Plan de Negocios Jardin y Paisaje

PLAN DE NEGOCIO
Adolfo Abalo Cascallar

Laura Corts Morales
Jorge Galindo Rodrguez
Gemma Garca Zato
Mara Lpez Martnez
MBA Part Time 2006-2008

Enero de 2008
I. ANLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 7

1.1 ENTORNO ECONMICO EN ESPAA........................................................................ 8
1.1.1 Crecimiento Econmico...................................................................................... 8
1.1.2 Mercado Laboral ............................................................................................... 8
1.1.3 Inflacin .......................................................................................................... 9
1.2 EVOLUCIN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES MACROECONMICOS ........... 9
1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD PREVISTA ..................10
1.3.1 Tipos De Inters ..............................................................................................10
1.3.2 Renta Disponible En Espaa ..............................................................................11
1.3.3 Ahorro ...........................................................................................................12
1.3.4 Gasto En Hogares ............................................................................................13
1.3.5 Gasto Final .....................................................................................................13
1.4 RESUMEN MARCO ECONMICO ............................................................................14
II. ANLISIS DEL SECTOR JARDINERA Y PAISAJISMO................................................15
2.1 INTRODUCCIN AL SECTOR.................................................................................16
2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR...............................................................16
2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................19
2.3.1 Arquitectos Y Paisajistas ...................................................................................19
2.3.2 Tiendas Especializadas En Jardinera (Garden Centers) ..........................................20
2.3.3 Grandes Superficies De Comercio Al Por Menor No Especializadas En Jardinera ........22
2.3.4 Filiales De Grandes Constructoras Que Ofertan Jardinera ......................................22
2.3.5.1 mbito Nacional...........................................................................................24
2.3.5.2 mbito Autonmico .......................................................................................24
2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR: GRUPOS ESTRATGICOS EN JARDINERA Y PAISAJISMO...27
2.5 CLIENTES..........................................................................................................28
2.5.1 Anlisis Cuantitativo De La Demanda ..................................................................28
2.5.2 Anlisis Cualitativo De La Demanda ....................................................................32
2.6 PROVEEDORES...................................................................................................33
2.6.1 Elementos Vivos ..............................................................................................34
2.6.2 Elementos Inertes............................................................................................34
2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR ................................36
2.7.1 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Un Garden Center (Fronda) ................37
2.7.2 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Mantenimiento De
Jardines (Arceval Jardinera) ..................................................................................40
2.7.3 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Instalacin De Jardines
Con Vocacin Creativa (Jardin Estilo) ......................................................................43
2.8 DISTRIBUCIN DENTRO DEL SECTOR JARDINERA Y PAISAJISMO ..........................46
2.9 COMUNICACIN.................................................................................................46
2.9.1 Ferias ............................................................................................................46
2.9.2 Revistas Sectoriales .........................................................................................48
2.9.3 Internet .........................................................................................................49
2.10 TENDENCIAS ...................................................................................................51
2.10.1 Xerojardinera ...............................................................................................51
2.10.2 Green RoofS:...............................................................................................52
2.10.4 Jardn Zen ....................................................................................................54
2.10.5 Jardines Urbanos ...........................................................................................54
2.11 TECNOLOGA ...................................................................................................55
2.12 RESUMEN DEL ANLISIS DEL SECTOR:................................................................56
III. ANLISIS INTERNO ............................................................................................58
3.1 MISIN, VISIN Y VALORES ................................................................................59
3.1.1 Misin ............................................................................................................59
3.1.2 Visin ............................................................................................................60
3.1.3 Valores ..........................................................................................................60
3.2 ANLISIS EXTERNO ............................................................................................60
3.3 ANLISIS INTERNO ............................................................................................61
3.4 ANLISIS DAFO .................................................................................................61
3.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS .................................................................................64
3.5.1 Objetivo De Posicionamiento .............................................................................64
3.5.2 Objetivos De Ventas.........................................................................................64
3.5.3 Objetivos De Rentabilidad .................................................................................65
3.5.4 Otros Objetivos Estratgicos..............................................................................65

IV. PLAN DE MARKETING ..........................................................................................66
4.1 PRODUCTO ........................................................................................................67
4.2 A QUIEN V DIRIGIDO? .....................................................................................67
4.3 EN QU CONSISTE? ..........................................................................................67
4.4 DESCRIPCIN DE PRODUCTOS.............................................................................67
4.4.1 Productos Idaliam ............................................................................................68
4.4.2 Productos Diseniam..........................................................................................68
4.4.2.1 Pret-A-Porter................................................................................................69
4.4.2.2 Zen Feng Shui ..............................................................................................69
4.4.2.3 Mediterrneo ................................................................................................70
4.4.2.4 Ingls .........................................................................................................71
4.4.2.5 Infantil ........................................................................................................72
4.4.2.6 rabe ..........................................................................................................72
4.4.2.7 Tropical .......................................................................................................73
4.4.3 Idaliam Diy .....................................................................................................74
4.4.4 Mantenimiento ................................................................................................74
4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam ..................................................................................74
4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam ................................................................................75
4.5 OPCIONES TECNOLGICAS..................................................................................75
4.5.1. Jardn Para Alrgicos .......................................................................................75
4.5.2. Jardn Integrado Con La Vigilancia.....................................................................75
4.5.3. Jardn Evolucionado En Tiempo Real ..................................................................75
4.5.4. Control Del Jardn En Remoto ...........................................................................76
4.6 POLTICA DE FIJACIN DE PRECIOS .....................................................................76
4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIN .....................................................77
4.7.1 Plan Comercial ................................................................................................79
4.7.2 Marketing Directo ............................................................................................82
4.7.2.1 Telemarketing ..............................................................................................82
4.7.2.2 E-Mailing .....................................................................................................83
4.7.2.3 Acto De Lanzamiento.....................................................................................83
4.7.2.4 Encuentros Con Administradores De Fincas Y Potenciales Clientes (Particulares Y
Empresas)...........................................................................................................84
4.7.3 Alianzas/Colaboraciones ...................................................................................84
4.8 FERIAS .............................................................................................................85
4.9 CRONOGRAMA Y COSTES ....................................................................................85
4.10 COMUNICACIN ...............................................................................................86
4.10.1 Medios De Comunicacin.................................................................................86
4.10.2 Prensa..........................................................................................................86
4.10.3 Internet........................................................................................................87
4.11 IMAGEN CORPORATIVA .....................................................................................88
4.11.1 Marca...........................................................................................................88
4.11.2 Logo ............................................................................................................90
4.11.2.1 Usp ...........................................................................................................91
4.12 UBICACIN......................................................................................................91
4.12.1. Local De Exposicin Y Venta ...........................................................................91
4.13 EQUIPO COMERCIAL .........................................................................................92
4.14 PGINA WEB....................................................................................................93
4.14 RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING ...................................................................93
V. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................95
5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL ................................................................................96
5.1.2 Descripcin de la estructura empresarial .............................................................96
5.1.3 Justificacin de la estructura empresarial ............................................................96
5.1.4 Principios operativos bsicos de la estructura empresarial......................................98
5.1.5 Criterios bsicos de eleccin de empresa a adquirir...............................................99
5.1.6 Preseleccin de empresas y descripcin ..............................................................99
5.1.7 Seleccin de empresas a adquirir .....................................................................100
5.1.8 Valoracin de las empresas preseleccionadas .....................................................100
5.1.8.1 Valoracin de GJ Jardinera S.L. .................................................................... 101
5.1.8.2 Valoracin de iberis jardinera .......................................................................103
5.1.8.3 Valoracin de jardinera y riegos enebro .........................................................104
5.1.9 Negociacin con las empresas .........................................................................105
5.1.10 Pasos a seguir en la adquisicin .....................................................................105

5.1.11 Presupuesto e inversin ................................................................................106
5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES.......................................................................107
5.3 PROCESOS DE VENTA .......................................................................................108
5.3.1 Venta lnea Idaliam ........................................................................................113
5.3.2 Venta lnea Diseniam......................................................................................114
5.3.3 Venta Diseniam DiY........................................................................................115
5.3.4 Venta servicio mantenimiento..........................................................................116
5.4 PROCESOS DE COMPRA.....................................................................................116
5.4.1 Procesos de compra para pedidos va web (Diseniam DiY) ................................... 118
5.4.2 Procesos de compra para las lneas Idaliam y Diseniam ....................................... 120
5.4.3 Estimacin de costes de materias primas ..........................................................120
5.5 PROCESO DE INSTALACIN DE UN JARDN .......................................................... 121
5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDN .....................................................124
5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L................................................................ 125
5.7.1 Hardware .....................................................................................................125
5.7.1.1 Lnea telefnica ..........................................................................................125
5.7.1.2 Acceso ADSL ..............................................................................................125
5.7.1.3 Seguridad de red ........................................................................................125
5.7.1.4 Networking ................................................................................................126
5.7.1.6 Impresora..................................................................................................126
5.7.1.6 Pcs de la red ..............................................................................................126
5.7.1.7 Sistema de respaldo de datos .......................................................................126
5.7.2 Software ......................................................................................................126
5.7.2.1 Navegacin por internet ...............................................................................127
5.7.2.2 Correo electrnico .......................................................................................127
5.7.2.3 Ofimtica ...................................................................................................127
5.7.2.4 Software de diseo de jardines .....................................................................127
5.7.2.5 Desarrollo de la web ....................................................................................127
5.7.3 Inversin en equipos informticos ....................................................................128
5.7.4 Costes de infraestructura ................................................................................129
5.8 NECESIDADES DE PERSONAL .............................................................................129
5.8.1 Modalidad de contratacin...............................................................................129
5.8.2 Categoras por grupo profesional......................................................................130
5.8.2.1 Personal tcnico..........................................................................................130
5.8.2.2 Personal administrativo................................................................................131
5.8.2.3 Personal de oficios manuales .......................................................................131
5.8.2.4 Personal de oficios varios .............................................................................133
5.9 GESTIN DE LA CALIDAD ..................................................................................133
5.10 GESTIN MEDIOAMBIENTAL ............................................................................135
5.11 PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES.............................................................. 136
5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM .................................................. 136
5.12.1 Estructura De Costes Consolidada .................................................................. 136
5.12.2 Estructura De Costes Idaliam S.L. .................................................................. 138
5.12.3 Estructura De Costes Gj Jardinera S.L. ........................................................... 139
5.13 MRGENES OPERATIVOS .................................................................................140
VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................141
6.1 ORGANIGRAMA ................................................................................................142
6.1.1. Organigrama Gj Jardinera S.L. .......................................................................142
6.1.1. Organigrama Idaliam S.L. ..............................................................................142
6.2 NECESIDADES DE PERSONAL .............................................................................142
6.2.1 Descripcin De Puestos...................................................................................143
6.2.1.1 Descripcin De Puestos Idaliam S.L. .............................................................. 143
6.2.1.2 Descripcin De Puestos Gj Jardinera S.L. ....................................................... 146
6.2.2.1 Poltica Retributiva Idaliam S.L......................................................................148
6.2.2.2 Poltica Retributiva Gj Jardinera S.L...............................................................150
6.3 POLTICA DE PERSONAL ....................................................................................151
6.3.1 Seleccin......................................................................................................151
6.3.2 Contratacin .................................................................................................151
6.3.3 Formacin ....................................................................................................152
6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR ..........................................................................153
6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................153
VII. PLAN FINANCIERO ...........................................................................................155

7.1 INTRODUCCIN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERSTICAS PRINCIPALES ............... 156
7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L.........................................................................156
7.2.1 Ventas .........................................................................................................156
7.2.2 Costes .........................................................................................................156
7.2.3 Prdidas Y Ganancias .....................................................................................156
7.2.4 Financiacin ..................................................................................................157
7.2.5 Poltica De Dividendos ....................................................................................157
7.2.6 Proveedores..................................................................................................158
7.2.7 Tesorera ......................................................................................................158
7.2.8 Inversiones Financieras Temporales ................................................................. 158
7.2.9 Clientes........................................................................................................158
7.2.10 Existencias..................................................................................................158
7.2.11 Inmovilizado ...............................................................................................158
7.2.12 Visin Global Del Balance ..............................................................................159
7.2.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van ............................................................................159
7.2.14 Ratios Econmicos Y Financieros ....................................................................159
7.2.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................159
7.2.14.2 Roa .........................................................................................................160
7.2.14.3 Roe .........................................................................................................160
7.2.14.4 Punto Muerto ............................................................................................160
7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S .................................................................. 161
7.3.1 Ventas .........................................................................................................161
7.3.2 Costes .........................................................................................................161
7.3.4 Financiacin ..................................................................................................162
7.3.6 Proveedores..................................................................................................163
7.3.7 Tesorera ......................................................................................................163
7.3.8. Inversiones Financieras Temporales ................................................................ 163
7.3.9 Clientes........................................................................................................163
7.3.10 Existencias..................................................................................................163
7.3.11 Inmovilizado ...............................................................................................163
7.3.14.2 Roa .........................................................................................................165
7.3.14.3 Roe .........................................................................................................165
7.3.14.4 Punto Muerto ............................................................................................165
7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING IDALIAM S.L............................................................ 166
7.4.1 Ventas .........................................................................................................166
7.4.2 Costes .........................................................................................................166
7.4.3. Prdidas Y Ganancias ....................................................................................166
7.4.4 Financiacin ..................................................................................................167
7.4.6 Proveedores..................................................................................................167
7.4.7 Tesorera ......................................................................................................167
7.4.9 Clientes........................................................................................................168
7.4.10 Existencias.................................................................................................168
7.4.11 Inmovilizado ...............................................................................................168
7.4.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van. ...........................................................................169
7.4.14.2 Roa .........................................................................................................170
7.4.14.3 Roe .........................................................................................................170
7.4.14.4 Punto Muerto ............................................................................................170
7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO................................................................ 171
7.5.1 Ventas .........................................................................................................171
7.5.2 Costes .........................................................................................................171
7.5.4 Financiacin ..................................................................................................171

7.5.6 Proveedores..................................................................................................172
7.5.7 Tesorera ......................................................................................................172
7.5.10 Existencias..................................................................................................172
7.5.9 Clientes........................................................................................................172
7.5.11 Inmovilizado ...............................................................................................173
7.5.14.2 Roa .........................................................................................................174
7.5.14.3 Roe .........................................................................................................174
7.5.14.4 Punto Muerto ............................................................................................174
7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA ..........................................175
7.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA...........................................175
7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTION ............................................................ 176
7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO .............................................................................177
VIII. PLAN DE CONTIGENCIA ............................................................................... 179
8.1 PLAN DE CONTINGENCIA...................................................................................180
XI. ANEXOS .......................................................................................................... 181
ANEXO I ...............................................................................................................182
ANEXO II ENCUESTA DE INVESTIGACIN DE MERCADO .............................................. 184
ANEXO III CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING .................................................. 186
ANEXO IV IDENTIFICADORES DE MARCAS................................................................. 197
ANEXO V PRESELECCIN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA.......................................... 199
ANEXO VI DETALLE OPERACIONES DE INSTALACIN .................................................. 207
ANEXO VII DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO ....................................... 210
BIBLIOGRAFA..................................................................................................... 214
I. ANLISIS DEL ENTORNO
Espaa se encuentra en una posicin slida y con tendencias positivas

desde el punto de vista econmico, con un crecimiento econmico por
encima de la media de la UE, inflacin cada vez ms controlada y tasa de
paro de 8,3 %.
Las perspectivas para los prximos 3 aos tambin son favorables, por lo
que la situacin coyuntural de cara a la inversin privada es ptima.
1.1 ENTORNO ECONMICO EN ESPAA

1.1.1 Crecimiento Econmico
El Producto Interior Bruto a precios corrientes de Espaa es de 976.189.000
millones de euros en 2006. La economa espaola registr en ese ao un
crecimiento real del 3,9%, cuatro dcimas ms que en el ao 2005, segn las
ltimas estimaciones de la Contabilidad Nacional, publicadas el 21 de febrero de
2007 por el INE. La aportacin de la demanda nacional al crecimiento agregado fue
de 4,9 puntos, tres dcimas menos que el ao precedente. Por otra parte la
demanda externa mejor su aportacin negativa en siete dcimas, hasta situarse
en -1 punto.
Crecimiento PIB en Espaa

8
7
6
5
4
3
2
1
0
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

El perfil trimestral del PIB refleja una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento
interanual en los ltimos aos, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal
forma que en el cuarto trimestre de 2006 la correspondiente tasa alcanz el 4 %.
Esta aceleracin a lo largo del ao se debe a una mejora de la aportacin neta del
sector exterior, que ha compensado la moderacin del aumento de la demanda
nacional. El crecimiento intertrimestral se sita en el 1,2% tres dcimas ms que
en el trimestre precedente.
La demanda nacional sigue siendo el motor fundamental del crecimiento, con tipos
de inters todava relativamente bajos en trminos reales, a pesar de su tendencia
ascendente, as como por los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de
actividad femenina y la creacin de empleo. Tanto el consumo como la formacin
bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas.
El crecimiento del PIB de Espaa es, netamente, el ms elevado de las economas
de la Unin Europea en el ltimo trimestre de 2006. En efecto, con la excepcin de
Alemania, cuyo PIB crece en este momento a un ritmo del 3,7%, tanto Francia
como Italia, Holanda y Reino Unido lo hacen por debajo del 3%.
1.1.2 Mercado Laboral
En 2006, el empleo ocupado en la economa espaola creci a una tasa similar a la
del ao anterior, un 3,1 %, lo que supuso la creacin neta de 550.000 puestos de
trabajo a tiempo completo. El nmero de ocupados supera, por primera vez, los 20
millones de ocupados en el cuarto trimestre de 2006. La tasa interanual de

crecimiento de la ocupacin se sita en el 3,56%.
La tasa de actividad es del 58,58 %, lo que supone 14 centsimas ms que la del
tercer trimestre del ao 2006. La tasa de actividad de los varones es del 69% (casi
medio punto menor que la del tercer trimestre) y la de las mujeres del 48,56%
(siete dcimas mayor).
El nmero de parados aumenta en 45.600 personas con respecto al trimestre
anterior y se sita en 1.810.600. La tasa de desempleo sube por lo tanto 15
centsimas, hasta el 8,3% (la media anual es del 8,5%). Sin embargo, en el global
del ao, la cifra de desempleados ha disminuido en 30.600 personas. La tasa de
temporalidad se sita en el 33,82% de la poblacin ocupada, con tendencia a
disminuir.
1.1.3 Inflacin
La inflacin interanual, estimada a travs del aumento del ndice de Precios al
Consumo Armonizado muestra una evolucin estable en los primeros meses de
2007, situndose en un 2,5% en el mes de marzo, todava 0,6 puntos por encima
de la media de la Unin Europea, pero ya muy lejos del valor por encima del 4% de
principios del 2006.
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
Espaa
mar-07
feb-07
ene-07
dic-06
nov-06
oct-06
sep-06
ago-06
jul-06
jun-06
may-06
abr-06
mar-06
feb-06
ene-06
0,0
Unin Monetaria
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007
1.2 EVOLUCIN PREVISIBLE

MACROECONMICOS
DE
PRINCIPALES
INDICADORES
Segn el Programa de Estabilidad 2006-2009 (diciembre 2006), la evolucin de la

economa espaola presenta expectativas positivas, y partiendo de unos supuestos
internacionales determinados (p. ej. precio del petrleo, tipo de cambio, etc.),
prev el mantenimiento de ritmos elevados de avance del PIB, significativamente
superiores al 3%, para seguir avanzando en el proceso de convergencia real con la

Unin Europea.
1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD

PREVISTA
A la hora de analizar el entorno econmico, conviene profundizar en algunos
aspectos que pueden tener especial relevancia en la creacin de una nueva
empresa en general, y en particular dentro del sector en el que nos encontramos.
1.3.1 Tipos de inters

Los tipos de inters se encuentran en tendencia alcista desde junio de 2005,
siguiendo su evolucin hacia los niveles norteamericanos, con el EURIBOR a un ao
en un valor del 4,1% en febrero de 2007.
Las previsiones de diversos analistas coinciden en que a medio plazo este valor se
podra estabilizar en torno al 4,5%. El anlisis de este dato es crucial de cara a la
realizacin de las estimaciones necesarias en relacin con las necesidades de
financiacin de la empresa y los costes derivados de las mismas.
10
Tipos de inters EURIBOR a un ao

12
10
8
6
4
2
0
1.3.2 Renta disponible en Espaa

La renta disponible en Espaa es un indicador necesario para evaluar el potencial
de gasto de los habitantes, y por lo tanto, sus posibilidades de compra. Es un
indicador a tener en cuenta en relacin con la actividad de la empresa, ya que el
negocio se centra en el gasto privado. Los ltimos datos disponibles son del cuarto
trimestre del 2006, e indican una renta disponible neta de ms de 250.000 millones
de euros, con una tendencia creciente constante.
Evolucin Renta Disponible en Espaa

