a participar en el proceso de seleccin.
33
No obstante, el aviso contiene un requisito indispensable del todo excesivo. Sin mayores explicaciones se solicita una persona que cuente con auto
propio y licencia. Tratndose de un trabajo de oficina no es acaso extrao
dicho requisito?; daran por cumplido el requisito con un volkswagen del ao
80?; es un tema de imagen? De ser as es discriminatorio? Nuevamente,
sealamos que son estas preguntas las que debemos evitar que se produzcan
en los postulantes porque podran ser discriminatorias.
AVISO 4
En este caso, el aviso hace una distincin correcta entre competencia
indispensable y deseable. La controversia recae sobre la exigencia de haber
cursado estudios en una universidad de reconocido prestigio. En realidad, dicho
requisito se ha vuelto comn en la actualidad. Habr quienes pensarn que se
trata de una situacin discriminatoria, lo que no quiere decir que estemos de
acuerdo con ello. En suma cuenta, la exigencia de haber pertenecido a una
universidad de prestigio termina por excluir a un sector, en nuestro pas, sumamente alto. Ante esto, cabe preguntarnos es justificado dicho requerimiento?
Opinamos que ciertos empresarios han aprendido por medio de su experiencia
laboral cun deficiente fue contar con profesionales que no pertenezcan al
grupo reconocido como prestigioso. Por ello, es en calidad del beneficio y la
productividad de la empresa que se pretende adquirir profesionales que en
el campo laboral se han distinguido por ser calificados. Queremos precisar
que cualquier postura en este tema se presta a controversia y, posiblemente,
ni la mejor defensa determine a un ganador.
AVISO 5
A primera vista el aviso parece muy bueno, pero posee errores similares
a los anteriores. Sin mayor nfasis y tratando de que pase desapercibido, la
empresa requiere jvenes. Nuevamente, aparece la distincin en razn de la
edad; sin embargo, la empresa utiliza una tcnica muy apropiada para que
el aparente requisito no termine por llamar la atencin. Utiliza solo la palabra
joven sin especificar un rango de edad, por lo que habr quienes tengan ms
de 40 aos y an crean que cumplen con el requisito. En segundo lugar, se
coloca un correo electrnico de la cuenta hotmail, sin considerar la inseguridad
que esto puede causar.
Por otro lado, un gran acierto es que mencionan lo que se ofrece en el
trabajo. Es importante motivar desde el inicio al postulante y demostrarle que
sus intereses son tambin protegidos.
34
II. La seleccin de personal

1.
En qu consiste la seleccin de personal?
Luego de haber elaborado todo lo concerniente al reclutamiento, corresponde entrar al proceso de seleccin que debe llevar a cabo el encargado
de recursos humanos. El proceso de seleccin es la segunda etapa previa
al proceso de contratacin de personal y durante la cual, los objetivos estn
puestos en la eleccin de aquel candidato suficientemente competente para
cubrir una determinada vacante.
Como se seal con anterioridad, no es adecuado precipitarse en el reclutamiento por medio de exigencias propias de la seleccin. En otras palabras,
el estudio de fondo sobre cada candidato se inicia en el proceso de seleccin;
procurando efectuar una correcta evaluacin sobre ciertos puntos cruciales y
necesarios en el potencial colaborador. Parte de elaborar un apropiado prospecto de calificacin implica determinar el perfil del colaborador a contratar.
No es propio del xito partir de la improvisacin, por ende, es sumamente
relevante que exista comunicacin entre las personas que participan en la
seleccin. Debe haber un consenso entre los entrevistadores, el jefe del rea,
psiclogos y dems, para poder cumplir el ideal de concretar todo un proyecto
de contratacin en las personas ms adecuadas.
Las caractersticas, cualidades y habilidades nicas de cada individuo
convierten al proceso de seleccin en un complejo rompecabezas, donde el
orden correcto de las fichas lograr mostrar el rostro del candidato ms apropiado. Estas problemticas refuerzan la idea de la labor previa para determinar
el perfil del colaborador a contratar. Como precisamos en el prrafo anterior,
debe existir acuerdo entre los implicados en la evaluacin. Una vez formado el
perfil es que, por medio de la seleccin, se proceder a elegir aquel candidato
ms semejante a lo que se busca o solicita.
En la seleccin hay mltiples factores que pueden terminar por ser contraproducentes. Por ejemplo, muchos pueden creer que un candidato por encima de los
requisitos es el ms apropiado; sin embargo, esto no es del todo cierto, ya que la
sensacin de conformismo provocada por la simpleza de una labor generar los
motivos suficientes para abandonar el trabajo. Es necesario diferenciar los lmites
entre los candidatos, la lnea divisoria entre lo deficiente y lo ptimo puede ser
casi invisible, por ello, planteamos ofrecerle ciertos recursos que pueden evitar el
enfrentar futuras contingencias ante la errada eleccin de un empleado.
2.
Cmo se debe iniciar el proceso de seleccin?
El inicio del proceso selectivo de personal no debe ser complicado,

siempre y cuando se cuente con los criterios adecuados para la calificacin.
A continuacin sealamos los pasos que deben seguirse para dar inicio al
proceso de seleccin:
35
a)
Anlisis y evaluacin del currculum vtae
Luego del reclutamiento ya contamos con una serie de currculum vtae,

esenciales para contactarnos con un panorama de los candidatos que se presentan. Por consiguiente, el primer paso a realizar es el anlisis y evaluacin
de currculum vtae. La eleccin debe basarse en la comparacin entre el
perfil deseado y lo descrito por el candidato en el currculum. En esta primera
etapa no es necesario el descarte de la mayor cantidad de currculum posible,
solo es importante diferenciar aquellos potencialmente aptos de aquellos que
no lo son.
Una inquietud constante de los empleadores al momento de buscar
personal es cmo tener la certeza de que lo expresado en un currculum es
cierto. Definitivamente, el detectar una mentira entre las palabras escritas de
una persona es prcticamente imposible. Entendemos que este es un tipo de
riesgo inevitable en el simple anlisis del currculum; sin embargo, es relevante anotar las dudas entre determinados candidatos para luego esclarecerlas
por medio de otros medios de evaluacin como la entrevista o las pruebas
escritas. Adems, habra que considerar que ciertas mentiras son detectables,
debido a la existencia de incongruencias entre las fechas que se presentan
o notables exageraciones en la descripcin acadmica.
Por lo tanto, el anlisis del currculum debe ser global (no mirar punto
por punto, sino el conjunto) y realizado por una persona especializada o por
lo menos conocedora del tema, capaz de percibir patrones de conducta con
la lectura del documento. Por ejemplo, una presentacin del currculum mediante cuadros o con espacios perfectos podra indicar la organizacin de una
persona o una foto extremadamente grande puede representar la importancia
que esta persona le brinda a su aspecto fsico.
b)
Contactar al candidato
Luego de haber elegido a los candidatos se procede a convocarlos ya

sea va telefnica, correo electrnico u otra similar, para lo que ser el primer
contacto real. Existen diversas alternativas para llevar a cabo el acercamiento
con el candidato. Mientras muchos prefieren el encuentro uno a uno, otros
suelen realizar conversaciones grupales, lo cual implica no solo un anlisis
singular sino la interaccin y espritu competitivo entre postulantes. En realidad,
ambos supuestos son necesarios, la discusin versa sobre por cual optar primero. Opinamos que la segunda modalidad posee mayores ventajas al inicio.
La temprana cercana entre candidatos brinda mejores ndices de comparacin, no siendo necesario recordar cada impresin individual al momento del
anlisis grupal. Adems, en muchas ocasiones, los mismos empleadores no
tienen certeza de lo que buscan realmente en el futuro colaborador (lo cual
es errado, ya que no se debe pasar a una etapa de evaluacin sin terminar
la previa) y es con base en una visualizacin simultnea de los postulantes
que se genera la informacin de lo que se busca.
36
c)
Evaluacin previa
Dependiendo de la personalidad, los seres humanos suelen comportarse

de manera distinta cuando se encuentran en grupos reducidos y afines, que
cuando forman parte de grandes y extraos. Normalmente, en las conversaciones triviales aparecen individuos que actan de lderes, dirigiendo a los
dems e incluso invitndolos a formar parte del intercambio de opiniones; de
forma similar se vuelve una labor ms sencilla, bajo la asignacin de tareas
grupales, el identificar quines poseen aptitudes de liderazgo y manejo del
trabajo en equipo.
Las conversaciones en grupo permiten evaluar al candidato en distintos aspectos. No es preciso entrar a detallar en el tema de conocimientos del rea de labores, en realidad, el enfoque debe dirigirse al anlisis
de la personalidad. Por ejemplo, se puede designar a un candidato X
para que presente una pequea resea de sus aspiraciones, esta simple
operacin contribuye en una serie de aspectos; determinar el buen o mal
manejo de pblico, la facilidad para improvisar y transmitir ideas, el orden
al expresarse, buena postura, correcto semblante, control emocional, si
se conoce a s mismo, etc. Como bien queda reflejado, la aplicacin de
estos ejercicios en grupo colabora enormemente desde el inicio a conocer
al candidato sin ser tan indispensable un contacto ms cercano como la
entrevista personal.
Por otro lado, la interaccin grupal no debe limitarse a simples conversaciones, sino que debe contar con simulaciones del trabajo real. Esto brinda
a gran escala la posibilidad de percibir aptitudes y actitudes compatibles con
la labor a realizar.
Gran parte de empresas dedicadas a las ventas suelen pedir a sus
postulantes que simulen una negociacin de compraventa entre ellos, siendo uno el obstinado comprador enfrentado al insistente vendedor; luego se
invierten los roles a interpretar. Algunos empleadores concluyen que el xito
de la prueba se manifiesta al realizar la venta, mientras otros analizan la susceptibilidad del participante por conocer los lmites entre el convencimiento
y la imposicin.
d)
Evaluacin escrita
Luego de finalizar estos agotadores ejercicios es recomendable proceder

a citar a los postulantes que mejor desempearon las actividades encomendadas. La siguiente evaluacin a concretar deber ser la escrita.
La evaluacin escrita es utilizada con el propsito de conocer que tanto
conocimiento posee el candidato respecto de la materia objeto del trabajo.
Simultneamente, se preparan pruebas como la evaluacin de coeficiente
intelectual, el examen psicolgico y el psicotcnico.
37
Usualmente, varias empresas suelen priorizar los puntajes alcanzados

en las pruebas que miden el coeficiente intelectual o la rapidez mental de una
persona, en lugar de aquellas que se limitan a evaluar el conocimiento de la
materia. Lo ltimo se debe a que algunos empresarios prefieren una persona
con altas capacidades, en vez de aquella que posiblemente se ha limitado a
memorizar informacin.
3.
Cmo se debe realizar la entrevista?
Tradicionalmente, la entrevista personal se ha mantenido como el ms

importante medio de evaluacin de postulantes a una vacante laboral. No
obstante, poco a poco se han ido incorporando innovadores sistemas de calificacin de candidatos, lo cual ha desvirtuado el procedimiento antiguo de
seleccin. Por ejemplo, en algunos pases asiticos se ha dejado de recurrir
a la entrevista para elegir al candidato, optando por privilegiar como criterio
calificador al currculum vtae, referencias profesionales y pruebas escritas1.
A pesar de lo mencionado, la entrevista sigue utilizndose actualmente
en gran cantidad de pases, incluyendo el nuestro. Es por ello, que dedicaremos esta parte del captulo a tratar en qu debe consistir la entrevista, cmo
mejorar su empleo y qu informacin se puede y debe obtener de este.
Debemos partir de la idea que la entrevista es un mtodo de comunicacin
por el cual se busca satisfacer la sed de informacin, respecto de ciertos puntos
claves materia de preguntas. Son muchas las conclusiones que se pueden
conseguir por razn de una entrevista, el problema est en cmo obtener el
mayor nmero de ellas (ms adelante trataremos el punto concerniente a qu
debe preguntarse en una entrevista).
Por otro lado, es relevante comentar lo vinculado a la primera impresin
durante la entrevista. Muchos empleadores siguen la poltica de realizar un
seguimiento visual durante algunos minutos de cada candidato. Por ejemplo,
mantienen esperando en una habitacin a las personas que se presentan,
con el objetivo de dedicarles un tiempo de observacin y en donde se puede
llegar a presenciar elementos interesantes como el control de los nervios y
ansiedad, la forma de vestir, la correcta interaccin con los dems candidatos.
Inclusive, de forma ms estricta, este simple ejercicio termina por convertirse
en un medio de eliminacin y en donde se opta por solo llamar a los postulantes que aparentan tener un mejor potencial.
De todos modos, la primera impresin llegar tarde o temprano y es
necesario tener los ojos y la mente aguda para la correcta calificacin del
candidato.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, 10 Ed., Pearson educacin, 2004, p. 490.
38
4.
Qu preguntas deben efectuarse en una entrevista?
En primer lugar, se debe empezar por determinar qu se necesita saber

del postulante. Una vez elaborada la lista, se pasa a traducir cada enunciado
en preguntas. Como resultado tenemos un primer boceto de lo que ser objeto
de entrevista. Igualmente, existe la costumbre de aadir preguntas dirigidas a
suavizar o permitir que el candidato se desenvuelva tal y como es naturalmente
(sin presencia de los nervios). Ejemplos de tales preguntas son cmo te entretenas de pequeo?; cuntame un poco sobre tus sueos y aspiraciones?;
alguna vez has viajado? Como podemos apreciar son preguntas sin mayor
doble intencin y cuyo objetivo es alivianar una situacin que, de por s, es
tensa. Sin embargo, por razones de tiempo, determinados empresarios se
exoneran de tales cuestionamientos, concentrando el material en obtener la
informacin base que primero se redact (afirmamos que la elaboracin de
preguntas con el objeto de aligerar la carga de tensin que puede producir
una entrevista son buenas y tiles, siempre y cuando se siga aprendiendo
sobre la situacin laboral del candidato).
Adems, no es solamente necesario saber qu preguntar sino qu
evitar preguntar. Existen determinadas preguntas que pueden terminar en
tergiversaciones. Muchos las confunden por ser discriminatorias y violadoras
del derecho a la intimidad. Nos remitimos a sealar aquellas preguntas aparentemente inocentes, pero que terminaron por discriminar un candidato. Por
ejemplo, usted tiene hijos? Definitivamente, de la respuesta se desprenden
distintos factores potencialmente utilizables para discriminar, ya sea cargas
familiares (pago de asignacin familiar), la peticin de aumentos o permisos,
etc. Tambin, si hay mdicos contratados por el empleador se suele preguntar la condicin de salud. As, podramos citar una innumerable cantidad de
ejemplos que van desde el sexo (mujeres discriminadas ante la posibilidad
de que salgan embarazadas) hasta el peso. En efecto, son muchas las
preguntas que pueden considerarse como discriminatorias, por el contrario,
dejarn de serlo dependiendo de la objetividad de la pregunta (elemento determinante). En otras palabras, debe comprobarse el vnculo entre el tipo de
informacin que se requiere y el trabajo por desempear. No olvidemos que
en la actualidad an existe un debate relativo al conflicto entre el derecho a
la intimidad de colaborador y el derecho del empleador a saber con quien se
vincula laboralmente.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuacin mostramos un modelo
de entrevista:
39
MODELO DE ENTREVISTA
ACERCAMIENTO INICIAL
Buenos das
Cmo est?
Sintese por favor
Qu opinas sobre las evaluaciones previas?
Comentarios al currculum vtae; datos personales, logros acadmicos, experiencia laboral. Es
aqu la oportunidad de constatar la veracidad del currculum.
SOBRE LA PERSONA
1. Qu clase de persona te consideras?
2. Cules son tus debilidades y fortalezas?
3. Te consideras flexible, apto para trabajar bajo presin o trabajar en equipo? (debe tratarse de
un calificativo vinculado al puesto a cubrir y que no haya sido mencionado en la pregunta 1).
4. Ests orgulloso(a) de tus logros hasta ahora?
5. Cmo te ves a ti mismo(a) en diez aos?
6. Cules son tus metas u objetivos? (esta pregunta determinar la coherencia del candidato
al hablar, ya que posee extrema similitud con la anterior).
7. Cmo piensas conseguirlos?
8. Cmo es tu relacin familiar?
9. Tienes hermano(a)s?
10. Qu opinas de ellos?
SOBRE EL TRABAJO
1. Por qu decidiste postular a esta empresa? (podemos aprender de las respuestas de nuestros
candidatos acerca del desempeo de nuestro proceso de reclutamiento).
2. Por qu dejaste tus trabajos anteriores? (aunque suene algo indiscreta la pregunta, nos
puede llevar a concluir importantes puntos relativos a la relacin del candidato con sus exempleadores).
3. Qu funciones te gustaran desarrollar en la empresa?
4. Cmo podras aportar al desarrollo de la empresa?
5. Preguntas relativas al tema que necesita conocer el candidato, incluyendo algunas de las
pruebas escritas.
6. Explicar en qu consiste especficamente lo que realizar el postulante y preguntar si reafirma
su inters por el empleo.
7. Mencionar los beneficios que percibir como colaborador de esa empresa.
8. Negociar el monto de la remuneracin.
9. Muchas gracias Sr. X le estaremos informando si qued seleccionado definitivamente.
Gran cantidad de empleadores terminan por seleccionar a un candidato

en medio de la entrevista. No obstante, es importante precisar que no existe
un orden estricto de preguntas, ya que depender del inters del entrevistador
40
y el flujo de la conversacin, que beneficie en mayor medida a la calificacin

del candidato.
5.
Quin debe entrevistar?
La entrevista debe llevarse a cabo por un personal capacitado en

el proceso de seleccin, aquel que pueda comprender los aspectos ms
importantes de una ntegra evaluacin. Adems, el entrevistador debe ser
una persona perteneciente al rea de recursos humanos o al rea donde
pertenecer el colaborador. En el mejor de los casos la entrevista puede
llevarse a cabo por un representante de cada rea, motivo por el cual se
tendra una evaluacin ms completa. De concretarse bajo esta modalidad, deben procurar no intimidar al candidato, ya que se experimenta una
complicada situacin cuando se enfrenta a dos personas que actan de
jurado sobre una prxima oportunidad laboral.
6.
Qu caractersticas debe cumplir el entrevistador?

Las principales caractersticas que debe cumplir el entrevistador son:
7.
Tener evidente habilidad para escuchar a las personas.

Debe saber mostrar inters en lo que otros dicen.
Incitador al dilogo.
Respetuoso de las opiniones ajenas.
No prejuicioso.
Comprender posiciones sin compartirlas.
Con conocimientos relativos a patrones de desenvolvimiento.
Alto nivel de concentracin.
Flexibilidad para ajustar la situacin al cuestionario elaborado previamente.
Con actitud positiva y distante, pero sin ser intimidante.
Capacidad de adaptarse a los imprevistos.
Quin debe tomar la decisin final?
Es, en ocasiones, un dilema determinar quin seleccionar al postulante

para que se incorpore a la empresa. Suele afirmarse que quien debe decidir
entre los candidatos es aquel que pueda asumir responsabilidad por los elegidos, es decir, aquella persona que se ver perjudicada ante un rendimiento
deficiente o beneficiada en caso contrario.
41
42
ENTREVISTA
PERSONAL
CONSTATACIN
DE REFERENCIAS Y
EXMENES MDICOS
DECISIN FINAL
INCORPORACIN
PRUEBAS
ESCRITAS
EVALUACIN GRUPAL
Y SIMULACIONES
ANLISIS Y
EVALUACIN DE
CURRCULUM
VTAE
EL PROCESO DE SELECCIN
III. Aspectos laborales a considerar durante el reclutamiento y

seleccin de personal
1.
Qu lmites deben respetarse durante la convocatoria?
a)
Discriminacin directa e indirecta
Durante el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, el gestor de

recursos humanos deber considerar ciertos aspectos laborales relacionados
con el deber de no discriminar y los tipos de contratos a utilizar, los cuales son
desarrollados en el presente apartado.
El gestor de recursos humanos deber considerar los lmites establecidos en nuestra legislacin laboral, especficamente en la Ley N 26772 y
su reglamento, aprobado por el Decreto Supremo N 002-98-TR, los cuales
exigen que las ofertas de empleo y acceso a medios de formacin educativa
no contengan requisitos que constituyan discriminacin, anulacin o alteracin
de igualdad de oportunidades o de trato.
Al respecto, es importante tener en cuenta que se conciben dos tipos de
discriminacin: directa e indirecta. La primera de ellas se llevara a cabo a
travs de una oferta de empleo que directamente resulta ser discriminatoria,
sea por razn del sexo, condicin social, gnero, etc. Por ejemplo, si en el aviso
de convocatoria expresamente indico que no pueden postular las personas
de raza mestiza, o las que son de tez morena. En cambio, la discriminacin
indirecta es utilizada a travs de una oferta de empleo que aparentemente es
neutral, pero que en su aplicacin resulta ser discriminatoria.
Por ejemplo, si convoco a hombres que midan 1.80, estoy indirectamente
discriminando porque sabemos que el promedio de estatura de los hombres
postulantes es 1.70.
Casos de discriminacin
Directa
Un restaurante que necesita cubrir varios cargos de atencin al
pblico en sus diversos establecimientos publica en un diario de circulacin local el siguiente aviso:
Se necesita personal para cubrir plazas de atencin al pblico en restaurante de comida rpida. Los postulantes deben tener buena presencia y
tez blanca. No es necesario contar con experiencia.
Dada la estructura que tiene este aviso podemos concluir que nos encontramos frente a un caso de inminente discriminacin; que se encuentra
43
proscrita por el ordenamiento jurdico peruano. Lo sealado tiene sustento

en que si observamos los requisitos solicitados, la referencia a la raza de la
persona que va a ocupar el cargo nada tiene que ver con las labores que esta
va a desempear. As se estara otorgando un trato diferenciado e injustificado
a las personas que no tienen ese determinado color de piel y, por lo tanto,
no podrn acceder al empleo, pese a que puedan contar con la calificacin
adecuada para el cargo.
Indirecta
La empresa M ha realizado una convocatoria para el puesto de operario de construccin. Dicho puesto requiere entre otras cosas que el
personal maneje maquinaria pesada y realice constante esfuerzo fsico.
A travs de un aviso en el peridico se publica una convocatoria para
cubrir dicho puesto. La cual se realiza tanto para hombres y mujeres.
El caso planteado nos remite a un aviso aparentemente objetivo, pues
solicita personal (hombre y mujeres) de manera general, para cubrir el puesto
de trabajo. No obstante, en la configuracin de los requisitos para acceder a
dicho cargo podemos identificar que dadas las labores a realizar, como cargar
elementos pesados y manejo de maquinaria pesada, estas en su mayora
solamente podrn ser realizadas por varones.
En tal sentido, podramos establecer que nos encontramos frente a un
supuesto de discriminacin indirecta, en la medida en que se est pretendiendo cubrir bajo criterios objetivos, como las funciones a realizar por el
personal, la negativa a que las mujeres accedan a este puesto de trabajo, ya
que existe un nmero mnimo, por no decir inexistente, de personal femenino
que podra cumplir con dichos requisitos. En consecuencia, la convocatoria,
aparentemente de carcter general, estara restringiendo solo a los varones
la posibilidad de acceder al puesto de trabajo y, por lo tanto, se configurara
como un supuesto de discriminacin indirecta.
2.
Qu aspectos deben cconsiderarse para la contratacin de

personal?
Seleccionado el personal, el empleador deber observar las modalidades

de contratacin permitidas por nuestra legislacin laboral, especficamente
reguladas en el Decreto Supremo N 003-97-TR, TUO de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL).
As, por ejemplo, si deseamos contar con puestos gerenciales o de confianza, normalmente sern utilizados los contratos de trabajo a plazo indefinido
por cuanto se requiere que este tipo de personal tenga una cierta permanencia
en su puesto de trabajo. Adems, siendo que estn sujetos a un periodo de
prueba mayor seis meses para el personal de confianza y un ao para el
44
personal de direccin aun cuando celebren un contrato indefinido si incumplen con las funciones para las que fueron contratados podra extinguirse el
vnculo laboral antes del vencimiento del periodo de prueba.
Por otro lado, existen contratos que pueden ser ms apropiados para ciertas actividades como, por ejemplo, en el caso de los vendedores, a los cuales
normalmente se les contrata por campaas o cuyo pago se produce a travs
de comisiones. En tales caso, por ejemplo, podra ser factible la utilizacin de
contratos sujetos a modalidad en el que se especifique que su contraprestacin
se efectuar sobre la base de las comisiones que generen. Finalmente, existen
ciertas modalidades formativas laborales que tambin pueden ser utilizadas
por las empresas a efectos de capacitar futuro personal.
En las siguientes lneas desarrollaremos brevemente algunas de las
consideraciones que deben observarse al momento de contratar personal.
3.
Qu periodos de prueba pueden ser aplicados?
El periodo de prueba para cualquier colaborador es de tres (3) meses,

sin embargo, las partes pueden pactar un trmino mayor en caso de que las
labores requieran de un periodo de capacitacin o adaptacin o que por la
naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin pueda resultar justificada, no pudiendo exceder, en conjunto con el periodo inicial, de seis (6)
meses en el caso de colaboradores calificados o de confianza y de un (1) ao
en el caso de personal de direccin.
Para tal efecto, se deben considerar las siguientes definiciones:
Personal de direccin
El personal de direccin es aquel que ejerce la representacin

general del empleador frente a otros colaboradores o terceros, lo
sustituye o comparte las funciones de administracin, control y grado
de responsabilidad para obtener un resultado ptimo en la actividad
empresarial.
Personal de confianza
Los colaboradores de confianza son aquellos que laboran en contacto
directo y personal con el empleador o con el personal de direccin, teniendo acceso a secretos industriales, comerciales o profesionales y, en
general, a informacin de carcter reservado. Asimismo, son aquellos
cuyas opiniones o informes son presentados directamente al personal
de direccin, contribuyendo a la toma de decisiones empresariales.
El exceso del periodo de prueba que se pacte superando el plazo de seis

meses o un ao no surtir efecto legal alguno. La ampliacin del periodo de
prueba debe constar por escrito.
El periodo de prueba en los contratos sujetos a modalidad rige solo durante el primer contrato, independientemente de la duracin que tenga.
45
4.
Cules son las modalidades de contratacin que se pueden

utilizar para contratar personal?
Los contratos de trabajo se clasifican, en atencin a su fecha de extincin,

en contratos a plazo indeterminado y contratos a plazo determinado (fijo o
sujeto a modalidad). Dada la delimitacin de los contratos a plazo fijo, no es
posible su utilizacin en supuestos no contemplados en el ordenamiento. En
tal sentido, podemos concluir que los contratos se presumen indeterminados
salvo que las partes hayan pactado expresamente su duracin por un tiempo
determinado, en los trminos contemplados por nuestro ordenamiento.
a.
Contrato a tiempo indeterminado
Los contratos de trabajo a plazo indeterminado son utilizados por los empleadores para la realizacin de labores de naturaleza permanente o continua
que, en general, se encuentran relacionadas con la actividad principal de la
empresa. Por tal motivo, este tipo de contratos es muy comn en aquellos
colaboradores que ocupan cargos de direccin o de confianza, como es el
caso de los gerentes, contadores, administradores, etc.
b.
Contrato a tiempo determinado
Los contratos de trabajo a tiempo determinado cuentan con una fecha

de inicio y de trmino, segn la modalidad elegida por el empleador, la cual
estar condicionada al cumplimiento del supuesto de hecho estipulado para
cada uno de los contratos sujetos a modalidad desarrollados taxativamente
en la norma.
Solo procedern cuando la limitacin en el tiempo de su duracin se
ajuste a los supuestos contemplados en la ley.
Estos contratos pueden ser celebrados en atencin a las necesidades
del mercado, a la mayor produccin de la empresa, porque as lo exija la
naturaleza temporal, accidental u obra de la prestacin o servicio, o porque
as se encuentra regulado en la legislacin especial.
Las modalidades establecidas en nuestro ordenamiento se dividen en:
b.1 Contratos de naturaleza temporal
b.1.1 Contrato por inicio o incremento de actividad
El contrato temporal por inicio o incremento de actividad es aquel
que se utiliza para contratar personal en una empresa que recin
inicia actividades o para contratar a personal que se desarrolle
labores en una nueva actividad de una empresa ya existente. El
plazo mximo de su contratacin es de tres aos. Por ejemplo, una
46
empresa dedicada a la comercializacin de productos elctricos,

que decide incursionar en la prestacin de servicios de reparacin
de instalaciones elctricas, requerir personal para que lleve a
cabo estas ltimas actividades.
b.1.2 Contrato por necesidades del mercado
El contrato temporal por necesidades del mercado es aquel
que tiene por objeto atender los incrementos coyunturales de la
produccin de la empresa que son originados por variaciones
sustanciales en la demanda del mercado del bien o servicio y
que no puede ser satisfecha con el personal permanente de la
empresa. El plazo mximo de su contratacin es de cinco aos.
Por ejemplo, una empresa dedicada a la comercializacin de
libros cuenta con cincuenta colaboradores, y sale una norma que
los favorece y reduce los impuestos lo cual genera una mayor
demanda en el mercado de sus productos, en este caso, requerir de mayor personal del que habitualmente tiene, por lo que
celebrar este tipo de contrato.
b.1.3 Contrato por reconversin empresarial
El contrato por reconversin empresarial atiende a las necesidades de personal originadas por la sustitucin, ampliacin o
modificacin de las actividades desarrolladas en la empresa.
As tambin, cuando se produce cualquier variacin de carcter
tecnolgico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios
de produccin, sistemas, mtodos y procedimientos productivos
y administrativos de una empresa. El plazo mximo de su contratacin es de dos aos.
Por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricacin de muebles,
que debido a una crisis econmica decide modificar su objeto
social y dedicarse a la fabricacin de plsticos. En este caso,
ser necesario contar con personal calificado que pueda fabricar
estos nuevos productos, por lo que podr celebrar este tipo de
contratos.
b.2 Contratos de naturaleza accidental
b.2.1 Contrato ocasional
El contrato ocasional, tambin denominado accidental, es aquel
celebrado entre un empleador y un colaborador con la finalidad de
atender necesidades transitorias distintas a la actividad habitual
del centro de trabajo. El plazo mximo de su contratacin es de
seis (6) meses al ao.
47
b.2.2 Contrato de suplencia

El contrato de suplencia es aquel celebrado entre un empleador
y un colaborador con la finalidad de que sustituya a un colaborador
estable de la empresa, cuyo vnculo laboral se encuentra suspendido por alguna causa justificada prevista en la legislacin
vigente o por efecto de disposiciones convencionales aplicadas
en el centro de trabajo.
Adicionalmente, pueden celebrarse este tipo de contratos cuando
el empleador desee cubrir puestos de trabajo de personal estable cuyo titular, por razones de orden administrativo, tenga que
desarrollar temporalmente otras labores en el mismo centro de
trabajo.
La duracin del contrato de suplencia ser la que resulte necesaria, segn las circunstancias que se presenten.
Son utilizados este tipo de contratos en el caso de una trabajadora
que est embarazada y est cumpliendo su periodo de maternidad
(90 das) por lo que es necesario contar con una persona que la
reemplace. Asimismo, en caso haya un trabajador incapacitado
este tambin deber ser reemplazado temporalmente por un
personal que s est en condiciones de poder llevar a cabo sus
labores.
b.2.3 Contrato de emergencia
El contrato de emergencia es aquel que se celebra para cubrir las
necesidades promovidas por un caso fortuito o de fuerza mayor.
Estos sucesos se caracterizan por su carcter inevitable, imprevisible
e irresistible. El plazo de duracin depender de la emergencia.
Por ejemplo, producto de un sismo las instalaciones de una empresa se vieron seriamente daadas por lo que se requerir personal
temporal y ocasional para que colabore con la reconstruccin de
dicha empresa.
b.3 Contratos para obra o servicio
b.3.1 Contrato para obra determinada o servicio especfico
Los contratos para obra determinada o servicio especfico son
aquellos celebrados entre un empleador y un colaborador, con un
objeto previamente establecido y con una duracin condicionada
a la conclusin o terminacin de la obra o servicio. Por ejemplo,
cuando se proyecta la realizacin de una obra o una investigacin
en cuyo caso deber celebrarse este tipo de contratos.
48
b.3.2 Contrato intermitente

Los contratos de servicio intermitente son aquellos celebrados
entre un empleador y un colaborador para cubrir las necesidades
de las actividades de la empresa que por su naturaleza son permanentes pero discontinuas. El plazo de duracin del contrato
depender de la actividad que requiera el empleador.
Un caso tpico de este tipo de contratacin, adems de los contratos de trabajo de los trabajadores pesqueros, es la labor realizada
por los choferes que tienen espacios de actividad e inactividad.
b.3.3 Contrato de temporada
El contrato de temporada es aquel que tiene por objeto atender
necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento en
determinadas pocas del ao y sujetas a repetirse en periodos
equivalentes en cada ciclo en funcin de la naturaleza de la actividad productiva.
Se asimila tambin al contrato de temporada los incrementos regulares y peridicos de nivel de la actividad normal de la empresa
o explotacin, producto de un aumento sustancial de la demanda
durante una parte del ao, en el caso de los establecimientos o
explotaciones en los cuales la actividad es continua y permanente
durante todo el ao as como en las actividades feriales.
Por ejemplo, puede ser utilizado cuando es temporada de campaa escolar, Da de la Madre, Navidad, o en situaciones en las
que es necesario celebrar este tipo de contratos.
49
CONTRATOS TEMPORALES
MODALIDAD
DE LOS
CONTRATOS
i) Temporales
ii) Accidentales
iii) Obra o
servicio
c.
TIPOS
DURACIN
MXIMA DEL
CONTRATO
OBJETO DEL
CONTRATO
BASE LEGAL
DECRETO
SUPREMO
N 003-97-TR
(LPCL)
a. Por inicio o
lanzamiento
de una
nueva
actividad
3 meses
Inicio de una nueva

actividad.
Artculo 57
b. Por necesidad de
mercado
5 aos
Atender aumento de
la produccin.
Artculo 58
c. Por reconversin
empresarial
2 aos
Sustitucin,
ampliacin o
modificacin de
actividad empresarial.
Artculo 59
a. Ocasional
6 meses
Por necesidad
transitoria.
Artculo 60
b. Suplencia
Segn las
circunstancias
Sustitucin de un
colaborador estable.
Artculo 61
c. Emergencia
Segn la
duracin de la
emergencia
Por necesidad de
caso fortuito o fuerza
mayor.
Artculo 62
a. Especfico
segn las
circunstancias.
Para una obra

determinada o
servicio especfico.
Artculo 63
b. Intermitente
Cubrir necesidades
Segn las
son permanentes
circunstancias que
pero discontinuas.
c. Temporada
Segn la
naturaleza de la
actividad
Por necesidades
sobrevinientes solo
en determinados
periodos.
Artculo 64
Artculo 67
Contrato a tiempo parcial
Se consideran colaboradores con contrato a tiempo parcial a aquellos

que prestan sus servicios en forma dependiente en una jornada inferior a las
50
cuatro (4) horas diarias o cuando al dividir la jornada de trabajo entre seis
(6) o cinco (5) das, segn corresponda, resulte un promedio inferior menor
a cuatro horas diarias.
5.
Qu modalidades formativas laborales pueden utilizarse?
Las modalidades formativas laborales son tipos especiales de convenios que relacionan el aprendizaje terico y prctico mediante el desempeo
de tareas programadas de capacitacin y formacin profesional parte de la
persona en formacin.
a.
Aprendizaje
El aprendizaje relaciona los conocimientos tericos adquiridos por el

beneficiario (aprendiz) en el centro de formacin profesional (CFP), los cuales
son aplicados en la empresa contratante. As, esta modalidad puede darse
bajo dos formas diferentes:
Aprendizaje con predominio en la empresa; y,
Aprendizaje con predominio en el CFP (o prcticas preprofesionales).
En el primer tipo de aprendizaje, el aprendiz realiza mayoritariamente

el proceso formativo en la empresa patrocinadora y participa por espacios
determinados en el CFP, y en el segundo tipo de aprendizaje, tambin denominado prcticas preprofesionales, la persona en formacin (practicante)
durante su condicin de estudiante realiza su proceso formativo en el CFP y
lo complementa participando en la empresa por un tiempo determinado.
b.
Prctica profesional
Esta modalidad comprende a los egresados antes de la obtencin del ttulo

profesional.
El tiempo de duracin del convenio celebrado no debe ser mayor a doce
(12) meses, salvo que el CFP o universidad por reglamento o norma similar,
determine una extensin mayor.
c.
Capacitacin laboral juvenil
Bajo esta modalidad pueden ser contratados los jvenes entre 16 y 23

aos de edad, siempre que no hayan culminado o interrumpido su educacin
bsica, o que habindola culminado no sigan estudios de nivel superior (sean
tcnicos o universitarios). Para ello, es necesaria la presentacin de una declaracin jurada que acredite que no sigue estudios de nivel superior durante
la vigencia del convenio.
51
La duracin de este convenio es de acuerdo con la naturaleza de las

respectivas ocupaciones sean intermitentes o no, sin embargo, no puede
ser mayor a seis (6) meses en ocupaciones de poca calificacin o de poca
o ninguna complejidad y niveles menores de responsabilidad (ocupaciones
bsicas), siendo prorrogable hasta por un periodo similar; pero no mayor a
veinticuatro (24) meses en ocupaciones que requieran mayor calificacin y, por
ende, mayor complejidad, as como de mayor responsabilidad (ocupaciones
operativas).
d.
Pasanta
El Reglamento de la Ley de Modalidades Formativas Laborales desarrolla

dos tipos de pasanta:
Pasanta en la empresa.
Pasanta de docentes y catedrticos.
En primer caso se da cuando los beneficiarios se encuentran estudiando en los ltimos aos de educacin secundaria y por razones de estudio
necesitan participar determinado nmero de horas y das de la semana en
una empresa. En el segundo caso, la pasanta debe estar directamente relacionada con la especialidad del docente o catedrtico que la realice. Cada
sector competente faculta al CFP sectorial el desarrollo de esta modalidad
formativa laboral.
e.
Actualizacin para la reinsercin laboral
En esta modalidad formativa intervienen la empresa y las personas mayores de 45 hasta 65 aos de edad en situacin de desempleo y sin alguna
actividad econmica dependiente o independiente, en los doce (12) meses
previos a la firma del convenio.
La duracin de este convenio es no mayor a doce (12) meses, prorrogable por otro periodo no mayor a doce (12) meses cuando ello est previsto
y se justifique por el plan de entrenamiento y actualizacin, que deber ser
implementado por la empresa.
52
MODALIDADES FORMATIVAS LABORALES
MODALIDAD
Aprendizaje
JORNADA(*)
Con
predominio 8 horas diarias o
en la
48 semanales
empresa
Con
predominio 6 horas diarias o
en el CFP
30 semanales
(**)
8 horas diarias o
48 semanales
Prctica profesional
Capacitacin laboral
juvenil
8 horas diarias o
48 semanales
Pasanta en
la empresa
4
(*)
(**)
(***)
Pasanta
Pasanta de
docentes y
catedrticos
Reinsercin laboral
EDAD
DURACIN
PRRROGA
MXIMA
14 aos
a ms
Guarda relacin con la

duracin del proceso
formativo
No se seala
No se
exige
edad
mnima
No mayor a 12 meses
Por excepcin
del reglamento o
norma similar del
CFP (***)
Ocupaciones
bsicas
6
meses
Hasta 12 meses
Ocupaciones
operativas
12
meses
Hasta 24 meses
Entre
16 a 23
aos
14 aos
a ms
3 meses
No se seala
8 horas diarias o
48 semanales
No se
exige
edad
mnima
3 meses
No se seala
8 horas diarias o
48 semanales
Entre
45 a 65
aos
12 meses
Hasta 24 meses
La jornada de los adolescentes de 14 aos no excede de 4 horas diarias o 24 semanales y de los adolescentes
de 15 a 17 aos no excede de 6 horas diarias o 36 semanales, o 30 horas semanales en caso de prcticas
preprofesionales.
Tambin denominado prcticas preprofesionales. Siempre que mantenga su condicin de estudiante.
Hasta que el egresado obtenga el ttulo profesional.
53
6.
Qu formalidad debe observarse para contratar a un locador de

servicios?
El contrato de locacin de servicios se rige por las normas del Cdigo Civil
y contiene elementos como la autonoma, la prestacin de servicios realizada
en forma independiente y la retribucin.
Para la contratacin de un locador de servicios no se requiere de alguna formalidad especial, pudiendo contratarse en la forma escrita o de manera verbal.
7.
Es recomendable utilizar los contratos de cuarta-quinta?
El rgimen de la cuarta-quinta ha sido creado por la Administracin Tributaria a efectos de recaudar los tributos de los colaboradores independientes
con contratos de prestacin de servicios, normados por la legislacin civil,
cuando el servicio sea prestado en el lugar y horario designado por quien lo
requiere y cuando el usuario proporcione los elementos de trabajo y asuma
los gastos que la prestacin del servicio demanda.
En ese sentido, el artculo 34, literal e) de la Ley del Impuesto a la Renta
establece que la prestacin de servicios independiente que se desarrolle bajo
las caractersticas sealadas en el prrafo precedente ser considerada como
renta de quinta categora a pesar de ser prestada bajo un contrato de locacin
de servicios (que normalmente genera renta de cuarta categora).
El rgimen de la cuarta-quinta tiene efectos meramente tributarios creados
con el propsito de favorecer la recaudacin de la Administracin Tributaria.
Siendo as, corresponde analizar las incidencias laborales de la celebracin
de este tipo de contratos.
En el mbito laboral, los contratos conocidos como cuarta-quinta no
son considerados una modalidad especial de contratacin, ya que en ellos
se verifica una serie de elementos de subordinacin que, en aplicacin del
principio laboral de la primaca de la realidad, convierten esta supuesta locacin de servicios en una relacin de tipo laboral y, por lo tanto, afecta a toda
la regulacin y beneficios laborales.
8.
Qu aspectos deben considerarse cuando se desplaza personal?
En este caso, pueden presentarse dos situaciones muy frecuentes en una

empresa u organizacin, nos referimos a la contratacin de una empresa de
intermediacin laboral que les destaca personal de limpieza, mantenimiento
y seguridad; y una relacin de servicios con una empresa tercerizadora para
que le realice una asesora contable durante el ltimo semestre.
Al respecto, es importante sealar que dentro de una organizacin el
gestor de recursos humanos deber lograr que el personal desplazado por una
54
entidad de intermediacin o de tercerizacin pueda convivir con el personal

de la propia empresa. Tarea que no resulta ser fcil.
En efecto, si bien el personal desplazado tiene como empleador formal
a la empresa de intermediacin o de tercerizacin, en los hechos tiene como
empleador real a la empresa principal para la cual ha sido desplazado o
destacado. En ese sentido, deber sujetarse a las reglas o directivas de esta
empresa, pese a que formalmente no es su empleador, con lo cual podran los
colaboradores desplazados o destacados confundirse respecto de las polticas
de su empresa (que los desplaza) y las de su empresa cliente o usuaria.
Sobre el particular, el gestor de recursos humanos deber guardar una
buena relacin con este personal que es desplazado o destacado porque ser
ms viable el cumplimiento de las obligaciones encargadas por la empresa
principal, y tambin ser partcipe de las polticas y programas en materia de
gestin de recursos humanos. As, la convivencia y la distribucin de funciones
podrn ser llevadas a cabo de manera ms eficiente.
De esta manera, tengamos en cuenta que en un proceso de tercerizacin se transfiere un proceso productivo de la empresa principal o parte de
sus actividades, y en la actividad de intermediacin los colabodores prestan
servicios nicamente accesorios y no consustanciales al giro del negocio.
55
MODELOS DE AVISOS EN LA WEB
AVISO 1
CORTADOR: EMPRESA TEXTIL S.A.

