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smsnuy Mapas estratégicos 77
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios
Gestionar la cartera de investigacién v desarrollo.
Diseftar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
Los disentadores de productos y los gerentes generan nuevas ideas am-
pliando las capacidades de los productos v servicios existentes, aplicando
nuevos descubrimientos y tecnologias y aprendiendo de las sugerencias
hechas por los clientes. Una vez generadas las ideas de nuevos productos y
servicios. los gerentes deben decidir qué proyectos financiar v cudles se
desarrollaran completamente con recursos internos, cuiiles se hardin en
colaboracién con otras empresas y cules contardin con ficencias de otras
organizaciones 0 seran encargados enteramente a terceros. El proceso de
discito y desarrollo, que es cl nricleo del desarrollo de productos. Heva
nuevos conceptos al mercado. Un proceso de diserio ¥ desarrollo exitoso
culmina en un producto que tiene la funcionalidad deseada, es atractivo
para el piblico objective y se puede producir con calidad constante a un
margen de utilidad satislactorio. Al final del ciclo de desarrollo del pro-
ducto, cl equipo encargado del provecto lanza el producto nuevo al mer-
cado. El proceso de innovacién de un proyecto determinado concluye cuan-
do la empresa aleanza los niveles buscados de ventas v produccién con
niveles coneretos de fincionalidad. calidad y costo del producto.
Procesos reguladores y sociales
Los procesos reguladores v sociales avudan a las organizaciones a ganar-
se continuamente cl derecho de operar en las comunicades ¥ paises donde
producen v venden. Las regulaciones nacionales v locales —sobre medio
ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las practicas de con-
tratacién ¥ empleo— imponen estindares a las practicay de las empresas
Muchas de ellas, sin embargo, buscan ir mis all del cumplimiento de los
estndares minimos esiablecidos por las regulaciones. Buscan un desempe-
Ho mejor que las restricciones regulatorias para poder conseguir la reputa-
ci6n de empleador clegido en todas las comunidades donde ellas estan pre-
sentes
Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladoras v socia-
les siguiendo una serie de dimensiones clave:
* Medio ambiente.
* Seguridad v salud 78 Mapas estratégicas
* Practicas de empleo.
* Inversin en la comunidad.
Invertir en medio ambiente, salud, seguridad, practicas de empleo v
desarrollo de la comunidad, no tiene porqué ser una actividad que res-
ponda s6lo a razones altruistas. Una excelente reputacion de desempeiio
en las dimensiones reguladoras y sociales ayuda a las empresas a atraer y
retener empleados de alta calidad, haciendo asi mas efectivos v eficientes
los procesos de recursos humanos. Ademas, reducir los incidentes me-
dioambientales y mejorar la seguridad v salud de los empleados mejora la
productividad y reduce los costos operativos. Y por tiltimo, las empresas
con destacadas reputaciones, generalmente realzan sus imagenes con
clientes e inversores con conciencia social
Fodas estas vinculaciones —con mejores procesos de recursos huma-
hos, operaciones, clientes y financicros— ilustran de qué forma la gestion
efectiva del desemperio regulatorio y comunitario puede impulsar ka crea-
cién duradera de valor para los accionistas.
La estrategia consta de temas complementarios simultaneos
Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estra-
tégico, los gerentes identifican los procesos mas importantes para sus es-
trategias. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el pro-
ducto destacarfan la excelencia de sus procesos de innovacién; las
empresas que siguen una estrategia de mejor costo total tienen que sobre-
salir en los procesos operativos: y las empresas que siguen una estrategia
de soluciones para los clientes destacaran por sus procesos de gestion de
clientes.
Pero incluso poniendo énfasis en uno de los cuatro grupos de procesos
internos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia «equilibra-
da» e invertir en mejorar procesos dle los cuatro grupos. Lo habitual es que
los heneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de la
perspectiva de los procesos internos aparezcan en diferentes periodos
(ver figura 2-7). Los ahorros de costos logrados con las mejoras de los pro-
cesos operacionales dan rapidos beneficios (entre seis vy doce meses). Fl
aumento de ingresos que resulta de mejorar las relaciones con los clientes
se ve mas a mediano plazo (doce a veinticuatro meses). Los procesos de in-
novacién normalmente Hevan mas tiempo para producir mejoras de in- Mapas estratégicos
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gresos y margenes (digamos que entre veinticuatro y cuarenta v ocho me.