300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00

A pesar de pequeas variaciones, se puede decir que el aumento de la renta
disponible en Espaa se encuentra sobre el 7,2% anual.
11
Variacin de renta disponible
% Variacin interanual
12
10
8
6
4
2
0
1.3.3 Ahorro
Una parte importante de la renta disponible es utilizada para ahorrar.
En la capacidad para ahorrar se observan importantes variaciones estacionales,
siendo la variacin interanual del ahorro en el ltimo trimestre del ao 2006 del
3,9%, es decir, por debajo del aumento de la renta disponible.
Variacion interanual Ahorro

25
20
15
%
10
5
0
-5
-10

Por lo tanto se deduce que el crecimiento de la renta disponible se divide entre un
aumento del ahorro, pero, en mayor proporcin, un aumento del gasto.
12
1.3.4 Gasto en hogares

El gasto en consumo interior en los Hogares sufre claras variaciones estacionales,
con picos de mnimos en el primer trimestre de cada ao. Puede ser un buen
indicador econmico aplicable a la futura actividad de la empresa, aunque sta
estar sujeta a variaciones estacionales de otra ndole.
Gasto en Consumo Interior en los Hogares

140
100 % = 2000
120
100
80
60
40
20
0

Si se analizan las variaciones interanuales del gasto en hogares, se observa una
tasa de crecimiento del 4 % en el ltimo trimestre de 2006. Este valor est muy
por debajo del aumento en gasto total, por lo que se deduce que el aumento de
renta disponible afecta en menor medida al gasto en hogar que a otros gastos
finales, como ocio, cultura, viajes, vehculos, etc.
1.3.5 Gasto final
Efectivamente, si se observan los datos del incremento del gasto final en Espaa,
ste experiment en el ltimo trimestre del 2006 una variacin interanual del 8%,
por encima del crecimiento de la renta disponible.
13
Variacin del gasto final en Espaa

12
10
8
6
4
2
0

Se puede concluir que el aumento constante de renta disponible repercute en
mayor medida en el gasto que en el ahorro, lo que indica la predisposicin de los
espaoles al consumo.
1.4 RESUMEN MARCO ECONMICO

En resumen, Espaa se encuentra en una posicin slida y con tendencias positivas
desde el punto de vista econmico, con un crecimiento econmico por encima de la
media de la UE, inflacin cada vez ms controlada y tasa de paro de 8,3%. Las
perspectivas para los prximos 3 aos tambin son favorables, por lo que la
situacin coyuntural de cara la inversin privada es ptima.
Un indicador coyuntural adecuado para analizar la idoneidad del momento de cara a
la inversin prevista es el crecimiento en gasto final y el crecimiento en gasto en
hogares. La tendencia positiva en estas dos facetas de la economa espaola
auguran buen futuro a la inversin que se plantea.
14
II. ANLISIS DEL SECTOR

JARDINERA Y PAISAJISMO
Nos movemos en un sector muy atomizado, con unas previsiones de
de crecimiento del 10 al 15%. Las perspectivas en la Comunidad de
Madrid son muy favorables, por la alta concentracin del gasto en
una menor superficie y altos ingresos medios anuales por hogar, as
como una importante densidad de viviendas unifamiliares.
La facturacin asciende a 1.000 millones de euros en Espaa y 177
millones de euros en la Comunidad de Madrid. Esta facturacin se divide
entre un mercado pblico (municipios) y clientes particulares.
Entre los principales competidores destacan los arquitectos y paisajistas y
las PYMES dedicadas a diseo, instalacin y mantenimiento de jardines.
Estas PYMES facturan el 30% del volumen de negocio del sector (ms de
50 millones de euros en la Comunidad de Madrid).
Este sector cuenta con ciertos grupos estratgicos
proveedores, cuyo detalle se especifica ms adelante.
multitud
de
El anlisis de la estructura de costes y ratios, refleja que un enfoque con

mayor importancia del diseo, como la empresa que se plantea, lleva
asociada una estructura de costes con mayor importancia relativa de los
costes de personal y, al ofrecer un mayor valor aadido, cuenta con
mejores mrgenes de explotacin.
Se recogen tambin en este punto, los medios de comunicacin y las
tendencias del sector.
2.1 INTRODUCCIN AL SECTOR

El sector de la jardinera y paisajismo lo componen, adems de titulares privados y
organismos pblicos que demandan el servicio, cerca de 5.000 empresas que
ocupan algo ms de 25.000 empleados en Espaa.
En el sector, fuertemente atomizado, intervienen principalmente pequeas
empresas de mbito muy local, con reducido nmero de trabajadores, escasa
profesionalizacin y con poca capacidad tcnica, y que bsicamente se ocupan de la
jardinera privada y de pequeos municipios. Entre ellas aparecen tambin
empresas con mayor vocacin al diseo.
Por otra parte hay medianas empresas y filiales de servicios de grandes
corporaciones empresariales que s estn dotadas de niveles de cualificacin tcnica
y trabajan para ayuntamientos o para la Administracin Pblica.
Este sector est en claro crecimiento debido a varios factores:
el crecimiento vegetativo de las ciudades lleva asociada una dotacin de

nuevas zonas verdes, que hay que disear y posteriormente, conservar
la externalizacin de los servicios de jardinera pblica
la creciente sensibilizacin de la poblacin urbana, que demanda una mayor

cantidad, calidad y sostenibilidad en el diseo de sus jardines
la mejora del nivel de vida, que permite a los particulares una mayor
inversin en jardines privados
la tendencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades,

que implica la creacin y mantenimiento de pequeos jardines particulares
2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR

La facturacin de las empresas de jardinera y paisajismo super los 1.000 millones
de euros en Espaa en 2005, registrando desde 2003 un crecimiento medio anual
del 8%. Esta cifra incluye la venta de artculos especializados y de servicios de
jardinera, excluyendo el volumen de negocio proveniente de los proyectos incluidos
en obras de arquitectura.
Mientras el mercado derivado de la contratacin de clientes privados est
experimentando un crecimiento moderado, del 5% anual, el negocio procedente de
los contratos con ayuntamientos y otros organismos pblicos, registr un mayor
dinamismo, al contabilizar un incremento medio anual del 12,6% en el perodo
citado.
16
Sin embargo, las previsiones coinciden en pronosticar un fuerte aumento en la

jardinera privada, siguiendo la tendencia de pases europeos como Francia y
Alemania, que superara el 10% en los prximos aos. De hecho, y a modo de
ejemplo, la facturacin conjunta de las 7 principales empresas especializadas en
jardinera en la Comunidad de Madrid creci un 17,2% entre los aos 2004 y 2005.
EVOLUCIN DEL MERCADO EN ESPAA

1200
1100
mill.
1000
900
800
700
600
2003
2004
2005
2006*
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK, 2006.

Segn se muestra en la grfica siguiente, el mercado pblico supuso en 2005 el
45% del negocio total, mientras que la contratacin de servicios por parte de
clientes particulares supone el 55% de los ingresos del sector.
Mercado por sectores
45%
Sector pblico
Sector privado
55%

Adicionalmente, se ofrece una divisin geogrfica del mercado, para dar a conocer
las Comunidades Autnomas en las que se produce un mayor volumen de negocio
en paisajismo y jardinera. Por orden de importancia son: Catalua, Madrid,
Andaluca, Comunidad Valenciana y Pas Vasco.
17
GASTO EN JARDINERA POR CCAA (mill. )

187; 19%
339; 33%
CATALUA
177; 18%
MADRID
ANDALUCA
COMUNIDAD VALENCIANA
61; 6%
139; 14%
97; 10%
PAS VASCO
RESTO

Sin embargo, si observamos el volumen de negocio del sector, teniendo en cuenta
la superficie en la que se produce, los datos indican una mayor concentracin de
negocio en la Comunidad de Madrid y Pas Vasco.
250
200
150
100
RESTO
ANDALUCIA
COMUNIDAD
VALENCIANA
CATALUA
PAS VASCO
50
MADRID
EUROS AO/HA
VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERA Y PAISAJISMO
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK (2006) e INE (2007).

Segn fuentes consultadas (Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium), el
crecimiento esperado del sector, todava en fase de maduracin, puede ser del 1015% en los prximos aos.
Si tomamos un valor conservador del 10%, el sector de la jardinera y paisajismo
mover en 2010 ms de 1500 millones de euros en Espaa.
Estamos hablando por tanto de un sector dinmico y con una facturacin y
crecimiento lo suficientemente atractivos como para plantearse el inicio de un
proyecto en este campo. Dado que la Comunidad de Madrid es aquella que
presenta una mayor concentracin de negocio en el sector, nos centraremos ms
en la informacin sobre el sector relativa a esta Comunidad.
18
2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES

Los principales actores que ofrecen servicios en el sector de jardinera y
paisajismo, se pueden dividir en los siguientes grupos:
1. Arquitectos y Paisajistas
2. Do it yourself: grandes superficies no especializadas en jardinera con
oferta especfica.
3. Tiendas especializadas en jardinera (Garden Centers) y viveros con venta
minorista
4. Filiales de grandes empresas constructoras que ofrecen servicios de
jardinera (Cespa, Acciona, etc.)
5. Medianas y Pequeas empresas de servicios en jardinera y paisajismo:
diseo, instalacin y mantenimiento de jardines
2.3.1 Arquitectos y paisajistas
Existen numerosos estudios de arquitectura y arquitectos autnomos que ofrecen
entre sus servicios la especializacin en diseo de jardines, tanto a particulares
como a administraciones pblicas. La mayora de las veces es sin embargo un
arquitecto generalista el que disea un jardn que est integrado en un proyecto
mayor de construccin.
Los paisajistas realizan diseos adaptados a cada cliente, y se pueden encargar de
la direccin de obra, pero en lneas generales, no cuentan con personal propio para
realizar las instalaciones, sino que suelen colaborar otras empresas. Estos
profesionales slo facturan por lo tanto el diseo y la direccin de los trabajos, y
tienen como clientes potenciales a clientes particulares de clase media-alta y alta,
comunidades de propietarios en complejos residenciales de lujo y administraciones
pblicas.
No es viable cuantificar la facturacin por separado en arquitectura del paisaje,
debido, por una parte, a la integracin de estos servicios en los proyectos
arquitectnicos, y por otra parte al intrusismo laboral de diseadores autnomos
que ofrecen sus servicios aplicados al jardn.
Sin embargo, s es viable analizar la distribucin geogrfica de los especialistas del
paisaje, segn la informacin del directorio de la Asociacin Espaola de Paisajistas.
Se adjunta, como Anexo I la lista de paisajistas afiliados en la Comunidad de
Madrid, con el fin de recoger datos de posibles contactos para desarrollar la
actividad prevista.
19
AFILIADOS A AEP POR CCAA (N)

54; 22%
94; 38%
MADRID
CATALUA
14; 6%
ANDALUCIA
PAS VASCO
VALENCIA
17; 7%
RESTO
23; 9%
45; 18%
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de la Asociacin Espaola de

Paisajistas, 2007.
El dato de la reparticin geogrfica de paisajistas, indica una importancia
sobresaliente de la Comunidad de Madrid en el sector de la jardinera y paisajismo,
por lo que se aportarn datos ms concretos sobre competidores especficos en
esta Comunidad. Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, esta Comunidad
muestra adems las cifras ms atractivas de concentracin del volumen de negocio.
2.3.2 Tiendas especializadas en jardinera (Garden Centers)
Las perspectivas espaolas han despertado recientemente el inters de diferentes
multinacionales de la jardinera. Ms potentes y organizados que las empresas
espaolas del sector, que son mayoritariamente familiares, la entrada de algunos
de estos grupos en Espaa est transformado este mercado, hacindolo ms
complejo y, sobre todo, mucho ms competitivo.
Los centros de jardinera son los que ofrecen la mayor y ms variada gama de
productos, adems de ofertar mayores cantidades de cada familia de productos.
Estos establecimientos se localizan en su mayora en las afueras de las grandes
ciudades o en localidades provinciales, no siendo frecuentes en el centro de la
ciudad. Suelen tener varias zonas diferenciadas:
-
plantas de interior
plantas de exterior
zona de animales de compaa (los ms grandes cuentan con esta oferta)
zona de venta de productos de decoracin
rea de bricolaje y fitosanitarios.
En estos centros se presta especial atencin a la disposicin de los artculos, de

modo que resulte llamativa para el cliente. En algunos hay tambin zonas
especficas reservadas a la imparticin de cursos, as como reas de asesoramiento
por parte de los profesionales y donde se ofrecen otros servicios (estudios de
paisajismo).
En esta categora se incluyen los viveros con venta directa al pblico que cuentan
con accesorios de jardinera, por lo que se consideran establecimientos
equivalentes a Garden Centers.
20
Segn informaciones de la Asociacin Espaola de Centros de Jardinera, existen en

Espaa 134 Garden Centers asociados, con la siguiente distribucin geogrfica.
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de la AECJ, 2007.

Profundizando en los datos aplicables a la Comunidad de Madrid, en esta categora
los 17 actores afiliados ingresan 39 millones de euros y cuentan con un total de 394
empleados. En la siguiente lista, se encuentran todos los centros de venta al
pblico especializados en artculos de jardinera, y los principales viveros con venta
minorista de la Comunidad de Madrid.
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de SABI (2007) y AECJ (2007).

Se puede observar que los dos principales grupos, que explotan seis centros de
jardinera (Fronda y Cimodin), facturan conjuntamente 27 millones de euros.
El siguiente grupo, en cuanto a volumen de negocio se refiere, lo configuran
viveros, que adems de la venta al pblico comercializan plantas y otros artculos al
21
por menor, como Viveros Castilla, Viveros Casla, o Viveros Ortiz

(perteneciente al mismo grupo que el centro de jardinera Garden Sierra).
Laina
Los Garden Centers tienen como cliente objetivo fundamentalmente a particulares

de clase media y alta, que son aficionados a la jardinera, y que estn dispuestos a
pagar un precio relativamente alto a cambio de encontrar gran surtido de productos
y asesoramiento. Los viveros con venta minorista ofrecen precios generalmente un
poco ms competitivos, pero un menor catlogo en artculos de decoracin y
complementos de jardinera.
2.3.3 Grandes superficies de comercio al por menor no especializadas en
jardinera
Este grupo comprende aquellas grandes superficies que incluyen entre sus ventas
una oferta destacada en artculos de jardinera. Sobresalen especialmente las
siguientes: El Corte Ingls, IKEA y Leroy Merlin.
La venta de artculos de jardinera en otras grandes superficies ms generalistas, o
en hipermercados, no se contempla separadamente, al ser una oferta difusa y poco
desarrollada. Se entiende que posibles clientes que realizan compras especficas en
jardinera prefieren acudir a centros ms especializados.
Con el fin de tener identificados a estos actores, se reflejan a continuacin datos
sobre el n de centros de venta en la Comunidad de Madrid:
Segn informaciones de Garden Magazine, as como del Tribunal de Defensa de la

Competencia (para el caso n COMP/M.2898 - Leroy Merlin/Brico), el volumen de
negocio de grandes superficies de distribucin, slo en el mbito de artculos
relacionados con la jardinera, se sita en ms de 90 millones de euros en Espaa y
aproximadamente 15 millones de euros en la Comunidad de Madrid.
2.3.4 Filiales de grandes constructoras que ofertan jardinera
Muchas de las grandes empresas constructoras han desarrollado una estrategia de
diversificacin empresarial, dedicndose a otras actividades, a menudo enmarcadas
bajo la categora de medio ambiente.
Entre estas actividades, que no forman parte del core business de las
constructoras, se encuentran las actuaciones en jardinera, fundamentalmente
dirigidas a obras pblicas y mantenimiento de parques y jardines, pero tambin a
grandes clientes privados, como hoteles, sedes de empresas, parques de ocio,
centros comerciales, urbanizaciones y residencias.
Las divisiones medioambientales de las empresas constructoras facturan en
jardinera aproximadamente 340 millones de euros en Espaa y 60 millones de
euros en la Comunidad de Madrid.
Haciendo referencia especfica a la Comunidad de Madrid, cabe destacar las
siguientes empresas:
22
Ferrovial: a travs de su filial de servicios urbanos, Cespa, tiene a su cargo ms

de 22 millones de m2 de zonas verdes en Espaa y Portugal. En la Comunidad
de Madrid realiza el mantenimiento integral del Parque Juan Carlos I, las obras
de remodelacin de la Cua Verde de O'Donnell y del Parque de Berln, as como
el mantenimiento de los jardines municipales de las localidades de Mstoles,
Colmenar Viejo, Villanueva de la Caada, Aranjuez y Fuenlabrada.
FCC: a travs de su divisin de servicios medioambientales, se dedica a la

creacin, conservacin y restauracin de espacios verdes y jardines histricos.
En la Comunidad de Madrid est presente, adems de en el municipio de
Madrid, en Boadilla del Monte, Arganda del Rey, Collado Villalba, Grin,
Mstoles, Navalcarnero, Pozuelo de Alarcn, Las Rozas, San Lorenzo de El
Escorial, Soto del Real y Torrejn de Ardoz
Grupo ACS, a travs de su filial medioambiental Urbaser, que factura ms de

1.000 millones de euros anuales, realiza, adems de actividades de gestin de
residuos, labores de jardinera, manteniendo ms de 7 millones de m2 de zonas
verdes en Espaa. Se dedica en este mbito a la jardinera urbana (parques,
viales, urbanizaciones, trasplante de rboles ejemplares), jardinera pblica
(museos, hospitales, auditorios, aeropuertos), jardinera corporativa (hoteles y
empresas), jardinera privada (urbanizaciones y residencias) y jardines
histricos.
Eulen: su divisin de medio ambiente factura ms de 36 millones de euros

anuales, y se dedican, entre otras actividades, a la conservacin del medio
ambiente urbano, lo que incluye la conservacin de jardines y zonas verdes. En
Madrid han instalado y mantenido, por ejemplo, las redes de riego de los
parques Juan Carlos I y Tierno Galvn.
Acciona: su divisin Acciona Medio Ambiente factura en el mbito nacional 25

millones de euros realizando actividades que incluyen servicios de
mantenimiento, jardinera y paisaje, correccin de impacto ambiental,
actividades forestales, riego y obras hidrulicas, urbanizacin, edificacin y
restauracin, paisajismo y viverstica.
2.3.5 Grandes y medianas empresas de servicios en jardinera y paisajismo

En esta categora se encuentran gran variedad de empresas que tienen como nexo
comn la oferta especializada en servicios especficos de jardinera, incluyendo
construccin y mantenimiento y paisajismo.
Este es el subsector ms afn al planteamiento de negocio en desarrollo, debido a
su importancia relativa dentro del sector, a la posibilidad de introducir elementos
diferenciadores basados en el diseo, a la posibilidad de obtener mayores
mrgenes de explotacin y a la existencia de una demanda de clientes particulares
que no se da en la misma medida, por ejemplo, en filiales de constructoras, as
como a su importante tendencia de crecimiento.
Este subsector factura ms de 300 millones de euros en Espaa y 60 millones de
euros en la Comunidad de Madrid, y en l se encuentran empresas que ofrecen uno
o ms tipos de servicio, pero fundamentalmente los siguientes:
diseo de jardines
construccin y mantenimiento de jardines
venta de complementos en jardinera
23
En muchos casos resulta complicado separar la categora del servicio que ofrecen,
ya que se trata de empresas de tamao mediano, que se adaptan a las peticiones
de cada cliente, ofreciendo en muchas ocasiones un servicio integral.
Los clientes a los que se dirigen estas empresas son tanto particulares y
comunidades de propietarios, como administraciones pblicas, normalmente
municipales, y empresas privadas.
2.3.5.1 mbito nacional
Las 12 mayores empresas pertenecientes a esta categora, que operan en Espaa,
obtienen una cuota de mercado del 32%. El restante 68% se divide entre gran
cantidad de pequeas y medianas empresas en lo que es un subsector muy
atomizado.
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de SABI, 2007.

2.3.5.2 mbito autonmico
Si se profundiza en las empresas que operan en la Comunidad de Madrid, se puede
segmentar la oferta por volmenes de facturacin, considerando dentro del
subsector como grandes empresas a aquellas que facturan ms de 2 millones de
euros anuales y como medianas empresas a las que facturan entre 0,3 y 2 millones
de euros anuales. Empresas que facturen menos de 0,3 millones de euros al ao no
son contempladas en este anlisis.
Las 7 mayores empresas dentro de este subsector, con ms de 2 millones de euros
anuales en ventas, facturan conjuntamente 29,5 millones de euros y han
experimentado un crecimiento del 17,2% entre los aos 2004 y 2005.
24

Por otra parte se encuentran las empresas medianas de la Comunidad de Madrid,
que facturan entre 0,3 y 2 millones de euros anuales. En este segmento de la
oferta encontramos 39 empresas, con un volumen conjunto de 29 millones de
euros, y con una menor tasa de crecimiento (8,9%), que sin embargo todava es
importante. Los datos de estas empresas se encuentran en la pgina siguiente.
25

Adems de las empresas aqu mencionadas, hay que sealar la actividad no
regulada de trabajadores autnomos que realizan actividades de instalacin y
mantenimientos de jardines. Esta competencia desleal incide negativamente en los
26
precios de mercado, en la calidad del servicio ofertado y, por lo tanto, en la imagen

del sector, pero es consecuencia directa de la existencia de un gran nmero de
clientes cuyo principal factor en la decisin de compra lo constituye el precio.
2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR:

JARDINERA Y PAISAJISMO
GRUPOS
ESTRATGICOS
EN
Tal y como se ha visto anteriormente, el sector que nos ocupa est altamente
atomizado y se caracteriza por contar con diferentes tipos de empresas que pueden
agruparse en cinco categoras principales. En este tipo de sectores, las
agrupaciones de empresas cobran un mayor protagonismo que otros con actores de
mayor envergadura.
Aquellas categoras que cuentan con grupos estratgicos activos son los Centros de
Jardinera y los Paisajistas, lo que resulta lgico por ser los tipos de empresas ms
especficos del sector.
Entre las asociaciones ms importantes con actividad en Espaa destacan:
a. Asociacin Espaola de Centros de Jardinera:
Formada por ms de 150 Garden
Centers nacionales, tiene su sede en
Barcelona. Se constituy con la
finalidad de defender y representar
los intereses profesionales de los
asociados,
ofrecindoles
adems
servicios para la gestin de sus
puntos de venta.
La Asociacin crea contactos y oportunidades entre los profesionales de la
jardinera y la industria de los complementos, y uno de sus mayores objetivos es la
promocin de las plantas para el incremento de su consumo en nuestro pas.
Su pgina web (http://www.asociaciongardens.com/) es un reflejo de la
importancia de la asociacin, ya que cuenta con una nutrida lista de empresas
colaboradoras entre las que se encuentran los principales proveedores tanto
nacionales, como internacionales, de jardinera y complementos. Otros de los
servicios que ofrecen a sus asociados son: Asesora Laboral y Fiscal, Asesora de
Marketing, Programas de Formacin, Marketing Interno, Viajes Profesionales o
Boutique.
Como actividades a destacar, est la organizacin de Expogarden un encuentro y
feria exclusiva para que los proveedores den a conocer sus productos a los centros
de Jardinera asociados. Se trata de una reunin anual que va cambiando de sede,
celebrndose en alguno de los Centros Asociados.
Adicionalmente, son responsables de la revista Verde es Vida, una publicacin
estacional que se distribuye gratuitamente en los Centros asociados.
b. Asociacin espaola de paisajistas (AEP):
La AEP (anteriormente conocida como Instituto de Estudios de Jardinera y Arte
Paisajista) es la asociacin de profesionales de Arquitectura del Paisaje en Espaa.
No tiene fines lucrativos. Representa a Espaa en la Federacin Internacional de
Arquitecto s Paisajistas (IFLA) y en la Fundacin Europea para la Arquitectura del
27
Paisaje (EFLA), que agrupa las asociaciones nacionales de los pases miembros de
la UE.
Entre sus objetivos se encuentra la divulgacin y promocin de la Arquitectura del
Paisaje, la lucha por el reconocimiento legal de la profesin y la enseanza reglada
o la representacin y defensa de los intereses de sus asociados ante los organismos
nacionales e internacionales. Cuentan con directorio de asociados, muy importante
para tener visibilidad y adems tienen contactos y acuerdos con proveedores, por lo
que resulta de gran importancia para las empresas que se encuadran en esta
actividad. Se puede consultar en su pgina web (http://www.aepaisajistas.org).
c. Asociacin BOJ:
Para el fomento y desarrollo de la jardinera y la botnica. Se localiza en Madrid y
su inters radica en que est dedicada a proporcionar formacin de jvenes entre
16 y 24 aos en la profesin de la jardinera, de manera que se puedan integrar en
las empresas del sector, dando un aire renovado y aportando su creatividad y
entusiasmo. Est integrada en el Real Jardn Botnico y coordinada desde el CSIC.
d. Federacin Internacional de Arquitectos Paisajistas (IFLA)
Organizacin
mundial
no
gubernamental que agrupa al gremio
de
los
arquitectos
paisajistas
(http://www.iflaonline.org/).
Su
objetivo principal es el desarrollo, la
promocin y el establecimiento de
altos estndares de la profesin en
todo el mundo.
Est compuesta por ms de 60 pases y representa a cerca de 55.000 arquitectos
paisajistas; tiene su sede en Versalles, Francia. Es adems una organizacin con
relaciones consultivas y asociadas con UNESCO, ICOMOS, PNUMA, UICN, UIA, IFI,
FAO, goza de un estatus consultivo ante el Consejo de Europa y contribuye al
trabajo y esfuerzo de cuerpos internacionales como el Banco Mundial.
e. European Foundation of Landscape Architecture (EFLA)
Federacin Europea de Arquitectos Paisajistas. Organizan conferencias, concursos,
y ofrecen posibles ayudas, as como una red de contactos de proveedores. Adems
es una de las principales fuentes de informacin aportando las tendencias y modas
ms innovadoras del sector. Es una importante alternativa para obtener de primera
mano las tendencias procedentes de los pases ms avanzados en el sector, como
Reino Unido, los pases Nrdicos, e incluso las ltimas noticias de los Estados
Unidos.
2.5 CLIENTES
2.5.1 Anlisis cuantitativo de la demanda
Con el fin de definir la demanda del sector de Jardinera y Paisajismo en Espaa, se
procede a estudiar el mercado existente.
Como se ha destacado en el punto 2.3, la demanda puede estudiarse en funcin de
su origen, existiendo as un mercado derivado de la contratacin de clientes
privados, con un crecimiento del 5% anual y otro procedente de los contratos con
28
ayuntamientos y otros organismos pblicos, cuyo incremento medio anual fue del
12,6% en el periodo 2003-2005.
De este modo, el mercado pblico, relacionado con la Administracin y al que se
accede mediante concursos, supuso en 2005 el 45% del negocio total, mientras que
la contratacin de servicios por parte de clientes particulares supone el 55% de los
ingresos del sector.
Por el tipo de proyecto que nos ocupa, nos centraremos en el anlisis sector
privado, mercado al que se dirige principalmente el subsector de Grandes y
medianas empresas de servicios en jardinera y paisajismo. El mercado pblico es
de complicado acceso, ya que est en manos de las grandes empresas filiales de
constructoras, con gran capacidad de financiacin y contra las que es difcil
competir.
Para su estudio se ha tenido en cuenta que trabajamos en un sector altamente
dependiente de la renta disponible para el consumo. Por ello, se realiza un anlisis
sobre la renta media anual por hogar en las distintas comunidades autnomas.
Como se puede ver a continuacin, las oportunidades para el sector, habida cuenta
de la mayor renta disponible para el consumo, son ms destacables en las
Comunidades Autnomas de Navarra, Madrid, Catalua y Pas Vasco:
Renta anual neta media
hogar por CCAA (2004)
por
Euros
Total
22.418
Andaluca
19.343
Aragn
22.793
Asturias (Principado de)
23.996
Balears (Illes)
23.854
Canarias
20.199
Cantabria
24.479
Castilla y Len
19.903
Castilla - La Mancha
19.147
Catalua
24.804
Comunidad Valenciana
20.132
Extremadura
17.630
Galicia
21.163
Madrid (Comunidad de)
27.540
Murcia (Regin de)
20.701
Navarra (Comunidad Foral de)
28.391
Pas Vasco
25.217
Rioja (La)
20.610
Ceuta y Melilla
23.791
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, 2007.
29
En la siguiente tabla se desglosa el nmero de hogares por tramos de ingresos, con

el fin de conocer cuntos hogares cuentan con un determinado valor mnimo de
renta media:
Nmero de Hogares (miles) por ingresos anuales del hogar por CCAA en 2004.
Hasta
De 19000 a
De 25000 a
Ms de
19000
25000
35000
35000
Total
49,4
16
17,5
16,8
Andaluca
57,8
16
14,9
10,9
Aragn
46,9
17
18,5
17,2
Asturias
(Principado
de)
47,2
14,7
20,1
18
Balears (Illes)
45,7
16,3
17,7
19,8
Canarias
55,6
15,9
15,1
12,9
Cantabria
45,2
16
17,2
20,8
Castilla y Len
57,6
14,8
13,6
13,7
Castilla - La Mancha
60,1
12,5
14,9
12,4
Catalua
40,4
17,7
21,1
20,6
54,8
16
17,1
11,8
Extremadura
66,6
13,5
10,9
8,6
Galicia
52,2
15,9
17
14,9
Madrid (Comunidad de)
37,8
16,5
18,9
26,1
Murcia (Regin de)
53,3
14,5
18,7
13,2
Navarra
(Comunidad
Foral de)
36,3
11,6
21,5
30,6
Pas Vasco
40
15,5
20,8
21,6
Rioja (La)
50,2
19,6
17,9
12,2
Ceuta y Melilla
50,4
13,4
14,1
21,7
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, 2007.
Cabe destacar que las Comunidades Autnomas con un mayor nmero de hogares
con valores de renta elevados (Madrid, Catalua, Navarra y Cantabria), coinciden
con regiones en las que trabajan en su mayora los dos miembros la pareja. Este
dato es beneficioso para el caso que nos ocupa, ya que las tareas domsticas y el
cuidado por ejemplo del jardn, se suelen contratar a terceras personas o empresas
especializadas. Adicionalmente, la Comunidad de Madrid o Catalua, son
comunidades muy centradas en el sector de servicios, lo que conlleva un horario de
trabajo ms comercial y una jornada completa, favoreciendo tambin la
contratacin de los servicios del hogar a terceros.
Hay que sealar tambin que en Madrid y Catalua se concentran grandes ncleos
urbanos, frente a Navarra y Cantabria, donde las nuevas edificaciones mantienen
posibles equipaciones paisajsticas. Por otro lado, en los alrededores de las grandes
ciudades, se tiende a la construccin de viviendas adosadas o unifamiliares para
familias con mayor renta. Estas casas suelen tener jardn.
Adems de tener en cuenta la primera vivienda, se ha hecho un estudio del nmero
de hogares que disponen de vivienda secundaria por CCAA. El motivo es que este
tipo de casas, al estar pensadas para el tiempo de ocio, suelen contar con una
mayor zona de esparcimiento y jardines.
30
14.184.026
2.415.143
443.205
389.310
305.431
552.351
182.645
889.197
610.227
2.315.774
N de hogares que
disponen de
vivienda
secundaria
2.134.084
265.519
91.095
55.850
43.232
47.823
17.676
131.310
70.889
330.096
1.492.744
366.893
900.376
1.873.671
378.211
188.730
741.399
101.439
37.280
296.054
31.006
96.451
414.756
67.322
25.078
129.661
14.364
3.578
N total de
hogares
TOTAL ESPAA
Andaluca
Aragn
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y Len
Castilla-La Mancha
Catalua
Comunidad
Valenciana
Extremadura
Galicia
Madrid
Murcia
Navarra
Pas Vasco
Rioja (La)
Ceuta y Melilla
% de hogares que
disponen de vivienda
secundaria
15,05%
10,99%
20,55%
14,35%
14,15%
8,66%
9,68%
14,77%
11,62%
14,25%
19,83%
8,45%
10,71%
22,14%
17,80%
13,29%
17,49%
14,16%
9,60%
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.

Segn las estadsticas del I.N.E. podemos afirmar que el 15.05% de los hogares en
Espaa poseen una vivienda secundaria y es en las comunidades de Madrid
(22,14%) y Aragn (20,55%) donde el porcentaje es ms elevado. Siendo Madrid,
la comunidad autnoma con mayor nmero de viviendas (1.873.671) despus de
Andaluca.
31
TOTAL
Andaluca
Aragn
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y Len
Castilla-La Mancha
Catalua
Extremadura
Galicia
Madrid
Murcia
Navarra
Pas Vasco
Rioja (La)
Ceuta y Melilla
Incremento del N de viviendas

secundarias en la ltima dcada
14,95%
10,73%
20,45%
6,72%
-10,29%
29,23%
26,38%
74,20%
-17,75%
9,80%
3,70%
15,46%
24,95%
60,13%
8,64%
55,14%
3,40%
25,53%
108,24%
En toda Espaa, el incremento de vivienda secundaria en la ltima dcada, ha

supuesto un aumento del 14.95%. Dicho crecimiento ha sido muy significativo en
Ceuta y Melilla (108.24%), en Castilla y Len (74.20%) y en Madrid (60,13%).
Este significativo incremento en la adquisicin de segunda vivienda se traduce en
una demanda de servicios.
Finalmente, es importante sealar algunas cifras relativas al nmero de viviendas
unifamiliares en la Comunidad de Madrid, ya que dicha tipologa de vivienda
representa un cliente potencial del sector:
El nmero de viviendas unifamiliares de obra nueva construidas en la Comunidad
de Madrid en el periodo 1993-2004, fue de 150.226, con un crecimiento medio del
12% anual, si bien se ha mantenido estable en el periodo 2002-2004, con una
construccin anual de ms de 14.000 viviendas unifamiliares, segn datos de
Estadstica de Obras en Edificacin. Direccin General de Programacin Econmica.
Ministerio de Fomento.
2.5.2 Anlisis cualitativo de la demanda
En este punto, se pretende resear las caractersticas del consumidor privado en el
sector de jardinera, as como el tipo de productos o servicios que puede demandar.
En el Anexo II, se pueden consultar los resultados obtenidos de una encuesta
realizada a 100 personas elegidas al azar en las zonas de la Comunidad de Madrid
de mayor poder adquisitivo. Del resultado obtenido, cabe destacar que no hay una
marca claramente posicionada en diseo de espacios verdes en la Comunidad.
32
Teniendo en cuenta el perfil de lectores a los que llega la revista de la asociacin de

Centros de Jardinera, Verde es Vida, se pueden extrapolar las caractersticas de los
clientes de estos centros, ya que la publicacin se distribuye exclusivamente por
esta va:
Sexo:
Mayoritariamente mujeres. Aproximadamente un

65%
Estado Civil:
Casadas/os.
Actividad
Profesional:
Variada. Un 40% son profesionales liberales.
Rol Familiar:
Unidades familiares de 2,3 o 4 personas.
Distribucin de las
edades:
Entre 26 y 40 aos: 48%.
Distribucin Social:
Mas de 40 aos: 52%.

55% Media
20% Media-Alta
25% Alta.
Fuente: Verde es Vida, 2007.
Otro de los factores que cabra destacar es el papel de la jardinera como hobby,
con una aceptacin relativamente alta en Espaa. Este mercado se ha visto
impulsado en los ltimos aos por un aumento en el nmero de casas con jardn,
as como por el crecimiento de programas de jardinera en los medios,
especialmente en televisin, o por ejemplo el lanzamiento de coleccionables. Ambos
factores, unidos al buen resultado de la economa, han hecho que en Espaa, el
sector crezca, pese a encontrarse lejos todava de la media de otros pases
europeos (Segn Eurostat). Segn el paisajista Iigo Segurota, Espaa tiene un
impresionante potencial jardinero que, a mi juicio, todava est por desarrollar.
Una mayor cultura sobre jardinera y un aumento de los ingresos de los espaoles,
han orientado la demanda hacia productos de mayor calidad y valor aadido. La
tendencia en los fabricantes es el lanzamiento de nuevos productos, mientras que
en lneas generales, se puede decir que los actores del sector estn intentando
aumentar la cultura sobre jardinera entre los espaoles con diferentes estrategias,
pero dando gran importancia a los puntos de informacin o al desarrollo de pginas
web.
Es importante sealar que una parte considerable de los ingresos del sector, viene
de lo que se conoce como jardinera de balcn y terraza, ya que gran parte de la
poblacin no tiene acceso a un jardn privado, pero s puede tener la oportunidad
de decorar sus terrazas y otros espacios pequeos de sus casas.
En los ltimos aos se est dando tambin un cambio cultural que lleva a
considerar las plantas como regalo, lo que aumenta considerablemente la demanda
de productos verdes entre los particulares.
2.6 PROVEEDORES
Se proceder a efectuar una clasificacin de los proveedores en funcin del tipo de
productos que ofrecen, separando en primer lugar entre aquellos proveedores de
elementos vivos para un jardn y aquellos proveedores de elementos inertes.
33
Se clasifican como elementos vivos los productos perecederos ofrecidos por los
proveedores y como elementos inertes aquellos que, por no tener vida, no
requieren condiciones especiales de conservacin.
2.6.1 Elementos vivos
a. Semillas:
Dentro de los proveedores de semillas podemos encontrar a:
Hispana de Semillas, situada en Ciudad Real, con un catlogo que cubre

desde las semillas de flores a las hortofrutcolas. Su facturacin asciende a
4,5 millones de euros.
Procase Semillas, situada en Zaragoza, cuenta con un catlogo similar a la

anterior. Su facturacin es de 1,2 millones de euros.
Existen tambin proveedores de semillas on-line, que permiten comprar

semillas
de
especies
menos
frecuentes
en
la
tienda:
http://www.rareseeds.com/
b. Plantas ornamentales:
Cabe destacar a Viveros el Ejidillo,

situado en Segovia y con una
facturacin de 9,9 millones de euros.
Merece un lugar destacado Viveros

Snchez, situado en Guadalajara, con
una facturacin de 4,8 millones de
euros y autoproclamado como el
vivero ms grande de Espaa.
Viveros Castilla (Madrid y Badajoz),

con una facturacin de 2,8 millones de
euros.
Viveros Casla (en Madrid y San

Sebatin de los Reyes), con una
facturacin de 2,3 millones de euros.
c. Frutales:
Este campo est cubierto en gran parte con los mismos viveros citados
anteriormente, al tratarse de viveros de gran tamao cubren un amplio espectro y
abarcan multitud de especialidades en cunto al cultivo de plantas y rboles.
2.6.2 Elementos inertes
a. Sustratos:
Los viveros comentados anteriormente tambin ofrecen servicios de venta de
sustratos. No obstante hay empresas dedicadas especficamente a la distribucin de
sustratos de alta calidad:
34
Baltic PeatMoss, situada en Letonia, pero con posibilidad de hacer pedidos a

travs de Internet. Se dedica a la importacin de sustratos de alta calidad
procedentes de los pases blticos.
Vartapol Consulting, situada en Almera, cuenta con gran variedad de

sustratos, entre ellos algunos procedentes de Estonia, de muy alta calidad.
b. Abonos:
Los proveedores de abonos son los mismos que proporcionan las plantas.
c. Sistemas de control de plagas:
Proveedores de este tipo de productos son:
Paralcampo, situado en Valladolid y distribuidor de varias marcas de

productos fitosanitarios, autodefinindose como mayorista de este tipo de
productos.
Fitogarden, situado en la Comunidad de Madrid y distribuye dems de

abonos especiales y sistemas de control de plagas semillas y productos
relacionados con el jardn.
d. Sistemas de riego:
AZUD, multinacional espaola radicada en Mlaga. Fabrica y disea sistemas

de riego de alto rendimiento. Cuentan con una divisin especfica para
soluciones de paisajismo.
Riegos Costasol, empresa comercial y de servicios de riego situada en

Mlaga. Proporciona material y dispositivos para el control del riego de
varias marcas.
e. Sistemas de iluminacin:
Cabe destacar los proveedores que cuentan con productos basados en energa
solar, permitiendo un jardn ms sostenible y con un consumo de recursos
reducido, y otros con productos considerados de diseo:
f.
Clima Azul, empresa situada en Barcelona y con

un amplio catlogo en sistemas de iluminacin
solar, bombillas de bajo voltaje y bajo consumo.
B.Lux, empresa situada en el Pas Vasco con un

enfoque en productos ms centrados en el
diseo.
Marset, situada en Barcelona y centrada en el

diseo de lmparas de exterior.
Maceteros/Jardineras:
Dentro de este apartado es conveniente destacar a:
Hobbyflower, empresa situada en Barcelona que disea y fabrica jardineras

con sistemas de riego integrado.
35
Jardineras Losada, radicada en la Comunidad de Madrid y ofreciendo un

catlogo de productos ms tradicional.
g. Madera:
Se emplea normalmente para el diseo de caminos o para la delimitacin de

espacios de paso. Entre los proveedores de madera tenemos:
Indubruc, empresa de Lleida que dispone de madera para vallas, prgolas,

casetas, tarimas
DeckGarden, situado en Madrid, ofrece maderas de alta calidad para

prgolas, tarimas, garajes
h. Mobiliario:
Los proveedores de muebles de exterior son tambin fundamentales para el sector,

ya que el mobiliario se incluye siempre en el diseo del jardn. Destacaran:
Unopiu, fabricante italiano (con tiendas en Madrid y Barcelona) de mobiliario

de diseo para exteriores.
Kettal y Evolutif, fabricante espaol situado en Barcelona (las dos marcas

son del mismo grupo de empresas) con productos de diseo de aluminio,
madera y resina adems de mixtos entre esos materiales.
Si bien estos proveedores no son todos los que existen en el mercado, s se han
contemplado como vlidos para efectuar un anlisis del tipo de productos que se
estn ofreciendo en el mercado la jardinera y paisajismo.
Tras haber realizado este anlisis se puede concluir que, si bien la oferta es
tremendamente amplia, en estos momentos no se ofrece nada realmente
diferenciado, siendo la mayora de los fabricantes o distribuidores sustitutivos entre
ellos.
2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR

Parece oportuno analizar la estructura de costes y principales ratios de,
especialmente, centros de jardinera y empresas de construccin y mantenimiento
de jardines. A tal efecto, se tomarn como ejemplos representativos empresas con
resultados positivos, que podran considerarse modelos a tener en cuenta, por lo
menos en su evolucin.
Segn este criterio, se escogen: un Garden Center de tamao grande (Fronda), una
empresa mediana-grande especializada en mantenimiento de jardines (Arceval
Jardinera), y otra empresa especializada en servicios de instalacin de jardinera,
pero con vocacin ms creativa y preponderancia en el diseo (Jardn Estilo).
36
2.7.1 Estructura de costes y princpiales ratios de un garden center

(Fronda)
Elementos Financieros:
Fuente: e-informa, 2007.

Las ventas de 6,350 millones de euros reflejan una evolucin del 20,87% en
comparacin con 2004. El valor aadido crece un 33,87% en comparacin con el
ejercicio anterior. Los fondos propios son de 1,513 millones de euros para un
endeudamiento de 1,895 millones de euros.
El resultado de 0,276 millones de euros implica una rentabilidad financiera del
18,26% y una rentabilidad econmica del 8,11%. Este resultado presenta una
evolucin del 1285% con respeto a 2004.
37
Estructura de Costes:
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de e-informa (2007).

La estructura de costes indica la importancia de los costes de aprovisionamiento,
que significan un 56,8% de la cifra de ventas. Al gasto en aprovisionamiento le
sigue el gasto en personal, con un 21,1% de los ingresos. Por ltimo, tambin cabe
destacar la importancia de los servicios exteriores, que implican gastos del 11% de
los ingresos. Aqu estaran incluidos servicios subcontratados y alquileres.
Esta estructura de costes es la propia de una empresa de distribucin de productos.
38
Ratios Principales:

Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolucin en la cifra de ventas
(20,87%). Al trabajar con la misma filosofa que una empresa de distribucin
minorista, cabe destacar el papel de los clientes en la financiacin de la actividad,
ya que el perodo medio de pago es de 6 das, mientras que la empresa paga a sus
proveedores en una media de 67 das.
La empresa mantiene aproximadamente 0,4 millones de euros en tesorera y unos
ratios de liquidez razonables.
39
2.7.2 Estructura de Costes y Princpiales Ratios de una empresa de

mantenimiento de jardines (Arceval Jardinera)

comparacin con 2004. De 2003 a 2004 esta evolucin fue negativa (-25,96%).
El valor aadido creci en el ltimo ao un 5,06%. Los fondos propios son de 0,723
millones de euros para un endeudamiento de 1,121 millones de euros.
El resultado de 44.900 euros implica una rentabilidad financiera del 6,21% y una
rentabilidad econmica del 2,44%. Este resultado indica una evolucin del 39,55%
con respecto al 2004.
40
Estructura de Costes:
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de e-informa, 2007.

La estructura de costes indica la importancia de los consumos de explotacin, que
significan un 58,6% de la cifra de ventas, y que incluyen compra de materias
primas, consumibles y mquinas que no son amortizadas. Al gasto en
aprovisionamiento le sigue el gasto en personal, con un 19,3% de los ingresos. Por
ltimo, tambin cabe destacar la importancia de otros gastos de explotacin, que
implican gastos del 18,3% de los ingresos. Aqu estaran incluidos servicios
subcontratados.
Se trata de una estructura de costes opaca, que aporta poca informacin sobre el
funcionamiento de la empresa. Cabe destacar, sin embargo, las similitudes con la
estructura de costes del centro de jardinera, en cuanto la mano de obra est sobre
el 20% de los ingresos, y los consumos cerca del 57%.
41
Ratios Principales:

Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolucin en la cifra de ventas
(73,07%), as como un crecimiento del valor aadido del 5,06%. La rentabilidad
econmica (2,44%) y la rentabilidad financiera (6,21%) significan datos de
rentabilidad muy ajustados.
Esta empresa cobra tarde, es decir que financia a sus clientes, al presentar un
periodo medio de cobro de 70 das, con una tendencia negativa en el ltimo ao.
Sin embargo, mantiene una tesorera de ms de 400.000 euros, y presenta unos
ratios de liquidez muy razonables.
42
2.7.3 Estructura de costes y principales ratios de una empresa de

instalacin de jardines con vocacin creativa (Jardn Estilo)
comparacin con 2004. De 2003 a 2004 esta evolucin fue del 22,09%.
El valor aadido creci en el ltimo ao un 46,7%. Los fondos propios son de 0,839
millones de euros para un endeudamiento de 0,735 millones de euros.
El resultado de 182.490 euros implica una rentabilidad financiera del 21,74% y una
rentabilidad econmica del 11,59%. Este resultado indica una evolucin del 83,95%
con respecto al 2004.
43
Estructura de costes:
La estructura de costes indica en este caso una mayor importancia de los gastos de
personal (30,8%), al tener en esta actividad, con mayor componente de diseo,
trabajadores ms cualificados. Esta actividad requiere menores consumos de
explotacin, cuyos costes slo representan el 31,8% de los ingresos de la empresa.
Por ltimo, tambin cabe destacar la importancia de otros gastos de explotacin,
que implican gastos del 15,5% de los ingresos. Aqu estaran incluidos posibles
servicios subcontratados, as como alquiler de oficinas.
Esta estructura de costes, y este modelo de negocio, es el que aporta mejores
resultados, en comparacin con los casos analizados anteriormente (centro de
jardinera y empresa de mantenimiento de jardines).
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de e-informa, 2007.
44
Ratios Principales:
Los ratios principales recuerdan la buena evolucin en la cifra de ventas (15,71%),
as como un crecimiento del valor aadido del 46,7%. La rentabilidad econmica
(11,59%) y la rentabilidad financiera (21,74%) significan los mejores datos de
rentabilidad de las empresas analizadas.
Uno de los mayores problemas de esta empresa es el excesivamente largo perodo
medio de cobro, que con 106 das indica que se est financiando a los clientes,
aunque la tendencia en este sentido tambin es positiva en el ltimo ao.
La empresa mantiene una tesorera de 180.000 euros, y presenta unos ratios de
liquidez muy razonables.
El modelo de negocio de esta empresa, apostando por el diseo y el trabajo con
mano de obra cualificado, pone de relevancia la conveniencia de apostar por estos
factores como clave del xito de una nueva empresa dentro del sector de
Jardinera y Paisajismo.
45
2.8 DISTRIBUCIN
PAISAJISMO
DENTRO
DEL
SECTOR
JARDINERA
Los canales de distribucin de jardinera y paisajismo estn cambiando lentamente

y la tendencia es a crear puntos de
abastecimiento nico, que satisfagan
todas las necesidades de los profesionales
y de los clientes del sector.
La distribucin de Internet crece de
manera lenta, pero hay un nmero
importante de pginas que permiten
adquirir plantas y productos relacionados
con el mundo de jardinera.
Los canales de distribucin al cliente final
no representan en este sector un punto
crtico. Cada una de las categoras de
competidores anteriormente descritos,
utilizan uno o varios canales de
distribucin.
Los
centros
de
jardinera
utilizan
medianas y grandes superficies como
punto de venta directa al cliente, y
paulatinamente incorporan venta a travs
de pedidos telefnicos y por Internet.
Las filiales de las grandes constructoras utilizan normalmente el procedimiento de
concurso pblico para obtener contratos de instalacin y mantenimiento.
Las medianas y pequeas empresas de jardinera utilizan frecuentemente los
directorios de servicios profesionales para llegar al cliente, as como una pequea
red comercial en algunos casos. Cuentan con oficinas en las que pueden desarrollar
sus proyectos.
Las empresas de distribucin no especfica utilizan, al igual que los centros de
jardinera, venta directa en grandes superficies, as como venta a travs de
Internet.
Son estas ltimas, las grandes superficies no especializadas en jardinera, las que,
junto con los garden centers, estn experimentando un mayor crecimiento en sus
ventas de jardinera.
Por ltimo, los arquitectos y paisajistas trabajan bajo peticin, es decir, reciben a
clientes en sus estudios y no suelen tener un canal de distribucin propiamente
dicho.
2.9 COMUNICACIN
El sector dispone de 4 grandes medios de comunicacin para darse a conocer a los
clientes: las ferias, las revistas, Internet y el propio punto de venta. En este
apartado comentaremos tres de estos cuatro puntos, ya que la parte del punto de
venta se halla contemplada en la parte de distribucin.
46
2.9.1 Ferias
Las ferias son el punto de referencia tanto de clientes como de proveedores.
Combinan las tendencias y la tecnologa, recogiendo directamente las peticiones de
los clientes. En las ferias europeas se recogen las ltimas tendencias en diseo y
tecnologa, sirviendo de antecedente para la posterior implantacin en el mercado
nacional.
En el mbito nacional, las ferias ms destacadas son:
Iberflora:
Con 33 ediciones, es una de las ferias ms destacadas para los profesionales del
sector de la jardinera ornamental en Espaa y una de las tres primeras de Europa.
Representa tres subsectores fundamentales: de Planta y Flor, Saln de Jardn y el
Saln de la Tecnologa.
En 1993, Iberflora contaba con 195 expositores y 8.852 m de superficie. La feria
ha ido creciendo y en 2003, los profesionales que exponan sus productos
ascendan ya a 528 y la superficie casi se haba triplicado (23.721 m).
Pese a ser una feria nacional, cuenta tambin con la presencia de visitantes
extranjeros. Cabe destacar que en las ltimas ediciones, la celebracin conjunta de
Iberflolra, Euroagro y Ecofira (Jardinera, Produccin Agrcola y Medio Ambiente,
respectivamente) ha conseguido incrementar el nmero de visitantes.
Saver:
Saln de la Maquinaria y Equipamiento para Jardinera y reas Verdes, que se

celebra en Madrid. Est destinada a profesionales y en su cuarta edicin, algo ms
de 100 empresas especializadas en jardinera asistieron como expositores. Cuenta
con la presencia de empresa extranjeras de Blgica, Francia, Italia y Portugal.
En su ltima edicin, los organizadores recogieron un crecimiento del 41% en el
nmero de participantes y de un 32% en la superficie destinada a expositores.
En este evento, colabora tambin la Asociacin Espaola de Centros de Jardinera,
que organiza unas jornadas especialmente dedicadas a paisajistas y jardineros. La
ltima, titulada Nuevas tendencias en paisajismo, cont con la participacin de
expertos en el sector, quienes desarrollaron ponencias relacionadas con las
intervenciones paisajsticas.
Feria de Jardinera en Aranjuez:
Se celebra en los Jardines Reales de Aranjuez. Pese a la presencia de profesionales

provenientes de toda la geografa espaola, tiene mayor relevancia la presencia de
aquellos que desarrollan su actividad en la Comunidad de Madrid. La superficie de
exposicin en su ltima edicin, fue de 2.400 m.
Floralia: Exposicin Internacional de Plantas Ornamentales y Flores:
Se trata de una feria internacional, concebida como la mayor muestra de flores y

plantas ornamentales del mundo. Es quinquenal e itinerante, cada edicin se
celebra en una de las cinco ciudades elegidas para este propsito: Valencia, Gante,
Nantes, Budapest y Gnova.
47
El prximo ao vuelve a Valencia y cuenta con una superficie de 50.000 m y 305

expositores. Los organizadores estiman que pueden recibir unas 11.300 visitas. La
feria se divide en tres espacios principales: uno dedicado a la exposicin
internacional, otro a la exposicin de lo ltimo en arte floral y una zona dedicada a
la venta al pblico.
2.9.2 Revistas sectoriales

Dentro de todo lo relacionado con comunicacin, se encuentran las revistas
sectoriales. Por las investigaciones realizadas, se puede concluir que presentan un
contenido parecido, con consejos sobre diseo y mantenimiento del jardn,
orientados tanto a profesionales del jardn como a aficionados y tambin dedicadas
a la decoracin interior.
A continuacin se citan las revistas ms relevantes en el mbito nacional:
TecnoGarden
Con una tirada promedio de 4.000 ejemplares, un promedio de difusin de 3.800

ejemplares y 10.000 lectores. Es de edicin mensual y est dirigida a propietarios y
jefes de compra de establecimientos especializados (75 % de sus lectores).
El perfil de sus lectores es:
Jardineros
Revista profesional para empresas de jardinera, especializada en temas de

paisajismo y construccin de jardines pblicos y privados. Cuenta con una tirada de
3000 ejemplares, y con 6000 lectores por nmero. El perfil de sus lectores
corresponde a:
48
Fuera de nuestras fronteras, las revistas del sector ms compradas son:
Garden Gate:
Con una tirada promedio de 15.000 ejemplares en Reino Unido, un promedio de

difusin de 14.500 ejemplares y 40.000 lectores. Edicin mensual. Dirigida
exclusivamente a particulares.
House & Garden
Revista orientada a un perfil mixto, tanto

profesional
como particulares,
decoradores o propietarios. Especializada en temas de decoracin interior y
exterior. Cuenta con una tirada de 300000 ejemplares, y con 600000 lectores por
nmero en EEUU.
2.9.3 Internet
Actualmente constituye el medio de difusin alternativo a la televisin, radio y
prensa con mayor impacto, gracias a sus especiales caractersticas. En el singular
caso de la comunicacin de la jardinera, las webs ms visitadas son:
www.infojardin.com
49
Web en la que podemos encontrar toda clase informacin sobre jardinera, diseo,
mantenimientos, proveedores, foros, compra-venta de maquinaria, etc.
Es la pgina web lder por volumen de informacin, por volumen de usuarios
registrados y por las altas cotas de crecimiento cada mes (media de un 3%) y ms
de 5 millones de pginas visitadas por miles de usuarios.
En sus foros, de pueden encontrar recomendadores (prescriptores) y detractores
reconocidos por la comunidad Inforjardin, lo que supone una oportunidad de
marketing viral.
www.agroterra.com
Segunda web ms visitada del sector, con un perfil ms tcnico y orientado a la

agricultura y maquinaria, pero sin dejar de lado los temas de mantenimiento y
cuidado de jardines, consejos para embellecer los rincones e informacin acerca de
cursos y centros de jardinera y diseo.
Recibe unas 22.000 visitas de media cada mes, aunque a diferencia de
www.infojardin.com, el peso de los foros es menor y mayor el de la parte de la
compra-venta de maquinaria y actualidad agraria.
www.consultaplantas.com
La tercera web ms visitada con 20.000 visitas medias mensuales, centrada en los
consejos para mantener y mejorar los jardines.
50
En esta web tambin se contempla especficamente la posibilidad de cmo

conservar las terrazas (rasgo diferencial respecto a las webs anteriores).
Sin extendernos ms en este punto, cabe sealar que existen alrededor de 700
pginas webs espaolas, relacionadas directamente con la jardinera, con una
media de 190.000 visitas de media aproximadamente.
2.10 TENDENCIAS
Hay cinco tendencias que estn penetrando con fuerza en el sector en Espaa: la
xerojardinera, los jardines bioclimticos, jardines verticales, jardines japoneses o
zen y jardines urbanos. Estos ltimos son los ms recientes y quiz mejor
adaptados a un perfil de consumidor urbano, preocupado por el medio ambiente y
por la esttica, con espacios reducidos.
2.10.1 Xerojardinera
En el rea de la Xerojardinera o Xeriscape, es necesario considerar la nueva
planificacin hidrolgica, que se adapta a los criterios y exigencias de la Directiva
Marco de Aguas de la UE, basada en tres pilares: la sostenibilidad ambiental, la
racionalidad econmica y la participacin de los ciudadanos.
En Europa y Estados Unidos la xerojardinera lleva aos implantada incluso como
filosofa de vida. En nuestro pas, se empez a escuchar a principios de los 90.
La razn de ser de esta tcnica aparece tras las graves sequas que sufrieron en los
aos 70 en el Oeste de los Estados Unidos, en concreto California y Colorado. All
se puso de manifiesto la necesidad de construir jardines de bajo consumo de agua,
formulndose unos principios de diseo y concepcin del jardn.
51
La idea principal en este tipo de jardines es hacer un uso racional del agua de riego,
evitando en todo momento el despilfarro, y manteniendo siempre sana la
vegetacin con un aporte hidrolgico ms comedido y controlado.
Se ha demostrado que un jardn diseado y mantenido con criterios de uso eficiente
del agua, consume apenas una cuarta parte de lo que se gasta en un jardn
convencional, utilizando adems especies autctonas.
La xerojardinera demuestra ser una
solucin con buenos resultados y de fcil
aplicacin en la gestin eficiente del
consumo de agua.
Como dificultad, encontramos la lenta
sensibilizacin ecolgica a la que Espaa ha
estado
sometida,
y
en
especial
la
Comunidad de Madrid y la consecuente falta
de concienciacin respecto al ahorro de
agua. En la actualidad el gobierno
autonmico y su continua campaa de
sensibilizacin del uso controlado del agua
estn actuando de forma activa con acciones
especficas.
2.10.2 Green roofs:

Otra de las nuevas tendencias es la implantacin de jardines de diseo en las
azoteas de los edificios, tambin denominados Green Roofs o jardines
bioclimticos. Hay que destacar que no slo actan como elemento ornamental,
sino como medida medioambiental para reducir la temperatura del edificio, y
disminuir el consumo de sistemas de refrigeracin como el aire acondicionado o la
calefaccin.
Con los jardines en las
azoteas,
se
consigue
adems reducir la polucin
de las ciudades, adems de
ofrecer una alternativa de
cambio de ambiente sin
cambio de edificio. Vemos
en
estos
diseos,una
importante
oportunidad,
debido al fuerte impacto que
estn teniendo en otros
pases de Europa y en
Estados Unidos.
52
2.10.3 Jardines verticales

Los Jardines verticales son una creacin de Patric Blank y aprovechan las paredes
de edificios o muros para el anclaje de las plantas.
No hay que confundir una pared llena de enredaderas con un jardn vertical, puesto
que la adaptacin de las necesidades de las plantas y rboles para que puedan
sobrevivir en esta posicin es un importante elemento a tener en cuenta, adems
de la previa preparacin de la pared para soportar la humedad o recibir la luz de la
manera adecuada. En muchas ocasiones, se simula un foco en la pared opuesta,
para que las plantas traten de crecer de forma lineal y se utilizan adems
substratos adecuados, que permiten mantener la tierra en posicin vertical.
53
2.10.4 Jardn Zen

Se conoce como "Jardn Zen"
a un estilo de jardn japons
en el que los elementos
vegetales no son lo ms
destacado, e incluso pueden
no encontrarse presentes.
Sus componentes principales
son la grava, la arena y las
rocas.
Representan
el
universo y estn concebidos
para inspirar vitalidad y
serenidad.
Este tipo de jardn se est introduciendo fuertemente en toda Europa, gracias a su

fcil adaptacin a espacios reducidos o bien para interiores, as como su sencillo
mantenimiento, y casi nulas condiciones climticas (luz, temperatura).
2.10.5 Jardines urbanos

De forma similar encontramos los jardines
urbanos, que se caracterizan por ser jardines
con carencias: falta de espacio y tambin de
luz, de suelo frtil y, sobre todo, jardines con
falta de tiempo para dedicar a sus cuidados.
54
Una de las tendencias de diseo es

la predominancia de materiales
duros frente al elemento vegetal.
Esto hace que los diseos deban
ser
creativos,
con
soluciones
innovadoras y revolucionarias e
incluso recurriendo a elementos
artificiales
en
lugar
de
a
representaciones
reales
de
elementos vegetales.
2.11 TECNOLOGA
Las tendencias tecnolgicas se orientan a la gestin y control de todas las
condiciones manejables por el hombre (temperatura, luminosidad, Ph),
principalmente la gestin del agua.
Hasta el momento, los sistemas existentes en cuanto a automatizaciones, se
componen de sistemas de control de riego, relacionado ste con el control de la
humedad del suelo, la temperatura existente y la luminosidad del mismo.
Es decir, en funcin de la temperatura habilitarn o no el riego, teniendo en cuenta

tambin la humedad y la luminosidad.
Un aspecto que merece ser destacado y que est en un estadio incipiente, y puede
ser un elemento diferenciador respecto a la competencia, es el control del jardn
en remoto gracias a internet, no slo el control referido al encendido o apagado
de las luces o el riego sino a la video supervisin del mismo en tiempo real.
Estos sistemas representan una oportunidad para el estudio de negocio que
estamos realizando, ya que un jardn con un diseo excepcional debe poder ser
mostrado en cualquier momento.
Adems de ello, estos desarrollos obligarn a que el jardn est en perfecto estado
de cara a mostrarlo, implicando esto el posible o mayor inters en la contratacin
de servicios de mantenimiento del mismo.
55
2.12 RESUMEN DEL ANLISIS DEL SECTOR:

Como datos importantes de los analizados hasta el momento cabe destacar lo
siguiente:
Nos encontramos ante un sector muy atomizado, aunque con perspectivas

muy favorables debido a diferentes factores, entre los que cabe destacar la
mejora del nivel de vida y la tendencia a la vivienda unifamiliar en el
extrarradio de grandes ciudades.
En Espaa el volumen de negocio en jardinera y paisajismo se sita en

torno a los 1.000 millones de euros, con un crecimiento en los prximos
aos del 10 al 15%.
Se puede dividir a los diferentes actores que ofrecen este servicio en:
centros de jardinera, constructoras, empresas de servicios de jardinera,
grandes superficies, y arquitectos y paisajistas.
En la Comunidad de Madrid se facturan anualmente 177 millones de euros

en este sector. La Comunidad de Madrid es especialmente atractiva debido a
la gran concentracin de gasto en este sector en una superficie reducida. El
reparto por categoras de empresas es el siguiente:
VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERA CAM
CENTROS JARDINERA
9%
6%
22%
DIVISIONES
CONSTRUCTORAS
EMPRESAS DISEO Y
MANTENIMIENTO
29%
GRANDES SUPERFICIES
34%
OTROS
Fuente: Elaboracin propia.