Pas/ciudad : Per, Lima, Miraflores
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: Consultora
Tipo de puesto : Full-time
Sexo
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Salario
: de $800 a $850 por mes (bruto)
Descripcin del aviso de empleo:
Estamos en la bsqueda de un cortador para una

reconocida empresa de confecciones.
REQUISITOS:
Sexo: Masculino.
Edad: 25-35 aos.
Experiencia mnima de tres aos.
Persona muy saludable.
FUNCIONES:
Cortar la tela que se requiera para la fabricacin de prendas de

vestir.
BENEFICIOS:
Excelente remuneracin.
Beneficios de ley.
Los interesados enviar currculum vtae a la siguiente direccin:
empresa decorteyconfeccion@peru.com colocando en
ASUNTO: CORTADOR.
56
AVISO 2
CONSULTOR
ACCS CONSULTORA
Pas/ciudad
rea
Tipo de puesto
Sexo
Vacantes
Salario
: Per, Lima, Per

: Consultora
: Por contrato
: Masculino
:1
: No especificado
Descripcin del aviso de empleo: SGH Consultores, motivado al crecimiento

de nuestros proyectos estamos en la bsqueda de profesionales para
desempearse como consultores en soporte a clientes, implementacin y
configuraciones en ACCS CONSULTORA.
Educacin:
Profesional universitario del rea de computacin, sistemas,
informtica, carreras administrativas o afines.
Preferiblemente con estudios en academia XXX / certificado.
Experiencia / habilidades / conocimientos:
Experiencia comprobada en el mdulo especfico mnimo de 2 (dos)
aos.
Participacin en proyectos de soporte / implantacin / configuracin.
Manejo y relacin con el cliente.
Orientacin al logro.
Trabajo en equipo.
Solucin de problemas.
Dominio del idioma ingls (no limitativo)
Enviar C.V. a: accsconsultora@empresas.com
57
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AVISO 1
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INGENIERO DE SISTEMAS
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Cargo: Ejecutivo de alto nivel
Requisitos para el puesto:
Titulado en ingeniera de sistemas.
Buen manejo de personal.
Especialista en redes y sistemas de comunicacin.
Dcimo superior.
Gran manejo de equipos de alta tecnologa y ltima generacin.
Tener gran iniciativa.
Interesados enviar su currculum vtae a la siguiente direccin:

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Indicar disponibilidad y expectativas econmicas
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AVISO 2
GESTOR DE COBRANZA
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Atender llamadas de los clientes con morosidad en sus pagos,
con el fin de realizar la gestin de cobranza; manteniendo un
ptimo nivel de calidad de servicio.
REQUISITOS:
Estudios tcnicos concluidos o estudios universitarios
culminados, en cursos o truncos.
Disponibilidad para trabajar en turno maana 8:30 a.m. a
5:30 p.m.
Excelente actitud de servicio.
Registrar buenos antecedentes en el sistema financiero
nacional.
Conocimientos de office a nivel de usuario.
Deseable conocimientos de productos financieros y procesos
de cobranza.
Enviar tu currculum vtae a hasta el
da..
59
AVISO 3
ZATKO EMPRESAS
Est en la bsqueda de profesionales que tengan como objetivo continuar
su desarrollo integral asumiendo nuevos retos en el cargo de:
GERENTE DE ZONA
Competencias requeridas:
Agresividad comercial.
Liderazgo, motivacin y proactividad.
Capacidad para dirigir y desarrollar grupos de ventas.
Anlisis, planificacin e implementacin de estrategias de ventas.
Excelente habilidad de comunicacin.
Ser ejecutivo e innovador.
Tener enfoque comercial orientado al cliente y al logro de
objetivos.
Requisitos indispensables para la posicin:
Auto propio y licencia de conducir vigente.

Experiencia en ventas de campo.
Dedicacin a tiempo completo.
Grado universitario o tcnico en administracin, educacin,
comunicaciones y carreras afines.
Beneficios ofrecidos:
Grandes oportunidades de desarrollo integral.
Atractivo paquete de compensacin que incluye bonos e
incentivos.
Capacitacin permanente.
Ser parte de una corporacin de reconocido prestigio
internacional.
Pertenecer a una de las mejores empresas para trabajar en el
pas.
Envanos tu currculum vtae, si cumples con los requisitos indispensables,
indicando expectativas econmicas bajo la referencia GZ-11 al correo electrnico:
seleccin@zatkoempresas.com hasta el da..
60
AVISO 4
YENSUR S.A.
Requiere profesionales de primer nivel para cubrir los puestos de:
ESPECIALISTA EN TRIBUTACIN
Las competencias indispensables para aplicar a esta posicin son:
Contador pblico y/o abogado, colegiado de universidad de primer nivel y
reconocido prestigio.
Estudios de posgrado en tributacin obtenido en universidad de primer
nivel y reconocido prestigio.
Dominio de la normativa tributaria nacional vigente.
Amplia experiencia en planeamiento tributario (diseo e
implementacin).
Conocimiento de precios de transferencia, convenios para evitar la
doble imposicin y legislacin tributaria comparada.
Experiencia en la realizacin o atencin de fiscalizaciones (renta, IGV,
SFMB).
Experiencia en la preparacin y revisin de declaraciones juradas del
Impuesto a la Renta.
Experiencia en un puesto de la misma especialidad y trascendencia
por un tiempo no menor de 5 aos.
Experiencia en empresas mineras, empresas exportadoras o en
empresas de consultora especializada.
COMPETENCIAS DESEABLES:
Conocimiento de NIIFs y NICs.
Cmputo a nivel usuario avanzado. (excel, power point, word, entre otros).
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61
AVISO 5
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campo, administracin de pruebas psicolgicas, experiencia en
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office,web site, as como, experiencia comprobada, excelentes
referencias laborales.
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reciente (indispensable), sin documentar e indicando sus
pretensiones econmicas hasta el da a:
teleseleccion@hotmail.com.
62
LA IMPORTANCIA DEL
PROCESO DE INDUCCIN
EN EL CUMPLIMIENTO DE
OBLIGACIONES LABORALES
CAPTULO III
LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE

INDUCCIN EN EL CUMPLIMIENTO DE
OBLIGACIONES LABORALES
El presente captulo tiene por finalidad resaltar lo concerniente al proceso de induccin, el cual debe ser aplicado a los trabajadores que ingresan
por primera vez a la empresa. En efecto, teniendo en cuenta el valor del
capital humano para el crecimiento de una organizacin, es importante que
conozcan la estructura organizacional de la empresa, quines son sus jefes
inmediatos, con quines va a interrelacionar, qu rea ocupar dentro de la
empresa, y principalmente qu obligaciones de carcter legal y convencional
estn obligados a cumplir.
1.
En qu consiste el programa de induccin?

Luego de transcurrido el proceso de reclutamiento y seleccin del personal, los trabajadores que van a ser incorporados a la empresa deben recibir
la capacitacin adecuada para poder garantizar el desempeo de la actividad
encomendaba dentro de la organizacin.
En ese sentido, el programa de induccin es un proceso inicial de socializacin con la empresa, a travs del cual se le proporcionar al trabajador
informacin pertinente para la realizacin eficiente de sus labores. De esta
manera, el nuevo colaborador deber relacionarse con la organizacin, apreciar su visin, misin y objetivos; valores, competencias. Asimismo, recibe la
orientacin pertinente con relacin al espacio de trabajo, las personas con las
que se va a laborar, las obligaciones a cumplir, entre otros.
UBICACIN DEL PROGRAMA DE INDUCCIN
Reclutamiento
Seleccin
Proceso de
induccin
Contratacin del
nuevo colaborador
65
2.
Por qu es importante implementar un programa de induccin?
La importancia del proceso de induccin radica en que es una etapa

necesaria que permite maximizar las potencialidades de los trabajadores y
crear una cultura organizativa ptima, pues el conocimiento de la misin, visin
objetivos y lineamientos de la empresa, no solo permite que el trabajador pueda realizar mejor su trabajo, sino tambin los ayuda a asumir un compromiso
personal y psicolgico con la organizacin.
En esa lnea, la comunicacin de elementos, que en principio pueden
considerarse meramente operativos, como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas a
la contratacin, capacitaciones y programas de desarrollo especficos, entre
otros, si no son realizados de manera clara y adecuada, ms adelante pueden
generar obstculos para lograr un buen acople y facilitar el desarrollo de las
actividades del nuevo personal. Esto debido a que si desde un comienzo no
existe claridad respecto a objetivos, estos problemas se irn arrastrando a lo
largo de la duracin de la relacin laboral.
Es por ello que es justamente al inicio de la relacin laboral donde el
trabajador necesita el mayor apoyo, la aceptacin y la seguridad para lograr
la adaptacin e integracin.
3.
Qu pasos debemos seguir para orientar al trabajador recin

incorporado?
Para la implementacin adecuada de un programa de induccin es necesario seguir las siguientes etapas:
a. Induccin general.
b. Induccin especfica.
c. Evaluacin y seguimiento.
En todas las fases del programa de induccin deben distinguirse claramente los objetivos, los contenidos referidos a la organizacin y las formas
de comunicacin de estos a los nuevos trabajadores.
Por otro lado, resulta fundamental que se le asigne a este proceso un
enfoque interdisciplinario e integral y, asimismo, que se desarrolle en un
ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se pueda
llegar a conseguir los objetivos fijados.
66
LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE INDUCCIN
FASES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIN
Induccin
general
4.
Induccin
especfica
Evaluacin de
los resultados
del proceso
En qu consiste la etapa de induccin general?
Esta primera etapa tiene un carcter ms institucional y se encuentra

relacionada principalmente con la informacin general sobre la empresa y las
polticas organizativas.
De esta manera, el empleado deber conocer la estructura (organigrama) de la empresa, misin, visin y objetivos de la organizacin, principales
accionistas y dimensin o tamao de la empresa. Asimismo, esta etapa deber servir para que el empleado pueda conocer la historia y evolucin de la
empresa, su posicionamiento actual en el mercado y los objetivos que tiene
para su crecimiento a corto y largo plazo.
Por otro lado, ser pertinente informar sobre los aspectos relativos a la
contratacin laboral, como el tipo de contrato celebrado, horarios de trabajo,
tiempo de refrigerio, marcaciones de ingreso y salida, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones entre otros.
Las reglas de conducta generales de la empresa, generalidades sobre
seguridad social, reglamento interno de trabajo, los sistemas de retribucin,
reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters institucional,
que sean pertinentes, tambin deben ser informados durante esta etapa pues
son actividades que abarcan a la generalidad de la empresa.
Finalmente, es recomendable, entregarle al nuevo empleado algunos
objetos de la empresa o artculos relacionados con esta que le permitan
reforzar la identificacin con aquella. Estos presentes de ingreso no tienen
costos muy elevados y pueden tener una fuerte carga motivadora para el
nuevo personal que se incorpora a la empresa.
5.
En qu consiste la induccin especfica?
La segunda etapa del proceso es la induccin especfica. Esta etapa se

encuentra relacionada con la orientacin que el trabajador debe recibir sobre
el puesto de trabajo especifico, as como las labores a desarrollar y dems
implicancias que se relacionan directamente con la prestacin de servicios.
67
En ese sentido, este tipo de induccin incluye todos los aspectos relacionados con la ubicacin del lugar de trabajo, el manejo de elementos,
as como de la informacin especfica del cargo y el manejo adecuado de
las relaciones interpersonales en la organizacin.
En consecuencia, y atendiendo a lo sealado, podemos distinguir que
esta etapa incluye las siguientes conductas:
Presentacin de los compaeros de trabajo.
Mostrar la ubicacin fsica del lugar de trabajo.
Sealar las polticas, objetivos del rea especfica.
Informar sobre las funciones a desarrollar.
Entregar los medios adecuados para la prestacin de servicios.
Sealar las expectativas de desarrollo del puesto.
Establecer los canales de colaboracin con otras reas.
Identificar los mtodos y estilos de direccin que se emplean.
Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo.
El brindar esta informacin, pese a que pueda resultar obvia o innecesaria,

es de suma importancia pues ayuda a reafirmar la responsabilidad del nuevo
colaborador. As, todos estos aspectos debern quedar claros concluida la
etapa de brindar informacin.
6.
Cmo debe concluir la etapa de induccin?
La ltima etapa de un programa de induccin debe ser una entrevista

que el jefe inmediato sostenga con el nuevo trabajador, de tal manera que sea
posible verificar si toda la informacin emitida durante las dos etapas anteriores
ha sido recibida manera efectiva, y en caso an existan dudas por parte del
nuevo trabajador, ese ser el momento oportuno para aclararlas.
De esta manera, se da por concluido el proceso inicial de orientacin, resaltando que esta fase de orientacin facilita la adaptacin al equipo de trabajo,
y que el colaborador se sienta motivado de trabajar en la organizacin.
Por otro lado, es importante destacar que el seguimiento que debe observarse respecto al nuevo trabajador, nos garantiza que podamos recibir el
feedback respectivo para futuras inducciones y as poder mejorar el actual
programa.
Finalmente, es preciso destacar que si se ha iniciado un buen proceso
de induccin cumpliendo con todos los objetivos de este, y por tanto, tenemos
a un nuevo trabajador muy motivado, es importante que esta actitud contine
68
a lo largo de toda la relacin laboral, por lo que los programas de motivacin

de la empresa sern los encargados de cubrir esta misin.
7.
En qu momento debe realizarse y cunto debe durar el proceso

de induccin?
Todo el proceso de induccin debe completarse como mximo en los

20 das siguientes del inicio de la relacin laboral, pues de lo contrario este
proceso no tendr la eficacia esperada, en la medida en que transcurrido
dicho periodo ya nos encontraremos ante una fijacin de conductas que
pueden contener algunos errores, que por la rutina del da a da difcilmente
se puedan subsanar.
De otro lado, si bien es cierto este proceso se realiza en su mayora a
los trabajadores que inician sus labores en la empresa, tambin puede ser
utilizado para personas que han sido promovidas o han cambiado de puesto
de trabajo, de tal forma que puedan familiarizarse con las novedades de su
nuevo cargo.
8.
Quines deben intervenir en el programa de induccin?
La induccin de nuevos trabajadores es un proceso en donde participa

toda la organizacin. No obstante, se le asigna una mayor participacin o
una participacin ms activa a las personas que trabajarn directamente con
el nuevo colaborador. As, tenemos que los principales intervinientes en un
proceso de induccin son:
a.
b.
c.
d.
Nuevo trabajador.
Compaeros de trabajo.
Jefe inmediato.
Compaeros de otras reas.
Con relacin a las etapas del programa de induccin, durante la etapa

de induccin general, la presentacin institucional usualmente se encontrar
a cargo del rea de recursos humanos, pues se trata de una presentacin
general de la organizacin.
Respecto a las etapas de induccin especfica y evaluacin de resultados,
la responsabilidad sobre estos recae principalmente en el jefe inmediato, pues
esta persona ser la encargada de realizar el seguimiento de las personas
que recin ingresan.
9.
Cules son los beneficios del programa de induccin?
Indudablemente son muchas las ventajas que otorga la aplicacin de un

programa de induccin para el nuevo personal que se incorpora a laborar en
la empresa. Entre ellos podemos destacar:
69
a. Permite que los nuevos empleados puedan tener una visin general e integral del funcionamiento de la empresa de una manera
rpida, ordenada para as iniciar su labor inmediatamente y sin
mayores dificultades. En ese sentido, mientras ms informacin
tengan los nuevos colaboradores, ms fcil ser el proceso de
socializacin.
b. Con relacin al punto anterior, debemos destacar que cuanto ms se
involucren a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores
sern su compromiso y su rendimiento.
c. Reforzar el sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. De esta manera, se mejora el compromiso del colaborador
con la empresa.
d. Promover la integracin conociendo al personal de las dems
reas, buscar un trabajo conjunto, as como el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, ya que todos son partes de una sola
organizacin.
f. Asimismo, permite que el personal de diferentes reas conozca
y entienda las funciones de sus colegas de las otras reas. A
travs de este ejercicio se generan nuevas ideas para mejorar los
procesos.
g. Por otro lado, constituye una forma eficiente de reducir el estrs y la
ansiedad en los nuevos empleados.
h. Propicia un clima y estilo corporativo al interior de la organizacin.
70
MODELO DE PROGRAMA DE INDUCCIN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Durante la induccin que recibir su nuevo empleado en el puesto de trabajo, es
importante tener en cuenta la siguiente lista de los principales objetivos que
se pretende cumplir con este proceso.
Nombre del nuevo empleado: _______________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________
rea: _____________________________________Fecha de ingreso: _____________
ACTIVIDAD
APLICA/
EJECUTADA
OBSERVACIONES
Establecer el tiempo necesario para poder brindar al

nuevo empleado la atencin e informacin pertinente.
Explicar al nuevo empleado las actividades programadas
en la induccin.
Indicar el lugar exacto donde va a trabajar (puesto de
trabajo) y entregar los medios necesarios para efectuar
sus labores.
En caso de que el lugar de trabajo sea compartido con
otras personas, explicar la funciones de cada una.
Indicar la ubicacin de los servicios higinicos,
enfermera, y dems lugares comunes.
Explicar el manejo adecuado de los equipos de trabajo
as como de las herramientas brindadas para cumplir
la prestacin de servicios.
Explicar el procedimiento para solicitar los tiles de
oficina, impresora, fotocopiadora y dems.
Presentar a los compaeros de trabajo con los que
se va a laborar.
Explicar las normas de conducta, as como las
polticas que se siguen en el rea.
Indicar el horario de trabajo (incluir horario de refrigerio).
Dar la informacin necesaria de qu procedimiento debe
realizar en el caso de un dao o mal funcionamiento de
los equipos que estn bajo su responsabilidad.
Asignar una cuenta de correo electrnico o Internet si lo
requiere y explicar cul debe ser el adecuado manejo.
Presentar a los empleados de otras reas con las que va a
tener que coordinar para el desarrollo de su trabajo.
71
10. Qu directivas o normas deben ser dadas a conocer por las

empresas a sus trabajadores?
Si bien el responsable de recursos humanos debe instaurar un proceso
de induccin de obligatorio cumplimiento por parte del trabajador que recin
ingresa, tambin deber exigir a los colaboradores la observancia de los
siguientes documentos laborales:
a)
Manual de Organizacin de Funciones (MOF)

En caso de que la empresa cuente con un MOF, este deber ser dado
a conocer a los colaboradores que ingresan a laborar por primera vez a una
empresa a fin de que conozcan su estructura organizativa, sus superiores
jerrquicos, las funciones del personal que los rodea y las funciones que segn
lo sealado en el MOF deber cumplir.
Para tal efecto, consideramos que el MOF deber contener principalmente
lo siguiente:
(i) Objetivo: segn la actividad o giro del negocio, la empresa deber
sealar cul es el objetivo de haber elaborado un MOF, que normalmente coincide con el establecimiento de la estructura organizativa,
la misin, su alcance, las funciones generales y especficas de cada
cargo y las competencias del personal que ocupa tales cargos.
(ii) Alcance: el mbito de aplicacin del MOF normalmente recae sobre
todo el personal de la empresa, no obstante puede ocurrir que solo
sea aplicable al grupo de obreros o empleados.
(iii) Misin: deber indicarse la actividad a la que se dedica la empresa
y las principales motivaciones para haber elaborado el MOF. As por
ejemplo: ofrecer servicios de mxima calidad a los clientes, anticipndose a sus necesidades, mantener una relacin transparente con
los proveedores, fomentar el respeto y las buenas relaciones con
los colaboradores, incentivar la creatividad, eficiencia y habilidades,
preservar el medio ambiente, entre otros.
(iv) Descripcin de funciones: en el MOF debern sealarse la descripcin de las funciones de los principales miembros de la empresa.
As tenemos: gerencia general, gestor de calidad, gerencia comercial,
gerencia de operaciones, los jefes de planta, los jefes de produccin,
rea administrativa, rea de recursos humanos, entre otros.
(v) Organigrama: con la finalidad de que los colaboradores conozcan
los puestos y el cargo que ocupan dentro de la organizacin. Adjunto
al MOF debe incluirse el organigrama de la empresa, tal y como se
muestra en el grfico adjunto.
(Ver Grfico N 1).
72
Es importante sealar que las actividades de naturaleza complementaria

y accesoria al giro del negocio no necesariamente sern prestadas por los
trabajadores de la empresa, sino tambin por terceros, como sera el caso
de las entidades y empresas que brindan actividades de intermediacin laboral, las cuales prestan servicios de reparacin, mantenimiento, limpieza y
vigilancia. As las empresas podran tercerizar parte de la actividad principal
o uno de los procesos productivos, como la fabricacin o comercializacin,
cumpliendo las exigencias que establece la legislacin laboral aplicable, de
tal forma que descentralice parte de los servicios que ofrece.
GRFICO N 1
Directorio
Gerencia general
rea
administrativa
rea de almacn
y logstica
rea de
produccin
rea
logstica
rea de
informtica
Fabricacin de
equipos
Seguridad
rea
Comercial
Comercializacin
Distribucin
Empaquetado
Mantenimiento
b)
Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial
En caso de que una empresa se dedique a la actividad industrial, el

encargado de llevar a cabo el proceso de induccin deber obligatoriamente entregar una copia del Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial1 a
los trabajadores que por primera vez ingresan a la empresa, y capacitarlos
indicando su contenido y su importancia en la prevencin de accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
As, este documento contiene las disposiciones de orden tcnico, legal,
y econmico que tienen por objetivo principal mejorar las condiciones de los
Regulado por el D.S. N 42-F, el D.S. N 049-82-ITI/IND y el D.S. N 009-2005-TR.
73
trabajadores y promover la prevencin de los accidentes de carcter industrial,

as como el control de los riesgos inherentes a cualquier tipo de ocupacin.
Asimismo, dispone medidas relacionadas a la conservacin del local, materiales, maquinarias y equipos de la industria.
Contenido del Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial
El Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial deber contener lo
siguiente:
a. Condiciones de seguridad en establecimientos industriales, terrenos,
construcciones, modificaciones y reparaciones, requisitos de espacio,
ocupacin del piso y lugares de trnsito, abertura en pisos y paredes,
escaleras, escalas fijas y plataformas elevadas, ascensores, montacargas y patios.
b. Condiciones de iluminacin y ventilacin. En este ltimo supuesto,
entindase el trmino ventilacin como suministro de aire, limpieza
y purificacin del aire, temperatura, humedad y proteccin para los
trabajadores al aire libre.
c. Medidas de prevencin y proteccin contra incendios, que comprende las condiciones de los edificios, pasillos, pasajes, pasadizos y
corredores, escaleras, puertas y salidas. Asimismo, contendr las
disposiciones relativas a los equipos para combatir incendios, sistemas de alarmas y simulacros de incendios, almacenaje de explosivos,
sustancias inflamables y disposicin de desperdicios.
d. Dispositivos relacionados a los resguardos de maquinarias, tales
como motores primarios y equipo de transmisin de fuerza (sistema
de rboles, poleas, chumaceras y equipos de lubricacin, control de
fuerza, entre otros). Esto implica adems, que existan normas de
resguardo para maquinarias en el punto de operacin, alcanzando
este concepto, a los explosivos y lquidos inflamables, equipos para
esmerilar, pulir, y bruir, agitadores, mquinas mezcladoras y tambores mezcladores, equipos de fundir, forjar y solar, quebrantadores,
molinos y pulverizadoras, mquinas de taladras, barrenar y tornear,
entre otros.
e. Medidas de seguridad aplicables a los equipos elctricos. Sobre este
tema, se desarrollarn condiciones generales de instalacin, conexin
a tierra y proteccin de los elementos a tensin, equipos para combatir
incendios y equipos de proteccin personal, herramientas elctricas
porttiles, mantenimiento y reparaciones elctricas.
f. Medidas relacionadas al manejo de herramientas manuales y herramientas porttiles accionadas por fuerza motriz.
74
g. Dispositivos referidos a los calderos de vapor, recipientes a presin,

hornos y secadores para lo cual el reglamento contendr las condiciones generales de construccin, identificacin, registro e inspeccin,
operacin y conservacin de estos.
h. Dispositivos referidos a la manipulacin y transporte de materiales,
sustancias peligrosas y ofensivas.
i. Medidas de prevencin en radiaciones peligrosas.
j. Medidas relacionadas a los trabajos de mantenimiento y reparaciones
de maquinaria, transmisiones, reparaciones elctricas, de calderos,
tanques, cubas, tuberas, soldadura, cortes, as como lo referido a
reparaciones de edificios.
k. Disposiciones sobre equipo de proteccin personal, entendindose
como tal la ropa de trabajo, vestidos protectores, mandiles, cinturones
de seguridad, respiradores de filtros, entre otros.
Es importante precisar que el Reglamento Interno de Seguridad e Higiene
Industrial debe haber sido previamente registrado y puesto a conocimiento del
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, especficamente por la Subdireccin de Inspeccin de Seguridad y Salud en el Trabajo. Asimismo, deber
ser adoptado a las nuevas disposiciones establecidas por el Reglamento de
Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual es aplicable a todos los sectores
laborales sin excepcin.
c)
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo
Las empresas sujetas al rgimen laboral de la actividad privada, sin

importar a la actividad que se dediquen, estn obligadas a elaborar un reglamento de seguridad y salud en el trabajo (RSST), el cual tambin deber ser
entregado al trabajador que ingresa por primera vez a una empresa.
Contenido
El RSST deber contener lo siguiente:
Objetivos y alcances: principalmente relacionado a la prevencin de

riesgos y accidentes de trabajo.
Liderazgo, compromisos y la poltica de seguridad y salud que deber ser instaurada por el responsable de la gestin en materia de
seguridad y salud en el trabajo.
Atribuciones y obligaciones del empleador, de los supervisores,

del comit, de los trabajadores y de las empresas que les brindan
servicios, si las hubiera. Justamente cuando un trabajador ingresa
por primera vez deber conocer quines forman parte del Comit
75
de Seguridad y Salud en el Trabajo y cules son las obligaciones y

atribuciones que deben cumplir en materia de seguridad y salud en
el trabajo.
Estndares de seguridad y salud en las operaciones, servicios y actividades conexas: dependiendo de la actividad a la que se dedique
la empresa debern establecerse determinadas condiciones para
proteger la seguridad y salud de los trabajadores.
Estndares de control de los peligros existentes y riesgos evaluados:

incluyen medidas preventivas a fin de evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo.
Preparacin y respuesta a emergencias: ante situaciones de sismos,

desastres, incendios, sean por caso fortuito o fuerza mayor. Respecto
a esto ltimo, los colaboradores debern conocer los miembros de
las brigadas conformadas por el personal de Defensa Civil.
Capacitacin permanente: es una realidad que la capacitacin en materia de seguridad y salud en el trabajo permite controlar la ocurrencia
de accidentes de trabajo. Por ello, es una prioridad que cuando el
personal ingrese por primera vez a una empresa sea capacitado en
esta materia por el comit o supervisor de seguridad y salud en el
trabajo, segn corresponda.
Cabe precisar que el RSST no debe ser aprobado por el Ministerio de

Trabajo como s debe ser aprobado el Reglamento de Seguridad e Higiene
Industrial.
No obstante que este reglamento es aplicable a todos los sectores laborales, nada impide que cada uno de ellos elabore su propia norma en materia
de seguridad y salud en el trabajo, en tanto no contradiga o se oponga a las
disposiciones establecidas en el RSST.
(Ver modelo de Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo al final del presente captulo).
d)
Programas de seguridad
Si bien no son obligatorios los programas de seguridad, en caso de que

una empresa lo haya implementado, deber ser puesto a conocimiento de los
colaboradores que ingresan por primera vez. En efecto, el gestor de recursos
humanos debe velar por la seguridad de los trabajadores, ya que la seguridad
es un principio bsico por el que se deben manejar todas las empresas, y
la implementacin de un programa de este tipo es solo el primer paso para
lograr ser considerada una empresa segura.
Dicho programa deber regular la seguridad integral de los trabajadores
que abarca desde la prevencin de accidentes hasta la actuacin frente a
76
estos, as como la instruccin al personal en cuanto a emergencias hasta el

compromiso de todos por seguir una conducta a favor de la seguridad.
De esta manera, servir como ayuda para la instruccin del personal y
ser un punto de partida para que todos los integrantes de una empresa puedan
ir moldeando sus conductas en funcin de lo regulado por dicho programa.
e)
Reglamento Interno de Trabajo (RIT)
De acuerdo con lo establecido por nuestra legislacin laboral2, las empresas que cuenten con ms de cien (100) trabajadores estn obligados a
contar con un RIT, el cual debe ser presentado al Ministerio de Trabajo para su
registro y conocimiento. La finalidad de este reglamento es que sean reguladas
las condiciones a las que deben sujetarse los empleadores y trabajadores en
el cumplimiento de sus prestaciones. Sin embargo, nada impide que pese a
contar con menos trabajadores, igual una empresa elabore un RIT.
En efecto, de acuerdo con la facultad directriz que tiene el empleador, la
LPCL permite que pueda reglamentar determinadas situaciones o conductas
que permitan mantener una ptima relacin laboral.
En ese sentido, sea porque cuenten con el RIT por exigencia de la ley o
de forma voluntaria este deber ser entregado al trabajador que ingresa por
primera vez a la empresa, a fin de que conozca las reglas que van a regir su
relacin laboral.
Contenido
Generalidades
En esta parte, la empresa seala el espritu que tiene el RIT, principalmente de que tenga conocimiento de sus derechos y obligaciones, de manera que
pueda cumplir y realizar sus labores con responsabilidad en forma eficiente y
satisfactoria dentro de un ambiente de comprensin y entendimiento.
Tambin se seala el objetivo de este reglamento que es promover el
inters, tanto de la empresa como de sus colaboradores, en la estabilidad de
su respectivo bienestar econmico estrechando las relaciones laborales, a la
vez que sirva de regulador del comportamiento de sus colaboradores durante
las horas de labor con el objeto de que cada uno cuente con un ambiente
sano y adecuado para desempear su trabajo.
Regulado por el Decreto Supremo N 039-91-TR.
77
Ingreso del personal

En este captulo del RIT debe hacerse referencia a lo relacionado con
el ingreso del personal a la empresa, y de ser el caso, incluir el proceso de
seleccin que viene siendo aplicado3. Tambin deber indicarse que todos
los colaboradores estarn sujetos al periodo de prueba con la extensin autorizada por la ley en cuanto sea pertinente. Es decir, en el caso del personal
de confianza el periodo de prueba es de seis meses, y en el de direccin se
aplica el periodo de prueba de un ao.
Jornada y horario de trabajo
En este captulo debe regularse lo referido al cumplimiento de la jornada
laboral establecida por la empresa, el horario de trabajo que deben cumplir los
trabajadores, as como el reconocimiento del trabajo en sobretiempo realizado.
As tambin, considerando que la LPCL faculta al empleador reglamentar determinadas conductas, es posible que regule lo relacionado a la puntualidad, la
tolerancia a la hora de ingreso, el tiempo de refrigerio (siempre respetando el
mnimo de 45 minutos), la compensacin del tiempo que estuviera el personal
fuera del centro de trabajo, esto es, la permanencia en el puesto, entre otras
disposiciones. Si existiera ms de un turno de trabajo, deber establecer el
nivel de rotatitividad y los horarios que correspondan.
Es importante sealar que dependiendo de las necesidades de la empresa, el empleador podr compensar el trabajo en sobretiempo con periodos
equivalentes de descanso, en cuyo caso, ambas partes debern celebrar este
convenio.
Vacaciones
En este captulo el empleador seala que conforme a lo establecido por
la legislacin laboral vigente, el descanso vacacional equivale a treinta (30)
das calendario consecutivos luego de cumplir un ao de servicios y el rcord
vacacional, segn el nmero de das de trabajo, con la finalidad de que el
colaborador recupere sus energas.
Asimismo, desarrolla los supuestos en los cuales el trabajador puede convenir con su empleador la reduccin o acumulacin del descanso vacacional,
en situaciones que la empresa requiera un mayor trabajo efectivo por parte
del trabajador, y que de por medio est la aceptacin del trabajador.
Sobre el proceso de seleccin recomendamos revisar el captulo II.
78
Remuneraciones
En esta parte del RIT se regula lo referido a la forma y oportunidad del
pago segn la categora que ocupe el trabajador. Por ejemplo, para el personal
empleado normalmente se remunera de manera mensual y para el personal
obrero, la forma de pago es semanal, segn lo que produzca o comercialice
por citar algunos ejemplos.
Tambin, se resalta la importancia de que sea entregada la boleta de
pago al trabajador en la cual conste la cancelacin de la remuneracin pactada dentro de un plazo razonable, as como la obligacin del trabajador de
suscribir dicho documento.
Permisos
En esta parte, teniendo en cuenta que la LPCL faculta a la empresa establecer una poltica de permisos justificados, en el RIT podr determinarse la
forma de compensar estos permisos de ser el caso as como las sanciones
que podran generarse en caso de que los colaboradores se retiren de la
empresa sin contar con la debida autorizacin.
Facultades y obligaciones de la empresa
El RIT debe contemplar las facultades que tiene la empresa respecto a
la conducta de los colaboradores para correjir situaciones de bajo rendimiento, negligencia, entre otras. Asimismo, las obligaciones que debe cumplir en
materia de condiciones de trabajo, seguros, pago de sobretiempos y otras
que se deriven de la relacin laboral y que sean de obligatorio cumplimiento
por parte de la empresa.
Obligaciones y derechos de los colaboradores
El RIT deber contemplar obligaciones y derechos de los colaboradores
derivados de la relacin laboral, tales como asistir puntualmente al centro de
trabajo, deber de lealtad y compromiso con la empresa, a poder exigir la exhibicin de la sntesis de la legislacin laboral, a que se exhiba el registro de
asistencia y salida (ver modelo) con la finalidad de que le sean reconocidas
las horas extras, por ejemplo, el pago puntual de sus remuneraciones de tal
forma que no se constituyan actos de hostilidad, a que no sea rebajado de
categora en forma unilateral, etc.
Normas tendientes al fomento y mantenimiento de la armona
laboral
As como el RIT debe contener las exigencias establecidas legalmente, el
gestor o responsable del rea de recursos humanos deber poner en prctica
medidas en materia de gestin humana a fin de mantener el clima laboral dentro
79
de la organizacin. Entre ellas, estn los planes de motivacin, la gestin del

desempeo, los planes de capacitacin, los planes de incentivos, todos con
el nimo de propiciar una armona laboral.
Faltas y medidas disciplinarias
El RIT deber contener adems de las medidas para motivar al personal,
las sanciones que debern imponerse ante situaciones de indisciplina por
parte de los empleadores. En ese sentido, es importante resaltar que a efectos
de establecer sanciones, el empleador deber considerar los principios de
razonabilidad y proporcionalidad regulados en la LPCL.
Seguridad e higiene / seguridad y salud en el trabajo
Si bien las empresas deben contar con un reglamento de higiene y seguridad industrial o un reglamento de seguridad y salud en el trabajo, segn
sea el caso, el RIT deber contener las medidas generales en esta materia,
ya que su desarrollo deber ser remitido a cada norma en particular.
Quejas, reclamos y reuniones
En el RIT ser importante que la empresa establezca un procedimiento
para que los trabajadores puedan presentar un reclamo o queja, a fin de que
puedan ejercer su derecho de defensa. As tambin, facilitar un espacio dentro
de sus instalaciones para que puedan llevarse a cabo las reuniones que sean
necesarias para el mejor desenvolvimiento de la relacin laboral.
(Ver modelo de Reglamento Interno de Trabajo al final del presente captulo).
f)
Registros laborales
El gestor de recursos humanos deber contar en materia de seguridad

y salud en el trabajo con los siguientes registros:
(i) Registros sobre gestin de la seguridad y salud en el trabajo
De acuerdo con lo establecido por el RSST, todo empleador tiene el
deber de elaborar registros y documentacin referidos a la gestin
de la seguridad y salud en el trabajo, segn sus necesidades.
Dicha documentacin, deber estar actualizada y a disposicin de
los trabajadores y de la autoridad competente, en este caso, el Ministerio de Trabajo, siempre respetndose el derecho a la confidencialidad4.
Esto quiere decir que el inspector de trabajo no deber divulgar, aun despus de haber dejado el servicio,
la informacin que contengan los registros sobre gestin y seguridad en el trabajo de una empresa fiscalizada.
80
Entre los principales registros que seala el RSST tenemos:

a. Registro de accidentes y enfermedades ocupacionales, tanto
de los trabajadores dependientes de la empresa como de los
destacados por intermediacin laboral y los que se encuentren
bajo alguna modalidad formativa.
En este registro debern consignarse los eventos ocurridos en los
doce (12) ltimos meses y mantenerlos archivados por espacio
de cinco (5) aos posteriores al suceso.
b. Registro de exmenes mdicos peridicos.
c. Registro de las investigaciones y medidas correctivas adoptadas
en cada caso de accidente o enfermedad ocupacional.
d. Registro del monitoreo de agentes fsicos, qumicos, biolgicos
y factores de riesgo ergonmicos.
e. Registro de inspecciones y evaluaciones de salud y seguridad.
f.
Registro de estadsticas de seguridad y salud.
g. Registro de incidentes y sucesos peligrosos.

