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O BALANCED SCORECARD E O PROCESSO ESTRATGICO

ARTIGO
Leandro Costa da Silva
Ps-Graduado em Gesto Empresarial.
Mestrando em Engenharia de Produo COPPE/UFRJ, bolsista
pertencente ao Programa de Recursos Humanos da Agncia Nacional do
Petrleo (ANP) para o Setor Petrleo e Gs, pelo programa PRHANP/MCT N 21.
E-mail: leandro.costa@globo.com

RESUMO
Este artigo analisa a contribuio e aplicao do
Balanced Scorecard no contexto do processo
estratgico, como ferramenta de comunicao e
traduo da estratgia, e a maneira pela qual se
converte em um sistema de gesto estratgica ao
aliar-se a novos processos gerenciais.
Palavras-chave: Balanced Scorecard,
mento Estratgico.

Planeja-

ABSTRACT
An analysis is made of the contribution and
application of the Balanced Scorecard in the
context of the Strategic Procedure when used as a
communication and translation implement of the
strategy. Included is a description of how it
becomes a strategic management system when used
with new management processes.
Key words:
Planning.
1.

Balanced

Scorecard,

Strategic

INTRODUO1

A dcada de 1980 foi marcada pela descrena e


falncia dos nmeros financeiros como indicadores
efetivos do desempenho organizacional. Muitas
organizaes no foram capazes de perceber a
diminuio de sua participao no mercado, nem
mesmo a perda da qualidade dos produtos ou
servios por elas produzidos. Isso porque os
tradicionais nmeros financeiros retratam apenas o
1

Esta pesquisa contou com o apoio financeiro do Programa de


Recursos Humanos da Agncia Nacional do Petrleo (ANP)
para o Setor Petrleo e Gs, atravs do programa PRHANP/MCT N 21.

desempenho passado de uma organizao. Basta


lembrar que o Balano Patrimonial, importante
instrumento da Contabilidade, , literalmente, um
retrato esttico das decises organizacionais,
movimentaes financeiras e controle dos estoques
de ativos fsicos compreendidos em um
determinado espao de tempo (ECCLES, 2000).
O modelo contbil foi desenvolvido h anos, em
um ambiente completamente diferente do de hoje. O
modelo era eficiente em um ambiente regido
unicamente por controles de estoques e processos
de produo a custos baixos, no fundamentado em
gerao de valor agregado para o cliente por meio
de qualidade e relacionamentos mantidos entre este
e a organizao, nem na capacidade de inovao e
lanamento de novos produtos. Segundo KAPLAN
e NORTON (1997), As empresas no conseguem
mais obter vantagens competitivas sustentveis
apenas com a rpida alocao de novas tecnologias
e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz
dos ativos e passivos financeiros. As organizaes
saram da competio da era industrial e agora
buscam a competitividade necessria para a era da
informao.
No incio da dcada de 1990, os nmeros
financeiros foram alvo de crticas quanto ao seu
papel
de
sinalizadores
do
desempenho
organizacional. Executivos comearam a buscar
sistemas que preenchessem essa lacuna. Indicadores
referentes a clientes, participao de mercado,
capacidade de inovao, entre outros, passaram a
ser assuntos freqentes nas reunies de cpula de
grandes organizaes.
O primeiro passo para a gesto de aspectos nofinanceiros surgiu com o movimento da Qualidade
ainda na dcada de 1980, quando os gestores
passaram a atentar para outros pontos cruciais na
medio do desempenho organizacional. ECCLES
(2000) escreve que As principais empresas

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industriais e de servios passaram a ver a qualidade


como arma estratgica nas batalhas competitivas.
Assim, surgiram indicadores de nveis de qualidade,
como prazos de resposta, ndices de defeitos,
compromisso de entrega, entre outros. Pode-se ir
ainda mais longe, recuar mais no tempo, at 1951,
quando o ento CEO da General Eletric, Ralph
Cordiner, coordenou uma fora-tarefa para
identificar os principais indicadores de desempenho
na organizao. Os critrios eram bastante
abrangentes, incluindo, alm da rentabilidade,
indicadores que retratassem a produtividade,
atitudes dos empregados, responsabilidade pblica e
o equilbrio entre metas de curto e longo prazos
(ECCLES, 2000).
Esse cenrio marcado por uma revoluo no
modelo de competio. A perspectiva estratgica
necessria para que a organizao se diferencie no
mercado. Segundo PORTER (2000), preciso
manter uma posio estratgica clara, pois desta
viria a vantagem competitiva: A estratgia est
diretamente relacionada com a escolha dos fatores
que diferenciam a empresa de seus concorrentes.
Mas no s a percepo da importncia da
estratgia pelo mundo corporativo data de muito
antes dessa revoluo (MINTZBERG et al., 2000),
como a implementao de estratgias j era vista, h
muito, como fator decisivo para o sucesso
organizacional. FERNANDES (2003) cita o uso de
mtodos de implementao desde o fim do sculo
XIX: o Tableau de Bord na Frana, em fins do
sculo XIX e incio do sculo XX; o Management
by Objectives (MBO) ou Gerenciamento por
Objetivos, enunciado por Peter Drucker em 1955 e
o Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri),
surgido no Japo no incio da dcada de 1960.
Todos esses mtodos incluam medidas nofinanceiras como indicadores de desempenho, mas
no apresentavam uma estruturao lgica que
mostrasse como as relaes (entre atividades ou
entre processos) interferem no desempenho.
Executivos em todo o mundo j perceberam que
sistemas de gerenciamento de desempenho
destinados a implementar suas estratgias tm de
ser capazes de criar uma linguagem nica,
traduzindo a estratgia para seus empregados,
tornando-os capazes de atuar efetiva e
conscientemente no esforo de implementao.
Como afirmaram KAPLAN e NORTON (2000a), as
organizaes, hoje, necessitam de uma linguagem

