Cours de Mr DIEMER Arnaud

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IUFM dAuvergne
Prparation : CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie II : Les fonctions de lentreprise
Chapitre 7 : Les fonctions dappui la production :
approvisionnement et logistique

MOTS CLES
- Category Managers
- Gestion Economique des Stocks
- Gestion-Fournisseurs
- Juste Temps (JAT)
- Kanban
- Mthode PBC
- Mission achats
- Mission logistique
- Partenariat Acheteur-Fournisseur
- Production synchronise (OPT)
- Ratio de rotation des stocks (en jours)
- Stock
- Chane logistique
- Logistique
- Logistique de distribution
- Logistique industrielle
- Logistique intgre
- Logistique de produit
- Logistique de soutien
- Logistique de stockage
- Supply Chain Management

PLAN
I. LA FONCTION DAPPROVISIONNEMENT
A. Prsentation des objectifs
1. Les missions de la fonction approvisionnement
2. Lintgration de la fonction approvisionnement dans lentreprise
3. Les objectifs de la fonction dapprovisionnement
4. La compatibilit des diffrents objectifs
5. La multiplicit des choix
B. La gestion des achats
1. Lorganisation de la fonction achats
2. Lapproche traditionnelle de la Gestion des Achats
3. La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne
4. La gestion des achats et les nouvelles technologies
C. La gestion des stocks
1. Objectifs et Finalits des stocks
2. Les modles danalyse des stocks
3. Vers une limination des stocks
a. Le Juste Temps et le Kanban
b. Les autres mthodes
4. La gestion administrative des stocks
a. Les moyens matriels et humains
b. Lorganisation administrative de lentrept
c. La gestion informatique des stocks
II. LA FONCTION LOGISTIQUE
A. Dfinition et caractristiques de la logistique
B. Les enjeux de la logistique
C. La logistique : une gestion spatiale de lentreprise
1. Logistique et Localisation
2. Logistique et Agencement
III. LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A. La mise en place dune supply chain
1. Les grands principes de la relation clientle
2. Les conditions de mise en place du modle de supply chain
B. De la supply chain la demand Chain
1. Les caractristique de la Demand Chain
2. La question du cycle total dapprovisionnement

LES FONCTIONS DAPPUI A LA PRODUCTION

APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE

La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss

lors de lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou
des marchandises ncessaires son fonctionnement. Ceci est dautant
plus vrai, que la part des achats dans le chiffre daffaires de lindustrie
franaise est passe de 60% dans les annes 1990 prs de 75% dans les
annes 2000. En raison de ce poids1, la recherche dconomies externes
travers les achats sest vite avre plus efficace que des gains internes de
productivit ou une augmentation du chiffre daffaires. La fonction
dapprovisionnement, qui a longtemps servi dappui la production,
prend de plus en plus les traits dune vritable stratgie dachats. Cette
reconnaissance au niveau de la direction gnrale2, sapplique galement
la logistique. Cette dernire ne se limite plus la gestion des flux de
marchandises et des stocks de produits. Le principe de la supply chain ou
de la logistique globale, concerne lensemble de la chane
dapprovisionnement des matires premires venant des fournisseurs la
livraison de produits finis aux clients.

I. LA FONCTION DAPPROVISIONNEMENT
Tout responsable des approvisionnements doit identifier les multiples
objectifs de la politique dapprovisionnements et les hirarchiss
conformment aux grandes orientations stratgiques de lentreprise.

A. Prsentation des objectifs

1. Les missions de la fonction approvisionnement
La fonction approvisionnement a gnralement deux missions ; une
mission achats et une mission logistique. Dans le cadre des achats,
lobjectif consiste crer et entretenir des relations avec les fournisseurs
afin de fournir lentreprise les biens et services dont elle a besoin.

Les achats reprsentent prs de 60% du chiffre daffaires de Soplaril, fabricant

de films demballage plastique. Un gain de 1% sur le poste achats est plus
intressant quun gain de 1% obtenu par un effort interne de productivit (Brillet,
1997).
2
La direction des achats nest plus rattache la production, mais la direction
gnrale ou au comit de direction.

Politique
dachat

Etude de march
Amont

Choix des
fournisseurs

Suivi des
Fournisseurs

- Intgration
- Internalisation
- Partenariat

- Marketing achats
- Etude de produits
- Analyse des cots

- Appel doffres
- Ngociation
- Slection
- Contrats
- Assurance-qualit

- Commandes
- Indications de dlai
- Indications de
qualit
- Audits

Dans le cadre de la logistique, lobjectif est dorganiser le flux et le

stockage des produits ou marchandises achetes, au moindre cot, et avec
le maximum de scurit.
Prvisions

Expression des
besoins

Commandes

Rception

- Plans directeurs moyen

terme
- Budgets

- Calcul des cots

- Gestion des stocks

- Groupage
- Suivi des
commandes
- Transports

- Contrles
Entreposage
Facturations

2. Lintgration de la fonction approvisionnement dans lentreprise

Cette fonction approvisionnement nest pas autonome, au contraire, elle
est troitement lie aux autres fonctions de lentreprise et conditionne leur
performance. Lefficacit des activits dapprovisionnements conditionne
lefficacit de la production (respect de la qualit, absence darrt dans
la production, rduction du taux de dchets, amlioration de la
productivit), de lactivit commerciale ( respect des dlais de livraison,
conception commune entreprise/fournisseur, meilleure satisfaction des
besoins de la clientle), du systme financier (rduction des capitaux
investis dans les stocks, rduction du cot des produits achets,
conomies ralises grce une meilleure dfinition des besoins)
3. Les objectifs de la fonction dapprovisionnement
Toute politique dapprovisionnement repose sur la ralisation dobjectifs,
qui sont galement vus sous langle de la contrainte. Six variables cls
sont souvent mentionnes dans la plupart des documents relatifs la
planification des approvisionnements, et systmatiquement discuts lors
des ngociations. Les prix et les cots (mise en concurrence des
fournisseurs potentiels, achats en quantit importante, standardisation,
minimisation des cots dacquisition et possession des stocks), la
continuit (prvision des besoins, analyse de la sant financire des
fournisseurs, relations de partenariat avec les fournisseurs), la flexibilit

(choix des fournisseurs pouvant sadapter rapidement lvolution des

besoins, amlioration des relations clients/fournisseurs), la qualit
(intervention du client dans la conception et la fabrication des fournitures,
recherche dune rgularit des fournitures, choix des mthodes de
contrle), la scurit (continuit des livraisons, scurit des entrepts,
solidit des fournisseurs), les dlais (rgularit des livraisons, recherche
dune diminution des dlais, fiabilit du fournisseur).
4. La compatibilit des diffrents objectifs
Les diffrents objectifs de la politique dapprovisionnement ne sont
pas toujours compatibles (exemple de lobjectif de qualit et lobjectif de
prix bas), certaines dcisions peuvent mme se rvler antinomiques
(lobjectif de minimisation des cots privilgie les achats en grande
quantit pour bnficier de remises, toutefois ces approvisionnements
accroissent les cots de stockage des produits). Il est donc ncessaire de
hirarchiser les objectifs de la politique dapprovisionnements en fonction
des grandes orientations dfinies par la politique gnrale de lentreprise,
de lintensit de la pression concurrentielle du secteur, ou de limage de
marque de lentreprise. En dautres termes, il sagit de trouver un
compromis entre ces diffrents objectifs.
5. La multiplicit des choix
La russite dune politique dapprovisionnements repose sur la
pertinence de certains choix fondamentaux relatifs lorganisation de la
fonction achats, la stratgie de slection des fournisseurs, ladaptation
de processus performants dapprovisionnements. Les consquences de
ces choix dpassent le simple cadre de la fonction dachats, et intressent
directement donc la Direction Gnrale de lentreprise.
n Ainsi lentreprise a gnralement le choix entre fabriquer, acheter
ou sous traiter. Il est en effet parfois conomiquement plus intressant,
pour des raisons de cot ou de savoir-faire, dacheter un bien ou un
service plutt que de le produire soi-mme. Ainsi Renault a fait appel
des entreprises juridiquement indpendantes pour lui fournir des pices
ou des ensembles de pices destins tre monts sur la Twingo (tableau
de bord, systme dclairage...).
o De mme, acheter ltranger permet bien souvent de diminuer les
cots des approvisionnements et damliorer la productivit de
lentreprise. De plus, les produits trangers peuvent savrer porteurs

dinnovations technologiques, et ouvrir la voie une internationalisation

de lentreprise cliente.
p Lentreprise pourra se demander sil faut centraliser ou dcentraliser
les achats. Les approvisionnements sont centraliss lorsque, pour
lensemble de lentreprise, ils sont raliss par un service unique plac
auprs de la direction. Cette organisation place lentreprise en position de
force dans la ngociation avec les fournisseurs. Des approvisionnements
dcentraliss (raliss de faon indpendante pour chaque tablissement)
permettent de raccourcir les dlais dapprovisionnement, damliorer
ladaptation aux besoins locaux, et de rduire les cots de transport.
q Lentreprise peut faire appel un fournisseur unique ou prfrer des
fournisseurs diversifis. Faire appel un fournisseur unique place
lentreprise en position de client privilgi et permet dobtenir des
remises importantes, mais cette organisation entrane bien souvent une
situation de dpendance entre les deux partenaires, et gnre des risques
importants en cas de dfaillance du fournisseur. Le recours plusieurs
fournisseurs, permet de bnficier des supriorits spcifiques de chaque
fournisseur dans sa spcialit et de rpartir les risques. Par contre, un
achat en petite quantit conduit des conditions de prix et de rglements
moins favorables.
r Lentreprise peut galement privilgier les fournisseurs clients. En
effet, lorsque diffrents fournisseurs potentiels proposent des prestations
quivalentes, il peut tre judicieux de privilgier lorsquil existe, celui qui
est galement client de lentreprise. Ce systme de rciprocit permet
daccrotre les ventes, mais gnre parfois des relations de dpendance
dfavorables pour le partenaire plac en infriorit.
s Enfin, suivant limportance ou la raret du produit, des dispositions
particulires simposent. Certains produits stratgiques, jouant un rle
essentiel dans lentreprise, devront tre suivis avec une attention
particulire par un service centralis. Des relations privilgies,
impliquant souvent la Direction Gnrale, sont entretenues avec les
fournisseurs concerns. Les produits spcifiques sont fabriqus sur
mesure pour lentreprise cliente. Les exigences de qualit et de dlais
justifient lexistence de relations durables. Les produits standard pourront
quant eux reposer sur une approche traditionnelle de la Gestion des
Achats.

B. La gestion des achats

La fonction achats est depuis quelques annes en pleine volution. Cette
volution atteint lorganisation mme des services achats, et intresse
aussi directement le processus dachats et les relations entre fournisseurs
et acheteurs. Les nouvelles technologies de linformation et de la
communication font de la gestion des achats, un outil stratgique, capable
dengendrer une certaine ractivit de lentreprise.
1. Lorganisation de la fonction achats
La fonction achats a pour objet lacquisition des matires premires, des
produits semi-finis ou finis et des services dont lentreprise a besoin. Elle
conditionne de ce fait la rentabilit de lentreprise, la qualit et le prix des
produits vendus, les dlais de fabrication et de livraison. Mme si de
nombreuses entreprises ont conserv la fonction achats un caractre
purement administratif, les directions gnrales tendent de plus en plus
intgrer les activits dachat dans une rflexion plus globale de
lentreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats nest pas
sans consquence sur le mtier mme de lacheteur. Lacheteur moderne
intervient trs en amont de lacte dachat, au niveau de la dfinition des
besoins et plus seulement pour la ngociation. Llargissement de son
champ dintervention lamne faire preuve de polyvalence, surtout dans
lindustrie. Outre des qualits de ngociateur, il doit disposer de
comptences techniques pour prendre en compte les impratifs de
production ou dassurance qualit ; de notions juridiques pour matriser
les appels doffres ; de qualits commerciales pour attirer les meilleurs
fournisseurs et anticiper les volutions en amont ; linguistiques pour
trouver les meilleurs dapprovisionnement lchelle mondiale ;
humaines pour travailler en quipe (lacheteur sappuie chaque tape du
processus dachat sur les diffrents services de lentreprises). Lacheteur
est galement plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se
penche sur leurs procds de fabrication, contrle et simule la qualit de
leurs produits. Lacheteur est enfin tourn vers lextrieur de lentreprise,
ce qui lui confre un rle important en termes dintelligence conomique,
il doit apporter des informations sur les volutions des marchs des
fournisseurs tout en tant digne de confiance (il sagit de protger
lentreprise contre toute indiscrtion). Dans la distribution (industrie), les
category managers ( commodity managers ) remplacent les
acheteurs traditionnels. Ils sont capables de grer aussi bien lapproche
logistique que le marchandisage ou le marketing vente.

Ajoutons que quelques entreprises ont dvelopp une vritable

dcentralisation des approvisionnements, chaque service ralisant ses
propres achats. A loppos, certaines dentre elles confient la gestion de
leur approvisionnement des centrales dachats.
2. Lapproche traditionnelle de la Gestion des Achats
La fonction achats est rarement place sous la responsabilit dun service
achats autonome . La gestion des relations avec les fournisseurs est ici
frquemment confie la Direction technique (ou commerciale)
notamment dans les PME. Mme lorsquun service achats indpendant
existe, celui-ci est gnralement subordonn aux dcisions issues de la
fonction production, commerciale ou financire.
Lapproche traditionnelle de la gestion des achats consiste mettre en
concurrence les diffrents fournisseurs potentiels et de slectionner ceux
qui offrent les meilleurs produits, les conditions de vente les plus
intressantes...Cette approche repose sur une srie de 7 points :
- Il sagit de prendre connaissance du march en amont. Le service
achats procde une tude permanente et approfondie du march en
amont. Lacheteur recense les fournisseurs potentiels, leur capacit, leur
taille...; analyse lvolution de produits et matires premires. Les
techniques sont multiples (tudes de march, analyse de la documentation
commerciale, technique ou conomique, consultation de fichiers).
- A moyen et long terme, la dtermination des besoins incombe au
systme de planification de lentreprise. A court terme cependant, les
besoins peuvent tre non rptitifs (traits au coup par coup) ou rptitif
(on passe la gestion de stocks).
- Lacheteur doit ensuite faire appel aux fournisseurs actuels et ngocier
une amlioration de leurs conditions. Le service achats peut galement
dans le cas de marchs importants, effectuer un appel doffres (lEtat
utilise beaucoup cette pratique). Il sagit ici de provoquer loffre.
- Lacheteur devra valuer et slectionner les fournisseurs. Les
techniques dvaluation sont multiples (grilles danalyse, tableaux de
comparaison, analyse financire des fournisseurs...). Mais le choix
dfinitif tient compte de trois critres (rapport qualit-prix, relations
commerciales avec le fournisseur, volont de privilgier les partenaires
locaux).