h. Registro de equipos de seguridad o emergencia.
i.
Registro de induccin, capacitacin, entrenamiento y simulacros de

emergencia.
(ii) Exmenes mdicos

El RSST establece que todo empleador practique exmenes mdicos
a sus trabajadores antes, durante y al trmino de la relacin laboral,
acordes con los riesgos a que estn expuestos en sus labores.
Si bien esta obligacin puede ser vista en un primer momento como
un costo para el empleador, podr ser considerada como una inversin, por cuanto un buen desempeo o una mejora en la produccin
son tambin el reflejo de una buena salud fsica y mental de los trabajadores. En este mismo sentido, el trabajador percibir que existe
una preocupacin por su salud de parte del empleador, hecho que
abonar a favor de un ambiente positivo y cordial dentro del centro
de trabajo.
Ahora bien, para un empleador cumpla con esta obligacin deber
contar con el concurso de mdicos o centros de salud que acten
con absoluta neutralidad, es decir, que los exmenes mdicos que
se lleven a cabo no se limiten al mero estudio psicofsico del individuo, sino tambin relacionarlos con la salud de los trabajadores, el
ambiente de trabajo y el entorno en que desarrolla su vida.
81
Cabe anotar que la realizacin de estos exmenes mdicos permitir al empleador clasificar a los trabajadores segn su estado de
salud, esto es, en aptos para desempear cualquier funcin usual,
para desempear funciones usuales y para desempear funciones
limitadas.
Tambin, ser importante la oportunidad en que deban realizarse los
exmenes mdicos, el primero de ellos, al ingreso; el segundo, durante la adaptacin a las labores encomendadas; el tercero, depender
si se transfiere a un trabajador de un puesto a otro, y finalmente los
exmenes al retiro de la empresa.
(iii) Evaluacin de riesgos, capacitacin y entrenamiento
En primer lugar, el empleador deber realizar una evaluacin de
riesgos que comprenda:
Clasificacin de las actividades de trabajo.
Anlisis de riesgos.
Valoracin de riesgos.
Preparacin de un plan de control de riesgos.
Elaboracin de un mapa de riesgos del centro de trabajo (el cual

debe ser exhibido en un lugar visible).
En segundo lugar, las empresas estn obligadas a capacitar y entrenar

en seguridad y salud a sus trabajadores al momento de su contratacin (cualquiera sea la modalidad o duracin de esta), durante el
desempeo de su labor y cuando se produzcan cambios en la funcin
y/o puesto de trabajo y/o en la tecnologa. Dicha capacitacin deber
impartirse dentro o fuera de la jornada de trabajo, segn acuerdo
entre el empleador y los trabajadores.
En tercer lugar, los empleadores tienen la obligacin de actualizar
la evaluacin de riesgos una vez al ao como mnimo, para lo cual
realizar controles peridicos de la salud de los trabajadores y de las
condiciones de trabajo a fin de detectar situaciones potencialmente
peligrosas.
En cuarto lugar, el empleador deber proporcionar a sus trabajadores
equipos de proteccin personal adecuados, segn el tipo de trabajo
y riesgos especficos presentes en el desempeo de sus funciones.
Asimismo, en caso de peligro inminente el empleador deber establecer medidas que permitan a los trabajadores interrumpir sus labores
e inclusive, y de ser necesario, abandonar de inmediato el domicilio
o lugar fsico donde se desarrollen dichas labores.
82
Finalmente, el empleador deber verificar la contratacin de los seguros

de acuerdo con la normativa vigente efectuada por cada empleador
durante la ejecucin del riesgo5, sin perjuicio de la responsabilidad
de cada uno por la seguridad y salud de sus propios trabajadores.
11. Qu rganos deben funcionar de forma obligatoria dentro de las
empresas?
Consideramos importante que al momento de la induccin el gestor de
recursos humanos informe al trabajador que ingrese por primera vez a la
empresa qu rganos funcionan y coexisten dentro de la empresa, los cuales
cumple un rol importante dentro de la organizacin. Entre ellos tenemos:
a)
Comit de Seguridad y Salud en el Trabajo
La constitucin de un CSST o nombramiento de un supervisor por parte

de una empresa, segn sea el caso, tiene como finalidad principal la promocin
de la salud y seguridad en el centro de trabajo, as como el asesoramiento
y vigilancia del cumplimiento de las obligaciones en materia de seguridad y
salud en el trabajo, entre ellas las contempladas en el Reglamento Interno de
Seguridad y Salud en el Trabajo6, de tal forma que se favorezca el bienestar
laboral en el centro de trabajo.
Cabe anotar que el CSST o supervisor solo deber desarrollar el objeto
para el cual fue constituido, esto es, velar por la seguridad y salud en el centro
de trabajo, y no para otras actividades distintas a esta materia.
En ese sentido, es importante que el trabajador conozca al momento de
ingresar a la empresa quines conforman el CSST o quin ha sido designado
como supervisor en la empresa, segn sea el caso, qu rol cumple dentro de la
organizacin y cules son sus principales funciones. A continuacin, sealamos
las principales caractersticas del CSST o supervisor antes mencionado:
(i) Conformacin
El RSST seala que el CSST debe estar conformado en forma paritaria, esto es, debe estar conformado por igual nmero de representantes de la parte empleadora y de la parte trabajadora. El nmero
5
6
Como es el caso del seguro de vida regulado por el Decreto Legislativo N 688, obligatorio para los trabajadores que hayan prestado servicios como mnimo por cuatro aos, as como el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo (SCTR), obligatorio para las empresas que realizan actividad riesgosa.
De acuerdo con lo establecido por la ltima modificacin al Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo,
aprobado por el Decreto Supremo N 007-2007-TR (06/04/2007), es obligatorio para todas las empresas
sujetas al rgimen laboral de la actividad privada, sin importar el nmero de trabajadores con los que cuente, la elaboracin de un reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo. Este reglamento no requiere
la aprobacin del Ministerio de Trabajo.
83
total de personas que componen el CSST puede variar de cuatro (4)

a doce (12) miembros.
Cuando la empresa cuente con varios centros de trabajo, cada uno
de estos centros puede contar con un supervisor o subcomit, de
acuerdo con el nmero de trabajadores que laboren en cada uno de
ellos. En este caso, el CSST debe coordinar y apoyar las actividades
de los otros subcomits.
Asimismo, cuando la magnitud de la empresa lo justifique, el CSST
puede crear comisiones tcnicas para el desarrollo de tareas especficas como investigacin de accidentes de trabajo, diseo del
programa de capacitacin, elaboracin de procedimientos, registros
de sustancias peligrosas, orden y limpieza, entre otras.
De otro lado, en las empresas donde no exista una unidad orgnica
o funcional de seguridad y salud en el trabajo y se labore bajo el
sistema de turnos, el CSST puede nominar a un trabajador, de cada
uno de los otros turnos, para que acte como supervisor del turno,
sin ser necesariamente integrante del referido comit.
(ii) Requisitos
Para ser integrante del CSST que se constituya en un centro de
trabajo se requiere:
Ser trabajador a tiempo completo de la empresa.
Tener 18 aos de edad como mnimo.
De preferencia, tener capacitacin en temas de seguridad y salud

en el trabajo o laborar en un puesto que permita tener conocimiento o informacin sobre riesgos laborales.
Para ser designado como supervisor en el centro de trabajo se requiere:
Ser trabajador a tiempo completo de la empresa.
Tener 18 aos de edad como mnimo.
Ser profesional, trabajador de mando medio o trabajador calificado, y de preferencia que tenga capacitacin en temas de
seguridad y salud en el trabajo o labore en un puesto que permita
tener conocimiento o informacin sobre riesgos laborales.
(iii) Procedimiento de seleccin

La convocatoria para la instalacin del CSST corresponde al empleador. Tal acto se lleva a cabo en el local de la empresa.
84
Los trabajadores eligen sus representantes, titulares y suplentes ante

el CSST segn el nmero que le corresponda, y que representen a
diferentes secciones de la empresa, de ser el caso. Dicha eleccin
se efecta entre todos los trabajadores mediante votacin secreta y
directa.
Respecto a los miembros del CSST que corresponden a la parte
empleadora, el empleador es el encargado de designar sus representantes titulares y suplentes ante el CSST entre quienes desempeen
cargos de responsabilidad ejecutiva o administrativa dentro de la
estructura de la empresa.
Asimismo, para las empresas que no cuenten con veinticinco (25)
trabajadores, el empleador es el encargado de designar al supervisor
en el centro de trabajo.
(iv) Estructura
El CSST est conformado con los siguientes cargos:
Un presidente: quien es elegido por el propio CSST de entre los

representantes de la gerencia de la empresa y acta como nexo
entre dicha gerencia y el CSST.
Un secretario: es el encargado de la unidad rganica o funcional

de la seguridad y salud en el trabajo de la empresa, o ser uno
de los miembros del CSST elegido por consenso.
Otros miembros: elegidos por los trabajadores en el centro de

trabajo.
Estos cargos son obligatorios y honorficos. El presidente es el
encargado de convocar, presidir y dirigir las reuniones del CSST
as como facilitar la aplicacin y vigencia de los acuerdos de este,
canalizando el apoyo de la direccin de la empresa.
Por otro lado, el secretario es el encargado de las labores administrativas en el CSST, como tener al da el libro de actas y distribuir las copias
correspondientes. Cuando no se encuentre el CSST sesionando, debe
ser el nexo entre el presidente de este comit y los dems miembros.
Los dems miembros del CSST aportan iniciativas propias o del
personal operativo de la empresa para ser tratadas en las reuniones
y son los encargados de fomentar y hacer cumplir las disposiciones
o acuerdos tomados por el CSST en la empresa.
Cabe anotar que los integrantes del CSST son renovados peridicamente. En tal sentido, para ser reelegido como miembro del CSST
se debe dejar transcurrir al menos un periodo.
85
(v) Funciones
El CSST o el supervisor designado por un empleador, segn sea el
caso, tiene las siguientes funciones:
a. Elaborar y presentar los reportes de los accidentes de trabajo, as
como los informes de investigacin de cada accidente ocurrido y
las medidas correctivas adoptadas a la direccin de la empresa.
b. Colaborar con los inspectores de trabajo o fiscalizadores autorizados cuando efecten inspecciones a la empresa.
c. Promover y controlar las actividades orientadas a la prevencin
de riesgos y proteccin de la salud de los trabajadores.
d. Propiciar la participacin activa de los trabajadores y la formacin
de estos, con miras a lograr una cultura preventiva de seguridad
y salud en el trabajo, y promover la resolucin de los problemas
de seguridad y salud generados en el trabajo.
e. Solicitar la asesora de la autoridad competente en seguridad y
salud en el trabajo para afrontar problemas relacionados con la
prevencin de riesgos en el trabajo en la empresa, de acuerdo
con las disposiciones legales vigentes.
vi) Responsabilidades
El CSST o el supervisor designado por un empleador, segn sea el
caso, tiene las siguientes responsabilidades:
a. Asegurar que todos los trabajadores conozcan el Reglamento
Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa.
b. Aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.
c. Vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad y
Salud en el Trabajo de la empresa.
d. Investigar las causas de todos los incidentes, accidentes y de
las enfermedades ocupacionales que ocurran en el centro de
trabajo, emitiendo las recomendaciones respectivas para evitar
la repeticin de estos.
e. Verificar el cumplimiento de la implementacin de las recomendaciones, as como la eficacia de estas.
f.
Realizar visitas de inspeccin peridicas en las reas administrativas, reas operativas (de ser el caso), instalaciones, maquinaria
y equipos en funcin de la seguridad y salud en el trabajo.
g. Emitir recomendaciones para el mejoramiento de las condiciones

relacionadas con la seguridad y salud en el trabajo y verificar que
se lleven a efecto las medidas acordadas y evaluar su eficiencia.
86
h. Promover la participacin de todos los trabajadores en la prevencin de los riesgos del trabajo, mediante la comunicacin
eficaz, la participacin de los trabajadores en la solucin de los
problemas de seguridad, la induccin, la capacitacin, el entrenamiento, concursos, simulacros, etc.
i.
Estudiar las estadsticas de los incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales ocurridos en la empresa cuyo registro y
evaluacin deben ser constantemente actualizados por la unidad
orgnica de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
j.
Asegurar que todos los trabajadores reciban una adecuada formacin sobre seguridad y salud en el trabajo.
k. Colaborar con los servicios mdicos y de primeros auxilios.

l.
Llevar en el libro de actas el control del cumplimiento de los

acuerdos y propuestas del CSST.
m. Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el avance de los objetivos establecidos en el programa anual,
y en forma extraordinaria para analizar los accidentes graves o
cuando las circunstancias lo exijan.
n. Aprobar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud de la empresa.
o. Reportar a la gerencia de la empresa la siguiente informacin:
-
El reporte de cada accidente mortal dentro de las veinticuatro

(24) horas de ocurrido.
La investigacin de cada accidente mortal y medidas correctivas adoptadas dentro de los diez (10) das de ocurrido.
Los reportes trimestrales de estadsticas de accidentes.
Las actividades trimestrales del CSST.
vii) Duracin
La duracin del mandato del CSST es de un (1) ao como mnimo
y de dos (2) aos como mximo, salvo alguna de las causales de
vacancia7 de alguno de sus miembros.
Las causales de vacancia son las siguientes:

a. Muerte.
b. Renuncia como trabajador de la empresa.
c. Renuncia como integrante del CSST, debidamente justificada.
d. Inasistencia injustificada a tres sesiones consecutivas del CSST o a cuatro alternadas, en el lapso de
su vigencia.
e. Por cualquier otra causa que extinga el vnculo laboral.
87
Es importante sealar que en las actividades del CSST debe existir

continuidad. En tal sentido, los cargos que pudieran quedar vacantes
en el CSST debern ser cubiertos de inmediato por el suplente o los
suplentes que hubieran, hasta que se complete el periodo.
As tambin, al finalizar el periodo de mandato del CSST debe redactarse un informe resumen de las labores realizadas, el que sirve
de referencia a los miembros del nuevo CSST.
viii)Consecuencias de su incumplimiento
En caso de que la empresa no constituyera un CSST o nombrara un
supervisor despus del 1 de octubre del ao en curso, ser sancionado como una infraccin grave.
En efecto, de conformidad con lo establecido en el numeral 27.12
del artculo 27 del Reglamento de la Ley General de Inspeccin del
Trabajo8, constituye una infraccin grave no constituir o no designar
a uno o varios trabajadores para participar como supervisor o miembro del CSST, as como no proporcionarles formacin y capacitacin
adecuada.
En tal sentido, cuando el inspector de trabajo fiscalice a una empresa,
la sancionar teniendo en cuenta el nmero de trabajadores afectados y los principios de razonabilidad y gradualidad para establecer
la sancin.
b)
Servicio de relaciones industriales
Las empresas que tengan ms de cien trabajadores (incluidos obreros

y empleados contratados a plazo temporal o indefinido) debern contar con
una dependencia adecuada que se encargue de las relaciones industriales,
para la atencin de las cuestiones laborales en forma permanente. Dicha
dependencia deber contar con los medios adecuados para cumplir sus
funciones, incluso respecto de los trabajadores que pudieran estar ubicados
fuera del centro de trabajo.
En ese sentido, cuando un trabajador ingresa por primera vez a una
empresa, el gestor de recursos humanos deber permitir que conozca dnde
se encuentra ubicado fsicamente este servicio de relaciones industriales, y
ante quin dirigirse en caso de que tuviera alguna inquietud o consulta sobre
temas de ndole laboral.
Aprobado por el Decreto Supremo N 019-2006-TR (29/10/2006).
88
c)
Trabajador social colegiado
Las empresas de la actividad privada que cuenten con ms de cien (100)

trabajadores debern incorporar en el servicio de relaciones industriales,
un trabajador social colegiado el cual se encargar de efectuar las labores
propias de su especialidad en favor de los trabajadores del centro de trabajo.
Asimismo, las empresas que realicen labores fuera del centro de trabajo,
esto es, en un centro de operaciones, podr utilizar los servicios comunes del
trabajador social antes indicado, a fin de que presten atencin permanente a
los trabajadores alejados de la sede de la empresa principal.
Al igual que el caso anterior, el gestor de recursos humanos deber permitir que el colaborador conozca al trabajador social encargado de ver los temas
laborales como el pago del subsidio por lactancia del trabajador, los permisos
por motivos de salud, las licencias sin goce o con goce de haberes, apoyo
econmico para estudios, prstamos, entre otros temas de su especialidad.
89
MODELO N 1
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPTULO I
GENERALIDADES
Artculo 1.- El presente Reglamento Interno de Trabajo establece normas genricas de
comportamiento laboral que deben observar todos los trabajadores de..........................
..........................., con la finalidad de mantener y fomentar la armona en las relaciones
laborales entre la institucin y sus trabajadores.
Artculo 2.- Todo trabajador de la EMPRESA debe conocer y cumplir el contenido del
presente reglamento y por lo tanto tiene el derecho de poseer un ejemplar, por lo que la
EMPRESA har entrega de este a cada trabajador.
Artculo 3.- El presente Reglamento Interno de Trabajo podr ser modificado cuando
as lo exija el desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean
aplicables. Todas las modificaciones del Reglamento Interno de Trabajo sern puestas a
conocimiento de los trabajadores.
Artculo 4.- Los trabajadores que prestan servicios en las diversas REAS DE LA
EMPRESA se regirn, adicionalmente a lo estipulado en el presente reglamento, por las
disposiciones que dicten cada una de ellas, en concordancia con los requerimientos
propios de esta y en armona con las disposiciones vigentes en materia laboral.
Artculo 5.- Las personas que ocupan cargos jefaturales, segn la estructura orgnica de
la EMPRESA, son los responsables de supervisar el cumplimiento de las disposiciones
contenidas en el presente reglamento.
El jefe de oficina informar a la Gerencia de Recursos Humanos sobre las inobservancias
del presente reglamento, as como las medidas correctivas adoptadas.
CAPTULO II
ADMISIN DE LOS TRABAJADORES
Artculo 6.- Es facultad de la EMPRESA o de quien esta delegue efectuar la contratacin
del personal que se requiera.
La seleccin de personal se realizar de acuerdo con las especificaciones tcnicas de
los puestos y dems requisitos establecidos por esta.
Artculo 7.- La Gerencia de Recursos Humanos podr exigir el examen mdico
preocupacional, para el ingreso al servicio de la institucin, con la finalidad de
determinar las condiciones de salud del postulante.
90
Artculo 8.- Los postulantes debern llenar y firmar los documentos y dems formularios
que requiera la Gerencia de Recursos Humanos, siendo su responsabilidad la veracidad
de la informacin que proporcionen.
Artculo 9.- Todo nuevo trabajador recibir de la dependencia en la cual prestar servicios
orientacin sobre los objetivos, organizacin y funcionamiento de la institucin, as como
tambin de las labores que le corresponder desarrollar en su puesto de trabajo.
Artculo 10.- Todo trabajador recibir un carn de identificacin (fotocheck), proporcionado
gratuitamente por la institucin que lo acredita como tal, debiendo portarlo en lugar visible
durante su permanencia en el centro de trabajo, este deber ser devuelto al dejar de
prestar servicios en la empresa.
Artculo 11.- La Gerencia de Recursos Humanos organizar y mantendr, para cada
trabajador, un legajo personal actualizado que contendr toda la informacin relativa
al historial laboral del trabajador.
CAPTULO III
LAS JORNADAS Y HORARIOS DE TRABAJO
Artculo 12.- La EMPRESA respetar la jornada legal de trabajo conforme a las
disposiciones legales vigentes. La Gerencia de Recursos Humanos fijar oportunamente
el horario de trabajo y de refrigerio.
Artculo 13.- La EMPRESA, por la naturaleza del servicio que presta, establecer el horario
de acuerdo con sus necesidades y modalidades de trabajo; fijndose, de ser el caso,
turnos u horarios de labor continua, conforme a las disposiciones legales sobre la materia,
lo que pondr en oportuno conocimiento de la Gerencia de Recursos Humanos.
Artculo 14.- LA EMPRESA se reserva el derecho de establecer regmenes alternativos
o acumulativos de jornadas de trabajo y descanso, respetando la debida proporcin,
cuando por necesidades del servicio no puedan disfrutar del descanso los sbados y/o
domingos.
Artculo 15.- Los trabajadores que laboren en su da de descanso semanal sin sustituirlo
por otro da en la misma semana tendrn derecho al pago de la retribucin correspondiente
a la labor efectuada, ms una sobretasa del 100%.
CAPTULO IV
ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
Artculo 16.- Todos los trabajadores tienen la obligacin de concurrir puntualmente a sus
labores, de acuerdo con el horario establecido y de registrar su asistencia al ingreso y
salida en los sistemas de control.
91
Artculo 17.- El registro de asistencia es personal. El trabajador que no marque o registre

su ingreso y salida ser considerado inasistente.
Queda terminantemente prohibido marcar, borrar o alterar la tarjeta y/o registro de otro
trabajador.
Artculo 18.- Vencida la hora oficial de ingreso, el trabajador tendr una tolerancia de 15
minutos, los cuales sern descontados. Despus de dicha tolerancia, ser considerado
inasistente, salvo casos excepcionales, que podrn ser justificados por el jefe inmediato
de la dependencia a la cual pertenece el trabajador, con el visto bueno del jefe de la oficina
o gerente segn corresponda, previo registro de su ingreso por parte del trabajador.
Artculo 19.- El trabajador que por cualquier motivo no pueda concurrir a sus labores
est obligado a dar aviso en el da a su dependencia; la que comunicar del hecho a la
Gerencia de Recursos Humanos o al rea de Administracin correspondiente.
Artculo 20.- El personal que incurra en tardanza reiterada se har merecedor a las
sanciones que correspondan, segn la gravedad de la falta.
Artculo 21.- Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el trabajador dentro del
tercer da de producida. Dicho plazo se contar por das laborables en la institucin.
Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarn con la constancia
mdica expedida por el EsSalud o el certificado mdico de acuerdo a ley, el cual se
presentar en la Gerencia de Recursos Humanos o en el rea de Administracin de cada
intendencia, segn corresponda.
Artculo 22.- El trabajador deber permanecer en su puesto dentro del horario de
trabajo. El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se har con conocimiento del
jefe inmediato a quien compete, bajo responsabilidad, el control de permanencia del
personal a su cargo.
CAPTULO V
LICENCIAS Y PERMISOS
Artculo 23.- Licencia es la autorizacin que se concede a un trabajador para dejar de
asistir al trabajo, por un lapso no menor de un da. Las licencias son: con goce de haber
o sin goce de haber.
Permiso es la autorizacin para ausentarse momentneamente del trabajo en el curso
de un da.
Artculo 24.- Las licencias con goce de haber sern concedidas por la Gerencia de
Recursos Humanos, en los siguiente casos:
a) Por enfermedad comprobada, accidente, intervencin quirrgica o maternidad de la
trabajadora, de acuerdo con las disposiciones vigentes sobre la materia.
92
b) Por fallecimiento del cnyuge, padres e hijos se conceder hasta cinco (5) das
consecutivos y en caso de abuelos, nietos y hermanos hasta (3) das consecutivos,
pudiendo en ambos casos extenderse hasta dos (2) das ms cuando el deceso se
produce en lugar geogrfico diferente de donde labora el servidor.
c) Por capacitacin y desarrollo de personal, previa sustentacin documentada de la
capacitacin y la opinin favorable del intendente o jefe de oficina de la intendencia
u oficina donde labora el trabajador.
d) Por matrimonio del trabajador se conceder hasta cinco (5) das consecutivos
inmediatamente anteriores o posteriores al matrimonio.
A solicitud del trabajador podr comprenderse en esos cinco (5) das el da que
corresponde a la fecha del matrimonio.
e) Por el da del onomstico del trabajador.
f) Por citacin del trabajador, con relacin al cumplimiento de sus funciones, por parte
de algn organismo del Sector Pblico.
g) Los otros casos que sealan las disposiciones vigentes sobre la materia.
Para los efectos a que se refieren los incisos b) y d), el plazo se contar por das hbiles,
entendindose como tales los laborables en LA EMPRESA.
Artculo 25.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en
horas laborables sern concedidos por el Intendente o jefe de oficina, o por la persona
a quien se delegue dicha accin, los cuales sern descontados de su remuneracin en
forma proporcional al tiempo no trabajado.
Articulo 26.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo sern
otorgadas por la Gerencia de Recursos Humanos, para lo cual el jefe de oficina respectivo
deber remitir un memorndum en donde conste su autorizacin, la opinin favorable
del jefe inmediato del trabajador, el plazo de la licencia y la solicitud del trabajador donde
se seale las razones que la motivan.
Su otorgamiento se sujetar a las siguientes condiciones:
a) Estar sujeto a las necesidades de la institucin, siendo su concesin potestad
exclusiva de LA EMPRESA.
b) Deber ser solicitada por escrito, antes del uso del mismo.
c) El uso de efectuar una vez que haya sido autorizado, no siendo suficiente la
presentacin de la solicitud para su goce.
93
CAPTULO VI
FACULTADES Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
Artculo 27.- Son facultades de LA EMPRESA, adems de las contenidas en el marco
legal vigente:
1. Determinar la capacidad o aptitud de cada trabajador para ocupar un puesto y
establecer la labor que se le asigne; evaluar sus mritos y decidir con base en estos
su promocin; as como otras acciones previstas por ley.
2. Evaluar en forma peridica a los trabajadores de LA EMPRESA.
3. Administrar, dirigir, planear, organizar, coordinar y orientar las actividades a desarrollarse
en LA EMPRESA.
Artculo 28.- LA EMPRESA a travs de la Gerencia de Recursos Humanos, adems de
las obligaciones establecidas en las normas laborales y/o convencionales deber:
1. Velar por el estricto cumplimiento del presente reglamento interno de trabajo.
2. Propiciar la armona en las relaciones laborales con sus trabajadores.
3. Otorgar los beneficios sociales y otros derechos reconocidos en los dispositivos
legales vigentes sobre la materia.
4. Proporcionar al trabajador los elementos y recursos necesarios para el cumplimiento
de sus funciones.
CAPTULO VII
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
Artculo 29.- Los trabajadores de LA EMPRESA gozan, entre otros, de los siguientes
derechos:
a) A asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro
fin lcito.
b) A la estabilidad en el trabajo de acuerdo con los dispositivos legales y administrativos
vigentes.
c) A percibir una remuneracin acorde a las funciones que desempee y en los plazos
establecidos.
d) A ser evaluado peridicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para
ocupar cargos de mayor jerarqua, de ser el caso.
e) Al descanso anual de treinta (30) das de vacaciones remuneradas, de acuerdo al rol
vacacional que previamente determine la Gerencia de Recursos Humanos conforme
94
a las normas legales vigentes. Dicho descanso fsico, a solicitud del trabajador y con
la autorizacin del jefe inmediato, puede ser fraccionado en lapsos no menores de
siete das calendario.
f) Al descanso semanal remunerado.
g) Hacer uso de licencias por causas justificadas o motivos particulares.
h) A la capacitacin, actualizacin y perfeccionamiento laboral.
i) A un seguro de vida, seguro mdico y/o servicio mdico asistencial.
j) A la compensacin por tiempo de servicios.
Artculo 30.- Los trabajadores de LA EMPRESA, adems de las obligaciones que establece
la legislacin vigente, deben sujetarse a lo siguiente:
a. Guardar un comportamiento acorde con las normas de cortesa y buen trato hacia
sus superiores, compaeros de labores y pblico en general.
b. Dar cumplimiento a las rdenes, directivas e instrucciones que por razones de trabajo
sean impartidas por sus jefes o superiores jerrquicos.
c. Cumplir y observar adecuadamente las normas y disposiciones internas de
LA EMPRESA, y especialmente las que tienen directa relacin con la labor
desempeada.
d. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo y de refrigerio que se tiene establecido
en LA EMPRESA.
e. Guardar en todo momento absoluta reserva y discrecin sobre las actividades,
documentos, procesos y dems informacin, que por la naturaleza de sus funciones,
desarrolla en LA EMPRESA.
f. Reintegrar a LA EMPRESA el valor de los bienes que estando bajo su responsabilidad
se perdieran o deteriorasen por descuido, omisin o negligencia, debidamente
comprobada.
g. Proporcionar oportunamente la documentacin y/o informacin que se solicite para
su respectivo legajo personal, debiendo comunicar posteriormente cualquier variacin
que se produzca en la informacin proporcionada.
h. Someterse al examen mdico en los trminos, condiciones y periodicidad que
determine LA EMPRESA.
i. Comunicar expresamente a la Gerencia de Recursos Humanos todo cambio
domiciliario.
j. Cumplir con las disposiciones internas en materia de seguridad e higiene ocupacional
que imparten en LA EMPRESA.
95
k. Conservar en buen estado el equipo de oficina, tiles y dems bienes de LA

EMPRESA.
l. Acudir al centro laboral correctamente vestido o uniformado, de ser el caso, portando
en lugar visible su fotocheck.
m. Permitir la revisin de sus efectos personales o paquetes cada vez que le sea exigido,
al ingresar o salir del centro de trabajo.
n. Dedicarse exclusivamente a cumplir con sus funciones, no debiendo intervenir en
las que competen a otro servidor, sin autorizacin del superior jerrquico.
o. Las dems obligaciones que se sealan en el presente Reglamento y otras normas
que dicte LA EMPRESA.
CAPTULO VIII
NORMAS DE FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA ARMONA ENTRE EMPLEADOR
Y TRABAJADORES
Artculo 31.- LA EMPRESA considera las relaciones de trabajo como una obra comn
de integracin, concertacin, responsabilidad, cooperacin y participacin de todos
sus integrantes en la consecucin de los objetivos de la institucin y satisfaccin de sus
necesidades humanas.
Artculo 32.- Los principios que sustentan las relaciones laborales en LA EMPRESA,
son los siguientes:
a) El reconocimiento que el trabajador constituye para LA EMPRESA el ms valioso
recurso de su organizacin y la base de su desarrollo y eficiencia.
b) El respeto mutuo y la cordialidad que debe existir entre los trabajadores de todos los
niveles ocupacionales, sin soslayar los principios de autoridad, orden y disciplina.
c) La voluntad de concertacin, el espritu de justicia, la equidad y celeridad con que
deben resolverse las diferencias, problemas o conflictos que se puedan generar en
el trabajo.
d) El respeto irrestricto a la legislacin laboral, convenios de trabajo y normas de carcter
interno.
Artculo 33.- Por el desempeo de acciones excepcionales o de calidad extraordinaria,
relacionados directamente con las funciones de los trabajadores o con las actividades
institucionales que se puedan desarrollar, los jefes de oficina, segn corresponda, podrn
cursar reconocimiento o felicitacin escrita, siempre que tal desempeo se enmarque
en las siguientes condiciones:
a) Constituya ejemplo para el conjunto de trabajadores.
96
b) Est orientado a cultivar valores ticos y sociales.

c) Redunde en beneficio de la institucin.
Tales reconocimientos sern puestos en conocimiento de la Gerencia de Recursos
Humanos, la cual los evaluar, a fin de determinar si estos se adecuan a las condiciones
establecidas en el presente artculo y puedan ser incluidos como mritos en el legajo
personal del trabajador.
Artculo 34.- LA EMPRESA podr otorgar beneficios para mejorar las remuneraciones y
las condiciones de trabajo de sus servidores, teniendo en consideracin la disponibilidad
presupuestal, el rendimiento personal, as como los dispositivos legales vigentes.
CAPTULO IX
MEDIDAS DISCIPLINARIAS
Artculo 35.- Las medidas disciplinarias tienen por finalidad brindar al trabajador la
oportunidad de corregir su conducta y/o rendimiento laboral, salvo que esta constituya,
de acuerdo a las normas legales, causal de despido.
Artculo 36.- Las sanciones disciplinarias sern determinadas con criterio de justicia y
sin discriminacin y se aplicarn en forma proporcional a la naturaleza y gravedad de la
falta cometida, as como a la reiterancia o reincidencia de la falta y a los antecedentes
disciplinarios del trabajador. La falta ser tanto ms grave cuando ms elevada sea la
jerarqua o nivel del trabajador que la ha cometido.
Tratndose de la comisin de una misma falta por varios trabajadores, LA EMPRESA podr
imponer sanciones diversas a todos ellos, en atencin a las circunstancias sealadas
en el presente artculo y otros coadyuvantes, pudiendo incluso perdonar la falta, segn
su criterio.
FALTAS DISCIPLINARIAS
Artculo 37.- Son consideradas faltas disciplinarias del trabajador sujetas a sancin, las
siguientes:
a) El incumplimiento de lo normado en las leyes laborales,
b) La reiterada resistencia al cumplimiento de las rdenes de sus superiores
jerrquicos.
c) Dedicarse a labores ajenas a las funciones encomendadas durante su jornada de
trabajo.
d) Hacer propaganda, proselitismo o promover reuniones no autorizadas, dentro de
centro de trabajo.
97
e) Cometer actos contrarios al orden, la moral y las buenas costumbres.

f) Introducir al centro de trabajo o consumir dentro de este bebidas alcohlicas o
drogas.
g) Fumar al interior de las instalaciones de LA EMPRESA.
h) Manejar u operar equipos o vehculos que no le hayan sido asignados o para el cual no
tuviere autorizacin.
i) No portar en lugar visible de su vestimenta, mientras permanezca en el centro de
trabajo, su respectivo fotocheck.
j) Difundir, suscribir o prestar declaraciones, cualquiera que sea el medio, que daaren la
imagen de LA EMPRESA y/o la honorabilidad de sus funcionarios y/o trabajadores.
k) Dar a conocer a terceros documentos que revistan carcter de reservados.
m) Dejar mquinas, equipos y fluido elctrico encendidos despus de concluida su labor,
as como abiertas las conexiones de agua de la institucin.
n) No concurrir a su puesto de trabajo inmediatamente despus de registrar la hora de
entrada o al trmino de la hora de refrigerio.
p) Abandonar el centro de trabajo en horas de labores sin la autorizacin correspondiente.
q) Permanecer fuera de su oficina, o puesto de trabajo sin la autorizacin del jefe
inmediato.
r) Dormir en el centro de trabajo.
s) Simular enfermedad.
t) No cumplir con las disposiciones de control de vigilancia de la empresa.
SANCIONES
Artculo 38.- Las sanciones aplicables a los trabajadores de LA EMPRESA, segn el caso,
son las siguientes:
a) Amonestacin verbal.
b) Amonestacin escrita.
c) Suspensin.
d) Despido.
El orden de enumeracin de las sanciones antes sealadas no significa necesariamente
su aplicacin en forma correlativa o sucesiva.
98
AMONESTACIN VERBAL
Artculo 39.- Es la medida aplicable cuando la falta, a criterio del jefe, es de carcter leve
y no reviste gravedad. Ser impuesta por el jefe inmediato del trabajador, cuyo cargo
jefatural est considerado dentro de la estructura orgnica de LA EMPRESA, debiendo
comunicar dicha amonestacin al jefe de oficina, de ser el caso.
AMONESTACIN ESCRITA
Artculo 40.- Es la medida correctiva aplicable cuando hay reincidencia en las faltas
leves o cuando estas revisten cierta gravedad por los daos y perjuicios que originan.
Esta sancin ser impuesta por el Jefe inmediato del trabajador, cuyo cargo jefatural
est considerado dentro de la estructura orgnica de LA EMPRESA, por medio de un
memorndum, con indicacin expresa de los hechos que la motivan, con una copia para
el respectivo jefe de oficina y otra firmada por el trabajador en seal de recepcin, para
el legajo personal de este que obra en la Gerencia de Recursos Humanos.
SUSPENSIN
Artculo 41.- Esta medida procede en aquellos casos en que la falta cometida, reviste
cierta gravedad que requiera ser sancionada con determinada severidad, pudiendo
aplicarse por un mximo de treinta das en cada oportunidad.
Artculo 42.- La suspensin ser aplicada por el jefe inmediato, cuyo cargo jefatural est
considerado en la estructura orgnica de la empresa, el cual comunicar por escrito,
detallando la falta cometida y solicitar la aplicacin de tal medida, si fuere el caso.
Artculo 43.- La suspensin ser aplicada mediante memorndum en el cual se detallar
la falta cometida por el trabajador, quien firmar una copia en seal de recepcin, la cual
ser remitida a la Gerencia de Recursos Humanos para los fines consiguientes.
El memorndum de suspensin debe indicar claramente el inicio de la materializacin de
la sancin. Su aplicacin se considerar por das calendario.
DESPIDO
Artculo 44.- La disolucin del vnculo laboral del trabajador se produce al configurarse
causa justa de despido relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador.
Se materializar de acuerdo con lo establecido por ley.
99
CAPTULO X
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Artculo 45.- LA EMPRESA establecer las medidas necesarias para garantizar y
salvaguardar la vida e integridad fsica de los trabajadores y terceros mediante la
prevencin y eliminacin de las causas de accidentes, as como la proteccin de
instalaciones y propiedades de la institucin.
Artculo 46.- LA EMPRESA desarrollar acciones que permitan prevenir los accidentes
de trabajo y enfermedades ocupacionales, tratando de atender, en lo posible, los riesgos
inherentes a su ocupacin.
Artculo 47.- Los trabajadores estn obligados a cumplir las siguientes normas de
higiene y seguridad:
a) Cuidar y dar el uso apropiado a los equipos que la institucin le hubiere proporcionado
para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
b) Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
c) Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de
los trabajadores.
d) Comunicar al rea responsable correspondiente, a travs del jefe inmediato, alguna
irregularidad en las instalaciones o equipos que se utilicen.
e) Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su
labor diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
f) Comunicar a los responsables de seguridad, en caso de detectar un incendio u otra
situacin de inminente peligro en la institucin.
Artculo 48.- Est terminantemente prohibido al personal no autorizado, portar armas de
cualquier tipo dentro de la institucin.
Artculo 49.- LA EMPRESA realizar exmenes mdicos con la finalidad de preservar la
salud y prevenir al personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPTULO XI
REMUNERACIONES
Artculo 50.- Corresponde a LA EMPRESA determinar su poltica salarial, disear y
administrar sus sistemas de remuneraciones y beneficios adicionales.
Artculo 51.- LA EMPRESA otorgar las remuneraciones que correspondan segn los
montos autorizados con arreglo a ley, debiendo firmar el trabajador el original de la boleta
de pago y devolverlo, quedndose con una copia en su poder.
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Artculo 52.- El pago por concepto de refrigerio se har efectivo en la fecha que establezca
LA EMPRESA.
Artculo 53.- Las remuneraciones bsicas se fijan de acuerdo con la poltica salarial de
la institucin para cada uno de los niveles remunerativos. El trabajador ser remunerado
de acuerdo con su nivel ocupacional y con su rendimiento.
CAPTULO XII
TRABAJOS EXTRAORDINARIOS
Artculo 54.- Se autorizar el trabajo en horas extras nicamente para ejecutar trabajos
de suma urgencia, imprevistos o aquellos que por su propia naturaleza no pudieran ser
ejecutados durante la jornada normal.
Artculo 55.- Los jefes de oficina debern comunicar por escrito, mensualmente, a la
Gerencia de Recursos Humanos, la relacin del personal autorizado que labor en horas
extraordinarias y los motivos que dieron lugar a estas.
Artculo 56.- El pago de las horas extras se abonar por planilla en el mes siguiente de
haberse efectuado el trabajo extraordinario. Al personal que no perciba pago por horas
extras se le podr otorgar asignacin alimenticia y movilidad luego de tres (3) horas de
labor continua extraordinaria.
Artculo 57.- Los trabajadores que por la naturaleza de sus funciones realicen labores
por balance, debern realizar dichas labores obligatoriamente.
CAPTULO XIII
EXTINCIN DE LA RELACIN LABORAL
Artculo 58.- La relacin laboral se extingue por fallecimiento del trabajador, renuncia
voluntaria, finalizacin del contrato de trabajo, mutuo acuerdo, invalidez absoluta
permanente, jubilacin, despido u otras causales determinadas por las disposiciones
legales vigentes.
Artculos 59.- Los servidores que renuncien al empleo debern hacer conocer su decisin
dentro del plazo de ley y mediante carta simple o notarial que remitirn a LA EMPRESA,
quien otorgar la respectiva constancia de recepcin.
Artculo 60.- El trabajador podr solicitar retirarse antes del plazo previsto por ley,
quedando LA EMPRESA en potestad de aceptarla en forma parcial o total. La solicitud
se entender aceptada si no es rechazada, por escrito, dentro del tercer da.
Artculo 61.- Los trabajadores que renuncien a LA EMPRESA estn obligados a efectuar la
entrega del fotocheck, as como los bienes recibidos para el desempeo de sus funciones y
el informe del estado de las labores que tienen bajo su responsabilidad. La referida entrega
101
del cargo y bienes inventariados se har al jefe inmediato superior o a la persona que se
designe, mediante la suscripcin de un acta de entrega de cargo, cuya copia deber
ser presentada por el trabajador para la efectivizacin del pago de su compensacin por
tiempo de servicios y otros beneficios que por ley le corresponda.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
PRIMERA.- LA EMPRESA se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones
que complementen, amplen y/o adecuen el presente Reglamento, a fin de mejorar su
aplicacin.
El presente reglamento interno podr ser modificado conforme se dispone en el artculo
4 del Decreto Supremo N 039-91-TR.
SEGUNDA.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas
que imperen en el centro de trabajo, o que regulen el desenvolvimiento armnico de las
relaciones laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern
resueltos en cada caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias
u otros aspectos pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el
sentido comn y la lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
DISPOSICIN FINAL
PRIMERA.- El presente reglamento tiene vigencia a partir de la fecha de su aprobacin
por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
102
MODELO N 2
REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PRESENTACIN
A continuacin se presenta un modelo de Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el
trabajo. Este es un modelo, no constituye un formato de obligatorio cumplimiento.
El objetivo es que el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo (RISST) se
constituya en una herramienta que contribuya con la prevencin en el marco del sistema
de gestin de seguridad y salud en el trabajo a travs del cual la gerencia general de la
empresa promueva la instauracin de una cultura de prevencin de riesgos laborales.
Siendo el RISST un instrumento importante para la accin y la cultura preventiva es
fundamental que cada uno de los trabajadores tenga su ejemplar, quienes adems recibirn
la capacitacin pertinente, de manera que puedan cumplir estrictamente su contenido.
Cabe anotar que todos los manuales, procedimientos y estndares que elabore la empresa
as como los ya existentes referidos a la seguridad y salud en el trabajo se consideran
integrados al RISST.
La empresa es la principal responsable de la aplicacin y cumplimiento del presente
reglamento y reconoce la importancia del involucramiento y compromiso de todo el
personal para avanzar en las mejoras y en la prevencin de los riesgos laborales.
El presente reglamento ser revisado peridicamente de acuerdo con lo que determine
el comit de seguridad y salud en el trabajo.
NDICE
(GENERAL)
I.II.-
RESUMEN EJECUTIVO DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

OBJETIVOS Y ALCANCES
A.- Objetivos
B.- Alcances
III.- LIDERAZGO, COMPROMISO Y LA POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
A.- Liderazgo y compromiso
B.- Poltica de seguridad y salud
IV.- ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES
A.- Funciones y responsabilidades
B.- Organizacin interna de seguridad y salud en el trabajo
C.- Implementacin de registros y documentacin del sistema de gestin
D.- Funciones y responsabilidades de las empresas que brindan servicios
V.- ESTNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN LAS OPERACIONES
103
VI.- ESTNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN LOS SERVICIOS Y ACTIVIDADES