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para a comunicao tanto da estratgia como dos


processos e sistemas que contribuem para sua
implementao e que geram feedback sobre ela.
Cientes disso, Robert Kaplan e David Norton
enunciam, no incio da dcada de 1990, o Balanced
Scorecard, um sistema que considera indicadores
no somente financeiros, mas tambm nofinanceiros, oriundos da estratgia da organizao.
Seu diferencial a capacidade de comunicar a viso
e a estratgia por meio de indicadores de
desempenho originrios de objetivos estratgicos e
metas que interagem em meio a uma estrutura
lgica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON,
1997).
No BSC a comunicao se d por meio de sua
estrutura lgica, baseada no gerenciamento das
metas estabelecidas seu alcance ou no ,
possibilitando aos gestores realocar recursos fsicos,
financeiros e humanos para que possam alcanar os
objetivos estratgicos. Mais que um sistema de
mensurao de desempenho, o scorecard um
tradutor da estratgia e comunicador do
desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
As metas contidas no BSC so um importante
instrumento de gerenciamento do esforo de
implementao e desempenho, por possurem um
vis quantificvel. Segundo KOTLER (1998), as
metas so objetivos especificados, quantificados e
relativos em termos de abrangncia (impacto) e
tempo. Ou ainda, como em FISCHMANN e
ALMEIDA (1991), as metas so a fragmentao
dos objetivos, com indicao de valores,
quantidades e datas, que norteiam a organizao
durante a fase de implementao.
Cabe ento traar, dentro dos conceitos
apresentados por seus autores (KAPLAN e
NORTON, 1997), em comparao com conceitos de
processo estratgico e, principalmente, de
implementao de estratgias, suas contribuies.
2.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E
PROCESSO ESTRATGICO

Retratando-se o processo de formulao de uma


estratgia, de forma genrica, de acordo com
BETHLEM (2002), podem-se relacionar as etapas
da seguinte forma: 1) aspiraes da organizao
onde se quer chegar? O que se pretende ser?; 2)
anlise dos recursos; 3) identificao dos objetivos;

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O Balanced Scorecard e o processo estratgico

4) aceitao dos objetivos (validao) e 5)


proposio de estratgias. Embora no haja um
padro nico e universal para a formulao de
estratgias, necessrio um esboo para que se
possa prosseguir com a definio de processo
estratgico, que se inicia com a formulao da
estratgia.

O processo o como se faz a elaborao e o


desenvolvimento do plano [contedo] (BETHLEM,
2002). a forma pela qual a organizao toma
decises sobre o contedo da estratgia. Estas
questes definem o processo da estratgia (...) como
essas decises so tomadas. (...) o ato de criar
estratgias (SLACK et al., 1997).

De forma mais especfica, BETHLEM (2002)


retrata o processo estratgico formular,
desenvolver, planejar, implantar, controlar, etc.
em apenas duas etapas: a definio do contedo e a
do processo.

Tomando o conceito de processo estratgico


como o link entre a organizao e o mercado, ou
seja, a forma pela qual a organizao responde ao
mercado por meio da produo de estratgias ,
situar-se- a aplicao do Balanced Scorecard.

O contedo a ordem do raciocnio o que


realizar em termos estratgicos (BETHLEM, 2002).
o conjunto de polticas, planos e comportamentos.
So as questes que determinaro as estratgias
especficas que governam a tomada de decises
(SALCK et al., 1997).

Na Figura 1, a partir do conceito de


Incrementao Lgica (QUINN e VOYER apud
MINTZBERG e QUINN, 2001), que retrata a
evoluo da estratgia, tem-se um esboo do
processo estratgico:

Figura 1: Dinmica do Processo Estratgico, elaborada com base no conceito de


Incrementao Lgica2

Rodando
o PE

Estratgia

Eventos
externos

Novas providncias

Estratgia
revista

Decises
internas
Aprendizado Estratgico
Fonte: Elaborao prpria.
Analisando-se a Figura 1, v-se que a estratgia,
a partir de sua concepo no Planejamento
2

Estratgico, sofre interferncias externas, vindas do


mercado (eventos externos), e internas (decises

QUIN e VOYER apud MINTZBERG e QUINN (2001).

