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Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole Nationale des Sciences Appliques Fs


Filire : Gnie Industriel
U.S.M.B.A

Projet de Fin dEtudes


Pour lObtention Du Diplme DIngnieur DEtat
Spcialit : Gnie Industriel
Ralis au sein de : DELPHI

SUJET
Amlioration du processus de planification de la production
Priode de stage : Du 13/02/2012 Au 31/05/2012

Encadr par :

Ralis par :

TLAMCANI Ali

BENLABIED Achraf

SAKA Abdelmajid

Prsent le 30 /06/2012 Devant le Jury compos de :


o

M. Taoufik OUAZZAN CHAHDI (Prsident)

M. Mohammed REDOUANI (Rapporteur)

M. Abdelmajid SAKA (Encadrant ENSAF)

Anne Universitaire : 2011/ 2012

Ddicace
Je ddie ce modeste travail

A mes trs chers parents,


Qui se sont sacrifis durant mes annes d'tude pour mon bien ; aucune
ddicace ne peut remplacer le respect et la reconnaissance que j'prouve envers eux.
Que Dieu vous procure une longue vie, pleine de bonheur.

A mes frres : Imane, Ghita et Simohamed


Qui ont toujours t mes cts et qui nont cess de mencourager ni de mapporter
le soutien ncessaire pour continuer mes tudes et aller en avant.

A mes chers ami(e)s,


Pour chaque moment de joie et de folie que jai pass en votre compagnie.

A toute personne ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce modeste


travail, je leur exprime toute ma gratitude et mon profond respect pour les efforts quils ont
dploy afin de me soutenir.

A tous ceux qui ont marqu ma vie pour toujours,

Pour toutes ces personnes, je dis que les mots sont faibles pour traduire ma
reconnaissance, ma grande estime et mon grand amour.

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Remerciement
Au terme de mon projet de fin dtude, jexprime ma gratitude et mes sincres
remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation et
laboutissement de ce projet au sein de DELPHI Automotive Systems Morocco (DASM).
Jaimerais tout dabord exprimer ma profonde reconnaissance Monsieur BENLABIED
Achraf mon encadrant de PFE au sein de DELPHI, qui a dirig mon travail, ainsi que Monsieur
Fkeoui Mohammed Yassin qui ma assist durant les diffrentes tapes de mon projet. Leurs
directives et leurs conseils prcieux ainsi que leur disponibilit mont permis de matriser mon
projet, de surmonter les difficults et de progresser dans mon travail.

Je voudrais galement exprimer mes sincres remerciements Monsieur Abdelmjid


SAKA, mon encadrant lcole, pour son coute, son soutien et ses ides constructives.

Je remercie galement Monsieur BENSLIMANE Abdelhanine, Monsieur Adil


BAKHAT, Monsieur DAHANE Jaouad, Madame Jihane, Monsieur Reda BENNANI ainsi que
tout le personnel du dpartement logistique pour leur coute, leur sympathie, leur disponibilit et
leur contribution au succs de mon PFE.

Je tiens remercier tous le personnel des autres dpartements pour leur aide, leur
sympathie et leur contribution la russite de mon projet
Remerciements spciaux tout le corps professoral de lEcole Nationale des Sciences
Appliques de Fs, qui ma accompagn tout au long de ma formation.
Que tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement de ce
travail trouvent lexpression de mes remerciements les plus chaleureux.

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Rsum
Le prsent rapport synthtise le travail ralis dans le cadre du projet de fin dtude,
effectu au sein de la socit Delphi Automotive Systems Tanger. Ce projet a pour but
damliorer le processus de planification de la production et plus exactement, il consiste :

Amliorer lindicateur de performance : Schedule Attainment.

Rduire le cot du matriel indirect.

Pour bien cerner le sujet et limiter son primtre, jai adopt la dmarche DMAIC afin de
mieux structurer le travail et aussi amliorer le processus de planification.

En vue de raliser les objectifs dfinis, il a t ncessaire de procder dans un premier


temps par une modlisation du processus en utilisant la modlisation SADT et le diagramme
SIPOC. Ceci pour pouvoir dfinir dans le deuxime axe de la dmarche (Mesurer) les
indicateurs impactant lamlioration du Schedule Attainment, aussi que lindicateur visant la
rduction des cots du matriel indirect, ce qui conduira une analyse, une amlioration et un
contrle de ces indicateurs dans les prochains axes de la dmarche DMAIC.

Ce rapport est compos de deux grandes parties rparties chacune en deux chapitres, la
premire partie prsente lorganisme daccueil ainsi que le dpartement logistique. La deuxime
partie consiste dfinir le contexte du projet, lobjectif de sa ralisation, le choix de la dmarche
utilis pour le traitement du sujet et finalement la mise en uvre de cette dmarche pour
llaboration du sujet.

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Abstract
This report summarizes the work done as part of final project study conducted within the
Delphi Automotive Systems in Tangier. This project aims to improve the process of production
planning and more precisely, it consists of:

- Improve Performance Indicator: Schedule Attainment.


- Reduce the cost of indirect material.

To understand the subject and limit its scope, I adopted the DMAIC approach to better
structure the work and also improve the planning process.

In order to achieve the objectives set, it was necessary at first to do a modeling of the
process using SADT modeling and SIPOC diagram. This in order to define the axis of the
second approach (Measure) indicators impacting the improvement of Schedule Attainment as the
indicator for the reduction of indirect material cost which will lead in time to a final analysis,
improvement and control these indicators in the next lines of the DMAIC process.

This report consists of two parts each divided into two chapters; the first part presents the
host organization and the logistics department. The second part is to define the context of the
project, the objective of its implementation, the choice of the approach used for the treatment of
the subject and finally the implementation of this approach for the development of the subject.

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,
:

: -

, , DMAIC .

SADT .SIPOC
,
()
.DMAIC

.

.

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Sommaire
Ddicace ............................................................................................................................................................ ii
Remerciement .................................................................................................................................................. iii
Rsum ............................................................................................................................................................ iv
Abstract ............................................................................................................................................................. v
................................................................................................................................................................ vi
Liste des Figures .............................................................................................................................................. 10
Liste des Tableaux............................................................................................................................................ 12
Liste des Abrviations ...................................................................................................................................... 13
Terminologie ................................................................................................................................................... 14
Introduction .................................................................................................................................................... 15
Partie 1 : Prsentation de la socit et son dpartement logistique ................................................................ 16
Chapitre I : Prsentation de la socit .............................................................................................................. 17
I.

Delphi mondial ............................................................................................................................... 18


1- Prsence globale .......................................................................................................................... 18
2- Innovations de Delphi .................................................................................................................. 19
3- Divisions...................................................................................................................................... 19

II.

DELPHI Maroc .............................................................................................................................. 20


1. Informations gnrales ................................................................................................................. 20
2. Groupe Delphi Maroc .................................................................................................................. 20
a-

DPT................................................................................................................................. 20

b-

DASM ............................................................................................................................. 21

3. Quelques dates de repres ............................................................................................................ 22


4. Organigramme gnral ................................................................................................................. 23
5. Fiche signaltique ........................................................................................................................ 23
III. La production chez Delphi .............................................................................................................. 24
1. Flux de production ....................................................................................................................... 24
2. Processus de production ............................................................................................................... 24
3. Zone de production ...................................................................................................................... 24
Chapitre II : Dpartement logistique et processus de production ..................................................................... 26
Introduction ........................................................................................................................................... 27
I.

Le dpartement logistique (PC&L) ................................................................................................. 27


1. La section approvisionnement ...................................................................................................... 27
2. La section transport ...................................................................................................................... 28
3. La section magasin ....................................................................................................................... 28
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4. La section planification ................................................................................................................ 28


II.

La mission du planificateur ............................................................................................................. 28

III. OPS (Order production system) ...................................................................................................... 30


1. Dfinition..................................................................................................................................... 30
2. Objectifs ...................................................................................................................................... 30
3. Paramtrage et utilisation dOPS .................................................................................................. 30
a-

Le dpartement ingnierie ................................................................................................ 31

b-

Le dpartement PC & L : ................................................................................................. 32

c-

Le dpartement de coupe : ............................................................................................... 33

IV. Transfert des ordres de production : ................................................................................................ 33


1. Les lignes dassemblage : ............................................................................................................. 33
2. Les cellules .................................................................................................................................. 34
3. La coupe ...................................................................................................................................... 34
V. Schedule Attainment (S.A) ............................................................................................................. 35
1. Champ d'application..................................................................................................................... 35
2. Mesures ....................................................................................................................................... 35
3. Les actions ................................................................................................................................... 35
Conclusion :........................................................................................................................................... 35
Partie 2 : Contexte et mise en uvre du projet ............................................................................................... 36
Chapitre III : Contexte du projet ....................................................................................................................... 37
Introduction ........................................................................................................................................... 38
I-

Cadre gnral du projet ................................................................................................................... 38

II- Dmarche dtaille du projet .......................................................................................................... 39


III- Gestion des risques du projet .......................................................................................................... 41
1. Linventaire des risques................................................................................................................ 41
2. Valoriser les risques ..................................................................................................................... 41
3. Proposition des solutions .............................................................................................................. 42
IV- Planification du projet .................................................................................................................... 43
Conclusion :........................................................................................................................................... 44
Chapitre IV : Mise en uvre de la dmarche DMAIC ........................................................................................ 45
Introduction ........................................................................................................................................... 46
I-

Dfinition de la situation actuelle .................................................................................................... 46


1. Problmatique .............................................................................................................................. 46
2. Modlisation S.A.D.T .................................................................................................................. 47
3. Diagramme S.I.P.O.C................................................................................................................... 53
4. Charte de projet ............................................................................................................................ 55
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II- Mesurer la performance .................................................................................................................. 56


1. Choix des indicateurs de performance .......................................................................................... 56
2. Calcul des indicateurs de performance :........................................................................................ 57
III- Analyser et recenser les points critiques .......................................................................................... 61
1. Justification du choix des indicateurs :.......................................................................................... 61
2. Lanalyse des indicateurs de performance ..................................................................................... 65
a.

Manque de matire premire : .......................................................................................... 65

b.

Taux de pannes d la maintenance :............................................................................... 68

c.

Absence des oprateurs : .................................................................................................. 72

d.

Cot du matriel indirect .................................................................................................. 75

3. Diagramme dIshikawa : .............................................................................................................. 77


IV- Amliorer : ..................................................................................................................................... 79
1. Manque de matire premire : ...................................................................................................... 79
2. Taux de pannes d la maintenance : ........................................................................................... 81
3. Absence des oprateurs : .............................................................................................................. 81
4. Cot du matriel indirect .............................................................................................................. 82
5. Plan daction ................................................................................................................................ 85
V- Contrler : ...................................................................................................................................... 87
1. Suivi du Schedule Attainment ...................................................................................................... 87
2. Solution propose : Preprinted : .............................................................................................. 91
Conclusion :........................................................................................................................................... 91
Conclusion Gnrale et Perspective ................................................................................................................. 92
Bibliographie ................................................................................................................................................... 93
Web-graphie.................................................................................................................................................... 93
ANNEXES ......................................................................................................................................................... 94
Annexe A : Dures des arrts journaliers du mois dAvril 2012 .............................................................. 95
Annexe B : Analyse journalire sur les arrts dus un manque de matire premire............................. 96
Annexe C: Analyse journalire sur les arrts dus la maintenance ........................................................ 97
Annexe D: Absentsime des oprateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de Fvrier 2012 .................. 99
Annexe E: Exemple dune rclamation envoy un fournisseur .......................................................... 100
Annexe F : Plan d'action 2012 de la maintenance corrective ................................................................ 101
Annexe G : Plan d'action 2012 de la maintenance prventive ............................................................... 102

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Liste des Figures


Figure 1: Sige de DELPHI (Michigan) au Etats-Unis ......................................................................................... 18
Figure 2: DELPHI travers le Monde ............................................................................................................... 18
Figure 4: Delphi Packard Tanger DPT ......................................................................................................... 20
Figure 3: Exemple de produits finis de DASM .................................................................................................. 20
Figure 5: DASM ............................................................................................................................................... 21
Figure 6: Lay-out de DASM .............................................................................................................................. 21
Figure 7: Clients principaux de DASM .............................................................................................................. 22
Figure 8: Organigramme gnral de Delphi Maroc .......................................................................................... 23
Figure 9: Flux de production chez DASM ......................................................................................................... 24
Figure 10: Schmatisation dune chane de montage chez DASM .................................................................... 25
Figure 11: Organigramme du dpartement PC&L ............................................................................................ 27
Figure 12: Processus logistique de DASM ........................................................................................................ 29
Figure 13: Mission du planificateur de DASM .................................................................................................. 29
Figure 14: Prise dcran de la fentre principale du logiciel OPS ...................................................................... 30
Figure 15: Module du dpartement ingnierie ................................................................................................ 31
Figure 16: Module du dpartement PC&L ....................................................................................................... 32
Figure 17: Flux du processus de production .................................................................................................... 32
Figure 18: Exemple de manifest ...................................................................................................................... 33
Figure 19: Exemple d'un kitting order ............................................................................................................. 34
Figure 20: Planification sous MS Project .......................................................................................................... 43
Figure 21: Diagramme de GANT ...................................................................................................................... 44
Figure 22: Exemple d'un systme dans le diagramme S.A.D.T ......................................................................... 47
Figure 23: Hirarchisation des diagrammes..................................................................................................... 48
Figure 24: Niveau A-0 de la modlisation SADT ............................................................................................... 49
Figure 25: Niveau A0 de la modlisation SADT ................................................................................................ 50
Figure 26: Niveau A1 de la modlisation SADT ................................................................................................ 51
Figure 27: Niveau A2 de la modlisation SADT ................................................................................................ 52
Figure 28: Tableau des arrts de montage ...................................................................................................... 57
Figure 29: Tableau de manque de matire premire ....................................................................................... 58
Figure 30: Exemple du taux d'absentisme dans une chaine de production .................................................... 59
Figure 31: Fvrier 2012: Distribution des causes des arrts de production ..................................................... 61
Figure 32: Mars 2012: Distribution des causes des arrts de production ......................................................... 61
Figure 33: Avril 2012: Distribution des causes des arrts de production .......................................................... 62
Figure 34: Diagramme Pareto des arrts en fonction des causes ..................................................................... 62
Figure 35: Exemple du rapport des arrts dus un manque de matire premire ........................................... 63
Figure 36: Comparaison entre calendrier normal et rduction du client .......................................................... 64
Figure 37: Lvolution du Down time par rapport aux heures de production ................................................... 65
Figure 38: Diagramme Pareto des arrts des manques de matire premire rpartis par projet ..................... 66
Figure 39: Rpartition des causes d'arrts dus un manque de matire premire .......................................... 66
Figure 40: Rpartition modifie des causes d'arrts dus un manque de matire premire ............................ 67
Figure 41: Diagramme Pareto des arrts causs par la maintenance ............................................................... 69
Figure 42: Rpartition des causes d'arrt du projet T8 .................................................................................... 70
Figure 43: Rpartition des causes d'arrt du projet New Corsa........................................................................ 70
Figure 44: Rpartition des causes d'arrt du projet Meriva ............................................................................. 71
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Figure 45: Fvrier 2012: Rpartition des motifs d'absence .............................................................................. 73


Figure 46: Mars 2012: Rpartition des motifs d'absence ................................................................................. 73
Figure 47: Avril 2012: Rpartition des motifs d'absence .................................................................................. 74
Figure 48: Diagramme d'Ishikawa ................................................................................................................... 78
Figure 49: Exemple de Preprinted ................................................................................................................... 82
Figure 50: Evolution du SA pour A58-J77-DV6 ................................................................................................. 88
Figure 51: Evolution du SA pour le projet Meriva ............................................................................................ 88
Figure 52: Evolution du SA pour le projet T8 ................................................................................................... 89
Figure 53: Evolution du SA pour le projet Epsilon II ......................................................................................... 89

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Liste des Tableaux


Tableau 1: Fiche signaltique DASM..................................................................................................................... 23
Tableau 2: Criticit des risques majeurs du projet ................................................................................................ 42
Tableau 3: Les solutions proposes pour les risques critiques ............................................................................. 42
Tableau 4: Cartographie SIPOC du processus de planification............................................................................... 54
Tableau 5: Charte du projet ................................................................................................................................. 55
Tableau 6: Consommation quotidienne des ordres de production ....................................................................... 60
Tableau 7: Efficience globale des mois tudis ..................................................................................................... 62
Tableau 8: Pourcentage cumul des arrts en fonction des causes....................................................................... 63
Tableau 9: Pourcentage du down time pour les mois tudis ............................................................................... 65
Tableau 10: Rpartition des arrts des manques de matire premire par projet................................................. 66
Tableau 11: L'volution des pannes dus la maintenance .................................................................................... 68
Tableau 12: Pourcentage cumul des arrts de la maintenance en fonction des projets ...................................... 69
Tableau 13: Rpartition des causes d'arrt du projet T8 ....................................................................................... 69
Tableau 14: Rpartition des causes darrt du projet New Corsa .......................................................................... 70
Tableau 15: Rpartition des causes d'arrt du projet Meriva................................................................................ 71
Tableau 16: Taux d'absentisme pour le projet Epsilon 2 ..................................................................................... 72
Tableau 17: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois de Fvrier .......................................................... 72
Tableau 18: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois de Mars ............................................................. 73
Tableau 19: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois d'Avril ................................................................ 74
Tableau 20: Cot dimpression des ordres de production dans une journe normale de production .................... 76
Tableau 21: Solution propose "Preprinted" ........................................................................................................ 83
Tableau 22: Plan d'action ..................................................................................................................................... 86
Tableau 23: Suivi du SA ........................................................................................................................................ 87
Tableau 24: Variation hebdomadaire du SA ......................................................................................................... 87
Tableau 25: Comparaison entre tat actuel et tat vis ........................................................................................ 91

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Liste des Abrviations


DASM: Delphi Automotive System Morocco
DPT: Delphi Packard Tanger
PC&L: Plan, Control and Logistics
OPS: Order Production System
KSK: Kunden Spezifischer Kabelsatz (Cble spcifi pour le Client)
VS: Value Stream
FSN: First Serial Number
LSN: Last Serial Number
DPN: Delphi Product Number
CPN: Costumer Product Number
S.A.: Schedule Attainment
EDI: Exchange Data Information
PPSS: Production Planning System for Scheduling
BP: Build Plan
DS: Delivery Situation
C.E: Contrle Electrique
C.M: Contrle de Molette
C.G: Contrle de Goulotte
U.S: Ultra Sonique
T.F: Test Fusible
S.A.D.T: Structured Analysis and Design Technical
S.I.P.O.C: Supplier Input Process Output Customer
IT: Dpartement informatique
PN : Part Number

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Terminologie
BP (Build Plan) : Cest un fichier ralis par les planificateurs et qui prsente le BOM (Bill of
Materials) des cbles demands par le client. Ce document sert dterminer la quantit exacte pour
chaque composant pour les commander par la suite auprs des fournisseurs.
DS (Delivery Situation): Cest un fichier fait par les planificateurs et qui vise dterminer ltat
davancement de la production et la situation de lentreprise dans les prochaines semaines
Premium transport : Cest un transport spcial quon peut utiliser pour rduire le temps de transit, il
peut tre soit (remorque avec un deuxime chauffeur, taxi, avion.)
Scrap : Cest le taux des composants dfectueux
Shift : Tranche horaire quivalente 8h de production
Kitting Orders: Ce sont des orders de production pour fabriquer les kits ncessaires pour lassemblage
des cbles, ces kits sont fabriqus dans les postes fixes.
Manifest: Cest un ordre de production pour assembler les kits qui compose un cble.
Lay off: Cest un chmage technique planifi
Down Time : Cest le temps darrt.
Lead time: Cest le temps coul entre lexpression du besoin et la livraison au client final.
High runners: Ce sont les rfrences basiques de chaque famille qui sont planifis dune manire
journalire en grandes quantits.