En estos datos no estn incluidos los estudios de arquitectura, las pequeas
empresas de servicios de jardinera ni el volumen de negocio no preveniente
del intrusismo laboral y trabajadores autnomos, as como venta difusa de
productos de jardinera en hipermercados.
Cada grupo de los mencionados tiene una diferente orientacin en su

actividad: mientras que los centros de jardinera estn orientados
fundamentalmente a clientes particulares aficionados a la jardinera, las
grandes superficies ofrecen artculos desde un enfoque ms generalista y
con menor asesoramiento. Las divisiones de grandes constructoras se
dirigen fundamentalmente a instalaciones y mantenimientos de jardines
pblicos, y las pequeas y medianas empresas de diseo y mantenimiento
56
conjugan entre sus clientes a particulares de clase alta, con empresas,

comunidades de propietarios y municipios.
Las pequeas y medianas empresas de diseo y mantenimiento, facturan

aproximadamente el 30% del volumen de negocio del sector, lo que equivale
a 300 millones de euros en Espaa y ms de 50 millones de euros en la
Comunidad de Madrid.
Un enfoque con mayor importancia del diseo y menor actividad clsica de

venta de material de jardinera y mantenimiento lleva asociada una
estructura de costes con mayor importancia relativa de los costes de
personal, y, al ofrecer un mayor valor aadido, cuenta con mejores
mrgenes de explotacin.
Se puede considerar que hay cinco grupos estratgicos en el sector,

destacando la Asociacin Espaola de Centros de Jardinera y la Asociacin
Espaola de Paisajistas.
Un anlisis de la demanda, nos lleva a concluir que en la Comunidad de

Madrid se encontrara el mercado potencial ms atractivo, ya que posee un
mayor ingreso medio anual por hogar y un mayor nmero de viviendas con
ingresos anuales altos. Es adems interesante por la densidad de sus
ncleos urbanos, lo que se traduce en un alto nmero de nuevas viviendas.
Destaca tambin el nmero de viviendas unifamiliares, que cuentan con
jardn, con una construccin media anual de 14.000 nuevas viviendas.
Hay una amplia oferta de proveedores, no ofreciendo entre ellos productos

realmente diferenciados.
La comunicacin cuenta con los medios habituales: ferias, revistas, Internet

y el punto de venta.
Hay cinco tendencias clave en el sector: xerojardinera, green roofs, jardines

verticales, jardn zen y jardn urbano.
Las nuevas tecnologas permiten detectar oportunidades de aplicacin y de

diferenciacin frente a otras compaas ya establecidas, ofreciendo un valor
nico dado por la hibridacin de tecnologa avanzada con un diseo de alta
calidad, tomando como referencias las tendencias procedentes de Europa,
Asia y Estados Unidos.
57
III. ANLISIS INTERNO
Como se ha reflejado en el anlisis externo, nos encontramos ante un

mercado muy atomizado con gran variedad de competidores y ausencia de
barreras de entrada, por lo que los esfuerzos en comunicacin representan
un reto para conseguir la diferenciacin en diseo y calidad.
Se cuenta con un equipo joven, entusiasta y con gran motivacin, que se
caracteriza por su espritu trabajador y emprendedor. Adicionalmente, el
personal tcnico est altamente cualificado y tiene experiencia en el
sector.
Los objetivos estratgicos son: crear y desarrollar una imagen de marca y
diferenciar a la empresa en la aportacin de valor aadido. Queremos
obtener una cuota de mercado mnima para la supervivencia y poder
alcanzar el punto de equilibrio durante el tercer ao.
3.1 MISIN, VISIN y VALORES

3.1.1 Misin
Nuestra empresa nace con el objetivo de mejorar la calidad de vida y el bienestar
de nuestros clientes. Para ello nos basamos en el diseo, desarrollo y
mantenimiento de nuevos jardines y espacios verdes en los que disfrutar de
rincones con encanto, donde el tiempo se para y se descubre la magia de la
naturaleza, su color, su olor donde despiertan los sentidos y el aire se respira
diferente.
Nuestros diseos combinan los elementos vivos, esos que cambian a lo largo del
da, de las estaciones, del ao, etc., con la quietud de la roca, la suavidad de la
madera o el frescor del agua.
Sabemos que nuestros clientes no siempre tienen tiempo para el cuidado de sus
espacios y nuestra intencin es que puedan disfrutarlo sin ninguna preocupacin.
Para ello ponemos a su disposicin la ms avanzada tecnologa domtica y de
cuidado y vigilancia del jardn. Nos encargamos adems de renovar aquellos
elementos estacionales y vigilar las plagas, as como de realizar un mantenimiento
peridico de los espacios verdes que diseamos.
As, el diseo ms exclusivo se une con la ms avanzada tecnologa y el ms
cuidadoso respeto al medio ambiente en nuestras soluciones para pequeas
terrazas urbanas o amplias parcelas de chalets o urbanizaciones. Debido al exigente
59
cuidado que requieren nuestros espacios, iniciamos nuestra actividad en la

3.1.2 Visin
Queremos llegar a ser la empresa lder en la Comunidad de Madrid en diseo de
espacios verdes y jardines para terrazas, chalets o urbanizaciones. Buscamos
ofrecer a nuestros clientes diseos exclusivos complementados con la ltima
tecnologa y el ms cuidado respeto al medio ambiente.
3.1.3 Valores
Nuestros valores pueden resumirse en palabras clave como son: diseo,
creatividad, belleza, vida, tecnologa, armona, pasin, adaptacin, talento y
excelencia.
Servicio al cliente: Los clientes son el eje principal de nuestra empresa. Nuestra
orientacin al cliente nos obliga a conocer y solucionar sus problemas, intensificar
la relacin con ellos y anticiparnos a sus necesidades futuras. La escucha activa
juega un papel clave en nuestra relacin con el fin de lograr una total satisfaccin
con los proyectos ejecutados.
El cliente interno est tambin contemplado en este punto, y la empresa asume su
responsabilidad de potenciar el capital humano que gestiona y proporcionarle la
formacin y el apoyo necesario para que contine creciendo y desarrollndose en
un entorno de igualdad de oportunidades.
Excelencia: Nos comprometemos a ser una empresa seria en la ejecucin de sus
proyectos, trabajando con la mxima calidad y cuidando el compromiso con el
cliente. Nuestros profesionales cuentan con la mejor formacin, lo que les capacita
para dar una respuesta inmejorable a las necesidades del cliente.
Innovacin: La empresa se caracteriza por una bsqueda de la mejora continua y la
actualizacin con las ms avanzadas tecnologas. El concepto de innovacin lo
aplicamos tambin al diseo, estando al tanto de las tendencias ms punteras en el
mbito nacional e internacional.
Cuidado del medio ambiente: Por su naturaleza, nuestra empresa tiene como parte
de sus compromisos, fomentar el desarrollo sostenible y contribuir al cuidado del
entorno gracias a la aplicacin de nuevas tecnologas y procesos ms sostenibles
que permiten optimizar los recursos disponibles.
3.2 ANLISIS EXTERNO

En este apartado se aporta informacin sobre los factores externos de principal
relevancia para la eleccin de una estrategia empresarial. Como se ha visto en el
anlisis del sector, el sector de la jardinera en Espaa se prev que crezca por
encima del 10% anual en los prximos aos. Los motivos principales que explican
este crecimiento son el crecimiento vegetativo de las ciudades, la sensibilizacin
creciente de la poblacin urbana hacia el medio ambiente, la mejora del nivel de
vida y la tendencia a la vivienda unifamiliar.
La concentracin del volumen de negocio en la Comunidad de Madrid es la mayor
de toda Espaa, por lo que esta regin parece la ms idnea para el lanzamiento
del proyecto.
60
Existe, como se ha visto, gran variedad de competidores en este mercado tan

atomizado. Sin embargo, no existe un referente claro en lo que diseo de alta gama
se refiere. Se detecta por lo tanto la existencia de un nicho de mercado que
representa una gran oportunidad de negocio que merece la pena explotar.
Una dificultad detectada importante es la ausencia de barreras de entrada, por lo
que la creacin de marca y, por lo tanto, los esfuerzos en comunicacin,
representan un reto. La consecucin de un posicionamiento adecuado para
convertirnos en el referente en diseo, instalacin y mantenimiento de jardines de
gama alta, logrando una diferenciacin en imagen, es un requisito imprescindible
para el xito del proyecto empresarial.
3.3 ANLISIS INTERNO

Capacidades de personal: El equipo que respalda el proyecto es un equipo joven,
entusiasta y con gran motivacin. Se caracteriza por su espritu trabajador y
emprendedor, el afn investigador, la energa, el buen humor y la capacidad de
organizacin.
Al ser un equipo multidisciplinar, las actividades se han asignado en funcin de la
experiencia profesional y las competencias, cubriendo las reas de tecnologa y
desarrollo de software, marketing y comercializacin, gestin y planificacin
financiera y recursos humanos. El equipo cuenta adems con una formacin
comn: MBAs con especializacin en Direccin Financiera y Direccin Corporativa.
Capacidades tcnicas: Para contar con personal con capacidad tcnica adecuada a
la actividad de diseo, instalacin y mantenimiento de jardines resultar de vital
importancia la incorporacin a la plantilla de personal con experiencia en estas
reas, por lo que el Plan de Recursos Humanos cobra una gran relevancia.
Capacidades de gestin: Las capacidades de gestin estn garantizadas por la
formacin y experiencia del equipo promotor del proyecto.
Capacidades financieras: Se cuenta con el capital inicial mnimo para la constitucin
de la empresa y la puesta en marcha del proyecto. Sin embargo, como se ver en
el Plan Financiero, es necesaria la participacin de socios inversores que garanticen
la viabilidad del proyecto.
3.4 ANLISIS DAFO

Fruto de lo analizado hasta el momento, se expone a continuacin el anlisis DAFO:
1.
-
Debilidades
Escasa experiencia en el sector
Ausencia de marca
Ausencia cartera de clientes
2.
-
Amenazas
Ausencia de barreras de entrada
Estacionalidad del gasto
Entrada agresiva de multinacionales
Sensibilidad de la demanda al precio
Dependencia de una dura climatologa
61
3.
-
Fortalezas
Diferenciacin en diseo
Calidad
Equipo altamente cualificado y motivado
Tecnologa
Escasa necesidad de fuertes inversiones
Posibilidad de diferenciacin del producto por gamas para atender diferentes
subsegmentos
4.
-
Oportunidades
Crecimiento del mercado y entorno econmico estable
Tendencia a las viviendas unifamiliares
Conciencia ecolgica
Tendencias hacia el diseo
Aumento del poder adquisitivo
Abundancia de proveedores locales de calidad
Competencia poco cualificada
Para poder ver la interrelacin entre los diferentes factores, se muestra a

continuacin la matriz DAFO con su valoracin, donde podemos sacar las siguientes
conclusiones:
-
Principales oportunidades: crecimiento del mercado, aumento del poder

adquisitivo y tendencia a viviendas unifamiliares, conciencia ecolgica y
tendencia al diseo, existencia de numerosos proveedores locales de calidad
y competencia poco cualificada.
Principales amenazas: Barreras de entrada y posibilidad de imitacin,
competencia de grandes empresas y multinacionales, estacionalidad del
gasto y sensibilidad al precio.
Principales fortalezas: Diferenciacin en diseo, tecnologa y equipo, calidad
y baja necesidad de inversin
Principales debilidades: Escasa experiencia en el sector, ausencia de marca y
ausencia de cartera de clientes.
62
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Crecimiento del
mercado,
Conciencia
aumento del
ecolgica y
poder adquisitivo
tendencia al
y tendencia a
diseo
viviendas
unifamiliares
Diferenciacin
en diseo,
tecnologa y
equipo
Posibilidad de
diferenciacin
de productos
por gamas
Pequeas
necesidades de
inversin
Escasa
experiencia en
el sector
AMENAZAS
Calidad y
cantidad de
Proveedores
locales
Competencia
poco
cualificada
Barreras de
entrada y
posibilidad
de copia
Sensibilidad
de la
demanda al
precio
Competencia de
grandes
empresas y
multinacionales
Estacionalidad
del gasto
-1
-1
0
5
1
8
-1
1
3
-1
-2
-1
0
-4
Ausencia de
marca
-1
-2
Ausencia de
cartera de
clientes
-1
-2
-2
-5
6
-3
-6
10
3.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

A partir del anlisis DAFO se decide continuar adelante con el proyecto, por el
resultado positivo obtenido y se han marcado los siguientes objetivos estratgicos:
3.5.1 Objetivo de posicionamiento
El posicionamiento elegido debe permitir a la empresa diferenciarse de sus
competidores en la mente del pblico objetivo y darle as una razn para que
prefiera esta empresa en lugar de algn otro competidor. Del posicionamiento a
lograr se deriva la imagen de la empresa. Por esto, y tras el anlisis desarrollado en
el punto anterior, establecemos los siguientes objetivos estratgicos de
posicionamiento:
a) Diferenciarse en la aportacin de valor aadido excepcional, basado en la
calidad, diseo, personalizacin y tecnologa al servicio de la jardinera.
b) Crear y desarrollar una imagen de marca de gama alta en el sector de
jardinera y paisajismo para convertirse en la empresa de referencia en el
segmento superior del mercado.
c) Especializarse en la Comunidad de Madrid, aprovechando la atractividad y
concentracin del mercado potencial en esta regin.
De esta manera se lograr un posicionamiento de alta calidad, servicio y precio,
que puede servir como barrera de entrada a posibles competidores que apuesten
por una estrategia similar, evitando la competencia con empresas de jardinera de
bajo coste, que presentan unos mrgenes mucho ms ajustados.
Al evitar la competencia en coste, se evita tambin ser vctima de la sensibilidad de
la demanda al precio del sector.
La importancia del diseo, tecnologa y personalizacin permitir de igual modo no
ser competencia directa de empresas de distribucin generalista y reducir el
impacto de la competencia de multinacionales que estn entrando en la actividad
de centros de jardinera.
3.5.2 Objetivos de ventas
En un mercado en crecimiento, los objetivos de ventas se basan en la obtencin
rpida de una cuota de mercado mnima para la supervivencia de la empresa y en
el posterior desarrollo de la citada cuota, as como en el aprovechamiento de la
atractividad de mercado.
Partiendo de las estimaciones del estudio del mercado, que establecen un mercado
potencial de 177 millones de euros al ao y un crecimiento del mercado del 10%
anual, se establecen los siguientes objetivos de ventas, con la base de una
duplicacin anual de la cuota de mercado de la empresa hasta su estabilizacin
pasados 5 aos.
64
Es necesario resaltar que la cuota de mercado tras 5 aos representar el 4% del

total, con una facturacin anual de 10,4 millones de euros. Sin embargo, la cuota
de mercado del 4% se refiere a la totalidad del sector de jardinera y paisajismo en
la Comunidad de Madrid, por lo que la cuota de mercado en el segmento ms alto
del sector ser mucho ms elevada.
3.5.3 Objetivos de rentabilidad
En los 2 primeros aos, la tarea de creacin de marca y posicionamiento conllevar
gastos proporcionalmente altos en marketing, por lo que se prev obtener
rentabilidades negativas.
El objetivo de rentabilidad principal de la empresa es alcanzar el punto de equilibrio
en el tercer ao de operaciones y mejorar la rentabilidad sobre ventas hasta
alcanzar en el quinto ao una rentabilidad del 12 %, que significar beneficios de
1,2 millones de euros anuales.
3.5.4 Otros objetivos estratgicos

Otros objetivos estratgicos adicionales, necesarios para alcanzar los objetivos
establecidos de posicionamiento, ventas y rentabilidad, son:
Encontrar y formar personal altamente cualificado en el sector de

jardinera y paisajismo, para lograr su identificacin con la misin y
visin de la empresa.
Encontrar recursos financieros para el lanzamiento del proyecto

empresarial, sin la obligacin de alcanzar el punto de equilibrio hasta el
tercer ao.
Trabajar con proveedores de material de jardinera y tecnologa de

gama alta y establecer sinergias y mecanismos de desarrollo conjunto
en la actividad del B2B.
65
IV. PLAN DE MARKETING
El objetivo principal es crear una imagen de marca slida y fcil de

recordar,
dndola a conocer a travs de acciones de e-mailing,
telemarketing, publicidad en prensa e Internet.
Se realizarn alianzas con diseadores de moda y otras empresas de
diversos sectores para promocionar la marca enseando el producto en
lugares estratgicos y con eventos como el acto de lanzamiento.
Nuestra ventaja competitiva se sustenta en el diseo, la exclusividad y
el servicio integral y personalizado.
A travs de la fuerza comercial y las acciones de marketing se realiza la
siguiente estimacin de las ventas:
Evolucin ventas absolutas Idaliam SL
7.000.000
6.000.000
Valor
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
2009
2010
2011
Ao
2012
2013
4.1 PRODUCTO
Idaliam S.L. nace con el objetivo principal
de ofrecer a sus clientes la ms alta
calidad y exclusividad en el diseo de sus
jardines, gracias a sus tres lneas de
productos: diseo a medida, espacios
prediseados y kits DiY (Do it Yourself). La
empresa cuenta con una segunda lnea de
negocio adicional que consiste en la
instalacin y mantenimiento de espacios
verdes.
4.2 A QUIEN V DIRIGIDO?