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internas), provenientes da prpria organizao, que


fazem com que os gerentes e a cpula da
organizao tomem novas providncias para
responder ao mercado e ajustar-se s decises
tomadas, o que exige uma reviso na estratgia
adotada, um reajuste. Esse exerccio de conceber
estratgia, executar, assimilar interferncias e
responder ao mercado, realizado pela organizao,
representa o Processo Estratgico.
Ainda h que se ressaltar o lado emergente da
estratgia. Segundo MINTZBERG e QUINN
(2001), estratgia tambm pode ser definida como
um plano, uma rota, um curso de ao
conscientemente elaborado para guiar a organizao
atravs do tempo. Por esta definio, as estratgias
tm duas caractersticas essenciais: so preparadas
previamente s aes para as quais se aplicam e so
desenvolvidas consciente e deliberadamente.
Ainda em MINTZBERG e QUINN (2001),
estratgia pode ser tida como um padro: Por esta
definio, a estratgia consistncia no

comportamento, quer seja pretendida ou no.


Dessa forma, retratam a abrangncia do
comportamento resultante das aes da organizao.
Em relao a esses dois conceitos plano e
padro pode-se considerar o primeiro como
estratgia pretendida e o segundo como realizada,
possibilitando-se, assim, distinguir as estratgias
deliberadas, nas quais as intenes que existiam
anteriormente foram realizadas das estratgias
emergentes, nas quais os padres se desenvolveram
na ausncia de intenes ou a despeito delas (que
no foram realizadas) (MINTZBERG e QUINN,
2001).
Uma estratgia de fato deliberada tem de ser
fruto de um conjunto de pretenses realizadas
conforme a idia original, sem interferncias. Da
mesma forma, uma estratgia emergente
consistente em suas aes sem qualquer sugesto de
intenes, desde que seja atribudo um grau de
importncia relevante a essas aes.
A Figura 2 ilustra esse conceito:

Figura 2: Estratgias Deliberadas e Emergentes


Estratgia
deliberada

ESTRATGIAS
PRETENDIDAS

ESTRATGIA
REALIZADA

Estratgia norealizada

Estratgia
emergente
Fonte: MINTZBERG e QUINN (2001).
A dinmica do processo estratgico apresentada
na Figura 1 bem como o conceito de estratgias
emergentes (MINTZBERG e QUINN, 2001) se do
a partir da fase de implementao da estratgia
fase em que os administradores devem transformar
a estratgia pensada em ao organizacional,
quando eles mudam o foco da formulao para a
implementao (FERNANDES, 2003).

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PEARCE e ROBINSON apud FERNANDES


(2003) apresentam, de forma genrica, trs etapas
inerentes ao processo: 1) identificao de objetivos
anuais mensurveis; 2) definio e comunicao de
diretrizes objetivas, de forma a guiar as decises; 3)
definio de um sistema de monitorao e controle
dos resultados.

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O Balanced Scorecard e o processo estratgico

A questo posta, ento, : como esse processo


conduzido pelas organizaes? Embora para a
formulao de estratgias haja uma vasta literatura,
muito pouco h para a sua implementao. Para
FERNANDES (2003), Poucos estudos acadmicos
so encontrados para elucidar os processos de
implementao (...), ou o modo pelo qual as
organizaes adaptam a implementao de suas
estratgias formais, diante das contingncias
externas e internas.
FERNANDES (2003) lista, alm do Balanced
Scorecard, trs mtodos empregados para efetivar a
implementao de estratgias:
a) O Tableau de Bord, mais popular na Frana,
criado na virada do sculo XIX para o XX por
engenheiros que buscavam melhorar os
processos produtivos e compreender melhor as
relaes de causa e efeito nesse ambiente.
Assim como o Balanced Scorecard, sua
estrutura de causa e efeito era orientada pela
filosofia da organizao viso e misso. Mas
o mtodo, mesmo apresentando medidas nofinanceiras, priorizava os nmeros financeiros
em detrimento dos demais;
b) O Management by Objectives (MBO),
Gerenciamento
por
Objetivos,
tambm
conhecido pela abreviatura MBO. Enunciado
em 1955, pregava que, para a organizao
atingir o sucesso, necessrio que seus
empregados estejam alinhados em uma mesma
direo. O MBO procura integrar a
organizao, buscando tornar claros metas e
objetivos, segundo princpios da escola de
relaes humanas, medida que encoraja a
participao dos empregados. Porm, no se
tornou to popular, justamente por promover a
participao efetiva dos empregados na
definio dos objetivos e metas, e por ter um
enfoque ttico-operacional e no estratgico.
Para FERNANDES (2003), Depreende-se
deste mtodo que o foco central o controle das
metas, com nenhuma meno explcita ao
processo de aprendizado que pode ser
estimulado no decorrer da implementao.
c) O Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin
Kanri), fruto da prtica das empresas japonesas
ganhadoras do prmio Deming de Qualidade, a
partir da introduo de itens de avaliao como:
diretriz e planos, organizao, relaes
interdepartamentais, anlise, controle e efeitos.

