Introduccin

Con este informe se tiene el fin de ensear de forma resumida y clara la teora
y metodologa de lo que es un Cuadro de Mando Integral (CMI), al sumergirnos en este
tema, se dar un pequeo ejemplo de una empresa para asociar de forma prctica
los conceptos de su teora.
Evidentemente el diseo, elaboracin e implementacin del CMI implica muchos ms
elementos los que se tratan de reflejar de manera resumida en este documento, para
obtener un visin global de esta excelente herramienta administrativa.
El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin como
Tablero de Comando, por su hermenutica, fue creado por dos profesionales de Harvard,
Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en ingls Balanced Scorecard
(una traduccin ms prxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de
las mejores innovaciones de la administracin estratgica, en la dcada de los noventa.
De forma resumida, diremos que los cuadros de mando integral son una herramienta
para dirigir empresas de forma proactiva tanto en el corto como en el largo plazo.

Cuadro De Mando Integral

El cuadro de mando integral tiene pocos aos de haberse implementado, ya que fue
presentado como modelo en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en la
revista Harvard Business Review. Antes de ver ms ampliamente en qu consiste, qu
factores entran en juego y qu tipos de cuadro de mando hay, veamos primero
la definicin correcta de cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestin o sistema administrativo
(management system) que engloba, adems de la visin financiera, ms
perspectivas en la toma de decisiones de las empresas.
Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es
que rompe con los tradicionales sistemas de evaluacin de las organizaciones, que
hasta el momento nicamente tenan en cuenta la vertiente financiera y econmica, para
determinar si la compaa va bien encaminada o no al cumplimiento de sus objetivos, as
como facilitar el proceso de toma de decisiones.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Cuatro son las perspectivas o visiones que componen normalmente un Cuadro de Mando
Integral, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida despus.
Aunque estas 4 son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas,
pueden variar en funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Pero para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda
utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar
excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los recursos que ms importan

en la creacin de valor: las personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que
tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los
mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la actitud y
una comunicacin fluida entre los empleados.
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros
con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven
de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa los cuales son:

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

2. Perspectiva de procesos internos: Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una
valiosa informacin acerca del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de innovacin, calidad o productividad
pueden resultar clave, por su repercusin comercial y financiera.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

El tiempo
Calidad
Precios
En el ejemplo se tiene dos objetivos estratgicos.

3. Perspectiva del cliente: La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el
negocio de la compaa, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin al de su competencia, y
reforzar o debilitar la percepcin del valor de la marca por parte del consumidor.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales siendo estos los siguientes:

El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa

4. Perspectiva financiera: Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con

nimo de lucro: sacar mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compaa y,
por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales
de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas
y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal,
sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Construccin del Cuadro de Mando integral

Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a
que se tiene el conocimiento del Marco Lgico que se utiliza para el tema de proyectos, el
cual tambin tiene una relacin causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se
conforma en una matriz, pues bien el CMI tambin, por ese motivo es que se denomina
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda),
bajo una relacin causa y efecto (integral) la estrategia, el formato genrico es el
siguiente:

Donde:
a) Objetivos Estratgicos: Son las acciones concretas que figuran en el
mapa estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se
desarmaron de la estrategia.
b) Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de
cada objetivo estratgico, en la CMI se menciona mucho por separado
tambin los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuacin,
estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores son parte del
indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico, para comprender
esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el
objetivo estratgico "Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir
con el indicador estratgico del ROI, que tiene la siguiente formula:

El indicador de actuacin seria la Utilidad de la gestin y/o Total activos, por

ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los
activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa
que tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como
ven los indicadores actuacin en algunos casos son parte del indicador
estratgico.
c) Blancos o Metas: Son para fijar un lmite o meta que se desea logra con
cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida
por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10%

como meta, entonces son parmetros que fijamos como blanco para ser
alcanzados por el indicador.
d) Programas de Accin: Son las medidas, programas de corto plazo o
acciones especficas que se deben realizar para que logramos cada
objetivo estratgico por perspectiva, desde el enfoque estratgico serian
como las tcticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms esnciales:
1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de
la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar
la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y evitar as
situaciones indeseadas.

Tipos de cuadro de mando

Dado que al momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que
se pueden mezclar, a continuacin tenemos a los que son considerados como ms
importantes:

Criterios econmicos
Criterios de responsabilidad dentro de la compaa
Criterios de tiempo
Criterios por departamentos o reas de negocio

Teniendo en cuenta esto vemos que un cuadro de mando puede ser de tipo:

Operativo: seguimiento diario ligado a reas o departamentos especficos de la

empresa con la misin de corregir medidas equivocadas.

Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la

empresa y est enfocado a analizar los indicadores internos que previamente
hayamos definido.

Estratgico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, informacin interna y

externa para conocer el estado de la compaa, cumplimiento de objetivos y
posicionamiento global.

Integral: El cual comprende a los tres anteriores, con el objetivo de disponer de

una visin global e integral de la organizacin.

Como analizar y ejecutar un cuadro de mando integral

1. El nmero y orden de las perspectivas
Los creadores del CMI, nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las
caractersticas de la organizacin y del sector al cual pertenecen.
Para apreciar la flexibilidad de CMI tenemos la siguiente pregunta:
Quin es el Cliente de COCA-COLA?, cuando se hace esta pregunta, normalmente lo
primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de Coca-Cola es uno mismo, es decir
nosotros.
Pero es un error, uno no va hasta la fbrica de Coca-Cola a comprar un embase o botella
de este refresco, uno va a comprar este producto a la tienda o supermercado, ya que uno
es en realidad el consumidor final, los clientes verdaderos de Coca-Cola son en realidad
estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc.), a los cuales est destinado por
ejemplo su sistema de distribucin, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendra
posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la
PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.

Cada organizacin dependiendo de sus caractersticas puede necesitar ms de las cuatro

perspectivas genricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera genrico es:
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Formacin
Perspectiva de consumidor final.
Pero el orden y nombre de cada perspectiva tambin puede variar dependiendo del tipo
organizacin (ONG, Alcalda, Municipio, Hospital, fbrica, etc.). Por ejemplo
mi persona realizo un CMI para la Facultad de Ciencias Puras y Exactas de una
Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:

Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de perspectiva del Cliente)

Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Formacin y Desarrollo (en vez de perspectiva de aprendizaje y
formacin).
Perspectiva Financiera (al ltimo porque la universidad estatal, es financiada por el
Estado y no genera sus propios recursos como sucede en las universidades
privadas).

Como ven el nmero, orden y denominacin de las perspectivas puede variar, los autores
dicen a este punto lo siguiente:
No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la
vez necesarias y suficientes.

Adems, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz, pero en la
prctica con la finalidad de contar ms insumos, se pueden incorporar algunos elementos
del marco lgico, para hacer al CMI ms verstil, estos elementos nuevos son, medios de
verificacin, y/o fuentes de verificacin, y supuestos para que el CMI quede de la
siguiente forma:

Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando

Contenido
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una
nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr
que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la
gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se
reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para
otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones
especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los
financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms
completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que
existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El
Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la
informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

Forma de elaborarlo
DESARROLLO
PASOS METODOLGICOS PARA LA CREACIN DE SU CUADRO DE MANDO
INTEGRAL.
1. Determinar los Objetivos generales y especficos, as como las causas que
generan la realizacin del CMI.
2. Redactar, en sntesis, el Nacimiento y Evolucin de la Empresa.
3. Caracterizar la Cultura.
4. Realizar el diagnstico de factores internos y externos, construir la matriz DAFO y
definir la Estrategia.
5. Establecer la misin, los valores compartidos y la visin
6. Fijar las Perspectivas.
7. Disear el Mapa Estratgico.
8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.
9. Aprobacin por la mxima direccin.
10. Implementacin.
Se puede elaborar con 3 fases que pueden ser las ms comunes o sencillas para lograrlo.
1. Definir la estrategia
Esta fase, la ms elaborada, requiere la comprensin de la que ser la
nueva orientacin estratgica de la compaa en el futuro inmediato. Puede
implicar una concepcin distinta de nociones como las relaciones con el
cliente, el aprendizaje organizacional o modelos de ndole financiera,
ya que es una fase vinculada a las cuatro perspectivas (financiera,
mercado/clientes, procesos internos e I+D).
2. Lograr el consenso estratgico
Una vez definida la direccin a seguir, se impone convenir la visin sobre
los objetivos estratgicos que figurarn en el cuadro de mando integral, as

como su definicin y la seleccin de las KPI o indicadores clave de cada

una de las 4 perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e
I+D).
3. Establecer metas desafiantes
Antes de disear el cuadro integral personalizado a medida para una
compaa concreta es preceptivo fijar unos parmetros preliminares que
contemplen los objetivos estratgicos y los KPIs (indicadores)
fundamentales. Una vez establecidos, se procede a negociar las metas
para cada indicador, identificar los generadores de valor, detectar los
factores crticos de xito y descubrir las iniciativas que potencian el xito
de la organizacin.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada.

La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona
destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.

Ejemplo de un cmi aplicado a una empresa Agroqumica

Visin
La empresa se especializar en el campo de la microbiologa, con un portfolio de
microorganismos y productos que abarquen un amplio espectro de accin tanto para el
sector agropecuario como para otras industrias, que liderar el mercado nacional de
especialidades, contando con la fortaleza del desarrollo y profesionalismo de su factor
humano como fuerza distintiva.

Misin
Somos una empresa de capital nacional y fuertes races en la regin, dedicada a la
fabricacin de insumos, como inoculantes, adyuvantes y otras especialidades, tanto para
el sector agrcola como para otros mercados, con marcado nfasis en el desarrollo de
nuevas tecnologas.

Bibliografa
http://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-de-mando-integral-definiciony-tipos
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-loque-Debes-Saber
http://www.buenastareas.com/ensayos/Cuadro-De-Mando-IntegralCmi/2107522.html#

http://es.slideshare.net/whiscachoo/cuadro-de-mando-integral
http://www.eumed.net/ce/2011a/jlcc.htm