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Introduction
Dans le monde comptitif daujourdhui, la satisfaction des clients est lune des valeurs
des socits modernes et une cl de la russite. Et pour assurer cette satisfaction il faut livrer aux
clients les produits demands, avec les quantits exactes et la qualit requise.
DELPHI Automotive System Morocco (DASM), un quipementier automobile
multinational qui veille garder sa position de leadership au niveau international devrait
maintenir son image de marque vis--vis de ces clients. Limage de marque se base sur la
satisfaction client.
La satisfaction des clients nest pas uniquement la responsabilit des dpartements
production et qualit, mais aussi du dpartement logistique par tous ses composants, notamment
la planification, lapprovisionnement et le transport.
Les planificateurs ont pour mission de convertir les demandes clients en un planning qui
les satisfait 100%. Ces plannings doivent tre excuts par les dpartements de coupe et de
production tels quils sont.
Le problme Delphi rside souvent dans le non respect de ces plannings. Cela se
traduit par la production de quantits inexactes, ce qui engendre des rclamations clients non
dsires. Aussi, dans le cadre dune amlioration continue, le dpartement logistique DELPHI
souhaite faire une rduction des cots du matriel indirect, plus exactement, le cot dimpression
des ordres de production qui consomme une bonne partie du budget allou au dpartement.
La frquence des rclamations client a pouss DASM chercher des solutions pour
liminer ces carts ou, au moins, les minimiser afin daugmenter le taux de satisfaction clients.
Cest dans ce cadre que sinscrit mon projet intitul Amlioration du processus de
planification de la production .
Lobjectif de ce projet est damliorer un indicateur de performance qui est le Schedule
Attainment et optimiser les cots de matriel indirect.
Pour ce faire, le projet a t men suivant 2 parties:

Partie 1 : Se compose de deux chapitres. Elle consiste donner une prsentation


de lorganisme daccueil ainsi que son dpartement logistique.

Partie 2 : Se compose de deux chapitres. Elle consiste dfinir la dmarche avec


laquelle le sujet va tre labor pour pouvoir mettre en uvre cette dmarche dans
le quatrime chapitre.
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Partie 1 : Prsentation de la socit et son


dpartement logistique

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Chapitre I : Prsentation de la socit

Lobjectif de ce chapitre est de


prsenter le contexte gnral de mon
travail, savoir lorganisme o jai
effectu mon stage de fin dtude,
pour aboutir la situation du
dpartement logistique au sein du
DELPHI Automotive Systems.

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit

I.

Delphi mondial

hapitre 1 : Contexte du Projet


1- Prsence globale

Delphi est un groupe multinational amricain leader dans l'industrie automobile,


spcialis dans la conception et la fabrication d'quipements pour l'automobile et dont la
clientle s'tend de plus en plus vers des secteurs de haute technologie comme les
tlcommunications, le matriel mdical, l'informatique et ses priphriques. Son sige se situe
dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-Unis, Elle est issue d'une filiation de General Motors.

Figure 1: Sige de DELPHI (Michigan) au Etats-Unis

Le groupe Delphi est fournisseur de plus de 30 marques de voitures, emploie plus de


210.000 personnes travers le monde (USA, Canada, Asie pacifique, Mexique, Portugal,
Sudeetc.), et compte 270 sites de production, 43 joint-ventures, 51 centres client et bureaux
de vente, et 32 centres techniques dans 37 pays.

Figure 2: DELPHI travers le Monde

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit

2- Innovations de Delphi

hapitre
1 : Contexte
dul'quipementier
Projet automobile dont la gamme de composants et de
Aujourd'hui,
Delphi est
systmes est la plus diversifie. Il est galement le fournisseur le plus inventif sur le plan
technique. Chaque jour, plus d'une invention sont cres par les ingnieurs Delphi, et cest un
nouveau produit ou un nouveau procd qui est cr chaque semaine.
D'anne en anne, tous ces gnies de l'invention ont fini par btir une tradition bien
ancre: plutt que de se contenter de rpondre aux besoins exprims par le client, ils ont
boulevers le monde des transports pour en faire celui que nous connaissons aujourd'hui.
Les Principales innovations Delphi :
1912 : Premier dmarreur lectrique
1929 : Premier chauffage automobile
1936 : Premier autoradio au tableau de bord
1951 : Premire direction assiste
1963 : Premier rgulateur de vitesse
1973 : Premier fournisseur d'airbag de srie
1975 : Premier pot catalytique : l'chappement devient propre
1993 : Premier systme d'alerte anti-collision
2002 : Lancement en srie du premier autoradio rception des bandes satellite
2004 : Premires portes coulissantes motorises sur une petite voiture (Peugeot 1007)

3- Divisions
Chez Delphi, on distingue six divisions selon le produit. Ces divisions sont le rsultat du
regroupement de socits plus petites, dont la cration remonte plus d'un sicle et qui n'ont
cess d'voluer. Leurs noms se calquent souvent sur l'histoire de l'automobile, et sont synonymes
d'inventivit: Packard, Remy, Kettering, Champion, Harrison. Les diffrentes divisions de
DELPHI sont:
Delphi Packard Electric,
Delphi Thermal & Interior,
Delphi Product & Service Solutions,
Delphi Energy & Chassis,
Delphi Steering,
Delphi Electronics & Safety.

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit


II.

DELPHI Maroc

Informationsdu
gnrales
hapitre 11.: Contexte
Projet
Delphi Tanger est spcialise dans la fabrication de faisceaux lectriques pour voitures.
Ces faisceaux sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont le rle est
dalimenter lectriquement tous les composants et les options de la voiture.
Ces faisceaux sont composs d'un ensemble de composants ordonns de faon logique :
Fils lectriques, terminaux, connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.

Figure 3: Exemple de produits finis de DASM

2. Groupe Delphi Maroc


Le groupe DELPHI dispose de deux sites de production au Maroc : Delphi Automotive
Systme (DASM) o jai effectu mon stage, et le nouveau site Delphi Packard Tanger (DPT).

a- DPT
Delphi Packard Tanger est implante au Maroc en 2008, emploie actuellement environ
1300 personnes, Delphi a oxygn un environnement socio-conomique en difficult, dont
limpact dpasse la rgion du nord puisque 64% des employs de Delphi viennent des autres
rgions du Maroc.

Figure 4: Delphi Packard Tanger DPT

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit


b- DASM
Implante au Maroc depuis 1999, elle appartient la division: Packard Electric Systems.
Cette dernire dont la direction centrale se trouve Warren, Ohio, aux Etats Unies, est le leader
mondial des systmes de distribution de signaux lectriques pour vhicules.

hapitre 1 : Contexte du Projet

Figure 5: DASM

Elle est localise dans lentr de la ville de Tanger sur une superficie totale denviron
70.000 m dont presque 28.500 m couverte cest une socit anonyme dont le capital social
slve 83.000.000 MAD.
DASM est certifie ISO 9001, ISO 14001 & ISO TS 16949

Figure 6: Lay-out de DASM

Delphi Maroc emploie plus de 5000 personnes dont 70% du sexe fminin. Ds son
installation Tanger, Delphi a oxygn un environnement socio-conomique en difficult, dont
limpact dpasse la rgion du nord puisque 64% des employs de Delphi viennent des autres
rgions du Maroc.

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit


Parmi ses principaux clients, on peut citer de grands constructeurs automobiles tels que
FIAT, RENAULT-NISSAN, OPEL et PEUGEOT-CITROEN (PSA).

hapitre 1 : Contexte du Projet

Figure 7: Clients principaux de DASM

La prsence de Delphi Tanger, est explique par deux raisons purement conomiques.
La premire raison est relative aux cots de production qui y sont comptitifs (main duvre bon
march et moins onreuse), et la seconde est lie aux cots logistiques qui y sont minimaux du
fait de la proximit de lEurope.

3. Quelques dates de repres


1999 : Fondation,
1999 : Le dbut de relation commercial avec Fiat,
2000 : Le dbut de relation commercial avec Renault et Opel,
2001 : Le dbut de relation commercial avec Peugeot,
2004 : Ladoption dun nouveau systme de production systme KMS
(KAIZEN

Manufacturing System).

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit


4. Organigramme gnral
Directeur Gnral Maroc
hapitre 1 : Contexte du Projet
Jos Carlos Jimenez

Assistante de Direction

Hayat Makarim
Directrice des Ressources Humaine Maroc

Directeur financier Maroc

Dalila Hawari

Redouane Boulaich

Directeur d'Usine DASM

Directeur d'Usine DPT

Issam EL KHiyati

Nuno Carrolo

Manager Achat Maroc


Sarra Zarkik

Manager I.T & SAP Maroc


Ouadie Belkadi

Manager ICIM & CIP Maroc


Anouar Berrad

Manager Edifice & environnement Maroc


Khalil Choukairi

Manager Amlioration Continue Maroc

Manager Qualit Maroc

Hamza Bahri Filali

Mohammed Ali Amrani

Manager MPC Maroc

Manager Nouveaux Projets

Mohammed Didouch

Khalid Andaloussi

Manager Manifacturing Ingnierie Maroc


Mohammed Filali Bahri
Figure 8: Organigramme gnral de Delphi Maroc

5. Fiche signaltique
FICHE SIGNALETIQUE
Dnomination sociale :

DELPHI Automotive Systems Maroc

Sige social :

Km 7, Route de Rabat BP 90.000 - Tanger

Forme juridique :

Socit Anonyme

Secteur dactivit :

Industrie Automobile

Activit :

Fabrication des faisceaux lectriques

Date de cration :

01 Avril 1999

Capital :

83.000.000 DH

Effectif cadres:

170

Effectif total :

4 755

Tlphone :

0539 32 98 00

Fax :

0539 32 98 09
Tableau 1: Fiche signaltique DASM

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Chapitre 1 : Prsentation de la socit

III.

La production chez Delphi

hapitre 1 :1.Contexte
du Projet
Flux de production
La figure ci-dessous reprsente le flux de production chez DASM.

Figure 9: Flux de production chez DASM

2. Processus de production
La matire premire venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrle de qualit
pour subir un contrle de rception avant dtre stocke dans le magasin de matire premire.
Le stock de matire premire est gr par un systme pull qui prpare un stock des 24 h
prochaine de production. Le stock quotidien passe la zone de prparation (la coupe) qui est
gre par le systme Kanban. A ce niveau les conducteurs sont prpars pour passer la zone
dassemblage o les faisceaux lectriques sont assembls et bands. Ensuite les faisceaux passent
au contrle lectrique o on vrifie la continuit lectrique entre les diffrentes extrmits du
circuit et la prsence des lments secondaires (scurit des connecteurs, passe-fil, rglettes).
Et aprs ils sont soumis un super-contrle o un employ trs expriment opre un contrle
visuel global du faisceau. De l, les faisceaux subissent un dernier contrle qui est celui de
contention au cours duquel les diffrentes ctes sont vrifies avant ltiquetage, emballage et
envoie au client.

3. Zone de production
La coupe & zone de prparation: Cest le fournisseur de matire premire pour les
chanes dassemblage. Il leurs fournit les fils en quantit et qualit demandes et au moment
opportun. La coupe est quipe par des machines automatiques qui servent la coupe des fils
selon les longueurs demandes, au sertissage et lpissure. Les fils de grosse section ou qui
ncessitent un traitement particulier sont achemins vers la zone de prparation o on travaille
avec des machines semi-automatiques.
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Chapitre 1 : Prsentation de la socit


La zone dassemblage: Cest la zone o les fils sertis venant de la coupe sont
assembls. Lassemblage se fait soit sur des tableaux fixes pour les cbles de petites dimensions
soit sur des tableaux roulants avec un temps cycle bien dfinit- dans les chanes de montage
pour les cbles longs. Et ceci suivant des schmas (lay-out) fourni par lingnierie de process. On
peut schmatiser la chane de montage par le schma suivant:

hapitre 1 : Contexte du Projet

Figure 10: Schmatisation dune chane de montage chez DASM

Le nombre des postes est dtermin par lIngnierie Industrielle, il dpend du cble -plus
le cble est charg plus le nombre de postes est grand. Ces postes sont de deux types: les postes
dencliquetage o on ralise lpissure, les isolations, lencliquetage, la sparation des fils et
les postes de bandage o on effectue lenrubannage et on met les brides Les chanes de
montages sont entoures par des tableaux fixes ou une sorte de chariot appel les cellules des kits
dont le rle est de prparer des parties de cble dtermines par lIngnierie Industrielle qui
seront par la suite rassembles sur la chane et ceci afin de rduire les dimensions des tableaux
ainsi pour que ces tableaux soient la porte des oprateurs.

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Chapitre II :
Dpartement logistique et processus de production

Lobjectif de ce chapitre est de prsenter le


dpartement logistique, ses quatre sections
ainsi que la mission du planificateur
DASM. On dcrira aussi le
fonctionnement du logiciel OPS qui est
lintermdiaire entre les dpartements
PC&L, coupe et production. Et on dcrira
la fin lindicateur Schedule Attainment.

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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


Introduction
Ce chapitredu
prsente
le dpartement logistique, ses quatre sections et leurs spcialits. Il y
hapitre 1 : Contexte
Projet
aura aussi une partie qui traite la mission du planificateur.
Par la suite, on dcrira le fonctionnement du logiciel OPS qui est lintermdiaire entre les
dpartements PC&L, coupe et production. On exposera comment les ordres de fabrication sont
transmis et excuts aux zones de production.
En dernire partie, on dcrira le Schedule Attainment qui est un indicateur de
performance qui vise comparer ce qui est planifi par rapport ce qui est produit.

I.

Le dpartement logistique (PC&L)

Avant dentamer la description de la mission de chaque section du dpartement PC&L


DASM, la figure 11 prsente lorganigramme gnral du dpartement :
Manager MPC
Hicham Hadad

Agent administratif
Hanane Jebour

Coordinateur
Magasins

Coordinateur
Transport

Coordinateur
Approvisionnement

Coordinateur
Panification

Hajouane Aziz

Mohamed Ameziane

Youssef Mkireb

Achraf Benlabied

Figure 11: Organigramme du dpartement PC&L

Le dpartement logistique de Delphi (DASM) se dcompose en quatre sections :

1. La section approvisionnement
Pour la section approvisionnement, on trouve les approvisionneurs qui assurent
lacquisition de la matire premire afin de garantir le fonctionnement des lignes de production
et dviter toute rupture pouvant impacter la production.
Lquipe dapprovisionnement se compose par des approvisionneurs sries et des
approvisionneurs prsries. Les premiers se chargent des besoins de lusine en matires
premires concernant les projets dj lancs, et les deuximes se chargent des nouveaux projets
(nouvelles matires, nouveaux fournisseurs).
Parmi les taches attribues aux approvisionneurs, on trouve :

Analyser les caractristiques de chaque fournisseur et fixer les paramtres


dapprovisionnement.

Faire le suivi des commandes lances aux fournisseurs.

Envoyer au fournisseur les programmes dapprovisionnement, tout en indiquant les


rfrences, la quantit et la semaine de rception.

Vrifier lentre de la marchandise dans le magasin.

Sassurer de lexcution des programmes tablis.


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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


2. La section transport
Compos des
hapitre 1 : Contexte
duresponsables
Projet de transports qui se chargent de lorganisation du transport de
la matire premire et des produits finis (import et export). Leur objectif est dassurer la
rception de la matire premire et la livraison des produits finis aux bons moments (respect
des dlais) pour minimiser le Lead time1.
Pour ce faire, Delphi adopte une politique des centres de consolidation. Un centre de
consolidation est une plate forme o lon rassemble les prlvements faits chez les fournisseurs
qui lentourent. Et de mme pour lexport : les expditions se font groupes en un premier
temps aux centres de consolidations, et cest l que se fait la slection pour livrer chaque
client sa demande.

3. La section magasin
Cest la section qui soccupe de la rception de la matire premire, son contrle, son
dconditionnement, son stockage et lalimentation de chanes. Lquipe du magasin doit aviser
les approvisionneurs de toute rupture de stock ou excs.
Cette section se charge aussi du stockage des produits finis, la prparation des
commandes, le chargement et lexpdition selon un plan quelle reoit du service de
planification.

4. La section planification
Cest la section qui est charge de traduire les commandes des clients en un plan de
montage qui permettra par la suite de dterminer les commandes de matires qu'il faut passer
aux fournisseurs.
La planification se fait en se basant sur une tude de capacit qui se fait de manire
hebdomadaire (chaque jeudi).

II.

La mission du planificateur

Le besoin du client final est transmis au service center sous forme de costumer orders .
Au service center, ces besoins sont convertis en PUS (Pick-Up Sheet) par loutil dun logiciel
nomm PUS maker.
Un PUS contient les rfrences des cblages (Part Number) avec les quantits produire.
Ensuite, les PUS sont insrs dans PPSS qui est un logiciel qui sert planifier la
production pour chaque usine. Il se base sur les inputs suivant : PUS, Capacit journalire de
lusine et stock de lusine (cest un calcul MRP).
Loutput de PPSS est le besoin net produire (besoin net = besoin brute stock). Il ne
planifie que les quantits que lusine est capable de produire pendant la journe. Si le besoin
dpasse la capacit journalire, il donne la priorit du reste produire dans la planification du
lendemain.
Loutput du PPSS est linput dOPS.
La figure 12 dtaille le processus logistique chez DASM

Lead time : Cest le temps coul entre lexpression du besoin et la livraison au client final
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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production

hapitre 1 : Contexte du Projet

Figure 12: Processus logistique de DASM

Les membres de lquipe de planification se partagent entre eux les projets de lusine.
Chacun deux est responsable de planifier la production des familles de cbles de son projet.
Les planificateurs ne reoivent pas les commandes directement des clients, ils les
reoivent du centre de services.
Le centre de services envoi deux sortes de commandes :
1. Commandes prvisionnelles
2. Commandes fermes
En ce qui concerne les commandes prvisionnelles, elles servent avoir une ide sur la
variation des commandes client pour les semaines venir. Ceci est fait pour que la socit se
prpare rpondre ces exigences, et aussi pour faire une tude de capacit qui dtermine la
quantit commander au prs des fournisseurs. Ces commandes prvisionnelles sont envoyes
de faon hebdomadaire.
Pour les commandes fermes, elles sont envoyes frquence journalire aux
planificateurs qui se chargent de leur transformation en ordres de production et par la suite,
assurent le suivi de leur excution.
Une fois le cble assembl, il sera stock dans le magasin des produits finis avant dtre
embarqu dans la remorque dont le temps de transit varie selon la destination. Une fois arriv
chez le service center, elle sera stocke, et cest le service center qui se chargera de transmettre
la marchandise au client vu que ce dernier exige le faite davoir un zro stock.

Figure 13: Mission du planificateur de DASM

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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


III.

OPS (Order production system)

hapitre 1 : Contexte1.duDfinition
Projet
OPS (Order Production System) est un systme client/serveur qui permet de
supporter la production dune manire synchroniss.
Il prpare les plannings et les ordres de production pour les postes de travail selon
les demandes client et les plannings dexpdition.

2. Objectifs
LOPS a pour objectif de faciliter le travail de chaque jour, ceci en transformant les
tches complexes en tches partitionnes et synchronises.
OPS permet de :
Dfinir et /ou importer les composants utiliss dans la production.

Dfinir les centres de travail de lusine

Assurer la relation entre les diffrents composants

Crer des relations entre les composants et les units de travail

Synchroniser la production entre plusieurs units de travail

Maintenir les enregistrements du back flush et/ou le transmettre vers SAP

Figure 14: Prise dcran de la fentre principale du logiciel OPS

3. Paramtrage et utilisation dOPS


Lexploitation dOPS se fait selon des droits daccs bien dfinis pour chaque
dpartement. Et pour avoir les droit daccs du dpartement, lutilisateur doit avoir un compte
propre lui avec un mot de passe (changeable au bout de chaque deux mois) qui lui est
attribu, sous demande, par centre technique.
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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


a- Le dpartement ingnierie
Le dpartement ingnierie a accs au module Engineering data pour paramtrer les
donnes du logiciel.

hapitre 1 : Contexte du Projet

Figure 15: Module du dpartement ingnierie

En premire tape, on cre les diffrents composants du cblage avec leurs rfrences et
leurs descriptions.
En deuxime tape, on dfinit le processus dans le systme en y crant les units de
travail, les Value Stream 2 et leurs constitutions : les chaines dassemblage, les cellules qui
leur sont associes et les postes dpissure.
La troisime tape est de dfinir les donnes qui dfinissent les produits : rfrences et
spcifications des ordres de productions (les manifestes et les kitting orders).
Et en quatrime partie on tablie les relations : value stream / rfrences, rfrences/ kits,
rfrences/ fils.

Dfinition du process :

Units de travail :
Les units de travails sont dfinies comme tant les machines, les lignes dassemblage,
les cellules ou nimporte quel autre quipement utilis pour produire un produit ou un
composant du produit finis.
Les units de travail quon peut dfinir DELPHI sont : Les cellules, les lignes
dassemblage, les machines de coupe et les tableaux fixes.

Value Stream : Cest le nom de la famille du cble


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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


b- Le dpartement PC & L :
a accs au module planning pour planifier la production journalire.
hapitre 1Le: dpartement
ContextePC&L
du Projet

Figure 16: Module du dpartement PC&L

A partir de ce module on peut gnrer les ordres de production.


OPS se base sur le paramtrage de lingnierie pour gnrer les ordres dassemblage et
les ordres de kits qui leur correspondent.
Le planificateur tabli un programme de production aprs avoir fait une tude de
faisabilit qui vise tudier ladquation capacit/charge. Ce programme concerne le
dpartement de coupe et le dpartement de production (assemblage) pour le jour j+1.
Le suiveur gnre les ordres de production (papyrus) selon le plan quil reoit du
planificateur. Il les transferts au service dimpression o ils sont imprims.
Une fois les ordres de production sont imprims, lagent OPS alimente lusine par les
kitting orders et les manifests . Cette opration dalimentation des ordres de production
se fait dune manire journalire 6h du matin (la premire heure du premier shift).

Figure 17: Flux du processus de production


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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


Aprs la coupe et la prparation des fils, lalimentation des chaines se fait avec un
systme Kanban.
Chaque cellule contient son propre stock en fils et en composants. Chaque composant est
prsent sur la cellule en double quantit, une en consommation et une en attente. Les agents
dalimentation, qui font partie de lquipe logistique, vrifient en permanence ltat des stocks
locaux des chaines en fils et composants. Quand un banc de composant ou un support de fils est
vide, il prend sa carte Kanban et va pour en ramener du supermarch au magasin.

hapitre 1 : Contexte du Projet

c- Le dpartement de coupe :
Dans le dpartement de la coupe, on reoit les ordres de coupe planifi par la logistique
un jour en avance par rapport la production. Cest logique puisque la production ne se lance
que si les fils prpars et coups sont disponibles.
Laccs quon a OPS est dans le module cutting pour extraire les ordres de coupe, les
imprimer et les distribuer sur les machines de coupe.
Le coordinateur reoit ces ordres sur OPS et les traites pour alimenter les machines de
coupe par les ordres. Il commence par vrifier la disponibilit des quantits demandes dans le
stock. On ne lance que les quantits quon na pas dans le stock.
Pour les fils couper, le coordinateur exporte le fichier partir dOPS, et il en tire un
fichier pour chaque machine avec les rfrences et les quantits couper (ordre de production).
Ces ordres sont imprims et par la suite distribus sur les machines. La distribution se fait
chaque jour au dpart du premier shift (6h).

IV.

Transfert des ordres de production :


1. Les lignes dassemblage :

Les ordres de production des lignes dassemblage sont imprims partir du logiciel OPS.
Ils sont appel manifests .

Code barre

DPN

CPN
Figure 18: Exemple de manifest

Le manifest contient :
La ligne dassemblage et la value stream concerne
Le numro de srie du cblage produire
La date de production et dexpdition
Les options pour chaque poste
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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


2. Les cellules
Les ordresdu
productions
hapitre 1 : Contexte
Projet pour les cellules (postes fixes) sont aussi imprims du logiciel

OPS, ce sont les kitting orders .


Les kitting orders sont gnrs par des petits lots pour le prochain jour de production et
par cellule.
Les cellules sont alimentes en kitting orders en mme temps que les lignes dassemblage
par les manifests.
Il y a une synchronisation entre les cellules et la ligne dassemblage. (Si la ligne
dassemblage sarrte, le kitting sarrte aussi).

Figure 19: Exemple d'un kitting order

Le kitting order contient comme informations :


La cellule concerne
La date de production
Le numro du lot et le numro de srie
La ligne dassemblage et chaine de production
Les options des kits produire
La quantit produire
Information sur lexpdition (stock ou date dexpdition)
Information sur la production (date de production)
Un code bar qui identifie le kit

3. La coupe
Concernant la coupe, et afin dconomiser les papiers dimpression des ordres de coupe,
il a t dcid dannuler limpression des ordres de coupe concernant chaque fils pour chaque
machine. Alors, les ordres de coupe sont imprims sur une seule feuille pour chaque machine et
pour chaque shift.

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Chapitre 2 : Dpartement logistique et processus de production


V.

Schedule Attainment (S.A)

Afin dassurer le suivi de la production et le taux dexcution du planning en production,


hapitre 1DELPHI
: Contexte
du Projet
a mis en place un indicateur de performance : Schedule Attainment (S.A). Le calcul
de cet indicateur se fait par la formule :

1. Champ d'application
Le champ d'application de cet indicateur est la mesure de l'tat de ralisation du planning,
pour surveiller la capacit des oprations de l'usine respecter le plan de production (planning),
tels que dfinis par les planificateurs. Lobjectif de cet indicateur est de dfinir comment ragir
face au planning de ralisation

2. Mesures

Mesurer la quantit relle d'un produit par PN par rapport la quantit de ce PN sur le
planning de production
Calculer le pourcentage (0-100%)
Calculer le S.A par PN par jour
Niveau horaire quotidien est la moyenne de tous les accomplissements des PNs de ce jour
Ralisation horaire hebdomadaire est la moyenne de tous les accomplissements quotidiens
de cette semaine

3. Les actions

Dans le cas o la ralisation horaire est infrieure 95%:


L'analyse des causes racines doit tre effectue par le dpartement logistique, en
coopration avec l'quipe de fabrication
En se basant sur les rsultats de l'analyse RC (Root Cause : causes racines), la personne
responsable doit dfinir un plan d'action pour viter la rapparition de cette cause racine
Le plan de production du prochain jour doit prendre en considration l'cart de la journe
prcdente

Conclusion :
Ce deuxime chapitre nous a permis de dcrire les diffrentes sections regroupant le
dpartement PC&L, la mission du planificateur DELPHI ainsi que le fonctionnement du
logiciel OPS, ceci pour expliquer la manire que la socit utilise pour transmettre et excuter
les ordres de production On a dfinit aussi le Schedule Attainment, un indicateur de
performance quon essayera danalyser et amliorer par la suite.

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Partie 2 : Contexte et mise en uvre du projet

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Chapitre III : Contexte du projet

Afin de bien cerner le sujet, ce chapitre


prsente une analyse approfondie de la
faisabilit de mon sujet, en choisissant
soigneusement les objectifs viss et en effectuant
une analyse des risques pour viter tout
blocage durant la priode de stage tout en
planifiant sous MS Project la dmarche
propose pour matriser les jalons du projet.

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Chapitre 3 : Contexte du projet

Introduction
Pour atteindre les objectifs, il est important de les fixer correctement, pour ce faire, ce
chapitre qui sintitule contexte du projet permet essentiellement de cadrer ce dernier en
clarifiant les anomalies du processus de planification de la production. On prsentera par la
suite les actions quon devra faire pour atteindre les objectifs cibls. Ceci se fera en choisissant
la dmarche qui va nous permettre de bien laborer ce sujet avant dtablir une planification de
ce dernier sous MS Project.

I-

Cadre gnral du projet

Avec les exigences croissantes des consommateurs et la forte concurrence, satisfaire les
clients est devenu de plus en plus difficile. Lpoque o un produit de bonne qualit et une
bonne relation commerciale pouvaient rendre un client heureux est rvolue. Aujourdhui les
consommateurs veulent des produits dont le dlai de livraison est trs court. Si un produit nest
pas disponible, ils iront vers un autre concurrent.
De ce fait, Delphi vise en permanence optimiser et amliorer son processus de
planification de la production pour pouvoir fabriquer la quantit exacte que le client demande,
au bon moment et avec la bonne information.
Le processus de planification de la production prsente quelques anomalies dont on cite :

Les plannings de la production ne sont pas respects 100%.


Taux lev des cots du matriel indirect (Impression des ordres de production) qui
consomme une bonne partie du budget allou au dpartement PC&L.

Cest dans le cadre de pallier ces anomalies que se justifie mon projet de fin dtude qui
porte sur lamlioration du processus de planification de la production et pour y parvenir jai
travaill sur les actions suivantes :
Amliorer la productivit par rapport la planification.
Diminuer les cots du matriel indirect.
Faire une analyse profonde des causes affectant la productivit.
Etablir un plan daction.
Les objectifs majeurs de ce projet sont :

Amliorer le taux de Schedule Attainment 95%.


Rduction des cots du matriel indirect pouvant atteindre 100 k$ /an.

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Chapitre 3 : Contexte du projet


II-

Dmarche dtaille du projet

La russite de tout projet rside dans la pertinence de sa conduite. Cest dans cette
optique que jai commenc par le choix de la dmarche et de la mthodologie pour conduire le
projet, organiser les actions et dfinir les moyens pour parvenir aux objectifs.
Pour choisir la dmarche convenable, jai compar entre les trois dmarches
qualits suivantes :
- DMAIC
- 8D
- Roue PDCA.
La dmarche DMAIC
DMAIC est un acronyme form des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve,
Control. Traduite en franais : Dfinir, mesurer, analyser, amliorer et contrler expliqu cidessous :
Dfinir : Cette phase s'attache la dfinition des objectifs et limites du projet,
l'identification des questions ncessaires pour atteindre le niveau le plus pertinent.

Mesurer : L'objectif de la phase Mesurer consiste rassembler les informations


ncessaires pour traiter le sujet dune faon objective, ainsi didentifier les zones
critiques.

Analyser : Il s'agit de discriminer l'essentiel de l'accessoire, l'important du secondaire,


afin de focaliser les efforts sur les vraies causes des problmes.

Innover ou Amliorer : C'est la mise en place des solutions visant radiquer les
causes les plus probables des problmes.

Contrler (mettre sous contrle ou matriser) : Cette phase essentielle vise valuer
et suivre les rsultats des solutions mises en uvre.

La dmarche 8D
Le 8D est le raccourci anglais pour 8 Do (8 actions raliser), cest une dmarche qualit
qui permet d'radiquer un problme au sein d'une entreprise ou organisation, elle est constitue
des huit tapes suivantes :

Prparer le processus 8Do : cette tape consiste choisir une quipe qui a la
connaissance, le temps, l'autorit et les comptences pour rsoudre le problme, en
clarifiant les objectifs et les responsabilits.

Dcrire le problme : Dcrire le problme en utilisant la mthode (QQOQCCP) et


identifier les contraintes.

Identifier et mettre en place des actions immdiates : L'objectif de cette tape est de
contenir le problme afin de protger le client, dans l'attente de la mise en place de
solutions dfinitives.

Identifier les vraies causes : Cette tape se fait de manire rcursive en mettant des
hypothses qui sont valides ou infirmes.

Valider des actions correctives permanentes : Cette action permet d'assurer que les
actions correctives slectionnes rsolvent le problme et ne crent pas d'effets
secondaires indsirables.
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Chapitre 3 : Contexte du projet

Mettre en uvre les actions correctives permanentes : Rechercher des solutions, et


dterminer des critres de choix pour valider les solutions.

Prvenir toute rcidive : Identifier les possibilits de renouvellement du problme


dans le futur ou d'autres applications, et dfinir des actions prventives pour les
systmes identifis.

Fliciter l'quipe : Fliciter les efforts collectifs de l'quipe qui a particip au projet.

La mthode PDCA
La roue de Deming est une illustration de la mthode de gestion de la qualit dite PDCA
(Plan-Do-Check-Act) :
Plan : Prparer, planifier (ce que l'on va raliser) ;

Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre (le plus souvent, on commence par une phase
de test) ;

Check : Contrler, vrifier ;

Act : Agir, ajuster, ragir (si on a test l'tape Do, on dploie lors de la phase Act).

Comparaison :
La comparaison entre les trois dmarches ma conduit choisir la mthode DMAAC, car
elle a lavantage de dfinir la situation actuelle, et de contrler les rsultats obtenus,
contrairement la mthode PDCA.
Par contre la mthode 8D propose essentiellement des solutions correctives (immdiates
ou permanentes) contrairement la dmarche DMAIC qui propose des amliorations
prventives, ainsi que la dmarche 8D est trop lourde pour tre applique durant les quatre
mois du stage.
Et pour dployer la mthode DMAIC dans le processus logistique de DELPHI, jai adopt
la dmarche suivante :

Dfinir

: Cette tape permet de bien connatre la situation actuelle de la logistique


DELPHI Automotive Systems, de dfinir les objectifs, les contraintes et
les limites du projet. Cest dans ce sens quune modlisation du processus
logistique a t labor grce la mthode S.A.D.T, un digramme
S.I.P.O.C et une charte de projet.
Mesurer : Proposer des indicateurs de performance, choisir les plus pertinents et
dterminer les fichiers que je vais utiliser pour les analyser.
Analyser : Justifier le choix des indicateurs de performance, les analyser avant de
faire un diagramme dISHIKAWA.
Amliorer : Amliorer les indicateurs de performance choisis avant de proposer un
plan daction
Contrler : Contrler le taux du Schedule Attainment
Contrler la solution propose

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Chapitre 3 : Contexte du projet


III-

Gestion des risques du projet

Le risque est un danger ventuel plus ou moins prvisible qui peut affecter l'issue du
projet. Il ne sera pas possible de les liminer tous, le risque zro n'existe pas. Pour sassurer que
le projet restera toujours atteignable, et quun ventuel risque ne bloquera pas lavancement du
projet, jai effectu ltude des risques suivante :
1. Etablir l'inventaire des risques
2. Evaluer les risques
3. Proposer des solutions.