No Gerenciamento pelas Diretrizes h o


emprego do Planejamento Estratgico at a
etapa de definio das diretrizes e metas anuais
da empresa, procurando-se alinhar as atividades
das pessoas organizao, de forma que esta
atinja seus objetivos e reaja s mudanas.
Assim como o MBO, o Gerenciamento pelas
Diretrizes desdobra os objetivos globais em
individuais, para que as pessoas busquem
atingi-los. Mas no Gerenciamento por
Diretrizes h um foco no processo, no nos
resultados. O gerenciamento orientado para os
processos como meio de produzir resultados,
sendo alterado at que os resultados desejados
sejam alcanados. No Ocidente, porm, o
Gerenciamento pelas Diretrizes no
empregado, por estimular um aprendizado
orientado para processos e no para o
aprendizado estratgico. Alm de expressar
apenas relaes lineares e estticas entre causa e
efeito. Seu emprego tem como premissa que
cada efeito isolado um do outro, ou seja, que o
efeito de uma causa no realimenta outros
efeitos.
A soluo para uma efetiva implementao de
estratgias vai alm do emprego de um mtodo ou
de outro. Segundo um estudo da Booz-Allen &
Hamilton Consultoria (JULIO e SAIBI NETO,
2002), o problema est na compatibilidade do
modelo organizacional adotado com a estratgia
formulada. O estudo sugere que as organizaes
devem desenvolver modelos organizacionais
personalizados
que
conduzam
estratgias
personalizadas, isto , que seja desenvolvido um
modelo organizacional novo medida que uma
nova estratgia empreendida; e, ainda, que a
soluo est em mudar o ambiente organizacional
para incentivar um processo decisrio alinhado com
os objetivos gerais da organizao.
O mesmo estudo afirma, tambm, que para
desenvolver o modelo organizacional correto
necessrio definir atividades essenciais ao alcance
de certa estratgia. Tal afirmao ainda apoiada
por PORTER (2000): Qualquer empresa
simplesmente uma coleo de atividades. (...) A
unidade fundamental da competitividade a
atividade. De acordo com PORTER (2000), uma
empresa definida pelo conjunto de atividades que
desempenha.

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Pode-se dizer que fundamental para a


implementao da estratgia que a organizao seja
justamente o reflexo da estratgia adotada. Isto ,
que ela seja estruturada de forma que sustente e
torne efetiva a estratgia. Como afirmaram
KAPLAN e NORTON (2000a): a implementao
da estratgia exige que todas as unidades de
negcios, unidades de apoio e empregados estejam
alinhados e conectados com a estratgia. Mas para
que haja tal conexo preciso um processo de
comunicao eficiente da estratgia, ressaltando e
deixando claro para todos os pontos relevantes
(estratgicos) que tm impacto no desempenho da
organizao. As organizaes de hoje necessitam
de uma linguagem para a comunicao tanto da
estratgia como dos processos e sistemas que
contribuem para a implementao (...) e que geram
feedback sobre a estratgia (KAPLAN e
NORTON, 2000a).
Com base nas pesquisas feitas sobre as
organizaes que utilizaram o Balanced Scorecard
como ferramenta de comunicao de sua estratgia
e que foram bem-sucedidas (implementao
possibilitando o alcance de seus objetivos),
KAPLAN e NORTON (2000a) identificam cinco
princpios comuns a essas organizaes: 1) traduzir
a estratgia em termos operacionais; 2) alinhar a
organizao estratgia; 3) transformar a estratgia
em tarefa de todos; 4) converter a estratgia em
processo contnuo; 5) mobilizar a mudana por
meio da liderana executiva.
3.

O BALANCED SCORECARD

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), o


Balanced Scorecard foi fruto de um estudo
intitulado Measuring Performance in the
Organization of the Future (Medindo Desempenho
na Organizao do Futuro), realizado ao longo de
um ano e motivado pela crena de que os
indicadores contbeis financeiros no eram
suficientes para medir o desempenho organizacional
e gerar valor futuro para a organizao. David
Norton, executivo principal do Instituto Nolan
Norton, liderou o estudo, tendo Robert Kaplan,
professor de Harvard, como consultor acadmico.
Na verdade, a partir de um scorecard corporativo
usado pela Analog Devices (empresa fabricante de
semicondutores sediada nos Estados Unidos, que
alm de indicadores financeiros elaborava tambm
medidas de desempenho relacionadas satisfao

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de clientes, qualidade e melhoria de processos),


somado a outras idias, originou-se o Balanced
Scorecard.
O Balanced Scorecard traduz a misso e a
estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica (KAPLAN
e NORTON, 1997). A proposta do BSC tornar
entendvel, para todos os nveis da organizao, a
viso, a misso e a estratgia, para que todos saibam
o que fazer e de que forma suas aes impactam no
desempenho organizacional. A inteno canalizar
os esforos, evitando a disperso das aes e
recursos empreendidos em prol da implementao
da estratgia.
Com base nos estudos de KAPLAN e NORTON
(1997), pode-se dizer que por meio de uma estrutura
de objetivos, metas e vetores de desempenho, que
interagem dentro de uma lgica de causa e efeito, o
scorecard mede o desempenho organizacional sob
quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos da empresa, e do
aprendizado e crescimento, constituindo-se, no
em uma ferramenta de controle, mas em um sistema
de comunicao e aprendizado.
O que diferencia o BSC dos demais sistemas
gerenciais no a existncia de medidas nofinanceiras, pois muitas organizaes j trabalham
com essas medidas, relacionadas a programas de
qualidade e satisfao de clientes, mas o fato de que
os objetivos e medidas do scorecard derivam da
viso e da estratgia da empresa (KAPLAN e
NORTON, 1997).
O equilbrio, o balanceamento oferecido pela
ferramenta, d-se justamente entre as medidas
voltadas para o exterior acionistas e clientes e as
dirigidas para o interior da organizao processos
de negcio, aprendizado e crescimento. No
Balanced Scorecard h um equilbrio entre as
medidas de resultado as conseqncias dos
esforos do passado e as medidas que determinam
o desempenho futuro (KAPLAN e NORTON,
1997).
Esse equilbrio entre as perspectivas talvez seja a
melhor resposta s novas demandas da
competitividade do mercado, principalmente porque
os nmeros financeiros retratavam somente o
passado, constituindo um histrico do desempenho,
sem serem capazes de sinalizar um futuro, um