ses). Los beneficios de los procesos reguladores y sociales. normalmente
también necesitan mas tiempo para hacerse evidentes. va que las empre-
sas intentan evitar litigios y cierres y mejorar su imagen como empleador
y proveedor preferido en cada comunidad donde operan
Literalmente, hay cientos de procesos simultaneos en marcha en una
or
ganizacion y cada uno de ellos erea valor de alguna manera. El arte de
la estrategia consiste en identificar v sobresalir en los pocos provesos que
son los mas importantes para la propuesta de valor para los clientes. ‘To-
dos los procesos deberian gestionarse bien. pero esos procesos estratégi-
cos deben recibir atencibn especial dado que crean la diferenciacion de la
estrategia. Los procesos estratégicos seleccionados también deberian ex-
tracrse de Jos cuatro grupos. Cada estrategia debe identificar une o mis
procesos de la gestion de operaciones. la gestion de clientes, la innovacion
\ el area reguladora y social. De este modo. el proceso de creacion de va-
lor queda equilibrado entre el corto y cl largo plazo. Esto asegura que el
crecimiento del valor para el accionista sera sostenido en el tiempo.
Los procesos estratégicos criticos. a menudo se organizan como fenas
eslvalegicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se con-
centren en las acciones y proporcioncn una estructura de responsabilidad
(rendicién de cuentas). Los temas estratégicos son los bloques de cons-
iucei6n alrededor de fos cuales tiene lugar la cjecucion de la estrategia.
La figura 2-8 ilustra los siete temas estratégicos de una empresa de fabri-
cacién de alta tecnologia. Su estrategia cra ampliar la propuesta de valor y
pasar de un enfoque limitado de fa calidad del producto a otro en cl que las
configuraciones de los productos. adaptadas a lay necesidades del cliente.
pudieran solucionar los problemas de fos clientes. En el corazén de esta es-
irategia habia dos temas pertenecientesa la gestion de clientes: la vente dr so-
luciones ¥ la gestion de relaciones, Estos temas proporcionaron la base de la
nueva asociacién con los clientes. Dos temas de ka gestion de operaciones
la produccin «justo « tiempos v la fabvicacian flexible aseguravon que los
productos se pudieran contigurar v entregar dentro de los breves lapsos de
tiempo exigidos por el cliente, Dos temas de imovacion —lesarrolla mlerne
del producto v asoviaciones lecnologicas— proporcionaron dos fuentes equili-
bradas del Avoiw-how téenico necesario para permanccer en una posicion de
liderazgo. Elcomponente regulador y social de la estrategia —constrnir la co-
inunidaid— vellej6 el deseo de ka empresa como principal proveedor de em-
pleo de la comunidad, de ayudar a fortalecer las instituciones que inflafan 82 Mapas estratégivos
sobre la calidad de vida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo
la complejidad de su estrategia a siete temas estratégicos, cada uno de ellos
conectado, légicamente, a la propuesta de valor para el cliente y los resulta-
dos financieros.
Aprendizaje y crecimiento: alineacion
estratégica de los activos intangibles
La cuarta perspectiva del mapa estratégico del Balanced Scorecard, la
de aprendizaje y crecimiento, describe los activos intangibles de una orga-
nizacion y su papel en la estrategia. Organizamos los activos intangibles
en tres categorias (ver figura 2-9):
Capital hwnano: la disponibilidad de habilidades, competencias y cono-
cimientos requerida para apoyar la estrategia.
Capital de la informacion: la disponibilidad de sistemas de informacion,
redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
Capital organizacional: ta disponibilidad de la empresa para movilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su
tecnologia y su cultura, la mayoria no alinea estos activos intangibles con
sus estrategias. La clave para crear esta alineacion es la granularidad. 0 sea,
ir mas alla de las generalidades como «desarrollar a nuestra gente» 0 «vi-
vir segtin nuestros valores fundamentales» y centrarse en las capacidades \
atributos especiticos que necesitan los procesos internos criticos de la es-
trategia. F] mapa estratégico del Balanced Scorecard permite a los ejecuti-
vos identificar el capital humano, de informacion ¥ organizacional que re-
quiere la estrategia.