CONEXAS
VII.- ESTNDARES DE CONTROL DE PELIGROS EXISTENTES Y RIESGOS
EVALUADOS
VIII.- PREPARACIN Y RESPUESTA PARA CASOS DE EMERGENCIAS
MODELO GENERAL
REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
I.- RESUMEN EJECUTIVO
Nuestra empresa (colocar razn social) se dedica al rubro de (sealar la actividad principal
de la empresa) cuenta con (sealar el nmero de trabajadores) que laboran en (cantidad
de turnos) turnos de trabajo, nuestra sede principal es de dos pisos, est ubicada en ...
......................................................, abarca un rea construida de .................................
..................................................... m2 y se encuentra ubicada en la regin de (sealar). La
empresa tiene sucursales en (sealar las localidades y las regiones a las que pertenecen,
con precisin de la cantidad de trabajadores y trabajadoras).
Nuestros principales insumos son: .................................................................................
II.- OBJETIVOS Y ALCANCES
A.- OBJETIVOS
Art. N 1. El presente reglamento tiene como objetivos:
a. Garantizar las condiciones de seguridad y salvaguardar la vida, integridad fsica y el
bienestar de los trabajadores, mediante la prevencin de los accidentes de trabajo y
las enfermedades profesionales.
b. Promover una cultura de prevencin de riesgos laborales en los trabajadores,
contratistas, proveedores y todos aquellos que presenten servicios en relacin
con la empresa, con el fin de garantizar las condiciones de seguridad y salud en el
trabajo.
c. Propiciar el mejoramiento continuo de las condiciones de seguridad, salud y medio
ambiente de trabajo, a fin de evitar y prevenir daos a la salud, a las instalaciones o
a los procesos, en las diferentes actividades ejecutadas, facilitando la identificacin
de los riesgos existentes, su evaluacin, control y correccin.
d. Proteger las instalaciones y propiedad de la empresa, con el objetivo de garantizar la
fuente de trabajo y mejorar la productividad.
e. Estimular y fomentar un mayor desarrollo de la conciencia de prevencin entre los
trabajadores, proveedores y contratistas con el sistema de gestin de seguridad y
salud en el trabajo.
104
B.- ALCANCE
Art. N 2. El alcance de este reglamento se aplica a todas las actividades, servicios
y procesos que desarrolla la empresa, en todas sus instalaciones a nivel nacional. El
reglamento establece las funciones y responsabilidades que con relacin a la seguridad y
salud en el trabajo deben cumplir obligatoriamente todos los trabajadores, los contratistas,
proveedores, visitantes y otros cuando se encuentren en nuestras instalaciones.
lll.- LIDERAZGO, COMPROMISO Y LA POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
A.- LIDERAZGO Y COMPROMISO
Art. N 3. La Gerencia se compromete:
1. A liderar y brindar los recursos para el desarrollo de todas las actividades en la
organizacin y para la implementacin del sistema de gestin de seguridad y
salud, a fin de lograr su xito en la prevencin de accidentes y enfermedades
ocupacionales.
2. Asumir la responsabilidad de la prevencin de accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales, fomentando el compromiso de cada trabajador mediante el estricto
cumplimiento de disposiciones que contiene el presente reglamento.
3. Proveer los recursos necesarios para mantener un ambiente de trabajo seguro y
saludable.
4. Establecer programas definidos de seguridad y salud en el trabajo y medir el desempeo
en la seguridad y salud, llevando a cabo las mejoras que se justifiquen.
5. Operar en concordancia con las prcticas aceptables de la industria y con pleno
cumplimiento de las leyes y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo.
6. Investigar las causas de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales e
incidentes y desarrollar acciones preventivas en forma efectiva.
7. Fomentar una cultura de prevencin de los riesgos laborales, para lo cual se inducir,
entrenar, capacitar y formar a sus trabajadores en el desempeo seguro y
productivo de sus trabajos.
8. Mantener un alto nivel de alistamiento para actuar en casos de emergencia,
promoviendo su integracin con el Sistema Nacional de Defensa Civil.
9. Exigir que los proveedores y contratistas cumplan con todas las normas aplicables
de seguridad y salud en el trabajo.
B.- POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
Art. N 4. Nuestra organizacin tiene como poltica:
105
Garantizar la seguridad y salud en el trabajo, para contribuir con el desarrollo del personal
en nuestra empresa; para lo cual se fomentar una cultura de prevencin de riesgos
laborales y un sistema de gestin que permita la prevencin de los riesgos locativos,
mecnicos, fsicos, qumicos, ergonmicos y psicosociales, en concordancia con la
normativa pertinente.
Nuestra organizacin considera que su capital ms importante es su personal y consciente
de su responsabilidad social se compromete a generar condiciones para la existencia de
un ambiente de trabajo seguro y saludable y a promover iniciativas a favor de su familia
y la comunidad.
IV.- ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES
A.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
DE LA EMPRESA
Art. N 5. La empresa asume su responsabilidad en la organizacin del sistema de gestin
en seguridad y salud en el trabajo; y garantiza el cumplimiento de todas las obligaciones
en seguridad y salud en el trabajo establecidas en el Reglamento de Seguridad y Salud
en el Trabajo, para lo cual:
a. La empresa ser responsable de la prevencin y conservacin del local de trabajo,
asegurndose de que est construido, equipado y dirigido de manera que suministre
una adecuada proteccin a los trabajadores contra accidentes que afecten su vida,
salud e integridad fsica.
b. La empresa instruir a sus trabajadores respecto de los riesgos a que se encuentren
expuestos en las labores que realizan, adoptando las medidas necesarias para evitar
accidentes o enfermedades ocupacionales.
c. La empresa desarrolla acciones de sensibilizacin, capacitacin y entrenamiento
destinados a promover el cumplimiento por parte de los trabajadores de la normas
de seguridad y salud en el trabajo.
d. La empresa proporcionar a sus trabajadores los equipos de proteccin personal,
de acuerdo con la actividad que realicen, y dotar la maquinaria de resguardos y
dispositivos de control necesarios para evitar accidentes.
e. La empresa promover en todos los niveles una cultura de prevencin de los riesgos
en el trabajo.
f. Dar facilidades y estimular al comit de seguridad y salud en el trabajo, (o supervisor
de seguridad y salud en el trabajo) para el cumplimiento de sus funciones.
g. Implementar las recomendaciones del comit de seguridad y salud en el trabajo (o
supervisor de seguridad y salud en el trabajo).
106
DE LOS TRABAJADORES
Art. N 6. Todos los trabajadores de la empresa, cualquiera sea su relacin laboral
(incluyendo a los contratistas, de ser el caso), estn obligados a cumplir las normas
contenidas en este reglamento y otras disposiciones complementarias. En ese sentido:
a. Los trabajadores harn uso adecuado de todos los resguardos, dispositivos de
seguridad y dems medios suministrados, de acuerdo con este reglamento, para su
proteccin o la de las personas y obedecern todas las instrucciones de seguridad
relacionadas con el trabajo procedentes o aprobadas por la autoridad competente.
b. Deben informar a su jefe inmediato y este a su vez, a la gerencia, de los accidentes
e incidentes ocurridos, por menores que estos sean.
c. Ningn trabajador intervendr, cambiar, desplazar, daar o destruir los dispositivos de seguridad o aparatos destinados para su proteccin o la de terceros, ni
cambiar los mtodos o procedimientos adoptados por la empresa.
d. Mantener condiciones de orden y limpieza en todos los lugares y actividades.
e. Estn prohibidas las bromas, juegos bruscos y, bajo ninguna circunstancia, trabajar
bajo el efecto de alcohol o estupefacientes.
B.- ORGANIZACIN INTERNA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES DEL COMIT (O SUPERVISOR)
Art. N 7. La empresa contar con un comit de seguridad y salud en el trabajo (o supervisor de
seguridad y salud en el trabajo), debiendo sentar en un libro de actas todos los acuerdos
adoptados en cada sesin y el cumplimiento de estas en el plazo previsto.
El comit de seguridad y salud en el trabajo (o supervisor de seguridad y salud en el
trabajo) tendr las siguientes responsabilidades:
a. Asegurar que todos los trabajadores conozcan los reglamentos oficiales o internos
de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
b. Aprobar el programa anual de seguridad y salud en el trabajo.
c. Vigilar el cumplimiento del reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo de
la empresa.
d. Investigar las causas de todos los incidentes, accidentes y de las enfermedades
ocupacionales que ocurran en el centro de trabajo, emitiendo las recomendaciones
respectivas para evitar la repeticin de estos.
e. Verificar el cumplimiento de la implementacin de las recomendaciones, as como
la eficacia de estas.
107
f. Hacer visitas de inspeccin peridicas en las reas administrativas, reas operativas

(de ser el caso), instalaciones, maquinaria y equipos, de la seguridad y salud en el
trabajo.
g. Hacer recomendaciones para el mejoramiento de las condiciones relacionadas con la
seguridad y salud en el trabajo y verificar que se lleven a efecto las medidas acordadas
y evaluar su eficiencia.
h. Promover la participacin de todos los trabajadores en la prevencin de los riesgos
del trabajo mediante la comunicacin eficaz, la participacin de los trabajadores
en la solucin de los problemas de seguridad, la induccin, la capacitacin, el
entrenamiento, concursos, simulacros, etc.
i. Estudiar las estadsticas de los incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales
ocurridos en la empresa, cuyo registro y evaluacin deben ser constantemente
actualizados por la unidad orgnica de seguridad y salud en el trabajo de la
empresa.
j. Asegurar que todos los trabajadores reciban una adecuada formacin sobre seguridad
y salud en el trabajo.
k. Colaborar con los servicios mdicos y de primeros auxilios.
I. Llevar en el libro de actas el control del cumplimiento de los acuerdos y propuestas
del comit.
m. Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el avance de los
objetivos establecidos en el programa anual y en forma extraordinaria para analizar
los accidentes graves o cuando las circunstancias lo exijan.
n. Aprobar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud de la empresa.
o. Reportar a la gerencia de la empresa respectiva la siguiente informacin:
1. Reporte de cada accidente mortal dentro de las veinticuatro (24) horas de
ocurrido.
2. Investigacin de cada accidente mortal y medidas correctivas adoptadas dentro
de los diez (10) das de ocurrido.
3. Reportes trimestrales de estadsticas de accidentes.
4. Actividades trimestrales del comit de seguridad y salud en el trabajo.
El comit de seguridad y salud en el trabajo (o supervisor de seguridad y salud en el
trabajo) tendr las siguientes funciones:
a. Deber elaborar y presentar los reportes de los accidentes de trabajo, as como los
informes de investigacin de cada accidente ocurrido y las medidas correctivas
adoptadas a la direccin de la empresa.
108
b. Colaborar con los inspectores del trabajo de la autoridad competente o fiscalizadores

autorizados cuando efecten inspecciones a la empresa.
c. El comit tiene carcter promotor, consultivo y de control en las actividades orientadas
a la prevencin de riesgos y proteccin de la salud de los trabajadores.
d. Propicia la participacin activa de los trabajadores y la formacin de estos, con
miras a lograr una cultura preventiva de seguridad y salud en el trabajo, y promueve
la resolucin de los problemas de seguridad y salud generados en el trabajo.
e. Puede solicitar asesora de la autoridad competente en seguridad y salud en el trabajo
para afrontar problemas relacionados con la prevencin de riesgos en el trabajo en
la empresa, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.
f. Garantizar que todos los nuevos trabajadores reciban una formacin sobre seguridad,
instruccin y orientacin adecuada.
g. Hacer recomendaciones pertinentes para evitar la repeticin de accidentes.
h. Cuidar que todos los trabajadores conozcan los reglamentos, instrucciones, avisos
y dems material escrito o grfico relativo a la prevencin de los riesgos laborales
en la empresa.
ORGANIGRAMA DEL COMIT :
Art. N 8. El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica del comit
de la empresa, as como para prever e implementar los posibles cambios. La empresa
adoptar el siguiente organigrama funcional para el comit.
ORGANIGRAMA DEL COMIT DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PRESIDENTE
SECRETARIO
MIEMBRO
MIEMBRO
MIEMBRO
MIEMBRO
109
Art. N 9. El comit(o supervisor) aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud de

la empresa. Este programa deber ser elaborado por la entidad funcional a cargo de la
seguridad y salud en el trabajo en la empresa. Este programa deber estar en relacin
con los objetivos contenidos en el presente reglamento y a los otros elementos que
garanticen un trabajo en forma preventiva y sistemtica contra los riesgos existentes en
el centro de trabajo. Luego de haber analizado y seleccionado los objetivos contenidos,
acciones, recursos y otros elementos, el comit (supervisor) aprobar el cronograma
de este, estableciendo los mecanismos de seguimiento para su cabal cumplimiento. La
empresa prestar todo el apoyo para la ejecucin del programa anual.
MAPA DE RIESGOS
Art. N 10. El mapa de riesgos consiste en una representacin grfica a travs de smbolos
de uso general o adoptados, indicando el nivel de exposicin, ya sea bajo, mediano o alto,
de acuerdo con la informacin recopilada en archivos y los resultados de las mediciones
de los factores de riesgos presentes con el cual se facilita el control y seguimiento de
estos, mediante la implantacin de programas de prevencin.
La periodicidad de la formulacin del mapa de riesgos est en funcin de los siguientes
factores: tiempo estimado para el cumplimiento de las propuestas de mejoras, situaciones
crticas, documentacin insuficiente, modificaciones en los procesos, nuevas tecnologas,
entre otros.
C.- IMPLEMENTACIN DE REGISTROS Y DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN
Art. N 11. Para la evaluacin del sistema de gestin la empresa deber tener los
siguientes registros:
-
El registro de accidentes de trabajo e incidentes, en el que deber constar la

investigacin y las medidas correctivas adoptadas.
El registro de enfermedades ocupacionales.
El registro de exmenes mdicos ocupacionales.
El registro del monitoreo de agentes fsicos, qumicos, biolgicos y factores de riesgo
ergonmicos.
El registro de inspecciones internas de seguridad y salud.
Las estadsticas de seguridad y salud.
El registro de equipos de seguridad o emergencia.
El registro de induccin, capacitacin, entrenamiento y simulacros de emergencia.
D.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS EMPRESAS QUE BRINDAN

SERVICIOS
Art. N 12. Toda empresa especial de servicios, intermediacin laboral, contratistas,
subcontratistas y cooperativas de trabajadores deber garantizar:
110
a. La coordinacin de la gestin en prevencin de riesgos laborales.

b. La seguridad y salud de los trabajadores.
c. La verificacin de la contratacin de los seguros de acuerdo a ley por cada
empleador.
d. El cumplimiento de la normativa en materia de seguridad y salud en el trabajo.
e. Informar en caso de accidente o incidente peligroso al Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, conforme a lo dispuesto en los artculos 75, 76 y 77 del
Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobado por Decreto Supremo
N 009-2005-TR, modificado por Decreto Supremo N 007-2007-TR.
V.- ESTNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN LAS OPERACIONES O PROCESOS
En esta parte se especificar las disposiciones de seguridad en cada proceso vital (son
procesos que involucran a distintas reas y son la forma natural de operar la empresa,
si no se llevan a cabo no hay ingresos).
Las medidas de prevencin se pueden tomar de los reglamentos sectoriales aplicables
a industrias tales como el D.S. N 42-F y el D.S. N 29-65-DGS.
Por ejemplo, una empresa comercializadora. Sus procesos vitales seran:
1. Comercializar su servicio.
2. Operar.
PROTECCIN PERSONAL: Se debe tener en consideracin los riesgos a los cuales el
trabajador puede estar expuesto y se seleccionar aquellos tipos que reducen los riesgos
al mnimo.
HIGIENE DE LOS LOCALES: CONDICIONES AMBIENTALES CONSERVACIN DE LOS
LOCALES DE TRABAJO
VI.- ESTNDARES DE SEGURIDAD Y SALUD EN LOS SERVICIOS Y ACTIVIDADES
CONEXAS
Son procesos de apoyo a las actividades vitales de la empresa, si funcionan mal pueden
comprometer la viabilidad de la organizacin, aunque no estn directamente en la cadena
de generacin de valor. Por ejemplo:
-
Manipulacin y transporte de materiales.
Apilamientos de materiales.
Mantenimiento.
Equipos a presin.
111
VII.- ESTNDARES DE CONTROL DE LOS PELIGROS EXISTENTES Y RIESGOS

EVALUADOS
Consiste en dictar medidas para evitar accidentes debido a deficiencias del local de
trabajo.
CONDICIONES DE SEGURIDAD EN LAS INSTALACIONES CIVILES, REQUISITOS
MNIMOS DE SEGURIDAD CONTRA ACCIDENTES ELCTRICOS
- Conexin a tierra y proteccin de los elementos a tensin.
ACCIDENTES DE TRABAJO NOTIFICACIN DE ACCIDENTES
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES
VIII.- PREPARACIN Y RESPUESTA PARA CASOS DE EMERGENCIA
A.- PREVENCIN Y PROTECCIN CONTRA INCENDIOS
A.1.- PREVENCIN DE INCENDIOS
Art. N 13. Todos los locales estarn provistos de suficiente equipo para la extincin de
incendios que se adapte a los riesgos particulares que estos presentan; las personas
entrenadas en el uso correcto de este equipo se hallarn presentes durante todos los
periodos normales de trabajo.
Art. N 14. El equipo y las instalaciones que presenten grandes riesgos de incendio
debern ser construidos e instalados, siempre que sea factible, de manera que sea fcil
aislarlos en caso de incendio.
A.1.1.- PASILLOS Y PASADIZOS
Art. N 15. En los lugares de trabajo el ancho de los pasillos entre mquinas, instalaciones
y rumas de materiales no ser menor de 60 cm.
Art. N 16. Donde no se disponga de acceso inmediato a las salidas se dispondr, en
todo momento, de pasajes o corredores continuos y seguros, que tengan un ancho libre
no menor de 1.12 m. y que conduzcan directamente a la salida.
A.1.2.- ESCALERAS, PUERTAS Y SALIDAS
Art. N 17. Todos los accesos de las escaleras que puedan ser usadas como medios de
salida sern marcados de tal modo que la direccin de egreso hacia la calle sea clara
(va este artculo si hay escaleras).
Art. N 18. Las puertas de salida se colocarn de tal manera que sean fcilmente visibles
y no se permitirn obstrucciones que interfieran con el acceso o la visibilidad de estas.
Art. N 19. Las salidas estarn instaladas en nmero suficiente y dispuestas de tal manera que
las personas ocupadas en los lugares de trabajo puedan abandonarlas inmediatamente,
112
con toda seguridad, en caso de emergencia. El ancho mnimo de las salidas ser de
1.12 m.
Art. N 20. Las puertas y pasadizos de salida sern claramente marcados con seales
que indiquen la va de salida y estarn dispuestos de tal manera que sean fcilmente
ubicables.
B.- PROTECCIN CONTRA INCENDIOS
B.1.- CONDICIONES GENERALES
Art. N 21. El fuego es una oxidacin rpida de un material combustible, que produce
desprendimiento de luz y calor, pudiendo iniciarse por la interaccin de tres elementos:
Oxgeno, combustible y calor.
La ausencia de uno de los elementos mencionados evitar que se inicie el fuego.
Los incendios se clasifican de acuerdo con el tipo de material combustible que arde, en:
-
INCENDIO CLASE A : son fuegos que se producen en materiales combustibles slidos,

tales como: madera, papel, cartn, tela, etc.
INCENDIO CLASE B: son fuegos producidos por lquidos inflamables, tales como:
gasolina, aceite, pintura, solvente, etc.
INCENDIO CLASE C: son fuegos producidos en equipos elctricos, como motores,

interruptores, restatos, etc.
Art. N 22. Cualquier trabajador de la empresa que detecte un incendio, proceder de la

forma siguiente:
a. Dar la alarma interna y externa.
b. Comunicar a los integrantes de la brigada contra incendios (si hubiera brigada va
este punto).
c. Seguir las indicaciones de las brigadas correspondientes (Si hubiera brigada va este
punto).
d. Evacuar el rea de manera ordenada con direccin a la puerta de salida ms
cercana.
Art. N 23. Consideraciones generales importantes:
a. La mejor forma de combatir incendios es evitando que estos se produzcan.
b. Mantengan su rea de trabajo limpia, ordenada y en lo posible libre de materiales
combustibles y lquidos inflamables.
c. No obstruya las puertas, vas de acceso o pasadizos, con materiales que puedan
dificultar la libre circulacin de las personas.
113
d. Informe a su superior sobre cualquier equipo elctrico defectuoso.

e. Familiarcese con la ubicacin y forma de uso de los extintores y grifos contra incendios
(si se cuenta con este medio).
f. En caso de incendio de equipos elctricos, desconecte el fluido elctrico. No use
agua ni extintores que lo contengan si no se ha cortado la energa elctrica.
g. La operacin de emplear un extintor dura muy poco tiempo; por consiguiente,
utilcelo bien, acrquese lo ms que pueda, dirija el chorro a la base de las llamas,
no desperdicie su contenido.
h. Obedezca los avisos de seguridad y familiarcese con los principios fundamentales
de primeros auxilios.
B.2.- AGUA: ABASTECIMIENTO, USO Y EQUIPO (estos artculos van si se cuenta con
este medio)
Art. N 24. La empresa garantizar un abastecimiento de agua adecuado, a presin mnima
de 60 libras, en caso de incendio de materiales combustibles ordinarios (Clase A).
Art. N 25. Las bombas para incendios estarn situadas y protegidas de tal modo que
no se interrumpa su funcionamiento cuando se produzca un incendio.
Art. N 26. Los grifos contra incendios debern ser de fcil acceso y estarn conservados
y mantenidos en buenas condiciones de funcionamiento.
Art. N 27. En los incendios de tipo B y C no se usar agua para extinguirlos, debindose
usar otros medios de extincin adecuados.
B.3.- EXTINTORES PORTTILES
Art. N 28. La empresa dotar de extintores de incendios adecuados al tipo de incendio
que pueda ocurrir, considerando la naturaleza de los procesos y operaciones.
Art. N 29. Los aparatos porttiles contra incendios sern inspeccionados por lo menos
una vez por mes y sern recargados cuando se venza su tiempo de vigencia o se utilicen,
se gaste o no toda la carga.
Art. N 30. Todos los extintores se colocarn en lugares visibles, de fcil acceso: los que
pesen menos de 18 kg. se colgarn a una altura mxima de 1.50 m., medidos del suelo
a la parte superior del extintor.
Art. N 31. Cuando ocurran incendios que implican equipos elctricos, los extintores para
combatirlos sern de polvo qumico seco; en caso de que el incendio sea en el centro
de cmputo, laboratorios o implique equipos sofisticados, se utilizarn los extintores de
gas carbnico (CO2), para su extincin.
114
C.- SISTEMAS DE ALARMAS Y SIMULACROS DE INCENDIOS

Art. N 32. La empresa dispondr de un nmero suficiente de estaciones de alarma
operados a mano, colocadas en lugares visibles, en el recorrido natural de escape de un
incendio y debidamente sealizados (este artculo va si se cuenta con alarmas).
Art. N 33. En la empresa se realizarn ejercicios de modo que se simulen las condiciones
de un incendio, adems se adiestrar a las brigadas en el empleo de los extintores
porttiles, evacuacin, primeros auxilios e inundacin. El programa anual de instrucciones
y ejercicios de seguridad industrial se iniciar desde el mes de enero de cada ao.
Art. N 34. En casos de evacuacin, el personal deber seguir la sealizacin indicada como
SALIDA.
Art. N 35. Para combatir los incendios que puedan ocurrir la empresa formar la brigada
contra incendios (este artculo va si se va a formar brigada contra incendio).
D.- ALMACENAJE DE SUSTANCIAS INFLAMABLES
Tambin hay que tomar medidas de seguridad en el caso de que se almacene plvora,
anfo, dinamita u otras sustancias explosivas.
Art. N 36. El almacenaje de grandes cantidades de petrleo (o aceites lubricantes, alcohol,
tintas, etc.) se efectuar en tanque subterrneo (locales o ambientes) de construccin
resistente al fuego, realizndose su distribucin para el trabajo del caldero por medio de
tuberas (el prrafo subrayado se incluir de ser el caso).
Art. N 37. Se tomarn las medidas para evitar escapes de lquidos inflamables hacia
desages y detener cualquier prdida de lquido dentro de la zona de seguridad, as como
tambin para evitar la formacin de mezclas explosivas o inflamables de vapores y aire,
especialmente durante el trasiego.
Art . N 38. Queda terminantemente prohibido el empleo de lquidos inflamables para fines
de limpieza en general, excepto en aquellos casos en que las condiciones tcnicas del
trabajo as lo exijan, en cuyo caso estos trabajos se efectuarn en locales adecuados, libres
de otras materias combustibles, dotados de los sistemas preventivos contra incendios.
Art. N 39. En los locales donde se usen, manipulen, almacenen, transporten, etc.
materiales o lquidos combustibles o inflamables ser terminantemente prohibido fumar
o usar llamas descubiertas o luces que no sean a prueba de fuego o explosin.
D.1.- GASES COMPRIMIDOS (de ser el caso)
Art. N 40. Para manipular los cilindros que contengan gases comprimidos se observar
lo siguiente:
a. Podrn ser depositados al aire libre, de pie, debidamente atados con una cadena,
estando adecuadamente protegidos contra los cambios excesivos de temperatura y
los rayos directos del sol o de la humedad permanente.
115
b. Los cilindros de acetileno, oxgeno u otros gases deben ser manejados con
precauciones por personas experimentadas. No se depositarn gases comprimidos
cerca de sustancias inflamables.
c. No hacer rodar los cilindros, estos deben transpor tarse en sus carritos
respectivos.
d. Los cilindros que contengan gases licuados se almacenarn en posicin vertical o
cercana a la vertical, debidamente sujetados con cadenas o sogas para evitar su
cada.
e. No dejarn caer, ni se expondr a choques violentos los cilindros de gases.
f. Cuando se utilicen cilindros estos se sujetarn con correas, collares o cadenas, para
evitar que se vuelquen.
g. Los cilindros de gases sern transportados en la planta mediante dispositivos
apropiados.
h. Los casquetes de proteccin de las vlvulas de los cilindros de gases estarn
colocados en su posicin cuando los cilindros se transporten o cuando no estn en
uso.
i. Los cilindros se mantendrn a distancia suficiente, desde el punto de vista de la
seguridad, de todo trabajo en el que se produzcan llamas, chispas o metal fundido,
que ocasione un calentamiento excesivo en los cilindros.
j. Los cilindros de oxgeno no se manipularn con las manos o guantes grasientos y no
se emplear grasa ni aceite como lubricante en las vlvulas, accesorios, manmetros
o en el equipo regulador.
E.- ELIMINACIN DE DESPERDICIOS
Art. N 41. No se permitir que se acumulen en el piso desperdicios de material inflamable,
los cuales sern destruidos o acumulados separadamente de otros desperdicios.
Art. N 42. Se dispondr de recipientes para recoger inmediatamente los trapos saturados
de aceite, pintura u otros materiales combustibles, sujetos a combustin espontnea, en
los lugares de trabajo donde estos se produzcan.
Art. N 43. Diariamente el encargado de limpieza recolectar los recipientes de basura de cada
ambiente, colocndolos en un lugar determinado para ser erradicados de la empresa.
F.- SEALES DE SEGURIDAD
F.1.- OBJETO
Art. N 44. El objeto de las seales de seguridad ser el hacer conocer, con la mayor
rapidez posible, la posibilidad de accidente y el tipo de accidente y tambin la existencia
de circunstancias particulares.
116
F.2.- DIMENSIONES DE LAS SEALES DE SEGURIDAD

Art. N 45. Las seales de seguridad sern tan grandes como sea posible y su tamao
ser congruente con el lugar en que se colocan o el tamao de los objetos, dispositivos
o materiales a los cuales se fijan; en todos los casos el smbolo de seguridad debe ser
identificado desde una distancia segura.
Art. N 46. Las dimensiones de las seales de seguridad sern las siguientes :
Crculo
Cuadrado
Rectngulo
: 20 cm. de dimetro
: 20 cm. de lado
: 20 cm. de altura y 30 cm. de base
Tringulo equiltero
: 20 cm. de lado
Estas dimensiones pueden multiplicarse por las series siguientes: 1.25, 1.75, 2, 2.25,
2.5 y 3.5, segn sea necesario ampliar el tamao.
F.3.- APLICACIN DE LOS COLORES Y SMBOLOS DE LAS SEALES DE
SEGURIDAD
Art. N 47. Las seales de prohibicin sern de color de fondo blanca la corona circular
y la barra transversal sern rojas, el smbolo de seguridad ser negro y se ubicar al
centro y no se superpondr a la barra transversal, el color rojo cubrir, como mnimo,
el 35% del rea de la seal.
Art. N 48. Las seales de advertencia tendrn un color de fondo amarillo, la banda
triangular ser negra, el smbolo de seguridad ser negro y estar ubicado en el centro,
el color amarillo cubrir, como mnimo, el 50% del rea de la seal.
Art. N 49. Las seales de obligatoriedad tendrn un color de fondo azul, la banda circular
ser blanca, el smbolo de seguridad ser blanco y estar ubicado en el centro, el color
azul cubrir como mnimo el 50% del rea de la seal.
Art. N 50. Las seales informativas se ubicarn en equipos de seguridad en general, rutas
de escape, etc. Las formas de las seales informativas sern cuadradas o rectangulares,
segn convengan a la ubicacin del smbolo de seguridad o el texto, el smbolo de
seguridad ser blanco, el color de fondo ser verde, el color verde cubrir como mnimo
el 50% del rea de la seal.
G.- PRIMEROS AUXILIOS (se sugieren algunos casos)
G.1.- GENERALIDADES
Art. N 51. El principal objetivo de los primeros auxilios es el de evitar, por todos los
medios posibles, la muerte o la invalidez de la persona accidentada. Otro de los objetivos
principales es que mediante estos se brinde un auxilio a la persona accidentada, mientras
se espera la llegada del mdico o se le traslada a un hospital.
117
G.2.- REGLAS GENERALES

Art. N 52. Cuando se presente la necesidad de un tratamiento de emergencia siga
estas reglas bsicas:
a. Evite el nerviosismo y el pnico.
b. Si se requiere accin inmediata para salvar una vida (respiracin artificial, control de
hemorragias, etc.) haga el tratamiento adecuado sin demora.
c. Haga un examen cuidadoso de la vctima.
d. Nunca mueva a la persona lesionada a menos que sea absolutamente necesario para
retirarla del peligro.
e. Avise al mdico inmediatamente.
G.3.- TRATAMIENTOS
1.- SHOCK
Art. N 53. Cuando ocurra un shock siga estas reglas bsicas:
a. Acostar al paciente con la cabeza hacia abajo, esto se puede conseguir levantando
los pies de la camilla o banca donde est acostado el paciente, 6 pulgadas ms
alto que la cabeza.
b. Constatar que la boca est libre de cuerpos extraos y que la lengua est hacia
adelante.
c. Suministrarle abundante cantidad de aire fresco u oxgeno, si existe disponible.
d. Evitar al paciente el enfriamiento, se le debe abrigar con una frazada y llevarlo al mdico.
2.- HERIDAS CON HEMORRAGIAS
Art. N 54. Seguir el siguiente tratamiento:
a. Se puede parar o retardar la hemorragia colocando una venda o pauelo limpio
sobre la herida, presionando moderadamente.
b. Si la hemorragia persiste aplique el torniquete (cinturn, pauelo, etc.) en la zona
inmediatamente superior a la herida y ajuste fuertemente.
c. Acueste al paciente y trate de mantenerlo abrigado.
d. Conduzca al herido al hospital.
e. Si el viaje es largo, suelte el torniquete cada 15 minutos para que circule la sangre.
3.- FRACTURAS
Art. N 55. Siga el siguiente tratamiento:
a. No doble, ni tuerza, ni jale el miembro fracturado.
b. Mantenga al paciente descansando y abrigado.
118
c. Por fracturas de espalda, cuello, brazo o de la pierna no mueva al paciente y llame al

mdico.
d. Por fracturas de cualquier otra parte del cuerpo lleve al accidentado al mdico.
e. Si hay duda acerca de si un hueso est o no fracturado, trtese como fractura.
4.- QUEMADURAS
Art. N 56. Son lesiones que se producen a causa del calor seco o del calor hmedo y
se clasifican de acuerdo con el grado de lesin que causa en los tejidos del cuerpo en
de 1er, 2do y 3er grado.
a. Para quemaduras leves o de 1er grado se puede aplicar ungento y pueden ser
cubiertas con una gasa esterilizada.
b. Para quemaduras de 2do y 3er grado quite la ropa suelta y aplique una gasa esterilizada
suficientemente grande para cubrir la quemadura y la zona circundante y lo
suficientemente larga para evitar el contacto del aire con la quemadura.
5.- RESPIRACIN BOCA A BOCA
Art. N 57. Es un mtodo efectivo, mediante el cual se revive a una persona que no
puede respirar por s misma, su aplicacin nunca daa a la vctima, aunque la falta
de esta puede resultar fatal, ya que cualquier demora puede producir consecuencias
graves o fatales.
a. Acueste de espaldas y en posicin horizontal al lesionado y colquese al lado junto
a la cabeza.
b. Levante la mandbula inferior para asegurar el paso del aire.
c. Trate de cubrir la boca, para ello introduzca el dedo pulgar y tire del mentn hacia
adelante, con la otra mano tape los orificios nasales (esto evita la prdida del aire).
d. Respire profundamente y coloque su boca sobre la de la vctima y sople en forma
suave y regular.
e. Retire su boca para permitir que la vctima exhale, vuelva a soplar y repita 12 veces
por minuto como mnimo. Algunas veces la vctima cierra la boca tan fuertemente
que resulta difcil abrirla, en estos casos sople el aire por la nariz, selle los labios con
el ndice de la mano que contiene la barbilla.
G.4.- BOTIQUN DE PRIMEROS AUXILIOS
Art. N 58. La empresa abastecer de manera que haya siempre un stock permanente
de los siguientes medicamentos y materiales en el botiqun:
a. Instrumentos: tijeras pinzas navaja u hoja de afeitar, termmetro bucal, torniquetes,
119
etc.
b. Vendas: gasa esterilizada, rollo de tela adhesiva o esparadrapo, curitas, paquetes de
algodn absorbente, etc.
c. Drogas: agua oxigenada, alcohol, yodo, mercurio, cromo, picrato de butesin, jabn
germicida, aspirina (o equivalente), antibiticos, calmantes de dolor, etc.
H.- REFERENCIAS PARA CASOS DE EMERGENCIA
Art. N 59. En caso de emergencia llamar a los siguientes nmeros telefnicos de acuerdo
con la ocurrencia:
AMBULANCIAS
Cruz roja
Bomberos central
Asistencias pblicas
Emergencias para adultos
Centro antirrbico
Emergencias policiales
Servicio de emergencia - PNP
Escuadrn de emergencia - PNP
PNP
Robo de vehculos - Dirove
UDE - Desactivacin de Explosivos
Emergencia de servicio pblico
Falta de agua - Zona Este
Morgue Central Lima
Defensa Civil Lima
Urgencia mdica
Hospital Nacional Dos de Mayo
Hospital Nacional Hiplito Unanue
Clnica Montefiori
Clnica Vitarte
Emergencias
Hospital Guillermo Almenara
120
423-7779
222-0222 / 472-3333 / 445-7447 / 467-0638
116
265-4955
425-6313
105
432-2236 serenazgo
3228-0207
433-5991
436-2203
328-8590
224-3451
328-0028 / 3281424
362-8619 / 362-4833
437-0900 / 435-0065
494-2959 / 494-2973 1494-2965
494-2981
324-2983 / 324-2449
INCIDENCIA DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS EMPRESAS
CAPTULO IV
INCIDENCIA DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS EMPRESAS
Las nuevas tendencias en la gestin de recursos humanos, entre ellas la
mejora del clima laboral, han llevado a considerar a la evaluacin del desempeo
como un mecanismo fundamental para el desarrollo de toda la organizacin.
Esta herramienta de gestin se define como un proceso a travs del
cual se mide el desempeo de los colaboradores, para luego determinar los
aspectos a mejorar y los objetivos para alcanzar el xito, tanto individual como
corporativo. En ese sentido, se encuentra ligada al desarrollo de los empleados
y al desarrollo de la organizacin.
I. La evaluacin del desempeo
1.
Por qu es necesario evaluar el desempeo de los colaboradores?
Conforme a lo sealado anteriormente, la evaluacin de desempeo es

un instrumento que se utiliza para dirigir y supervisar al personal. En esa lnea,
permite un anlisis completo de los recursos humanos que tiene la empresa.
De esta manera podemos identificar que la aplicacin de esta herramienta
permite a la empresa:
El aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Establecer las competencias de los trabajadores, ya que permite reunir

y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados con relacin al
desarrollo de sus labores.
Tomar decisiones sobre promociones en los puestos de trabajo y

aumentos de las remuneraciones que perciben los colaboradores.
Identificar las necesidades de capacitacin especficas, pues permite

definir estrategias de capacitacin y entrenamiento necesarias para
maximizar la eficiencia de los trabajadores.
Proporcionar al empleador los medios para identificar las fortalezas

y debilidades del desempeo de un colaborador.
Por otro lado, permite al trabajador obtener conocimiento de cmo

realiza su trabajo.
Como podemos apreciar, la evaluacin de desempeo nos permite tener

una visin integral de nuestro capital humano, lo que a su vez nos brinda la
posibilidad de identificar sus debilidades y fortalezas. Adems, nos permite
123
advertir los problemas que tiene la empresa para as aplicar soluciones en

concreto, con la finalidad de lograr mejores resultados en la organizacin.
2.
Cul es la diferencia entre evaluar y gestionar el desempeo?
Si bien ambos conceptos, en la prctica, pueden ser usados como sinnimos, es necesario realizar algunas precisiones sobre el significado de cada
uno de estos trminos.
As, tenemos que la evaluacin de desempeo se encuentra ligada a
la realizacin de un examen complejo, empleado como un mecanismo de
control que forma parte de la rutina del rea de recursos humanos. Por ello
es comn que en la prctica las empresas le dediquen poco tiempo y se le
asignen poca importancia a este mecanismo, pues es considerado una mera
formalidad que hay que cumplir a fin de ao.
Por otro lado, el trmino gestin de desempeo abarca un significado
ms complejo. Consiste en un proceso que no solo permite la evaluacin del
personal sino tambin la definicin de metas personales y profesionales de
los trabajadores, as como las de la empresa.
En ese sentido, la gestin de desempeo parte del reconocimiento
de objetivos relevantes para cada individuo, para luego unificarlos con los
objetivos de la empresa. En consecuencia, podemos decir que la evaluacin de desempeo permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin
de las personas para que estas logren mejores resultados y se desarrollen
continuamente.
CUADRO COMPARATIVO: EVALUACIN DE DESEMPEO Y GESTIN DE DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO
TRADICIONAL
GESTIN DE DESEMPEO
Se incluyen objetivos individuales.
Se incluyen objetivos individuales, as como los

objetivos de equipo y los de la empresa.
Evaluacin generalmente de carcter anual.
Evaluacin continua, dependiendo de las

necesidades de la empresa.
Sistema que sirve para determinar la

retribucin de los colaboradores.
Si bien puede presentarse ligado a la retribucin,

tambin puede orientarse a otros resultados.
Formalidades excesivas, papeleo complejo.
El uso de documentacin es mnimo.
Considerada como una mera formalidad a

cumplir.
Proceso ms complejo que implica compromiso

y dedicacin por parte de los jefes y de los
colaboradores.
124
INCIDENCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
3.
Cules son los objetivos de la evaluacin de desempeo?
Un adecuado sistema de evaluacin del desempeo debe tener como

primer objetivo alinear los objetivos individuales de cada trabajador con los de
la empresa; como segundo objetivo, apoyar el desarrollo y crecimiento de cada
trabajador buscando que alcance su mximo potencial, y como consecuencia de
esto, la maximizacin de los resultados de la empresa; y como tercer objetivo,
usar la calificacin obtenida en la evaluacin del desempeo para definir el rango
salarial y las oportunidades de avance que se le ofrecer al trabajador.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Alinear los objetivos individuales de cada trabajador con los de

la empresa.
OBJETIVOS
Apoyar el desarrollo y crecimiento de cada trabajador

buscando su mximo potencial.
Usar la calificacin obtenida en la evaluacin del desempeo
para definir el rango salarial y las oportunidades de avance.
4.
La evaluacin de desempeo debe ser individual o grupal?

Ahora bien, luego de sealar los objetivos de la evaluacin de desempeo,
corresponde determinar si la evaluacin de desempeo va ser aplicada en
forma individual o grupal ya que va depender de la actividad a la que se dedique la empresa y la naturaleza del cargo que desempean los trabajadores.
Por ejemplo, si una empresa se dedica a la venta directa de productos, ser
ms til y prctico evaluar en forma individual a cada trabajador, con base en
el nivel de ventas que realiza diariamente; esto, debido a que se trata de una
actividad esencialmente autnoma.
Por el contrario, si la empresa se dedica a la labor industrial que incluye tres o ms procesos productivos, es ms conveniente evaluar a los
trabajadores en equipo, por ser una labor altamente interdependiente (cada
proceso se relaciona) por lo que el trabajo en conjunto deber ser sometido
a evaluacin.
Al establecer si la evaluacin del desempeo ser realizada en forma
individual o grupal, los resultados que se obtengan sern atribuidos a una sola
persona o al equipo en su conjunto.
Es importante sealar que la evaluacin de un equipo de trabajo tambin
permite obtener resultados del trabajo realizado por cada uno de los trabajadores que lo integran.
125
5.
Cul es el momento oportuno para evaluar?
El personal directivo debe tomar la decisin de escoger entre un cronograma de aniversario y uno de punto focal. En los sistemas de aniversario, la
evaluacin del desempeo se da una vez transcurrido cierto tiempo (usualmente un ao) a partir de la contratacin del trabajador. En cambio, la evaluacin
de punto focal supone que todos los trabajadores se someten a la evaluacin
al mismo tiempo, en la mayora de los casos es al final del ao calendario o
del ao fiscal. Este tipo de evaluacin es la ms utilizada por las empresas,
ya que resulta difcil llevar un control del ingreso de cada trabajador.
6.
Con qu frecuencia deben realizarse las evaluaciones?
Una vez establecida la oportunidad en la que se llevar a cabo la evaluacin,

deber determinarse la frecuencia. Sobre el particular, debemos sealar que no
existe una regla especial que obligue a la empresa a aplicar esta herramienta en
determinados periodos o meses del ao, todo depender de la situacin en la
que se encuentre la organizacin y del rea de trabajo involucrada.
As, en muchas organizaciones la evaluacin se realiza en periodos muy
cortos de tiempo; en otras, cada uno o dos aos. Por ejemplo, en el rea de
operaciones la evaluacin del desempeo se puede realizar en forma inmediata porque basta con medir el nivel de productividad del trabajador para
verificar si cumple con lo exigido por la empresa. En cambio, si se trata de la
evaluacin de decisiones estratgicas, esta puede durar un mayor tiempo,
porque deben considerarse otros aspectos relacionados al entorno empresarial y tecnolgico.
7.
Cules son las fases del proceso de gestin del desempeo?
El sistema de evaluacin de desempeo deber contar con tres etapas

claramente definidas:
a. La primera, al inicio del periodo, consiste en la aprobacin de los
objetivos que cada trabajador proponga en relacin con los objetivos
de sus respectivos jefes.
b. La segunda, en el transcurso del ao, consiste en asesoras peridicas
al trabajador para ayudarlo a alcanzar sus objetivos y a mejorar su
desempeo.
c. La tercera etapa, que es la evaluacin propiamente dicha, debe comenzar con una autoevaluacin de los logros alcanzados en cada
objetivo aprobado hecha por el evaluado; luego el jefe evaluador
definir una calificacin que debe ser refrendada por su gerente
inmediato. Para completar esta etapa debe realizarse una entrevista
con el evaluado para revisar todos los puntos de vista reflejados en
la evaluacin y los planes de mejora para el periodo siguiente.
126
ETAPAS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Establecimiento
de los objetivos:
-Individuales
-Corporativos
Asesoras
peridicas al
trabajador para
ayudarlo a alcanzar
sus objetivos
y mejorar su
desempeo
Evaluacin:
- Autoevaluacin
- Evaluacin del
jefe
- Entrevista con el
evaluado a fin de
plantear mejoras
Etapa 1 : Establecimiento de objetivos

a)
Cmo se deben fijar los objetivos?
Para la implementacin de la evaluacin de desempeo es indispensable que el personal directivo y otros responsables, as como los trabajadores
de cada rea de la empresa, se renan para determinar conjuntamente los
indicadores y objetivos que habrn de utilizarse y los niveles de desempeo
que debern alcanzarse. De esta manera, observamos que es necesario establecer un plan individual de desempeo que debe encontrarse delimitado
de manera conjunta por el jefe y los colaboradores.
Al respecto, los especialistas en materia de recursos humanos sealan
que la fijacin de metas sugiere que mientras ms conjuntamente se establezcan estas, ms probable es que las personas que conforman una organizacin
las acepten, se sientan motivadas y vean la evaluacin de desempeo como
un proceso justo y razonable.
b)
Qu caractersticas deben cumplir los objetivos?