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O Balanced Scorecard e o processo estratgico

horizonte para a organizao. As medidas


financeiras so inadequadas para orientar (...) as
empresas (...) na gerao de valor futuro investindo
em clientes, fornecedores, funcionrios, processos,
tecnologia e inovao (KAPLAN e NORTON,
1997).
Contudo, o scorecard no negligencia os ganhos
financeiros; ao contrrio, o foco na rea financeira
continua. A crena de que a organizao deve
crescer e gerar riqueza aos seus acionistas
permanece. Mas o monitoramento dos nmeros
financeiros por si s no garantir tal crescimento.
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), O
Balanced Scorecard continua enfatizando a busca
de objetivos financeiros, mas tambm inclui os
vetores de desempenho desses objetivos. Isto , os
nmeros financeiros so considerados entre uma
gama maior de outros nmeros referentes a clientes,
processos de negcios e de aprendizado e
crescimento. Como KAPLAN e NORTON (1997)
afirmaram, o desempenho financeiro monitorado
ao mesmo tempo que o o progresso na construo
de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro.
O novo modelo competitivo ambiente da era
da informao (KAPLAN e NORTON, 1997)
exige que as organizaes explorem novos ativos,
de forma que se tornem competitivas. Esses novos
ativos so chamados de ativos intangveis, no
mensurados pelos mtodos contbeis financeiros
tradicionais. Para KAPLAN e NORTON (1997), O
ideal [seria] que o modelo da contabilidade
financeira se ampliasse de modo a incorporar a
avaliao dos ativos intangveis e intelectuais. As
outras trs perspectivas do scorecard alm da
financeira , de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento, destinam-se a gerenciar
esses ativos (intangveis).
Essas trs perspectivas retratam os ativos como
os novos produtos em fase de pr-produo;
processos inovadores; motivao e flexibilidade dos
funcionrios; lealdade dos clientes; bancos de dados
e sistemas (KAPLAN e NORTON, 1997).
Pode-se descrever brevemente cada uma das trs
perspectivas assim: a) do cliente: na qual so
identificados os segmentos de clientes e mercados
nos quais se competir, e as medidas de
desempenho nesses segmentos-alvo, alm das
medidas especficas de criao de valor aos clientes;
b) dos processos internos: na qual so identificados

os processos internos crticos nos quais a


organizao deve ser excelente. Suas medidas esto
voltadas para os processos internos que tm impacto
na satisfao dos clientes e na consecuo dos
objetivos financeiros; c) de aprendizado e
crescimento: identifica a infra-estrutura que a
organizao deve manter para gerar crescimento e
melhoria a longo prazo. Suas fontes principais (de
aprendizado e crescimento) so pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Posto dessa forma, h que se perceber que o
scorecard trabalha com medidas (vetores) de curto
prazo, como as financeiras, aliadas s de longo
prazo (cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento).
Na lgica do Balanced Scorecard a estratgia
um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. As
relaes de causa e efeito podem ser expressas por
uma seqncia de afirmativas do tipo se-ento
(KAPLAN e NORTON, 1997). A estrutura lgica
oferecida pela ferramenta deixa claro que para toda
ao h uma reao, as quais tero impacto nos
negcios da organizao e comprometero ou
impulsionaro a implementao de suas estratgias.
Ou seja, a ferramenta trabalha sobre uma relao
explcita de causa e efeito que permeia todas as
perspectivas entre medidas de resultado e vetores
de desempenho.
As relaes entre as medidas de resultado
(indicadores de ocorrncias) e os vetores de
desempenho (indicadores de tendncias) obedecem
a uma lgica de interdependncia. Sem os vetores
de desempenho, as medidas de resultado no
indicam como os resultados so alcanados e nem
se a implementao da estratgia ter sucesso. Da
mesma forma, os vetores de desempenho sem as
medidas de resultado mostram apenas uma melhoria
operacional na organizao, mas no se essas
melhorias se traduzem em expanso dos negcios:
Um bom Balanced Scorecard deve ser uma
combinao adequada de resultados (indicadores de
ocorrncias) e impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendncias) ajustados estratgia da
unidade de negcios [organizao] (KAPLAN e
NORTON, 1997).
A Figura 3 procura mostrar a dinmica da
ferramenta estabelecida, por meio de suas relaes
de causa e efeito ao longo de suas perspectivas, em
meio a hipteses do tipo se-ento:

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Figura 3: Estrutura lgica de causa e efeito


Perspectivas:

Financeira
ROCE
se-ento

Lealdade dos
Clientes

Do Cliente

se-ento

Pontualidade das
Entregas
se-ento
Dos Processos Internos

Qualidade dos
Processos

Ciclo dos
Processos
se-ento

Do Aprendizado e Crescimento
Capacidade dos
Funcionrios
Fonte: Adaptada de KAPLAN e NORTON (1997).
4. ESTRATGIA PARA TODOS
No livro Organizao Orientada para a
Estratgia (KAPLAN e NORTON, 2000a), a
mensagem basicamente esta: Estratgia para
todos. Em sua segunda publicao, apresentam o
conceito de Mapas Estratgicos, que seriam a
materializao da estratgia, seu entendimento
descrito explicitamente. A questo aqui fazer com
que todos entendam a estratgia. Essa talvez seja a
melhor viso da aplicao do BSC, tido como uma
ferramenta de comunicao e no de mensurao da
estratgia. Enquanto no primeiro livro, A Estratgia
em Ao (KAPLAN e NORTON, 1997), o lema era
quantifique, neste comunique.

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Os mapas estratgicos, na verdade, retratam a


dinmica oferecida pelo BSC. Como NEVES e
PALMEIRA FILHO (2002) afirmaram, a
ferramenta utiliza-se do mesmo conceito de
perspectivas do BSC, s quais os objetivos
estratgicos so devidamente relacionados: O
mapa estratgico fornece uma representao visual
dos objetivos estratgicos de uma organizao, bem
como as relaes de causa e efeito entre eles.
O que os mapas oferecem um melhor
entendimento da estratgia, sua comunicao. O
processo pe a estratgia em destaque, fazendo-a
ser o foco da organizao: Ao traduzir a estratgia
na arquitetura lgica do mapa estratgico e do

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O Balanced Scorecard e o processo estratgico

Balanced Scorecard, as organizaes criam um


ponto de referncia comum e compreensvel para
todas as unidades e empregados (KAPLAN e
NORTON, 2000a).
Os mapas explicitam uma lgica de gesto com o
uso do BSC, onde h uma hierarquizao dos
objetivos organizacionais. A perspectiva financeira
permanece no topo, tendo seus resultados
alavancados pela perspectiva de clientes, que, por
sua vez, assim como a de finanas, tem seus
resultados alavancados pela perspectiva de
processos internos, que tambm teve seus resultados
alavancados pela perspectiva de aprendizado e
crescimento.
Os
mapas
oferecem
essa
hierarquizao, na verdade uma lgica, onde o
aprendizado e o crescimento geram, ao longo dos
mapas (de baixo para cima), resultados que, por
meio de melhores e mais precisos processos de
trabalho (perspectiva de processos internos),
permitiro organizao atender mais eficazmente
seus clientes, trazendo para ela melhores resultados
financeiros (NEVES e PALMEIRA FILHO, 2002).
Mas assim como perceberam que os Mapas
Estratgicos so um conceito mais amadurecido,
oriundo das aplicaes do BSC, KAPLAN e
NORTON (2000a) identificaram, tambm, outras
aplicaes do BSC juntamente com ferramentas j
usadas pelas organizaes, na busca da
implementao de suas estratgias. De fato, os
autores perceberam que organizaes empregaram
o BSC de diversas formas, juntamente com outras
ferramentas, para melhor gerenciarem suas
estratgias: vinculao da remunerao dos
executivos; em algumas organizaes, aplicao do
scorecard at a base da organizao, enquanto em
outras somente at os nveis intermedirios;
associao ao sistema de planejamento e oramento;
alocao de recursos.
KAPLAN e NORTON (2000a) relatam
organizaes
que
conceberam
scorecards
individuais para a definio de objetivos pessoais.
Nessas organizaes foram utilizadas prticas de
remunerao por incentivos atreladas ao scorecard,
bem como sistemas de recompensa por desempenho
para a equipe e, ainda, scorecards nas unidades de
negcios, servindo de base para a distribuio de
recompensas.
Ainda h a integrao do oramento financeiro
(gerenciamento
ttico)
ao
gerenciamento
estratgico, criando assim um processo nico que

KAPLAN e NORTON (2000a) chamaram de


processo de loop duplo. Os autores do como
exemplo um banco no qual os investimentos eram
descartados caso no impactassem no scorecard.
Organizaes como essa utilizaram dois tipos de
oramento: um estratgico e outro operacional
(KAPLAN e NORTON, 2000a).
5.