- La phase de ngociation consiste entreprendre une srie de dmarches,

dentretiens, dchanges pour parvenir un accord avec le fournisseur sur
le prix, la qualit... La ngociation conduit gnralement llaboration
dun compromis entre les deux parties.
- La commande est le contrat qui rsulte de la slection des fournisseurs
et de la ngociation commerciale. Elle engage lacheteur vis vis du
fournisseur et obit de ce fait de nombreuses rgles juridiques (contrat
de vente).
- Il convient enfin dassurer le suivi et la rception de la commande.
Lacheteur doit contrler le respect par le fournisseur des conditions de
vente prcises sur le contrat. En cas de difficults, lacheteur adresse une
relance au fournisseur dfaillant et peut ventuellement le mettre en
demeure dexcuter ses engagements au moyen dune lettre recommande
avec accus de rception. Ds la rception de la commande, les magasins
effectuent un double contrle de qualit et de conformit.
3. La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne
Le rle stratgique des approvisionnements na souvent t reconnu que
depuis peu par les dirigeants de lentreprise. Le terme de Gestionfournisseurs est plus ambitieux que celui de gestionnaire des achats. Il
signifie que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel par
ltablissement de relations dordre stratgique avec ses fournisseurs. Les
stratgies dachat associent de plus en plus les fournisseurs trs en amont.
Des partenariats qui se rvlent souvent plus bnfiques quune simple
ngociation conduite en aval. Cette ngociation dpasse en effet les
critres quantitatifs pour sorienter vers des objectifs qualitatifs, en
incitant les fournisseurs se faire certifier, en soutenant leurs efforts
dinnovation et damlioration de la qualit, en les aidant devenir plus
performants.
Cest au stade de la conception du produit que lentreprise peut faire le
plus dconomies. Pour bien acheter, lentreprise doit tre capable de
remettre en cause ses habitudes de travail, et ses besoins, puis de
supprimer toutes les contraintes inutiles qui pourraient peser sur les
fournisseurs et qui leur cotent chres. Cette dmarche en amont requiert
de la fonction achats une excellent coordination avec les autres services
de lentreprise (bureau dtudes, qualit, production, marketing) et
lassociation des fournisseurs la rflexion sur le produit.

Au lieu de se focaliser sur le prix de vente, lacheteur se penche sur les

mthodes et les cots de production de son fournisseur afin de voir
quelles conomies pourraient tre obtenues3. Il sera mme amen
examiner le livre de compte de son fournisseur. Pour ce dernier, leffort
de transparence peut dboucher sur un partenariat durable. Le partenariat
acheteur-fournisseur (mise en oeuvre par Toyota), est ainsi fond sur une
dpendance mutuelle long terme entre un acheteur et les fournisseurs
qui peuvent garantir une qualit suprieure et une livraison rapide et
fiable. Ce modle implique la mise en oeuvre de relations suivies avec un
nombre limit de fournisseurs (la slection seffectuera gnralement au
profit de ceux qui ont le plus gros potentiel damlioration), une
interaction troite entre les services de production, dingnierie et de
conception4 des acheteurs et fournisseurs, la proximit gographique du
fournisseur...
Case, fabricant amricain de machines agricoles et de travaux publics, a
ainsi modifi sa stratgie achats en Europe (Brillet, 1997). Afin dobtenir
des prix plus bas et une meilleure qualit sur ses achats, lentreprise a
concentr ses commandes sur un nombre rduit de fournisseurs mieux
slectionns (ces derniers sont pass de 3900 500). Au sein de la
direction europenne des achats, 8 postes de commodity managers ont
t cres. Ces responsables ont la charge de dfinir les stratgies dachats
pour diffrents composants de machines. Ils ont slectionner le
fournisseur adquat partir dune batterie de critres (positionnement
prix, qualit, capacit livrer temps, faire des progrs).
Ajoutons pour conclure sur ce point que si loptimisation des achats
nimplique pas une dgradation des relations avec les fournisseurs (ces
derniers ont mme intrt jouer le jeu de la coopration), en revanche,
le partage des conomies ralises grce la synergie client-fournisseur
donne lieu une pre discussion. Et cest souvent le client qui soctroie
une bonne part des gains, et ce dautant plus quil a guid le fournisseur
dans cette dmarche.

Dans sa traque des surcots, lacheteur pourra tre amen remonter la filire
jusquau fournisseur de son fournisseur.
4
Il sagit dencourager les activits innovatrices des fournisseurs (qui se
rpercutent sur les produits de lentreprise) et de dtecter les fournisseurs qui sont
la pointe de la technologie.

10

4. La gestion des achats et les nouvelles technologies

Depuis quelques annes, la gestion des achats fait galement peau
neuve en ayant recours aux nouvelles technologies de linformation.
Les technologies Internet lui permettent de faciliter le travail quotidien de
ces employs mais galement de rduire les cots, daugmenter la
productivit et lefficacit du service achats (gain de temps, meilleures
conditions dachats ngocies, diminution du travail administratif).
Dans la droite ligne du e-commerce, on parle de e-procurement. On
distingue gnralement les sites de sourcing, les places de marchs et les
centrales dachats on line (Tertiaire, 2000).
Les sites de Sourcing permettent de gagner du temps dans le
processus de consultation. Ils offrent un accs une base de donnes qui
regroupe de nombreuses adresses de fournisseurs rpertoris par secteurs
ou familles de produits. Ces sites proposent galement des services
supplmentaires comme la possibilit de raliser des appels doffres en
ligne (les propositions sont directement adresses aux fournisseurs qui
prennent contact par e-mail). Les places de march permettent de raliser
des gains considrables (40 70%) sur les cots administratifs et de
traitement des commandes. Elles sappuient sur une logique de
rapprochement entre les fournisseurs et les acheteurs afin de faciliter leurs
transactions. Leur principale valeur ajoute consiste donc crer et
maintenir des catalogues en ligne. En allant sur Internet, lacheteur a la
possibilit de consulter un produit dans le catalogue lectronique du
fournisseur (fiche technique, photographie du produit) et de passer
commande5. Les places peuvent galement offrir des services
supplmentaires telles que les enchres ou les offres de dstockage. Il
existe deux types de places de marchs. Les places de march
horizontales sadressent des socits de tous secteurs. Elles sont gres
par un oprateur, gnralement une banque ou un oprateur tlphonique.
Les places de march verticales sont rapprocher dun secteur, dun
organisme ou dune socit donneuse dordres (exemple de General
Motors).
Face aux insuffisances des sites de sourcing (pas de conseil dans
llaboration des appels doffres, des gains en productivit trs limits) et
des places de march (cots de mise en place importants, difficult
maintenir des catalogues lectroniques actualiss, pas de garantie sur le
5

Loprateur de la place de march sappuie sur un logiciel de-procurement quil

a lui-mme conu ou qui a t ralis par un diteur spcialis ou encore des ERP
(progiciels de gestion). Le client a achet un logiciel quil installera sur les postes
de ses acheteurs.

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prix dachat), de nouveaux prestataires de services spcialiss dans les

achats sont apparus : les centrales dachats on line. Ces dernires
proposent de sous-traiter totalement lacte dachat, du marketing amont
la passation de commandes. Elles visent en priorit les achats hors
production, ceux qui ne font pas partie du cur de mtier des clients. La
force de frappe de la centrale dachat rside principalement dans sa
capacit ngocier les prix dachat (globalisation des achats), simplifier
lacte dachat (elle remplace une multitude de petits fournisseurs),
dfinir les besoins des utilisateurs (systme interactif de formulation des
besoins), offrir une solution logicielle souple (pas de gros
investissements, juste une connexion Internet et un logiciel de navigation)
et une facturation au forfait (marge sur le prix dachat).

C. La gestion des stocks

La prise de conscience de limportance de lapprovisionnement sest
accompagne dune prise en compte des stocks. Il sagit en fait de rguler
le volume des stocks de matires premires ou de produits semi-finis afin
de minimiser les cots et le capital immobilis. Ceci constitue lun des
domaines cls de la logistique amont (par opposition la logistique aval
lie la distribution). Selon les termes du Plan Comptable, le stock est
constitu par lensemble des biens qui interviennent dans le cycle
dexploitation de lentreprise pour y tre soit vendus en ltat ou au terme
dun processus de production venir ou en cours, soit consomms au
premier usage . La notion de stocks regroupe donc les
approvisionnements (matires premires, fournitures), les produits
(intermdiaires et finis), et les marchandises achetes pour y tre
revendues. Plus gnralement, tout stock se caractrise par un flux
dentre, de sortie et un niveau de biens en attente.
1. Objectifs et Finalits des stocks
De nombreuses raisons justifient lexistence des stocks de matires
premires, de produits semi-finis ou finis. Il peut sagir de :
- raisons conomiques : La passation de commandes importantes permet
de diminuer les cots de transport. Le stock est une protection contre les
chocs de la demande qui pourraient se transmettre la production et au
transport (il permet de rpondre une demande alatoire, saisonnire). Le
stockage se fait la carte (matires premires, produits semi-finis, finis)
- raisons financires : La constitution de stocks permet de maintenir une
certaine stabilit des cours des matires premires. Dans le cas dune
12

hausse des cours, lentreprise ou lorganisme dtenteur de stocks, mettra

sur le march une partie de ses rserves. Le stockage peut galement tre
utilis des fins spculatives (on emmagasine des produits en vue de les
revendre plus chers).
- raison technique : Amlioration de la qualit des produits (vin,
boissons alcoolises en gnrales)
- raison commerciale : Le stock permet de faire face aux problmes de
dlais de livraison
La constitution de stocks visant rpondre principalement aux demandes
des clients, ne doit pas dboucher sur le sur-stockage. Les responsables
de la gestion des stocks doivent donc viter un niveau de stocks trop
lev (gnre de nombreux cots, immobilise des capitaux, peut tre
lorigine de graves difficults de trsorerie, augmente les risques
dobsolescence, conduit lentreprise cder des produits au rabais) mais
galement un niveau de stocks trop faible (multiplie les risques de rupture
des commandes, gnre des retards dans les livraisons, dsorganise
lentreprise...). Lentreprise doit donc simultanment chercher rduire
au maximum le niveau moyen des stocks et minimiser les risques de
rupture. On parle ds lors de gestion conomique des stocks. Dune faon
gnrale, celle-ci dsigne le systme de rgulation du volume et de la
valeur des stocks, compte tenu des modalits de lapprovisionnement
ainsi que du rythme de consommation.
Lentreprise est gnralement soumise une double contrainte. Plus une
entreprise passera de commandes au cours dune priode, autrement dit,
plus la cadence dapprovisionnement est leve, plus le stock moyen
dtenu est faible et les cots de dtention des stocks sont minimiss (mais
les cots de passation de commandes augmentent). Par contre, plus la
cadence dapprovisionnement sera faible, plus elle gnrera dimportants
cots de stockage. Face cette double contrainte, le problme central de
la gestion conomique des stocks consistera dterminer dune part, le
nombre optimal de commandes qui permettra de minimiser le cot total
des stocks (somme du cot de stockage et des cots de passation de
commandes), dautre part, les dates de rapprovisionnement en tenant
compte des dlais et des alas de la livraison, ainsi que les quantits de
produits que lentreprise doit commander.

13

2. Les modles danalyse des stocks

Il existe de nombreux modles danalyse de la gestion des stocks. On
peut utiliser soit modle de gestion par exception, cest le cas des
mthodes 20/80 et ABC, soit un modle de gestion conomique des
stocks, comme le modle de Wilson.
- Le modle 20/80 sappuie sur la loi de Pareto selon laquelle 20% de
leffectif reprsente 80% de la valeur. Il sagit dun graphique qui porte
en abscisse leffectif cumul et en ordonne la valeur cumule.
Fig 1 : Courbe dingalit du modle 20/80
Valeur cumule en %
T

100
80

20
0

20

Effectif cumul en %

100

La droite OT prsente une rpartie uniforme. Plus la courbe sloigne de

cette droit, plus la rpartition est ingale.
Si une analyse des stocks rvle que 20% des produits de catgorie 1
reprsentent 80% de la valeur des stocks, et que 80% des produits de
catgorie 2 reprsentent 20% de la valeur des stocks. Lacheteur devra
mettre en place une gestion rigoureuse des produits de catgorie 1 et une
gestion plus souple des produits de catgorie 2.
- Le modle ABC sappuie sur les mmes principes que le modle 20/80 ,
ceci prs, que les produits sont classs en trois catgories en fonction de
leur valeur.
- Le modle Wilson prsente lintrt de mettre en relation la quantit
commander et de la frquence des stocks. Il introduit plusieurs notions de
stocks : le stock minimum (fonction du dlai de rapprovisionnement du
fournisseur et de la consommation correspondante), le stock de scurit

14

(il permet de faire face aux ruptures ventuelles de stock), le stock

dalerte (cest lindicateur du dclenchement de la commande).
Fig 2 : modle de Wilson
Stocks (quantits)
Livraisons
Stock dalerte
STOCK MINIMUM
STOCK DE SECURITE
Temps

Le modle de Wilson sappuie la fois sur le taux de rotation des stocks

et le dlai moyen de stockage pour mesurer la vitesse moyenne laquelle
les stocks doivent se renouveler pour faire face lactivit de lentreprise.
Le cot de stockage est dcompos en cot de passation des commandes
(frais de tlphone, fax, frais postaux, administratifs) et cot de
possession des stocks (magasinage, locaux, surveillance). Au final, il
permettra de calculer la cadence dapprovisionnement la moins coteuse
pour lentreprise.
3. Vers une limination des stocks
Cest une des finalits des nouvelles mthodes de gestion dorigine
japonaise. Pour atteindre lobjectif de stock-zro, plusieurs techniques se
sont gnralises en Europe.
a. Le Juste Temps et le Kanban
La mthode Juste Temps (JAT) vise rduire les dlais et donc la
dure du cycle de production, ce qui permet une nette diminution du
volume des stocks. Lide gnrale est dadapter en permanence la
production la demande relle du consommateur au prix dune
transformation radicale des principes de fonctionnement de lentreprise.
Le rle des logisticiens dans cette mutation savre essentiel. La
conversion dune entreprise au JAT implique :
- la mise en oeuvre dun systme de production flexible, permettant, dans
une mme chane, de passer rapidement dun produit lautre.
- une fiabilit totale des machines (zro panne)

15

- un taux de rebut quasi-nul (zro dfaut)

- lutilisation dun systme de pilotage capable de grer la circulation des
produits par units
Indispensable complment la mthode JAT, le systme Kanban
consiste grer les flux physiques partir de simples fiches cartonnes
(les kanbans6) qui accompagnent tous lots de produits de produits, pices
ou ensembles. Ces fiches, gnralement stockes dans des bacs prs des
postes de travail, sont de deux types : des ordres de production (elles
correspondent un ordre de fabrication) et des ordres de transport
(manutention et prlvement). Emises par lutilisateur ds que le besoin
apparat, elles permettent de dclencher une fabrication qui correspond
exactement aux quantits demandes, ce qui limine les productions et
stocks superflus (cest donc bien le montage final qui tire toute la
production en fonction des besoins rels).
b. Les autres mthodes
Deux autres mthodes conduisent un trs fort abaissement du niveau
des stocks. La mthode PBC (planification des besoins en capacit)
consiste organiser la production partir dune prvision systmatique
des besoins gre par ordinateur. Cette technique gnralement associe
au JAT, permet une baisse du niveau des stocks. Plus simple mettre en
oeuvre et moins coteuse, la production synchronise (OPT) concerne les
entreprises dont les productions sont dpendantes les unes des autres. La
mthode est fonde sur une analyse du processus de fabrication qui
permet didentifier et dliminer les goulots dtranglement. Malgr leurs
avantages, ces mthodes restent souvent complexes mettre en oeuvre et
la plupart des entreprises franaises continuent dutiliser un systme
classique de gestion conomique des stocks.
4. La gestion administrative des stocks
La gestion des stocks ne se limite pas aux techniques permettant
doptimiser les approvisionnements. Aprs la livraison, les marchandises
doivent tre stockes dune manire rationnelle et conomique. Si la
performance du systme de stockage repose en grande partie sur
lagencement des locaux, elle dpend en fait de nombreux facteurs, ce qui
conduit tudier les moyens matriels et humains ncessaires au
stockage, lorganisation administrative de lentrept, et lincidence de
linformatique dans la gestion du stockage.

Le terme kanban signifie tiquette, fiche, carte

16

a. Les moyens matriels et humains

Lefficacit du systme de gestion des stocks est tout dabord lie la
comptence du personnel affect aux magasins et entrepts. Il savre
donc ncessaire de slectionner les magasiniers partir de critres tels
que la rigueur, le sens de lorganisation....et de leur apporter un minimum
de formation qui portera sur :
- la gestion administrative des stocks (nomenclature des produits, suivi
des articles par fiches, bordereaux, factures et travaux dinventaire...)
- les principes de stockage : plan de stockage de lentreprise, nature des
produits...
- le fonctionnement et les caractristiques des engins de manutention...
- la scurit (rgles de stockage de produits risque)
Les moyens matriels ont fait galement lobjet dune attention
particulire. A partir dune rflexion sur ses besoins, objectifs
stratgiques et moyens financiers, lentreprise labore un schma
directeur qui dfinit les principales orientations retenues : localisation
du btiment, capacit de stockage, capacit de rception et dexpdition,
qualit et rapidit du service.
La conception et lorganisation du stockage dpendent de multiples
facteurs comme la nature des produits stocks (produit solide, liquide,
gazeux), le cot du stockage, les normes de scurit (conditions de
conservation, produits dangereux...).
b. Lorganisation administrative de lentrept
Les tches administratives effectues dans les entrepts ou magasins de
stockage ont une importance particulire. Les enregistrements dentre et
de sortie servent en effet de base la gestion conomique des stocks
(dclenchement des procdures de rapprovisionnement). Ils permettent
galement deffectuer des statistiques sur les articles stocks (rotation des
stocks, taux de rupture des stocks,...) qui rendront le systme de gestion
des stocks plus performant. De leur rception leur sortie, les stocks
donnent lieu un certain nombre de tches administratives :
Rception

Rangement

- Contrle qualitatif,
- Recherche du lieu
quantitatif et de
de rangement
conformit des
- Indication sur les
marchandises livres fiches ou lordinateur
- Contrle de la
des lieux de
facture et du
rangement
paiement ventuel du
- Contrle des

17

Conservation

Sortie du stock

- Contrle rgulier
des conditions de
stockage
- Inventaire par
comptage (au
minimum une fois
par exercice)

- Rception des
ordres de sortie
- Rdaction des bons
de sortie
- Mise jour des
fiches de casier et de
stocks

transporteur
- Acceptation ou
refus des
marchandises
- Etablissement dun
bon de rception
(transmission dun
exemplaire au
service achats)
- Enregistrement de
la livraison sur
lordinateur

emplacements libres
restants

- Etablissement et
mise jour (des
fiches casier, des
fiches de stocks...)

- Transmission dun
exemplaire du bon de
sortie au service
comptabilit
- Prparation
ventuelle de
documents de
transport

c. La gestion informatique des stocks

Dans le domaine de la gestion des stocks, le recours linformatique est
aujourdhui systmatique. Lordinateur permet en effet :
de grer plus efficacement les stocks
* constatation des entre/sorties de stocks
* calcul des dates de passation des commandes, des quantits
commander, des stocks dalerte et de scurit
* gestion spatiale de lentrept
danalyser la performance du systme de gestion
* calcul systmatique dindices et de ratios
ex : ratio de rotation des stocks en jours

r=

stock moyen
360
ventes de lanne en cot de revient

* tablissement de statistiques lies aux stocks

* valuation prvisionnelle des besoins moyen et long terme
Le dveloppement dentrepts automatiss, pour lesquels lintervention
humaine est limite son strict minimum, prsente galement de srieux
avantages: la scurit des oprations (engins automatiss largement
programms) ; la simplification des procdures (diminuant les risques
derreur de gestion) ; la diminution des cots (malgr un investissement
initial relativement lourd) ; le suivi plus prcis (une sortie de stock
entrane aussitt le rapprovisionnement)

18

II. LA FONCTION LOGISTIQUE

La matrise de la chane logistique - les flux de marchandises, des
approvisionnements en amont jusqu la distribution finale au
consommateur, via des oprations de transport, de stockage, de
conditionnement - est aujourdhui stratgique pour les industriels. En
termes de cots, mais aussi comme critre de diffrenciation des produits
(Carrre, 1994). A qualit et prix gaux, lappareil mnager qui a les
dlais de livraison les plus courts ou lordinateur dont le service aprsvente est le plus efficace feront la diffrence. Ces contraintes allies la
tendance au recentrage des entreprises sur leur mtier de base, ont fait
merger le march de la prestation logistique il y a une quinzaine
dannes. Aujourdhui, on est pass une plus grande chelle :
lentreprise globale recherche le partenaire global qui laccompagnera sur
tous ses marchs et lieux de production.