Al momento de fijar los objetivos a alcanzar es importante verificar que
estos cumplan con las siguientes caractersticas1:
ALLES, Martha Alicia. Desempeo por competencias: evaluacin de 360, ediciones Granica S.A., Buenos
Aires, 2002, p. 45.
127
Estratgicos: es decir, los objetivos que individualmente se determinen deben encontrarse relacionados con los objetivos estratgicos
de la organizacin.
Especficos: deben describir de manera clara cul es el resultado

final al que se pretende llegar.
Medibles: deben ser factibles de asignarles determinado puntaje o

calificacin.
Alcanzables: si bien los objetivos deben configurar un desafo para los

trabajadores, es importante tener en cuenta que estos deben encontrarse
dentro de sus posibilidades. Esto, debido a que establecer objetivos que
los trabajadores no puedan alcanzar, ni siquiera esforzndose, podra
generar una gran desmotivacin en relacin con el proceso.
Delimitados en el tiempo: el establecimiento de un tiempo prudencial

para el cumplimiento de un objetivo concreto podra incentivar a los
colaborados a lograrlo con mayor prontitud y generar resultados a
corto plazo.
c). Cules son los criterios de medicin en la evaluacin?

Los criterios2 que utiliza la empresa para evaluar el desempeo de los
trabajadores dependen esencialmente de cul es la labor que estos realizan.
De esta manera puede establecerse una clasificacin en funcin de:
i)
Resultados
Si las tareas realizadas por los colaboradores se encuentran ms orientadas a la consecucin de determinadas metas que a la observacin de su
conducta, se tomar como criterio de evaluacin el resultado que estos produzcan. As, por ejemplo, para el caso de vendedores de cierto producto, el
criterio de medicin de desempeo se encontrar determinado por el nmero
de productos que se vendan en un periodo de tiempo establecido.
ii) Conductas
Por el contrario, si del tipo de labor realizada se deriva que el resultado
no se presenta de manera concreta y diferenciada, entonces ser necesario
centrarse en la conducta que tiene el colaborador. Esto se presenta principalmente en las labores de asesora y apoyo, en donde lo importante es observar
la forma en la cual el trabajador lleva a cabo sus labores.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Pearson Educacin, Mxico, 2004, p. 500.
128
En estos casos se optar por evaluar el comportamiento de los empleados. De esta manera, criterios como la puntualidad en la entrega de informes,
la confiabilidad, la iniciativa para resolver problemas, entre otros, son conductas que pueden ayudarnos a determinar la calidad de la conducta de los
colaboradores.
iii) Caractersticas
Por ltimo, otro de los criterios muy usados, pese a no encontrarse directamente relacionado con el desempeo laboral en concreto, es el referido a
las caractersticas de los trabajadores. Es as que los rasgos como una buena
actitud, la confianza y el liderazgo tambin pueden ser criterios a tomar en
cuenta al momento de evaluar.
Estos tres criterios son los ms utilizados como indicadores al momento
de realizar la evaluacin del desempeo. No obstante su carcter diferenciado,
pueden usarse de manera complementaria, atendiendo a dos premisas fundamentales: qu es lo que se quiere evaluar y cules son las caractersticas
esenciales de la prestacin de servicios.
CUADRO DE OBJETIVOS
CRITERIOS DE LA
EVALUACIN
Resultados
Conductas
Caractersticas
En el siguiente ejemplo, presentamos un tentativo cuadro de objetivos de

una persona encargada de la gestin de una tienda de electrodomsticos:
Lograr un nivel de ventas mensual ascendiente a 10,000 nuevos soles.
Imponer en la clientela los nuevos productos.
Disminuir en un 10% las quejas en la atencin del personal.
Motivar a los subordinados a incrementar su compromiso con la

organizacin.
129
FORMATO DE PLAN DE COMPROMISO INDIVIDUAL DE DESEMPEO
Puesto:
Evaluador:
PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEO

Nombre:
Departamento:
Puesto:
Competencias y descripciones a fortalecer
1)
2)
3)
Anlisis de causas y propuestas de solucin
Posibles causas (conocimientos, habilidades, Propuestas educacin, experiencia,
actitudes?)
autocontrol
Etapa 2: Asesoras peridicas

a)
Qu son las asesoras?
Las asesoras consisten en reuniones que los jefes mantienen con sus
colaboradores con la finalidad de realizarles seguimiento y apoyarlos para
poder alcanzar los objetivos que haban sido fijados previamente.
Asimismo, tienen por finalidad reconocer los progresos obtenidos hasta
el momento, otorgar retroalimentacin sobre el desempeo del trabajador y
prestar especial atencin en los aspectos que todava faltan por conseguir.
b)
Por qu son importantes las asesoras?
Estas reuniones son importantes porque permiten analizar el progreso

del trabajador en la consecucin de los objetivos asignados; permite que tanto
130
este como el jefe realicen un balance de lo actuado. As, se busca analizar si

las conductas adoptadas hasta el momento sirvieron para que el trabajador
pueda mejorar su desempeo, o si, por el contrario, no han logrado dicho
objetivo. En este ltimo caso, las asesoras permiten reorientar las conductas
de los trabajadores para as lograr mejores resultados.
c)
Cuntas asesoras hay que hacer al ao?
En general, las evaluaciones intermedias del trabajador deben realizarse

con una periodicidad adecuada. Pueden realizarse cada tres meses, cada
cuatro meses o cada seis meses, dependiendo del tiempo asignado para el
logro de los objetivos. No existe un nmero exacto de reuniones, estas van
surgiendo en funcin a las necesidades o problemas que puedan tener los
trabajadores durante el periodo de evaluacin.
Etapa 3: La evaluacin
a)
Cmo debe comenzar la fase de la evaluacin?
En esta etapa es donde se realiza la evaluacin propiamente dicha.

Empieza con una autoevaluacin de los logros alcanzados en cada objetivo
trazado por el evaluado.
Las autoevaluaciones favorecen la autocrtica pues plantean el anlisis
interno del desempeo de cada trabajador. As, animan a estos a realizar el
reconocimiento de sus destrezas y tambin de los aspectos que todava no
se encuentran desarrollados plenamente.
No obstante, se debe tener en cuenta que muchas veces los trabajadores
pueden realizar una evaluacin inflada de su desempeo, es decir, pueden
describir conductas y habilidades que no necesariamente se ajustan a la
realidad. Por ello, si bien son importantes, las autoevaluaciones deben estar
ms orientadas a temas de desarrollo personal del trabajador que para fines
de valoracin de desempeo propiamente.
b)
Cmo contina la fase de evaluacin?
Luego de la autoevaluacin, el jefe evaluador definir una calificacin

para el trabajador. Al momento de asignar la referida calificacin, el evaluador deber tomar en cuenta, entre otros aspectos, el nivel alcanzado de los
objetivos establecidos, el desenvolvimiento del trabajador a lo largo de toda
la etapa de evaluacin (las asesoras periodicas son un elemento que ayudan
a generar conviccin en el evaluador).
En suma, la evaluacin general depender de los indicadores de desempeo
que se establecieron en funcin de los resultados, conductas o caractersticas
del trabajador.
131
Finalmente, esta calificacin deber se refrendada por el gerente superior

inmediato.
(Ver formatos N 1, N 2, N 3 y N 4 al final del presente captulo).
c)
En qu consiste la entrevista final?
Para completar la etapa de evaluacin debe realizarse una entrevista

final con el trabajador, con la finalidad de revisar todos los puntos reflejados
en la evaluacin y los planes de mejora para el periodo siguiente.
En esa entrevista se realiza el balance final de los resultados obtenidos;
asimismo, se comunica cules han sido los aspectos en los que ha sobresalido
y cuales son los aspectos que necesita mejorar.
En esta etapa la comunicacin es un factor determinante, pues si el evaluador no es considerado al momento de comunicar los errores y debilidades
de los trabajadores, esto puede generar una afectacin en la motivacin de
los mismos. Por ello, es muy importante que al momento de dar a conocer
los resultados de la evaluacin, si estos son negativos, enfocarse ms en la
solucin a estos problemas, para que la retroalimentacin sea efectiva.
Finalmente, la entrevista de evaluacin deber otorgar los elementos y
pautas para el mejoramiento del desempeo, y elaborar planes para ello.
d)
Quin es el encargado de realizar la evaluacin?
El diseo del sistema de evaluacin debe ser implementado por las personas que lideran la organizacin. Normalmente, esta labor recae en el personal
directivo, quien debe evaluar a su personal ms cercano (de confianza, supervisores, por ejemplo), y este ltimo debe evaluar a sus trabajadores, es decir,
es una cadena que debe seguirse, a fin de que la evaluacin sea exitosa.
Sin embargo, en los hechos esto no sucede porque el personal directivo
no participa en la evaluacin del desempeo de su personal a su cargo, sino
que ordena a estos para que realice la evaluacin a los trabajadores. Esta
situacin trae como consecuencia una dinmica negativa porque al final los
trabajadores de mando medio (supervisores, jefes inmediatos) no terminan
siendo evaluados, desnaturalizndose la aplicacin de esta herramienta de
gestin.
132
SISTEMA DE EVALUACIN JERRQUICA
Directorio
Gerentes
Supervisores
Jefe inmediato
Trabajador
8.
Cul es la importancia de la evaluacin en todo el nivel jerrquico

de la empresa?
Es recomendable que la evaluacin de desempeo se realice desde el

nivel ms alto de la organizacin, es decir, el gerente general debe ser evaluado
por el directorio de una empresa por ejemplo, y as sucesivamente por toda la
jerarqua de la organizacin, de tal forma que la organizacin transmita como
mensaje a los dems trabajadores la responsabilidad por el desempeo en
todos los niveles, y as la gerencia tiene la oportunidad de servir como modelo
ante los dems miembros de la organizacin.
Con relacin a este punto, es importante sealar que est comprobado
que la evaluacin del desempeo en el nivel superior ayuda a establecer la
direccin estratgica de la organizacin y generar el conjunto de metas e indicadores que servirn de base para los objetivos y las metas de desempeo
de las personas de toda la organizacin.
9.
Adems de los jefes, qu otro tipo de evaluadores existen?
Si bien es cierto que la evaluacin es generalmente realizada por el superior inmediato, dependiendo del tipo de evaluacin que se emplee; podemos
distinguir como otros evaluadores a los siguientes:
133
Compaeros de trabajo, son considerados una fuente confiable de

evaluacin, en la medida en que se encuentran en contacto directo con los
evaluados. No obstante se debe tener en cuenta que, producto de las relaciones amicales o de enemistad que vinculan a los trabajadores, las valoraciones
que estos hagan pueden estar parcializadas.
Subordinados, debido a que estas personas, al igual que los compaeros
de trabajo, se encuentran en contacto directo con los evaluados, tambin son
una fuente confiable. Sin embargo, el problema con estos evaluadores es que
pueden encontrarse atemorizados por las posibles represalias que los jefes
tengan contra ellos, producto de la evaluacin. Para evitar esto se recomienda
que estas sean annimas.
En relacin con los diversos evaluadores que se pueden designar, el
sistema de evaluacin de desempeo Feedback 360 permite tener varios
de estos a la vez, incluyendo una autoevaluacin del mismo trabajador. Este
mtodo resulta muy efectivo ya que permite tener una visin integral y diferenciada de la persona evaluada; no obstante, puede demandar tiempo y costos
que no todas las empresas pueden asumir, especialmente si el numero de
trabajadores es alto.
SISTEMA DE EVALUACIN 360 FEEDBACK

Compaeros
de equipo
Jefe
Clientes
externos
Uno mismo
COLABORADOR
Subordinados
134
Compaeros
de trabajo
Clientes
Internos
10. Cules son los principales problemas que se presentan al realizar

una evaluacin de desempeo?
Entre los principales problemas3 que se pueden presentar al momento
de realizar una evaluacin por desempeo encontramos:
Criterios subjetivos o poco realistas al momento de calificar.
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
Errores del evaluador.
Mala retroalimentacin.
Comunicaciones negativas.
11. Cmo garantizar la imparcialidad a la hora de evaluar?

Es una realidad que el proceso de evaluacin puede generar diversos
problemas, entre ellos encontramos que los evaluadores pueden cometer
errores y pueden aprovecharse de este tipo de procesos para premiar a los
empleados con quienes tienen afinidad y sancionar a aquellos con los que
no la tienen. Por ello, para evitar estos inconvenientes, la capacitacin de los
evaluadores se constituye en una alternativa de solucin ideal.
12. El evaluador debe recibir algn tipo de capacitacin?
Uno de los factores fundamentales para el xito de la aplicacin de la
evaluacin de desempeo est directamente relacionado con los agentes
encargados de ejecutar el proceso, es decir, con los evaluadores.
Entonces, para lograr que la aplicacin de esta herramienta de recursos
humanos resulte exitosa es necesario que el evaluador reciba una adecuada capacitacin, de tal forma que pueda realizar un proceso productivo de
evaluacin.
Ahora bien, la mejor forma de impartir este aprendizaje es mediante
simulaciones, en las cuales se brinden distintos tipos de retroalimentacin
y oportunidades para que los evaluados respondan; igualmente, debern
programarse charlas y talleres para brindar pautas con el propsito de llevar
a cabo el proceso de manera efectiva.
Es recomendable realizar un plan de entrenamiento integral con la finalidad de otorgar a los evaluadores las herramientas necesarias para que vayan
mejorando y perfeccionando su metodologa de evolucin.
ALLES, Martha Alicia. Ob. cit., p. 29.
135
13. Cmo debern observarse los resultados finales de la evaluacin

de desempeo?
Los resultados finales de la evaluacin de desempeo se pueden observar
de las siguientes formas4:
a) Individual
La evaluacin individual nos permite identificar las debilidades y fortalezas
de los evaluados de manera personal. De esta manera, es posible sealar
recomendaciones para mantener las competencias y los objetivos o mejorarlos
de manera especfica. Adems, permite que las recomendaciones y la retroalimentacin puedan incluir incrementos en las remuneraciones, traslados en
los cargos y procesos de capacitacin especficos.
b) Colectivo
Realizando un anlisis de los resultados que individualmente los trabajadores han emitido, en todas las reas, podr ser factible tener una visin ms
completa de cul es la situacin real de la empresa con relacin al desempeo
de los trabajadores.
Asimismo, este anlisis nos permitir establecer procesos de capacitacin
colectivos cuando se observe que alguno de los criterios considerados como
deficientes afecte a un gran nmero de trabajadores Igualmente, cuando los
procesos que requieran trabajo en equipo resulten ineficientes deber realizarse una capacitacin sobre el tema concreto a fin de revertir dicha situacin.
14. Cules son los resultados de la evaluacin en general?
De acuerdo con lo sealado a lo largo de todo el captulo, podemos
concluir que son muchos los resultados que podemos obtener a travs de
la implementacin de la evaluacin del desempeo. A manera de resumen
sealamos algunos de ellos:
a. La identificacin del individuo con el cargo o puesto de trabajo asignado.
b. Autoperfeccionamiento del trabajador.
c. Informaciones bsicas para la investigacin del rea de recursos
humanos.
d. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. En este
caso, si se detecta que el rendimiento de algunos trabajadores es
ALLES, Martha Alicia. Ob. cit., p. 29.
136
deficiente, la empresa adoptar las medidas correctivas para evitar

que subsista esta falta relacionada a la capacidad del trabajador.
e. Permite detectar situaciones de apoyo por parte del Departamento de
Personal para determinados trabajadores que puedan estar siendo
afectados por factores externos como asuntos familiares, financieros,
de salud o personales, o de otros tipos.
f. Permite identificar el potencial desaprovechado de algunos trabajadores que debera ser desarrollado.
g. Permite identificar los problemas que existen entre la parte empleadora y
trabajadora.
h. Determina las acciones a seguir para optimizar el rendimiento.
Es importante sealar que la implementacin inadecuada de esta herramienta de gestin puede evidenciar un mal rendimiento de los trabajadores,
cuando en los hechos no es as. Normalmente, esto se da como consecuencia
de un diseo de trabajo mal concebido, por lo que ser necesario replantearse
esta herramienta.
Tambin puede suceder que esta herramienta reporte errores en la
informacin del anlisis de puestos del personal, lo cual podra ocasionar
decisiones incorrectas respecto al adiestramiento o capacitacin que desee
implementar la empresa.
15. Qu conductas se deben adoptar cuando la evaluacin de
desempeo del colaborador no resulta satisfactoria?
En aquellos casos en que se constate mediante las evaluaciones que
el desempeo de los trabajadores no se ubica dentro del promedio y, por lo
tanto, existen deficiencias, se har necesario la implementacin de programas
de mejora de rendimiento especficas para cada trabajador y atendiendo a
sus debilidades.
Asimismo, debern implementarse medidas correctivas para mejorar el
rendimiento del colaborador a fin de evitar su retiro del centro de trabajo.
16. Es rentable realizar una evaluacin de desempeo?
La utilizacin adecuada de la evaluacin del desempeo con los resultados obtenidos a partir de su aplicacin permitir a la empresa u organizacin
obtener los siguientes beneficios:
Mejora del rendimiento del personal. En efecto, la retroalimentacin del

rendimiento permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal intervenir con acciones apropiadas para mejorar el rendimiento.
137
II.
Incentivos y compensaciones. Permite al personal encargado tomar

decisiones sobre quines deben recibir algn incremento o compensacin.
Planeacin y desarrollo de carreras. Una vez que se mide el rendimiento del personal pueden replantearse estructuras organizativas
que permitan un desarrollo del trabajador.
Promocin y ascensos. Los ascensos tendrn el tratamiento de una

recompensa por el resultado obtenido en la evaluacin practicada al
trabajador.
Implementacin de procesos de capacitacin y desarrollo del personal.
Igualdad de oportunidades de empleo. La evaluacin del desempeo

asegura que las decisiones internas de colocacin de personal no
sean discriminatorias.
Establecer una poltica de incentivos dentro de la organizacin.
Fomenta una mayor productividad.
Mejora las relaciones humanas entre el personal directivo y los subordinados.
Aspectos laborales relacionados con la evaluacin del

desempeo
Los aspectos laborales que deben ser considerados por los responsables
del rea de recursos humanos relacionados con la evaluacin del desempeo
son:
1.
El rendimiento deficiente puede ser considerado como causal

justa de despido?
Si bien las empresas no estn obligadas a implementar esta herramienta

de gestin, consideramos que para efectos laborales s resulta ser importante
a fin de determinar la permanencia o no en el centro de trabajo del trabajador
o colaborador.
En efecto, en nuestro ordenamiento laboral es una causal justa de despido relacionada a la capacidad del trabajador, el rendimiento deficiente debidamente acreditado. Para ello, el Decreto Supremo N 003-97-TR, TUO de
la Ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL) establece que para
determinar el rendimiento deficiente de un trabajador deber ser comparado
con el rendimiento promedio en labores con otros trabajadores que laboren
bajo condiciones similares, adems de solicitar el concurso de los servicios
138
de la Autoridad Administrativa de Trabajo (AAT), as como del sector al que

pertenezca la empresa para que est debidamente acreditada esta causal.
Ahora bien, la LPCL carece de serias deficiencias respecto a esta causal
por cuanto no ha establecido algunos parmetros o indicadores que determinen en qu casos un trabajador baja su productividad en relacin con otros
trabajadores que realicen una labor de similar naturaleza, lo cual evidentemente podra ocasionar serias contigencias para la empresa por cuanto podra
imputar arbitrariamente esta causal de despido.
En ese sentido, el encargado de recursos humanos que implemente
en su organizacin esta herramienta de gestin (evaluacin del desempeo) de forma peridica va poder obtener resultados que le permitan ver
el crecimiento o baja de la productividad del trabajador y, en primer lugar,
optar por llevar a cabo acciones que le permitan mejorar el desempeo
del trabajador, estableciendo plazos razonables para su mejora, y como
ltima medida optar por la sancin ms drstica que es en este caso el
despido.
Ahora bien, por otro lado sobre la intervencin de la AAT para que determine si el rendimiento del trabajador es deficiente o no, consideramos de gran
importancia que el gestor de recursos humanos conozca cmo fue llevada a
cabo la evaluacin del desempeo practicada en la empresa, ya que de esta
manera podr contar con elementos suficientes para contradecir a la AAT en
caso de que errneamente dictamine que no es vlida la aplicacin de esta
causal por parte del empleador.
Finalmente, debemos sealar que teniendo en cuenta que se trata de
una causal de despido que debe estar debidamente acreditada, previamente
el empleador, jefe de personal o de recursos humanos ha debido adoptar las
medidas preventivas necesarias antes de imponer esta sancin. As por ejemplo, ha debido cursar amonestaciones, conversar con el trabajador, solicitar
la opinin de sus dems compaeros de trabajo, entre otras.
(Ver modelo N 1 al final del presente captulo).
2.
Cmo se puede premiar a los trabajadores con alto desempeo?
Como se ha sealado en lneas anteriores, la evaluacin del desempeo

permite determinar qu trabajadores contribuyen al incremento de la productividad de la empresa. En efecto, como veremos en los casos prcticos
explicativos que van al final del presente captulo, a partir de determinados
indicadores o factores podr determinarse quines requieren medidas para
la mejora en su rendimiento, siempre en comparacin con otros trabajadores
que laboren en condiciones similares.
Por otro lado, tambin podrn obtenerse resultados positivos de la implementacin de esta herramienta de gestin al detectar que existe un grupo
139
de trabajadores que viene contribuyendo al crecimiento de la empresa. Es

en este caso que, a fin de mantener la satisfaccin laboral de tales trabajadores, a iniciativa del responsable de recursos humanos en coordinacin con
la gerencia se deber otorgar una o ms bonificaciones por productividad en
funcin del desempeo del trabajador. Esta suma, que no tiene el carcter
de obligatoria en nuestra legislacin, resulta ser un concepto remunerativo
por cuanto constituye una ventaja patrimonial para el trabajador, quien ver
incrementado sus ingresos, adems de no haber sido otorgado a ttulo de
liberalidad o en forma incondicional, ya que estar supeditada a partir de su
otorgamiento a los resultados que arrojen las evaluaciones de desempeo
que realice en forma peridica el evaluador.
De esta manera, el otorgamiento de esta bonificacin estar condicionada
a si el trabajador fue durante un determinado plazo productivo o no. En ese
sentido, ser de cargo del empleador y del trabajador asumir los aportes a
la seguridad social que correspondan, dada la naturaleza remunerativa de la
bonificacin por productividad.
3.
Qu se debe considerar para elaborar un planeamiento estratgico

luego de la evaluacin del desempeo?
Adems de los resultados que se esperan obtener a partir de la implementacin de esta herramienta de gestin, consideramos importante tener
en cuenta lo siguiente:
En primer lugar, la gerencia podr llevar a cabo un plan de accin a

fin de fortalecer las reas ms productivas de la empresa, que comprenda una poltica de incentivos, compensaciones, capacitaciones,
entre otras, a fin de retener a los mejores, y as contribuir a su crecimiento.
En segundo lugar, deber evaluar la permanencia en determinados

puestos del personal evaluado, ya que podra determinarse que
ocupen nuevos cargos, sean promovidos o se establezca una lnea
de carrera que beneficie tanto al colaborador como a la empresa.
Finalmente, a partir de la evaluacin realizada podr implementar

planes de motivacin en caso de que se determine que existen problemas de satisfaccin laboral, tema que ser analizado en el ltimo
captulo.
140
CASOS PRCTICOS
CASO 1: Una empresa industrial exportadora de prendas de vestir
cuenta con una importante rea de costura, fundamental en el
desarrollo del proceso de produccin de los textiles que exporta.
No obstante, la produccin de esta rea no ha sido tan satisfactoria
como en aos anteriores, lo que ha generado preocupacin en el
personal que administra la empresa. Al respecto, nos consultan cules
son las conductas que pueden seguir a fin de revertir esta situacin.
Respuesta:
En principio, frente al problema presentado, es necesario establecer cules son los factores que han determinado que esta rea especfica disminuya
su rendimiento. En ese sentido, se recomienda realizar una evaluacin de
desempeo a todos los trabajadores del rea de costura, con la finalidad de
establecer cules son los problemas concretos que esta rea tiene, para as
establecer polticas que permitan la solucin a estos. De esta manera, se podr
determinar si es preciso otorgar una mayor capacitacin a los trabajadores, o
si es necesario prescindir de cierto personal por su bajo rendimiento.
CASO 2: La empresa M&R S.A.C. elabora, distribuye y comercializa
productos farmacuticos en el pas. Esta empresa cuenta con
una adecuada poltica de gestin en recursos humanos y realiza
evaluaciones de desempeo de manera anual. Sin embargo, se ha
detectado que en el rea de comercializacin el jefe encargado
de realizar la evaluacin siempre califica con notas muy altas a
los trabajadores, pese a que estas calificaciones no se reflejan en
los resultados de los estados financieros de la empresa. Sobre el
particular, nos consultan cmo se debe proceder en este caso.
Respuesta:
La conducta descrita es muy comn entre los jefes que evalan a los
trabajadores, especialmente si la relacin que existe entre estos es buena,
pues consideran que asignar notas altas a los colaboradores de su rea traer
mayores beneficios (como por ejemplo, incrementos remunerativos) para estos. Sin embargo, debemos sealar que esta conducta es inadecuada, pues
no se toman en cuenta los objetivos generales de la empresa.
En consecuencia, con este tipo de conductas el objetivo de la evaluacin
de desempeo se desvirta, ya que no se est buscando la consecucin de
objetivos individuales y colectivos que generarn beneficios a la empresa,
sino por el contrario, solo se est utilizando esta herramienta para conseguir
incrementos en la remuneracin u otros beneficios de carcter personal.
Para contrarrestar esta situacin es necesario asignarle mayor nfasis
a la capacitacin que los jefes encargados de realizar la evaluacin deben
141
recibir. En esa lnea, el jefe debe ser capacitado en los indicadores y criterios
a tomar en cuenta al momento de evaluar. De igual forma, deber recurrirse a
criterios ms objetivos al momento de evaluar, as podr evitarse la intromisin
de los criterios subjetivos de los jefes; y, como consecuencia, se obtendrn
resultados ms reales sobre el desempeo de los trabajadores.
CASO 3: El personal de direccin de la empresa Rainbow S.A. nos
comenta que debido al crecimiento que ha presentado durante los
ltimos meses, el directorio ha decidido realizar un aumento en la
remuneracin del personal. No obstante, no se han determinado
cules sern los criterios a utilizar para asignar este aumento.
Respuesta:
Con relacin a la conducta planteada debemos sealar que para estos
casos, la evaluacin de desempeo puede ser un indicador objetivo de cmo
debera realizarse el incremento de las remuneraciones.
Es una realidad que el crecimiento econmico de la empresa se debe,
entre otros factores, al capital humano con que cuenta esta, y dentro del grupo
de trabajadores es muy probable que exista un determinado sector que haya
contribuido de manera fundamental para el xito de la empresa. Por ello,
una evaluacin de este tipo nos permitir identificar cules son las reas y
quines son los trabajadores que han tenido un desempeo satisfactorio y,
por lo tanto, se harn acreedores a un incremento remunerativo en mayor
proporcin que otros.
CASO 4: Producto de la evaluacin de desempeo semestral que
la empresa Red realiza al personal, el jefe del rea de almacn
ha constatado que el Sr. Cisneros, trabajador de dicha rea, ha
obtenido una calificacin por debajo del promedio. Pese a ello, el
jefe considera que este trabajador tiene potencial y no quiere
prescindir de sus servicios. Sobre el particular, nos preguntan
qu puede hacer para mejorar el desempeo de su trabajador.
Respuesta:
Los resultados de la evaluacin realizada al Sr. Cisneros constatan que
este presenta algunos problemas con el desarrollo de sus labores. Por ello,
en funcin de esa misma evaluacin, e identificando cules son las debilidades que este trabajador ha presentado, es necesario programar un plan de
capacitacin especfico. Este plan deber incidir en los factores en los cuales
el trabajador ha obtenido menor puntaje en la evaluacin.
Finalmente, transcurrida la etapa de capacitacin se recomienda realizar
una nueva evaluacin, para constatar si hubo una mejora en los aspectos
capacitados, y sobre esos resultados se podr tomar decisiones con relacin
a la permanencia o no de este colaborador en el puesto de trabajo.
142
CASO 5: El gerente de la empresa Moon River S.A. desea realizar

una evaluacin de desempeo a los trabajadores de las reas de
ventas y asesora informtica. Sobre el particular, nos consulta
cules son los criterios que debe tomar en cuenta para medir el
desempeo de los colaboradores de las diversas reas.
Respuesta:
Establecer bajo qu criterios se evaluar a los trabajadores es fundamental para el xito de la evaluacin de desempeo. En consecuencia, debe
prestarse especial atencin al momento de establecer estos, sobre todo si
se trata de actividades diferenciadas, pues no es posible aplicar los mismos
criterios a trabajadores que realizan labores diferentes.
Con relacin a la consulta planteada, observamos que tenemos dos
reas a evaluar claramente diferenciadas en cuanto a la prestacin de
servicios:
En primer lugar, en el rea de ventas podemos constatar que un
indicador del desempeo de los trabajadores puede ser el resultado de la
realizacin de esta actividad, es decir, el nmero de productos que son colocados en el mercado por estos. As, un mayor nmero de ventas determinar
un mejor desempeo del trabajador.
Por otro lado, en el rea de asesora informtica, en la medida en que no
podemos determinar un resultado inmediato, los indicadores de la evaluacin
tendrn que ser los relacionados con las conductas y caractersticas de los
trabajadores. De esta manera, se tomarn en cuenta criterios como la confianza, la lealtad, capacidad de liderazgo, entre otros, para as determinar si
el desarrollo de las labores en esta rea es el ms eficiente.
CASO 6: Un empleador nos comenta que actualmente la situacin
econmica de su empresa no le permite realizar un aumento
de salarios. En relacin con esta situacin, nos consulta si es
recomendable realizar la evaluacin de desempeo programada
para cada ao, ya que las probabilidades de aumento de
remuneraciones a los trabajadores son mnimas.
Respuesta:
La evaluacin de desempeo no tiene como nica finalidad establecer pautas
para un incremento en la remuneracin a los trabajadores. Si bien pueden ser
tomadas en cuenta como un criterio importante para aumentar estas.
En el caso planteado, se recomienda realizar las evaluaciones de todas
formas, pues los problemas econmicos por los que atraviesa la empresa
pueden tener como causa alguna deficiencia en las labores que realizan los
trabajadores, y a travs de la evaluacin podr ser posible constatar eso.
143
Asimismo, es recomendable conversar con los trabajadores, explicarles

la situacin de la empresa, para as establecer polticas de incrementos a
largo plazo si la situacin econmica mejora. Con ello, el empleador no solo
afianzar la confianza en la relacin con ellos, sino que tambin podr evitar
posibles renuncias.
CASO 7: Pese a la capacitacin recibida, el jefe del rea de
logstica de una importante empresa todava tiene problemas al
momento de calificar al personal. Esto, debido a que el elevado
nmero de personas que tiene a su cargo no le permite hacer
evaluaciones profundas. Al respecto, nos consulta qu medidas
puede adoptar para solucionar dicho problema.
Respuesta:
Debido a que el nmero de personas que se encuentran a cargo del jefe
de logstica es muy elevado, este escenario puede hacer que la evaluacin no
refleje la situacin real de cada empleado, toda vez que realizar el seguimiento
a cada uno puede resultar complicado y tedioso. Una buena opcin para solucionar este problema es llevar un libro diario de conductas de desempeo.
Esto permitir que el empleador lleve un control diario de los trabajadores a su cargo; as, las evaluaciones que se realizarn sern ms precisas
y, por lo tanto, ms efectivas. Los registros servirn para establecer una
nocin clara de todas las decisiones tomadas sobre los indicadores, metas
y retribuciones, constituyendo una historia documentada del desempeo de
cada empleado.
CASO 8: Con motivo de la apertura de una nueva sucursal, el
gerente general de la empresa Better Together S.A. nos comenta
que desea que uno de los supervisores a su cargo asuma el puesto
de gerente de ventas en este nuevo establecimiento. No obstante,
todava no tiene un candidato seleccionado pues considera que
todos los supervisores mantienen un rendimiento promedio.
El gerente desea saber si una evaluacin de desempeo a los
supervisores podra ayudarlo a tomar una decisin.
Respuesta:
Conforme a lo sealado a lo largo del presente captulo, la evaluacin
de desempeo tambin puede ser una pauta para determinar la promocin
de los trabajadores que se destacan en la realizacin de sus labores. As, en
funcin de las caractersticas, aptitudes y conductas requeridas para el puesto
de gerente de ventas, el gerente general podr asignarles determinado valor
a estos criterios y, dependiendo de los resultados que emita la evaluacin,
podr seleccionar al empleador que rena el perfil solicitado.
144
MODELO N 1
SOLICITUD DE VERIFICACIN DE RENDIMIENTO DEFICIENTE
SEOR (a) SUBDIRECTOR(a) DE INSPECCIN LABORAL

S.S.D.
Yo, _____(indicar nombres y apellidos completos)_____, en representacin

de_______(indicar nombre o razn social) ________________________________
___, identificado con RUC N _____________, con domicilio sito en_____________
___________________________, me presento ante Usted y expongo:
Que, de conformidad con lo dispuesto en el inciso b) del artculo 23 del Decreto

Supremo N 003-97-TR, TUO de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, y
su Reglamento aprobado por el Decreto Supremo 001-96-TR, solicito se sirva verificar
en nuestra planta de produccin ubicado en _____________________________
________ a fin de certificar la causal de rendimiento deficiente de uno de nuestros
trabajadores, seor__________________, quien labora como ______(indicar el
cargo)________________, quien ha sido sometido en los dos ltimos semestres a ms
de ___(indicar el nmero de veces evaluado)_______evaluaciones de desempeo, sin
que haya cumplido las metas trazadas en el rea a la que pertenece.
En ese sentido, solicito se sirva a corroborar lo antes descrito a fin de poder iniciar el
procedimiento de despido que corresponde conforme a ley.
Srvase acceder a nuestra solicitud, por ser de justicia.
Atentamente,
_______________________________
(Nombre o razn social de la empresa)
145
FORMATOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

FORMATO N 1
FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala
COMPETENCIA Y DESCRIPTORES DE CONDUCTAS
Mnimo
Mximo
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
1. COMPROMISO
a. Concentra su atencin y su actividad en los asuntos
propios de la empresa
b. Su labor facilita a las dems reas de la empresa
el cumplimiento de su misin
c. Participa creativamente en la elaboracin de planes,
programas y presupuestos.
2. COMUNICACIN
a. Su comunicacin oral y escrita es clara, culta y
convincente
b. Le es habitual estar abierto al dilogo y ser
constructivo en ello
c. Utiliza, para comunicarse, los medios automatizados
(e-mail, Office)
3. INICIATIVA
a. Habitualmente no limita su actividad a lo que se le
seala: aporta iniciativas.
b. Es activo(a) proponiendo mejoras, proyectos e
innovaciones administrativas.
c. Normalmente, no espera que las cosas sucedan,
se anticipa a dar soluciones.
4 SOLUCIN DE PROBLEMAS
a. Es previsor, acertando en la elaboracin de
presupuestos y cronogramas.
b. Define soluciones variables con rapidez
c. Logra que las decisiones se ejecuten con prontitud
y eficacia, involucrndose.
146
5. GESTIN DE RECURSOS
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5

b. Maneja los recursos escasos con inteligencia,
obteniendo el mejor provecho.
c. Es capaz de obtener recursos adicionales de modo
innovador.
6. TRABAJO EN EQUIPO
a. Organiza y maneja bien el trabajo de sus
colaboradores.
b. Aporta al dilogo constructivo y da ideas valiosas
a los miembros del equipo.
c. Es buen cumplidor de la normas, formas de trabajo
y horarios de equipo.
7. GESTIN Y DESARROLLO PERSONAL
a. Organiza el uso de su tiempo con apropiada
disciplina personal.
b. Da ejemplo de integridad profesional y personal.
c. Mejora continuamente sus conocimientos,
habilidades y desempeo.
Nombre del evaluador: ............................................................................................
Cargo: .....................................................................................................................
INDICADORES:
A) Escala. Seale con aspa o cruz un punto de la escala que juzga usted corresponde a la conducta
observaba por usted, en cada caso.
El desempeo normal corresponde al grado 4 de la escala; el desempeo extraordinario excepcional
al grado 7.
El desempeo extremadamente insuficiente corresponde al Grado 1. Los grados 2, 3, 5 y 6 permiten
graduar la evaluacin.
Marque N.P. (No Pertinente) si no est en condiciones de tener una opinin fundamentada en la
observacin.
147
FORMATO N 2
FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL DE DIRECCIN
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala:

1. VISIN
Mnimo
Mximo
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
a. Analiza el entorno previsible, elaborando respuestas estratgicas acertadas.

b. Los objetivos que establece para el rea a su
cargo contribuyen a logro de los objetivos de la
organizacin.
c. Organiza el trabajo de su rea de manera
adecuada, siempre con la finalidad de que las
metas se cumplan.
2. COACHING
a. Conoce las aspiraciones, fortalezas y debilidades
de su personal.
b. Elabora conjuntamente con sus subordinados
planes de mejora continua y capacitaciones.
c. Apoya y estimula el logro de objetivos por parte
del personal a su cargo.
3. CREATIVIDAD
a. Disea proyectos y productos con alto nivel
innovativo y creativo.
b. Crea sistemas ms eficientes que permiten un
mejor desarrollo del trabajo en el rea.
c. Introduce innovaciones que mantienen competitivos los proyectos ya implantados.
4. ACCIN INTERINSTITUCIONAL
a. Mantiene buenas relaciones con sus colegas de
otras instituciones.
b. Se preocupa por cumplir de manera eficiente
con los compromisos que asume con otras
instituciones.
c. Elabora planes y proyectos en colaboracin

con otras instituciones.
148
5. GESTIN DE RECURSOS
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4

b. Maneja los recursos escasos con inteligencia,
obteniendo el mejor provecho.
c. Es capaz de obtener recursos adicionales de
modo innovador.
6. EJECUCIN
a. Le es habitual lograr las metas y objetivos que
se propone.
b. Los resultados que produce son generalmente
los establecidos en los cronogramas de la
empresa.
c. Los logros que obtiene cumplen con los niveles
de calidad previstos.
b. Da ejemplo de integridad profesional y
personal.
Nombre del evaluador: ........................................................................
Cargo: ................................................................................................
INDICADORES:
A) Escala. Seale con aspa o cruz un punto de la escala que juzga usted corresponde a la conducta observaba, en cada
caso.
El desempeo normal corresponde al grado 4 de la escala; el desempeo extraordinario excepcional al grado 7.
El desempeo extremadamente insuficiente corresponde al Grado 1. Los grados 2, 3, 5 y 6 permiten graduar la evaluacin.
Marque N.P. (No Pertinente) si no est en condiciones de tener una opinin fundamentada en la observacin.
149
FORMATO N 3
FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL DE APOYO (VENDEDOR)
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala
Mnimo
1. COMPROMISO
Mximo
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
a. Concentra su atencin y su actividad en los asuntos

propios de la empresa.
b. El respeto y la cordialidad son caractersticas que
se manifiestan en su trato con otras personas.
c. Mantiene total reserva sobre la informacin que
recibe o produce.
2. COMUNICACIN
a. Su comunicacin oral y escrita es clara y precisa.
b. Le es habitual estar abierto al dilogo y ser
constructivo en ello.
c. Utiliza los medios automatizados y las herramientas
de trabajo que se le brinda para el desarrollo de sus
labores
3. CREATIVIDAD E INICIATIVA
a. No se milita a realizar lo que se le manda, supera
sus obligaciones.
b. Propone soluciones innovativas para afrontar los
problemas, as como para el desarrollo de sus
labores.
c. Normalmente, no espera que las cosas sucedan,
se anticipa a dar soluciones.
4. EXCELENCIA
a. Desarrolla su trabajo de manera eficiente y
correcta.
b. El aprendizaje de nuevas tcnicas es constante y la
aplicacin de las mismas en el trabajo tambin.
150
c. Completa de manera efectiva sus labores dentro de

los plazos establecidos.
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
a. Organiza y maneja bien el trabajo con sus compaeros de equipo.

b. Aporta al dilogo constructivo y da ideas valiosas
a los miembros del equipo.
c. Es buen cumplidor de la normas, formas de trabajo
y horarios de equipo.
b. Da ejemplo de integridad personal.
c. Aprovecha de manera ptima la capacitacin,
aplicando lo aprendido a la realizacin de sus
labores.
Nombre del evaluador:
Cargo:
INDICADORES:
A) Escala. Seale con aspa o cruz un punto de la escala que juzga usted corresponde a la conducta observaba por usted,
en cada caso.
151
FORMATO N 4
FORMATO DE EVALUACIN DE TRABAJADOR ESPECIALISTA
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala

1. COMPROMISO
Mnimo
N.P.
Mximo
N.P. 1
N.P. 1
N.P. 1
a. Concentra su atencin y su actividad en los

asuntos propios de la empresa.
b. Participa en la elaboracin de planes programas
y presupuestos.
c. Dedica especial nfasis en la preparacin
de documentos y presentaciones de la
empresa.
2. COMUNICACIN
a. Su comunicacin oral y escrita es clara, culta
y convincente.
b. Publica de manera peridica documentos
cientficos y/o tcnicos.
c. Pone a conocimiento de la empresa, de
manera habitual, la sntesis de los resultados
de su investigacin.
3. CREATIVIDAD
a. Propone y aplica metodologas que aportan
mayor valor al resultado.
b. Crea sistemas ms eficientes que permiten
un mejor desarrollo del trabajo en el rea.
c. Introduce innovaciones a los procedimientos
de trabajo consiguiendo reduccin de tiempo
y costos.
4 SOLUCIN DE PROBLEMAS
a. Identifica los aspectos crticos de las
situaciones que pueden generar problemas
para cumplir sus metas.
b. Define soluciones variables con rapidez.
c. Logra que las decisiones se ejecuten con
prontitud y eficacia.
152
5. ACCIN INTERINSTITUCIONAL
N.P. 1
N.P. 1
N.P. 1
a. Mantiene buenas relaciones con sus colegas

de otras instituciones.
b. Se preocupa por cumplir de manera eficiente
con los compromisos que asume con otras
instituciones.
c. Elabora planes y proyectos en colaboracin
con otras instituciones.
a. Organiza y maneja bien el trabajo de sus
colaboradores.
b. Aporta al dialogo constructivo y da ideas
valiosas a los miembros del equipo.
c. Cumple cabalmente las normas, formas de
trabajo y horarios de equipo.
b. Da ejemplo de integridad profesional y
personal.
Nombre del evaluador: .........................................................................
Cargo: ..................................................................................................
INDICADORES:
A) Escala. Seale con aspa o cruz un punto de la escala que juzga usted corresponde a la conducta observaba por usted,
en cada caso.
153
POLTICAS REMUNERATIVAS
Y DE RECONOCIMIENTO
CAPTULO V
POLTICAS REMUNERATIVAS
Y DE RECONOCIMIENTO
Producto de una relacin laboral, el trabajador genera el derecho a percibir
una remuneracin en calidad de contraprestacin a los servicios brindados al
empleador y este ltimo tiene la obligacin de pagarla. Esta obligacin puede ser
cumplida de diversas maneras, las cuales obedecern a aspectos relacionados
con el tipo de actividad a la que se dedique la empresa, las reas de trabajo que
se pretenden compensar, la prestacin de servicios de los trabajadores, entre
otros. El anlisis de todos estos aspectos permitir establecer una adecuada poltica remunerativa que adems de cubrir esta obligacin de carcter laboral, si es
implementada de manera adecuada, podr generar beneficios a la empresa.
I. Polticas remunerativas
1.
Qu es un sistema de compensacin?
Un sistema de compensaciones comprende un determinado mtodo

diseado con la finalidad de retribuir a las personas que pertenecen a una
empresa por las labores desempeadas.
Es importante sealar que este sistema no solamente comprende la
retribucin conocida como sueldo o salario mensual que recibe el trabajador, sino tambin todos aquellos conceptos a travs de los cuales la empresa
retribuye la prestacin de servicios, entre los cuales podemos incluir beneficios
sociales, prestaciones de salud, bonos o incentivos, etc.
2.
Qu criterios se consideran para asignar retribuciones a los

trabajadores?
Existen diversos criterios que las empresas toman en cuenta para establecer un sistema de pago a los trabajadores. La importancia que se le
asigne a unos criterios ms que a otros se encontrar determinada por diversos factores, como el mercado relevante en donde la empresa desarrolla
sus actividades y la naturaleza de la prestacin de servicios del colaborador.
Algunos de estos pueden ser:
-
El puesto o cargo del trabajador.
El nivel de responsabilidad en relacin con las actividades que el trabajador realice.
El desempeo del trabajador.
Las competencias del trabajador.
Los resultados individuales y colectivos.