1. Linventaire des risques


Linventaire des risques constitue la premire tape de cette analyse, il consiste recenser
lensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou technologiques).
Aprs une analyse du scnario de mon projet, jai pu prvoir lensemble des risques
probables suivants :
- Manque de donnes
- Donnes errones
- Donnes insuffisantes
- Dure insuffisante du projet
- Une mauvaise rentabilit du projet
- Refus dinvestissement par ladministration
- Rsistance aux changements

2. Evaluer les risques


La deuxime tape permet de valoriser limpact de chaque risque sur le droulement de
mon projet, en calculant la criticit de chaque risque :
La criticit des risques est calcule par la formule suivante :
Ci = Pi x Gi
Tel que :
Pi : La probabilit doccurrence : cest la possibilit dapparition du risque.
Il existe 4 valeurs quon peut affecter la probabilit doccurrence :

Trs rare, quivalente un Pi = 1


Rare : Pi = 2
Frquent : Pi = 3
Trs frquent : Pi = 4

Gi : La gravit du risque : cest un paramtre qui caractrise les consquences du


risque sur le droulement du projet, on lui affecte 4 valeurs :
Bnin : Gi = 1
Moyen : Gi = 2
Grave : Gi = 4
Trs grave : Gi = 8
Tout risque ayant une Ci > 4 doit tre dfini comme un risque majeur, et on doit lui
prvoir une solution ds le dpart.
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Chapitre 3 : Contexte du projet

Risque

Pi

Gi

Ci

Manque de donnes

12

Donnes errones

64

Donnes insuffisantes

Dure insuffisante du projet

12

Une mauvaise rentabilit du projet

12

Refus dinvestissement par ladministration

12

Rsistance du personnel au changement

16

Tableau 2: Criticit des risques majeurs du projet

A partir du tableau prcdent, on remarque que tous les risques ont une valeur de criticit
suprieure 4, donc il faut prvoir des solutions pour chacun dentre eux.

3. Proposition des solutions


Le tableau ci-dessous reprsente lensemble des solutions possibles pour les risques
prvisibles, la mise jour du tableau est effectue au fur et mesure de lavancement du projet.
Risques

Solutions

Manque de donnes

- Collecter les donnes sur le terrain.

Donnes errones

- Valider les donnes par une vrification avec les responsables

Dure insuffisante du projet

- Effectuer une bonne planification du projet ;


- Renforcer le travail en cas de problme ;

Une mauvaise rentabilit du


projet

- Se baser sur des amliorations qui ne demandent pas


dinvestissement ou de faible investissement.

Refus dinvestissement par


ladministration

- Raliser une tude financire pour montrer limportance du


projet du ct financier.
- Recenser les retombes positives du projet.

Rsistance du personnel au
changement

- Informer le personnel sur le projet


- Expliquer au personnel les finalits du projet
- Impliquer le personnel dans le projet
- Former le personnel pour avoir les comptences requises la
conduite du projet.

Tableau 3: Les solutions proposes pour les risques critiques

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Chapitre 3 : Contexte du projet

IV-

Planification du projet

Afin de mieux planifier le projet et de rendre plus simple son suivi davancement tout au
long des phases constituant le cycle de vie de dveloppement pour atteindre les objectifs dans
les dlais requis, jai effectu la planification de ce projet en se basant sur la dmarche dj
tablie et en utilisant le logiciel MS Project

Figure 20: Planification sous MS Project

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Chapitre 3 : Contexte du projet

Figure 21: Diagramme de GANT

Conclusion :
Ce troisime chapitre ma permis davoir une vision globale sur le projet tudi, ainsi de
dfinir les objectifs en proposant une dmarche atteignable dans les dlais prvu, en identifiant
tous les risques majeurs qui peuvent influencer le droulement de ce projet avant de faire une
planification de ce dernier.

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Chapitre IV :
Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Le chapitre prsent consiste mettre en uvre


la dmarche DMAIC, cette dmarche
commence par dfinir la situation actuelle par
une modlisation SADT, un diagramme
SIPOC afin dexploiter les donnes et les
mesures prises pour les analyser et dterminer
les points critiques pour pouvoir proposer un
plan daction qui sera contrl par la suite.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Introduction
Lamlioration de la comptitivit des entreprises passe en premier par la
qualit des produits quelles fabriquent. En effet la concurrence est de plus en plus
accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux
facteurs poussent lentreprise amliorer leur processus de production interne et ainsi
tablir des relations troites entre leurs clients dun ct et leurs fournisseurs de lautre
ct.
Le chapitre suivant permettra en dployant la dmarche DMAIC, de bien
dfinir les points critiques qui handicapent la performance de lentreprise et de
proposer des actions visant lamlioration du processus de planification de la
production.

I-

Dfinition de la situation actuelle


La premire tape de la dmarche DMAIC consiste dfinir la situation
actuelle de lactivit logistique de DELPHI et prsenter clairement les objectifs
souhaitables en abordant ce projet, pour cette raison je me suis bas sur :

Une modlisation du processus logistique par la mthode S.A.D.T qui


reprsente clairement ltat actuel des sous processus, avec les entres, les
sorties et les contraintes existantes.

Un diagramme S.I.P.O.C qui permet de visualiser les diffrentes parties d'un


processus quon souhaite amliorer avant dentamer un projet. Il contribue
augmenter la qualit d'un processus et donc mieux satisfaire les clients.

Une charte de projet qui vise complter un document de synthse dcrivant le


problme et les objectifs attendus

Ces mthodes sont bases sur ltude des fonctions du processus logistique, ce
qui met en vidence lcart entre ltat rel et ltat vis.

1. Problmatique
Dans le cadre dune amlioration continue, DELPHI a mis en place plusieurs
indicateurs de performance afin de pouvoir faire le suivi et assurer le bon
fonctionnement de son processus de production. Parmi ces indicateurs, il y a le
Schedule Attainment (SA) dont lobjectif est de comparer la production par rapport
la planification.
Le projet qui ma t confi vise dun ct analyser ce SA pour pouvoir
trouver les causes impliquant lobtention dun taux faible, pour tablir par la suite un
plan daction visant son amlioration.
Dun autre ct, une tude conomique doit tre faite visant la rduction des
cots du matriel indirect et plus prcisment le cot dimpression des ordres de
production pour les familles qui ont moins de 4PN pour proposer par la suite une
amlioration visant la diminution des charges alloues ce paramtre.
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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


2. Modlisation S.A.D.T
La mthode S.A.D.T (Structured Analysis and Design Technical) est une
technique d'analyse par niveaux successifs qui permet de comprendre l'existence d'un
systme et les fonctions qu'il remplit ainsi que comment les raliser, ceci quelle que
soit la complexit du systme.
En sappuyant sur les modles graphiques, cette mthode procde par une
approche descendante dans le sens o elle va du plus gnral au plus dtaill et en
s'intressant aux activits du systme.
Le choix de lutilisation de cette mthode est justifi par une bonne
comprhension des flux physiques et dinformations existants dans le dpartement
logistique pour faciliter lanalyse effectue.

Objectif :
SADT permet non seulement de dcrire les tches du projet et leurs
interactions, mais aussi de dcrire le systme que le projet vise tudier, crer ou
modifier, en mettant notamment en vidence les parties qui constituent le systme, la
finalit, le fonctionnement de chacune, et les interfaces entre les diverses parties qui
font qu'un systme n'est pas une simple collection d'lments indpendants, mais une
organisation structure de ceux-ci dans un but prcis.
Diagramme :
On modlise graphiquement un systme par un bloc fonctionnel (ou bote)
reprsent par un rectangle l'intrieur duquel est mentionne la fonction globale.

Figure 22: Exemple d'un systme dans le diagramme S.A.D.T

Avant dentamer la modlisation S.A.D.T une hirarchisation des diagrammes


savre ncessaire, cette dernire est reprsente dans la figure ci-contre.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Figure 23: Hirarchisation des diagrammes


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


La mthode S.A.D.T commence par une reprsentation globale des flux appels niveau A-0 reprsent ci-contre :

Figure 24: Niveau A-0 de la modlisation SADT

Le niveau A-0 reprsente uniquement lensemble des entres du processus qui sont des informations, lensemble des sorties, les
contraintes et enfin les lments support.
Le niveau A0 dtaille plus le niveau prcdent en prsentant les processus qui dcomposent le niveau A-0, avec leurs entres, leurs sorties,
les contraintes et les lments de support.
Et de la mme faon le niveau A1 et A2 est une prsentation plus dtaille de chaque processus de A0.
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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Figure 25: Niveau A0 de la modlisation SADT


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Figure 26: Niveau A1 de la modlisation SADT


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Figure 27: Niveau A2 de la modlisation SADT


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


3. Diagramme S.I.P.O.C
Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est utilis pendant la
premire tape du DMAIC, Dfinir, afin de dcrire le processus mtier dont on veut
amliorer la qualit. Il va nous permettre didentifier pour le processus concern quels
sont les lments qui viennent lalimenter, quels sont les fournisseurs de ces lments.
Lintrt du SIPOC est de visualiser les diffrents lments qui rentrent dans le
processus. Cest dj un lment sur lequel il faudra tre attentif lors de lanalyse de
problmes, car bien souvent ce ne sont pas les process qui sont dfectueux, mais les
lments qui viennent les alimenter.
Cet outil consiste en une cartographie du processus que lon souhaite amliorer
reprenant lensemble du flux depuis les entres du fournisseur jusquaux sorties du Client
Au fur et mesure quon droule le flux, le Fournisseur (Supplier) fournit une
Entre (Input) qui alimente le processus (Process). De ce Processus, rsulte un Livrable
(Output) adress au Client (Customer).
Il convient donc de reprsenter sur le diagramme SIPOC les lments ci-dessous :

Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut tre interne ou


externe lentreprise
LEntre (Input)
: Entres du Processus (informations, matires
premires, quipes, etc.)
Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalit.
Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations,
Services, etc.)
Le Client (Customer)
: Clients du processus, il ne sagit pas forcment des
Clients finaux dun produit.

Le tableau 4 prsente la cartographie S.I.P.O.C dtaillant le processus de


planification de la production

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Suppliers

Inputs

Process

Output

Customers

Recevoir la
commande

Commandes clients
Service Center
Prvisions

La commande
est ferme ?

Non

Etablir une tude


de capacit

Oui

Approvisionnement

Etablir le planning

BP

Build Plan

Engineering

Gnrer le planning
dans lOPS

Faire le suivi de la
production

Ordres de
production

Ordres de
production

Delivery
Situation

DS

Zone de production
Zone dassemblage

Tous les dpartements

Tableau 4: Cartographie SIPOC du processus de planification


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


4. Charte de projet
Dans une approche rcapitulative, nous avons matrialis lensemble des lments
de la phase Dfinir sous forme dune fiche intitule charte de projet o on trouve :

La dfinition du problme ;
Lidentification des caractristiques critiques pour les clients ;
La mise en vidence de ltat actuel et de ltat souhait.

Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de dlais quen matire de
rsultats attendus.

La charte du projet
Nom du projet
Sponsor

Amlioration du processus de planification de la


production
Mr. BENLABIED Achraf

Master Black Belt

Mr. TLAMCANI Ali

Responsable du projet

Mr. BENLABIED Achraf

Numro de tlphone

Date de dbut

13 Fvrier 2012

Date de fin

Produits concerns
Tous les produits

31 Mai 2012

Description
1. Description du projet

Rduire les cots du matriel indirect (papiers, encre, tonner)


Amliorer le taux de Schedule Attainment qui vise respecter 100% le planning
provenant des planificateurs
La rduction des cots visent les produits qui ont moins de 4 PN

2. Primtre

Lamlioration du Schedule Attainment vise tablir un plan daction dans la zone


dassemblage des cbles
Type
indicateur

Nom
indicateur

Performance

S.A

Formule

Actuelle

Objectif

92%

95%

3. Objectifs du projet

4. Rsultats pour la socit


5. Avantages clients

1-

Rduction des cots pouvant atteindre 100 k$ /an.


Amliorer le taux de Schedule Attainment
Respect du dlai de livraison

6. Hypothses et facteurs de
succs

Disponibilit des acteurs.


Bon encadrement de l'quipe.

7. Contraintes et risques

Timing de ralisation= Priode de stage < Priode ncessaire au projet


Non estim l'tat actuel

8. Budget ncessaire
9. Planning

Semaines
10

D. Dfinir
M. Mesurer
A. Analyser
I. Innover/amliorer
C. Contrler/valider

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

D
M
A
I
C
Tableau 5: Charte du projet

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22

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


II-

Mesurer la performance

Pour pouvoir amliorer, il faut tout dabord mesurer, cest dans ce cadre que
sinscrit ce deuxime axe du quatrime chapitre dont lobjectif est de connatre la
performance actuel du processus de planification de la production.
Un tel but ne pourra tre atteint sans lutilisation des indicateurs de performance et
cest pour cela quil faudra choisir les indicateurs les plus pertinents.

1. Choix des indicateurs de performance


Pour atteindre les objectifs tablis au dpart, pour celui qui concerne lamlioration
du Schedule Attainment, il savre ncessaire de lister quelques indicateurs de performance
pour mesurer la satisfaction du SA. Ci-dessous une liste des indicateurs proposs.

Taux de pannes
Manque de matire premire
Produit fini est non conforme
Absence des oprateurs
Nouvelle quipe
Travail non quilibr
Famille de cblage non habituelle
Effectif par chaine
Manque des fils
Pannes dus la maintenance

Etudier ce grand nombre de critres ncessitera un temps extrme et ne sera pas


dune grande utilit, car une grande partie dentre eux refltent la mme chose, ou ne
donne pas une information pertinente, ceci nous impose de faire un choix entre ces
indicateurs.
En ce qui concerne la rduction des cots du matriel indirect, jai propos dtablir
un indicateur qui va mesurer la consommation quotidienne des manifests pour les familles
qui ont moins de 4 PN.
Pour pouvoir amliorer le processus de planification de la production et selon un
brainstorming effectu avec les intervenants dans les chaines de production, un choix a t
dlibr avec le responsable et a conduit aux indicateurs suivants :

Taux de pannes d la maintenance: Cet indicateur mesure le nombre des


pannes qui arrivent lors de la partie assemblage et qui ncessitent lintervention du
dpartement de la maintenance.

Absence des oprateurs : Cet indicateur met en vidence limpact de labsence des
oprateurs sur lexcution du planning.

Manque de matire premire : Cet indicateur met en vidence limpact du


manque de la matire premire sur lexcution du planning.

Cot du matriel indirect : Cet indicateur nous montre une tude faite sur la
consommation des ordres de production (manifests) pour les familles qui ont moins
de 4 PN pour voir sil y a une possibilit de faire une rduction de ces cots par la
suite.
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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


2. Calcul des indicateurs de performance :

Taux de pannes d la maintenance:


Cet indicateur nous donne un rsum des arrts de montage qui sont lis la maintenance, pendant une priode donne, en dtaillant
pour chaque famille de projet le temps, le motif ainsi que le nombre de personnes impactes par cet arrt.

Figure 28: Tableau des arrts de montage

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Le tableau se compose des colonnes suivantes :
- Projet : indique le nom de projet concern par larrt.
- Fam : indique la famille du cble concern par larrt.
- Sh : indique la tranche horaire o la panne sest produite (shift du Matin, Soir ou Nuit)
- # Pers : indique le nombre de personnes concernes par larrt.
- Totale temps darrt : indique le temps total de larrt multipli par le nombre des
oprateurs qui travaillaient dans cette chane.
- Cutting : indique les arrts qui se sont produits dans le dpartement de la coupe.
- Lead Prep : indique les arrts qui se sont produits dans la zone de prparation.
- Maintenance : indique les arrts qui se sont produits cause du dpartement de la
maintenance.
- PC&L : indique les arrts qui se sont produits cause du dpartement de Logistique.
- Autres : indique les arrts non habituels qui se sont produit pendant cette priode.
- Motif : indique la cause de chaque arrt qui sest produit ainsi que sa dure

Manque de matire premire :


Cet indicateur nous informe des arrts de montage qui se sont produits cause dun
manque de matire premire ou bien un problme existant dans un composant

Figure 29: Tableau de manque de matire premire

A part celles quon a cit ci-haut, le tableau ci-dessus se compose des colonnes
suivantes :
-

MIN : Indique le temps darrt en min pour chaque projet durant une journe donne.
Total : Indique le temps total darrt qui est gale au temps darrt en MIN multipli
par le nombre des oprateurs impacts par cet arrt.
% : Indique le pourcentage de cet arrt par rapport au nombre dheures que la socit
a pay.
Commentaire production : Indique le DPN du composant qui a caus larrt.
Commentaire PC&L : Indique la cause donne par le dpartement de production
justifiant larrt de production qui sest produit

17 120h Indique le nombre dheures que DELPHI doit payer dans cette journe, tandis
que 6, 31% est la somme des pourcentages darrts par rapport ces heures.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Absence des oprateurs :
Cet indicateur nous montre limpact de labsence des oprateurs sur le droulement de la
production

Figure 30: Exemple du taux d'absentisme dans une chaine de production

A partir du tableau ci-dessus, on peut savoir leffectif des personnes qui se sont absentes
pendant une priode donne et la justification de cette absence.
On peut savoir aussi le projet, la famille du cble et lquipe impacte par ces absences.

Cot du matriel indirect


Cet indicateur nous montre la consommation des manifests concernant toutes les familles
au cours dune journe normale de production. Daprs cette analyse, on ne traitera que la
consommation des familles qui ont moins de 4 PN (Part Number), ceci dans lobjectif de
dterminer une opportunit de rduction pour cette consommation.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Manifest

Manifest

Projet

Value Stream

ASTRA/VECTRA

DELTA BLOWER 1
DELTA BLOWER 3
IP_LHD
IP_RHD
Body front 5
Body front 6
Front doors
Blower
Rear Doors
Tail gate

3
2
60
48
36
52
24
12
6
4

225
261
1265
0
1035
0
2052
1492
1280
1407

X
X

Battery

1200

Engine 098
Bumper rear
Fuel Tank
Hitch Trailer
FLR CNSL
ROOF
FRT DOORS LHD

1
1
1
1
39
24
46

0
160
1012
0
355
377
324

X
X
X
X

FRT DOORS RHD


REAR DOORS
ENG COOL AE

45
8
3

358
1150
416

ENG COOL CDG


RDO ANT
TAILGATE HB LHD
TAILGATE KW
TAILGATE JPR LHD

3
2
4
2
4

100
150
260
240
240

X
X
X
X
X

TAILGATE JPR RHD


BUMPER FRONT
BUMPER REAR
DELTA LOW ROOF
DELTA HIGH ROOF
FUEL PUMP
EPS SIGNAL
EPS LHD
EPS RHD
SENS SPD 114
SENS SPD 116
SENS SPD 117
SENS SPD 118
TRAILER

4
3
3
6
10
12
1
1
1
1
1
1
1
1

240
318
360
1263
147
647
400
300
180
180
180
160
123
120

X
X
X

S44

EpsilonII

# of pnrs Output/Day

Opportunit

Projet

Value Stream

# of pnrs

Output/Day

Opportunit

1
5
1
2
2
60
83
31
18
3

160
1000

VES
BATTERY
RWD
HIGH MT
FLEX FUEL
IP Mix
PRINCIPAL
HABITACLE
CONSOLES T84
CONSOLES T87

704
547
692
600
393

PORTES ARRIERES

1400

PORTES AVANT
CTP
HOBBY
PEDALIER
COMP STT
COMP HY
A7

16
1
1
3
1
1
1

1329
634
478
200
120
71
54

X
X
X
X
X
X

M3-M4
MAIN
COMPL

14
24
1

418
208
90

K9K GF
D4F ENG
D4F TRB
K9K PF
Clio Porte

2
3
4
1
2

20
161
75
50
225

X
X
X
X
X

D4F Inject
K4M HP
F4R ENG
F4R
K9K770
K9K774
Porte Avant
Porte Arriere
Arriere Droite
Arriere Gauche
DG MUX
Air Bag
ADDITIFS

1
1
1
2
8
1
5
2
2
2
3
1
5

447
32
26
70
400
25
150
86
80
101
64
36
177

X
X
X
X

EpsilonII

T8

DV6
CBEB

X
X
X
X
X
X
X
X

A58

J77/BC85

KANGOO

320

X
X
X

X
X
X
X
X
X

Tableau 6: Consommation quotidienne des ordres de production

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Le tableau se compose des colonnes suivantes :
-

III-

Projet : Indique le projet concern par cette tude.


Value stream : Indique les familles qui ont moins de 4 PN.
Manifest : Indique le nombre de manifest imprimer pour les familles concernes durant
le shift
# of pnrs : Indique le nombre de PN pour les familles concernes
Output/Day : Indique le nombre dordres de production imprims par jour.
Opportunit : Indique les familles quon traitera par la suite de cette tude.

Analyser et recenser les points critiques

Le but de cette analyse est de rechercher les causes qui poussent ne pas atteindre le
niveau souhaitable du SA, aussi cette analyse va nous permettre de faire une tude sur la
consommation des ordres de production pour une certaine catgorie de familles pour pouvoir
faire une ventuelle amlioration par la suite.

1. Justification du choix des indicateurs :


Pour justifier le choix prcdent des indicateurs qui impactent le Schedule Attainment, on
a analys un historique de 3 mois allant du mois Fvrier au mois dAvril 2012.
Les arrts sont calculs en multipliant le nombre de minutes darrt de chaque chane
par le nombre de ses oprateurs.
Les diagrammes ci-dessous reprsentent la contribution de chaque dpartement dans les
arrts de production durant la priode des 3 mois.

Fvrier 2012
3% 1%
35%

Cutting

13%

Lead Prep
Maintenance

6%

42%

PC&L

0%

Absentisme
Retard de transport

Figure 31: Fvrier 2012: Distribution des causes des arrts de production

Mars 2012
4% 1% 9%

Cutting

32%

Lead Prep
Maintenance

0%
2%

52%

PC&L

Absentisme
Retard de transport

Figure 32: Mars 2012: Distribution des causes des arrts de production

61 / 103

2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Avril 2012
2% 1%
33%

Cutting

9%

Lead Prep
Maintenance

9%

46%

PC&L

Absentisme

0%

Retard de transport
Figure 33: Avril 2012: Distribution des causes des arrts de production

Pour pouvoir tudier les arrts journaliers, le tableau 7 nous montre, pour les trois mois
tudis, le pourcentage de chaque cause darrt par rapport aux heures payes. Ceci va nous
permettre de calculer lefficience globale des mois tudis.
Cutting
Lead Prep
Maintenance
PC&L
Absentisme
Retard de transport
Others
Cumul

Fvrier

Mars

Avril

0,16%
0,05%
0, 37%
2,05%
0,28%
0,01%
1,70%
4,25%

0,20%
0,07%
0,35%
3,19%
0,14%
0,00%
1,95%
5,90%

0,10%
0,04%
0,41%
1,96%
0,40%
0,00%
1,49%
3,99%

Total heures payes


454 255
388 724
Efficience
86,9%
86,3%
Tableau 7: Efficience globale des mois tudis

295 762
86,1%

Daprs le tableau 7, on remarque que cest le mois dAvril qui a une efficience infrieur
par rapport aux trois mois tudis. Ceci nous a pouss le choisir comme rfrence tudier.
Lannexe A montre les dures des arrts journaliers au cours du mois dAvril 2012.
Pour que ces donnes soient plus significatives on les a traduites en un diagramme Pareto.
Aprs application de la loi de Pareto sur les donnes du tableau dans lannexe A, on
obtient :
7000,00

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

6000,00
5000,00
4000,00
3000,00
2000,00
1000,00
0,00

Les arrts en heures


Pourcentage cumul

Figure 34: Diagramme Pareto des arrts en fonction des causes

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Total des arrts


Pourcentage
Pourcentage cumul

PC&L

Maintenance

Absentisme

Cutting

Others

Lead Prep

Retard de transport

6218,33

3119,63

2506,50

596,88

578,07

421,96

200,00

45,58%

22,87%

18,37%

4,38%

4,24%

3,09%

1,47%

45,58%

68,45%

86,83%

91,20%

95,44%

98,53%

100,00%

Tableau 8: Pourcentage cumul des arrts en fonction des causes

Interprtation :
Le diagramme montre que 86,83% des arrts qui se sont produit lors du mois davril sont
causs par le dpartement PC&L, Absentisme et la Maintenance, tandis que 13,17% des arrts
sont causs par dautres facteurs. Do la ncessit de se focaliser par la suite sur ces causes en
vue dune ventuelle amlioration.
Le taux lev des arrts dus au dpartement PC&L est justifi par le fait que le
dpartement de production mentionne les arrts de production qui sont planifis (chmage
technique) comme des arrts qui sont dus un manque de planning et les intgres dans le rapport
des arrts dus un manque de matire premire. Ce qui nest pas vrai.

Figure 35: Exemple du rapport des arrts dus un manque de matire premire

La figure 35 prsente clairement limpact du chmage technique planifi sur le calcul du


taux de pannes dues un manque de matire premire. Ceci gnre une information errone car
larrt d un manque diffre du chmage technique, ce dernier peut tre caus par :
-

Un arrt client : Dans ce cas cest le client qui arrte sa production au cours dune
priode ce qui gnre, malgr les efforts des planificateurs, des arrts planifis.

Excs de capacit : Ceci est d une rduction des commandes clients au cours dune
courte dure. Dans ce cas, la socit se trouve oblig de faire un chmage technique
pour ne pas produire ce qui nest pas command.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


-

Un surstock : Ceci peut tre soit au niveau externe (Service Center), soit au niveau
interne (Magasin des produits finis), car pour viter larrt, les planificateurs sont
obligs des fois planifier des rfrences High runners 3, mais une fois le magasin de
produit finis est plein, les planificateurs optent pour le chmage technique.

Figure 36: Comparaison entre calendrier normal et rduction du client

Daprs la figure 36, on remarque que pour les projets Corsa et Meriva, le client a baiss
sa commande durant le mois de mai et continuera le faire durant le mois de juin et juillet
cause de la faible demande du march, ceci aura surement un impact sur le flux normale de
production et causera peut tre un chmage technique si on narrive pas dvier la production
vers dautres projets qui sont critiques

High runners: Ce sont les rfrences basiques qui sont planifi dune manire journalire en grandes quantits.
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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


2. Lanalyse des indicateurs de performance
a. Manque de matire premire :
La majorit des arrts sont dus principalement un manque (rupture du stock existant),
une erreur de planification, une intervention du dpartement qualit ou une mauvaise gestion
de lalimentateur.
Pour avoir une ide plus claire sur ces arrts de production et leurs origines, on a analys
un historique de 3 mois allant du mois Fvrier au mois dAvril 2012.
Les arrts sont calculs en multipliant le nombre de minutes darrt de chaque chane
par le nombre de ses oprateurs.
Pour pouvoir tudier les arrts journaliers, le tableau 9 prsente le pourcentage des arrts
concernant un manque pour les trois mois tudis.
Fvrier
Total Production Hrs 445194,19
Down time d un manque (Hrs)
267,12
Down time %
0,06%

Mars
408270,38
336,88
0,08%

Avril
318155,3
156,15
0,05%

Tableau 9: Pourcentage du down time pour les mois tudis

La figure ci-dessous reprsente lvolution du Down Time par rapport aux heures de
production durant lanne 2012 :
0,12%

450000
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000

0,10%
0,08%
0,06%
0,04%

Total Production Hrs

0,02%

Down time %

0,00%

Figure 37: Lvolution du Down time par rapport aux heures de production

Interprtation :
La figue ci-dessus montre que le pourcentage du Down Time a connu une hausse durant
la priode tudi au cours du mois de Mars ce qui nous a pouss le choisir comme rfrence
dtude.
Pour pouvoir dterminer les projets critiques impacts par les arrts de production dus
un manque de matire premire, on a fait une analyse du mois de Mars.
Le tableau 10 prsente le rsultat de lanalyse journalire, rparti par projet, dtaillant le
temps darrt que chaque projet a d subir cause dun manque de matire premire. Cette tude
nous permettra dtablir un diagramme PARETO servant dterminer les projets critiques qui
impactent dune manire considrable le taux de manque de la matire premire.
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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Projet

Temps d'arrt

Pourcentage

Pourcentage cumul

New Corsa

6 569,63

T8

4 387,47

Meriva

852,00

Epsilon

283,48

Kangoo

277,17

DV6

183,67

Modus

121,00

BVH2

95,58

BC85

66,33

A58

45,50

Clio

11,25

50,95%
34,03%
6,61%
2,20%
2,15%
1,42%
0,94%
0,74%
0,51%
0,35%
0,09%
100,00%

50,95%
84,98%
91,59%
93,79%
95,94%
97,37%
98,30%
99,05%
99,56%
99,91%
100,00%

12 893,08

Tableau 10: Rpartition des arrts des manques de matire premire par projet

Mars 2012
7 000,00
6 000,00
5 000,00
4 000,00
3 000,00
2 000,00
1 000,00
0,00

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%

Les arrts en minutes

Pourcentage cumul

Figure 38: Diagramme Pareto des arrts des manques de matire premire rpartis par projet

Les arrts en minutes

La figure ci-dessus montre que les arrts de production qui se sont produit lors du mois
de mars aux deux projets New Corsa et T8 reprsentent 84,98% du total des arrts dus au
manque de la matire premire. Ceci nous a conduit focaliser notre tude sur ces deux
dernires familles.
Le tableau dans lannexe B montre une analyse journalire sur les arrts qui se sont
produits dans les chanes des deux projets T8 et New Corsa rpartis suivant les causes. Le
rsultat de cette analyse est prsent dans la figure 39.
15 000,00

Mars 2012

10 000,00
5 000,00
0,00

Approvisionnement

Planification

Qualite

Alimentation

Urgence

Dure des arrts

9 668,47

2 478,37

340,55

336,88

6,50

Pourcentage

75,35%

19,32%

2,65%

2,63%

0,05%

Figure 39: Rpartition des causes d'arrts dus un manque de matire premire

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Les arrts en minutes

En tenant compte des erreurs que le dpartement de production fait en dsignant un


chmage technique comme tant un arrt d un manque de planning. Jai essay denlever de
lanalyse journalire faite du mois de Mars, les arrts qui ont dur tout un shift et qui sont dus
un manque de planning, ceci se traduit par la figure suivante :
12 000,00
10 000,00
8 000,00
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00

Approvisionnement

Planification

Qualite

Alimentation

Dure des arrts

Urgence

9 668,47

577,03

340,55

336,88

6,50

Pourcentage

88,46%

5,28%

3,12%

3,08%

0,06%

Figure 40: Rpartition modifie des causes d'arrts dus un manque de matire premire

On remarque quen supprimant les arrts dus un chmage technique, la dure des arrts
pour la planification a diminu denviron 2000 minutes durant la priode tudie, ceci justifie le
taux lev des arrts dus au dpartement logistique.
Les deux figures prcdentes montrent que les principales causes qui ont impact larrt
de production d un manque sont les suivantes :
-

Approvisionnement : Une rupture de stock qui peut tre due plusieurs raisons dont :

Une surconsommation de la matire premire : Le composant manquant a t


consomm dpassant des quantits simules sur le BP. Ceci est d soit un
changement de mix (rfrence) de la part du client ou une surconsommation de
la part de la production (scotche de bandage, taux de scrap lev)

Un problme de transport ou de Douane : La remorque ou le moyen de transport


acheminant le composant lusine en question a eu droit un circuit rouge dans la
douane espagnole, ou a rencontr des problmes mcaniques en route ou tout
autre empchement impactant la rception du matriel temps.

LEDI : Un problme sur le systme SAP qui a empch la rception de la


commande chez le fournisseur.

Une erreur de stockage : Dans ce cas limage du stock dans le systme ne reflte
pas limage relle du stock actuel, ce qui peut engendrer des erreurs dans les
commandes et causera par la suite un arrt d une rupture de stock.

Un problme de capacit du fournisseur : Le fournisseur se voit incapable de


respecter la commande qui lui a t envoy due un problme dans son
processus de fabrication ou une mauvaise gestion

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


-

Planification : Une rupture sur les ordres de fabrication (Les manifests) qui peut tre
due plusieurs raisons dont :
Une erreur de planification : Qui peut tre humaine, d un oubli ou autre
Un problme sur le rseau ou le systme dinformation : Qui a empch
limpression des ordres de production.
Un problme du client : Qui na pas envoy les commandes.
Un dpassement des exigences imposes par lingnierie qui calcule les
quantits produire sur chaque shift et qui vont avec les moyens mis en place.
Problme de maintenance des imprimantes qui impriment les ordres de
production.

Qualit : Ceci est d lintervention des responsables qualit cause de lexistence


dune non-conformit dun composant au plan transmis par le client (excs de matire,
design non-conforme, besoin de test au laboratoire).

Alimentation : D une mauvaise gestion de lalimentateur, charg de mettre


disposition du personnel de production la matire premire.

Urgence : D a une matire premire quon alimente avec urgence c..d. des
composants dont le flux de la rception ne sera pas respect: Ds de la rception de la
matire, celle-ci sera alimente immdiatement dans les chanes de production.

b. Taux de pannes d la maintenance :


Les arrts de production qui sont dus un problme de maintenance impactent dune
manire assez considrable le droulement de la production.
Pour ce fait, on a analys un historique de 3 mois allant du mois Fvrier au mois
dAvril 2012.
Le tableau 11 prsente une comparaison entre lvolution en termes de temps et de
pourcentage des arrts de production causs par un problme de maintenance.
Arrts en heures
Heures payes
Pourcentage

Fvrier

Mars

Avril

1680,74
454 255
0,37%

1360,53
388 724
0,35%

1247,85
312 572
0,40%

Tableau 11: L'volution des pannes dus la maintenance

Daprs le tableau 11, on remarque que cest le mois dAvril qui a un pourcentage lev
dheures darrts par rapport aux heures payes. Ceci nous a conduit le choisir comme
rfrence tudier.
Le tableau dans lannexe C prsente la rpartition des heures darrt causes par la
maintenance et classes par projet. Il indique aussi leur pourcentage par rapport au total de ces
arrts durant le mois davril.

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Pour clarifier ces arrts et leurs origines, on les a traduits en un diagramme Pareto.
arrts en heures
T8
New Corsa
Meriva
Epsilon
Spare Parts
A58
Kangoo
Modus
Clio
Delta Blower
BVH2
TOTAL

22044
19724
17425
4717
3430
2342
1054
938
690
154
24
72542

pourcentage

Pourcentage cumul

30,39%
27,19%
24,02%
6,50%
4,73%
3,23%
1,45%
1,29%
0,95%
0,21%
0,03%

30,39%
57,58%
81,60%
88,10%
92,83%
96,06%
97,51%
98,80%
99,75%
99,97%
100,00%

Tableau 12: Pourcentage cumul des arrts de la maintenance en fonction des projets

25000

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

20000
15000
10000

5000
0

Les arrts en heures


Pourcentage cumul

Figure 41: Diagramme Pareto des arrts causs par la maintenance

Interprtation :
Le diagramme montre que les projets T8, New Corsa et Meriva sont lorigine de
81,60% des arrts qui se sont produits cause de la maintenance, tandis que 18,4% est rparti sur
les autres projets. Do la ncessit de savoir les causes qui ont pouss avoir ce taux darrt
pour ces trois projets.

Projet T8 :
Le tableau 13 prsente, pour le mois davril, les causes qui ont conduit avoir un arrt
dans le projet T8 avec une intervention de la maintenance.
Projet

T8

Causes darrt
Panne C.E
Panne C.M
Panne BPGA
Panne U.S

Dure en mn
875'
95'
70'
104'
1144'

Pourcentage
76,49%
8,30%
6,12%
9,09%
100,00%

Tableau 13: Rpartition des causes d'arrt du projet T8

69 / 103

2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Projet T8
8%

6%

9%

Panne C.E
Panne C.M

77%

Panne BPGA
Panne U.S

Figure 42: Rpartition des causes d'arrt du projet T8

Daprs le graphe ci-dessus, on remarque clairement que la principale cause qui a


conduit avoir un arrt dans le projet T8, cest le Contrle Electrique (C.E), vient aprs des
pannes causes par le poste de lultra Sonique (U.S) ainsi que celles du contrle de molette
(C.M) et aussi des pannes BPGA. Ceci nous poussera chercher une ventuelle amlioration
pour pouvoir tablir un plan daction dans la prochaine tape de la DMAIC.