Personas de medio-alto y alto poder
adquisitivo con espacios naturales o
en
la
potencialmente
naturales,
Empresas preocupadas por su imagen
exterior, diseo y el medio ambiente.
4.3 EN QU CONSISTE?
Idaliam S.L. es una empresa que crea para sus clientes los diseos y espacios
naturales para disfrutar de la naturaleza en su propio hogar, en consonancia con
sus preferencias, y con el diseo y calidades ms innovadoras.
En qu se diferencia?
Es un modelo de negocio no planteado hasta el momento en el sector, ya que la
gama de productos que ofrece es nica en su gnero. Es un nicho virgen.
4.4 DESCRIPCIN DE PRODUCTOS

Dentro de los productos que ofrecer IDALIAM se podrn distinguir claramente tres
lneas de productos:
La primera de ellas enmarcada directamente bajo la marca IDALIAM, es una

lnea de diseo de alto valor, que emplea materiales y componentes de
altsima calidad y lleva el concepto de personalizacin y entendimiento con
el cliente hasta su mxima expresin.
La segunda, ser comercializada con la marca DISENIAM, pero bajo el

paraguas de IDALIAM (DISENIAM by IDALIAM). Dentro de esta marca habr
una serie de espacios prediseados que los clientes podrn seleccionar. Si
acuden a nuestra boutique, se les asesorar y en base a los comentarios
recibidos y el prediseo elegido, se elaborar y presentar un prototipo de
su espacio.
La lnea DISENIAM DiY, se comercializa on-line como pequeos kits que el
cliente puede componer a travs de Internet, mezclando elementos de los
67
diferentes espacios prediseados hasta formar su espacio ideal. El pedido se

le enviar a su casa, teniendo que montarlo l mismo.
4.4.1 Productos IDALIAM
Parten de la premisa de que si un diseo de
jardn es una obra de arte, los realizados por
IDALIAM sern obras maestras, y adems
nicas. Orientado hacia clientes exclusivos que
quieren reforzar ese lujo en todo lo que los
rodea y poder disfrutar de un espacio de
naturaleza
controlada
que
les
evoque
verdaderas sensaciones cada da.
El procedimiento a seguir para la obtencin de
dicho espacio natural nico sera:
Un equipo de IDALIAM se desplaza a la
residencia o local del cliente y realiza la toma
de datos in-situ. Realiza una entrevista en
profundidad con el cliente, para conocer sus
gustos, intereses... para poder inferir su estilo y
realizar la mejor personalizacin y obra de arte
posible.
Se plantean todas las alternativas y posibilidades de personalizacin, desde la
inclusin de tecnologa a la posibilidad de ver desde la web la evolucin de su
jardn.
Se realizan los primeros diseos y una simulacin tridimensional que se mostrar
en la sala de muestras de la boutique para que pueda visualizar de la manera ms
real su futuro espacio natural.
En caso de ser aceptado el diseo se comienza su preparacin definitiva, la
bsqueda de los elementos deseados y la instalacin en casa del cliente.
Una vez realizada la instalacin, se llevarn a cabo las tareas de mantenimiento en
caso de haber sido contratadas por el cliente.
4.4.2 Productos Diseniam

Dentro de los productos DISENIAM se distinguen varias lneas de espacios
prediseados, sobre los que el cliente puede elegir con el asesoramiento de
nuestros asesores los elementos necesarios para la instalacin en su jardn, que
ser realizado por nuestro personal.
El proceso que se sigue para estos casos es:
El cliente se pone en contacto con la compaa, a travs de la visita a la boutique o
va web, y se le presenta una serie de diseos predefinidos sobre los que el cliente
podr elegir y se efectuarn distintas personalizaciones, segn las posoibilidades de
los espacios que disponga cada cliente.
Por ltimo, se oferta la instalacin y mantenimiento de dichos jardines con el fin de
ofrecer un producto integral haciendo que el cliente no se tenga que preocupar de
nada ms.
68
4.4.2.1 Pret-a-porter
Este diseo de jardn recoge la esencia de lo que se lleva cada temporada en las
pasarelas de la alta costura, empleando para ello diversos materiales, tanto
naturales como artificiales para la consecucin de la obra.
Para identificar del modo correcto las tendencias, la empresa cuenta con el
asesoramiento de Paz Herrera de la empresa QMP (profesionales de
asesoramiento de imagen personal con clientes del mbito poltico y de la moda),
de este modo adems de la alta calidad en los diseos y en los materiales el
espacio estar siempre de moda.
Con respecto a las plantas y materiales a emplear, sern muy dependientes de las
tendencias de la temporada, por ejemplo, en caso de que en la moda se lleven los
volmenes y los tonos fuertes, se podra hacer una combinacin de un sauce junto
con unos suelos artificiales de un color agresivo, flores con colores muy fuertes y
vivos Es decir, las herbceas y algunos componentes que lo forman, estn
sometidos a una alta rotacin.
Segn las peticiones de los clientes, el espacio se podr adaptar desde una a cuatro
veces durante el ao, en funcin de la temporada, aunque siempre siguiendo los
consejos de nuestros expertos jardineros y paisajistas, para cuidar la tierra sin
daarla o agotarla, y segn las posibilidades que el espacio ofrezca.
4.4.2.2 Zen Feng Shui
Este diseo recoge la ms amplia tradicin oriental, son jardines fuertemente
influenciados por la filosofa budista, cuyos orgenes se remontan a China al siglo IV
d.C. En estos jardines, la armona entre los distintos elementos, colores y formas
69
son un elemento clave. Las creaciones humanas han de estar en sintona con el
flujo de energas de la naturaleza.
Su ventaja es que se adapta muy bien a las nuevas condiciones de espacio de las
viviendas: ticos, balcones, espacios pequeos, patios, poca luz,
La definicin de este jardn ser un paisaje variado lleno de delicadeza y que invite
a la meditacin, con una profunda similitud con el pas origen, Japn.
Para su diseo, cada parcela se debe dividir en nueve sectores que son: los cuatro
puntos cardinales, ms los cuatro puntos intermedios, ms una brjula en el centro
(Pa Kua). Segn las orientaciones se dispondrn los elementos, colores y formas.
De entre los elementos a elegir para componer este espacio estaran:
Rocas y piedras, considerados como smbolos de la naturaleza. La ms

empleada es la andesita, de origen volcnico. Tambin se emplean la
grava y la arena.
Agua, en cualquiera de sus formas (lago, cascada, ro, acuarios o piscinas)

Siempre ha de fluir y estar limpia.
rboles: los ms empleados son enanos, de crecimiento lento y de hoja

perenne.
Se deben utilizar plantas de distintos colores en funcin del sector del jardn
donde se ubiquen, as como cuidar variedades que aporten floracin en
todas las pocas del ao.
Se emplean tambin linternas y bamb, as como prgolas y estructuras

metlicas.
4.4.2.3 Mediterrneo
Este espacio reflejar la cultura mediterrnea, con caractersticas propias de las
zonas con este clima y elementos de las mismas. Suelen ser jardines con presencia
de plantas aromticas y que toleran bien la sequa.
70
De entre los elementos a elegir para el jardn mediterrneo cabe destacar:
rboles: Encina, Coscoja, Acacia, Mimosa, Madroo, Cerdis (rbol del amor),
Fresno, Pltano de sombra, ailanto, algarrobo, nogal, enebro, laurel, rbol
del paraso, lamo, encina, tamarindo, araucaria, Olmos, algarrobos,
castaos, .
De especial importancia son las conferas, mostrando una gran variedad:

pino pionero, pino martimo, pino de Alepo, abetos, ciprs...
Arbustos: Ericas, Cistus, Viburnum, Juniperos, Lentiscos, Jaras, coronillas,

catoneaster, berberis, pitosporo, pirocanta, santolina, durilla, boj, evnimo,
aligustre, adelfa,...
Trepadoras: Madreselva, clemtide, Buganvilla, clemtide, madreselva,

pasionaria, anpelopsis, hiedra,...
Herbceas: anmona, Antirrino, calndula, sedum, gazanmia, vernica,

Clavel del florista, Clavellinas, Gazanias, Lavanda
Otras plantas convenientes para este tipo de jardines son plantas crasas y
suculentas, cactus, palmitas o palmeras datileras.
4.4.2.4 Ingls
Puesto que los ingleses son uno de los pueblos ms amantes de la jardinera se ha
incluido un espacio prediseado al estilo ingls. Con este tipo de jardines se
pretende transmitir belleza, emociones, sensacin de libertad y extensin, pero
dando la impresin de que el conjunto es obra de la naturaleza. Se trata de un
paisaje romntico.
En estos espacios se eliminan los objetos superfluos. No admite igualdades,
simetras, ni formas que no sean naturales, todo debe aparecer vaciado y
espontneo. Se le exige un significado que trascienda a su aspecto formal. Debe
sugerir algo.
De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines destacan las siguientes
especies:
71
rboles: tejo, acebo, castao de indias, cedro, virginia, ...
Herbceas: rosas, amapolas, claveles, lirios, gardenias, dalias...
Prima la existencia de csped y cuenta con un estanque
4.4.2.5 Infantil
Este diseo se encuentra especialmente pensado para aquellos lugares en dnde
los nios salen a jugar y la funcin del jardn ya no es slo esttica, sino que
adems debera estimular el aprendizaje de los nios.
Para ello se pueden crear caminos en el jardn, disponer de elementos que
estimulen la curiosidad de los nios (como espejos distorsionadores en los muros
que lo delimitan) y tambin se deben eliminar elementos que los nios puedan
llegar a ingerir y causarles dao. Las plantas se deben disponer en la medida de lo
posible, de modo que a los nios no les sea posible alcanzar la tierra sobre la que
estn plantadas.
Para ello, algunos elementos que se pueden elegir son:
Suelos
artificiales
multicolores, de terracota
dura
y
con
diseos
llamativos.
Herbceas inofensivas si el
nio las ingiere: romero,
salvia,
bergamota,
santonina,
manzanilla,
lavanda, tomillo,
Flores para dar colorido:

cardo azul, pasiflora, jazmn,
violetas,
4.4.2.6 rabe
Este tipo de espacios tienen una gran presencia en el Sur de la Pennsula Ibrica
por tradicin histrica, siendo adems ampliamente adoptados en muchas de las
viviendas de nueva construccin hoy en da.
Este tipo de jardines transmite una idea de recogimiento, de vida ntima y
hermetismo, gracias a que son espacios cerrados, ubicados muchas veces en patios
interiores. El agua es el elemento decorativo de mayor visibilidad, que aparece en
forma de fuentes, pilas o surtidores y se traslada de un estanque a otro a lo largo
de acequias.
De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines se presentarn las
siguientes opciones:
Azulejos de variados colores, vidriados o metalizados para que provoquen

destellos.
72
Agua: fuentes, surtidores, acequias,
Pavimentos de barro cocido y guijarros de colores. Tambin destaca el uso

de mrmol, ladrillo y piedra para pavimentar
Plantas: ciprs y almendro, naranjo, limn, boj, lavandas, malvones y

geranios.
4.4.2.7 Tropical
El estilo tropical, es un estilo que transmite serenidad. Es un jardn para descansar,
por lo que se incorporan reas para reposar, para observar el paisaje, para
masajes, etc.
El estilo tropical es tambin algo rustico, no existen arbustos
praderas perfectas, pero el toque se da con la estructura de
textura, su color, y la incorporacin de agua en los diseos.
caracterizan por sus grandes hojas y su crecimiento rpido, as
llamativas y exticas
disciplinados, ni
las especies, su
Las especies se
como sus flores
De entre los elementos a elegir para dichos espacios nos encontraramos:
Palmeras: canoria, datilera, palma excelsa, palmito, Banana, Papaya, Pia
Plantas suculentas: agave, americana, aloe, sedum, y cactus.
Elementos naturales como rocas, suelos volcnicos
Agua: charcas, cascadas y arroyos
Flores: Senecio, alhel, clavel, iris, lontana, lavndula, geranio, vernica,

zinnia.
Setos: boj, ciprs, eronimo, aligustre, mirto, romero.
Tapizantes: Sedum, ua de gato.
73
Plantas trepadoras:
pasionaria.
bignoma,
buganvilla,
ficus
tropical,
madreselva,
4.4.3 Idaliam DiY

sta lnea de productos se vender a travs de nuestro portal Web, en el que el
usuario podr navegar y acceder a una aplicacin desarrollada por Idaliam, que le
permitir configurar su jardn de modo online.
La aplicacin permite la seleccin de los elementos que crea necesarios de cara a la
configuracin deseada. El cliente dispondr de informacin detallada acerca de cada
uno de los accesorios y podr ir situndolos sobre la su jardn virtual, incluyendo
sacos de arena, abonos calculando el volumen necesario desde la web, de modo
que el pedido efectuado sea el ptimo para el diseo creado.
Dentro de esta gama de productos se encuentran los componentes de los espacios
prediseados explicados anteriormente, con la salvedad de que las opciones que se
presentaban en cada uno de los diseos ahora son independientes. Se puede elegir
un mix de elementos de diversos jardines, de modo que a la hora de realizar el
pedido no haya que ceirse a uno solo de los estilos.
4.4.4 Mantenimiento
Adems de las funciones anteriormente descritas de diseo e instalacin, se
ofrecern servicios de mantenimiento de espacios.
Estos servicios se efectuarn tambin bajo la marca Idaliam, por un lado el
mantenimiento para los clientes de los jardines IDALIAM y por otro para el de los
jardines DISENIAM.
4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam
Este mantenimiento se realizar de una manera altamente personalizada, con una
interlocucin directa entre el cliente y el departamento de mantenimiento,
ejerciendo una alta prioridad en la resolucin de incidencias, dando un tiempo de
74
respuesta mximo de modo personalizado de 12 horas (la media estimada es de

menos de una hora, pero se tienen en cuenta posibles avisos fuera de la jornada
laboral).
Este tipo de mantenimiento implica cierta frecuencia en las visitas al jardn de los
clientes, visitas que se realizarn de media una vez por semana para verificar el
correcto estado del jardn y ordenar las acciones oportunas de correccin de
posibles carencias o degradaciones.
4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam

El mantenimiento de los jardines DISENIAM se realizar de manera peridica (una
vez cada quince das), estableciendo rutas de visitas en el departamento de
mantenimiento para realizar el control del estado de los mismos y ordenar las
acciones oportunas.
4.5 OPCIONES TECNOLGICAS

Se plantear la posibilidad de aadir ciertas opciones sobre los productos
comentados:
4.5.1 Jardn para alrgicos

Con la proliferacin de personas alrgicas al polen y sustancias similares se ha
contactado con un grupo de investigacin de biotecnologa vegetal, que trabaja en
el Centro de Biologa Molecular (CBM-CSIC) ubicado en Cantoblanco. Se presentar
un proyecto de investigacin conjunto cuando salga una convocatoria del Ministerio
para el trabajo conjunto de empresas e investigadores.
4.5.2 Jardn integrado con la vigilancia

En caso de que el cliente disponga de sistemas de vigilancia se puede realizar la
integracin de la misma con el jardn, de modo que se mantenga la vigilancia como
un elemento integrado o bien est totalmente oculta al jardn, sin contaminar un
diseo con elementos ajenos a la naturaleza del espacio verde.
4.5.3 Jardn evolucionado en tiempo real

Pondremos a disposicin de nuestros clientes un sistema que le permita ver de
modo acelerado la evolucin de su jardn, desde el crecimiento de las plantas hasta
la apertura de las flores de modo diario, semanal, mensual o anual. Esta
visualizacin se har en un portal web.
Para ello, este sistema incluye un pequeo ordenador junto con un acceso a
Internet de 3G que permite independencia del lugar de despliegue del dispositivo.
Adems de lo anterior se incluye una pequea cmara que se encargar de tomar
las imgenes y enviarlas al portal web para que queden almacenadas y poder ser
reproducidas de modo animado cundo el usuario lo desee. Estos dispositivos se
protegern mediante una caja estanca de las inclemencias del tiempo.
75
El cliente mediante el acceso a un portal web diseado al efecto podr visualizar

dichos vdeos, seleccionando los espacios de tiempo deseados y las caractersticas
de la animacin.
4.5.4 Control del jardn en remoto

Hoy en da existen multitud de dispositivos que proporcionan un control de jardn
de modo automatizado, control del riego, control de la iluminacin, de la
fertilizacin Idaliam S.L. integrar esas funcionalidades del riego y la iluminacin
junto con el control de los sistemas de abonado y vigilancia en un solo dispositivo,
que adems gracias a la conexin 3G con la que va dotada es accesible a su gestin
desde una Blackberry, terminal mvil o PC de manera simultnea y sin tener que
efectuar ningn cambio en el portal de control del jardn.
4.6 POLTICA DE FIJACIN DE PRECIOS

En la lnea Idaliam, tanto para el diseo como para la instalacin se ha fijado una
poltica de precios con un crecimiento gradual a razn de un 2% acumulativo anual
(2% el primer ao, 4% el segundo, 6% el tercero).
El criterio ha sido fijado teniendo en cuenta la consolidacin de la marca, ya que a
medida que pasan los aos, conseguimos un mayor reconocimiento de marca, lo
que se traduce en que el cliente est dispuesto a pagar un premium de la calidad y
el servicio que recibe.
Precio medio Idaliam (m2)

350
300
Precio medio (m^2)

250
200
2009
2010
2011
2012
2013
Aos
En la lnea de mantenimiento de Idaliam, se ha optado por un crecimiento

constante del 7%, ya que a pesar de ser un crecimiento significativo, est dentro
de los lmites que el cliente est dispuesto a pagar manteniendo todos los stndares
de calidad.
76
Precio mantenimiento Idaliam (m )

135
130
125
120
115
110
105
100
2009
2010
2011
2012
2013
Aos
En la lnea Diseniam, tanto en la parte de diseo como de instalacin, aplicamos la

misma poltica de crecimiento acumulativo del 2% siguiendo los mismos criterios
que para Idaliam. De la misma forma, se establece una subida constante, en este
caso del 8%, para la parte del mantenimiento.
Precio medio mantenimiento Diseniam (m^2)

17
16
15
Precio medio (m^2)

14
13
12
2009
2010
2011
2012
2013
Ao
4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIN

Se ha desarrollado una estrategia conjunta de marketing y comunicacin para el
lanzamiento de la empresa con los siguientes objetivos:
Marketing:
Reclutar al menos 40 clientes para el primer ao o instalar 3.000m2 ( entre

particulares y empresas)
77
Metros cuadrados
Ao
Idaliam
Diseniam
TOTAL
Instaladas
Mantenimiento
Instalados
Mantenimiento
Instalacin
Mantenimiento
M2
TOTAL
1.000
3.000
6.000
8.000
8.500
1.000
3.750
8.813
14.609
2.880
8.480
15.600
19.440
20.640
864
3.386
7.836
12.901
3.880
11.480
21.600
27.440
29.140
1.864
7.136
16.648
27.510
3.880
13.344
28.736
44.088
56.650
Ofrecer servicios integrales, personalizados y de la ms alta calidad.
Cumplir el compromiso con el cliente de que siempre pueda disponer de un

espacio natural en impecables condiciones, con las tendencias ms
novedosas, los diseos ms exclusivos y la tecnologa ms avanzada.
Comunicacin:
Al crear dos marcas, establecemos objetivos independientes y comunes:
Idaliam
Dar a conocer Idaliam como nica marca dedicada a la creacin de espacios

naturales de diseo, ntimos y exclusivos.
Posicionar Idaliam como nica marca completamente especializada en el

diseo de espacios naturales personales en la Comunidad de Madrid, gracias
a la innovacin de sus diseos, la alta calidad de los materiales y
herramientas empleados, y la ms alta tecnologa.
Ofrecer
imagen de exclusividad, elegancia y alta exigencia para sus
clientes, tanto particulares como corporativos.
Diseniam
Dar a conocer Diseniam como nica marca con productos prediseados que
el cliente monta l mismo con la garanta de diseo y calidad de la marca
Idaliam.
Posicionar Diseniam como nica marca dedicada a ofrecer productos de

diseo Do it Yourself para espacios tanto abiertos como cerrados ( pequeos
jardines, terrazas, ticos o para el propio hogar).
Corporativos
Ofrecer la garanta de disfrutar de espacios nicos durante todo el ao.
Ofrecer servicios completamente personalizados y exclusivos.
Crear imagen corporativa.
78
4.7.1 PLAN COMERCIAL

Las ventas previstas de la empresa Idaliam para los primeros cinco aos de vida del
proyecto se detallan en las siguientes tablas, por lnea de productos (Lnea Idaliam,
Lnea Prediseados y Lnea DiY.
LINEA Idaliam
AO
Ventas () IDALIAM
LINEA
PREDISEADOS
Diseo PRET-APORTER
Ventas ()
250.000
801.400
5
40.000
15
124.800
30
264.576
40
380.989
42
440.043
Diseo ZEN-FENGSHUI
Ventas ()
10
56.000
28
163.072
55
339.539
65
433.375
67
491.381
Diseo
MEDITERRNEO
Ventas ()
5
32.000
15
99.840
25
176.384
33
251.453
35
293.362
Diseo INGLS
Ventas ()
3
19.200
9
59.904
15
105.830
20
152.396
22
184.399
Diseo INFANTIL
Ventas ()
5
36.000
15
112.320
30
238.118
35
300.029
37
348.891
Diseo TROPICAL
Ventas ()
3
22.800
9
71.136
15
125.674
20
180.970
22
218.974
Diseo RABE
Ventas ()
5
34.000
15
106.080
25
187.408
30
242.881
33
293.886
36
13.997
114
59.248
221
148.065
293
263.267
240.000
751.149
Mantenimiento
Prediseo
Ventas ()
Ventas ()
PREDISEO
1.739.468 2.597.098 3.166.007
1.496.778 2.090.159 2.534.202
79
LINEA KIT
AO
PRET-A-PORTER
ZEN FENG SHUI
MEDITERRNEO
INGLS
INFANTIL
RABE
TROPICAL
Ventas () KIT
TOTAL ABSOLUTO
1
6.000
4.000
4.000
3.000
5.000
4.000
5.000
2
12.000
8.000
8.000
6.000
10.000
8.000
10.000
3
24.000
16.000
16.000
12.000
20.000
16.000
20.000
4
48.000
32.000
32.000
24.000
40.000
32.000
40.000
5
52.800
35.200
35.200
26.400
44.000
35.200
44.000
31.000
62.000
124.000
248.000
272.800
521.000 1.614.549 3.360.246 4.935.257 5.973.009
A continuacin se muestran las grficas que representan la evolucin de las ventas

para los cinco primeros aos de actividad:
VENTAS IDALIAM
7.000.000
Ventas IDALIAM
6.000.000
5.000.000
4.000.000
Ventas
PPREDISEADOS
3.000.000
Ventas KIT
2.000.000
Total Absoluto
1.000.000
2009 2010 2011 2012 2013
AO
80
Ventas Lnea
Idaliam
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
-
Ventas () IDALIAM
2009 2010 2011 2012 2013