157
3.
Existe algn criterio legal que establezca la modalidad de pago

de las remuneraciones a los trabajadores?
La modalidad de pago de la remuneracin en una relacin laboral se

encuentra ntegramente regulada por acuerdo de las partes, en este caso
empleador y trabajador. De esta manera, ambos sujetos tendrn que ponerse
de acuerdo en relacin con el monto, periodicidad y forma de pago.
Si bien estos criterios se determinan de manera convencional, la legislacin laboral solamente establece una limitacin en relacin con la
remuneracin mnima que una persona que preste servicios en relacin
de subordinacin debe percibir (actualmente, la remuneracin mnima vital
asciende a S/. 550).
4.
Cules son las formas de remunerar a los trabajadores?
Conforme a lo sealado, no existe ninguna obligacin legal que establezca

cul es la modalidad a travs de la cual el empleador debe retribuir el desempeo de los trabajadores; no obstante, la legislacin laboral vigente contempla
que la remuneracin puede otorgarse bajo los siguientes conceptos:
Dinero, retribucin en efectivo que actualmente es la manera predominante de pago en el mercado.
Especie, compuesta por bienes o servicios que el empleador otorgue
al trabajador, los cuales se valorizarn de comn acuerdo o, a falta de este,
predominar el valor de mercado. El valor que se le asigne a estos conceptos
deber corresponder con el monto que el trabajador percibe como remuneracin.
Mixta, retribucin que se paga parte en efectivo y otra parte en especie,
siempre y cuando la suma de ambos conceptos equivalga a lo que el trabajador debe percibir como remuneracin.
FORMAS DE REMUNERAR
A LOS TRABAJADORES
Dinero
158
Especie
Mixta
POLTICAS REMUNERATIVAS Y DE RECONOCIMIENTO
5.
Qu modalidades de pago pueden ser utilizadas?
Luego de establecida la forma de pago, ser necesario determinar cul

es la modalidad a travs de la cual el empleador otorgar la remuneracin.
En ese sentido, atendiendo a diversos criterios, especialmente el referido a
la naturaleza de la prestacin de servicios, el empleador deber fijar bajo qu
modalidad retribuir a sus trabajadores. Entre estas modalidades podemos
destacar:
Remuneracin fija
Comprendida por conceptos que se abonan al trabajador de manera
permanente y en una cantidad determinada. As, el trabajador todos los meses
se encuentra a la expectativa de recibir un monto de manera estable, lo cual
le otorga seguridad y confianza para realizar planes a largo plazo.
Remuneracin variable
Esta remuneracin se encuentra comprendida por retribuciones que no
tienen carcter permanente en relacin con el momento de su percepcin y en
cuanto al monto que esta comprende. Es por ello que el que sean otorgadas
o no depende del cumplimiento de ciertas circunstancias, que pueden estar
determinadas por el desempeo del trabajador o por la consecucin de un
resultado en concreto. As, el trabajador no recibe todos los meses un mismo
monto, sino que este vara en funcin al cumplimiento de los resultados o
metas.
Remuneracin integral
Este tipo de remuneracin se determina en funcin a un monto fijo que
se computa por un periodo anual, se paga de manera mensual y, adems,
comprende todos los conceptos que el trabajador deber recibir como contraprestacin por los servicios realizados. En ese sentido, comprende la remuneracin bsica, as como todos los beneficios sociales, salvo la participacin
en las utilidades de la empresa. Para otorgar una remuneracin integral es
preciso que la remuneracin mensual percibida no sea menor a dos (2) Unidades Impositivas Tributarias.
159
TIPOS DE
REMUNERACIN
Remuneracin
fija
6.
Remuneracin
variable
Remuneracin
integral
Qu elementos deben considerarse para implementar un sistema

de pago?
Es pertinente que las empresas establezcan una adecuada poltica de

compensaciones y remuneraciones, lo cual implica que sea necesario, en
primer lugar, definir cules son las variables que se tomarn en cuenta para
implementar el sistema de pago; y, asimismo, deber sealarse bajo qu
criterios se medirn dichas variables. Luego, deber precisarse bajo qu conceptos retributivos se otorgar el pago a los colaboradores (si la retribucin
ser otorgada de manera fija, variable u otra).
Asimismo, ser necesario determinar cmo se va a gestionar esta poltica
remunerativa. En este sentido, tendr que establecerse quines sern los encargados de la administracin de las retribuciones (usualmente esta labor se
le asigna al jefe directo) y cules deben ser los criterios y razones que estas
personas tomarn en cuenta para modificaciones sobre estas.
Finalmente, para logar una adecuada gestin del sistema de retribucin,
la comunicacin es un factor determinante, pues cada trabajador debe conocer
cules son las variables que determinan la asignacin de su retribucin, de
esta manera se crea un clima de transparencia e imparcialidad en el pago a
los trabajadores.
7.
Cules son los sistemas de pago que pueden implementarse?
Dependiendo del nfasis que se le otorgue a los criterios antes sealados para asignar las retribuciones, podemos identificar diversos sistemas de
pago. Entre ellos destacan:
Sistema de pago por competencias o capacidades.
Sistema de pago por resultados (variable).

Sistema de pago por puesto o cargo del trabajador.
Sistemas de pago por mrito.
160
8.
En qu consisten los planes de pago basados en capacidades?
Los planes de pago basados en capacidades son sistemas diseados

para compensar no solo el resultado que produce el trabajador y el cargo que
ostenta, sino que se retribuye las capacidades que estos tienen actualmente
y que van adquiriendo durante el desenvolvimiento de la relacin laboral.
Por otro lado, este tipo de pago estimula a los empleados a ir adquiriendo cada vez una mayor cantidad de habilidades, en la medida en que estos
saben que a ms capacidades adquiridas, mayor ser el monto que recibirn
por concepto de retribucin. Esto tambin redundar en un beneficio para la
empresa, pues las habilidades obtenidas por los trabajadores mejorarn su
desempeo en las labores.
Los planes de pago basados en capacidades son considerados sistemas
de pago justo y equitativo, pues el valor de cada trabajador en el mercado
y, por lo tanto, la retribucin que estos reciben, se basa en las destrezas y
habilidades que estos tienen.
9.
Qu son los sistemas de pago variable?
Los sistemas de pago variable buscan retribuir los resultados que generan los trabajadores, los cuales se encuentran delimitados por algn criterio
o medida individual u organizacional usualmente referida al desempeo de
las labores.
La finalidad de establecer un sistema de pago variable es premiar el
resultado, es decir, lo que se va produciendo a lo largo de la duracin de la
relacin laboral. Por ello, los criterios bajo los cuales se fija qu es lo que ser
remunerado y cmo, son de vital importancia en este tipo de sistemas.
10. Es posible aplicar un sistema de pago variable a todo tipo de

prestacin de servicios?
No todas las prestaciones de servicios pueden ser objeto de un sistema
de retribucin de carcter variable, debido a la especial naturaleza de este.
En ese sentido, es necesario que del tipo de actividad que se realice se desprendan resultados concretos. Como ejemplo, de este supuesto podramos
citar al personal que labora en el rea de ventas de una empresa. En este
caso, el resultado de la actividad se encontrar determinado por el nmero
de productos colocados en el mercado por estos.
Por el contrario, un asesor de logstica, dedicado a brindar asesora a
una empresa, difcilmente podr ser retribuida en funcin a los resultados
concretos que produce, toda vez que debido al tipo de actividad que realiza
161
los resultados solamente se verifican a largo plazo y el nfasis se le asigna a

la forma en que se brinda el servicio.
11. Cules son las ventajas de establecer un sistema de pago
variable?
Una de las principales ventajas del sistema de pago variable es el poder
de motivacin que este tipo de remuneracin puede tener entre los trabajadores. Esto se presenta en la medida en que al retriburseles bajo los criterios
mencionados, los trabajadores buscarn tener un mejor desempeo, para as
generar mejores resultados y, por lo tanto, obtener una mayor retribucin.
Otra ventaja es que para la empresa, un programa de estas caractersticas permite que el gasto por remuneraciones a los trabajadores no tenga
carcter fijo, y por lo tanto, es ms fcil afrontar algn tipo de crisis financiera
eventual.
Sin embargo, debemos sealar que el nico inconveniente que es posible
identificar en este modelo de remuneracin es su carcter impredecible para
los empleados, pues estos no se encontrarn seguros de cul ser el monto
que recibirn culminado el mes y, en consecuencia, no podr efectuar planes
a largo plazo.
12. En qu consisten los planes de pago a destajo?
Estos planes consisten en otorgar al trabajador un pago por cada unidad
de produccin. Este plan es muy utilizado para los operarios que laboran en la
produccin integral de un determinado producto. De esta manera, se retribuye
al trabajador solamente por los conceptos que produce, de manera tal que
mientras ms unidades produzcan, ms ser lo que ganarn. Es un sistema
utilizado para operarios que laboran en la elaboracin integral de determinados
productos como zapatos, carteras, entre otros.
Pago a destajo
PLANES DE PAGO
VARIABLE
Pago por comisiones
162
13. Cul es el procedimiento para establecer un sistema de pago

adecuado?
La implementacin de un adecuado sistema de pago por mrito deber
cumplir el siguiente procedimiento:
Primero, deber determinarse un valor para cada puesto de trabajo, para
esto se realizar una evaluacin de puestos, en la cual debern considerarse
los conceptos tanto de equidad interna como externa.
Luego, con los datos proporcionados, deber realizar una encuesta de
remuneraciones, con la finalidad de obtener informacin sobre las remuneraciones promedio que se perciben en el mercado.
Finalmente, se establecer una estructura de salarios, la cual ser acompaada de una gua de aumentos, ambos documentos servirn para llevar una
gestin adecuada de las polticas de remuneraciones de la empresa.
PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN ADECUADO SISTEMA DE PAGO
EVALUACIN
DE PUESTOS
Equidad
interna
Encuesta de
remuneraciones
Equidad
externa
Gua de
aumentos
Establecer una
estructura de
salarios
14. Cmo debe iniciarse la implementacin de un sistema de evaluacin

de pago?
En primer lugar, es necesario efectuar una categorizacin de los puestos.
Para ello, se realizar una valoracin de cada uno de los cargos o puestos que
integran la organizacin, atendiendo a criterios como el nivel de responsabilidad, nivel de capacitacin para el desempeo de las labores, entre otros.
De esta manera, podr ser factible comparar los cargos y conocer cules
son ms importantes o cules tienen mayor valor y as remunerarlos proporcionalmente. Para conseguir este objetivo, es importante tomar en cuenta
163
ciertos conceptos que nos permitirn realizar una valoracin ms eficiente,

como equidad interna y equidad externa.
15. Cul es la definicin de equidad interna?
La equidad interna hace referencia a cmo los trabajadores son tratados
dentro de la empresa. Para establecer si se cumple con este precepto, es
necesario verificar si existe imparcialidad y justicia al momento de retribuir la
prestacin de servicios dentro de la misma empresa.
En este sentido, deber verificarse que no existan diferencias excesivas
en los salarios que reciben personas que se encuentren bajo las mismas
condiciones, pues la falta de equidad interna, trae consigo la disminucin
de la motivacin en los trabajadores y no favorece a crear un clima laboral
adecuado.
Una vez establecido el valor de cada puesto dentro de la empresa y,
por lo tanto, se cumple con el requisito de la equidad interna, ser necesario
evaluar si se cumple con el criterio de equidad externa.
16. Qu es la equidad externa?
La equidad externa se encuentra referida a la posibilidad de determinar
cunto es necesario pagar a cada posicin en funcin del mercado, es decir,
cul es la remuneracin promedio para un cargo que ostente las mismas
condiciones en el sector en donde la empresa desarrolle sus actividades.
Para logar esto, es necesario definir cul es el mercado relevante con
el que se va a realizar la comparacin. Este mercado debe estar compuesto
por empresas con las que existe competencia en relacin con los productos y
servicios, y asimismo, por aquellas empresas con las que existe competencia
en trminos de trabajadores, es decir, aquellas empresas que buscan capital
humano igual al nuestro y que podran generar problemas para la retencin
de nuestros trabajadores.
17. En qu consiste una encuesta de remuneraciones?
Definido el mercado con el que queremos compararnos hay que proceder
a realizar la encuesta de remuneraciones, ya sea a travs de empresas especializadas o de manera directa si la empresa tiene conocimientos y experiencia
previa, realizando este proceso. Esta encuesta nos permitir obtener informacin sobre el promedio de remuneraciones que perciben los trabajadores de
determinado cargo y que ostentan determinada responsabilidad.
Una vez obtenido este dato y de conformidad con la poltica remunerativa
que se desea implementar, se proceder a delimitar las remuneraciones de los
trabajadores que pueden ubicarse por encima, igual o por debajo del promedio
del mercado, para lo cual ser necesario realizar una estructura de salarios.
164
18. Qu es una estructura de salarios?

Definido lo anterior, se procede a establecer una estructura de salarios
para cada categora o en bandas para cada familia de puestos, dependiendo
de cmo se prefiere compensar y el grado de libertad que tendrn los jefes
inmediatos en la determinacin del salario final.
Esta estructura debe reflejar los ndices en funcin a los cuales se establecern los salarios para cada trabajador, as como la remuneracin promedio
que estos podrn recibir.
Establecida la estructura con sus cuartiles o bandas para cada posicin,
se procede a generar una Gua de aumentos.
ESTRUCTURA SALARIAL EN FUNCIN DEL NIVEL
DE RESPONSABILIDAD Y PUESTO DE TRABAJO
PUESTO
NIVEL DE
RESPONSABILIDAD
REMUNERACIN
PROMEDIO
Gerente de produccin
Gerente legal
Gerente de finanzas
Gerente de relaciones pblicas
Jefe de ventas
Auxiliar contable
Colaborador de servicios
generales
VII
VI
V
IV
III
II
$
$
$
$
$
$
15 000
10 000
9 000
7 000
3 000
1 000
400
19. Cul es la finalidad de la gua de aumentos?

Una gua de aumentos es un documento que tiene en consideracin la
ubicacin del trabajador en la matriz de oportunidades, es decir, cul es la
posicin que su sueldo actual ocupa en la nueva estructura y la ubicacin a
donde se quiere llevar el nuevo sueldo. La matriz de oportunidades est formada por el potencial y por la evaluacin anual de cada trabajador.
Siguiendo la gua y el presupuesto asignado, cada jefe inmediato
propondr el nuevo salario de sus subordinados y la fecha del aumento para
el ao presupuestado. El gerente inmediato y el gerente de compensacin
aprobarn las propuestas de los jefes inmediatos.
20. Cul es la definicin de la matriz de oportunidades?
La matriz de oportunidades es una tabla formada por cuatro niveles de
potencial y cuatro niveles de desempeo identificados por un programa de
evaluacin del desempeo, formando una matriz de 16 ubicaciones.
165
Los cuatro niveles de potencial son:
Alta gerencia: empleados que tienen potencial para ocupar en un

futuro posiciones de gerente general o gerencia de funcin, reportando
al gerente general.
Promovible: empleados que tienen potencial para ocupar una posicin de jefatura o gerencia, o jefes que pueden ocupar una jefatura
de ms rango.
Crece en el puesto: empleados que tienen potencial para crecer en

su puesto u otro equivalente.
Contina en el puesto: empleados que no tienen potencial para

desempear una posicin ms compleja que la que desempean en
la actualidad.
Los cuatro niveles de desempeo van desde 1: un desempeo sobresaliente

que supera largamente los objetivos comprometidos, hasta un 4: un desempeo
regular que no logra completamente los objetivos comprometidos.
El propsito de la matriz es ayudar a identificar a aquellos que tienen el
potencial ms alto y los desempeos mejores, de manera de poder recompensarlos y darles las oportunidades de avance que se presenten para retenerlos
y estimularlos a seguir adelante.
21. Cules son los beneficios de llevar una matriz de oportunidades?
Conforme a lo apreciado, existen diferencias en el desempeo de
cada trabajador, pues hay trabajadores que contribuyen ms al desarrollo
de la organizacin, y otros que contribuyen en menor proporcin, asimismo, existen trabajadores que tienen ms potencial y otros que no tienen
potencial para desempear posiciones de ms responsabilidad.
La herramienta que nos permite identificar a unos de los otros es la matriz de oportunidades, teniendo la matriz completa es fcil saber a quienes
quiero retener y a quienes no, igualmente permite establecer quienes debern
ser los trabajadores mejor recompensados y quienes deben serlo en menos
proporcin.
Una manera de verificar que estamos aplicando estos criterios a la
hora de remunerar a nuestro personal, es colocar a todos los que ocupan
una misma categora de puestos en orden descendente de acuerdo con su
remuneracin, y compararlo con la posicin que ocupa en la matriz. Los que
ms ganan deberan ser los que tienen el potencial ms alto y el desempeo
mejor, evaluaciones 1 y 2, los que menos ganan deberan ser los que tienen
el ms bajo potencial y la menor contribucin (evaluacin).
166
Finalmente, debemos sealar que esto nos permitir identificar las

oportunidades de avance del personal, las cuales lgicamente, debern ser
orientadas a los colaboradores que tengan el potencial y la capacidad de
desempearlas bien y que hayan tenido en su puesto anterior desempeos
superiores (1 o 2). Si promovemos a alguien que tiene una evaluacin 3 o
4, daremos el mensaje de que no es importante hacer bien el trabajo actual
para ser promovido, con las consecuencias que eso trae en el desempeo y
motivacin colectiva.
22. Con qu periodicidad deben darse los incrementos dentro de
una empresa?
No existen criterios objetivos que nos permitan definir cundo es la
oportunidad adecuada para realizar un incremento en las remuneraciones
del personal. Sin embargo, hay ciertos indicadores que pueden ayudarnos a
establecer un momento adecuado para efectuar esta conducta.
En principio, debemos establecer si existe presupuesto para efectuar
un aumento. Por otro lado, cabe analizar el desarrollo de la empresa, pues
si esta presenta un crecimiento ptimo, que es posible de ser apreciado en
el mercado, esto podra generar una expectativa entre los trabajadores de
aumento.
23. Es obligatorio incrementar a todo el personal?
Una vez que la empresa ha decidido realizar un incremento de salarios,
se deber determinar a quines aplicar este, y cules sern los criterios para
determinar qu porcentaje le corresponde a cada trabajador. Estos criterios
pueden obedecer a factores diversos, como el nivel de desempeo o los resultados obtenidos, lo importante es que se trate de criterios objetivos.
Si bien es cierto que las diferencias que se establezcan en relacin con
qu trabajadores reciben un mayor incremento deben responder a criterios
justos como los mencionados anteriormente, estos incrementos, adems,
deben tener en cuenta los principios de igualdad y equidad al momento de
su otorgamiento.
24. Cules son los beneficios de la implementacin de un sistema de
incremento?
Con un sistema como el propuesto se logra que haya una equidad interna, porque todos aquellos que tienen puestos de la misma categora tienen
salarios dentro del rango establecido. La diferencia se hace de acuerdo con
el nivel de contribucin individual, expresado en su evaluacin y al potencial
que tiene, de forma que se retiene a los mejores y con mayor potencial.
167
Por otro lado, se logra una equidad externa porque se usa como punto
de partida lo que tienen planeado pagar las empresas con las que nos comparamos. De esta manera, reducimos la posibilidad de perder gente valiosa por
pagarle menos que el mercado, o de pagar por encima del mercado, haciendo
que tengamos costos superiores a nuestros competidores.
II.
Polticas de reconocimiento
Los programas de reconocimiento tienen por finalidad resaltar las

contribuciones que los trabajadores han realizado para lograr el xito de la
organizacin. Es recomendable que las empresas tengan estos programas,
pues permiten motivar a los trabajadores en relacin al desempeo de sus
labores.
1.
En qu consisten y cules son los tipos de programas de

reconocimiento?
Los programas de reconocimiento tienen como objetivo principal reconocer los logros, el mejor desempeo, y las contribuciones de los trabajadores
para generar el xito de la organizacin.
Existen programas de reconocimiento que tienen carcter econmico,
en donde el trabajador recibe incentivos monetarios o bonos por su buen
desempeo. No obstante, tambin pueden otorgarse otros conceptos no
necesariamente onerosos que puedan cumplir la misma finalidad.
De esta manera, los reconocimientos pueden oscilar desde felicitaciones
personales y cartas, hasta premios y recompensas que tengan valor para quien
las recibe, todos estos incentivos deben ser entregados en forma pblica y
promocionados en los medios de comunicacin de la empresa.
Un punto importante de los programas de reconocimiento es que deben
tener reglas claras y pblicas sobre cules son las condiciones para merecer
un premio. En ese sentido, es necesario que los trabajadores conozcan que la
compaa cuenta con sistemas para premiar a los mejores, a los que pueden
acceder si son exitosos.
2.
Por qu es importante premiar a los trabajadores?
En general, existen muchos empleadores que tienen reparos en reconocer los logros de su personal porque consideran que aquellos trabajadores
que no son premiados se sentirn mal. Esto, pese a que puede ocurrir, solo
refuerza que no vale la pena esforzarse y ser mejor porque nadie lo reconoce
ni recompensa.
Consideramos que los empleadores no deben tener temor a que los trabajadores no premiados se encuentren insatisfechos, pues de cierta manera
es bueno que se sientan as, para que luego quieran hacer lo necesario
para obtener los prximos reconocimientos. Esto genera un ambiente de
168
competencia positiva donde todos salen ganando, los colaboradores porque

tienden a ser mejores y la empresa porque se beneficia con el mejor desempeo de sus trabajadores.
3.
Por qu es importante que un programa de reconocimientos

tenga carcter pblico?
Los premios a los trabajadores deben entregarse pblicamente en reuniones o ceremonias donde el premiado est rodeado de sus compaeros de
trabajo y se encuentren presentes las ms altas autoridades de la empresa.
El reconocimiento pblico tiene un efecto diferente que el meramente privado,
pues el trabajador recibe tambin cierto grado de admiracin y respeto, por lo
tanto, el grado de satisfaccin y de motivacin ser mayor.
4.
Cul es la relacin que existe entre un sistema de premios y la

motivacin?
Existe la creencia errada de que no es necesario premiar a los trabajadores debido a que la remuneracin y beneficios de carcter laboral que estos
perciben son suficientes para cubrir la contraprestacin de servicios.
Si bien es cierto, es una obligacin de la empresa pagar oportunamente
al trabajador para que este realice sus labores de manera efectiva; sabemos
que el desempeo de las personas suele estar afectado por una serie de factores, entre ellos probablemente el ms importante es el deseo del trabajador
de hacer bien su trabajo, es decir, su motivacin.
Los trabajadores que se encuentran motivados desempean sus labores
de manera ms efectiva, por ello, es necesario que el empleador genere
condiciones favorables para crear un ambiente de trabajo adecuado y estimular el mejor desempeo de los colaboradores.
Ahora bien, est demostrado que uno de los factores ms fuertes que
favorece a incrementar la motivacin es el reconocimiento de los superiores,
es decir, el comunicar al trabajador que su desempeo en la realizacin de
las labores encargadas es bueno o ha mejorado en comparacin de aos
anteriores.
5.
Bajo qu parmetros se determina el otorgamiento de un premio?
Para que los trabajadores tomen conciencia de que estn realizando bien
su trabajo, es necesario que tengamos indicadores de gestin que puedan
reflejar el desempeo de cada uno de ellos. Algunos pueden ser:
Los resultados obtenidos de manera individual por cada trabajador y

los resultados obtenidos por la organizacin en general.
Tambin, podemos citar las competencias adquiridas por los colaboradores.

169
Finalmente, es necesario que a medida de que se va caminando hacia

el logro de la meta, los jefes deben apoyar y reconocer esas conductas a
efectos de estimular a que los trabajadores las repitan y puedan llegar a la
meta fijada.
6.
Es beneficioso establecer un programa de incentivos en funcin

del nmero de aos que un trabajador tiene en la empresa?
Un programa de incentivos que se encuentre determinado por un criterio

objetivo como el nmero de aos de pertenencia a la empresa no es el ms
adecuado, pues en una empresa pueden convivir trabajadores nuevos con
un desempeo sobresaliente y tambin trabajadores antiguos que presentan
mal desempeo.
Si se toma este como nico indicador podremos observar que la poltica remunerativa ser deficiente, pues los trabajadores nuevos no tendrn
muchas motivaciones para desempearse mejor en sus cargos, por ello los
sistemas de incentivos fijados en funcin al desempeo de los trabajadores
suelen ser ms efectivos.
7.
Una empresa pequea tambin puede tener programas de

reconocimiento?
Es comn pensar que solo las empresas grandes pueden tener programas
de reconocimiento. No obstante, esto es un error, ya que el poder econmico
no es la nica condicin que una empresa necesita para premiar y reconocer
el desempeo del personal.
Para el trabajador lo ms importante es el ser reconocido delante de sus
compaeros de trabajo, se le felicita y agradece por algo que hizo o, asimismo,
existen muchas otras formas de motivar a que se repitan conductas deseables,
sin que necesariamente reciba dinero o premios costosos.
8.
Cules pueden ser algunos tipos de programas de reconocimiento

que no impliquen un mayor costo para la empresa?
Conforme a lo sealado anteriormente, los programas de reconocimiento

no necesariamente tienen que implicar un alto costo para la empresa, pues
es posible implementar programas que tengan un gran efecto motivador a un
costo reducido. As, tenemos que algunos ejemplos pueden ser:
El trabajador del mes.
El jefe o gerente del ao.
El trabajador del ao.
170
Realizar un mural en el que se cuelguen las fotos y reconocimientos

a los mejores trabajadores.
Cena para dos.
Carta de felicitacin al trabajador.
9.
Qu otras precisiones se deben considerar acerca de la

motivacin?
Uno de los principales retos que asume un profesional o el rea de recursos humanos dentro de una organizacin es mantener el entusiasmo del
personal con la finalidad de lograr resultados positivos. En efecto, la identificacin de los colaboradores con la empresa as como el compromiso con
el desarrollo de sus labores son elementos que contribuyen al xito de una
organizacin.
La motivacin es una necesidad que nos predispone a percibir y a pensar
sobre las personas y las situaciones que se nos presentan de forma consistente
y predecible, las cuales dirigen nuestro comportamiento. As, la motivacin
debe impulsar a los colaboradores a la consecucin de metas y objetivos que
luego de ser alcanzarlos les trasmite satisfaccin.
Definitivamente, un colaborador motivado, laborar en forma eficiente en
el cargo asignado, situacin que repercutir en beneficio de la organizacin
o empresa a la que pertenezca.
Con miras a cumplir este objetivo, ser importante la relacin que tengan
los colaboradores con sus jefes inmediatos. Por ello, estos ltimos debern
aumentar sus esfuerzos sosteniendo una comunicacin eficaz, persuasiva y
sobre todo autntica, a fin de mantener al equipo de colaboradores entusiasmado, an en situaciones de crisis.
10. Qu otras formas de motivacin existen?
Como ya hemos sealado, es importante que en una empresa se aplique
distintas formas de motivacin al personal con la finalidad de obtener mejores
resultados. A continuacin describiremos las formas de motivacin dirigido al
personal que pueden ser utilizadas en una empresa.
a)
Programas de participacin de los empleados
Los programas de participacin de los empleados es una forma de

motivacin intrnseca, por cuanto hace que su trabajo sea ms interesante y
significante. En efecto, este tipo de programa aumenta las posibilidades de
171
crecimiento, responsabilidades y participacin en el trabajo en s. Para ello,

ser importante la participacin representativa no solo de los colaboradores
sino tambin de los representantes de la parte empleadora, como los empleados de la administracin o la gerencia.
Ahora bien, las dos formas ms comunes de participacin son los denominados consejos laborales y consejos de los representantes. Los consejos
laborales provienen de los grupos de empleados nominados o electos, a los
que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al
personal, por ejemplo, los sindicatos mayoritarios o delegados designados
por un grupo de colaboradores. Los consejos de representantes provienen de
algunos empleados que tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los colaboradores. Un ejemplo, seran los miembros
del Comit de Seguridad y Salud en el Trabajo de una empresa que son representantes de la parte empleadora y que deben informar sobre las medidas
de prevencin que deben ser adoptadas al empleador.
Por otro lado, los programas de participacin pueden adoptar las siguientes formas:
a.1) Administracin participativa: es un proceso por el cual los colaboradores comparten un grado significativo del poder de tomar
decisiones con sus superiores inmediatos como es el caso de los
dirigentes sindicales o los miembros de la parte colaboradora del
Comit de Seguridad y Salud en el Trabajo quienes participan en
las decisiones sobre condiciones de trabajo o sobre obligaciones en
materia de seguridad y salud, por ejemplo.
a.2) Participacin representativa: en este proceso participan los colaboradores en la toma de decisiones de la organizacin a travs de
un grupo pequeo de representantes. Ejemplo: los delegados de un
rea de trabajo.
a.3) Crculos de calidad: grupo de empleados que se renen regularmente
para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Ejemplo:
las reuniones que llevan a cabo el Comit de Seguridad e Higiene
Industrial.
a.4) Planes de propiedad de acciones para los empleados: planes
de prestaciones de la empresa en la cual los empleados adquieren
acciones como parte de su paquete. Cabe precisar, que en este tipo
de programa si bien los empleados son dueos de las acciones de
la empresa, no pueden tomar posesin fsica de su participacin ni
venderla mientras trabajen para la empresa.
172
PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA EMPRESA
Administracin
participativa
b)
Participacin
representativa
Crculos de
calidad
Planes de
propiedad de
acciones para los
empleados
Programas de pago variable
A diferencia de los programas tradicionales de pago1, los programas de

pago variable estn determinados por el desempeo de los colaboradores. Es
decir, una parte de la retribucin que recibe el empleado se basa en la calidad
con que viene desarrollando sus labores o sobre la base de los resultados de
una evaluacin del desempeo realizado por la empresa. Cabe anotar que las
empresas que utilizan este programa debern considerar no solo el poder de
motivacin que generan en el colaborador sino las implicancias de los costos
que estn dispuestos a asumir. Son formas de programas de pago variable:
b.1) Planes a destajo: consiste en el pago a los colaboradores de una
suma fija por cada unidad de produccin terminada, de tal forma
que el obrero se esforzar por elaborar la mayor cantidad de piezas
o productos solicitados a fin de ver incrementada su remuneracin.
Este plan siempre debe ir acompaado de la entrega de incentivos
por productividad al colaborador que produzca mayor cantidad de
productos.
b.2) Entrega de bonos: normalmente los bonos son pagados a los jefes
inmediatos o supervisores por las metas alcanzadas en el rea que
dirigen. La regularidad de la entrega de los bonos depender de la
poltica de la empresa.
b.3) Participacin en las utilidades: en nuestro pas es una obligacin

legal para las empresas que cuenten con ms de veinte colaboradores,
sin embargo, las empresas no obligadas pueden otorgar utilidades
Los programas de pago tradicionales son formas de compensacin basadas en el tiempo de servicios o a la
antigedad del trabajador.
173
voluntarias como una forma de motivar a los colaboradores, en funcin

de las ganancias obtenidas al final del ao.
b.4) Ganancias compartidas: es un plan de incentivos en el que las mejoras
en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que
ser asignada.
Planes a destajo
Entrega de bonos
PROGRAMAS DE
PAGO VARIABLE
Participacin en las
utilidades
Ganancias compartidas
c)
Planes de pago basados en capacidades
El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. Es decir,

el pago se realiza sobre la base de las aptitudes que poseen los colaboradores
o cuntas reas estn bajo su responsabilidad. Tambin es denominado pago
por competencias o por conocimientos.
Por un lado, este tipo de motivacin resulta beneficioso para determinados colaboradores que tienen pocas oportunidades de ascender y que por
el puesto asignado perciben una retribucin mayor de la que percibiran si
es que prestaran servicios en funcin a otros factores. Pero otros consideran
que este plan resulta ser una desventaja para las personas que aprenden
todas las habilidades que la labor requiere y alcanzan un tope dentro de la
estructura organizacional de la empresa, por lo que no podran percibir una
mayor retribucin.
Es importante resaltar que este plan no mide el nivel de desempeo del
colaborador como s lo hace la evaluacin del desempeo sino si el colaborador puede o no ejercer una destreza o asumir una responsabilidad.
174
d)
Prestaciones flexibles
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger del programa de prestaciones ofrecidas por el empleador, la que satisfaga mejor
sus necesidades2. La idea es que cada colaborador seleccione un paquete
adaptado a sus requerimientos y situacin social.
Por ejemplo, de un programa de beneficios establecido por el empleador,
seguramente los padres o madres solteras preferirn escoger un seguro con
mayor cobertura mdica para el beneficio de sus menores hijos; en cambio,
las colaboradoras solteras sin hijos probablemente elijan atencin mdica
dental o esttica.
11. Qu resultados se obtienen de la motivacin?
Luego de haber descrito cada una de las formas por las que se puede
motivar al personal, es importante sealar que dependiendo de la situacin
econmica de la empresa y del tipo de programa de motivacin elegido, se
lograr respecto al colaborador o grupo de colaboradores lo expresado en el
siguiente grfico:
Trabajador se siente a
gusto en la empresa
Mejora significativa en la
productividad
RESULTADOS
DE PRODUCIR
MOTIVACIN
EN LOS
TRABAJADORES
Mejor relacin
con los superiores
Mayor
rendimiento
Genera mayor
fidelidad y lealtad
Este tipo de plan reemplaza a los programas tradicionales de un plan de prestaciones para todos, el cual
estaba dirigido al empleado tipo: casado y con hijos. Actualmente, este perfil ha variado porque los empleados
prefieren como incentivos capacitaciones, afiliacin a clubes de recreacin, etc., porque la mayora prefiere
tener familia a una edad superior a los 30 aos.
175
12. Qu conceptos no remunerativos pueden ser utilizados para

motivar al personal?
La legislacin laboral vigente contempla la posibilidad de asignarle al
trabajador conceptos que no tienen naturaleza remunerativa y que, por lo
tanto, no constituyen base para el clculo de los beneficios sociales ni aportes
al sistema de seguridad social. Estos beneficios se encuentran establecidos
en los artculos 19 y 20 de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios.
Entre los conceptos no remunerativos que podemos otorgar a los trabajadores
podemos distinguir:
a)
Gratificaciones extraordinarias
Estos conceptos hacen referencia a pagos que recibe el trabajador

ocasionalmente, a ttulo de liberalidad del empleador. En ese sentido, esta
gratificacin debe cumplir con dos requisitos:
En primer lugar, en relacin con la temporalidad de su otorgamiento, no
puede hablarse de un pago de manera peridica o permanente, pues esto
desnaturalizara el carcter ocasional. Por otro lado, la fuente de su otorgamiento debe partir de la mera voluntad del empleador, por lo tanto, no puede
tener como origen algn pacto previo entre trabajador y empleador.
b)
Bonificacin por cierre de pliego
Este beneficio suele otorgarse luego de la conclusin exitosa de una

negociacin colectiva entre la organizacin sindical y el empleador.
c)
Participacin en las utilidades de la empresa a los trabajadores
Una de las formas de participacin de los trabajadores en la empresa, es

aquella que realizan en las utilidades de la empresa. Esta pueden ser obligatorias (legales) o voluntarias y los porcentajes de distribucin dependiendo de la
actividad que realice la empresa, oscilan entre el 5% y 10% de la utilidad de
la empresa en determinado ejercicio. Los criterios para su otorgamiento se
delimitan en funcin a los das efectivamente laborados y las remuneraciones
que el trabajador percibe.
d)
La canasta de Navidad o similares
Con motivo de la celebracin de la Navidad, Fiestas Patrias y otras

festividades, algunas empresas otorgan a sus trabajadores ciertos bienes
que son de comn consumo por esas fechas, estos bienes permiten cubrir
necesidades especficas que los colaboradores y sus familias tienen durante
estos periodos.
176
e)
El valor del transporte
En caso el empleador decida otorgar al trabajador el valor del transporte desde su domicilio hasta la empresa, el valor de este monto debe cubrir
razonablemente el respectivo traslado. Es comn observar adems que
muchas empresas cuentan con buses especializados para el transporte de
trabajadores.
f)
Asignacin o bonificacin por educacin
Esta asignacin se encuentra destinada a cubrir el monto que se paga

por la educacin de los hijos del trabajador o por determinada formacin que
el mismo trabajador recibe. Este concepto se otorga siempre que sea por un
monto razonable y se encuentre debidamente sustentada.
g)
Asignaciones o bonificaciones personales
Estas pueden otorgarse con motivo de cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento y otras de semejante naturaleza.
h)
Bienes de la empresa
Usualmente, las empresas que se dedican a la fabricacin de productos de

consumo, otorgan a sus trabajadores como parte de su retribucin bienes de su
propia produccin. Estos bienes deben ser entregados en cantidad razonable
para su consumo directo y de su familia.
i)
Prestaciones alimentarias
Las prestaciones alimentarias otorgadas bajo la modalidad de suministro

indirecto califican como conceptos que se pueden otorgar al trabajador como
contraprestacin de los servicios brindados. En ese sentido, se le entregan
vales de alimentos que pueden ser canjeados en diversos establecimientos
del pas.
III. Programa de prestaciones flexibles
1.
En qu consisten los programas de prestaciones flexibles?
Estos programas permiten a los trabajadores escoger, de acuerdo con sus

necesidades, entre los diversos paquetes de prestaciones que el empleador
puede ofrecer. Es decir, existe una suerte de lista de opciones que contienen varios tipos de prestaciones diferenciadas, a las cuales los trabajadores
pueden acceder.
En contraposicin a los programas de prestaciones tradicionales, los
programas de prestaciones flexibles ofrecen una diversidad de ventajas
177
tanto para los trabajadores como para los empleadores. As, atendiendo a las
caractersticas especiales de cada trabajador, este podr elegir el plan que
ms le convenga.
2.
Qu factores se deben considerar para implementar un programa