Projet New Corsa :


Le tableau 14 prsente, pour le mois davril, les causes qui ont conduit avoir un arrt
dans le projet New Corsa avec une intervention du dpartement Maintenance.
Projet

Causes darrt

Dure en mn

Pourcentage

New corsa

Panne C.E
Panne C.M
Panne T.F
Panne tableau
Panne Epissure
Panne U.S
Panne de chane
M.Q Electricit

502'
186'
26'
20'
12'
9'
60'
10'
825'

60,85%
22,55%
3,15%
2,42%
1,45%
1,09%
7,27%
1,21%
100,00%

Tableau 14: Rpartition des causes darrt du projet New Corsa

Projet New Corsa


3%

2% 1%
2%

1%

Panne C.E

7%

Panne C.M

Panne T.F
23%

61%

Panne tableau
Panne Epissure

Panne U.S
Panne de chane
M.Q Electricit
Figure 43: Rpartition des causes d'arrt du projet New Corsa

70 / 103

2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Daprs le graphe de la figure 43, on remarque que la principale cause qui implique
larrt de production du projet New Corsa est le contrle lectrique, aprs ceci vient le contrle
molette, pannes de chane et dautres facteurs.

Projet Meriva
Le tableau 15 prsente, pour le mois davril, les causes qui ont conduit avoir un arrt
dans le projet Meriva avec une intervention du dpartement Maintenance.
Projet

Causes darrt

Dure en mn

Pourcentage

Meriva

Panne C.E
Panne C.M
Panne U.S
Panne C.G
Panne de chane
Panne tableau

106'
154'
114
13'
30'
5'
422'

25,12%
36,49%
27,01%
3,08%
7,11%
1,18%
100,00%

Tableau 15: Rpartition des causes d'arrt du projet Meriva

Meriva
3% 7%

1%

Panne C.E
25%

Panne C.M

27%

Panne U.S

37%

Panne C.G
Panne de chane

Figure 44: Rpartition des causes d'arrt du projet Meriva

Daprs le graphe ci-dessus, on remarque que la principale cause qui implique larrt de
production du projet Meriva est le contrle molette, aprs ceci vient les pannes dus au pose de
lultra sonique (U.S), pannes du contrle lectrique et dautres facteurs.

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


c. Absence des oprateurs :
Le taux dabsentisme est calcul selon la formule suivante :

Pour pouvoir faire lanalyse de cet indicateur, il fallait faire un choix de la chane dont je
devrais assurer le suivi. Aprs une discussion effectue avec les planificateurs des diffrents
projets, un choix a t dlibr avec le responsable et a conduit choisir le projet EPSILON 2
comme rfrence dtude.
Avant de passer lanalyse journalire, il faut tout dabord faire une comparaison entre le
taux dabsentisme au cours des 3 derniers mois, allant du mois de Fvrier jusquau mois dAvril
2012.
Le tableau 16 montre une comparaison entre les taux absentisme pour le projet Epsilon 2
pour les mois de Fvrier, Mars et Avril.
Epsilon 2
Heures d'absentisme
Heures de Prsence
Heures payes
Taux d'absentisme

Fvrier
Mars
Avril
927,33
2453,50
1285,92
18696,96
33777,81
30836,74
15158,38
23696,86
19644,82
4,92%

6,76%

3,57%

Tableau 16: Taux d'absentisme pour le projet Epsilon 2

Daprs le tableau 16, on remarque que le mois de Mars a connu une hausse au niveau du
taux dabsentisme, ceci gnre des cots considrables et ncessitera une intervention de la part
des responsables pour voir la possibilit de minimiser ce taux dabsentisme qui influe
lexcution des ordres de production.
Lannexe D prsente les donnes de lanalyse effectue sur les chanes du projet
Epsilon2 durant les mois tudis. Les rsultats sont prsents comme suit :
-

Fvrier 2012 :
Taux d'absentisme

4,92%

Pourcentage

Absences irrgulires (AB)


Absences maladie (MA)
Autorisations d'absence (T)
Autorisation dabsence lgale (TL)
Accidents de travail (AT)
Retard de transport (TR)
Congs (CR)
Cong de maternit (MT)
Sanctions (AP)

366,92
282,92
78,58
7,58
0
0
0
183,67
7,67

39,57%
30,51%
8,47%
0,82%
0,00%
0,00%
0,00%
19,81%
0,83%

Total

927,33

100,00%

Tableau 17: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois de Fvrier

72 / 103

2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Fvrier 2012
1%
20%

Absences irrgulires (AB)

40%

1%

Absences maladie (MA)

8%

Autorisations d'absence (T)


Autorisation dabsence lgale (TL)
30%

Cong de maternit (MT)


Sanctions (AP)

Figure 45: Fvrier 2012: Rpartition des motifs d'absence

Mars 2012 :

Taux d'absentisme

6,76%

Pourcentage

Absences irrgulires (AB)


Absences maladie (MA)
Autorisations d'absence (T)
Autorisation dabsence lgale (TL)
Accidents de travail (AT)
Retard de transport (TR)
Congs (CR)
Cong de maternit (MT)
Sanctions (AP)

618,33
810,75
237,25
84,17
0,00
6,75
7,67
520,25
168,33

26,25%
22,81%
10,19%
4,86%
0,00%
0,43%
0,00%
26,22%
9,24%

Total

2453,50

100,00%

Tableau 18: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois de Mars

Mars 2012
Absences irrgulires (AB)
9%

Absences maladie (MA)

26%

Autorisations d'absence (T)

26%

Autorisation dabsence lgale (TL)

0%
1%0%

Accidents de travail (AT)

23%

5%
10%

Retard de transport (TR)


Congs (CR)
Cong de maternit (MT)

Figure 46: Mars 2012: Rpartition des motifs d'absence

73 / 103

2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


-

Avril 2012 :
Taux d'absentisme

3,57%

Pourcentage

Absences irrgulires (AB)


Absences maladie (MA)
Autorisations d'absence (T)
Autorisation dabsence lgale (TL)
Accidents de travail (AT)
Retard de transport (TR)
Congs (CR)
Cong de maternit (MT)
Sanctions (AP)

290,92
451,42
7,67
30,67
0,00
3,17
30,58
313,83
160,83

35,05%
20,17%
1,06%
3,19%
0,00%
0,16%
0,00%
26,55%
13,82%

Total

1289,08

100,00%

Tableau 19: Rpartition des motifs d'absence au cours du mois d'Avril

Avril 2012
Absences irrgulires (AB)
14%

Absences maladie (MA)

35%

Autorisations d'absence (T)


27%

Autorisation dabsence lgale (TL)


Accidents de travail (AT)
3%

20%

Retard de transport (TR)


Congs (CR)

0%
0%
0%

Cong de maternit (MT)

1%

Figure 47: Avril 2012: Rpartition des motifs d'absence

Interprtation :
Daprs les rsultats prcdents, on remarque que la majorit des causes darrt sont dus
une absence irrgulire, une absence maladie, cong de maladie ou une autorisation dabsence.
Ceci implique une intervention immdiate des responsables de production pour trouver des
amliorations qui remdie ce problme qui influe sur le droulement de la production et peut
gnrer des pertes majeures que DELPHI doit subir. Ces amliorations seront lobjet du
quatrime axe de cette dmarche.

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


d. Cot du matriel indirect
Dans le cadre dune tude amliorative, le dpartement PC&L a voulu faire une rduction
du cot de matriel indirect et plus prcisment, le cot de limpression des ordres de production,
vu qu'une bonne partie du budget de ce dpartement est consacre cette fin.
Cette tude portera sur les familles qui ont moins de 4 PN, pour voir si la solution
propose sera rentable, avant dlargir son application pour les autres familles de Delphi.
Pour pouvoir amliorer ce cot, il faut tout dabord analyser la situation actuelle pour voir
ce que la socit dpense ltat actuel, ceci pour pouvoir par la suite comparer ces cots avec
ceux de la solution propose.
A partir du tableau 6 du deuxime axe (Mesurer), qui montre la consommation
quotidienne des manifests et kitting orders, on a essay dans cette tape de les chiffrer en termes
de cot pour voir limpact conomique de cette solution adopte.
En ce qui concerne les cots, on a essay de collecter les informations ncessaires qui
vont me permettre de savoir le cot dune page imprime format A5, puisque cest la forme des
manifests et kitting orders.
Un paquet de papier blanc de 500 feuilles, format A5 cote 17 DH.
Une feuille cote 0,034 DH
En ce qui concerne le tonner, DELPHI a sign un contrat avec un sous-traitant de tel
sorte quelle payera 0,087 DH pour chaque page imprime.
Donc, une page imprime cote pour la socit :

0,034+0,087=0,121 DH

Le tableau 20 prsente la consommation des manifests et kitting orders pour les familles
qui ont moins de 4PN, ceci dans une journe normale de production

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Opportunit
Projet
ASTRA/VECTRA

S44

EpsilonII

T8

DV6
A58

J77/BC85

KANGOO

225
261
1407
1200
0
160
1012

Price/U
MAD
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121

27,225
31,581
170,247
145,2
0
19,36
122,452

416
100
150
260
240
240
240
318
360
400
300
180
180
180
160
123
120
160
320
10
393
1400
634
478
200
120
71
54
90
20
161
75
50
225
447
32
26
70
25
86
80
101
64
36

0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121

50,336
12,1
18,15
31,46
29,04
29,04
29,04
38,478
43,56
48,4
36,3
21,78
21,78
21,78
19,36
14,883
14,52
19,36
38,72
0
47,553
169,4
76,714
57,838
24,2
14,52
8,591
6,534
10,89
2,42
19,481
9,075
6,05
27,225
54,087
3,872
3,146
8,47
3,025
10,406
9,68
12,221
7,744
4,356

Value Stream

# of pnrs

Req of paper

DELTA BLOWER 1
DELTA BLOWER 3
Tail gate
Battery
Engine 098
Bumper rear
Fuel Tank

3
2
4
2
1
1
1

ENG COOL AE
ENG COOL CDG
RDO ANT
TAILGATE HB LHD
TAILGATE KW
TAILGATE JPR LHD
TAILGATE JPR RHD
BUMPER FRONT
BUMPER REAR
EPS SIGNAL
EPS LHD
EPS RHD
SENS SPD 114
SENS SPD 116
SENS SPD 117
SENS SPD 118
TRAILER
VES
HIGH MT
FLEX FUEL
CONSOLES T87
PORTES ARRIERES
CTP
HOBBY
PEDALIER
COMP STT
COMP HY
A7
COMPL
K9K GF
D4F ENG
D4F TRB
K9K PF
Clio Porte
D4F Inject
K4M HP
F4R ENG
F4R
K9K774
Porte Arriere
Arriere Droite
Arriere Gauche
DG MUX
Air Bag

3
3
2
4
2
4
4
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
4
1
1
3
1
1
1
1
2
3
4
1
2
1
1
1
2
1
2
2
2
3
1

Prix

Tableau 20: Cot dimpression des ordres de production dans une journe normale de production

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Interprtation :
Daprs le tableau 20, on remarque que pour les familles slectionnes et au cours dune
journe normale de production, le cot de limpression peut atteindre 3 826,02 DH par jour.
Les jours de production DELPHI sont 276 jours par an, donc le prix quelle doit payer
en utilisant la dmarche actuelle est 1 055 981,52 DH par an. Un chiffre non ngligeable, surtout
que cest pour des ordres de production qui ont une dure de vie gale au temps de cycle de vie
dun cble au cours dun tableau dassemblage, car ces ordres seront jetables ds leurs sorties du
dernier tableau de la chane dassemblage.
Le prochain axe traitera lamlioration de cette dmarche actuelle et fera une
comparaison en termes de cot entre les deux situations.

3. Diagramme dIshikawa :
Le diagramme Ishikawa appel aussi diagramme causes effets reprsent dans la
figure 48 met en vidence toutes les causes qui rendent le taux de Schedule Attainment
(S.A) faible.
Ce diagramme reprsente de faon graphique les causes aboutissant un effet. Il peut tre
utilis comme outil de modration d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthtique et de communication des causes identifies.
Il se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa4 recommande de regarder
en effet l'vnement sous cinq aspects diffrents, rsums par le sigle et
moyen mnmotechnique 5M:

Matire : Les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu.


Matriel : L'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels et les
technologies.
Mthode : Le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.
Main-d'uvre : Les interventions humaines.
Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leurs niveaux de

dtail.

Kaoru Ishikawa : Cest un ingnieur japonais et cest lui quon doit le diagramme des causes effets
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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Matire

Milieu

Matriel
Panne dans la chaine

Manque de
Matire Premire

Magasin non suffisant


Panne dans C.E

Problme
dans lEDI

Manque des fils


Mal gestion des
alimentateurs

Panne dans poste U.S

Problme dans
le rseau

Effectif par chaine

Panne dans C.M


Panne dans les machines
de coupe

Grer le taux du
Taux
de S.A
Schedule
faible
Attainment

Travail hors process

Travail non quilibr

Absence des
oprateurs

Main
duvre

Dpassement des exigences


Erreur de planification

Mthode
Figure 48: Diagramme d'Ishikawa

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


IV-

Amliorer :

Suivant cet axe, toute limportance sera consacre aux problmes les plus critiques cits
avant pour chaque indicateur analys au cours de laxe prcdent afin de trouver dventuelles
solutions dans le but dlaborer un plan daction.

1. Manque de matire premire :


Comme on a cit prcdemment, les arrts de chaine dus un manque de matire premire
sont causs principalement soit par un problme dapprovisionnement, Planification, Qualit ou
Alimentation. Ci-dessous, les ventuelles amliorations concernant les anomalies causant larrt.

Approvisionnement :
- Dans le cas o il y a une surconsommation dun certain composant dpassant les
quantits simules sur le BP, les approvisionneurs doivent ngocier avec leurs
fournisseurs sil y a une possibilit de faire un changement de commande durant la
Frozen Period 5. Si cette solution nest pas possible et la capacit du fournisseur ne lui
permet pas de rpondre aux nouveaux changements, il faut opter pour un transport
spcial que lon appelle Premium dans le but dviter larrt. Certes cette solution
engendra des charges de plus, mais elle aura moins dimpact pour la socit par rapport
au cot quun arrt de production peut causer.
Il faut prvoir aussi des runions avec les responsables du dpartement production pour
quils assurent un bon suivi du scrap et justifier son taux lev et aussi sensibiliser les
oprateurs de limpact du scrap sur le flux de production. Les approvisionneurs doivent
prendre en considration ce taux dans le calcule du besoin en composants.
- Concernant le problme dEDI, pour lviter, il faut assurer un suivi par e-mail ou
tlphonique avec le fournisseur et exiger un accus de rception.
- Pour viter le problme de la ressemblance de limage du stock du systme avec celle
dans le magasin de la matire premire, il faut prvoir un inventaire une fois toute les
deux semaines pour mettre jour le systme et viter ainsi toute rupture due ce
problme.
- Si le problme rside dans la capacit du fournisseur respecter la commande, cest
lui de prendre en charge le cot darrt pour la socit qui est prsent par la formule
suivante:
Cot darrt= Temps darrt * Cot horaire * Nombre des oprateurs impact par larrt

En plus du cot darrt pour la socit, le fournisseur peut mme prendre en charge le
cot que le client a subit cause de cet arrt.
Lannexe E prsente un exemple dune rclamation envoy un fournisseur.
Dun autre ct, les approvisionneurs doivent envoyer un avis leurs fournisseurs pour
leur communiquer la date darrt en cas de non rception de la marchandise ainsi que la
quantit minimum quil faut pour viter un ventuel arrt de chaine.

Frozen Period : Cest une priode fixe mentionne sur le contrat logistique entre DELPHI et le fournisseur de
telle sorte que durant cette priode la commande ne peut tre varie.
5

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC

Planification :
- A ltat actuel, les planificateurs gnrent le planning sans laide du logiciel PPSS
pour plusieurs raisons, parmi lesquelles on en site les suivantes :
Ce progiciel considre quon est dans un environnement parfait (Ex : Effectif
et planning invariants)
Manque de flexibilit (En termes dextraction de donnes et de temps
dexcution de requtes)
Malgr ceci, il gnre des ordres de production exacte 100%. Donc, pour rsoudre
le problme des erreurs de planification, il faut prvoir des amliorations dans le
logiciel PPSS en lui ajoutant des options et en amliorant ses performances.
- Pour viter les problmes dus une panne au niveau du rseau ou un manque
dlectricit, il faut mettre des structures back-up (Switch, routeurs, onduleurs) qui
vont fonctionner en cas derreur ou pannes des structures normales
- Dans le cas o cest le client qui na pas envoy la commande ferme temps. Les
planificateurs doivent voir sil y a une possibilit de rattraper le retard et envoyer la
marchandise dans le temps dfini auparavant. Si ce nest pas possible, ils doivent
ngocier avec le client la possibilit du dcalage du Lead Time. Dans ce cas le client
doit prendre en charge toute ventuelle charge suprieure celle de ltat actuel.
- Le dpassement des exigences en termes deffectif de personnes alloues chaque
chaine, qui sont dfinies par le dpartement ingnierie, va causer un rendement
suprieur la capacit de la chaine, et aura comme effet direct un puisement des
ordres de production et impliquera par la suite larrt de la chaine avant le temps
prvu. Pour viter ce genre de problme, les responsables de production ne doivent
renforcer que les chaines qui sont critiques et qui narrivent pas atteindre lexigence
attribue en dbut de shift.
- En ce qui concerne le problme de la maintenance des imprimantes qui impriment les
ordres de production, il faut tablir un plan de maintenance prventif. Un contrle
doit tre effectu aussi une fois par semaine, pour prvoir dventuelles pannes avant
leur occurrence.
La solution qui sera propose lors de lamlioration du quatrime indicateur
impactera positivement ce problme vu que la quantit des ordres de production
imprimer quotidiennement connatra une diminution. Les ordres de production pour
les familles qui ont moins de 4PN ne seront plus imprims, do une rduction du
taux de pannes des imprimantes.