EI Balanced Scorecard: los indicadores, las metas
y las iniciativas traducen la estrategia en acci6n
El mapa estratégico describe la légica de la estrategia, mostrando cla-
ramente los objetivos de los procesos internos basicos que crean valor y los
activos intangibles necesarios para respaldarlos. Fl Balanced Scorecard
taduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcan-
zay. Pero los objetivos v las metas no se aleanzaran simplemente por haber
sido identificados, sino que la organizacién debe lanzar un conjunto de 3
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programas de accién que permita alcanzar las metas de todos los indica-
dores. La organizacién debe proporcionar recursos escasos —personas, fi-
nanciacion ¥ capacidad— a cada programa de accibn. Para referirnos a es-
tos programas de accién usamos la expresion inicialivas estratégicns, Para
cada indicador del Balanced Scorecard. los gerentes deben identificar las
iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar la meta propuesta. Las ini-
ciativas crean resultados, de ahi que la ejecucion de la estrategia se haga a
través de la ejecucién de las iniciativas.
was ini-
ciativas estratégicas deben estar alincados con los temas estratégicos v de
Loy planes de accién que definen y proporcionan recursos pat
ben verse como un conjunto integrado de inversiones, en lugar de como un
grupo de proyectos aislados. Cada tema estratégico debe contener un caso
de negocio integral.
La figura 2-10 ilustra un plan de uccién y caso de negocio (fandamen-
taci6n) para cl tema «rotacién rapida en tierra» de una compania aérea de
bajo costo. Este tema era fundamental para la propuesta de valor para el
cliente de mejor costo total. Contribuiria a las salidas v Hegadas puntuales
de los vuelos, lo que aumentaria la satistaccion entre los clientes v esta a su
vez conduciria a futuros aumentos de los ingresos. También le permitiria
a la empresa reducir costos al operar con menos aviones v tipulaciones
inds reclucidas que las Compaiiias aéreas competidoras. de modo que po-
dria ofrecer tarifas mas bajay para atraer a clientes sensibles a los precios v
al mismo tiempo, generar ganancias v wn retorno sobre la inversion supe
rior a su costo de capital
La figura muestra los activos intangibles necesarios para poder aplicar
la estrategia: nuevas habilidades para el encargado de rampa de acceso a
losaviones, un sistema de informacion mejorade ¥ la alineacién del perso-
nal de tierra con la estrategia. El centro de la figura muestra el BSC de in-
dicadores y metas para los objetivos estratégicos del mapa estratégico. E]
lado derecho de la figura identifica las iniciativas estratégicas v los costos
necesarios para aleanzar las metas establecidas en el BSC. La empresa ha
idemificado ocho iniciativas —cada una de cllas alecta a umo o dos objeti-
Vos— ¥ todas son niecesarias para que la estrategia tenga Exito. Si se climi-
na una, no se aleanzara uno de Tos objetivos fundamentales ¥ se interrum-
pird la cadena de relaciones causa-electo, Por ejemplo. se puede introducir
la capacitacion del personal de tierra y un nuevo sistema de programacion
de tumos de las tripulaciones. pero si cl personal de tierra no cntiende
cual ey st funcién (programa de Comunicaciones) 6 no tiene incentives Mapas estratégicos 5
para mejorar el desempeno organizacional (plan de propiedad particips
da para los empleados), la estrategia fracasara. O sea, que la figura mues-
tra que el rema estratégico de la rotaci6n rapida en tierra requiere capaci-
dades alineadas con los actives intangibles y un conjunto completo de
iniciativas estratégicas.
Union de todas las piezas: el mapa estratégico
Ya hemos pasado sistematicamente por las cuatro perspectivas del Ba-
lanced Scorecard para detenminar los objetivos € indicadores que descri-
ben la estrategia. Un mapa estratégico (ver figura 1-3) proporciona una
representaci6n visual de la estrategia. En una sola pagina da una vision de
como se integran v combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para
describir la estrategia. Cada empresa adapta sui mapa estratégico a sus ob-
jelivos estratégicos particulares
Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa
estratégico generen entre veinte v treinta indicadores necesarios para el
Balanced Scorecard asociado. Algunas personas han criticado al Balanced
Scorecard por creer que no se puede prestar atencion a veinticineo indica:
dores diferentes. Si se considera al BSC como veinticinco indicadores in-
dependicnies. claramente sera demasiado complicado para una empresa
y sus empleados: pero esta es una forma equivocada de pensar en el BSC.