de prestaciones flexibles?
El principal factor a tomar en cuenta para establecer un programa de

prestaciones flexibles son las necesidades especficas de los trabajadores.
Por ello, es necesario que el empleador identifique dentro del universo
de trabajadores que tiene a su cargo, a grupos diferenciados que tengan las
mismas necesidades, con la finalidad de establecer para dichos grupos determinados paquetes de prestaciones.
3.
Cmo se aplica un programa de prestaciones flexibles?
Una vez que se han determinado las necesidades de los trabajadores y

que estas han sido identificadas por grupos, el empleador proceder a elaborar paquetes que abarquen diversas prestaciones conexas que lograrn
satisfacer las necesidades primarias de los colaboradores.
As, por ejemplo, puede distinguir entre un paquete de prestaciones para
los trabajadores que no tienen carga familiar, en el cual el nfasis estar dado
en las actividades como pago de membreca de un club, descuentos de pasajes
para viajes, y otras actividades que puedan llevar a cabo solos.
Por otro lado, si se trata de un trabajador que tiene obligaciones familiares, deber priorizarse los programas de salud, prestaciones alimentarias,
vales de consumo en tiendas por departamento, pago de la mensualidad del
colegio de los hijos, entre otros.
4.
Cules son las ventajas de establecer paquetes de prestaciones

flexibles?
La principal ventaja de establecer un programa como el descrito es que se

genera un gran efecto motivador, pues se cubren las necesidades especficas
de cada uno de los trabajadores. Adems, estos entienden que existe una
preocupacin por parte de su empleador de que no a todos los satisfacen las
mismas cosas, y en ese sentido, individualizar las recompensas y prestaciones
que reciben los hace sentir altamente apreciados y motivados.
178
CASOS PRCTICOS
CASO 1: Una empresa comercializadora de productos farmacuticos
tiene un rea de ventas muy importante, en la cual laboran
aproximadamente 50 trabajadores. En atencin a esta situacin,
nos consultan cul es el sistema ms adecuado para retribuir al
personal de esta rea.
Respuesta:
Debido a que con los vendedores podemos distinguir resultados inmediatos en relacin con los productos que son colocados en el mercado
por ellos, una excelente forma de retribuirlos por las labores realizadas es
mediante un sistema de pago por comisiones. Este sistema consiste en
asignarles una remuneracin fija (bsico) y una remuneracin de carcter
variable (comisiones). De esta manera, cumplido el mes de prestacin de
servicios, el trabajador recibir como contraprestacin su remuneracin
bsica y las comisiones respectivas, dependiendo del volumen de ventas
que este efecte.
CASO 2: Joe Maden S.A. es una empresa dedicada a la elaboracin
artesanal de carteras. En la produccin de una cartera, debido
a la alta especializacin que este producto requiere, participa
solamente un trabajador. As, cada operario se encarga de la
produccin ntegra de una cartera. Al respecto, el personal
administrativo de esta empresa nos pregunta bajo qu sistema
salarial podra remunerar a este personal.
Respuesta:
En relacin con la naturaleza de labores realizadas por los trabajadores de Joe Maden S.A. podemos identificar que producto de estas es
posible obtener un resultado material, una unidad de produccin especfica
(cartera). Por ello, el sistema salarial adecuado para otorgar la retribucin
a los trabajadores que laboran en esta empresa, sera la remuneracin
por destajo, pues permite que cada trabajador reciba un monto especfico
por cada cartera que produce. As, la retribucin estara determinada por
un criterio objetivo, que permitir no solo asignar las compensaciones a
los trabajadores en funcin a los resultados que obtengan, sino tambin
servir como un criterio para determinar el volumen de produccin de la
empresa.
CASO 3: Una empresa que realiza la produccin de un mineral
especializado tiene como meses crticos julio y diciembre,
por lo que en estos periodos la empresa no puede incurrir en
mayores gastos que los estrictamente necesarios. No obstante,
son justamente estos meses en los cuales se abonan las
gratificaciones legales. Sobre esta situacin en particular,
nos consultan si es factible establecer algn tipo de poltica
179
remunerativa que no perjudique de manera considerable la

economa de la empresa.
Respuesta:
Una opcin que podra permitir a la empresa mantener uniforme el monto que otorga a los trabajadores por concepto de retribucin es pactar una
remuneracin integral con los mismos.
As, si la empresa no desea incurrir en mayores gastos en los meses
referidos (julio y diciembre) podr otorgar de manera continuada los beneficios
que corresponden por ley a los trabajadores. En ese sentido, la remuneracin
mensual abarcar todos los beneficios sociales, salvo la participacin en las
utilidades, que la empresa se encuentra obligada a pagar, y en consecuencia,
el gasto en el que incurra por este concepto tendr carcter uniforme, sin
mayores variaciones en sus meses crticos.
Cabe sealar que la remuneracin mensual no debe ser menor a dos
unidades impositivas tributarias.
CASO 4: Con motivo de las reformas producidas en el rea
de tecnologa de la informacin, la empresa M, especializada
en procesamiento de datos, ha decidido enviar a uno de sus
colaboradores a recibir un curso de especializacin en el
extranjero. Sobre este tema, nos consultan bajo qu concepto
es factible entregar el pago de este curso y cules son las
implicancias en materia de polticas de recursos humanos y
normatividad laboral que se generan.
Respuesta:
El pago de un curso de capacitacin por parte de la empresa constituye
una forma de reconocimiento profesional para el trabajador, asimismo, le proporciona nuevas herramientas para que pueda desarrollar bien su trabajo.
En el mbito laboral, tenemos que el pago que la empresa realiza por el
curso del colaborador califica como un concepto no remunerativo y, por lo tanto,
no se adiciona a la base para el clculo de beneficios sociales del trabajador.
Asimismo, es deducible como gasto a efectos del clculo del impuesto a la
renta de la empresa (3ra. categora).
Finalmente, es necesario precisar que es usual que en estos casos de
capacitacin del personal se celebre un convenio de permanencia, pues se
debe buscar que los conocimientos adquiridos por el trabajador en el curso
sean empleados en la empresa que lo ha pagado.
CASO 5: Una empresa constituida bajo el rgimen de la pequea
empresa, tiene entre sus filas a cerca de 55 trabajadores. El ao que
transcurri result muy exitoso para esta empresa, pues su nivel
180
de ventas se increment de manera considerable. No obstante,

toda la utilidad que gener fue reinvertida en infraestructura y
mejoras para la empresa. Pese a que no cuentan con dinero en
efectivo para dar un bono o algn incentivo remunerativo, los
administradores de esta empresa desean otorgarles algn tipo
de reconocimiento a los trabajadores por el esfuerzo realizado.
Respuesta:
Conforme a lo sealado los bonos por produccin o los incentivos econmicos no son las nicas formas que existen para motivar al personal. En efecto,
existen otros modos que no necesariamente implicarn un mayor gasto para la
empresa, y que pueden conseguir el mismo resultado. En el caso planteado,
debido a que el nmero de trabajadores no es elevado, el empleador podra plantear la realizacin de una reunin o una ceremonia de reconocimiento de logros,
en la cual, se reconozca el importante esfuerzo que los trabajadores realizaron
que se refleja en los resultados globales de la organizacin. De esta manera, los
trabajadores se sentirn parte del xito de la empresa, lo cual los impulsar a
realizar su trabajo con mayor entusiasmo y ms motivados.
CASO 6: Producto de una reciente fiscalizacin realizada por el
Ministerio de Trabajo, se detect que existe personal que labora
en la empresa M&C que presta servicios de manera subordinada
y, por lo tanto, se solicit la inclusin de estos trabajadores a
la planilla de la empresa. Sin embargo, debido a la crisis que
actualmente atraviesa el sector en donde M&C desarrolla sus
actividades, asumir estos costos laborales podra generar un gran
perjuicio para la economa de la empresa. Sobre el particular, nos
consultan cules pueden ser algunos conceptos no remunerativos
que el empleador puede entregar a los trabajadores.
Respuesta:
En relacin con la consulta planteada debemos sealar que si bien es
cierto la inclusin de personas en calidad de trabajadores conlleva a asumir
un alto costo, pues se tendrn que abonar, adems del salario mensual, los
beneficios sociales (como gratificaciones, CTS, vacaciones) que indudablemente van a perjudicar la economa de la empresa; no obstante, es posible
disminuir estos sobrecostos distribuyendo parte de la retribucin en conceptos
que no tienen carcter remunerativo, y que por tanto, no constituyen base para
el clculo de beneficios sociales. As, tenemos que se puede compensar a los
trabajadores con prestaciones como:
Vales de alimentos.
Bonificaciones por escolaridad, para aquellos trabajadores que tengan

carga familiar.
181
Valor del transporte supeditado a la asistencia al centro de trabajo.
Dependiendo de las necesidades de los trabajadores y de las posibilidades de la empresa, se podr adoptar alguno de estos conceptos, los cuales
en la medida en que califican como no remunerativos, no constituirn un
sobrecosto excesivo para la empresa.
CASO 7: Un empleador se ha percatado que el rea de marketing
en la empresa, conformada por jvenes de 25 aos en promedio,
tiene problemas de creatividad, lo cual a su parecer se
encuentra generado por la falta de motivacin de los trabajadores
de dicha rea; asimismo, ha identificado que el nmero de
personas que utiliza el servicio familiar de salud es mnimo. Al
respecto, nos consulta qu acciones puede tomar para revertir
esta situacin.
Respuesta:
En relacin con la consulta planteada debemos sealar que convendra
establecer un sistema de prestaciones flexibles, en la medida en que el sistema de prestaciones tradicional aplicable en la empresa no est generando
los resultados esperados, ya que no cubre las principales necesidades de
los trabajadores.
Lo que debe hacer el empleador es identificar las necesidades de sus
trabajadores. Como podemos apreciar, todos ellos no tienen carga familiar,
son jvenes profesionales y en ese sentido, le asignan gran importancia a la
adquisicin de nuevos conocimientos.
En consecuencia, podemos idear una paquete de prestaciones que contenga un seguro individual con mayor cobertura para accidentes y problemas
de salud, cursos de idiomas o especializacin en las carreras que siguen estos
trabajadores, y asimismo, pago de la membreca del gimnasio, el club u otras
institucionales que suelen frecuentar estas personas. Con seguridad el ofrecerles estas nuevas y provechosas prestaciones cubrir la falta de motivacin
que los trabajadores presentan, lo cual llevar a mejorar su desempeo.
182
MODELO N 1
MODELO DE COMUNICADO DE LISTADO DE METAS PARA EL SEGUNDO SEMESTRE
DEL AO
Trabajadores del rea de Ventas de la Empresa XXXXXX:
Presente.Estimados colaboradores:
Mediante la presente, se comunica a todo el personal del rea de ventas que debido al buen
desempeo que viene teniendo esta rea, la gerencia general ha decido hacer partcipe
a los trabajadores de las utilidades que el rea en conjunto genere. De esta manera, de
conformidad con el nmero de productos que cada uno de los vendedores coloque en
el mercado, se proceder a efectuar el abono de determinada cantidad por concepto de
bonificacin por cumplimiento de metas.
Los porcentajes a recibir, en funcin al nmero de ventas se detallan en el siguiente
cuadro:
NMERO DE PRODUCTOS
COLOCADOS EN EL
MERCADO
PORCENTAJE DE LAS
UTILIDADES GENERADAS
A PERCIBIR
100-200 productos
5%
200-300 productos
10%
300-400 productos
20%
Culminado el semestre, se proceder a realizar la verificacin de cumplimiento de objetivos

por cada trabajador, para as determinar a quines les corresponder la percepcin de este
beneficio y en qu porcentaje. Finalmente, se invoca a todos los trabajadores a realizar
su mayor esfuerzo para la consecucin de las metas establecidas.
Atentamente,
____________________________
Arturo Cisneros
Gerente General
183
MODELO N 2
MODELO DE CARTA DE FELICITACIN A UN TRABAJADOR POR
LA BUENA LABOR DESEMPEADA
Sr. Roberto Fernndez

Auxiliar de produccin
Presente.Estimado Roberto:
En nombre de la empresa quisiramos expresar nuestro ms sincero agradecimiento y
felicitaciones por la gestin realizada en el cargo de Auxiliar de Produccin que usted
ocupa, durante el primer semestre (enero-junio) del presente ao.
Los resultados obtenidos en el referido periodo han sido ms que satisfactorios y han
contribuido de manera efectiva para el desarrollo de la empresa, y su posicionamiento
en el mercado actual.
En general, debemos decir que el xito que la organizacin est obteniendo y la gran
satisfaccin que nos trae el trabajar aqu, no hubiesen sido posibles sin el abnegado
trabajo de los todos los colaboradores que participan en el proceso de produccin.
Para concluir, le reiteramos nuestro agradecimiento y lo alentamos a seguir mejorando.
Atentamente,
____________________________
Dr. Pedro Garca
Gerente de Recursos Humanos
184
MODELO N 3
CONVENIO DE OTORGAMIENTO DE BONIFICACIN POR CUMPLIMIENTO DE METAS
Conste por el presente documento el convenio de otorgamiento de una bonificacin
por cumplimiento de metas, que celebran de una parte LA EMPRESA..,
identificada con R.U.C. N ., debidamente representada por su gerente
administrativo, seor .. identificado con.,
segn poderes inscritos en la Partida ., a quien en adelante se denominar
EL EMPLEADOR, y por otra parte el seor ., identificado con DNI N
., a quien en adelante se denominar EL TRABAJADOR, en los
trminos siguientes:
PRIMERO.- EL TRABAJADOR labora para LA EMPRESA desde el ........
desempendose en el cargo de .
SEGUNDO.- Con fecha se fij un listado de metas para el
semestre., en el cual se establecieron determinados porcentajes de las
utilidades generadas por el rea de ventas que sern repartidas a los trabajadores que
cumplan con cubrir cierto nmero de ventas durante dicho periodo.
TERCERO.- Luego de verificadas las estadsticas de ventas del TRABAJADOR se pudo
constatar que este super los parmetros fijados en el establecimiento de objetivos para
su cargo, por lo tanto, se hace acreedor de la referida bonificacin.
CUARTO.- En ese sentido, mediante el presente convenio LA EMPRESA abonar a EL
TRABAJADOR de S/. .. ( Y 00/100 NUEVOS SOLES), por concepto
de bonificacin por cumplimiento de metas.
QUINTO.- Las partes declaran que en la redaccin del presente documento no ha mediado
vicio o dolo alguno que pueda invalidarlo.
Se firma por duplicado en la ciudad de Lima, a los...... das del mes de............ de 2008.
______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
185
MODELO N 4
CONVENIO DE OTORGAMIENTO DE GRATIFICACIN EXTRAORDINARIA
Conste por el presente documento el convenio de otorgamiento de gratificacin
extraordinaria al amparo de lo dispuesto por el artculo 57 del Decreto Supremo N 00197-TR, TUO de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios, que celebran de una
parte LA EMPRESA.., identificada con R.U.C. N ., debidamente
representada por su gerente administrativo, seor .. identificado
con., segn poderes inscritos en la Partida ., a quien en
adelante se denominar EL EMPLEADOR, y por otra parte el seor .,
identificado con DNI N ., a quien en adelante se denominar EL
TRABAJADOR, en los trminos siguientes:
PRIMERO.- EL TRABAJADOR labora para LA EMPRESA desde el ....
desempendose en el cargo de .
SEGUNDO.- Mediante el presente convenio y de conformidad con lo establecido en el
artculo 57 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo 650, aprobado por Decreto
Supremo N 001-97-TR, Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios, LA EMPRESA
abonar a EL TRABAJADOR a ttulo de gracia, en forma pura, simple e incondicional,
una gratificacin extraordinaria ascendente a la suma de S/. .. ( Y
00/100 NUEVOS SOLES), por concepto de gratificacin extraordinaria.
TERCERO.- Las partes declaran que en la redaccin del presente documento no ha
mediado vicio o dolo alguno que pueda invalidarlo.
Se firma por duplicado en la ciudad de Lima, a los . das del mes de octubre de
2008.
186
______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
LA CAPACITACIN LABORAL
Y LOS PLANES DE SUCESIN
CAPTULO VI
LA CAPACITACIN LABORAL
Y LOS PLANES DE SUCESIN
En los ltimos aos, se han presentado una serie de empresas cuyo
desarrollo se manifest de forma exponencial. Una de las principales razones
para este desarrollo fue la adaptabilidad de sus trabajadores a los avances
tecnolgicos. Este factor se sustent en todo un anlisis comercial, considerando ptimo para el progreso a la capacitacin de los empleados.
De este modo, la capacitacin de personal se presenta como una necesidad en determinadas ocasiones, donde el omitirla terminar por hacer la
diferencia entre la quiebra y el xito. No importa que tan hbil pueda ser un
trabajador, siempre requerir de instruccin novedosa y complementaria que
le permita explotar la capacidad poseda. En el mismo sentido, un correcto
plan de capacitacin puede transformar aquel empleado deficiente en til,
cuya labor simbolice real productividad en la compaa.
Ante esta situacin, surgen problemticas relativas a la compatibilidad
de los empleados con la capacitacin. Muchos de ellos presentarn contingencias en la comprensin de la nueva materia. Ser recomendable elaborar
un estudio previo, el cual preste primordial atencin en la motivacin a los
trabajadores; procurando exista un deseo por entender lo que se ensee.
Por consiguiente, con los incentivos adecuados se obtendr resultados que
repercutan en la direccin hacia el crecimiento empresarial.
En adelante, procederemos a la elaboracin del captulo, cuyo contenido pretende responder a interrogantes comunes respecto a los planes de
capacitacin.
I.
La capacitacin laboral
1.
Qu se debe entender por capacitacin?
Diversos especialistas en materia de recursos humanos han definido

lo que es la capacitacin. No obstante, la definicin ms simple y sencilla la
encontramos en lo sealado por la reconocida profesional Martha Alles, quien
expresa a la letra: capacitar a una persona es darle mayores aptitudes para
que pueda desempearse con xito en su puesto, es decir, es hacer que su
perfil se adecue a los conocimientos y competencias requeridos para dicho
puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
De dicha premisa concluimos que todo personal posee aptitudes que se
vern potenciadas como producto de la capacitacin. Adems, debe haber
189
una relacin entre labor a concretar y aprendizaje adquirido, es decir, no ser

capacitacin aquella que brinde conocimientos inaplicables a las actividades
que se desempeen como trabajador.
Cabe agregar, existe una diferencia entre el proceso de capacitacin con el
de entrenamiento. En efecto, el entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el
que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos; mientras que, la capacitacin comprende actividades estructuradas,
generalmente bajo la forma de un curso, con horarios conocidos, objetivos predeterminados y considerando el perfil del puesto (ver el siguiente cuadro).
CAPACITACIN
ENTRENAMIENTO
DIFERENCIAS
Adopta la forma de un curso (generalmente).
Es un proceso de aprendizaje.
Es un evento organizado.
Es una transmisin de informacin.
Es un evento planificado en el cual se evala

constantemente al personal.
Se desarrollan habilidades y conceptos

modificndose actitudes del personal.
SEMEJANZA
Ambos estn relacionados estrechamente con el plan de organizacin de la empresa y sus polticas
generales.
2.
Cules son los objetivos de un plan de capacitacin?
En primer lugar, la capacitacin deber estar relacionada con los planes

de la organizacin de empresa y sus polticas generales. Los encargados
deben fijar los parmetros en los que se desenvuelven para determinar lo
que se quiere conseguir.
En ese sentido, el plan de capacitacin que desee implementar deber
cumplir con los siguientes objetivos:
Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de

todos los actores de la organizacin.
Innovar en materia de formacin, es decir, buscar los mtodos de

capacitacin ms eficientes y adecuados para el personal.
Desarrollar competencias que faciliten el trabajo as como el aprendizaje en entornos virtuales.
Mantener empleable al personal, por lo que deber constantemente

actualizar el capital intelectual de la empresa.
190
LA CAPACITACIN LABORAL Y LOS PLANES DE SUCESIN
Para cumplir estos objetivos, el responsable deber estar en condiciones

de preparar al personal de la empresa que va ser capacitado a:
Detectar qu se quiere aprender.
Que tenga predisposicin para la autoinstruccin.
Que se conduzca efectivamente en contextos de cambio continuo.
Que acceda a informacin a travs de redes informticas o similares.
Seleccionar la informacin relevante para la toma de decisiones.
Se comunique y trabaje productivamente en entornos virtuales.
Ejerza influencia independientemente de las jerarquas.
De esta manera, la capacitacin debe circular en toda la organizacin,

es decir, que no se concentre solo en los cargos ms importantes de una
empresa, siendo inaccesible a quienes realmente lo necesiten.
3.
Qu factores se consideran al implementar un plan de

capacitacin?
Primordialmente, se debe tomar en cuenta la real necesidad de la empresa por una inversin con fines de capacitar al personal. Pueden ser incalculables los motivos que lleven a dicha decisin; por ejemplo, el rendimiento
deficiente de algunos empleados o si la competencia se ha convertido en lder
por utilizar dicho mtodo, etc. As, se manifiesta la incidencia de tanto factores
internos como externos que provocan una inversin forzada por pretender
una mejora a nivel general.
En consecuencia, es vital evaluar el desempeo de nuestros empleados.
Lo ltimo nos brindar un panorama acorde con la realidad de la empresa y
constituye paso previo para alcanzar un adecuado plan de capacitacin.
En ocasiones, se suele confundir la necesidad de una organizacin con
la necesidad de una capacitacin. En efecto, existen deficiencias que pueden
ser reparadas con un mayor orden en las actividades, siendo prescindible todo
un probablemente costoso plan de capacitacin.
4.
Qu procedimiento se debe seguir para efectuar una capacitacin?
Cada responsable o jefe de recursos humanos (considerando el plan

organizacional de la empresa) puede implementar su programacin segn las
necesidades detectadas dentro de la empresa, sin embargo, los especialistas
en materia de recursos humanos coinciden en que son cinco los pasos que
no debern dejarse de lado para implementar un plan de capacitacin. As
tenemos:
191
Diagnstico de las necesidades de capacitacin: En esta primera

etapa debern identificarse las habilidades especficas que se necesitan para
un mejor desempeo en las labores. Para ello, se debern analizar las competencias que se quieren desarrollar, la participacin de grupos de trabajadores,
estudios, experiencia, actitudes, motivaciones personales, entre otros.
Ahora bien, a efectos de detectar tales necesidades, consideramos
conveniente sealar dos tipos de anlisis que deber tomar en cuenta el
responsable de recursos humanos:
a) Anlisis de tareas: Estudio detallado de un puesto, con el propsito
de identificar las habilidades requeridas, de modo que permita instituir
un plan de capacitacin adecuado.
b) Anlisis del desempeo: Se debe constatar que existe una deficiencia en el desempeo, y determinarse si la misma podr rectificarse
mediante la capacitacin o por algn otro medio (por ejemplo, transfiriendo al empleado).
Disear el plan anual de capacitacin: Aqu se arma y produce el
contenido del programa, el cual incluye:
Temas de capacitacin.
Objetivos que se quiere alcanzar.
Si la capacitacin ser externa o interna.
rea o departamento a ser capacitado.
Personal comprendido.
Programacin.
Duracin, das.
El costo.
Procedimiento de validacin: En esta etapa se eliminan los defectos

del programa de capacitacin y se presenta a un pblico representativo reducido. Esto quiere decir, que los resultados finales obtenidos servirn para
asegurar la eficacia del programa o su fracaso, en su defecto. Se requiere
hacer las modificaciones precisas para no solo corregir, sino mejorar el plan
en su integridad.
Aplicacin del programa: Se utilizan tcnicas como la capacitacin
en prctica, el aprendizaje programado, talleres, actividades, entre otras. Es
importante sealar, que los materiales entregados por el responsable de la
capacitacin tales como; cuadernos de trabajo, debern ser redactados con
claridad y que sirvan para una capacitacin unificada, es decir, adaptados en
forma directa a los objetivos del aprendizaje que se hayan definido.
192
Evaluacin y seguimiento: En esta ltima etapa deber evaluarse el

xito del plan anual de capacitacin, considerando como principales aspectos:
la reaccin del personal, la elaboracin de pruebas para medir lo aprendido,
el comportamiento que tienen los supervisores ante el desempeo de las
personas una vez capacitadas y el anlisis de resultados. En conclusin, se
podr determinar el grado de mejora en el desempeo laboral y evaluar el
mantenimiento de personal necesario.
PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIN
5.
DIAGNSTICO DE LAS
NECESIDADES
Diseo del
plan anual de
capacitacin
Procedimiento de
validacin
TAREAS Y
DESEMPEO
Evaluacin y
seguimiento
Aplicacin del
programa
Qu tcnicas de capacitacin existen?
Las principales tcnicas de capacitacin que vienen siendo utilizadas

por las empresas son:
a. La capacitacin en prctica: Esta tcnica es la ms usada por las
empresas, la cual consiste en capacitar a una persona para que aprenda
un trabajo mientras lo desempea. Normalmente, esta labor la realizan
los supervisores o trabajadores expertos con trabajadores nuevos.
Muchas veces es empleado para el aprendizaje de aquellos que aspiran al ascenso, permitindoles conocer el puesto de su jefe; quien
podra, en cualquier momento, abandonar el centro laboral.
Una de sus principales ventajas, a diferencia de otras tcnicas, es
que no genera mayores costos porque los trabajadores la aprenden
mientras producen, y no se necesita de costosas instalaciones fuera
del trabajo (capacitacin interna). Sin embargo, s deber invertirse
en la capacitacin del entrenador, quien deber recibir una formacin
cuidadosa, proporcionndoles los materiales necesarios para llevar
a cabo la capacitacin del personal.
b. La capacitacin de aprendices: Es un proceso estructurado, mediante el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados
193
gracias a una combinacin de instruccin en clases (del instituto o

centro de estudios que provengan) y una capacitacin en la prctica.
En nuestro caso, podramos compararla con la capacitacin laboral
juvenil que brindan muchas empresas a personas en formacin o
provenientes del Senati.
c. Las clases: Forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos
a grupos grandes de trabajadores, como es el caso de la enseanza
que se le da a los vendedores sobre las caractersticas de un producto nuevo. Debemos considerar la utilizacin de medios idneos
para la transmisin de informacin por va oral. De igual manera,
evitar gesticulaciones que fomenten una atmsfera de inseguridad y
desconocimiento de la materia.
d. El aprendizaje programado: Es un mtodo sistemtico para ensear
las habilidades laborales, que implica presentar preguntas o hechos.
Brinda ventajas relativas al tiempo y deja a los trabajadores avanzar
a su propio ritmo.
e. Las tcnicas audiovisuales: Son las pelculas y las videoconferencias que se utilizan con mayor frecuencia para demostrar cmo se
debe seguir una secuencia en el tiempo. Es sumamente conveniente
cuando se requiere exponer a los aprendices hechos que no se pueden mostrar con facilidad en clases vivas y cuando la capacitacin
se piensa usar en toda la organizacin evitando el costo de trasladar
a los trabajadores de un lugar a otro.
Otras tcnicas de capacitacin que podemos sealar, son los cursos de
capacitacin en el pas o en el extranjero para determinados trabajadores
que son subvencionados por las empresas. Para ello, normalmente se exige
al trabajador suscribir un convenio de permanencia en el centro de trabajo
luego de culminado el curso de capacitacin, de tal manera que el trabajador
capacitado aplique lo aprendido para beneficio de la empresa (ms adelante
trataremos el tema relativo a los convenios de permanencia).
Las tcnicas
audiovisuales
El aprendizaje
programado
194
La capacitacin en
prctica
La capacitacin
de aprendices
TCNICAS
DE CAPACITACIN
Las clases
6.
Qu aspectos deben considerarse respecto de los aprendices?
Existen distintos factores que nos pueden llevar a mejorar el sistema de

enseanza. Se habla de siete tipos de inteligencia necesarios para implementar
el ms apropiado mtodo educativo.
a) Aprendiz lgico.- Aquel que le agrada aprender por medio de la
experimentacin, resolucin de problemas, aplicacin de criterios,
organizacin numrica, etc.
b) Aprendiz lingstico.- Opta por aprender a travs de la lectura,
escuchar conferencias o seminarios, memorizacin de datos, etc.
c) Aprendiz espacial.- Tiene la facilidad para aprender utilizando grficos, mirando pelculas, trabajando con colores y figuras.
d) Aprendiz musical.- Apto para aprender por medio de la msica,
desarrollando sus habilidades en compenetracin a las melodas que
escucha.
e) Aprendiz corporal.- Este tipo de aprendices mejoran conformen son
capacitados en la prctica. Necesitan realizar movimientos vinculados
a las labores que se le asignarn.
f) Aprendiz interpersonal.- Aquel cuyo avance se manifiesta en el
trabajo grupal; ya sea, conversando, comparando, cooperando,
compartiendo, etc.
g) Aprendiz intrapersonal.- Se capacita con mayor rapidez en labores
individuales, persiguiendo y alcanzando sus propios intereses de
manera efectiva1.
Son estos aspectos los que se deben considerar para disear una clase correctamente. No todos somos iguales, ni aprendemos por los mismos
mtodos, por ende, los buenos resultados estarn garantizados mientras se
cuenten con actividades para todo tipo de aprendiz. Debemos evitar caer en
el aburrimiento, cambiando constantemente de actividades; procurando as,
que el personal se sintonice con el plan de capacitacin.
7.
De qu manera incide la capacitacin en la rotacin de personal?
El contribuir al aprendizaje de nuestros empleados influye en posibles

decisiones sobre su reubicacin. Puede que durante la capacitacin se
demuestre que algunos trabajadores son capaces de cubrir los puestos de
HARMER, Jeremy. The practice of english language teaching. Longman 3rd Edition. Clasificacin basada
en el cuadro de la pgina 47.
195
otros. Es en esos momentos donde surge la disyuntiva acerca de la conservacin y reubicacin de determinado personal.
Los objetivos de la capacitacin deben enfocarse en el desarrollo de cada
individuo respecto de su puesto. La mejora de cada empleado en sus labores
exclusivas es lo que le da sentido a todo el plan. Sin embargo, los resultados
arrojados por la capacitacin terminan por manifestar la necesidad de hacer
algunas reubicaciones. En realidad, toda variacin que torne en positivos los
resultados de la empresa ser buena. No obstante, desde la perspectiva del
trabajador dichos cambios pueden afectar su estado emocional; terminando
por desmotivarlo y renunciar al empleo.
8.
Es bueno contar con centros internos de desarrollo?
En lo posible, las empresas suelen utilizar mensual o semestralmente

determinados establecimientos para llevar a cabo capacitaciones internas
en el mismo centro laboral. En consecuencia, se garantiza un aprendizaje
progresivo, evitando cambios bruscos que terminan por afectar al personal.
Sin embargo, se debe procurar distinguir entre los beneficios adquiridos
por un centro interno de los adquiridos por proveedores externos; en buena
cuenta, no ser lo mismo recibir capacitacin que provenga de gente especializada. Por lo tanto, es relevante determinar los casos en que podemos
capacitar por medios internos (probablemente no del todo capacitados) de
aquellos que no.
9.
Qu costos se enfrentan y qu beneficios se reciben?
Los principales costos en los que normalmente incurre una empresa que
capacita a sus trabajadores son:
Remuneracin de la persona que llevar a cabo la capacitacin.
Material para la capacitacin.
Costo de la logstica (materiales, implementos, etc.).
Equipamiento.
Transporte.
Costo de las horas perdidas del empleador que asiste al curso de

capacitacin (dentro de la jornada laboral).
Ahora bien, entre los principales beneficios que se obtienen con la capacitacin realizada a los trabajadores estn:
196
La produccin de la empresa se incrementa.
Se reducen los errores en el desarrollo de las labores que venan

presentndose antes de la capacitacin realizada.
Se reducen las rotaciones de personal, porque se refuerzan los puestos

de trabajo.
La necesidad por supervisin de las labores disminuye.
El cambio de comportamiento por parte de los asistentes al curso de

capacitacin.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Adems, no queremos dejar de mencionar los beneficios planteados por

Carla Escudero Tuccio en el siguiente cuadro2.
Consolida la integracin de los miembros de la

organizacin.
Genera una disposicin desinteresada por el logro

de la misin.
PRINCIPALES
BENEFICIOS
DE LA
CAPACITACIN
Genera alta productividad mediante la promocin

de actitudes positivas, creatividad, innovacin y
disposicin para el trabajo.
Mejora el desempeo de los colaboradores y

desarrolla una mejor comunicacin entre ellos;
contribuyendo a la formacin de lderes.
ESCUDERO TUCCIO, Carla. La importancia de la capacitacin en el crecimiento de las empresas. En:

Soluciones Laborales. Ao 1 - nmero 8. Editorial Gaceta Jurdica. Agosto 2008 p. 70.
197
II.
Planes de sucesin
1.
Cmo logar jefes con alto desempeo?
Es indudable que la participacin que tiene el personal de direccin

en las decisiones sobre las polticas de contratacin, distribucin de las
labores productivas en la empresa, as como el manejo del personal, es
fundamental para asegurar gran parte del xito de la organizacin. Por
ello, la eleccin adecuada de este personal y la capacitacin que estos
deben recibir son elementos fundamentales a los que toda empresa debe
prestar atencin.
2.
Cmo se elige al personal de direccin?
Existen dos procesos especficos de seleccin de personal de direccin:

la sucesin interna y la sucesin externa. El primero de los procesos se caracteriza porque el seleccionado es un trabajador de la misma empresa que,
por su desempeo sobresaliente y por los atributos que demuestra, es elegido
para asumir dicho puesto. Por otro lado, la sucesin externa hace alusin a la
eleccin de un candidato totalmente ajeno a la empresa, por lo que el proceso
de seleccin es ms agudo y crtico.
Los planes de sucesin interna se encuentran orientados principalmente
a cubrir personal de direccin debido a que por el tipo de cargo un directivo
debe cumplir con ciertos requisitos como liderazgo, excelente preparacin
profesional, experiencia laboral suficiente y eficiencia en el ejercicio de las
labores, para as asegurar una buena marcha de la organizacin.
3.
En qu consisten los planes de sucesin?
Son programas que permiten una adecuada poltica de reemplazo y

adems permiten asegurar una cierta continuidad en el cargo de direccin,
pues se faculta la preparacin de personal con la finalidad de capacitarlo y
familiarizarlo con el cargo y las funciones a desempear.
4.
Por qu es importante disear planes de sucesin?
Adems de otras ventajas, los planes de sucesin nos permiten identificar

el talento y adoptar medidas adecuadas para desarrollarlo con la finalidad de
cubrir un puesto de responsabilidad. Asimismo, no permiten tener un sistema
que garantiza la continuidad del cargo y, por lo tanto, del negocio.
5.
Qu son las tablas de reemplazo?
Las tablas de reemplazo son cuadros en donde podemos identificar

los nombres de diversas personas que pueden constituirse como posibles
198
reemplazos de los actuales ejecutivos, cuando estos por alguna razn tengan
que dejar el puesto.
6.
Cules son los beneficios de implantar un sistema como el

sealado?
El diseo de planes de sucesin nos otorga la posibilidad de anticiparnos

a las carencias o ausencias de personal de direccin, pues los planes permiten identificar los cargos estratgicos en la organizacin de una empresa, los
cuales pueden verse afectados por falta de reemplazos adecuados.
Asimismo, nos facultan enfrentar de manera ms llevadera el cambio de
modelo de direccin o la modificacin en el manejo de la empresa, pues el
nuevo personal se encontrar familiarizado y capacitado en relacin al nuevo
cargo.
Por ltimo, estos planes estimulan el desarrollo profesional priorizando
la continuidad en la direccin de la empresa y la adquisicin de experiencia
por parte de los profesionales con mayor potencial.
7.
Cules son los tipos de tablas de reemplazo con las que se puede
contar?
Es necesario que la empresa cuente con dos tipos de tablas de reemplazo, una para posiciones ejecutivas: gerente general y gerentes funcionales o de negocio; y otra para posiciones claves: posiciones de menor rango
jerrquico o posiciones tcnicas indispensables para el buen cumplimiento
de los objetivos de la empresa, es decir, posiciones que requieren de una
capacitacin o habilidad especial difcil de conseguir fcilmente si no se tiene
alguien preparado con anticipacin.
8.
Cmo funcionan las tablas de sucesin?
Las tablas de sucesin identifican para cada posicin a tres o cuatro

personas que tengan potencial, y para cada una esas personas se deber
preparar un plan de capacitacin y desarrollo de tal manera que sea posible
lograr que el trabajador se encuentre listo para asumir el cargo requerido en
la fecha planeada, la cual puede variar dependiendo del nivel de preparacin
que se exija.
9.
Quines deben ser los responsables de la elaboracin y

supervisin de los planes de sucesin?
Es recomendable que el personal directivo sea quien se encargue de

la elaboracin de las tablas de reemplazo, as como de la supervisin y seguimiento de los candidatos y su capacitacin en la medida en que es este
199
personal el que se encuentra en contacto directo con estas personas y, por

lo tanto, es el ms indicado para elegir al sucesor.
Las tablas de reemplazo elaboradas debern ser revisadas y aprobadas
cada ao por la gerencia general, para que luego sean presentadas junto con
los planes de desarrollo al directorio. Esto, asegura que en los presupuestos
se tenga en cuenta la inversin en capacitacin y desarrollo que hay que
hacer con los candidatos.
10. Cul es la diferencia entre las tablas de reemplazo y las lneas
de carrera?
Los planes de carrera suelen tener una planificacin rgida y lineal, debido
a que basan su estructura esencialmente en los aos de permanencia que el
personal tiene en la empresa o en los niveles acadmicos obtenidos.
Por otro lado, los planes de sucesin, se basan en criterios ms amplios como el mapa de competencias desarrolladas por cada individuo en
comparacin, los cuales son comparados con los planes de la empresa y las
diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad. De esta manera,
el perfil que ms se aproxime al requerido se convierte de manera inmediata
en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o
tres aos en la empresa.
11. Cul es la diferencia entre los planes de promocin y los planes
de sucesin?
Los planes de sucesin se diferencian de los planes de promocin en
que los primeros son programas que se encuentran ntegramente destinados
a reemplazar personal en posiciones estratgicas.
As, los planes de sucesin ostentan carcter individual frente a los
planes de promocin que son de carcter ms general. Por otro lado, los
bloques de sucesiones se centran en el personal clave, olvidando al resto de
la planilla, mientras que los planes de promocin interna, se aplican a todo
el personal.
En relacin con el tiempo de duracin de ambos programas, tenemos que
los planes de sucesin son diseados a mediano o largo plazo, usualmente
tienen duracin de 3 a 8 aos. De otro lado, los planes de promocin interna
son diseados a corto plazo.
Por ltimo, existe una capacitacin especfica sobre las nuevas funciones
a asumir para el personal que se identifica como un potencial sustituto, la cual
es responsabilidad ntegra del directivo o personal a suceder. Esto no ocurre
en los planes de promocin interna, en donde el trabajador es promovido
200
ntegramente por el nmero de aos en la empresa, o por determinado logro

especfico obtenido.
12. Qu aspectos deben tomarse en cuenta para la elaboracin
de los planes de sucesin?
a)
Diseo del plan
En primer lugar, es necesario determinar el tiempo especfico que el empleador piensa y puede invertir en el diseo y desarrollo de estos planes, as
como los recursos tcnicos y humanos necesarios para llevarlo a cabo y, por
otro lado, determinar los recursos reales con los que cuenta la organizacin
actualmente.
En segundo lugar, es preciso determinar el presupuesto econmico con
el que cuenta la empresa, pues se requiere de una inversin considerable
en los planes de capacitacin especficos. Por ello, se deber identificar las
reas y puestos estratgicos de cada organizacin.
b)
Proceso de seleccin: identificacin del talento
El objetivo de este proceso es detectar el talento, potenciarlo y evaluarlo

durante determinados periodos para garantizar que los mejores estn preparados para asumir el mando cuando los directivos abandonen su cargo.
De esta manera, se deber identificar el potencial de liderazgo, las habilidades para solucionar problemas y otros rasgos de la personalidad de cada
uno de los seleccionados. Es importante tomar en cuenta y otorgarle nfasis al
anlisis de las habilidades, pues un excelente profesional no necesariamente
va a poder desempear un buen papel de jefe o un cargo de direccin si no
cuenta con las cualidades y actitudes necesarias para hacerlo.
Existen diferentes herramientas aplicadas en la gestin de recursos
humanos que nos pueden facilitar la eleccin de futuros candidatos a ocupar
puestos de trabajo. Una de ellas es la ya mencionada evaluacin de desempeo, proceso que adems de verificar el desarrollo de las labores actuales
del personal, nos permite identificar las habilidades claves de estos, a fin de
evaluar si podran cubrir el perfil de alguno de los puestos de direccin que
necesitamos.
c)
Capacitacin al futuro personal de direccin
Una vez detectado el potencial, se debern establecer planes de carrera

especficos para cada uno de estos profesionales, pues esto permitir llevar a
cabo de manera adecuada el plan de sucesin. Es comn que las empresas
designen a un tutor para cada uno de los seleccionados, el cual se encargar
de su desarrollo.
201
Para lograr una buena capacitacin, es necesario otorgarle nfasis a la

formacin, pues esta es fundamental en el desarrollo del proceso. As, deber
tomarse en cuenta tanto las capacidades del individuo como sus intereses
personales, con la finalidad de que el plan de carrera resulte un atractivo
proyecto o una importante muestra del inters que posea la organizacin por
el crecimiento y desarrollo del personal.
Conforme se seal, la capacitacin debe ser orientada a ensear,
adiestrar a este personal para que pueda ocupar sin inconveniente alguno el
cargo de direccin que se encuentra vacante.
d)
Retencin de trabajadores que han sido identificados con alto

potencial
Los profesionales actuales estn en una bsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de nuevas oportunidades de trabajo, la permanencia
en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de
equilibrar y mantener las demandas que tiene este personal, especialmente
si se trata de trabajadores con alto potencial.
Por ello, las empresas deben buscar mantener a este personal estableciendo para ellos polticas especiales de remuneracin, incentivos y otros beneficios
como buen clima laboral y organizacional que permitan que su actual empleo
siga mantenindose atractivo y as rechacen otras posibles ofertas externas.
PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE SUCESIN
DISEO DEL PLAN DE
SUCESIN
Identificar puestos estratgicos.
Establecer presupuesto para la
capacitacin.
RETENCIN DEL PERSONAL