Qualit :
Pour viter tout arrt de production d une intervention du dpartement qualit cause
dune non-conformit dun composant, il faut assurer un contrle qualitatif ds la rception de la
marchandise et avant son alimentation dans les chaines dassemblage. Actuellement DELPHI,
les non-conformits des composants ne sont dtectes que des jours aprs leurs rceptions.

Alimentation :
En se qui concerne le problme d au retard ou loubli de lalimentateur faire le circuit
dalimentation, il faut refaire une nouvelle rpartition de ces circuits de telle manire ce quils
soient quilibrs, aussi il faut former les alimentateurs en les sensibilisant de limportance de
leurs travail et en insistant sur le respect du temps.
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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


2. Taux de pannes d la maintenance :
Concernant ces pannes et aprs avoir effectu une runion avec les responsables du
dpartement maintenance pour leur montrer le rsultat de mon tude, on a opt pour les actions
suivantes :
- Pour la maintenance corrective et vu quon ne peut pas liminer toutes les pannes dune
faon dfinitive, il faut :
Assurer la disponibilit des techniciens tout moment (Bonne assistance
technique)
Minimiser le temps dintervention pour chaque panne.
Assurer lefficacit de la maintenance corrective.
Lannexe F montre un exemple du plan daction de la maintenance corrective qui a
t effectu durant lan 2012 par les responsables du dpartement maintenance
- Pour la maintenance prventive, il faut opter pour une amlioration de concept, ceci
entre dans le but dliminer la probabilit doccurrence dune panne. Il faut appliquer
ces actions de maintenance dans les journes de chmage technique pour viter leur
impact sur la production.
Lannexe G montre un exemple du plan damlioration de la maintenance prventive
qui a t effectu durant lan 2012 par les responsables du dpartement maintenance.
- Daprs lanalyse que jai effectu il est clair que la panne de C.E reprsente la majeure
partie du totale des pannes dues la maintenance, ce qui a pouss les responsables
fixer une moyenne dune fois par mois (selon la complexit du cble) comme frquence
de contrle du banc lectrique.

3. Absence des oprateurs :


En ce qui concerne labsence des oprateurs et pour trouver des amliorations qui vont
maider tablir un plan daction par la suite. Jai d contacter des responsables de la production
et aussi des ressources humaines pour opter aux amliorations suivantes :
- Pour le cas des absences irrgulires, il faut motiver les oprateurs en tendant la
prime de prsence sur 02 autres mois (Novembre et Dcembre) allant du mois de mai
jusquau moi de dcembre. Il faut penser aussi limiter ou rduire les activits du
shift nuit.
- Pour la croissance des absences maladies, il faut penser limiter le nombre des
heures supplmentaires car ceci gnre par la suite la fatigue des oprateurs et cause
des absences.
- Pour amliorer les conditions de travail de ces oprateurs, il faut se baser sur un
certain nombre de critres comme :
Slectionner les oprateurs des rgions proches de Tanger.
Mettre en place une matrice dfinie (profil/anciennet) pour encourager/
augmenter les opportunits de promotions.
Crer un comit social : aider les familles des employs
Faire une tude ergonomique pour les diffrents postes et tableaux dassemblages
pour assurer le bien-tre des oprateurs

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


4. Cot du matriel indirect
Daprs ltude effectue dans laxe prcdent, on a vu que la socit dpense peu prs
455 855 DH par an pour des ordres de production qui seront jets ds leurs sorties des tableaux
dassemblage. Pour remdier ce problme, on a essay dopter pour une nouvelle solution qui
sappelle Preprinted. Ce dernier a la mme forme dun manifest, avec une plastification et
quelques modifications concernant les ongles. Ceci dans le but que ce Preprinted ne soit pas
jetable pour le rutiliser durant toute la priode du projet.
Ci-dessous, un exemple du Preprinted propos :
Serial Number

Conveyor Line

012

TAILGATE1

Production Order
(Preprinted)
13200970

Family
S44xx tailgate
Name Value Stream

S44_TG-1
1

10878858

Figure 49: Exemple de Preprinted

Pour dfinir le nombre exact de Preprinted imprimer pour chacune des familles
slectionnes, jai bas cette tude sur une semaine normale de production, ceci dans le but de
dfinir un minimum dordres de production quon ne pourra pas dpasser durant toute la journe,
ceci tout au long du cycle de vie du projet.
Le fait quune famille possde un nombre X de PN, cela veut dire quelle a X options.
Ltude effectue dans laxe prcdent dtaille la consommation quotidienne pour les familles qui
ont moins de 4 PN, cette consommation est un mlange de ces PN qui constituent la famille
tudie. De ce fait, et pour viter un arrt d un manque de ces ordres, on a opt pour ce qui
suit :
- Famille qui a entre 2 et 4 PN : On va imprimer un nombre de Preprinted qui est
gale la consommation quotidienne de manifest multipli par le nombre des PN qui
constitue la famille tudie
Exemple :
Output Manifest/Day
# of Preprinted
Value Stream
# of pnrs
DELTA BLOWER 1

225

675

Famille qui a 1 PN : Dans ce cas, on nimprimera quun seul Preprinted qui sera fix
au dessus du dernier tableau de la chaine dassemblage pour permettre la lecture du
code-barres et ainsi lobtention de ltiquette du cble assembl.

Le tableau 21 dtaille le rsultat de cette tude.


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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Preprinted
Projet
ASTRA/VECTRA

S44

EpsilonII

T8

DV6
A58

J77/BC85

KANGOO

Value Stream
DELTA BLOWER 1
DELTA BLOWER 3
Tail gate
Battery
Engine 098
Bumper rear
Fuel Tank
Hitch Trailer
ENG COOL AE
ENG COOL CDG
RDO ANT
TAILGATE HB LHD
TAILGATE KW
TAILGATE JPR LHD
TAILGATE JPR RHD
BUMPER FRONT
BUMPER REAR
EPS SIGNAL
EPS LHD
EPS RHD
SENS SPD 114
SENS SPD 116
SENS SPD 117
SENS SPD 118
TRAILER
VES
RWD
HIGH MT
FLEX FUEL
CONSOLES T87
PORTES ARRIERES
CTP
HOBBY
PEDALIER
COMP STT
COMP HY
A7
COMPL
K9K GF
D4F ENG
D4F TRB
K9K PF
Clio Porte
D4F Inject
K4M HP
F4R ENG
F4R
K9K774
Porte Arriere
Arriere Droite
Arriere Gauche
DG MUX
Air Bag

# of pnrs Req of paper


3
2
4
2
1
1
1
1
3
3
2
4
2
4
4
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
4
1
1
3
1
1
1
1
2
3
4
1
2
1
1
1
2
1
2
2
2
3
1

675
522
5628
2400
1
1
1
1
1248
300
300
1040
480
960
960
954
1080
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
640
20
1179
5600
1
1
600
1
1
1
1
40
483
300
1
450
1
1
1
140
1
172
160
202
192
1

Price/U
MAD

Req of
Plastic

Price/U
MAD

Total

0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121
0,121

675
522
5628
2400
1
1
1
1
1248
300
300
1040
480
960
960
954
1080
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
640
20
1179
5600
1
1
600
1
1
1
1
40
483
300
1
450
1
1
1
140
1
172
160
202
192
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

1432
1107
11937
5090
2,121
2,121
2,121
2,121
2647
636,3
636,3
2206
1018
2036
2036
2023
2291
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
2,121
1357
42,42
2501
11878
2,121
2,121
1273
2,121
2,121
2,121
2,121
84,84
1024
636,3
2,121
954,5
2,121
2,121
2,121
296,9
2,121
364,8
339,4
428,4
407,2
2,121

Tableau 21: Solution propose "Preprinted"

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Interprtation :
Daprs le tableau prcdent, on remarque que cette solution ne cotera pour la socit
que 56 739 DH, ce chiffre est largement infrieur au cot de la consommation annuelle des
ordres de production pour les familles qui ont moins de 4PN.
Pour avoir le cot des plastiques qui ont la forme A5 et vu que la socit nutilise pas
des plastiques de cette forme, jai d contacter le fournisseur pour estimer le cot unitaire de
chaque plastique A5 et qui est fix 2 DH/u.

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


5. Plan daction
Dans une approche rcapitulative, nous avons matrialis lensemble des amliorations tablies auparavant dans un tableau qui dtermine
le plan daction quil faut suivre en cas de problme, ceci dans le but damliorer les performances du processus de la planification

Problme

Capacit du fournisseur ne lui permet pas de


rpondre la variation de la commande
Taux de scrap lev

Problme dEDI
Image de stock dans le systme nest pas la
mme dans le magasin

Manque de la matire
premire

Actions/Instructions

Description

Problme chez le fournisseur qui ne peut pas


respecter la commande

Erreur de planification
Client nenvoie pas la commande temps
Dpassement des exigences
Panne des imprimantes de lOPS
Composant non-conforme

Transport spcial (Premium)

Responsable

Frquence

Approvisionneur

--

- Sensibiliser les oprateurs de limportance du scrap.


Production
- Les approvisionneurs doivent prendre en considration
Hebdomadaire
Approvisionneur
le taux de scrap dans le calcul du besoin.
- Assurer le suivi par e-mail et exiger un accus de
Approvisionneur Hebdomadaire
rception
- Prvoir de faire un inventaire
Magasinier
Chaque 15 jour
- Faire une rclamation et cest au fournisseur de
prendre en charge tous les surcots causs par cet arrt.
- Approvisionneurs doivent envoyer un avis leur
Approvisionneur
-fournisseur pour les rappeler des dates darrt et aussi
leur donner la quantit minimum pour viter larrt de
production
Faire des amliorations dans le PPSS pour pouvoir
IT
-lutiliser dans la gnration du planning
Planificateur
Ngocier le dcalage du Lead Time
-Renforcer seulement leffectif des chaines des projets
Production
-critiques
Maintenance
Maintenance prventive
Hebdomadaire
Assurer un bon contrle sur la rception de la matire
premire
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Qualit

-2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Sensibilisation des alimentateurs sur limportance du
respect de la frquence dalimentation et son impact sur
le flux de la production

Retard de lalimentation

Magasiniers

--

Maintenance

--

Maintenance

-Mensuel

Production

--

RH

--

Assurer une disponibilit permanente des techniciens

Pannes dues la
maintenance

Minimiser le temps dintervention pour chaque panne.


Assurer lefficacit de la maintenance corrective.

Maintenance corrective

Amlioration du concept
Contrle du banc lectrique
Faire une structure Back up
Former plus doprateurs polyvalents

Maintenance prventive
Influence des absences sur le flux de la
production
Croissance du taux dabsentisme irrgulier
Croissance du taux des maladies

Absentisme

Conditions de travail

Cot de matriel indirect

Cot lev des consommables

Etendre la prime de prsence sur 02 autres mois


(Novembre et Dcembre) de mai dcembre
Limiter/ rduire les activits du shift nuit
Limiter le nombre des heures supplmentaires
Faire des formations continues pour les oprateurs
Faire une tude ergonomique pour les diffrents postes
et tableaux dassemblages pour assurer le bien-tre des
oprateurs
Slectionner les oprateurs des rgions proches de
Tanger
Mettre en place une matrice dfinie (profil/ anciennet)
pour encourager/ augmenter les opportunits de
promotions.
Crer un comit social : Aider les familles des employs
Faire des Preprinted pour les familles qui ont moins de
4PN

RH

--

Ingnierie

-RH

RH

--

RH
Planificateur

--

Tableau 22: Plan d'action

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


V-

Contrler :

La dernire phase de la dmarche DMAIC est le contrle des solutions


proposes. Puisque la dure du stage ntait pas suffisante pour appliquer toutes les
solutions et par la suite les contrler, cet axe a t consacr pour mettre en vidence
lvolution du taux du SA durant la priode tudie et aussi le gain quon pourrait tirer de la
solution propose concernant la nouvelle forme des ordres de production : Preprinted .
Pour contrler ces deux volets :
On a visualis la variation du SA entre la semaine 11 et 21 pour les diffrents
projets pour pouvoir montrer limpact des solutions proposes tout au long de la dure du
projet.
- On a estim le gain du passage de lassemblage des cbles laide des manifests
lassemblage laide des Preprinted , et calcul le manque gagner et la dure de
lamortissement de la solution propose.

1. Suivi du Schedule Attainment


Le tableau 23 prsente le suivi du SA effectu entre la semaine 11 et 21, ceci entre dans
le but de montrer limpact des actions faites par lensemble des dpartements qui vise
augmenter ce taux.
Meriva

Corsa

J77

T8

A58

DV6

EII

95%

95%

95%

95%

95%

95%

SA%

Target

95%

Wk 11

95%

Lay off

65,00% 98,00% 92,00% 97,00%

93,00% 58,00%

Wk 12

95%

Lay off

51,00% 98,00% 93,00% 97,00%

95,00%

63,00%

Wk 13

95%

Lay off

88,50% 99,37% 99,27% 99,00%

97,00%

84,13%

Wk 14

95%

100,00% 86,46% 98,27% 99,42% 98,36% 100,00% 89,29%

Wk 15

95%

100,00% 95,96% 96,95% 98,02% 99,33% 100,00% 85,06%

Wk 16

95%

99,29%

Wk 17

95%

100,00% 95,92% 99,50% Lay off 97,01% 100,00% 99,06%

Wk 18

95%

Wk 19

95%

100,00% 94,92% 98,86% 97,54% 98,56% 100,00% 98,13%

Wk 20

95%

100,00% 97,75% 99,44% 98,18% 99,56% 100,00% 98,38%

Wk 21

95%

100,00% 98,05% 98,40% 98,30% 98,09% 100,00% 97,08%


Tableau 23: Suivi du SA

Lay off

92,45% 98,25% 96,56% 98,13% 100,00% 96,16%


94,58% 99,59% 97,58% 98,76% 100,00% 99,16%

Daprs le tableau ci-dessus, on remarque que pour les projets qui avaient un taux de SA
infrieur 95% avant le dploiement du plan dactions, leur SA a atteint et dpass lobjectif
fix grce aux actions cites dans laxe prcdent.
Le tableau 24 prsente la variation hebdomadaire du SA durant la priode tudie

WK12-WK11
WK13-WK12
WK14-WK13
WK15-WK14
WK16-WK15
WK17-WK16
WK18-WK17
WK19-WK18
WK20-WK19
WK21-WK20

Meriva
95%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,71%
0,72%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

Corsa
J77
T8
A58
95%
95%
95%
95%
-21,54%
0,00%
1,09%
0,00%
73,53%
1,40%
6,74%
2,06%
-2,31%
-1,11%
0,15%
-0,65%
10,99%
-1,34%
-1,41%
0,99%
-3,66%
1,34%
-1,49%
-1,21%
3,75%
1,27%
0,00%
-1,14%
-1,40%
0,09%
0,00%
1,80%
0,36%
-0,73%
-0,04%
-0,20%
2,98%
0,59%
0,66%
1,01%
0,31%
-1,05%
0,12%
-1,48%
Tableau 24: Variation hebdomadaire du SA

87 / 103

DV6
95%
2,15%
2,11%
3,09%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%

EII
95%
8,62%
33,54%
6,13%
-4,74%
13,05%
3,02%
0,10%
-1,04%
0,25%
-1,32%

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Daprs le tableau 24, on remarque lvolution du SA dune semaine une autre. Une
case rouge signifie que le SA a connu une baisse tandis que celle verte signifie que ce taux a
connu une hausse. Pour le cas de la case blanche, ceci est justifi soit par une stagnation du SA
ou bien cause dun chmage technique (Lay off), ce dernier nimpacte pas lvolution de cet
indicateur de performance.
-

Projets A58-J77-DV6 :

Figure 50: Evolution du SA pour A58-J77-DV6

Interprtation :
Daprs la figure 50, on remarque que les trois projets A58, J77 et DV6 dpassent
lobjectif cibl qui est gale 95%. Ceci est justifi par le fait que ces trois projets sont en
phase de dclin, et font intervenir un nombre rduit doprateurs et par consquent peuvent
dpasser facilement lobjectif cibl sauf en cas dune ventuelle panne imprvue.
Projet Meriva :
Projet Meriva
100%
Pourcentage SA

80%
60%
Target

40%
20%

Lay of

SA

0%

Figure 51: Evolution du SA pour le projet Meriva

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Interprtation :
A son tour, le projet Meriva connait aussi une stabilit concernant la production par
rapport au planning, part les semaines o il y avait un chmage technique d la baisse des
demandes clients. Cette stabilit est justifie par le fait que le planning de production et
dassemblage est impos par le client laide dun systme KSK (Cble spcifi par le Client),
ce dernier a sa propre imprimante et implmente les chaines par les ordres KSK qui sont
diffrents des manifests et kitting orders, aussi la criticit de ce projet pousse souvent la
production le renforcer par les oprateurs polyvalents qui vont contribuer la ralisation du
planning et par la suite lamlioration du taux du SA.
-

Projet T8 :

Pourcentage SA

Projet T8
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Target
SA

Figure 52: Evolution du SA pour le projet T8

Interprtation :
Concernant le taux du SA pour le projet T8, il a connu une baisse durant les deux
premires semaines 11 et 12. Cette baisse est principalement cause par des pannes du C.E.
Ceci a pouss le dpartement de la maintenance faire des changements concernant la
conception du banc. Ces changements ont donn leurs fruits et ont contribu lamlioration
du taux du SA.
- Projet Epsilon II :

Projet Epsilon II
100%
Pourcentage SA

90%
80%
70%

Target

60%

SA

50%
40%

Figure 53: Evolution du SA pour le projet Epsilon II

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Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


Interprtation :
Pour le projet Epsilon II et durant les 5 premires semaines, le taux du SA connaissait
une baisse, ceci a t caus principalement par le taux lev dabsentisme et les pannes dues
la maintenance. Des interventions ont t faites par le dpartement maintenance, les
responsables de production ainsi que les responsables des ressources humaines pour amliorer
ce taux. Ces efforts ont donn leurs effets et cest se quon peut voir sur la figure partir de la
semaine 17.
-

Projet Corsa :

Pourcentage SA

Projet Corsa
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Target
SA

Interprtation :
Concernant le projet Corsa, il a connu une baisse du taux du SA presque tout au long de
la priode tudie cause des changements brusques des commandes clients et les pannes dues
la maintenance. Ces causes ont gnr des arrts considrables qui ont influenc leurs tours
le taux de cet indicateur. Ces arrts ont pouss les responsables logistiques ainsi que ceux de la
maintenance trouver des solutions pour remdier ce problme. Ces solutions ont donn leurs
effets et le taux du SA a connu des amliorations durant les deux dernires semaines.