O BALANCED SCORECARD E O
PROCESSO ESTRATGICO

A comunicao, segundo a lgica do BSC, feita


por meio da traduo da viso (ou misso das
unidades de negcios) e da estratgia em um
conjunto de indicadores de desempenho. O
desempenho medido sob a tica de suas quatro
perspectivas (ou mais), por meio de sua estrutura
lgica de causa e efeito, onde interagem os vetores
de desempenho (indicadores de tendncias) e as
medidas de resultados (indicadores de ocorrncias)
(KAPLAN e NORTON, 1997).
Essa estrutura permite a comunicao da
estratgia porque concentra a ateno de executivos
e empregados nos processos (ou vetores) crticos do
negcio da organizao.
Segundo NEVES e PALMEIRA FILHO (2002),
a proposta presente na traduo da estratgia
fundamentada
na
transformao
de
uma
macroquesto (viso e a estratgia) em um tpico
inteligvel para todos os setores da organizao. Os
autores acreditam que a discusso necessria para a
criao do mapa de indicadores estratgicos por si
s promove o entendimento coletivo do que fazer:
O prprio processo de elaborao do BSC deve
trazer entendimento organizacional (...), ou seja, o
BSC funcionar como o mapa no qual a anlise do
posicionamento transformada em uma linguagem
acessvel a todos.
Os pilares da capacidade de comunicao e
traduo do BSC so trs: 1) relaes de causa e
efeito; 2) vetores de desempenho; e 3) vinculao
com fatores financeiros (KAPLAN e NORTON,
1997).
O BSC deve explicitar as relaes entre os
objetivos estratgicos e as medidas e vetores de
desempenho em suas perspectivas, para que possam
ser gerenciadas e validadas. A validao do
desempenho estratgico se d pela percepo da
melhoria dos nmeros financeiros. Uma vez que as

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003

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Leandro Costa da Silva

aes e incrementos nos processos crticos no


possibilitem ganhos financeiros a longo prazo fica
evidente que se trata de uma melhoria apenas tticooperacional, no estratgica ( KAPLAN e
NORTON, 1997).
KAPLAN e NORTON (1997) orientam para que
o BSC seja empregado juntamente com processos
gerenciais que permitam um aprendizado em dois
nveis (anlise operacional e reviso estratgica),
por meio de uma anlise de dados sobre a estratgia
que possibilite uma reflexo sobre esta e da busca
de idias sobre novas oportunidades e direes
estratgicas nos setores da organizao.

No passado, as reunies tinham como foco o


resultado dos nmeros financeiros, com base no
oramento. Mas com a adoo do BSC o foco passa
a ser a estratgia, o que estimula os gerentes a
conceberem aes para implementar a estratgia
(KAPLAN e NORTON, 2000a).

KAPLAN e NORTON (2000a) identificam dois


tipos de processos nas organizaes: gesto da
estratgia e gesto das operaes.

Os autores listam ainda trs ingredientes


essenciais ao aprendizado estratgico (KAPLAN e
NORTON, 1997):

Na gesto das operaes, os gerentes basicamente


comparam o previsto com o realizado, tendo o
oramento como ferramenta e adotando aes
corretivas o foco so as atividades operacionais
(curto prazo) e no a implementao da estratgia
(longo prazo) (KAPLAN e NORTON, 2000a).

a) Viso estratgica estruturada e compartilhada,


que permita aos empregados perceberem como
suas atividades contribuem para a realizao
(implementao) da estratgia global;

Mas o BSC possibilita um novo tipo de processo,


o loop duplo, que integra a gesto operacional
gesto estratgica. Os relatrios fornecidos pelo
BSC permitem monitorar o progresso relativo
estratgia e a alocao das aes corretivas, quando
estas so necessrias. O BSC atua como elemento
central de coeso como catalisador (NEVES e
PALMEIRA FILHO, 2002) , conectando o
processo de controle operacional com o processo de
controle e aprendizado, e monitorando a estratgia
(KAPLAN e NORTON, 2000a).
Os gerentes no podem restringir-se a
acompanhar indicadores para atestar se alcanaram
ou no as metas estabelecidas; devem ser capazes
tambm de questionar a validade da estratgia: As
premissas que se distendem para alcanar o alto
desempenho (...) necessitam de feedback para a
identificao e correo de estratgias no
rentveis (KAPLAN e NORTON, 2000a).
KAPLAN e NORTON (2000a) afirmam que os
gerentes precisam desempenhar novas funes em
suas reunies (sobre estratgia e desempenho da

70

organizao): controlar a estratgia, experimentar a


estratgia e adaptar a estratgia. Um ltimo
elemento (...) deve ser acrescentado para que se
obtenha um sistema completo de gesto estratgica:
um processo de feedback, anlise e reflexo que
teste e adapte a estratgia s condies emergentes
(KAPLAN e NORTON, 1997).

b) Um processo de feedback que por meio da


anlise de dados possibilite testar as hipteses
sobre a estratgia;
c) Um processo de busca de solues em equipe,
que adapte a estratgia s contingncias do
mercado.
Dada a capacidade de comunicao do BSC e o
papel que os gerentes devem desempenhar com a
sua adoo, deve-se situ-lo no processo estratgico
conforme esboo anteriormente mostrado na Figura
1.
No contexto mostrado pela Figura 4, deve-se
perceber que o gerenciamento estratgico com o uso
do BSC fornece organizao a oportunidade para
reavaliao e teste de sua estratgia, possibilitandolhe o realinhamento e ajustes dos processos crticos
de negcio (loop duplo), que culminaro em
novas providncias, oriundas das decises
internas que tiveram esse framework (sistema de
gesto estratgica) como facilitador, para responder
s contingncias do mercado.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003

O Balanced Scorecard e o processo estratgico

Figura 4: O processo estratgico e a contribuio do Balanced Scorecard

Rodando
o PE

Eventos
externos

BSC

Estratgia

Novas providncias

comunicao e
entendimento
Sistema de
gesto
estratgica

Estratgia
revista

Decises
internas

Anlise operacional,
feedback, teste de
hipteses, novas solues

Aprendizado Estratgico
Fonte: Elaborao prpria.
O BSC interfere nas decises internas na
verdade, contribui , uma vez que sua estrutura
lgica torna explcitos aos tomadores de deciso
quais so os fatores crticos na implementao e
como esses fatores se comportam ao serem
influenciados por suas decises.
O BSC ajuda os gerentes a compreenderem
muitas interconexes dentro da organizao. Essa
compreenso contribui para a transposio de
barreiras funcionais, proporcionando melhorias no
processo decisrio (KAPLAN e NORTON, 2000b).
Dessa forma, a ferramenta traz o aprendizado
estratgico para a organizao, uma vez que lhe
oferece uma estrutura lgica capaz de fazer com que
seus executivos percebam quais os fatores crticos
de sucesso na implementao da estratgia,
explicita a dinmica da estratgia fornecendo

feedback sobre ela e fortalece o processo


decisrio, permitindo que a organizao fortalea
seu processo estratgico e implemente sua estratgia
com mais eficcia.
6.

CONCLUSO

A capacidade de comunicar, traduzindo a


estratgia em objetivos e indicadores estratgicos,
o grande trunfo do BSC. Uma vez concebida a
estratgia, o BSC pode trazer ganhos para os
processos de gesto da organizao, como: 1)
melhoria do processo decisrio; 2) explicitao dos
processos crticos do negcio; 3) um melhor
processo de execuo da estratgia; 4) uma
estrutura lgica em que a organizao pode testar
suas estratgias (enquanto hipteses); 5) a
derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o

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Leandro Costa da Silva

que para ser feito; 6) o gerenciamento de ativos


intangveis; 7) consenso entre os executivos sobre
clientes-alvo e segmentos-alvo (perspectiva de
clientes) (KAPLAN e NORTON, 1997); 8)
processos internos novos nos quais a organizao
deve buscar a excelncia (KAPLAN e NORTON,
1997); 9) a explicitao de motivos para
investimentos na capacitao dos empregados, em
tecnologia e sistemas de informaes, e na melhoria
de procedimentos organizacionais (KAPLAN e
NORTON, 1997). Alm desses possveis ganhos,
deve-se fazer meno aos processos crticos
apontados por KAPLAN e NORTON (1997), como
aqueles em que as organizaes que implantaram o
BSC tm obtido sucesso: a) esclarecer e traduzir a
viso e a estratgia; b) comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas; c) planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
d) melhorar o feedback e o aprendizado.
A ferramenta gerencial Balanced Scorecard
oferecida por KAPLAN e NORTON (1997) no ,
de fato, uma inovao, mas um aperfeioamento de
prticas e ferramentas gerenciais j empregadas o
prprio Tableau de Bord oferecia uma estrutura de
causa e efeito orientada pela viso e misso, o MBO
procurava o alinhamento organizacional, o
Gerenciamento
pelas
Diretrizes
procurava
desenvolver o aprendizado na organizao, embora
no estratgico.
Em suma, o que o BSC faz destacar os pontos
mais importantes e que precisam de maior ateno
na organizao. O BSC no somente envia a
mensagem da estratgia pirmide abaixo, mas
tambm indica a todos o que para ser feito e
demonstra suas implicaes. O que o BSC faz, de
fato, mostrar para a organizao que existe uma
estratgia, trazendo-a para o foco de todos o que
permite melhor alocao de recursos e arranjo de
atividades e, ainda, dando-lhe uma arquitetura
lgica (relao de causa e efeito) para que a
organizao saiba exatamente as conseqncias de
suas decises e possa criar de um sistema de gesto
estratgica para testar as hipteses sobre a
estratgia.
Por fim, deve-se dizer, pela exposio feita, que o
BSC age como uma ferramenta catalisadora
(NEVES e PALMEIRA FILHO, 2002) que
contribui para o processo estratgico, permitindo
aos tomadores de deciso concentrarem-se nos
processos crticos que regem seus negcios. A

72

tomada de deciso e o sucesso da implementao da


estratgia,
porm,
permanecem
como
responsabilidade e competncia dos executivos,
cabendo ao BSC somente o papel de facilitador
(como ferramenta de apoio) no processo.
O BSC, de fato, no ser decisivo para o sucesso
de uma organizao, nem tampouco o garantir.
Atuando como gerenciador da estratgia, ele
facilitar sua implementao, mas as caractersticas
de competitividade e efetividade so inerentes
estratgia e so fruto da capacidade de concepo,
anlise e empreendedorismo de seus executivos. A
ferramenta um facilitador, um centralizador das
implicaes das decises nos negcios.
7.

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