A. Dfinition et caractristiques de la logistique

Le terme logistique, emprunt au vocabulaire militaire (dsignant la partie
de lart militaire ayant trait aux problmes de ravitaillement et de
transport des annes), na t transpos que rcemment la gestion de
lentreprise. Dans leur ouvrage, La logistique au service de
lentreprise , (1981), Colin, Math et Tixier ont propos la dfinition
suivante : La logistique est le processus stratgique par lequel
lentreprise organise et soutient son activit. A ce titre, sont dtermins et
grs les flux matriels et informationnels affrents, tant internes
quexternes, quamont et aval . La fonction logistique dsignerait ainsi
la gestion des flux physiques de matires premires et de produits ainsi
que celle des flux dinformation, cest dire les transports, les entrepts,
linformatique... Les activits de la logistique sintgrent actuellement
dans toute la vie de lentreprise (on parle mme de chane logistique que
lon opposerait aux services dintendance).
Toutefois, son niveau et son domaine de dveloppement au sein des
entreprises sont trs variables, on constate ainsi que dans plus de la moiti
des entreprises franaises, la fonction logistique nexiste pas en tant que
telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent
cette responsabilit. Pour certaines entreprises, la logistique occupe une
place privilgie (exemple de la Vente par Correspondance: la Redoute,
Carrefour...). Lorganisation des transports et du ravitaillement est la cl
de leur russite. Seulement 5% des entreprises franaises ont dvelopp la
fonction logistique de manire lintgrer dans une stratgie globale de
lentreprise.
19

La logistique au sein de lentreprise peut tre apprhende travers trois

groupes dactivits distinctes, on parle alors de logistique purement
industrielle, logistique de stockage et de logistique de distribution. Parmi
ces activits, Colin, Math et Tixier (1981) distinguent la logistique de
produit (elle concerne toutes les phases du cycle de production, depuis
lapprovisionnement en matires premires jusquau stockage dans les
magasins de dtail) de la logistique de soutien (elle intervient partir de
la vente des produits, et inclut laprs-vente et la maintenance).
FONCTION LOGISTIQUE
Achats de matires premires et
approvisionnements
Transport de matires premires
Production et gestion de la
production
LOGISTIQUE

LOGISTIQUE
PUREMENT
INDUSTRIELLE

Transport de produits finis

DE
PRODUIT

Entreposage des produits finis

Alimentation plates-formes de
redistributions

Transport des commandes de

LOGISTIQUE dtail-clients
Stockage et gestion du stock dans
DE SOUTIEN les magasins de dtail
Distribution de dtail
Aprs-Vente et Maintenance

LOGISTIQUE
DE STOCKAGE

LOGISTIQUE DE
DISTRIBUTION

Ainsi la logistique est devenue un concept transversal mettant en troite

relation les diffrents services de lentreprise (approvisionnement,
production, distribution...). Cette volont de dvelopper une logistique
intgre vise essentiellement suivre le produit dans les diffrents
stades de lentreprise.

B. Les enjeux de la logistique

La logistique constitue un enjeu de taille pour lentreprise. La
performance, et parfois mme la prennit de lentreprise dpendent
aujourdhui de la matrise du processus logistique (Guillaume, 1993). La
logistique conditionne :
20

- La croissance de lentreprise : la stratgie implique une parfaite matrise

des problmes logistiques (exemple de la stratgie commerciale de la
Redoute : 48 H chrono).
- La matrise des cots : grce une meilleure connaissance de
lensemble des cots du produit, depuis lapprovisionnement en matires
premires jusqu laprs vente. Ainsi la mise en oeuvre dune logistique
intgre chez Bull a permis damliorer les dlais de livraison, de rduire
les taux dindisponibilit tout en diminuant les cots.
- Les possibilits dexternalisation de lentreprise : lanalyse logistique
permet lentreprise de se recentrer sur sa vocation principale en confiant
des spcialistes certaines oprations (exemple de la sous-traitance). La
nouvelle donne, cest aussi loptimisation des flux de transports. Ainsi le
chimiste Dupont a confi une prestataire de service unique (filiale des
anglais TDG et IBC) tout lapprovisionnement de ses sites de productions
(contrat de plus de 10 millions d).
- La normalisation des produit et des processus de gestion :
loptimisation des flux implique ltablissement des normes
(standardisation de certains composants et produits, normes de cots...).
- La diversification de lentreprise : la matrise de la chane logistique
permet lentreprise dlargir la gamme de ces activits. Ainsi Findus est
parvenu largir son activit de producteur de crme glace celle
dindustriel du surgel (pour nimporte quel produit, viandes, poissons,
plats cuisins...) grce une parfaite matrise technologique de la chane
du froid.
- La flexibilit et ladaptabilit de lentreprise : grce une souplesse
obtenue dans la distribution amont et aval, ainsi quune meilleure matrise
de la gestion des transports et du stockage.
- Leuropanisation des schmas logistiques : il y a une quinzaine
dannes, la logique, ctait davoir un centre de distribution par socit
et par pays. On construisait alors des centres trs sophistiqus et
mcaniss pour accueillir des marchandises de toutes sortes. Lexprience
a cependant montr quils taient la fois trop compliqus et coteux en
stocks immobiliss. Une nouvelle organisation en business units a
ainsi merg : un centre de distribution europen ou par grande rgion
europenne, pour une ligne de produits correspondant un type de
distribution. Cette rduction du nombre dentrepts centraux qui
prolonge une tendance dj observe au niveau national dessine la carte

21

de lEurope de la logistique. Et renforce la position des intgrateurs et

spcialistes du transport express, capables de desservir en une nuit ou
deux la moindre ville du Vieux Continent.
Du fait de leur importance, les enjeux de la logistique sont galement pris
en compte par lEtat dans llaboration des politiques conomiques,
industrielles et techniques, ce qui nest pas sans consquence pour
lentreprise (Giraud, 1997). La logistique influence en effet : le secteur
des transports (ceci peut aller jusqu privilgier un certain type de
transport), le dveloppement rgional (les entreprises prfreront
simplanter dans des rgions dotes dune infrastructure logistique
solide), les politiques conomiques (limportance de la logistique conduit
lEtat et les collectivits territoriales intensifier leurs interventions :
amlioration du rseau routier, mise en place dune politique des
transports...),
lenvironnement scientifique et technique (lanalyse
logistique favorise la gnralisation de la robotique, de la productique...et
reste lie au dveloppement de linformatique, tlmatique...).