EI mapa estratégico nuestra que los multiples indicadores de un Balan=
ced Scorecard bien construido proporcionan la instrumentacién de una
sola estrategia. Las empresas pueden formulary comunicar sus estrateg
1s
con un sistema integrado de aproximadamente dos a tres docenas de in-
dicadores que identifican lay relaciones causa-electo entre las variables
fumdamentales, incluyendo indicadores de resultado, de tendencia ¥ ci-
clos de feedback (vetroalimentacién) que describen la bavectoria o plan de
suelo de kt estrategia
En Jos proximos capitulos nos centraremos en los objetives ¢ indicado-
res de las perspectivas de los procesos internos v de aprendizaje ¥ creci-
miento, Los procesos de la perspectiva de los procesos interns crean v
entregan la propuesta de valor para los clientes. las mejoras de producti-
vidad para Jos accionistas \ cl desempeno social para commnidades ¥ na-
ciones. Estos son los procesos que deben Hevarse a cabo aun nivel sobre-
salicnte y cn armonta entre sf, sise quiere aplicar con G\ito la esmategia de 86 Mapas estratégicos
la empresa. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen cémo se
deben potenciar los activos intangibles para llevar a cabo los procesos in-
ternos fundamentales y mejorarlos continuamente. Las organizaciones
que pueden movilizar y sostener sus activos intangibles para los procesos
internos de creacién de valor seran lideres de sus industrias
Resumen
El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los obje-
tivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Nustra las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados deseados en
las perspectivas del cliente y financiera con un desempeno sobresaliente
en los procesos internos fundamentales: gestion de operaciones, gestion
de clientes, innovacién y procesos reguladores y sociales. Estos procesos
criticos crean y entregan la propuesta de valor de la organizacién a los
clientes objetivo y también promueven los objetivos de productividad de
la organizacion en la perspectiva financiera. Ademas, el mapa estratégico
identifica las capacidades especificas en los activos intangibles de la orga
hizacion —capital humano, capital de la informacibn y capital organiza
cional— que se requieren para obtener un desempeno excepcional en los
procesos internos criticos.
En el estudio de caso que viene a continuacisn de este capitulo, discuti-
mos el mapa estratégico de St. Mary’s Duluth Clinies (SMDC), un sistema
regional de atencién médica. SMDC es un ejemplo de una organizacion
con miiltiples clientes pacientes. médicos y pagadores—. Su estrategia
es darle una propuesta de valor diferente a cada cliente: intimidad con el
cliente para los pacientes, liderazgo de producto para los médicos y mejo-
res costos totales a los pagadores. Estudio de caso
Sistema de salud de la clinica St. Mary de Duluth
Antecedentes
Lider innovador en salud en Jos estados de Minnesota v Wisconsin, el sistema ce
salud de la Clinica St. Mary de Duluth (SMDC), incluye veinte clinicas, un centro
médico terciario de 850 camas, dos hospitales comunitarios y un centro de cuida-
dos especiales. El equipo médico de SMDC esta
200 proveedores de servicios de salud que trabajan con un personal experimenta-
do de mas de 6.000 personas con el fin de proporcionar asistencia médica prima-
ria. servicios especializados v tecnologia médica a familias en sus propias comuni-
dades. Los ingresos anuales de SMDC son de 650 millones de délares.
formaco por mas de 880 médicos v
Su propésito es proporcionar a los residentes de los estados de Minnesota y
Wisconsin una amplia variedad de servicios médicos cerca de sus lugares de resi-
dencia. Su mision establece: «SMDC es un sistema de salud regional dedicado a
mejorar las condiciones de salud de las personas a fas que servimos
* Promoviendo la salud personal v el bienestar total de todas las personas.
* Proporcionando servicios médicos expertos respaldados por una atencion es-
merada ¢ inmovadora
Greando valor para nuestros pacientes ¥ clientes mediante el trabajo en
equipo y la mejora continua
Demostrando liderazgo en educacion ¢ investigacion médica
* Considerando a todas las personas con dignidad v respeto.
La situacion
En enero de 1997, el Hospital de St. Mary se fasioné con la Clinica Duluth,
una institucién médica con multiples especialidades. Ambas entidades tenian una
buena situaci6n financiera en el momento de la fusion. La expectativa cra que la
fusién trajera estabilidad v solidez econémica reduciendo las funciones repetidlas Mapas estratégicos
¥ permitiendo que la nueva entidad compitiera mejor en calidad y diversidad de
servicios, pero los cambios de cobertura medica v el r
cembolso de costos propi-
ciados por la Lev de Presupucstos Equilibradoy de EE.UU.. de 1997, asi como in-
esper: As resultado de la fusién, pusieron a la recientemente
creada SMDC en situacion de deéticit.