QUE HA SIDO IDENTIFICADO
Y CAPACITADO
Los buenos profesionales
con alto potencial deben ser
cuidados por las empresas,
por ello debe implementarse
una poltica de incentivos y
capacitacin que haga atractivo
el actual puesto de trabajo.
202
IDENTIFICAR EL TALENTO
Identificar al personal con
potencial para cubrir los puestos
mediante las diversas herramientas
de Gestin de RR.HH., como
por ejemplo: la evaluacin de
desempeo.
CAPACITACIN DE LOS
SELECCIONADOS
Para ello, es preciso identificar
las cualidades y deficiencias del
personal escogido y aquellas
que el puesto requiere. La
capacitacin debe estar a cargo
del personal a suceder.
III. Aspectos laborales de la capacitacin

1.
Convenios de permanencia
a.
Qu es un convenio de permanencia?
El convenio de permanencia es aquel pacto por el cual un trabajador

abandona su derecho de dimisin. En simple y con redundancia es renunciar
a renunciar. Ante ello, el trabajador se compromete con el empleador a no
abandonar su centro laboral durante un determinado periodo de tiempo.
Debemos considerar que el convenio de permanencia guarda sustento
en la manifestacin de voluntades, es decir, se requiere la aceptacin tanto
del trabajador como del empleador. No es posible hacer exigible un convenio
de permanencia que se ha originado en el mero arbitrio del empleador.
Cabe precisar que la prctica profesional es el origen de este tipo de
convenios. No existe regulacin laboral sobre el tema; motivo por el cual, debe
existir mayor cuidado en su utilizacin y evitar abuso entre partes.
(Ver modelo de convenio de permanencia al final del presente captulo).
b.
En qu casos debe suscribirse un convenio de permanencia?
Este tipo de pactos se suelen llevar a cabo cuando el empleador brinda

capacitaciones al trabajador, ya que parece razonable exigirle utilice esos
nuevos conocimientos en beneficio de quien invirti para que los adquiriera.
No obstante, se debe prestar atencin a criterios de proporcionalidad, ya que
no sera posible obligar al trabajador a quedarse en la empresa durante el
resto de su vida laboral.
c.
Es posible resolver el convenio de permanencia?
En materia de resolucin de convenio de permanencia se toma en cuenta

cada uno de las clusulas establecidas en el acuerdo. El incumplimiento de
cualquiera de estas ltimas genera el fundamento necesario para la extincin
de los efectos del convenio.
Para evitar inconvenientes, las partes pueden establecer de modo expreso cundo dicho convenio se resuelve, as como, las penalidades que trae
consigo el incumplimiento. Por lo tanto, el pacto o convenio de permanencia
es susceptible de resolucin cuando se incumple o cuando se ha establecido
determinadas situaciones para su extincin.
Nuevamente, sealamos que nuestra legislacin laboral no ha regulado
el tema, por lo que toda inquietud deber ser absuelta por las partes y atendiendo a criterios contrarios al abuso.
203
2.
Otros convenios y pactos
a.
Qu otros convenios o pactos existen?
Adems del pacto de permanencia, en la prctica se han generado

distintos convenios de acuerdo al propsito que se busca. Si se nos permite,
queremos referirnos brevemente a dos comnmente conocidos:
a) Pacto de exclusividad.- Aquel que tiene por objetivo que el trabajador se limite solo a laborar con un empleador. Evitando que otros
se beneficien simultneamente de la capacitacin que recibi.
b) Pacto de no competencia.- Generado con el fin de evitar sea el
mismo trabajador quien ingrese al mercado a competir contra su
anterior empleador.
CASOS PRCTICOS: CAPACITACIN
CASO 1: La empresa textil Missa S.A. requiere capacitar a sus
trabajadores respecto a la utilizacin de innovadoras maquinarias
recientemente adquiridas por la mayora de sus competidores.
Se afirma que elevarn la produccin en un 150%; sin embargo,
muestran particularidades que convierten su manejo en sumamente
complejo. Para comprender su funcionalidad es indispensable el
dominio de ciertos programas de computacin, ya que la operacin
es sistematizada y controlada va computadoras.
Es por ello que los altos directivos de la empresa optaron
por comprar dichas maquinarias e implementar un plan de
capacitacin para sus empleados. Ante esta situacin se nos
consulta, qu posible problemtica debiera tener en cuenta? En
qu momentos se debera llevar a cabo la capacitacin? Cmo
realizar la capacitacin?
Respuesta:
Las problemticas que pueden surgir estn vinculadas a la decisin
sobre quines deben recibir la capacitacin. Evidentemente, el plan necesita
estar dirigido solo para aquellos que manejen las maquinarias, procurando
no afecte el desarrollo de las labores de otros.
Por otro lado, tratndose de personal imprescindible para la elaboracin
de los productos, es adecuado llevar una programacin y evitar se capacite a
todos en el mismo horario. En otras palabras, se deben tomar medidas para
mantener el mismo nivel de produccin.
Cabe mencionar que el artculo 84 del Decreto Supremo N 003-97-TR
(Texto nico Ordenado de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral)
expresa la obligacin del empleador de proporcionar capacitacin. No obstante, el artculo 88 del Decreto Supremo N 001-96-TR (Reglamento de Ley
204
de Fomento al empleo) precisa que los trabajadores solo estn obligados a

participar en la capacitacin dentro de la jornada laboral. Por consiguiente,
sern susceptibles de percibir el pago de horas extras aquellos trabajadores
capacitados fuera de su horario laboral.
Finalmente, recordemos los pasos aprendidos para realizar correctamente el plan de capacitacin. De este modo, empezamos por el diagnstico
de necesidades, considerando el desempeo de los trabajadores textiles al
interior de la empresa; as como, el progreso de los competidores mediante
la utilizacin de la nueva maquinaria sistematizada. Se requiere precisar los
costos y potenciales beneficios que brindar esta nueva inversin. Luego,
concretar el diseo, la validacin y la aplicacin del programa conforme a lo
planteado durante el diagnstico.
De igual manera, es importante en este caso como se mencion con anterioridad delimitar el nmero de trabajadores que participarn en el programa
y establecer los horarios para que no disminuya la productividad. Por ltimo,
proyectarse respecto a las metas y el tiempo en que se necesitan conseguir.
CASO 2: La empresa Finestcuisine S.A. dedicada a la planificacin
y elaboracin de eventos culinarios requiere que el Sr. Luis Rivera
Tafur realice estudios en la Academia Hors-doeuvres localizada
en Versalles (Francia). Es importante que adquiera conocimientos
relacionados con la presentacin gourmet francesa y la preparacin
de platos especficos pertenecientes a esa parte del mundo
Una vez dada la aprobacin a nivel administrativo y a pocos
meses de que se inicie el curso en Francia, se nos consulta:
podemos suscribir un pacto de permanencia para evitar que el Sr.
Rivera lleve los frutos de su capacitacin al competidor? Cmo
evitar que l mismo compita con nosotros utilizando tambin los
conocimientos aprendidos en nuestra empresa?
Respuesta:
Definitivamente, es factible utilizar un pacto de permanencia en el caso
planteado. Adems, se deben establecer todas aquellas pautas que impidan
se generen incertidumbres respecto de ciertas situaciones futuras.
La segunda pregunta plantea la posibilidad de utilizar el pacto de no
competencia. Se entiende como aquel pacto que limita al trabajador a constituirse
como competidor de la empresa que le brind la capacitacin. En otras palabras,
mientras el pacto de permanencia encuentra su objeto en evitar que el trabajador
abandone su centro laboral, el de no competencia permite que el empleado se
desvincule de la empresa, pero sin poder competir contra esta.
CASO 3: El jefe del rea de contabilidad de la empresa minera
Jectsur S.A. ha descubierto que se est utilizando un nuevo
205
programa para el ingreso de asientos y balances. Por ello, decide

entrar en conversaciones con el gerente general y proponer un
financiamiento para programar un plan ntegro de capacitacin
que beneficie al personal de su sector. Sin mayores detalles, se
rechaza la propuesta planteada por el jefe del rea y recurre a
consultarnos: qu medidas puede adoptar para capacitar a sus
trabajadores ante esta necesidad tan apremiante?
Respuesta:
Somos de la idea de que un proyecto no ser rechazado cuando cuente
con fundamentos fcticos que respalden el progreso de la empresa. Por lo
tanto, concluimos que hubo una ausencia del diagnstico de la necesidad
de capacitacin o que se realiz de forma incorrecta. En general, cualquier
empresario tiende a ver los costos antes que los beneficios. Depende de
nuestra capacidad para elaborar un plan reduciendo los costos al mximo y
resaltando los beneficios por conseguir.
En el caso concreto, podramos llevar a cabo una capacitacin interior sin
tener la necesidad de contratar a un especializado externo. Puede el mismo jefe
del rea (si conoce el tema) comprometerse al aprendizaje de los contadores.
CASO 4: La empresa de industria automotriz Kilfeautos S.A.
viene realizando programas de capacitacin para todo su
personal, con el objetivo de que adquieran conocimiento
respecto al funcionamiento de nuevos modelos de autos
que han ido apareciendo en los ltimos aos. Luego de tres
meses de capacitacin concluidos, algunos trabajadores han
optado por aceptar ofertas provenientes de otras empresas
con una remuneracin equivalente al doble de lo que ganaban.
Considerando que hubo pactos de permanencia firmados por
ambas partes, se nos consulta: si no deseo vincularme con aquel
trabajador que opt por abandonar su puesto, puedo exigir el
pago de una indemnizacin por el incumplimiento del convenio
de permanencia?
Respuesta:
Para responder debemos considerar lo expresado en el convenio o pacto
de permanencia, ya que se suele establecer montos que se adeudarn por
motivos de incumplimiento.
Por ejemplo, el empleador se puede haber comprometido al pago de
remesas mensuales de dinero por concepto de estudios del trabajador; sin
embargo, se le comunica al ltimo que asuma el monto de las boletas de
pago con cargo a que se le compensar lo abonado ms adelante. Confiando
ciegamente, el trabajador paga sus estudios, sin imaginar el incumplimiento
posterior de su empleador. Opinamos que el trabajador debe ser protegido,
206
pagndosele el importe adeudado e inclusive liberndolo de toda obligacin

de permanencia a la empresa.
De igual manera, el trabajador tambin puede verse en la situacin
de deudor cuando se pacta de modo expreso que este responder por
una indemnizacin en caso de abandono por decisin unilateral de la
empresa.
CASO 5: La empresa de exportacin Dixel S.A. viene perdiendo
grandes sumas de dinero en los ltimos aos, siendo forzados
a reducir el personal. Ante un estudio de los defectos en el
manejo empresarial, se detect que gran parte de los errores se
encontraba en el rea de investigacin econmica y competencia,
la cual no determinaba acertadamente las consecuencias de los
cambios bruscos en el mercado. Por lo tanto, se decide planificar
un proceso de capacitacin para el rea con el fin de mejorar
las cifras en los balances generales. Ante ello, se nos consulta
cmo suscribir un pacto de permanencia con estos trabajadores?
Cunto debe durar el pacto?
Respuesta:
El pacto de permanencia se suscribe dependiendo de la voluntad de
las partes. La formalidad utilizada puede ser cualquiera, inclusive se puede
llevar a cabo oralmente, no es necesaria su presentacin ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo. Sin embargo, lo idneo es realizarlo por escrito,
ya que sirve como un medio de prueba que certifica su existencia. De este
modo, evitamos contingencias como descaradas negaciones del trabajador o
del empleador al momento de exigirles que cumplan sus obligaciones.
El tiempo que dure un pacto de permanencia depende de lo expresado
en este. Adicionalmente, debemos tomar en cuenta el criterio de proporcionalidad para determinar un plazo que realmente vaya acorde con los beneficios
brindados al trabajador y la necesidad de la empresa. Es parte del abuso
pretender que se cumplan plazos excesivos que terminan por desnaturalizar
el pacto.
CASOS PRCTICOS: SUCESIN
CASO 1: La empresa M&R tiene varios aos en el mercado de
venta de electrodomsticos, sus actividades se desarrollan de
manera fructfera. El personal que labora en M, pese a ser una
empresa pequea, se siente muy a gusto con el clima y el trato
que reciben en ella. No obstante, su gerente comercial, gracias al
cual la empresa est teniendo mayor xito, ha recibido diversas
propuestas para migrar a otros establecimientos de mayor tamao.
Sobre el particular, nos consultan cul debe ser el plan de sucesin
a aplicar para el caso concreto, toda vez que la salida del gerente
207
se maneja como una posibilidad y la empresa debe cubrir el puesto

de inmediato.
Respuesta:
En relacin con la consulta planteada es preciso sealar que dada la
importancia del cargo de gerente de ventas, lo primordial es evitar su salida.
Para logara esto, ser necesario que el empleador emplee incentivos, incrementos remunerativos y dems beneficios con la finalidad de hacer atractivo
el actual cargo del trabajador. Sin embargo, si la salida resulta inevitable a
largo plazo, ser necesario optar por un modelo de sucesin.
Lo que se recomienda en estos casos es desarrollar un plan de sucesin
interna. Para ello, se deber identificar al personal jerrquico inferior que trabaja directamente con el gerente, a fin de que entre estos puedan encontrar
a alguno que califique como posible sucesor. Una vez identificado, deber
seguirse un programa de capacitacin en el cargo, que de preferencia deber
ser dirigido por el gerente saliente.
CASO 2: Una empresa cuenta con personal en diversas reas
importantes. Enterados de los modelos de planes de sucesin nos
consultan cmo debe realizarse un plan de sucesin especfico
para su empresa.
Respuesta:
En primer lugar, ser necesario identificar los puestos estratgicos:
La plana gerencial que incluye: gerente de operaciones, gerente de

ventas, gerente de produccin y gerente legal.
Jefes de rea: jefe de recursos humanos, jefe de personal, jefe de

ventas.
Luego, ser necesario identificar al personal que trabaja cerca y directamente con los trabajadores que ostentan puestos estratgicos, con la finalidad
de evaluarlos para analizar si alguno cumple con el perfil requerido para cubrir
el puesto en un futuro, previa capacitacin claro est.
Una vez que hemos identificado al personal que podra cubrir la vacante
deseada, ser preciso asignarle un plan de capacitacin especfico en el cargo
y las funciones a desempear.
208
MODELO DE CONVENIO DE PERMANENCIA

Conste por el presente documento privado, extendido por duplicado el convenio de
formacin profesional para la realizacin de estudios .. (sealar el rea
de especializacin) y pacto de permanencia en el trabajo que celebran, de una parte
.., con RUC .., domiciliada en ..,
debidamente representada por su Sr. . , identificado con DNI
N ., a quien en adelante se le denominar EL EMPLEADOR, y de la otra
parte, el Sr.. , identificado con DNI N ., domiciliado en
., a quien en adelante se le denominar EL TRABAJADOR, en los trminos
y condiciones siguientes:
CLUSULA PRIMERA.- DE LAS PARTES
1.1. EL EMPLEADOR es una persona jurdica dedicada a las actividades de
1.2. Es poltica de EL EMPLEADOR apoyar a sus trabajadores que deseen realizar

estudios avanzados en el rea de su especializacin, tanto dentro como fuera del
pas.
1.3. EL TRABAJADOR es un profesional que se desempea como
1.4. EL TRABAJADOR ha sido admitido en el programa de para
realizar estudios .. (sealar el rea de especializacin).
CLUSULA SEGUNDA.- OBJETO DEL CONVENIO
En mrito del presente convenio, EL EMPLEADOR se compromete a entregar a EL
TRABAJADOR remesas mensuales de dinero en calidad de prstamo para el pago
de sus estudios en .. Este prstamo se regula por las siguientes
disposiciones:
2.1. Las remesas que se otorguen comprendern las cuotas del programa .......
2.2. Las partes establecen expresamente que cualquier otra entrega de dinero o
prestacin adicional otorgada por EL EMPLEADOR a EL TRABAJADOR no estar
comprendido dentro de los alcances del prstamo precisado en el presente acuerdo,
y ser considerado como un prstamo personal regulado por las disposiciones
especiales que en su oportunidad se determinen.
CLUSULA TERCERA.- DEL COMPROMISO DE LAS PARTES
3.1. EL EMPLEADOR se compromete a:
209
a)
Conceder a EL TRABAJADOR la remesa descrita en la clusula precedente, en el

monto, fechas y dems modalidades descritas en el Anexo I de este convenio.
b)
Mantener las condiciones de trabajo del TRABAJADOR, las que permanecen

inalterables en tanto subsista la relacin laboral entre las partes.
3.2. EL TRABAJADOR se compromete a:

a)
Proporcionar a EL EMPLEADOR informacin acerca de los avances de los estudios

cursados, incluyendo cursos tomados, notas obtenidas y trabajos realizados.
b)
Una vez concluidos los estudios referidos en el numeral 1.4 de la clusula primera
de este convenio, EL TRABAJADOR deber prestar sus servicios profesionales de
forma exclusiva por un tiempo mnimo no menor a ..
CLUSULA CUARTA.- DE LA EXCLUSIN DEL PERIODO DE FORMACIN

PROFESIONAL DE LA JORNADA DE TRABAJO
La formacin profesional correspondiente al programa , no formar parte de
la jornada de trabajo, debido a que durante ese periodo no hay prestacin efectiva de
labores. Por tal motivo, el tiempo dedicado a los estudios no sirve de base para el clculo
de beneficios ni aportaciones sociales a favor de EL TRABAJADOR.
CLUSULA QUINTA.- DE LAS REGLAS APLICABLES PARA CASOS DE RETIRO DE EL
TRABAJADOR
5.1. Caso en que EL TRABAJADOR abandona el programa y contina prestando sus
servicios profesionales para la empresa.- En este caso, se aplicar la siguiente
regla:
EL TRABAJADOR se obliga a reembolsar a EL EMPLEADOR las sumas recibidas
por concepto de prstamo para estudios a que se refiere el primer prrafo de la
clusula segunda del presente convenio en un plazo de .. meses contados a
partir del momento de retiro del programa, en cuotas mensuales iguales, a las que
se adicionar el inters al rebatir, computado desde la fecha de cada remesa hasta
que se efecte el pago, y segn la tasa anual de inters legal, publicada en el diario
oficial El Peruano.
5.2. Caso en que EL TRABAJADOR abandona el programa y decide no continuar
prestando sus servicios para EL EMPLEADOR.- En este caso, se aplicarn las
siguientes reglas:
a) EL TRABAJADOR se obliga a reembolsar a EL EMPLEADOR las sumas recibidas
por concepto de prstamo para estudios a que se refiere la clusula segunda
y cualquier otra suma recibida por cualquier concepto relacionado con el
presente convenio, en un plazo de... meses contados a partir del momento
210
de abandono de los referidos estudios, en cuotas mensuales iguales, a las que

se adicionar el inters al rebatir, computado desde la fecha de cada remesa
hasta que se efecte el pago, y segn la tasa anual de inters legal, publicada
en el diario oficial El Peruano.
b) Adicionalmente, EL TRABAJADOR deber abonar una indemnizacin a EL
EMPLEADOR por daos y perjuicios equivalente al .% del monto entregado
por EL EMPLEADOR segn la clusula segunda del presente convenio, la que
se har efectiva en las mismas condiciones del prrafo precedente.
5.3. Caso en que EL TRABAJADOR culmine sus estudios y decida no continuar prestando
sus servicios.- Si al trmino de su periodo de estudios, y transcurridos . das
adicionales, EL TRABAJADOR, decidiera no continuar prestando sus servicios
profesionales para EL EMPLEADOR, se aplicarn las siguientes reglas:
a) EL TRABAJADOR se obliga a reembolsar a EL EMPLEADOR las sumas recibidas
por concepto de prstamo para estudios a que se refiere la clusula segunda y
cualquier otra suma recibida por cualquier concepto relacionado con el presente
convenio, en un plazo de .... meses contados a partir de la conclusin de los
referidos estudios, en cuotas mensuales iguales, a las que se adicionar el
inters al rebatir, computado desde la fecha de cada remesa hasta que se
efecte el pago, y segn la tasa anual de inters legal, publicada en el diario
oficial El Peruano.
b) Adicionalmente, EL TRABAJADOR deber abonar una indemnizacin a EL
EMPLEADOR por daos y perjuicios equivalente al .... % del monto entregado
por EL EMPLEADOR segn la clusula segunda del presente convenio, la que
se har efectiva en las mismas condiciones del prrafo precedente.
5.4. Caso en que EL TRABAJADOR culmina sus estudios y decide no continuar prestando
sus servicios para EL EMPLEADOR antes de cumplir el plazo acordado.- Si EL
TRABAJADOR decide continuar prestando sus servicios profesionales para EL
EMPLEADOR, pero se retira antes de cumplirse el periodo convenido en el inciso b)
del numeral 3.2 de la clusula tercera de este convenio, se aplicarn las siguientes
reglas:
a) EL TRABAJADOR se obliga a rembolsar a EL EMPLEADOR las sumas recibidas
por concepto de prstamo para estudios a que se refiere la clusula segunda
y cualquier otra suma recibida por cualquier concepto relacionado con el
presente convenio, menos un descuento que se detalla en el inciso b) del
presente numeral, en un plazo de . meses contados a partir de la conclusin
de los referidos estudios, en cuotas mensuales iguales, a las que se adicionar
el inters al rebatir, computado desde la fecha de cada remesa hasta que se
efecte el pago, y segn la tasa anual de inters legal, publicada en el diario
oficial El Peruano.
211
b) El monto adeudado se reducir en el equivalente a media remesa mensual

de estudios, incluyendo cualquier otra suma recibida por cualquier concepto,
empezando por la ms antigua, multiplicado por n, siendo n el nmero
de meses completos que EL TRABAJADOR ha permanecido prestando
sus servicios a EL EMPLEADOR con posterioridad a la culminacin de sus
estudios doctorales, de acuerdo al numeral 3.2 de la clusula segunda de este
convenio.
c) Igualmente, la indemnizacin a favor de EL EMPLEADOR por daos y perjuicios
equivalente al .% del monto remesado se reducir, aplicando lo establecido
en el prrafo precedente.
CLUSULA SEXTA.- DE LAS RETENCIONES
Por tratarse de un convenio de formacin profesional para estudios especializados
y permanencia en el trabajo, y conforme al Decreto Legislativo N 775, Texto nico
Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas, y dems dispositivos sobre
la materia. Las partes sealan que esta asistencia econmica no se considera renta
gravada con el Impuesto a la Renta de quinta categora, por lo cual las prestaciones
econmicas contenidas en este convenio no se encuentran afectas a retencin de
ninguna naturaleza.
CLUSULA STIMA.- CLUSULA ARBITRAL
Las partes acuerdan que cualquier litigio, pleito, controversia, discrepancia o
reclamacin resultante de la ejecucin o interpretacin de este convenio o relacionados
con l directa o indirectamente, as como cualquier caso de incumplimiento,
terminacin, rescisin, resolucin o nulidad o invalidez de este, ser sometido al
fallo inapelable del Tribunal Arbitral de .., al que las partes se someten
en forma incondicional. Cualquier cambio de domicilio ser comunicado mediante
una carta simple con cargo de recepcin o, de ser el caso, mediante carta notarial,
dentro de las 72 horas de producido por la parte que lo efectu. La falta de aviso
determinar la subsistencia del domicilio sealado, lugar donde se podr dirigir
vlidamente la correspondencia o notificaciones.
Firmado en .., el .. de .. de 200
212
_______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
CLIMA LABORAL Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
CAPTULO VII
CLIMA LABORAL Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
La mayora de seres humanos optamos por evitar los cambios de cualquier tipo. Por lo general, solemos preferir al mal conocido que el mal por conocer. Sentirnos vulnerables ante nuevas situaciones es parte de nosotros. Sin
embargo, por ms incmodo y difcil que sea, todos debemos pasar por dichos
momentos en distintos contextos, siendo uno de ellos el centro laboral.
Los empleados incorporados a una empresa enfrentan, necesariamente,
un conjunto de cambios que implican su adaptacin a un ambiente ya estructurado. Aquel proceso se manifiesta de forma constante durante el desempeo
laboral en una empresa. Los empleados dejan su condicin de extraos para
formar parte de un cuerpo que requiere de sus funciones para mantenerse
con vida. Dicho proceso debe llevarse de forma natural y bajo la gua de los
dems miembros.
La composicin del ambiente influye en el comportamiento del trabajador y su
desempeo; lo que incide, a su vez, en el desarrollo empresarial. Por ello,
nos parece importante resaltar nuestro inters en el tema por medio de la
elaboracin de todo el siguiente captulo.
I.
Clima laboral
1.
Qu significa clima laboral?
Existen muchas definiciones del trmino clima laboral. A modo de ejemplo,

tenemos lo expresado por la autora Elena Rubio, quien dice a la letra: El clima
laboral es el medio ambiente humano y fsico en que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfaccin y, por lo tanto, en la productividad. Est
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin
con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad
de cada uno 1.
En breve, es todo aquello que conforma el ambiente de trabajo, desde
la estructura de la empresa hasta el comportamiento de los trabajadores. Es
la analoga de un hbitat natural a uno empresarial, comprendido por una
demarcacin geogrfica, los miembros que pertenecen a ella y los patrones
de conducta que regulan su interaccin.
RUBIO NAVARRO, Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral. Los factores humano y tcnicos que influyen
decisivamente en la decisin de una empresa. Precisamos que el artculo se encuentra publicado en gran cantidad
de pginas web.
215
2.
Cundo est satisfecho el empleado con su trabajo?
La satisfaccin en el mbito laboral alude a un sentimiento que produce

tranquilidad, comodidad e intencin de progresar. En concreto, es sentirse
bien con lo que realiza uno mismo (por ms genrica que suene la definicin).
Es importante sealar que la satisfaccin se mide conforme a la persona, por
lo que sus alcances no son del todo determinados. En otras palabras, empleados con las mismas labores y condiciones pueden sentirse de distintas
maneras.
La Real Academia de la Lengua Espaola entiende a la satisfaccin
como la confianza o seguridad del nimo (es solo una de las definiciones
que contiene). Sin mayores precisiones, concluimos que en todos los casos
la satisfaccin se entender como un factor que influye positivamente en el
comportamiento.
En concreto, el sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin de un empleado suele ser difcil de detectar. Ni siquiera una pregunta directa como
Te encuentras satisfecho en tu trabajo?, brindar la veracidad requerida. Lo
ltimo tiene sustento en la necesidad de evitar problemas producto de una
respuesta negativa.
Muchos empresarios optan por utilizar a la observacin como medio
indicador de satisfaccin. En ocasiones, se presume que un empleado eficiente, proactivo y colaborador pretende el progreso de la empresa, por ende,
se siente contento y satisfecho con sus labores. Evidentemente, esto no es
del todo cierto; puede simplemente se empee por cumplir metas propias y
ganar buenas referencias para utilizarlas en otro centro laboral. En la prctica,
existe un grupo de trabajadores cuyo rendimiento no disminuye conforme se
presenta la insatisfaccin o la desmotivacin; procurando siempre guardar
una imagen correcta durante el desempeo de sus actividades.
Otro mtodo utilizado es la evaluacin por medio de encuestas, las
cuales pueden contener interrogantes de carcter especfico y general.
Nuevamente, planteamos la problemtica de las preguntas, debido a la inseguridad respecto a la certeza de las respuestas. No obstante, opinamos que
el uso de un medio escrito (en especial si es annimo) puede aumentar la
veracidad de los resultados. Adems, se ha concluido que pueden terminar
siendo efectivas, ya que brindan un panorama respecto de aquellos trabajadores que s la utilizan para hacer llegar su voz y voto. De todos modos,
pretendemos precisar las ventajas y desventajas de realizar una encuesta
como la mencionada.
216
CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Ventajas y desventajas de realizar una encuesta de satisfaccin laboral

VENTAJAS
DESVENTAJAS
- De rpidos resultados.
- Logra brindar ndices para detectar reas
crticas.
- til para evaluar la reaccin de los
empleados a los cambios de actividades y
evaluaciones.
- Sencilla de resolver, por ende, aplicable para
trabajador de todo sector.
- No muy precisa.
- Costoso; puesto que requiere, para su
mejor provecho, a especialistas en reas
psicosociales.
- Intimidante para algunos trabajadores.
MODELO DE ENCUESTA
Las siguientes preguntas tienen como objetivo medir el grado de satisfaccin de nuestros empleados,
a modo de contribuir a su motivacin y desarrollo como profesionales.
Responda utilizando la abreviaturas:
M = MUY ALTO
A = ALTO
R = REGULAR
B = BAJO
Dicha calificacin corresponde al grado de satisfaccin que siente respecto a:

1.
El cargo que ocupa actualmente en la empresa.
2.
La relacin que mantiene con los trabajadores de su rea.
3.
Las labores que realiza como colaborador de otras reas

(de no tener ninguna pasar a la pregunta 5).
4.
La relacin que mantiene con los trabajadores que colabora.
5.
La relacin con sus superiores.
6.
La relacin con sus subordinados o personal de su direccin.
7.
El orden en el que mantiene sus actividades.
8.
Sus posibilidades de ascenso.
9.
El respeto a sus ideas o sugerencias.
Describa brevemente una situacin en la cual se haya sentido realmente satisfecho con el desempeo
de sus actividades. Indicar la frecuencia con la que ocurren situaciones similares.
GRACIAS POR PARTICIPAR EN NUESTRA ENCUESTA
217
Del modelo de encuesta proporcionado se pueden presentar ciertas inquietudes en los trabajadores ms minuciosos. Por ejemplo, no faltar aquel
que pensar qu calificacin debo otorgarle a la premisa 1? No es acaso un
tanto capciosa? Busca analizar mis aspiraciones de ascenso o mi conformismo? Este tipo de autocomplicaciones inherentes al ser humano provocan
la necesidad de aclarar que dichas respuestas no poseen el significado que
algunos presienten. Debemos precisar y, ms importante, hacer creer realmente que responder a la pregunta 1 con muy alta satisfaccin no es ndice
de conformismo sino de adaptacin correcta a sus labores.
Por motivo de esta ltima crtica, los empleadores optan por llevar las encuestas de forma annima; indudablemente, los resultados solo reflejarn ndices
generales y en lo correspondiente a un rea. Dependiendo de los datos que deseamos recabar puede resultar mejor optar por el modo annimo o el personalizado.
En otras palabras, si se requiere estadsticas a nivel del rea podemos optar por
el mtodo annimo, pero de requerirse la informacin de algunos empleados
especficos deberemos solicitar sus nombres en la encuesta.
Del mismo modo, podemos ampararnos en la psicologa, que se ha
distinguido por crear instrumentos que evalan indirectamente el estado
emocional de las personas. La simple forma de escribir sobre su centro laboral o dibujarse en este, podra llevarnos a conclusiones relativas al inters y
satisfaccin del empleado.
Cualquiera sea el mtodo a evaluar debemos considerar los siguientes
temas, como se desprenden del modelo de encuesta.
La organizacin
de la empresa
TEMAS
A CONSIDERAR
EN LA
ENCUESTA
Medios de
ascenso
El
aprendizaje
218
Los
jefes
Los
colegas
Tipo de
trabajo
La
remuneracin
3.
Cmo se puede cuantificar el resultado de las encuestas?
Muchos empleadores suelen utilizar estndares cuantificadores para

determinar los resultados de la empresa y compartirlos grficamente con los
trabajadores.
A continuacin, procederemos a presentarle dos sistemas de cuantificacin de encuestas.
a)
Contabilizacin de votos
Un mtodo simple lo configura el contabilizar las marcaciones, es decir,

determinar el nmero de votos que marcaron la opcin muy alta, los votos de
la satisfaccin alta y as sucesivamente.
Por ejemplo, asumamos que una empresa posee 140 trabajadores
entre todas sus reas; gerencia, contabilidad, departamento legal, ventas, administracin, mantenimiento, etc. Ahora bien, la encuesta no fue
personalizada, ya que pretenda solo evaluar el nivel de satisfaccin de
los trabajadores por rea. Ms adelante se logra apreciar los siguientes
resultados:
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL
EN EL REA DE CONTABILIDAD
N DE TRABAJADORES = 28
RUBRO: CARGO QUE OCUPAN - PREGUNTA 1
NIVEL DE SATISFACCIN
MUY ALTA
ALTA
REGULAR
BAJA
N DE VOTOS
5
12
7
4
CARGO QUE OCUPAN

Muy alta
Alta
Regular
Bajo
219
Como podemos apreciar, por ms sencillo que sea el contabilizar, la

situacin vara al momento de comparar los resultados. As como el ejemplo,
el gestor de recursos humanos, el empleador o cualquiera sea el encargado,
tendr que realizar el mismo procedimiento para cada rea y cada rubro.
Considerando que el modelo de encuesta posee 9 rubros y suponiendo que
existen 8 reas, se deber elaborar y comparar 72 cuadros estadsticos (9
por cada rea) al mismo tiempo.
El contar 72 grficos y explicarlos puede volverse una tarea tediosa, sin
mencionar la posibilidad que ninguno de los trabajadores comprenda cmo
se encuentra la empresa realmente. Por consiguiente, es apropiado juntar los
resultados en un solo grfico, lo cual es sumamente complicado.
b)
Asignacin de valores numricos a los votos
Existe un mtodo que sin ser tan complejo ofrece ventajas al momento de
las comparaciones. Este consiste en asignar valores a los votos, es decir, otorgar
una calificacin a cada uno de ellos como veremos en el siguiente ejemplo.
GRADO DE SATISFACCIN
VALOR ASIGNADO
Muy alta
Alta
Regular
Poca
Hemos propuesto la asignacin de valores mnimos para una mejor

explicacin del sistema de evaluacin.
Ms adelante, se procede con la suma de los votos con los valores otorgados. Para ello, trabajaremos con el mismo ejemplo utilizado para el sistema
de contabilizacin, ante lo cual obtenemos el siguiente resultado.
RESULTADOS DEL REA DE CONTABILIDAD
RUBRO: CARGO QUE OCUPAN
220
GRADO DE
SATISFACCIN
VALOR
ASIGNADO
N DE
VOTOS
PUNTAJE
Muy alta
20
Alta
12
36
Regular
14
Poca
Al cuadro debemos aplicarle los siguientes estndares:

GRADO DE
SATISFACCIN
Muy alta
ESCALA
PROGRESIVA
Alta
70 - 97
Regular
42 - 69
Poca
28 - 41
98 -112
Queremos precisar que la determinacin de la escala progresiva puede

variar dependiendo del criterio del calificador. No obstante, nosotros hemos
utilizado la siguiente:
Muy alta:
28 x 4 = 112 mximo
28 x 3.5 = 98 mnimo
Alta:
28 x 3.5 - 1 = 97 mximo 28 x 2.5 = 70 mnimo
Regular:
28 x 2.5 - 1 = 69 mximo 28 x 1.5 = 42 mnimo
Poca:
28 x 1.5 - 1 = 41 mnimo
28 x 1 = 28 mnimo
La calificacin siempre deber girar en base al nmero de trabajadores

del rea, lo que explica el uso del nmero 28 como base.
Luego procedemos a sumar los resultados del rea en el rubro cargo
que ocupan y compararlos con los de la escala progresiva.
PUNTAJE TOTAL = 74 (ver cuadro de resultados del rea de contabilidad).
ESCALA PROGRESIVA DE LA CALIFICACIN = ALTA
Dichos resultados arrojan la gran posibilidad que el grado de satisfaccin del rea de contabilidad respecto al cargo que ocupan es alto. Con este
conocimiento podemos implementar nuevos mtodos que procuren elevar
ese nivel, o en su defecto, enfocarnos en aquellos rubros que poseen niveles
ms bajos. La decisin recae en el encargado de analizar los sistemas para
aumentar la productividad de la empresa sobre la base de la motivacin y
satisfaccin del trabajador.
Asumiendo que evaluaron los 9 rubros con resultados distintos, podramos obtener el cuadro siguiente, el cual comprende el nivel de satisfaccin
de toda el rea de contabilidad.
RESULTADO GENERAL DEL REA DE CONTABILIDAD
221
RESULTADO GENERAL DEL REA DE CONTABILIDAD
ias
nc
en
re
sc
su
ge
ea
us
sd
as
to
pe
ibi
Po
s
Re
s
lid
a
de
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en
Or
d
so
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cti
sa
ub
ss
su
n
co
n
ci
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os
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or
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n
co
n
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co
n
es
.
e..
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ra
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de
or
ad
or
ci
Puntajes
Re
la
re
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La
Re
la
ci
sc
co
om
los
co
tra
lab
ba
Ca
rg
jad
or
qu
es
eo
de
cu
su
pa
...
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
RUBROS
Cargo que ocupan.
Relacin con los trabajadores de su rea.
Labores como colaborador de otras reas.
Relacin con los trabajadores que colabora.
Relacin con sus superiores.
Relacin con sus subordinados.
Orden en sus actividades.
Posibilidades de ascenso.
Respeto a sus sugerencias.
PUNTAJES
74
83
51
65
78
59
101
43
48
Por este mismo mtodo podemos analizar y comparar resultados en

cada una de las reas restantes. El transmitir informacin a los empleados
ser ms simple de este modo.
4.
Qu indicadores de insatisfaccin existen?
Los indicadores de satisfaccin son tantos como personalidades existen.

Las reacciones en el comportamiento varan en cada individuo. Basta con
pasar por algunos pasillos del centro empresarial para notar rostros de ira,
afliccin, alegra y estrs. Queremos expresar que los sentimientos negativos
necesitan ser constantes o perpetuos para garantizar una real insatisfaccin.
Afirmar lo contrario carece de sentido, ya que siempre habr momentos donde
se necesite liberar emociones producto de situaciones adversas.
222
Proponemos un cuadro concerniente a los ms frecuentes indicadores

de insatisfaccin.
INDICADORES DE INSATISFACCIN
POSITIVOS
Aportacin de nuevas ideas que empuje a los dems.
Implementacin de medidas propias para aumentar la productividad
empresarial.
No limitarse a realizar lo que se le encarga.
NEGATIVOS
Constantes solicitudes de permisos.
Actitudes hostiles.
Gestos negativos al recibir rdenes.
Susurros malintencionados.
Conflictos con otros empleados y jefes sin sustento.
Permanente negligencia.
Retraso injustificado en sus labores.
Como concluimos del cuadro no siempre un trabajador insatisfecho es

negativo para la empresa. Puede haber aquellos que pretendan mejorarla,
sobre todo, al sentir posibilidades de progreso y desarrollo en el negocio. Sin
embargo, casi nunca algo negativo como la insatisfaccin traer consigo consecuencias positivas como el desarrollo. No podemos estar a la expectativa
de resultados prcticamente imposibles, debemos optar por lo ms certero;
construyendo y manteniendo satisfaccin en nuestros empleados.
Cabe precisar que dichos comportamientos nunca son garanta de insatisfaccin, pero s logran indicar la presencia de un problema que necesita
ser resuelto, ya sea por fallas del trabajador o del rea en general.
5.
Qu efectos tiene la satisfaccin?
Existe la difundida idea que los trabajadores ms satisfechos contribuirn al desarrollo de la productividad empresarial. No obstante, hay quienes
opinan exactamente lo contrario, es decir, que la productividad contribuir a
la satisfaccin2.
La nica conclusin que traen consigo dichas premisas es la complementariedad entre la productividad y la satisfaccin. Sin determinar cul impulsa
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. 10 ed., Pearson Educacin, Mxico, 2004, p. 525.
223
a cul, lo real es que ambas deberan generar desarrollo a la empresa, propiciando cambios positivos en distintos contextos. No obstante, la satisfaccin
provoca, en la mayora de los casos, la necesidad de cumplir con responsabilidad y plenitud las tareas asignadas.
Por otro lado, la satisfaccin incide en lo relativo a la rotacin de personal,
evitando que se realicen cambios de puestos. En sentido contrario, la insatisfaccin de un empleado puede llevar a tomar la decisin de incorporarlo a
otra rea o asignarle labores distintas.
6.
Cmo trasladar la satisfaccin a los clientes?
Un trabajador que sienta satisfaccin transmitir, con mayor facilidad,

confianza y seguridad a los clientes. En consecuencia, se lograr un aumento
en el consumo del producto o servicio que se ofrece. Una simple sonrisa puede
determinar el regreso de un cliente; por lo tanto, el crecimiento del negocio
requiere un anlisis de los niveles de satisfaccin de los empleados.
A pesar de los indicadores positivos; por lo general, un empleado insatisfecho no suele introducir mejoras a la empresa, por lo que termina siendo
poco productivo y hasta contraproducente si posee intenciones de perjudicarla.
El saber cundo retirar o despedir a un empleado por temas de insatisfaccin
puede convertirse en un juego de azar, tal y como dejar de insertar fichas en
un tragamonedas. Con un ejemplo tan simple como el expuesto, podemos
notar la gran incertidumbre que existe al tratar de despedir a un trabajador
por motivo de su insatisfaccin.
7.
Cmo debe ser el trato del personal con los clientes?
Como mencionamos con anterioridad, los clientes deben sentir comodidad

en su atencin. El anlisis del consumidor requiere ponernos en su situacin
y comprender sus expectativas en el servicio. Aunque aparenta ser sencillo,
en estricto no lo es.
Es prcticamente imposible adivinar con seguridad lo que cada cliente
percibe como buena atencin. Por el contrario, existen caractersticas generales que contribuyen a su formacin, como veremos a continuacin.
a)
La cordialidad
Gran sector de consumidores utilizan como criterio de seleccin a la

manera en que se brinda el servicio, en lugar del servicio en s. Por dems
est mencionar, que el lema publicitario de varias empresas se basa en la
cordialidad al momento de dirigirse al cliente. No debemos olvidar que detrs
de esto se encuentra la presuncin que la cordialidad es un elemento que todo
cliente (o por lo menos la mayora) busca al solicitar un servicio.
224

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