C. La logistique : une gestion spatiale de lentreprise

La logistique intervient dune part dans les choix relatifs
lemplacement et au nombre dunits de production, de stockage, ou de
distribution (Lentreprise, 1994). Elle conditionne dautre part
lagencement de lentreprise, la position des postes de travail, des
matriels, des machines...
1. Logistique et Localisation
La localisation des entreprises dpend de multiples facteurs :
- La stratgie mise en place (volution et extension prvue, estimation des
activits venir, dveloppement de la production espr...)
- Des facteurs conomiques (infrastructures routires et ferroviaires,
localisation des fournisseurs et des clients, cots dinstallation et de
construction...)
- Des facteurs politiques et institutionnels (subventions accordes par les
rgions et dpartements, les rglementations en vigueur, les avantages
fiscaux octroys dans certaines zones damnagement : ZAP, prix des
terrains...)
- Des facteurs sociaux (quantit et qualit de la main doeuvre, zones
risques pouvant entraner des conflits possibles...)
- Des facteurs techniques (conditions spcifiques pour la production,
exemple des conserveries qui se trouvent gnralement ct des lieux de

22

fabrication, ou dune entreprise qui simplante dans une zone hautement

industrialise...)
La logistique doit prendre en compte tous ces facteurs pour optimiser
lensemble des flux de matires, de main doeuvre et de produits finis. Le
choix dfinitif de la localisation de lentreprise est li la dfinition
dobjectifs prioritaires, au sein desquels la logistique a souvent un rle
prdominant. Parmi ces objectifs, on retrouve : lamlioration de
lapprovisionnement ou de la distribution ; une meilleure satisfaction de
la clientle ; la recherche dune centralisation ou dune diversification ;
la diminution des cots de transport et de stockage de matires premires.
Ainsi la sidrurgie a connu une longue priode durant laquelle le prix du
transport tant trs lev par rapport la valeur des matires premires,
elle devait simplanter proximit des bassins dextraction. Cette
ncessit a t compltement annihile par la mise en service de bateaux
minraliers trs grande capacit rendant ngligeable la part des
transports dans le prix de revient. Pour atteindre ces objectifs et optimiser
les choix, une collaboration est ncessaire entre les responsables
logistiques et la fonction production, la fonction vente et la fonction
achats.
2. Logistique et Agencement
La logistique intervient en effet, dans les choix dagencement des postes
de travail afin de minimiser les cots lis aux transports internes, aux
stockages intermdiaires ou la manutention. Lvolution des techniques,
la gnralisation de lautomatisation, la rationalisation des systmes de
gestion de la production ont permis dimportants progrs en fiabilit
comme en qualit, et ont considrablement rduit les temps de production
(en dautres termes provoqu une hausse de la productivit).
Fig 1 : les ateliers Citron

Flux 2

Tours

Peinture

Assemblage

Rception
Flux 1

Expdition
Usinage

Fraisage

Rectifiage

Galvanisage

Alors que traditionnellement, les machines taient regroupes par

techniques, de manire optimiser les fabrications en campagnes longues

23

et en trs grandes sries, ce qui provoquait des dlais, des attentes et des
stocks, aujourdhui, les implantations en lignes suppriment pratiquement
toutes les manutentions et tous les transports de pices entre les moyens
de fabrication successifs ainsi que tous les stocks dencours lis
lloignement des machines (exemple des usines Citron). Limplantation
en lignes rduit les cots de fabrication. Elle contribue aussi donner une
vision plus globale du processus dlaboration dun produit. Pourtant, on
constate dans les ateliers, quune pice passe 90% du temps attendre au
pied des machines et en manutentions. Ce que les machines automatiques
font gagner en temps et en qualit, est perdu dans les manutentions
striles, les files dattente et les stockages intermdiaires inutiles. Il est
donc certain que la gestion des flux internes de produits a encore de
beaux jours devant elle. La recherche de la productivit optimale sera
toujours une priorit pour les ingnieurs logisticiens.

III. LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pratique aux Etats-Unis depuis quelques annes, la supply Chain
management intresse de plus en plus les entreprises confrontes une
forte concurrence, une mondialisation des marchs et une volution
rapide des nouvelles technologies informatiques. Derrire ces pratiques,
se cache un nouveau concept propre aux sciences de gestion. Une
traduction littrale prsenterait la supply chain comme une chane
dapprovisionnement. Il serait cependant plus juste de lui substituer la
notion de logistique globale.
La supply chain correspond un ensemble dactivits et
doprations soutenant les fonctions logistiques dapprovisionnement de
matires et de composants auprs dun rseau de fournisseurs ; de
transformation de ces matires et composants en produits intermdiaires
ou finis ; et de distribution physique des produits aux clients
(Bowersox, Closs, 1996). On peut galement la dfinir comme
lensemble des processus de traitement des flux physiques et des flux
dinformation permettant damener les produits depuis les lieux de
production ou de fabrication jusquaux emplacements de vente au
consommateur (Mousli, 2002, p. 65). Ce modle de gestion suggre que
les activits et les fonctions doivent tre parfaitement synchronises afin
doffrir la meilleure qualit de service au meilleur cot. Il sagit donc bien
damliorer lefficacit et la performance dune organisation. Deux
mcanismes sont gnralement dissocis : 1 la mise en place dune
organisation de type supply chain ; 2 la transformation de la supply
chain en demande chain.

24

A. La mise en place dune supply chain

Les entreprises placent aujourdhui le client au centre de leurs stratgies.
Ceci prend la forme dun engagement de livrer le bon produit, au bon
moment et au bon endroit (sorte de merchandising). Les enjeux de la
supply chain sont de trois ordres : amliorer le service client, rduire les
cots (des stocks), et amliorer la rentabilit de son outil de production et
de distribution). Si les performances voques par les cabinets de
management (Altis, 1998) font tat dune rduction des stocks de 1025%, dune diminution des cots de transport, dune amlioration de la
qualit de service de 5 25%, dune amlioration de la disponibilit et de
lutilisation de loutil de production de 10 20%, il convient dinsister
sur la gestion de la relation-client et lexistence de conditions propices au
changement.
1. Les grands principes de la relation clientle
La mise en place dun modle de Supply chain repose sur quatre
principes indissociables : la segmentation des clients ; la construction
dune offre sduisante, une mesure (pilotage) du service en qualit et en
cot, la recherche constante de gains de productivit.
- La segmentation repose sur la diffrenciation de la clientle. Tous les
clients nattendent pas le mme service. Lentreprise doit donc analyser la
demande et les attentes de ses clients. Les services offerts doivent tre
valoriss. Cette tche est dautant plus importante que la valorisation du
service peru nest pas la mme pour chaque client. Par ailleurs, comme
tout service a un cot, lentreprise devra choisir si elle le facture ou pas.
- La construction de loffre seffectue en fonction de attentes des clients,
des capacits de production et de loffre concurrentielle. Lentreprise doit
donc connatre ses clients et ses contraintes. Elle commence par laborer
une offre de service standard qui lui assure une certaine rentabilit, puis
dveloppe une logique de services + + quelle destinera certains
clients (moyennant surcot).
- La mesure du service se fera en termes de qualit et de cot.
Lentreprise choisira tout particulirement de suivre la fiabilit du service
et sa rentabilit. Lobjectif est ici de proposer des services
diffrenciateurs et forte valeur ajoute.
- La recherche de gains de productivit a dbouch sur la mise en place
de lEfficient Consumer response (ECR). Cette pratique, lance en 1992

25

par lindustriel Procter et Gamble et le distributeur Wal-mart entendait

liminer les stocks, les doublons et les ruptures dapprovisionnement.
Pour russir diminuer les stocks tout au long de la chane, tout en
vitant les ruptures en magasin, les entreprises ont d mettre en place un
dispositif de gestion partage des approvisionnements (GPA). Ce nest
plus distributeur qui passe commande, mais le fournisseur, en calculant
lui-mme les besoins de rassortiment des magasins grce aux donnes
transmises en temps rel par son client (niveau des stocks, volume des
ventes). Lorsque le stock descend au dessous dun niveau dtermin, le
fournisseur adresse une proposition de commande la centrale dachat,
qui la valide trs rapidement. La livraison intervient dans un dlai bref.
Grce au cross-docking (les fournisseurs ne livrent aux plate-formes
logistiques partir desquelles sont approvisionnes les magasins que les
quantits qu correspondent aux commandes enregistres), les stocks
intermdiaires dans les entrepts sont rduits ou limins.
2. Les conditions de mise en place du modle de supply chain
La mise en place dun modle de Supply Chain sappuie sur trois tapes :
1 le diagnostic ; 2 le choix de la cible ; 3 la conduite du changement.
Gnralement, le pilotage dun tel projet est ralis par une personne qui
occupe une position transversale dans lorganisation. Elle doit tre proche
du systme dinformations, de la qualit, du contrle de gestion Il
sagit (i) didentifier les moyens mettre en uvre pour rpondre la
demande (choix des indicateurs : disponibilit du produit, lieu du
stockage) ; (ii) de mettre en place une structure transversale autonome
(organisation par groupe de clients) ; (iii) de dvelopper une culture
service client ; de dfinir des objectifs en matire dindicateurs de
performance (enqute clients, benchmarking, dlai de rponse, respect
des engagements) ; de dvelopper un systme dinformations
impliquant le partage de linformation ; dimpliquer lensemble du
personnel dans cette dmarche.

B. De la supply chain la demand Chain

La supply chain, nous lavons vu, cherche amliorer la capacit de
lentreprise rpondre rapidement la demande des clients tout en
rduisant les cots de production. Les firmes insistent donc sur la
demande et cherchent optimiser linteraction avec le client final. Depuis
quelques annes, elles se sont lances dans des projets de commerce
lectronique et de systmes de planification intgrs (ERP) qui doivent
leur permettre de transformer la chane logistique globale en demand
Chain

26

1. Les caractristique de la Demand Chain

La demand chain repose sur une caractristique importante : la
sensibilit au march. Lentreprise doit tre capable de comprendre et de
rpondre une vraie demande (par opposition la prvision des ventes).
Les outils comme lECR (Efficiency Consumer Response), les NTIC lui
permettent de saisir les informations sur la demande partir dun point de
vente.
Une autre caractristique de la demand chain concerne lchange
rapide dinformation entre les acteurs. Lutilisation des NTIC pour
partager les donnes entre les clients, industriels et fournisseurs a permis
la cration dune supply chain virtuelle (flux dinformations contre stocks
dinformations). LEDI (Echange de donnes informatiques) et
maintenant internet permettent aux partenaires de la Supply Chain dagir
sur la vraie demande plutt que de dpendre destimations, de
prvisions
Plus quun simple partage dinformations, le nouveau modle
dorganisation insiste sur la collaboration au sein dun rseau de
partenaires. Linformation partage entre les partenaires de la supply
chain par lintgration des processus (dtermination commune de la
stratgie, mise en place dquipes mixtes acheteurs-fournisseurs,
transparence de linformation, comptabilit livre ouvert) ; le
fonctionnement en collaboration entre acheteurs / fournisseurs ; le codveloppement de produits ou de systmes toutes ces formes de
coopration au sein de la Supply Chain sont de plus en plus rpandues.
Ce mouvement se trouve renforc par les stratgies de recentrage et
dexternalisation des entreprises. Consquences : une plus grande
confiance doit tre accorde aux fournisseurs et les alliances deviennent
invitables. Ce nouveau modle dorganisation - base sur la confiance et
la franchise - prendrait la forme dune confdration de partenaires (lis
ensemble au sein dun rseau) dont la cl de russite passe par la
ractivit.
Amliorer la performance et lefficacit dune organisation, qui plus est,
dans le cadre du modle de la supply chain (Demand Chain), cest aussi
rflchir sur la pertinence des variables. Lune dentre elles occupe une
place importante, il sagit du cycle total dapprovisionnement.

27

2. La question du cycle total dapprovisionnement

Le cycle total dapprovisionnement correspond toute lanticipation
mene pour rpondre une demande. Ce cycle commence quand des
engagements sont pris pour lapprovisionnement des matires et des
composants ; continue avec la fabrication et lassemblage ; jusqu la
distribution finale et finit avec le rglement par le client. Il se mesure par
le nombre de jours de stocks ou dencours dans la chane (matires
premires, encours, marchandises). Trois lments du temps total du
cycle sont gnralement analyss : la logistique amont, les oprations
internes, la logistique aval. Chacune de ces oprations prsente des
opportunits de rduction du cycle.
- La logistique amont est associe une interface fournisseurs. Le dlai
fournisseurs peut tre amlior par la collaboration. Cette dernire
ncessite une rationalisation pralable et significative de la base
fournisseurs. Il sagit de monter un projet avec un petit nombre de
fournisseurs stratgiques. Dans la grande distribution, Wall-Mart a mis en
place des relations de collaboration privilgies avec certains de ses
fournisseurs avec lesquels elle a un rapport totalement diffrent, fond sur
la transparence de linformation et des oprations synchronises. Cette
initiative, le CFPR (Collaborative Planning Forescating and
Replenishment) a permis daugmenter ses ventes de 6.5% ; de diminuer
ses stocks de 16-25%, et mme de prvoir de travailler la commande
pour certains produits.
- Les processus internes doivent permettre le dcloisonnement et la
diffrenciation du produit. Une des manires de procder, est dliminer
progressivement les activits sans valeur ajoute. Le temps valeur
ajoute est le temps pass effectuer une activit pour le client prt
payer. Le temps sans valeur ajoute est le temps pass sur une activit
dont llimination ne procure aucun dsavantage au client. Certains
activits sans valeur mais ncessaires au processus, vont gnrer un cot
quil faudra rduire.
- La logistique aval (interface client) rappelle que lentreprise doit tre le
plus prs possible du point final de consommation. Les socits qui ont
accs aux ventes de leurs clients ou aux donnes dutilisation peuvent
planifier leurs besoins en capacit et mme, dans certains cas, fabriquer
la commande. La prvision se transforme alors en connaissance de la
demande. Cisco, un fournisseur dquipement pour le rseau internet,
permet ses clients de saisir les commandes directement sur internet.

28

Ainsi, alors que sa croissance est trs forte, la charge de prise de

commandes na que faiblement augment.

Pour en savoir plus

ALTIS (1998), Supply Chain ?, Rflexions, n 44, 19 juin, 3 p.
LE NY J. (1998), La demand chain, clef du supply chain
management , Les Echos, lArt du management de linformation, 5p.
LOGISTIQUE MAGAZINE (2000), Quelle logistique pour le ecommerce ? , n 150, septembre, pp. 88-91.
MOUSLI M. (2002), Logistique, une nouvelle industrie est ne,
Alternatives conomiques, n 207, pp. 60-62.
MOUSLI M. (2002), Une chane pour casser les cots, Alternatives
conomiques, n 202, pp. 64-65.
PACHE G., BACUS-MONFORT I. (2002), Fdrer des entreprises
autour dun projet commun : management logistiquement intgr et choix
des partenaires , Economies et socits, srie Economie de
lentreprise , srie K, n12, mai, Les presses de lISMEA.
PIKE D.F (2000), Sapprovisionner lchelle mondiale , Les Echos,
Lart de lentreprise globale, 4 p.

29