clas cargas finane
El mapa estratégico
Mobservar que la antigua estrategia de -formulacion de atencion médica»
funcionaba. la SMDC se prepars para aplicar un entoque diferente. Cuando cl «li-
reetor ejecutive, Peter Person, lev The Balunced Scoireard, pens6 que habia en-
contrado una solucion que le avudaria a aleanzar dos objetives primordiales: for-
talecer los madrgenes de SMDG v atender mejor a sus pacientes. .\ continuacion
informé al consejo de su intencion de poner en marcha cl BSC
no,
EL proceso de implementacién del BSC —v de construccién del mapa estate
gico en partic ular— avudé a SMDC a verse asi misma como un negocio. El equi-
po ejecutivo establecié dreay de crecimiento que avudanian a respaldar a las areas
sin crecimiento, El subsidio Guzado le permitié a SMDC mantener aquellos servi-
ios necesarios pi
los pacientes. aunque menos rentables. EL proceso de BSC
tambien sirvié para definir tres grupos dilerenciados de clicntes © identificar la
propuesta de valor adecuada para cada uno.
Elimapa estratégico de SMDC. como sucede con muchos mapas de la indus
tia de la atenci6n a la salud. comienza con una cnunciacion clara de la vision y
mision de la organizacion que proporciona una linea directa de vision entre Tos
propositos mriximos de la organizacion ¥ los restultados financicros tangibles
nny deseados, tanto a nivel de erceimiento como de cliciencia (ver lig
EL mapa estrarégico de SMDC cntacia los vatlores cle sus tres grupos de elicales
La definicién de la propuesta de valor para cada grupo dc clientes proporeiona cla-
ridad ala estrategia. Por ejemplo, los pacientes de ntencton promaria requieren una es-
trategia de «intimidacl con el clientes. «Estos pacientes necesitan saber que no ten-
drains que repetir toda stu historia cada ver que vengan a vernoy 0 que nos Tamen
dice Mary Johnson, Dircctora Ejecttiva de Operaciones de SMDG. Los parientes de
curideulos especialicados \ Vos proveedares yn
Hivos que devivan pacientes perienecen aun
mismo grupo porque los provcedores frecucntemente derivan a SMDC pacientes
que necesitan atencion especializada. Esc grupo valora la excelencia cliniea, avi
como a tecnologia de punta v la experiencia». dice Johnson. Por ese motivo.
SMDC utiliza una estrategia de liderazgo en el producto» con este grupo
Fl ultimo grupo de clientes ey el de los pagadares, que son quienes compran
servicios a SMDC. Este grupo quiere servicios de bajo costo v programas innova- 80
Mapas estratégicos
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pmepncy ap Ling IS PaMUaL MY Op pRyE ap OMA p doyy pe mney 90 Mapas estratégicos
dores de cobertura médica, porque quiere poder ofrecer a sus empleados y clien-
tes el méiximo valor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de mejor
costo total»
La perspectiva de los procesos internos de SMDC enuncia los procesos que en-
tregan la propuesta de valor adecuada a cada uno de dos tres grupos de clientes
SMDC se focaliza en los procesos que «proporcionen un destacado servicio al
cliente» para sus pacientes de atencién primaria; procesos que «desarrollen conti-
huamente servicios clinicos subespecializaclos» para aquellos pacientes que requie~
ren una atencién especializada y para los médicos que los devivan; y procesos que
ebusquen la excelencia operacional» para los pagadores v empleadores. Por ejem-
plo, mientras que SMDC es actualmente el mayor provecdor en cl area de Duluth,
uriliza su perspectiva de los procesos internos para centrarse en aquellos procesos
que hacen que los pacientes de atenci6n pri
cionar una sensacién de comunidad local pequetia, v al mismo tiempo aprovecha
Jos beneficios de escala, como una mejor tecnologia de acceso y admisiones, Cuan-
do set paciente de atencion especializada y al
médico que lo deriva, SMDC usa su perspectiva de los procesos internos para cen-
tar su atencion en las tecnologias clinicas que proporcionan una ventaja competi~
tiva y atraen a los médicos que las usan cada dia. Y la parte de excelencia operacio-
nal del mapa estratégico obliga a la SMDC a mantener una visién clara de los
procesos de operaciones que hacen que las actividades clinicas y administrativas
sean mas eficientes. por ejemplo, la programacion de urnos del personal ¥ la ges-
tin de facturacién; de esta manera reduce costos v proporciona tn servicio creati-
vo a pagadores y empleadores.
maria se sientan bienvenidos y propor-
ata dle process que respaldan
Por iltimo, SMDC se focaliza en los objetivos de aprendizaje y crecimiento que
optimizaran la capacidad de los empleados v de Ta organizacién para cambiar ¥
mejorar. SMDG cree que la perspectiva de aprendizaje ¥ crecimiento permite un
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