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DISCIPLINA
RESUMEN DEL CAPITULO
3Y4
CAPITULO 3
Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio
pensamiento?
Para ver los problemas de aprendizaje en accin, comencemos con un
experimento de laboratorio: un microcosmos del funcionamiento de las
organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las
consecuencias de nuestras decisiones. Por esta razn, a menudo invitamos a la
gente a participar en una simulacin llamada el juego de la cerveza,
desarrollada en los aos 60 en la Escuela de Administracin Sloan del MIT.
Como es una rplica de laboratorio de un mbito real, y no la realidad misma,
podemos aislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que en las
organizaciones reales. Esto revela que los problemas se originan en modos
bsicos de pensamiento e interaccin, ms que en peculiaridades de la
estructura
y las polticas de las organizaciones.
EL MINORISTA
Imagine que usted es un minorista. Tal vez usted sea el manager de una luminosa tienda
que funciona las veinticuatro horas en una interseccin suburbana. O tal
vez usted posea un viejo almacn en una calle de casas victorianas. O una tienda
de camin. Una semana tras otra. Usted da por sentado ese cambio de cuatro cajas; est
inextricablemente asociada con el desempeo de esa cerveza. Ni siquiera piensa cuando
hace el pedido. Automticamente entona la letana: Ah s. Cerveza de los Enamorados.
Cuatro cajas. Bebidas en una autopista remota.
EL MAYORISTA
Siendo usted manager de una empresa mayorista de distribucin, la
cerveza lo es
todo. Pasa los das ante un escritorio de acero en un pequeo depsito
atiborrado
de cervezas de todas las marcas: Miller, Budweiser, Coors, Rolling Rock,
algunas
importadas y, por cierto, cervezas regionales como la Cerveza de los
Enamorados.
La fbrica de cerveza
Imagine que usted fue contratado hace cuatro meses para manejar la
distribucin
y comercializacin en la fbrica, donde Cerveza de los Enamorados es
slo uno
de varios productos primarios.
CAPITULO 4
LAS LEYES DE LA QUINTA
DISCIPLINA31
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,
cuando slo
necesitamos examinar nuestras
propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien
establecida puede hallar que lasventas de este trimestre han decado.
Por qu? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre
anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo
gerente ataca crnicamente los elevados costes de inventario y
resuelve el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20
por ciento ms de tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes
que an aguardan el ltimo embarque, y el resto del tiempo tratando de
convencer a los clientes potenciales de que podrn recibir cualquier
color que deseen, siempre que sea negro.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
En Rebelin en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre
tenia la misma respuesta a cualquier dificultad: Trabajar con mayor
cargas. A veces esto es difcil, pero a veces es asombrosamente fcil. Un gerente que
desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas
puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad; una vez que lo haga, aprender
a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Cuando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han contribuido a
frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y desaliento. Los principios
sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de
tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un
ejemplo clsico de que es peligroso saber poco. Pues las implicaciones de la perspectiva
sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo
modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra
manera habitual de abordar los problemas.
Como podemos darnos cuenta en una vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la
carrera
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo,
pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos,
introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene
otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien
focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca