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Preguntas liderazgo y negociacin

Pregunta 1
Qu es un lder?. La nueva realidad del lder. Enuncie y desarrolle.
Un lder un individuo capaz de ejercer influencia significativa sobre otros,
logrando que estos realicen sus objetivos voluntariamente y obtengan
buenos resultados.
Existe un nuevo paradigma de lder que responde a la realidad actual de las
organizaciones y la sociedad. Esta nueva realidad del liderazgo se enfoca
en: el manejo de las crisis, la atribucin de facultades, la colaboracin, la
diversidad y la humildad.
Pregunta 2
Cules son las caractersticas bsicas y complementarias de un lder?
Enuncie y desarrolle
Las caractersticas bsicas de un lder son:
Visionario: visin a L.P
Persona de accin: fija objetivos y los cumple.
Brillante: sobresale del resto del equipo.
Coraje: no se atemoriza ante las dificultades.
Contagia entusiasmo
Gran comunicador
Convincente: persuasivo.
Gran negociador
Capacidad de mando
Exigente
Carismtico
Honesto
Cumplidor
Coherente: Debe vivir aquello que predica.
Caractersticas complementarias:
Trabajador: debe dar el ejemplo.
Perseverante
Flexible
Autodominio
Prudente
Realista
Justo
Humano, Accesible, Humilde, Generoso, Culto, Optimista.
Pregunta 3
Cules son las diferencias entre un jefe y un lder? Enuncie y desarrolle
El jefe, existe por autoridad mientras que el lder por buena voluntad. El jefe
considera la autoridad como un poder de mando mientras que el lder lo ve
como un privilegio de servicio. El jefe inspira miedo mientras que el lder
inspira confianza. El jefe sabe y el lder ensea. El jefe dice HAGAN y el

lder HAGAMOS. El jefe maneja las personas como fichas y el lder no. El
jefe llega a tiempo, el lder antes.

Pregunta 4
Liderar es igual que administrar? Enuncie y desarrolle
No ya que el lder es como una figura paternal dentro de la organizacin de
alguna manera recae en lo informal, el administrador sigue una estructura y
una serie de pasos preestablecidos que definen su accionar. Por ejemplo, el
lder ensea y el administrador controla, el lder motiva y el administrador
solo busca lograr objetivos, el lder convoca al compromiso y el
administrador tiene una actitud burocrtica y pasiva.
Pregunta 5
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo coercitivo
El estilo coercitivo es un estilo poco flexible. Toma decisiones extremas que
no dejan lugar a la innovacin, de esta manera los individuos deciden no
aportar ya que sus ideas sern descartadas y no tomadas en cuenta. Al
depender siempre de las decisiones de otros las personas se vuelven
incapaces de actuar por su propia iniciativa.
Este estilo es eficaz en casos de una reestructuracin total o cuando existe
la amenaza de un take over hostil. De esta manera se borran los hbitos
ineficientes y se les muestra una nueva manera de trabajar.
Pregunta 6
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo directivo
Los lderes directivos se enfocan principalmente en la visin empresarial, su
principal meta es lograr los objetivos planteados. Los parmetros del xito
son claros al igual que las recompensas. Es un tipo de liderazgo flexible, ya
que establece el punto final pero le da a la libertad a la gente de tomar
riesgos e innovar para alcanzarlos.
No es eficaz cuando se trabaja con un equipo de expertos que poseen ms
experiencia que el lder.
Pregunta 7
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Afiliativo
El lder afiliativo se enfoca principalmente en el sentido humano (la gente
esta primero). Hace prevalecer los valores de las personas y sus emociones
mas que los objetivos planteados. Busca la armona entre los individuos y la
construccin de lazos emocionales.
Es positivo por el lado que genera una fuerte lealtad y comunicacin. Es
flexible ya que las personas se sienten apoyadas al tomar riesgos. Como
refuerzo ofrece un generoso feedback positivo.
Este estilo puede ser negativo ya que no corrige tareas ineficaces y tambin
los empleados pueden recaer en la mediocridad ya que esta es tolerada.
Pregunta 8
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Democrtico.

El estilo democrtico se toma el tiempo de escuchar todas las ideas


propuestas. El lder genera confianza, respeto y compromiso. Promueve la
responsabilidad y flexibilidad.
Puede ser negativo ya que al proponer todos sus ideas se pueden generar
reuniones interminables las cuales generan discusiones y mal mbito.
Es negativo cuando el lder ya tiene claro y esta seguro del curso de accin
a seguir y necesita de la gua de empleados hbiles para tomar consejos
utiles.
Pregunta 9
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Marcapaso.
Establece estndares de desempeo extremadamente altos y los refleja en
si mismo (si yo lo puedo hacer xq ustedes no), detecta quienes estn a la
altura de la circunstancia y quines no. Si no se alcanzan los estndares
propuestos los individuos sern reemplazados.
Este estilo destruye el clima, ya que las exigencias del ejecutivo son muy
grandes y su moral decae. Las directivas son claras en la mente del lder
pero no las transmite de la misma manera.
Funciona bien cuando los empleados estn auto motivados, son altamente
competentes y necesitan pocas directivas.
Pregunta 10
Estilos de liderazgo: Desarrolle el Estilo Coaching.
El coaching es un estilo que se dedica a ensear y ayudar a las personas
para que estas evolucionen voluntaria e individualmente. Busca desarrollar
a las personas en tareas no directamente relacionadas con su trabajo.
Requiere del dialogo constante, lo que establece la responsabilidad de cada
individuo con claridad.
No es positivo cuando los individuos no estn dispuestos a cambiar o
modificar su conducta.
Pregunta 11
El liderazgo desde el enfoque de las actitudes: Los estudios de Ohaio State.
Fue un estudio realizado por Likert utilizando herramientas cuestionarios
(LBQD, LOQ) y evaluaciones. Estas tenan por objetivo medir las actitudes y
predisposiciones en el comportamiento de los lderes que participaban.
Buscaba identificar el comportamiento del lder segn 2 variables:
La consideracin, este eje muestra el grado de importancia q le da el
lder a los sentimientos de sus subordinados. Es decir, el grado de
flexibilidad.
Eje de la estructura inicial, mide el nivel de orientacin hacia las
tareas, metas y objetivos de la organizacin que posee el lder.
Pregunta 12
El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Likert
Este estudio busco encorar una relacin directa entre el desempeo de los
individuos y el estilo de liderazgo al cual se encuentran sometidos.
Como resultado se obtuvo que los supervisores que mejor rendimiento
obtuvieron fueron aquellos que concentraron su atencin ante todo en los
aspectos humanos y los cuales se empearon en formar equipos de trabajo

eficaces. Por otra parte, la baja productividad estaba directamente


relacionada con los lideres que se encontraban orientados principalmente a
la tarea.
Define 4 sistemas:
1. La empresa no deposita confianza en sus trabajadores, por ende las
decisiones solo son tomadas por los niveles superiores de la org. Por
lo tanto se genera una bajada de lnea la cual todos deben seguir
para no ser castigados.
2. Las deciciones se toman en el nivel estratgico de la org, aunque se
le otroga responsabilidad a algunos mandos pedios. Se se le otroga
una cierta libertad a los individuos para que acten, siempre dentro
de un marco regulatorio. Los premios y castigos son la motivacin de
los empleados.
3. Aumenta el nivel de confianza en el trabajador, la comunicacin es
bilateral. Los trabajadores se sienten motivados ya que se sienten
importantes. Es comn la aparicin de estructuras informales.
4. Plena confianza en el trabajador. La toma de deciciones se da a lo
largo de toda la cadena de mando. La comunicacin es plenamente
vertical. Los trabajadores realizan aportes significativos para el
cambio de los procesos.
Pregunta 13
La rejilla de liderazgo. Grafique enuncie y desarrolle
La rejilla del liderazgo pone el foco en la produccin en el eje horizontal y el
inters en la gente en el eje vertical. A partir de ello admite 5 tipos de
liderazgo:

Pregunta 14
El liderazgo a la luz del enfoque situacional. Grafique y comente
Establece que el liderazgo no es algo dado sino que puede ser desarrollado,
transmitido y aprehendido por el individuo.

Este modelo tiene siete comportamientos posibles del cual el lder deber
elegir acorde a la situacin. Estos comportamientos tienen como extremos
conductas democrticas y conductas autoritarias.

Pregunta 15
Modelo de contingencia de Fiedler. Grafique y comente
Pregunta 16
Modelo tridimensional de la eficacia del lder Hersey y Blanchard Grafique y
comente
Establece 2 ejes, la estructura inicial/comportamiento hacia la tarea y la
consideracin/comportamiento hacia las relaciones.
Comportamiento a la tarea: el grado en que los lderes desean
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. De la misma
manera definen las funciones a realizar por los empleados. Se
caracteriza por el empeo en establecer patrones de desempeo
claro y marcado.
Comportamiento de relaciones: El grado al que lo lderes se inclinan a
abrir canales de comunicacin para mantener las relaciones del
grupo.
Como una tercera dimensin se agrega la eficacia, que representa la
pertinencia del estilo de liderazgo para la situacin en la que se ejerce dicho
liderazgo. Un liderazgo eficas debe guardar relacin con una coducta
consistente por parte del lder en las decisiones que tome.
Un estilo de liderazgo no es eficaz o ineficaz por s mismo, sino que depende
de las variables situacionales y el contexto dentro del cual se da.
Pregunta 17
La eficacia y el liderazgo eficaz. Comente
La eficacia es alcanzar las metas propuestas (disitinto de eficiencia) por la
organizacion. Un lder eficaz es aquel que busca lograr los obetivos que se
propuso el mismo, sean estas las metas de la org, las metas personales de
quienes integran la org o las metas personales del lder. Esto puede resultar
en que ambas metas no se encuentren alineadas, lo que puede resultar
para l y el resto eficaz, pude ser completamente contrario en trminos
organizacionales.

Por lo tanto se puede diferenciar un liderazgo exitoso de uno eficaz. El


liderazgo exitoso solo va en busca del poder influenciar al otro y poder tener
una supervisin estrecha. Por otra parte, el liderazgo eficaz busca ejercer el
poder pero al mismo tiempo busca dirigirlo para concretar los objetivos
propuestos por la organizacin.
Pregunta 18
La importancia de un correcto diagnostico del ambiente. Enuncie y
desarrolle
El liderazgo eficaz es solo posible mediante una correcta adaptacin del
comportamiento del lder al contexto. Es por esto que es muy importante
diagnosticar correctamente el ambiente si pretende ejercer un liderazgo
eficaz y exitoso.
Para poder realizar un anlisis del entrono es importantes analizar las
variables del ambiente (el lder, los supervisores, la organizacin, los
seguidores, los requerimientos y el ambiente externo).
Pregunta 19
El liderazgo situacional. El centro para estudios del liderazgo. Desarrolle
El liderazgo situacional se basa en la interaccin de:
El grado de conduccin y direccin que ofrece el lder.
El grado de apoyo social y emocional que brinda.
El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear
cierta tarea.
El liderazgo situacional provee algn grado de comprensin de las
relaciones ante un liderazgo eficaz y el nivel de preparacin de sus
seguidores.
Pregunta 19
El concepto bsico de Liderazgo Situacional. Grafique y desarrolle
El LS depende del idnividuo y el contexto en el cual se aplica. Depende de
los comportamientos de tarea y de relacin.
Se definen 4 estilos:
S1: Comportamiento de tarea alto y comportamiento de relacin bajo.
S2: Comportamiento de tarea alto y comportamiento de relacin alto.
S3: Comportamiento de tarea bajo y comportamiento de relacin alto.
S4: Comportamiento de tarea bajo y comportamiento de relacin
bajo.

Pregunta 20
Defina y desarrolle el concepto de preparacin del seguidor. R1, R2, R3 y R4
La preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la
disposicin para cumplir con cierta tarea, es decir, que tan listo esta el
individuo para desempear cierta actividad. Los niveles de preparacin
dependen del individuo, es por eso que el lder no debe realizar una
generalizacin acerca de un grupo.
La percepcin se compone de capacidad (conocimiento, experiencia y
habilidades que el individuo aporta) y disposicin (confianza, compromiso y
motivacin).
Contino de preparacin:
R1: incapaz, indispuesto o inseguro (conductas defensivas y
frustracin intensa).
R2: incapaz, pero dispuesto o confiado (habla rpidamente, busca
clarifiacar, escucha, acepta las tareas, se preocupa por los
resultados).
R3: capaz pero indispuesto o inseguro (duda, busca ayuda, cuestiona
su habilidad, se concentra en los posibles problemas, baja
autoestima).
R4: capaz y dispuesto y confiado (mantiene informado al jefe, hace
uso eficaz de los recursos, responsable, informado, ayuda a los
dems, innovador, cumple con los objetivos en tiempo y forma).
En los niveles inferiores R1 y R2, todo est manejado por el lder. En cambio
en el R3 y R4 las decisiones sobre la tarea estn delegadas a los seguidores.
Pregunta 21
Grafique y desarrolle el modelo de Liderazgo Situacional de los autores
Hersey y Blanchard

Pregunta 22
Cual es la eleccin de los estilos apropiados segn la preparacin de los
seguidores, enuncie y
Desarrolle

R1-S1: decir. Este estilo es apropiado cuando el seguidor o el grupo,


poseen poca capacidad y disposicin, es por esto que necesitan
direccin. Se les debe decir que, cuando, como, y donde hacer. Se
basa en guiar y dirigir. Este estilo requiere de una alta supervisin.

R2-S2: convencer. Los individuos presentan cierto grado de


incapacidad aunque estn dispuestos a trabajar y se sienten
confiados. En este punto se busca que los seguidores adquieran las
polticas del lder, como propias. El lder da lugar al dialogo y a los
cuestionamientos. Se basa en explicar, persuadir y aclarar.
R3-S3: participar. Es apropiado para individuos capaces pero que se
sienten inseguros. El lder debe intentar alentar, apoyar y facilitar.
Existe una baja relacin a la tarea y una alta de relaciones. Se busca
alentarlo a que sea parte de la toma de decisiones.
R4-S4: delegar. Es para seguidores capaces y confiados. La
dependencia del seguidor al lder es mnima. El lder solamente debe
observar y vigilar los procesos. El lder debe delegar y confiar.

Pregunta 23
Cuales son las conclusiones que se exponen en la bibliografa en la
utilizacin del enfoque del liderazgo Situacional. (pg. 73) Enuncie y
desarrolle.
Pregunta 24
Segn Kouzes en su libro Liderazgo Situacional; cuales son las 5 prcticas y
sus diez compromisos. Enuncie y desarrolle una prctica con sus dos
compromisos a su eleccin.
Las 5 practicas:
1. Desafiar el proceso: Al aceptar desafos, los lideres asumen riesgos, de
esta manera al aceptar el riesgo tomado estn desafiando el proceso ya
que deben modificar ciertas cosas en busca de obtener resultados.
Compromisos:
salir a buscar oportunidades que presenten el desafio de cambiar.
Experimentar y correr riesgos, para aprender de los errores.
2. Inspirar una visin compartida: busca crear visiones a largo plazo, mas
all del horizonte del tiempo. Ellos tienen una imagen del resultado
incluso antes de iniciar su proyecto. Pero eso no basta, ya que los lideres
no son lideres sin sus seguidores. Por lo tanto deben inspirar a a sus
seguidores y lograr que adopten su visin como propia.
Compromisos:
Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores,
intereses esperanzas y sueos.
3. Habilitar a otros para actuar: Compromisos:
Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas
cooperativas y la generacin de confianza.
Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder, la
posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la
ajudicacion de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
4. Servir de modelo: compromiso:
Dar el ejemplo comportndose acorde a los valores compartidos
Obtener pequeos triufos que promuevas en progreso firme y
generen compromisos.
5. Brindar aliento: compromisos:

Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier


proyecto.
Celebrar los logos del equipo.

Pregunta 25
Segn el autor Stephen Covey, en su libro los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva.
a) Grafique el paradigma de los 7 hbitos
b) Desarrolle el concepto de Victoria Privada
c) Desarrolle el concepto de Victoria Pblica
d) Desarrolle el paradigma de Interdependencia

Un hbito es, la interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo. Es


decir, la relacin entre que hacer, como hacerlo y el querer hacerlo.
Victoria privada:
Est compuesta por 3 hbitos, estos nos hace avanzar hacia la
independencia, es decir el paradigma del yo. Al ser propios, se encuentran
dentro del mbito de la victoria privada. Estos tres hbitos son:
Ser proactivo: La capacidad de decidir nuestro destino, ser dueos de
nosotros mismos. Generalmente el hombre se ve a s mismo como un
resultado de deformaciones de las percepciones y paradigmas de
quienes nos rodean. Es cuando salimos de esta visin y nos damos
cuenta de que somos libres (libertad ultima) que somos capaces de
elegir por nosotros mismos cuando logramos llegar a ser personas
proactivas. Una persona proactiva es aquella que ejerce su libertad.
Empiece con un fin en mente: Implica plantearnos hoy la imagen o
paradigma que regir nuestra vida. Se trata de medir lo que
realmente es importante para nosotros y medir todo lo dems con
esa vara. Sinifica saber donde se esta yendo, de modo que se pueda
comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en la
direccin correcta. La definicin de nuestros objetivos se llama
constitucin personal, la cual nuca varia sus principios
fundamentales.
Primero lo primero: Este hbito busca practicar una
autodeterminacin efectiva. Hay que saber diferenciar entre lo

urgente y lo importante. Busca organizar nuestras vidas con


efectividad, desde un centro de principios slidos, comenzando por
nuestra misin personal, concentrndose en lo importante y urgente.
Segn Covey la clave de nuestro xito ser la delegacin en tiempo o
personas. Una delegacin efectiva es un smbolo de madruez.
Victoria publica:
Est compuesta por 3 hbitos, los cuales nos hacen avanzar hacia la
interdependencia.
Piense en ganar-ganar: procura el beneficio de ambas partes, que se
sientan comprometidos por el acuerdo porque es satisfactorio para
ambos. El escenario es de cooperacin. En este acuerdo cada parte
se evalua y, en lo que antes un castigo o recompensa eran decididos
por un jefe, ahora es un resultado lgico del rendimiento.
Comprender y ser comprendido: Busca la escucha emptica, en la
que se busca que la persona escuche con intencin de comprender.
Esto quiere decir, escuchar a la persona desde su propio marco de
referencia, tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro.
Esta escucha busca que la persona obtenga datos precisos, ya que
nos entran en juego nuestros juicios, para poder formular una
respuesta. Para comprender el primer paso es el deseo sincero
sincero de comprender. Una vez logrado esto nos queda la madurez.
Sinergice: el todo es ms que la suma de las partes. Este habito habla
del poder que genera la relacin entre las partes, a travs de aplicar
la cooperacin creativa. Esta creatividad resulta motivan te para las
partes, que al ver el progreso van incrementando su deseo de
comprometerse. Este habito encuentra soluciones ya que las partes
las crean a partir de la relacin formada.
Afilar la sierra: este hbito se basa en la capacidad de produccin
personal y busca la auto preservacin. En 4 dimensiones: fsica,
espiritual, mental y emocional.
El proceso busca la autorrenovacion continua de estos aspectos.
Paradigmas de la interdependencia:
La interdependencia se puede lograr solamente si primero se logro la
independencia. Covey la ve como una cuenta bancaria emocional, en la que
se va depositando la confianza de uno en el otro y viceversa, para as lograr
un sentimiento mutuo de seguridad. Estos depsitos pueden ser:
comprensin, prestar atencin a los detalles, mantener compromisos,
aclarar las expectativas, demostrar integridad y disculparse cuando sea
necesario.
Aclara que valerse por si, sin importar del resto no es independencia sino
contraindepenedencia.
Pregunta 28
Trabajo en equipo. Cul es el rol del lder en el equipo
El lder deber especificar cual es el aporte del equipo al proyecto
organizacional, cual es la importancia del trabajo y que se espera de ellos.
Si se toma el tiempo para definir claramente la visin del equipo, su
porposito y sus objetivos, aquellos que trabajan en el grupo sern mas
eficaces y creativos en su vidas cotidianas.

El lder debe: establecer objetivos claros, conocer a los miembros, clarificar


las funciones, asignar tareas, establecer reglas, desarrollar un clima
propicio, y controlar los procesos.
Pregunta 29
Grafique y comente la rueda de administracin de equipos
Pregunta 30
Cuales son los pilares del liderazgo al estilo de los jesuitas. Enuncie y
desarrolle
Los jesuitas encotraron cuatro valores verdadesros como sustancia del
liderazgo: el conocimiento de si mismo, el ingenio, el amor y el herosmo.
Pregunta 31
Segn el autor Andy Freire, en su libro Pasin por emprender, cuales son las
condiciones determinantes detrs del emprendedor. Enuncie y desarrolle
dos a su eleccin.
Existen 11 elementos en comn de todos los emprendedores:
Pasin: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el
tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades
y relaciones familiares.

Resultado: los grandes emprendedores suean, pero sobre todo


hacen. Muchos de ellos son intelectualmente capaces, pero su foco se
encuentra principalmente en la obtencin de resultados concretos.
Optimismo y sueos: todos tienen una clara visin y esperanza sobre
hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

Pregunta 32
A que conceptos se refiere el autor John Maxwell en su libro las 21 leyes
irrefutables del liderazgo
Pregunta 33
El liderazgo innovador. Qu es innovar?
Innovar es la capacidad de darle a un recurso una nueva capacidad o
facultad para generar riqueza. El lder innovador busca en forma sistematica
las oportunidades para innovar. Los empresarios innovadores estn en la
constantes bsqueda de maneras de crear valor, no se conforman con
mejorsr significativamente lo que ya existe sino que buscan generar
satifacciones nuevas y diferentes.
Innovacion sistematica: exploracin exhaustiva y organizada con un fin
determinado, en busca de cambios existentes y como estos cambios pueden
ofrecer para la innovacin social y econmica.
Pregunta 34
El arte de delegar. Por qu no se delega?
La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz
cuando se dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a

estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo mas
competente y productivo.
No se delega ya que se ponen excusas para no hacerlo, tales como: no hay
tiempo para delegar, yo puedo hacer el trabajo mejor, yo disfruto haciendo
estas tareas, mis empleados no estn realmente capacitados, si delego
demasiado mi posicin podra verse amenazada.
Pregunta 35
El arte de delegar: Cules son los beneficios de delegar?
Beneficios: mejorar la gestin del tiempo del lder, mejorar las habilidades
del equipo, Motivar al equipo, realzar su papel como lder.
Pregunta 36
El arte de delegar: Qu delegar y que no?
Se debe delegar: tareas rutinarias, tareas que otros pueden hacer mejor,
tareas que permiten desarrollar habilidades y conocimientos de los
integrantes del equipo.
No se debe delegar: tareas que no se adapten a la experiencia del
colaborador, asuntos importantes que requieren de cierta autoridad, los
mbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear mantener
y desarrollar su equipo.
Pregunta 37
El arte de delegar: Cules son los estilos de delegacin?
Estilos:
Controlador: ofrece instrucciones especficas y supervisa de cerca el
trabajo. Dice que y como se tienen que hacer las cosas.
Instructor: adopta un enfoque menos directivo. Ofrece consejo y
apoyo.
Asesor: otorga ms libertad de accin al colaborador porque ya tiene
los conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea.
Adecuado para colaboradores integrados y maduros.
Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los
colaboradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y
motivacin para tener un alto nivel de autonoma. Solo para
colaboradores expertos.
Pregunta 38
Peter Ducker estableci el concepto de Gerenciamiento por Objetivos. Que
tcnica propuso
37) Qu es Empowerment?
40) Cuales son las caractersticas de un coaching eficaz?
41) Cuales son las competencias de un coach?

Pregunta 39
Qu es el Coaching?
El coaching es el proceso interactivo y transparente mediante el cual el
coach y la persona o grupos implicados buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
Pregunta 40
Desarrolle los 3 tipos tipos de coaching que da la bibliografa?
Coaching empresarial: aplicado a las organizaciones. Tiene como objetivos
del mismo desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus
respectivos negocios, de su personal y de si mismos. Focaliza en las reas
de: tcnicas interpersonales, gestin del tiempo, desarrollo del personal,
incremento de la productividad, incremento de la participacin de mercado,
etc.
Coaching ejecutivo: representa una relacin individualizada y de
cooperacin entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio
significativo y sostenido en el tiempo, como asi mejorar su calidad de vida
personal y profesional. Suele trabajar sobre: tcnicas, rendimiento,
desarrollo y organizacin.
Coaching personal: trata de la clarificacin de valores y visiones, as como
del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo
pueda llevar una vida ms satisfactoria. Trabaja sobre asuntos personales:
clarificacin de objetivos personales, establecimiento de objetivos eficaces y
equilibrio entre todos los roles sociales.
Pregunta 41
Cules son las fases de un proceso de Coaching?
Existen 4 fases:
Metas: estas nos permiten avanzar, en este sentido ayuda a los
clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueos y buscar
lograros. La meta final, no es una variable controlable ya que
depende de muchos factores externos. Por otra parte, la meta de
desempeo si se encuentra controlada por nosotros. Esta consiste en
identificar el nivel de desempeo que a juicio de la persona le
brindara mayores oportunidades de alcanzar la meta final.
Realidad: se debe poder identificar la situacin actual del pupilo.
Tiene como objetivo elevar la conciencia y ser objetivo.
Opciones: el pupilo debe encontrar y evaluar los cursos de accin
posibles, de esta manera se motiva al pupilo de que existen muchas
maneras de lograr el objetivo y que el mismo las encontr, lo que
aumentara su confianza.
Voluntad: luego del anlisis el pupilo debe tomar una decisin que le
permite armar un plan de accin y que lo ayude a logar su objetivo.
Pregunta 42
Motivacin Cmo se motiva?
Es un proceso psicolgico bsico, el cual es crucial para que la persona
alcance determinado objetivo.

Pregunta 43
Cules son las teoras de la motivacin? Desarrolle una a su eleccin.
Existen 3 grupos de teoras:
Las teorias del contenido: las cuales se refieren a las necesidades
especificas que motivan a las personas. (teora de la pirmide de Maslow)
Las teoras del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el
comportamiento es activado mantenido y dirigido.
Las teoras del refuerzo: se basan en las consecuencias del
comportamientos que llega a un final feliz.
Pregunta 44
Desarrolle las teoras del contenido. Pirmide de las necesidades de Maslow
Pregunta 45
Desarrolle las teoras del contenido. Teora de los dos factores de Herzberg
Factores de higiene: condiciones que rodean al sujeto cuando trabaja:
condiciones fsicas y ambientales, salario, etc. Tienen la capacidad limitada
para influir en las personas. Estn directamente relacionados con las
condiciones que existen fuera del individuo y con las necesidades primarias.
Factores motivantes: se refiere al contenido del puesto en s. Producen un
efecto duradero de satisfaccin y un aumento en la productividad. Ej: uso
pleno de actividades laborales, libertad de tomad decisiones, definicin de
metas y objetivos.
Pregunta 46
Desarrolle las teoras del contenido. Teora de las necesidades adquiridas de
Mc Lelland
Existen 3 motivos o necesidades bsicas:
Necesidades de realizacin: necesidad de triunfar en la competencia y
buscar la exelencia.
Necesidades de poder: necesidade de poder ejercer control sobre otros.
Estas personas buscan ocupar un lugar de estatus y prestigio que por el
desempeo eficaz.
Necesidades de afiliacin: es la necesidad de tener relaciones humanas.
Pregunta 47
Desarrollo de las teoras del proceso: Teora de la equidad
Esta teora se basa en la comparacin constante con que realizan las
personas en cuanto a las contribuciones y recompensas que reciben.
Compara el esfuerzo realizado con la retribucin obtenida. Cuando esas
comparaciones hacen pensar a las personas son iguales, entonces alcanzan
un estado de equidad. Si piensan que esas relaciones son desiguales,
tratara de iniciar una accin correctiva a fin de corregir cualquier injusticia.
Se pueden obtener 3 resultados: equidad, inequidad positiva e inequidad
negativa.
Pregunta 48

Desarrollo de las teoras del proceso: Teora de la definicin de objetivos


Esta teora se basa en que la motivacin ms grande es el propsito de
luchar para lograr objetivos. Habla de 4 elementos bsicos para motivar a
las personas: el dinero, la definicin de objetivos, la participacin en la toma
de decisiones, redisear los puestos y tareas para proporcionar desafos y
responsabilidad.
Pregunta 49
Desarrollo de las teoras del proceso: Teoria de las expectativas
Esta teora parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden
satisfacer mediante un comportamiento que le llevara a los resultados que
le resultan atractivos. Esta teora propone que las personas se sienten
motivadas cuando creen cumplir la tarea y que la recompensa supera al
esfuerzo que harn.
Parte de 3 supuestos: valencia (cada persona tiene preferencia por distintos
resultados), expectativa (creencia de que un esfuerzo llevara al desempeo
deseado), instrumentalidad (es la creencia de que el desempeo est
directamente relacionado con las recompensas).
Pregunta 50
Desarrollo de las teoras del proceso: Teoria de las expectativas de Lawler III
Pregunta 51
Desarrollo de las teoras del proceso: Teora del refuerzo
Esta teora sugiere que los propsitos de cada persona son los que orientan
sus actos. Por lo tanto, lo que controla el comportamiento son los refuerzos,
que son una consecuencias por el cual se puede volver a repetir el
comportamiento.
Se basa en una ley que dicta, que si los comportamientos proporcionan un
resultado agradable entoces tienden a repetirse, lo que no ocurre con uno
desagradable.
Existen 4 estrategias para modificar el comportamiento:
Refuerzo positivo
Refuerzo negativo
Sancin
Extincin
Estas estrategias son alternativas disponibles para influir sobre las personas
para que mejoren continuamente las practicas de trabajo.
Pregunta 52
La inteligencia emocional. Desarrolle el concepto de Daniel Golemann.
Los humanos nos encontramos directamente interconectado por medio de
nuestras emociones, estas a diferencia de circuitos como el circulatorio que
es cerrado, es un circuito abierto. De esta manera se encuentra influenciado
por el entorno en el cual se sita. Esta influencia se da debido al mirroring o
contagio emocional.
La inteligencia emocional es una funcin primaria para los lderes, ya que al
generar una influencia sobre las emociones de otras personas estas pueden
verlo como un lder. Lo clave para esta influencia es la resonancia, que
consiste en encauzar las emociones en una direccin positiva y de esa

manera sacar a luz lo mejor de las personas. Lo contrario a esto es la


disonancia. Por medio de la resonancia las personas se sienten
emocionalmente influenciadas de una manera positiva la cual le genera un
sentido de credibilidad al lder.
La inteligencia emocional requiere de un apropiado control de las
emociones, para esto se necesita desarrollar ciertas competencias, como: la
autoconciencia (la cual nos permite estar en contacto con nuestras
relaciones internas, gestionarla, y darnos cuenta de cmo nuestros
sentimientos influyen en nuestro rendimiento), la conciencia social (ser
emptico con los sentimientos del otro) y la autogestin (capacidad de
expresar correctamente las emociones).
Pregunta 53
Comente el grafico correspondiente a los Dominios de la Inteligencia
Emocional y Competencias Asociadas

52) Defina qu es el poder.


El poder es la capacidad que tiene una persona para lograr que otra haga o
deje de hacer lo que pretende aun aunque esto no fuera el deseo original
de la misma.
53) Cuales son las fuentes del poder?
Existen 7 fuentes de poder:

Poder coercitivo

Poder por conexin

Poder de recompensa

Poder legitimo

Poder de referente

Poder por informacin

Poder experto

54) Causas que generan un estado de conflicto.

Conflictos de inters

Conflictos estructurales

Conflictos de valores

Conflictos de relaciones

Conflictos de informacin

55) Cuales son los elementos bsicos de conflicto?


Para la existencia de un conflicto, deben estar presentes ciertos elementos.
En primer lugar 2 partes interdependientes. En 2do lugar una controversia
explicita, la cual se debe manifestar abiertamente. En 3er lugar, la
percepcin de metas incompatibles, es decir, cuando los objetivos de ambos
grupos no se encuentran alineados y las acciones de unos tienen efectos
sobre los otros. Por ltimo, la percepcin de recursos escasos, sin los cuales
alcanzar los objetivos seria imposible.

56) Cules son los factores que inciden en un conflicto?


Factores que inciden en un conflicto:

Diversidad de opiniones

Disparidad de ingreso y acceso a instancia de tomas de decisin

Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y


normas.

Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica.

Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin al conflicto

Diferentes puntos de vista para la bsqueda de una solucin.

57) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?


a) Segn la teora de estmulos
Conflictos de:

atraccin- atraccin, una persona se encuentra en medio de 2


situaciones igualmente atractivas pero incompatibles.

evasin- evasin, ambas alternativas resultan igualmente


desagradables y la persona va a tender a alejarse y evadirlas.

atraccin- evasin, una situacin posee aspectos positivos y


negativos al mismo tiempo.

58) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?


a) Segn la teora del comportamiento organizacional

interpersonales, insatisfacciones y contradicciones dentro de


las personas.

Interpersonales, enfrentamiento de intereses, valeros y normas


entre las personas.

Laborales u organizacionales, surgen de problemas vinculados


con el trabajo.

59) Segn la bibliografa de la catedra, Cules son los tipos de conflictos?


a) Segn la teora de el nuevo enfoque sobre conflictos
organizacional.

Funcionales, pueden contribuir si la estructura se encuentra


adecuadamente preparada. Si la coordinacin, funcionamiento
y desarrollo de las org es eficaz estos conflictos llegaran a buen
puerto.

Disfuncionales, crean dificultades que pueden afectar los


resultados de la org.

60) Enuncie y desarolle las bases de la negociacin.


Las negociaciones son situaciones donde convergen intereses antagnicos y
en las que cada parte tiene un motivo para participar con la finalidad de
alcanzar una solucin mutuamente satisfactoria al mismo tiempo que
compite.
Existen tres condiciones bsicas para que las personas opten por negociar:

Que una de las partes reconozca la existencia de opiniones diferidas.

Que ambas estn dispuestas a resolver dichos conflictos sin recurrir


al uso de fuerza.

Que ambos estn dispuestos a llegar a un acuerdo que sea


beneficioso para ambos.

61) Enuncie y desarrolle los elementos bsicos de la negociacin.


Los elementos bsicos de la negociacin son:

Interdependencia de las partes: la negociacin constituye una


relacin de mutua dependencia entre los participantes. Esta
establece los limites de las eventuales iniciativas en provecho propio,
el costo de las mismas y hasta que punto se es flexible para lograr un
acuerdo.

Precepcin de intereses antagnicos: es necesaria la contraposicin


de intereses para que exista negociacin.

Interaccin estratgica: en las negociaciones cada una de las partes


busca obtener el mayor provecho posible, es por esto que cada uno

planea sus propias estrategias a modo de influir en mayor manera


sobre la opinin del otro.

Posibilidad de acuerdo: lograr un acuerdo.

62) Cuales son los factores que influyen en la negociacin?


Los factores que influyen en la negociacin son:

El entrorno

Las personas

La actitud de los negociadores

El intercambio estratgico de la informacin

63) Enuncie y desarrolle el proceso de la negociacin


Se pueden distinguir 4 etapas en el proceso de la negociacin:
1. Preparacin: saber que y como hacerlo, es decir, lo que se
quiere conseguir y como conseguirlo.
2. Discusin distributiva: los negociadores fijan los lmites sobre
los cuales estn dispuestos a negociar. Cada uno parte de una
posicin ms extremista en la cual sus intereses se encuentran
ntegramente satisfechos.
3. Discusin integrativa: es la fase del intercambio de propuestas
y contrapropuestas en el espacio de negociaciones predefinido
en la fase anterior.
4. Cierre y acuerdo: en este momento se aclaran los puntos
acordados para que no de lugar a confusiones y se realiza un
resumen de los puntos debatidos.
64) Describa los conceptos de la teora de los juegos
La teora de los juegos busca prever escenarios a partir del anlisis del
comportamiento de los jugadores, considerados como seres racionales y
movidos por un objeto.
Un juego es cualquier situacin de decisin caracterizada por una
interdependencia estratgica, gobernada por reglas y con un resultado
definido. Existen 2 tipos de juegos, con transferencia de utilidad (en este la
formacin de alianzas y la cooperacin es clave para la obtencin de un
beneficio mayor) y sin transferencia de utilidad (en la cual la reglas es la nocooperacin y hay un solo beneficiado). En todos los tipos de juegos es
clave la interdependencia, ya que la decisin de un jugador repercute sobre
el resto. Tambin es clave el grado de conocimiento o el nivel de

informacin que posee cada jugador ya que a partir del conocimiento se


genera la toma de decisiones.
Por lo tanto el principio de racionalidad y el de maximizacin de beneficios
conducen a pensar que cada actor quera optar por la estrategia que
mejores resultados les d. Pero sin embargo, no quebrar el equilibrio entre
los jugadores acta como una limitacin a conductas egostas.

65) Segn la bibliografa de la catedra, enuncie y desarrolle los modelos de


negociacin.
Existen 2 modelos de negociacin. El modelo competitivo, en este caso el
objetivo final de los negociadores es la maximizacin de beneficios propios,
sin importar demasiado las reacciones de sus oponentes. Este tipo no se
muestra dispuesto a cooperar ni a competir con los dems, solo buscan
obtener un mayor rendimiento. Por otra parte tenemos, el modelo
cooperativo, en este lado se encuentran los negociadores que poseen una
mayor sensibilidad para las relaciones interpersonales. Son personas que si
interesan por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que
perciben estas interacciones como datos sobres preferencias e intenciones
de sus oponentes.
66) Comente las caractersticas de los modelos competitivos
Dentro de los modelos competitivos se pueden encontrar 3 variantes:

Ganar a toda costa: es un juego de suma cero, en el que donde todo


lo que gana un participante lo pierde el otro. O se gana o se pierde.

Ganar perder:

Modelo Clausewiano: este modelo busca obligar al adversario a


cumplir nuestra voluntad. La clave para lograr una victoria
estratgica consiste en emplear el mnimo de violencia para lograr los
objetivos de la poltica.

67) Comente las caractersticas de los modelos cooperativos


Este modelo consiste en que los negociadores alcanzen un acuerdo
ventajoso para ambos. Ambas partes deben sentir que han ganado algo.
Dentro de este podemos encontrar varios modelos:

Negociar para satisfaccin mutua

Negociar sin ceder

Negociacin efectiva

Estrategia de planeamiento

Fijacin de objetivos

Conducta interpersonal

68) Comente los conceptos generales del modelo Jandt- Gillette


Este modelo hace incapie en no negociar desde posiciones intransigentes
sin concentrarse en intereses flexibles. De esta manera nos mantenemos
abiertos a diferentes opciones y mantenemos la armona en la relacin. Por
lo general se utiliza una estrategia llamada MINI-MAX, que consiste en
establecer previamente el minimo a aceptar, el mximo a pedir, el mximo
a dar y el minimo a ofrecer.
Se recomiendan algunas tcticas como: lanzamiento de huesos (premio
consuelo), acciones persistentes que fatiguen a negociadores rudos,
simbolizacin, resolucin de problemas (eliminando la causa eficiente).
Jandt-gillette considera a las personas ms importantes que al conflicto en
s, no debindose doblegar al otro sino una resolucin til para ambas
partes que fomente una relacin armoniosa a largo plazo.
69) Comente los conceptos generales del modelo de Nierenberg.
Segn este modelo la base de una negociacin exitosa es que todas las
partes salgan ganando. Lo fundamental para el xito es preparar la
negociacin, Nieremberg destaca algunos puntos a considerar: establecer
objetivos (no rgidos), decidir si la negociacin ser individual o grupal,
definir los temas y posiciones, definir el lugar de reunin, definir el
programa de negociacin, definir el momento para relevar posiciones
mximas y mnimas.
Nieremberg destaca algunas tcnicas de negociacin: paciencia, sorpresa,
hecho consumado, retirada suave, retirada aparente, fingimiento,
participacin, asociacin, encrucijada, disociacin,
70) Segn el autor Harry Mills, en su libro Negociar, el arte de ganar,
Cuales son sus propuestas en el proceso de la negociacin?
El autor propone que el proceso de la negociacin se puede dividir en 7
etapas que forman el acrnimo RESPETO:

Relacionar datos: establecer el MAPAN y establecer y clasificar los


objetivos, recoger informacin, preparar el campo para la
negociacin, seleccionar una tctica apropiada.

Examinar necesidades, la discusin de apertura, en la misma se


exponen las posiciones de ambas partes y marcara el tono y el clima
para el resto de la negociacin.

Sealar el inicio de la negociacin, tener en cuenta las seales.

Proponer condiciones,

Evaluar intercambio de propuestas

Tramitar el acuerdo

Obtener la informacin

71) Qu es la PNL? Enuncie y desarrolle.


La PNL surge de 3 conceptos aislados: programacin (proceso de
organizacin de los componentes de un sistema), neuro (conductas
resultantes de nuestros procesos neurolgicos) y lingstica (mediante el
mismo ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos
con los dems). Por lo tanto la PNL estudia los patrones de programacin
creados por la interaccin entre el cerebro, el lenguaje y el cuerpo.
72) Desarrolle las caractersticas oculares de los movimientos kinestsicos.
El movimiento kinestesico se da cuando por medio de los movimientos
oculares de los interlocutores. En este momento la persona est en contacto
con sus sentimientos internos y usted puede leer los mismos por los gestos
faciales y oculares, estos desplazamientos oculares preceden a la expresin
del pensamiento ya que dependen de procesos neurolgicos que no son
controlados voluntariamente.
Estos le dan un poderoso feedback al analista que le permite saber de qu
manera debe comunicarse con las personas.
Si la persona visualiza hacia:

Arriba: la persona esta representando mentalmente imgenes y


construye su pensamiento de modo visual.

Costados: la persona esta representando mentalmente sonidos y


construye si pensamiento por medio de sonidos construidos o
recordados.

Abajo: la persona se encuentra en contacto con las sensaciones del


cuerpo y representa lo que siente en ese momento.

73) Cual es el significado de los metaprogramas? Enuncie y desarrolle.


Son programas automticos que relevan el funcionamiento mental de una
persona en relacin con sus comportamientos observables, son las
caractersticas de base de una personalidad, son los programas automticos
a partir de los cuales elaboramos inconscientemente nuestra estrategia de
accin.
Sirven para explicar y comprender como funciona un individuo en un
contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios. Existen 2 familias

de metaprogramas: los MP de tratamiento de informacin en bruto (como


las personas filtran a priori la informacin que reciben) y los MP del
comportamiento (aquellos que revelan el funcionamiento mental de las
personas en relacin directa con sus conductas observables).
74) Segn el autor Edward De Bono, Cules son las caractersticas de los 6
sombreros para pensar?

BLANCO: es neutro y objetivo, se ocupa de hechos y cifras, comunica


nmeros e informacin, no da opiniones ni realiza interpretaciones, se
refiere a hechos verificados de primera clase.
ROJO: sugiere ira, furia y emociones, sentimientos e intuicin, no
necesita de justifiacion ni de dar explicaciones.
NEGRO: triste y negativo, emite juicios negativos, seala lo que esta
mal, seala riesgos, peligros y defecit, realiza preguntas negativas.
AMARILLO: alegre, optimista, positivo, constructivo, emite
evaluaciones positivas, va desde lo lgico y practico hasta los sueos
y esperanzas, es especulativo y buscador de oportunidades.
VERDE: creatividad e innovacin, implica provocacin y exploracin,
bsqueda de alternativas y aceptacin de riesgos.
AZUL: frio, se ocupa del control y la organizacin de procesos, es
responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones,
establece el foco y centraliza en torno a un eje.