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2011/2012

Chapitre 4 : Mise en uvre de la dmarche DMAIC


2. Solution propose : Preprinted :
Aprs avoir effectu dans laxe prcdent une tude concernant le cot de la solution
propose, le tableau 25 prsente une comparaison entre ltat actuel et la ltat vis en
appliquant les Preprinted ainsi que la dure damortissement de cette solution :
Etat Actuel
3 826,02 DH
1 055 981,52 DH
Opportunit
Cot / Jour
1 651,65 DH
Cot / An
455 855,4 DH
Opportunit de rduction
43%
Cot / Jour
Cot / An

Solution propose (Preprinted)


Cot
56 738,871 DH
Amortissement
34,35 Jours
Etat vis en appliquant les Preprinted
Cot / Jour
2 174,37 DH
Cot / An
600 126,12 DH
Tableau 25: Comparaison entre tat actuel et tat vis

Cette solution nest pas encore applique, elle attend la validation du manager du
dpartement PC&L qui devra donner les ordres pour le lancement dimpression de ces ordres
de production ainsi que la commande des plastiques ncessaires pour lobtention des
Preprinted .

Conclusion :
Ce chapitre nous a permis en dployant la dmarche DMAIC, de bien dfinir les points
critiques qui handicapent lamlioration du taux du Schedule Attainment.
Aprs avoir mesur et analys ces points, un plan d'action a t mis en place afin d'amliorer
cet indicateur. La solution propose concernant limpression des ordres de production
Preprinted attend la validation du manager pour tre labore ce qui permettra une
rduction des cots du matriel indirect

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2011/2012

Conclusion Gnrale et Perspective


Ce stage de fin d'tude a t une exprience enrichissante dans le mtier dindustrie. Il a
t trs formateur, et il ma permis d'largir mon exprience en entreprise. En effet,
dcouvrir une organisation de grande taille telle que DELPHI Automotive Systems, qui
met en avant une qualit de service et d'tude trs leve, est une opportunit qui a
finalis ma formation dingnieur.
La mission du stage ralis au dpartement logistique consistait lamlioration
du processus de planification de la production. La dmarche DMAIC tait le support de cette
tude, elle ma permis de bien connatre la situation actuelle en dployant la mthode S.A.D.T
et le diagramme S.I.P.O.C pour dfinir les objectifs prdfinis. Le choix et le calcul des
indicateurs de performance taient une tape ncessaire pour transformer la performance
des critres mesurables, en les analysant et en observant les anomalies sur le terrain,
jai pu dvoiler les points critiques qui aident lamlioration de lindicateur Schedule
Attainment et aussi la rduction des cots du matriel indirect. Avec laide des responsables
de DELPHI, on a labor un plan daction que nous avons commenc le mettre en pratique,
et pour terminer cette tude, jai estim les gains pour mettre en valeur les actions proposes.
Au-del de la mthodologie, la russite du projet DMAIC doit s'appuyer sur une
profonde conduite du changement. En effet, cette dmarche va souvent l'encontre des
habitudes de la socit, d'o un accompagnement indispensable pour viter d'aller au-devant
d'un blocage ou d'un enlisement.

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2011/2012

Bibliographie

Auteur : Maurice PILLET


Titre: Six Sigma
Edition: 2004

Auteur : Caroline Frchet


Titre : Mettre en uvre Six Sigma
Edition : 2005

Auteurs: J.R.Tony Arnold; Stephen N.Chapman


Titre: Introduction to Materials Management
Edition: FIFTH

Auteur : Yves Pimor et Michel Fender.


Titre : Logistique : production-distribution-soutien.
Edition : 5me dition.

Auteur : Pierre medan et Anne Gratacap.


Titre : Logistique et supply chain management.
Edition : Dunod Paris 2008.

Web-graphie

Intranet de Delphi
www.maroc-logistique.com/
http://www.logistiqueconseil.org/
http://www.faq-logistique.com/
http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf
http://www.sigmaconsulting.com
http://chohmann.free.fr/qualite/ichikawa.htm

93 / 103

2011/2012

ANNEXES

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2011/2012

Annexe A : Dures des arrts journaliers du mois dAvril 2012


Annexe A : Dures des arrts journaliers du mois dAvril 2012

Day

PC&L

Maintenance

Absentisme

Cutting

Others

Lead Prep

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

0,00
94,83
27,00
199,38
1001,48
552,68
267,25
0,00
947,58
785,08
76,83
55,50
89,67
33,92
0,00
294,07
50,67
184,83
43,83
49,25
6,67
0
36
284,17
643,7
73,5
128
292,42
0
0

0,00
110,60
91,35
254,37
317,91
42,87
213,27
0,00
319,95
298,22
100,27
56,15
72,15
9,93
0,00
232,4
70,13
100,29
38,35
27,88
28,17
0
72,73
234,4
53,9
75,67
98,67
200
0
0

0,00
41,00
0,00
303,72
0,00
0,00
200,00
0,00
0,00
100,00
100,00
50,00
100,00
560,28
0,00
169
58,5
32,42
50
50
19,5
0
115,75
173,5
35,75
19,5
50
253,25
0
24,33

0,00
33,70
20,20
58,05
6,83
14,00
0,00
0,00
0,00
96,00
0,00
0,00
0,33
4,17
0,00
54,17
10,75
21,18
6,67
0
0
0
56,5
62
82
8
62,33
0
0
0

0,00
33,48
23,50
15,67
40,66
12,30
20,50
0,00
0,00
5,17
20,57
20,17
32,70
22,83
0,00
52,38
54,43
23,1
42,42
22,5
8,83
0
32,13
42,33
20,9
12,2
9
10,3
0
0

0,00
56,80
0,00
80,66
0,00
0,00
50,00
0,00
18,75
0,00
7,50
9,92
0,00
0,00
0,00
0
0
64,85
4,5
1,5
0
0
7,58
6
60
0
53,9
0
0
0

Retard de
transport
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
20,00
0,00
65,00
0,00
40,00
0,00
0,00
0,00
0,00
35,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
10,00
0,00
30,00
0,00
0,00

Total
Pourcentage
Pourcentage
cumul

6218,33
45,58%

3119,63
22,87%

2506,50
18,37%

596,88
4,38%

578,07
4,24%

421,96
3,09%

200,00
1,47%

45,58%

68,45%

86,83%

91,20%

95,44%

98,53%

100,00%

95 / 103

2011/2012

Annexe B : Analyse journalire sur les arrts dus un manque de matire premire
Annexe B : Analyse journalire sur les arrts dus un manque de matire
premire

Day

Manque

Urgence

Alimentateur

Planification

Qualit

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

267,38
287,50
1050,33
0,00
45,00
174,67
937,92
151,00
10,50
0,00
0,00
25,00
40,68
437,00
52,17
106,25
1027,00
0,00
0,00
869,33
1004,17
0,00
502,83
0,00
0,00
1134,42
151,33
1134,42
137,67
106,90
15,00

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

13,00
72,38
6,75
0,00
0,00
0,00
83,50
26,75
11,67
26,75
0,00
6,50
0,00
12,08
8,00
0,00
0,00
0,00
5,33
0,00
5,33
39,50
0,00
0,00
0,00
8,17
0,00
8,17
0,00
0,00
3,00

0,00
52,00
15,00
0,00
0,50
0,00
0,00
15,00
1280,33
161,00
0,00
10,67
0,00
0,00
28,25
9,50
3,00
0,00
226,87
0,00
41,25
0,00
0,00
0,00
0,00
5,00
0,00
5,00
306,67
318,33
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
19,17
59,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
81,90
177,62
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2,67
0,00
0,00
0,00
0,00

Totale

9668,47

6,50

96 / 103

336,88

2478,37

340,55

2011/2012

Annexe C: Analyse journalire sur les arrts dus la maintenance


Annexe C: Analyse journalire sur les arrts dus la maintenance

Projet
Clio

Kangoo

Modus

Meriva

New Corsa

Avril 2012
#Pers.
Tps

Fam.

Sh.

Portes

50'

Total
150

Portes

180'

540

Additifs

30'

Arrire Gau.

145'

DG Mux. Ch.01

12

6'

DG Mux. Ch.01

12

29'

D4F Engine

13

12'

k9k 770

25

14'

k9k 770

25

18'

60
580
70
344
150
340
448

Meriva Body Ch.10

70

14'

980

Meriva Body Ch.10

74

46'

3382

Meriva Body Ch.10

70

62'

4370

Meriva Body Ch.11

70

14'

980

Meriva Body Front


Ch.12

37

43'

1579

Meriva Body Front


Ch.12

32

20'

625

Meriva Body Front


Ch.12

32

8'

269

Meriva IP

40

25'

Meriva IP

40

106'

Body Ch.02

68

21'

Body Ch.02

68

23'

Body Ch.03

69

88'

1000
4240
1418
1564
6051

39

23'

912

39

6'

233

39

71'

2769

39

71'

2782

Front Doors Ch.6B

19

10'

190

Front Doors Ch.6B

19

12'

225

IP Ch 4B

24

120'

IP Ch 4B

24

25'

IP Ch 4C

27

4'

2880
600
100

Body to Front
Ch.05
Body to Front
Ch.05
Body to Front
Ch.06
Body to Front
Ch.06

97 / 103

Total
690

Pourcentage
0,95%

1054

1,45%

938

1,29%

17425

24,02%

19724

27,19%

2011/2012

Annexe C: Analyse journalire sur les arrts dus la maintenance

Epsilon

T8

A58
BVH2

Spare Parts

Delta Blower

Delta

60'

Front Doors LHD

16

48'

Front Doors LHD

16

52'

Front Doors RHD

16

5'

Front Doors RHD

16

40'

Rear Doors Ch.8

16

43'

Rear Doors Ch.8

16

8'

Tailgate JPR LH

20'

Fuel Pump

4'

Habitacle Ch.21

56

52'

Habitacle Ch.23

56

62'

Habitacle Ch.23

61

27'

Portes Avant

25

3'

Principal Ch.27

40

42'

300
774
832
83
645
684
130
40
21
52
112
23
240
15
15
650
13
45
43
4005
1088
5546
1208
436
1680
2912
3452
1651
66
1670

Principal Ch.27

40

17'

672

B78 Habitacle

8'

24

0,03%

Combo engine

980'

3430

4,73%

Sensor Speed

980'

Door Back Panel

490'

24
980
1960
490

Delta Blower 01 &


02

12

13'

154

154

0,21%

4739'

72542

72542

Fuel Pump

10'

FLR CNSL

16'

FLR CNSL

3'

Roof

30'

Sensor 116

15'

Sensor 117

15'

Engine AE

10

65'

EPS-SIG

13'

EPS-LHD

45'

EPS-LHD

43'

Principal Ch.25

61

66'

Principal Ch.25

60

18'

Principal Ch.26

61

91'

Principal Ch.26

60

20'

IP LH Ch.24

39

11'

Habitacle Ch.21

56

30'

98 / 103

4717

6,50%

22044

30,39%

2342

3,23%

2011/2012

Annexe D: Absentsime des oprateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de Fvrier 2012
Annexe D: Absentsime des oprateurs du projet Epsilon 2 durant le mois de
Fvrier 2012

Taux d'absentisme

Absences irrgulires (AB)


Absences maladie (MA)
Autorisations d'absence (T)
Autorisation dabsence lgale (TL)
Accidents de travail (AT)
Retard de transport (TR)
Congs (CR)
Cong de maternit (MT)
Sanctions (AP)
Taux d'absentisme

Absences irrgulires (AB)


Absences maladie (MA)
Autorisations d'absence (T)
Autorisation dabsence lgale (TL)
Accidents de travail (AT)
Retard de transport (TR)
Congs (CR)
Cong de maternit (MT)
Sanctions (AP)

1,54%

1,54%

15,33

15,33
0,00
22,92
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,67

22,92

7,67

1,41% 5,26% 2,73%


31,67
7,67

76,50 108,17
0,00
7,67
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

1,11% 5,50% 3,21%


7,67

25,17
7,58
2,00

32,83
7,58
2,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

2,46% 1,91% 5,33% 3,30%


53,58
15,33
7,67
7,58

17,03% 32,74% 28,87%


38,25
7,67
15,33

15,33
160,67

183,67

53,58
168,33
15,33
0,00
0,00
0,00
0,00
183,67
0,00

26,75
22,92

76,67 157,00
68,75 107,00
23,00 30,67
7,58
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

4,92%
366,92
282,92
78,58
7,58
0,00
0,00
0,00
183,67
7,67

927,33

99 / 103

Total
323,50
336,67
46,00
0,00
0,00
0,00
0,00
367,33
0,00
1073,50

2011/2012

Annexe E: Exemple dune rclamation envoy un fournisseur


Annexe E: Exemple dune rclamation envoy un fournisseur

If Shortage
Yes / No

Supplier
TYCO
CONNECTIVITY

Delivery
note
-

PUS no

Part
number

1500813123/1500814762 10812064

Expected
qty

Received
qty

piece
price []

3200

0,138

100 / 103

customer
Delphi
stoppage date
stoppage date
Yes / No

Difference value
[qty]
[]
3200

220,8

Yes

09-mai

No

2011/2012

Annexe F: Plan d'action 2012 de la maintenance corrective


Annexe F : Plan d'action 2012 de la maintenance corrective

Responsable
Action

Dpartement

Date
d'ouverture

Date objective
clture

Date
actuelle
clture

Point

Action

Processus

BCE
HABITACL
CH 22

problme des arrts


arrt rptitif du contrle
rptitifs du contrles
lectrique
lectriques contres pices
alatoires

planifier la correction des


anomalies en profitant la
disponibilit d'quipement
(rvision gnral )

HASSAN

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-2

BCE
HABITACL
CH 23

problme des arrts


arrt rptitif du contrle
rptitifs des contrles
lectrique
lectriques contres pices
alatoires

planifier la correction des


anomalies en profitant la
disponibilit d'quipement
(rvision gnral)

DOUIBA

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-3

BAKALI

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-4

BAKALI

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-3

AZZAT /
HARRAK

maintenance

WK2-1

WK5-1

wk5-1

Description

Cause

problme des arrts des


contres pices 7095
arrt rptitif du contrle
spcialement le problme
lectrique
de continuit et blocage
de dtection NOK

planifier la correction des


anomalies en profitant la
disponibilit d'quipement
(rvision gnral )
changement des pinces de
maintien en matire inox
pour minimiser l'usure
rapide
rvision de la contre pice
en assurant le changement
de shunte
rvision des toutes les
brides et voir la faisabilit
de changement de qualit
des fiches des contrles
des molettes

BCE
PRINCIPAL
III

BCE PDB CH
24

arrt rptitif du
contrle lectrique

problme de continuit et
sparation de shunte

CONTROLES
DES
MOLETTES

arrts rptitifs des


postes des contrles
des molettes ch 24

problmes des dtection


des clips et cassures des
fiches

BCE
PRINCIPAL II

arrt rptitif du contrle


lectrique

problme des arrts


rptitives du contrle
lectrique contres pices
alatoires

sensibilisation des
operateurs pour respecter la
maintenance de 1ere
niveau

Boubagli

maintenance

wk3-1

wk3-6

wk3-1

BCE IP LHD
CH 4B

arrt rptitif du contrle


lectrique

problme d'activation des


contres pices 18/38

planifier la correction des


anomalies en profitant la
disponibilit d'quipement
(rvision gnral)

SAID

maintenance

wk3-1

wk3-6

wk3-2

101 / 103

2011/2012

Annexe G: Plan d'action 2012 de la maintenance prventive

Point

Annexe G : Plan d'action 2012 de la maintenance prventive

Processus

Description

Cause

Action

amlioration de la
problme de dtections
dtection non rebute et
conception de la
BCE ch05
de lches de la contre
mauvaise conception de dtection (changement
/06 body front
pices 49
la dtection
des micros par fin de
cours (concept INTOIA)
BCE
problme de dtection
implmentation d'une
problme de conception
BLAWER
de la bride (rclamation
dtection par deux micro
de la contre pice
S44
client )
INGON
modification de systme
BCE
problme de continuit
de maintien en ajoutant
problme de conception
HABITACL +shunt de la contre
la deuxime vrin et
de systme de maintien
CP 65708 pice 65708
pince pour assurer la
fixation correcte
perage des trous pour
l'vacuation et
BCE
problme d'tanchit manque des trous pour la circulation d'air pour
PRINCIPAL de la contre pice 5035 circulation d'air
assurer le
fonctionnement correcte
de systme d'tanchit
Problme des arrts
rptitifs causes par
Mouvement et frottement
Protection du Cble par
les endommagement
au niveau des
Contrle
un tube et modification
du cbles de lecteur
connections entre (lecteur
Molette
au niveau du fiche de
code barre et les
, Cble) et entre (Cble
connexion
mauvais contacte des ,Cble Tendeur)
connections
pnalisation de la
prvoir un dgagement
pas d'accs pour faciliter
BCE CH 0/06 production pour faire le
pour faciliter le
l'intervention
changement de pine
changement des pines
BCE
PRINCIPAL
3 POSTES

Cassure de micro de
dtection Levier
cp:7025

Actionnement rapide du
vrin au moment de
montage du connecteur

Ajout d'un rgulateur de


dbit pour ralentir la
sortie du vrin

102 / 103

Date
Responsable
Date
Dpartement
objective
Action
d'ouverture
clture

Date
actuelle
clture

Benyarmak

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-2

Benyarmak

maintenance

WK2-1

WK2-6

WK2-3

Belassal

maintenance

WK3-1

WK3-6

WK3-4

Bakali

maintenance

WK5-1

WK5-6

WK5-3

Logmani

maintenance

wk7-1

wk7-6

wk7-6

Benyarmak

maintenance

WK8-1

WK8-1

wk8-1

Bakali

maintenance

WK9-1

WK9-2

WK9-2

2011/2012