Ao
Ventas Lneas Prediseados

600.000
500.000
Diseo PRET-A-PORTER
Diseo ZEN-FENG-SHUI
400.000
Diseo MEDITERRNEO
Diseo INGLS
300.000
Diseo INFANTIL
Diseo TROPICAL
200.000
Diseo RABE
Mantenimiento Prediseo
100.000
2009
2010
2011
2012
2013
81
Ventas Lnea Kit

60.000
PRET-A-PORTER
50.000
ZEN FENG SHUI
40.000
MEDITERRNEO
30.000
INGLS
20.000
INFANTIL
RABE
10.000
TROPICAL
2009
2010
2011
2012
2013
Aos
Para obtener una visin general de la evolucin global de las ventas presentamos la
siguiente grfica:
Evolucin ventas absolutas Idaliam SL

7.000.000
6.000.000
Valor
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
2009
2010
2011
2012
2013
Ao
4.7.2 MARKETING DIRECTO

Para conseguir alcanzar estos objetivos se desarrollarn las siguientes acciones:
4.7.2.1 Telemarketing
En primer lugar se alquilar un servicio de alquiler de BBDD y telemarketing con las
asociaciones y agrupaciones de administradores de fincas de lujo, colegios
profesionales (mdicos, abogados, arquitectos, farmacuticos, notarios, y
profesiones liberales) para que den a conocer nuestra empresa a aquellos
82
miembros que lleven en activo ms de 15 aos, que ya disponen de elevados

ingresos, y capital disponible para invertir en este tipo de entretenimiento.
Tambin se realizar una toma de contacto con inmobiliarias de lujo para anunciar
nuestros servicios.
4.7.2.2 E-Mailing
En primer lugar se alquilar un servicio de BBDD de los habitantes con renta
disponible igual o mayor a 60.000 / ao de la Comunidad de Madrid.
Con la base de datos se realizarn campaas de e-mailing para dar a conocer la
empresa y todas las actividades que se vayan a desarrollar: encuentros con
consejos de jardinera, foros, encuentros con especialistas del diseo de jardinera,
espacios verdes nicos y presentacin de diseos de Idaliam, entre otros.
4.7.2.3 Acto de lanzamiento
Para el lanzamiento de Idaliam se contratar una empresa especializada en este
tipo de eventos, con la que conseguir un alto impacto en la mente de los asistentes
y repercusin en los medios de comunicacin. Para ello, se invitar a personajes de
relevancia social con casas en las que se puedan realizar diseos.
Para este acto contaremos con la presencia de Sonia Soriano, hija del propietario
del grupo empresarial Porcelanosa, que cuenta con una importante red de
contactos entre personajes conocidos, como Isabel Preysler de gran inters
meditico, y que colaborar de forma gratuita, as como relaciones en el mundo
del diseo, el espectculo, la decoracin, empresas constructoras, etc.
Su casa de la Moraleja es el enclave perfecto para ensear diferentes tipos de
diseos, en funcin de los perfiles de los asistentes a la fiesta. El acto se
desarrollar en su jardn que previamente habilitaremos como expositor de las
posibilidades que Idaliam puede ofrecer.
83
Como es lgico, el lanzamiento de Idaliam no es suficiente para convocar a los

medios de prensa, por lo que la fiesta se har con motivo de la celebracin de la
llegada de la primavera.
En este evento adems se colocarn pantallas de plasma, en las que aparecern
nuestros diseos creados en espacios artificiales para que los asistentes puedan ver
las posibilidades de diseo y la lnea creativa que ofrecemos
Gracias a las alianzas, del tipo de Vittorio & Lucchino, Carolina Herrera, Devota &
Lomba, Armani, Paco Rabanne, Agatha Ruiz de la Prada, Jordi Labanda o Luca
Bos, entre otros, podremos utilizar sus nombres de reclamo a la hora de realizar el
acto de lanzamiento, o futuros actos, as como para conseguir un impacto en
prensa a travs de notas de prensa.
Todos ellos han confirmado su voluntad de comenzar una nueva lnea de diseos y
de negocio en el campo del mobiliario. El tipo de colaboracin se ajustara a la
distribucin e inclusin de estos elementos ornamentales en todos los diseos
Idaliam. Conseguiramos un beneficio recproco: ellos diversificarn sus negocios y
nosotros podremos conseguir un alto grado de exclusividad y notoriedad para
Idaliam.
4.7.2.4 Encuentros con administradores de fincas y potenciales clientes
(particulares y empresas)
Esta accin se desarrolla con la intencin de atraer a los principales prescriptores
con desayunos en los que se transmitir la esencia de la empresa con diseos
exclusivos, y servicio personalizados, con muestras en directo. De esta forma
podrn contar con experiencias de primera mano, la calidad de nuestro trabajo.
Estos eventos se realizarn en colaboracin con cadenas de hoteles que disponen
de espacios naturales en su interior, como el AC Santo Mauro, restaurantes
espaciosos caracterizados por su vegetacin, como el Tai Garden, el museo Reina
Sofa o en nuestras propias instalaciones, en las que podremos ensear como
disponer de un espacio verde dentro de tu propio hogar.
Todas las ubicaciones escogidas, son susceptibles de convertirse adems en futuros
clientes, y servir de expositor de nuestra marca.
Con estos encuentros, podremos realizar marketing viral, y ensear con muestras
palpables nuestros productos.
A este tipo de eventos sern invitados tanto potenciales clientes particulares como
potenciales empresas que requieran de nuestros servicios.
4.7.3 Alianzas/Colaboraciones
En el primer ao de funcionamiento, realizaremos importantes esfuerzos para dar a
conocer IDALIAM.
Para ello ofreceremos unos servicios especiales a las asociaciones y grupos ms
relevantes de la vida empresarial, social y econmica de la Comunidad de Madrid,
como el Club Gnova, EPWN (Red Europea de Mujeres Profesionales), APD, Club
Madrid, La Casa Encendida de la Fundacin Caja Madrid, IE, EOI, Mutua Madrilea,
el Centro Comercial ABC Serrano, CEIM, AETIC, ASEBIO, discotecas como el Buda,
84
Bonamara, Hipdromo, Moma, establecimientos como El Casino de Alcal, el

Restaurante Tai Gardens o revistas como Cosmopolitan, Vogue, Woman, Radar,
entre otros.
Estos son algunos ejemplos de los locales, y
entidades a los que ofreceremos nuestros
servicios, para que, ya sea en sus locales, o en
hoteles, podamos ambientar de forma gratuita o
a precios acomodados, nuestros productos,
dndoles publicidad para que sean reconocidos
por los asistentes.
sta ser una de las vas para empezar a crear una imagen de espacios naturales,
que no tiene por qu centrarse exclusivamente en espacios abiertos.
4.8 FERIAS
Como reflejo del espritu de exclusividad, diferenciacin y singularidad para lograr
posicionar adecuadamente Idaliam, consideramos que no es necesario estar en las
ferias de jardinera, sino en las de lujo.
Por este motivo, hemos escogido una nica feria de lujo que hasta el momento se
adecua a nuestras necesidades. Sin duda, en un futuro prximo, existen grandes
posibilidades de que nazcan nuevas ferias o acudamos en compaa de otras
empresas, como miembro colaborador.
La feria elegida es HABITALIA:
La hemos escogido ya que es una oportunidad nica para presentar nuestra
empresa en el sector del lujo, relacionado con la decoracin y el diseo. Al estar
presentes en esta cita de los principales comercios del sector, tendremos la
oportunidad de captar nuevos clientes, impulsar las ventas e incrementar nuestra
cuota de mercado. Adems, gracias al prestigio con el que cuenta, conseguiremos
beneficiarnos de la espectacular campaa de promocin de la feria.
Destaca que en la edicin 2006 se registraron ms de 40.000 visitantes de mbito

nacional.
4.9 CRONOGRAMA Y COSTES

Toda la planificacin de las acciones que se han descrito anteriormente, as como
sus costes, vienen reflejados en el Anexo II.
85
4.10 COMUNICACIN
4.10.1 Medios de comunicacin
Se han escogido como medios para dar a conocer IDALIAM: prensa, radio e
Internet, ya que el pblico al que nos dirigimos est muy focalizado, por lo que las
acciones se han adecuado a cada uno de los medios.
En el caso del acto de lanzamiento y de los productos en los que contemos con la
colaboracin de diseadores, podremos utilizar notas de prensa como elemento
publicitario. Ms adelante, tendremos que contar con el marketing viral y las
apariciones publicitarias en forma de artculo, entrevistas, reportajes e inserciones.
4.10.2 Prensa
Se han escogido medios de tipo generalista y especialistas, pero ninguno especfico
del sector, ya que el perfil de nuestros clientes responde a gente interesada por el
diseo, la decoracin, las apariencias, y el cuidado del hogar y el jardn. No nos
dirigimos directamente a profesionales del sector, ya que no son nuestro target.
Los medios escogidos han sido:
- Decoracin:
Casa y Jardn
Casa y Estilo
Micasa
Nuevo Estilo
Casa Actual
- Inmobiliaria de lujo:
Boreal Housing
Ambassador
De Salas
- High- Class:
Esquire
GQ
DT
Vanity Gay
- Magazines:
Dominical El Pas
Dominical El Mundo
- Fashion:
Vogue
Cosmopolitan
Marie Claire
Elle
Woman
A pesar de que el campo de actuacin de Idaliam se centra en la Comunidad de

Madrid, el perfil de nuestros clientes no se corresponde con el de lectores de prensa
local. Adems, con los propsitos de crecimiento y consolidacin de la imagen de
marca, con estos medios podemos establecer unas bases slidas para desarrollar
86
una marca nica en el campo del diseo de jardines, y expandir el negocio ms all
de la comunidad de Madrid.
4.10.3 Internet
Con el auge de los blogs en Internet, se va a desarrollar una campaa a travs de
los blogs, despertando el inters por una empresa innovadora slo para espacios
naturales.
Sern escritos por personal de la empresa o bien por los propios clientes a los que
se leas animar a escribirlos. Los temas a tratar sern:
Aparicin de nueva empresa de diseos exclusivos e innovadores

para espacios naturales
Cmo disfrutar de un espacio natural dentro de tu propio hogar
Por qu los grandes diseadores se expanden hacia nuevos

horizontes: los espacios naturales?
Por qu no ha llegado antes esta moda?
Nuevas tendencias de espacios procedentes de Europa
La tecnologa al servicio de la naturaleza
Tecnologa: un recurso para nuestros espacios
Se insertar publicidad a travs de banners en las siguientes pginas web segn el

perfil de sus navegantes:
- Decoracin y jardn:
www.ediho.es
www.casayjardin.es
www.nuevoestilo.com
www.diseoyjardin.com
www.jardinverde.com
www.fundacionastroc.org
www.tusplantas.com
www.jardinactual.com
- Negocios:
www.managementweb.com
www.eoi.es
www.madrid.org
www.invertia.com
www.clubmadrid.org
www.apd.es
www.ie.es
- Moda:
www.cosmopolitan.es
www.elle.es
www.hola.es
www.vogue.es
87
Adems, tambin contaremos con la publicidad gratuita de todas las empresas con
las que colaboremos en eventos, o incluso como clientes, ya que la ofreceremos
como una forma de pago.
4.11 IMAGEN CORPORATIVA:

4.11.1 Marca
Se ha comprobado que este nombre no ha sido utilizado por ninguna otra empresa
en el Registro Mercantil, e incluso insertndolo en los principales motores de
bsqueda no aparece nada relacionado con el mundo del diseo de lujo para
espacios naturales.
Se ha escogido IDALIAM como nombre debido la fontica y terminacin originaria
del latn, idioma imprescindible en el mundo de la botnica y la jardinera.
Idalia: flor de la alegra y el espritu positivo. Belleza, juventud.
A continuacin, mostramos algunos pantallazos de los principales motores de
bsqueda en los que se puede observar que no hay ninguna empresa con este
nombre.
88
89
Para comprobar que efectivamente el nombre era vlido, y aceptado se realizaron

una serie de focus groups, compuestos por 3 grupos de 7 personas de entre 25
70 aos, hombres y mujeres, de clase media-alta y alta-alta.
Adems Idaliam fue el nombre ms votado en la encuesta realizada, obteniendo un
85% de xito.
Otros nombres que se barajaron fueron:
-
Green Momentum
Rosaliam
Verdum
Idaliae
D-Lirium
Verdiae-Space
4.11.2 Logo
Se realiz una encuesta sobre diferentes diseos de logos y colores y algunos de

los comentarios de los encuestados fueron:
El verde , es el color que siempre te hace recordar el csped, los prados, las
montaas, el trpico, la vida sana.. se asocia con facilidad a la serenidad, y
la paz.
Es un color que transmite sueos, ilusiones...
Es un color tranquilo, calmado
El color escogido ha sido el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC
(negro), ya que objetivamente, se relaciona con sentimientos positivos de armona,
simpata, alegra, actitud positiva, as como integracin social.
Es un color secundario, de los denominaos fros que se relaciona con la inteligencia,
y la razn ms que los sentimientos.
El 45% de las encuestadas lo escogieron como color favorito.
El tipo de letra escogido, Papyrus, minscula, en cursiva, se basa en el
dinamismo, la fuerza, el movimiento y la profesionalidad que transmite. Se ha
dejado un espacio de 10 puntos entre las letras para que se sea fcilmente legible.
La relacin alto/ ancho es de 1:4, para dar una sensacin de esbeltez, equilibrio, y
profesionalidad.
90
Para la marca Diseniam se ha desarrollado una imagen que permita identificarla

fcil y rpidamente con Idaliam, gracias a los colores y tipografas. Se ha insertado
como apoyo, la marca Idaliam, para mantener una relacin directa y el mismo
posicionamiento de exclusividad y diseo.
Se ha utilizado el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC (negro) con
relacin alto/ ancho 1:4, para mantener la grafa de Idaliam.
En el anexo III se podr encontrar la documentacin correspondiente a la gua de
estilo de la imagen corporativa, con los requisitos grficos.
4.11.2.1 USP
La proposicin nica de venta Your Green Room, se ha elegido en ingls por la
connotacin internacional, moderna, y fcil grado de recuerdo, como se ha
demostrado en las pruebas realizadas en el focus group.
Es fcil de pronunciar.
Evoca diseo, modernidad, libertad, imaginacin, creatividad, ecologa, color y
naturaleza.
4.12 UBICACIN
4.12.1. Local de exposicin y venta
De acuerdo a su ubicacin y pblico potencial, disponemos de una superficie para
exposicin y venta. Este local tiene como objetivo la venta e informacin para
conseguir el xito comercial de nuestros productos.
El local est situado a pie de calle, en el barrio de Salamanca, donde estn ubicadas
las principales tiendas de moda y diseo, para clientes de alto poder adquisitivo.
Contamos con una distribucin y una decoracin muy cuidadas, con alto diseo,
haciendo de la tienda, un lugar agradable y confortable donde se puede percibir
calidad y nivel en los diseos y en el servicio.
El local dispone de una zona de exposicin a travs de pantallas de plasma, en las
cuales se emite de forma continuada, jardines piloto prediseados y diferentes
trabajos realizados, para que nuestro cliente, pueda conocer el producto.
Para clientes que optan por un diseo exclusivo, contamos con una sala de
reuniones. ste ser un espacio ms personal para poder realizar diferentes
reuniones con el cliente, de manera que sea ms personalizado. Esta sala cuenta
91
tambin con una pantalla, ms grande, que servir para que el cliente pueda ver su
diseo en una recreacin en 3D.
Nuestro cliente tiene un nivel socio-econmico alto y es exigente, valora una
atencin y un servicio superior al del mercado y es que DISENIAM, no slo
vendemos, prestamos un asesoramiento y atencin impecables con altos niveles de
calidad.
4.13 EQUIPO COMERCIAL

Contamos con un equipo comercial potente, responsable de promocionar y dar a
conocer la empresa para conseguir as, reconocimiento, expansin y cartera de
clientes.
92
El equipo comercial llevar a cabo funciones de promocin para poder captar

clientes.
Asimismo hay otra seccin en la que se presentan los diferentes modelos de
jardines prediseados y proyectos realizados.
4.14 PGINA WEB

Disponemos de una pgina Web moderna, dinmica, rpida, intuitiva y con gran
resolucin, donde se percibe la calidad y el servicio.
La pgina Web cuenta con un amplio men desplegable con diferentes opciones. En
primer lugar ofrecemos un apartado con los consabidos datos (misin, visin, etc.)
donde recogemos la informacin corporativa de la empresa as como nuestros datos
de contacto. De esta manera el cliente puede contactar con nosotros de una
manera gil y rpida sin necesidad alguna de tener que registrarse.
En segundo lugar hay otra seccin en la que se presentan los diferentes modelos de
jardines prediseados y proyectos realizados, a travs de maquetas y un amplio
catlogo de fotos.
Disponemos tambin de un rea dedicada a nuestro producto, en la que
presentamos temas tales como el Jardn a travs de la historia, diferentes tipos de
plantas y su Hbitat, nuevas tendencias, etc. documentado con una amplia
bibliografa.
En resumen, una pgina intuitiva que sin saber cmo funciona llegas donde
quieres, donde se aprecia la calidad y el diseo.
Con la segunda lnea de producto, contamos tambin con una pgina Web,
dinmica, intuitiva y de alta calidad.
En esta pgina Web, a travs de un men podemos optar a diferentes opciones. Por
un lado, un catlogo de productos, donde ofrecemos la posibilidad de realizar una
compra con un amplio servicio en distribucin, para ser ms asequible. La compra
se puede realizar con todo tipo de tarjetas de crdito y contra reembolso.
Asimismo contamos con un amplio abanico de regalos basados en la jardinera a un
precio atrayente, sin ser el tpico regalo, son regalos diseados para el buen gusto.
La pgina tiene un foro para los clientes, para poder recoger opiniones y
sugerencias, as como diferentes necesidades y contamos con una seccin dirigida
al profesional para dar asesoramiento.
4.14 RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING

Los objetivos del plan de marketing de Idaliam S.L. son:
Reclutar al menos 30 clientes para el primer ao (entre particulares y

empresas) con un ritmo de crecimiento constante de entre el 150 200%
para los tres siguientes aos.
93
Posicionar Idaliam como nica empresa completamente especializada en el

diseo de espacios personales en la Comunidad de Madrid, gracias a la
innovacin de sus diseos, la alta calidad de los materiales, y la ms alta
tecnologa, ofreciendo una imagen de exclusividad, elegancia y alta
exigencia para sus clientes.
Crear imagen corporativa y reconocimiento de marca.
Ofrecer servicios completamente personalizados y de la ms alta calidad.
Para desarrollar el plan, Idaliam S.L. dispone de 3 lneas de producto: Idaliam, con
2 productos, Prediseados con 8 productos y la Lnea Kit con 7 productos.
Para la venta de estos productos se ha establecido una poltica de precios acorde al
posicionamiento, con un ndices de crecimiento de aproximadamente un 5-10%
segn lneas y productos.
La estrategia de marketing y comunicacin se basa en acciones dirigidas a un
cliente de poder adquisitivo medio alto y alto y empresas, asentadas en la
Comunidad de Madrid preocupadas por la imagen. Para dirigirnos a ellos
desarrollamos acciones especializadas como encuentros sobre jardinera y
tendencias, muestras fsicas en restaurantes, museos, centros de formacin
posgrado para dar a conocer nuestro producto, as como acciones de comunicacin
centradas en prensa especializada en diseo, decoracin y moda, e Internet, con
bloggers, foros, y publicidad online.
Para dar servicio de forma personal a nuestros clientes, se abrir un local en el
barrio Salamanca ambientado acorde al perfil de nuestros clientes.
94
V. PLAN DE OPERACIONES
Con el fin de llevar a cabo la misin de la empresa y cumplir los

objetivos, se desarrolla una estructura empresarial dividida en dos
sociedades especializadas, una en diseo y otra para la ejecucin de
los proyectos, creando un holding como cabecera de la nueva
estructura.
En la estructura empresarial se pueden diferenciar los siguientes
procesos: cuatro para la venta, dos de compra y uno de instalacin.
Se estiman las necesidades de sistemas y personal necesarios para
llevar a cabo el proyecto, as como los sistemas de gestin
medioambiental y calidad y la prevencin de riesgos laborales.
5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Con el fin de llevar a cabo la misin de la empresa y de cumplir los objetivos
previstos, se considera aconsejable la configuracin de una estructura empresarial
ms compleja. El valor aadido de Idaliam S.L. proviene del diseo de alta gama de
jardines, siendo la instalacin y el mantenimiento de los jardines un trabajo de
realizacin necesario para el xito del negocio.
Como ha quedado reflejado en el estudio del sector y en el anlisis DAFO, el sector
de la jardinera es sumamente competitivo y con mrgenes relativamente bajos.
Nuestra empresa pretende aumentar estos mrgenes mediante el diseo y la
creacin de marca, pero necesita una estructura slida para satisfacer al cliente a
travs de la instalacin y el mantenimiento de los productos ofrecidos de una
manera fiable. Parece razonable separar ambas actividades (diseo y ejecucin) en
unidades de negocio que estn especializadas. Para ello se pretende abordar la
adquisicin de una empresa que est en el mercado ofreciendo instalacin y
mantenimiento y que pueda concretar los diseos vendidos.
5.1.2 Descripcin de la estructura empresarial
La estructura de Idaliam S.L. quedar entonces configurada de la siguiente
manera:
1) Holding Idaliam S.L.: Holding de nueva creacin que ser la cabecera de la
nueva estructura y la sociedad inversora en las diferentes actividades a
abordar. Su nica actividad es financiera. Ser el instrumento empresarial
que ofrece la posibilidad de crecimiento y expansin, pasados los primeros
cinco aos.
2) Idaliam S.L.: Empresa de nueva creacin dedicada al diseo, instalacin y
mantenimiento de jardines. Idaliam S.L. ser la empresa que realizar el
trabajo comercial y ser la sociedad en contacto con el cliente, al que
ofrecer todos los servicios y productos descritos en el Plan de Marketing.
Sin embargo, Idaliam S.L. no contar con estructura, material ni personal
propio para realizar la instalacin y el mantenimiento de los jardines
vendidos. Idaliam S.L. acumular el know how relacionado con el diseo de
jardines, y contar con la colaboracin de diseadores que desarrollen los
proyectos de manera individualizada.
3) Empresa de instalacin y mantenimiento: Empresa existente en el mercado,
y que realiza la actividad de una empresa de jardinera al uso. Esta empresa
cuenta con una cartera de clientes y est especializada en la instalacin y
mantenimiento de jardines tanto pblicos como privados. En esta empresa
se acumula el know how tcnico necesario para concretar los diseos
ofrecidos por Idaliam S.L., as como su mantenimiento.
5.1.3 Justificacin de la estructura empresarial

Una estructura empresarial dividida en sociedades especializadas (una en diseo y
otra en ejecucin) permite la realizacin de las operaciones necesarias de una
manera ms eficiente, aprovechando las sinergias existentes entre ambas
empresas y creando mayor valor aadido.
96
Esto aporta diversas ventajas para el conjunto de la actividad conjuntamente pero

tambin para la rentabilidad sostenible de ambas empresas:
1) Idaliam S.L. se puede concentrar en el diseo y en el desarrollo de la marca,
sin distraerse ni destinar recursos personales a los trabajos de ejecucin,
exceptuando el control de la obra en curso.
2) Idaliam S.L., con orientacin estratgica de obtencin de mrgenes altos,
prescinde de las actividades que debido a la fuerte competencia ofrecen
mrgenes ms ajustados.
3) Idaliam S.L. no se ve obligada a contratar personal para la ejecucin de los
diseos.
4) Idaliam S.L. no tiene la necesidad de adquirir material de jardinera. De esta
manera los costes de inicio de la actividad de Idaliam se minimizan.
5) La empresa de instalacin y mantenimiento posee experiencia y know how
tcnico en los trabajos de ejecucin.
6) La empresa de instalacin y mantenimiento posee el personal y los activos
necesarios para los trabajos de ejecucin.
7) La empresa de instalacin y mantenimiento mantendr su actividad anterior
y su cartera de clientes. Pero al formar parte del Holding, ser
subcontratada por Idaliam S.L., por lo que ver aumentada su facturacin y
se ver beneficiada de la actividad comercial de Idaliam S.L.
8) La empresa de instalacin y mantenimiento podr asumir los picos de
trabajo derivados de la actividad comercial de Idaliam S.L. mediante la
contratacin de personal.
9) La empresa de instalacin y mantenimiento cuenta con proveedores de
material de jardinera, que, junto con los descuentos que se obtienen al
realizar compras de mayor volumen, representa la eliminacin de una
barrera de entrada. As mismo, tambin cuenta con almacn, de tal manera
que Idaliam S.L. no se ve obligada a alquilar una nave.
La estructura descrita, as como algunos conceptos bsicos de la justificacin de la
misma, se observa en el siguiente grfico:
97
5.1.4 Principios operativos bsicos de la estructura empresarial

La estructura empresarial creada se regir por unos principios operativos bsicos,
que sern posteriormente desarrollados en las descripciones de los procesos de la
actividad.
1. Idaliam S.L. ser la empresa que, dentro del desarrollo de la nueva
actividad, disear los productos y realizar la venta, siendo el nico
interlocutor vlido ante el cliente.
2. Idaliam S.L. subcontratar a la empresa de instalacin y mantenimiento la
ejecucin de los diseos, pero mantenindose siempre los trabajos bajo su
responsabilidad, para lo que elaborar un pliego de condiciones tcnicas en
cada diseo a ejecutar por la empresa de instalacin y mantenimiento.
3. La empresa de instalacin y mantenimiento conservar y desarrollar su
actividad de jardinera, con el equipo gestor existente antes de la
adquisicin. La ejecucin de los diseos de Idaliam S.L. le supondr una
actividad adicional, que tiene que ser rentable por s misma, y que
aumentar la rotacin en la empresa, al aumentar el volumen de
facturacin.
4. Tambin en los jardines prediseados y en los kits Do it Yourself, ser la
sociedad Idaliam S.L. la que efecte la venta y, en su caso, la concrecin del
diseo. Sin embargo, ser la sociedad de instalacin y mantenimiento la que
mantenga el stock necesario de productos y la que efecte la instalacin de
la lnea de prediseados y el envo de los kits Do It Yourself.
5. La coordinacin entre ambas empresas es de vital importancia para lograr el
xito en la satisfaccin del cliente. A tal efecto se destinarn los recursos
necesarios.
6. Por parte de Idaliam S.L. existir, a su vez, la funcin de supervisin de la
ejecucin de los diseos de la empresa de instalacin y mantenimiento,
98
independientemente del seguimiento y control habitual en la direccin de

obra.
5.1.5 Criterios bsicos de eleccin de empresa a adquirir
La empresa que se pretende adquirir debe estar ubicada en la Comunidad de
Madrid y contar con una facturacin entre 300.000 y 900.000, de tal manera que
las ventas de Idaliam S.L. previstas en el Plan de Ventas para el primer ao
supongan entre el 25 % y el 75 % de las ventas de la empresa a adquirir. De esta
manera se puede asegurar que la empresa a adquirir se beneficie sustancialmente
de las nuevas operaciones de Idaliam S.L. y sea consciente del cambio (el negocio
que proviene de los diseos de Idaliam S.L. pasa a ser relevante y por lo tanto se
puede dar un efecto de cambio de cultura) y, al mismo tiempo, no se vea
desbordada por un volumen de trabajo excesivo en relacin con su estructura.
Por otra parte, la empresa a adquirir debe contar con ms de 5 aos de experiencia
en el sector, de tal manera que se pueda asegurar la estabilidad de su cartera de
clientes y sus conocimientos tcnicos y comerciales del sector de la jardinera.
Otro requisito deseable es que la empresa tenga en su plantilla un mnimo de 10
empleados. Muchas empresas de instalacin y mantenimiento subcontratan a su
vez ciertos trabajos, contando con autnomos y personal fuera de plantilla para
cubrir picos de trabajo. La empresa a adquirir sin embargo debe tener una
estructura de personal propia para poder cumplir con las altas exigencias en calidad
de los proyectos aportados por Idaliam S.L.
5.1.6 Preseleccin de empresas y descripcin
Las empresas que cumplen con los criterios bsicos descritos en el apartado
anterior son las siguientes:
Iberis Jardinera S.A.

Jardinera Noelia S.L.
GJ Jardinera S.L.
Acuajardn Jardinera S. L.
Jardinera y Riegos Enebro S.L.
Se han realizado contactos con las empresas en cuestin, argumentando la creacin

de una nueva empresa de diseo de jardines (Idaliam S.L.) que desea establecer
vnculos comerciales con empresas de instalacin y mantenimiento de cara a una
posible colaboracin en los proyectos de ejecucin de los diseos.
El resultado de los contactos e informaciones obtenidas ha sido resumido en las
siguientes fichas de empresa que se encuentran en el anexo IV.
De las tres empresas principales las conclusiones son:
-
Parece una empresa con know how tcnico en relacin con la ejecucin integral de
proyectos de jardinera y mantenimiento. Posee personal cualificado, almacn y
vivero propio y sus aos de experiencia en el sector le han posibilitado establecer
relaciones duraderas con proveedores y clientes. La accionista mayoritaria puede
estar en situacin de escuchar con inters una posible oferta de adquisicin.
99
GJ Jardinera S.L.
La empresa cuenta con know how tcnico en relacin con la ejecucin integral de
proyectos de jardinera y mantenimiento y posee personal cualificado, almacn y
dos viveros, todo ello en propiedad. Tiene buenas relaciones con proveedores y una
imagen especialmente cuidada. Los mrgenes son relativamente buenos. Todo ello
convierte a GJ Jardinera en una empresa susceptible de ser adquirida para su
integracin en el Holding Idaliam S.L. Sin embargo la juventud del socio y
administrador nico y su clara vocacin empresarial, junto con la dificultad aadida
que representan los niveles comparativamente altos de inmovilizado en terrenos y
de deuda, puede ser un obstculo a la hora de abordar la operacin. De todas
maneras la existencia de dos viveros, as como la ptima localizacin de la empresa
y la tendencia positiva en ventas y resultado convierten a GJ Jardinera en una muy
buena opcin para intentar la adquisicin.
- Jardinera y Riegos Enebro S.L.
Tambin poseeen know how tcnico en relacin con la ejecucin de proyectos de
jardinera y mantenimiento, siendo la jardinera tradicional su punto fuerte. Posee
personal cualificado y almacn en alquiler, pero no cuenta con vivero propio. Los
mrgenes son escasos, pero la empresa est saneada y cuenta con potencial de
mejora, as como con un equipo gestor con buena formacin. Todo ello convierte a
Jardinera y Riegos Enebro en una empresa susceptible de ser adquirida para su
integracin en el Holding Idaliam S.L., aunque la carencia de vivero, el hecho de
que estn tan centrados en el Corredor del Henares y que no destaquen por sus
capacidades de ejecucin de obras la sitan como tercera prioridad en la
adquisicin.
5.1.7 Seleccin de empresas a adquirir
Despus de los contactos realizados con las empresas preseleccionadas, se han
seleccionado GJ Jardinera S.L., Iberis Jardinera S.A. y Jardinera y Riegos Enebro
S.L. como sociedades atractivas para ser integradas en el Holding Idaliam S.L.
Slo una de estas sociedades ser adquirida por el Holding Idaliam S.L., pero como
no existe garanta para el xito de la operacin, se presentar una oferta de
adquisicin a la sociedad que representa la primera opcin (GJ Jardinera S.L.), en
caso de fracaso en la operacin se presentar una oferta a la segunda opcin
(Iberis Jardinera S.A.) y, en ltima instancia, se presentar una oferta a la tercera
opcin (Jardinera y riegos Enebro S.L.).
5.1.8 Valoracin de las empresas preseleccionadas
Las empresas seleccionadas como susceptibles de ser adquiridas se valorarn a
travs de un sencillo mtodo basado en el EBITDA pasado de las sociedades.
Debido a la ausencia de barreras de entrada importantes y al tratarse la jardinera
de un sector que no puede ser considerado de alto valor aadido, no parece
razonable valorar la empresa a adquirir en ms de 7*EBITDA. Para este clculo se
tomar el valor medio de los ltimos 3 aos de los que se dispone informacin del
registro mercantil.
100
Por otra parte es necesario realizar ajustes al valor obtenido, para ello se sumar al
valor la tesorera de la empresa, as como deudores, y se le restarn las deudas
pendientes.
5.1.8.1 Valoracin de GJ Jardinera S.L.

Segn el mtodo descrito, la empresa GJ Jardinera S.L. obtiene una
valoracin de 671.638.
La adquisicin de esta empresa tiene como peculiaridad la existencia en el activo de
terrenos por valor de ms de un milln de euros adquiridos muy recientemente, lo
que implica a su vez la existencia de una deuda importante en la empresa.
Si a la valoracin obtenida se le restara la deuda completa de la empresa, la
sociedad tendra un valor negativo, algo que no se corresponde con la realidad de
la empresa. Para ser realista, habra entonces que introducir en la valoracin los
terrenos como activo no productivo susceptible de ser vendido al valor contable,
algo que no es cierto, ya que los terrenos se utilizan como viveros.
Por lo tanto parece razonable no tener en cuenta ni los terrenos ni la deuda
derivada de estos, de tal manera que pudieran seguir como propiedad y
responsabilidad de los actuales propietarios, quienes a su vez lo arrendaran a la
empresa. Otra posibilidad a travs de la cual se obtiene la misma valoracin
econmica, significara analizar ms en profundidad la conveniencia de mantener la
propiedad de los terrenos para as decidir si se asume tanto la deuda como la
propiedad de los terrenos o bien se extraen estos conceptos de la operacin de
compraventa.
En todo caso, la deuda proveniente de la adquisicin de terrenos no se restar en
los ajustes a la valoracin de la empresa.
101
CALCULO EBITDA
Resultado 2003
Resultado 2004
Resultado 2005
GJ JARDINERIA
71.618
40.170
28.298
Amortizaciones 2003
Amortizaciones 2004
Amortizaciones 2005
16.665
20.222
21.640
Gastos financieros 2003

5.396
7.021
24.670
Impuestos 2003
Impuestos 2004
Impuestos 2005
30.693
17.216
12.127
EBITDA 2003
EBITDA 2004
EBITDA 2005
MEDIA EBITDA
124.372
84.629
86.735
98.579
VALORACION EBITDA*7
690.051
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005
2. + Deudores 2005
3. - Acreedores2005 excl. Deuda terrenos
3.1 Terrenos
3.2 Acreedores total
TOTAL AJUSTES
VALORACIN
Valoracin EBITDA*7
Ajustes
TOTAL VALORACIN EMPRESA
11.240
250.967
280.620
1.078.009
1.358.629
18.413
690.051
18.413
671.638
Fuente Elaboracin propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
102
5.1.8.2 Valoracin de iberis jardinera

Segn el mtodo descrito, la empresa IBERIS Jardinera obtiene una
valoracin de 573.553.
Aunque la valoracin a travs del EBITDA (EBITDA*7 es 456.794) es menor que
en la empresa GJ Jardinera, IBERIS Jardinera cuenta con mucha liquidez, algo que
se introduce en los ajustes al sumar a la valoracin la tesorera.
CALCULO EBITDA
Resultado 2003
Resultado 2004
Resultado 2005
Amortizaciones 2003
Amortizaciones 2004
Amortizaciones 2005
IBERIS JARDINERIA
2.213
10.761
2.345
48.444
48.547
57.838

6.127
5.134
2.665
Impuestos 2003
Impuestos 2004
Impuestos 2005
4.502
6.295
898
EBITDA 2003
EBITDA 2004
EBITDA 2005
MEDIA EBITDA
61.286
70.737
63.746
65.256
VALORACION EBITDA*7
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005
2. + Deudores 2005
3.1 Terrenos
TOTAL AJUSTES
VALORACIN
Valoracin EBITDA*7
Ajustes
456.794
133.541
249.737
266.519
116.759
456.794
116.759
573.553
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
103
5.1.8.3 Valoracin de jardinera y riegos enebro

Segn el mtodo descrito, la empresa Jardinera y Riegos Enebro obtiene
una valoracin de 207.156.
Esta empresa genera un flujo de caja muy escaso, por lo que en la valoracin se
obtiene un importe muy por debajo del de las otras empresas valoradas.
CALCULO EBITDA
Resultado 2003
Resultado 2004
Resultado 2005
JARDINERIA ENEBRO
4.798
6.029
7.154
Amortizaciones 2003
Amortizaciones 2004
Amortizaciones 2005
23.614
24.525
18.173

3.394
3.241
2.176
Impuestos 2003
Impuestos 2004
Impuestos 2005
2.056
2.584
3.066
EBITDA 2003
EBITDA 2004
EBITDA 2005
MEDIA EBITDA
33.862
36.379
30.569
33.603
VALORACION EBITDA*7
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005
2. + Deudores 2005
3.1 Terrenos
TOTAL AJUSTES
VALORACIN
Valoracin EBITDA*7
Ajustes
235.223
89.527
13.096
130.690
28.067
235.223
28.067
207.156
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
104
5.1.9 Negociacin con las empresas

Se negociar con los propietarios de las empresas estableciendo un margen de
negociacin para el Holding Idaliam S.L. que no supere el 115 % de la valoracin
estimada en el punto anterior.
Por lo tanto, en primer lugar se negociar la adquisicin de GJ Jardinera, por un
importe que no supere el 115 % de la valoracin realizada, lo que supondra
772.383 y equivaldra a un importe cercano a EBITDA*8.
Este margen de negociacin se incluye debido a la posibilidad de que haya aspectos
propios de las empresas familiares que puedan aumentar el valor de la sociedad
pero no estn reflejados en las cuentas y, por lo tanto, en la valoracin realizada.
De esta manera, por ejemplo, sueldos a propietarios por encima del precio de
mercado, o pagos en especies a los mismos, o una posible imputacin de costes
personales a las cuentas societarias, seran hechos que podran estar influyendo
negativamente en el importe de la valoracin, al estar restando en el clculo del
EBITDA.
Slo en el caso de no fructificar las negociaciones con GJ Jardinera, se iniciara el
proceso de compraventa con IBERIS Jardinera y, slo en el caso de que el proceso
tampoco tuviera xito, se buscara la operacin de adquisicin de Jardinera y
Riegos Enebro.
En resumen, para el total de las tres empresas valoradas susceptibles de ser
adquiridas por el Holding Idaliam S.L., se pagara un importe mximo del 115 % de
la valoracin realizada, con las siguientes cantidades.
Valoracin empresa
Importe mximo a pagar (115 %)
GJ JARDINERIA IBERIS JARDINERIA JARDINERIA ENEBRO

671.638
573.553
207.156
772.383
659.586
238.230
5.1.10 Pasos a seguir en la adquisicin

Los pasos a seguir en la adquisicin de la empresa son los siguientes, siempre
segn las asunciones del punto anterior (xito en la primera opcin):
Preseleccin de empresas (ya realizado)

Contacto preeliminar (ya realizado)
Seleccin de prioridades (ya realizado)
Seguimiento del contacto con primera opcin y preparacin de negociacin
Oferta inicial de adquisicin
Negociacin
Principio de acuerdo
Proceso de investigacin de empresa (due dilligence)
Acuerdo final
Formalizacin operacin compra
Se asume que la compra se formalizar de tal manera que la primera opcin

suponga la adquisicin efectiva de la empresa GJ Jardinera SL, que ser integrada
en el Holding Idaliam S.L. a partir del 01.01.2009.
Se asume el escenario conservador de un resultado de la negociacin que concluya
con el precio descrito como mximo en la tabla anterior.
105
5.1.11 Presupuesto e inversin

PRESUPUESTO GASTOS ADQUISICIN
HOLDING IDALIAM S.L.
Gastos abogado
5.000
Gastos Due dilligence
15.000
Gastos notara
2.500
PRESUPUESTO INVERSIN
ADQUISICIN HOLDING IDALIAM S.L.
Adquisicin GJ Jardinera S.L. 772.383
106
5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES
Acciones de
marketing
Captaci
on de
clientes
Dise
no de
proyectos
Contrataci
on y
Venta
Aprovisionamiento
Servicio
postventa
Facturaci
on
y cobro
Control de calidad
Instalaci
on
107
Las acciones de marketing se llevan a cabo desde Idaliam S.L., as como la

captacin de clientes y el diseo de proyectos para el que se subcontratarn los
paisajistas.
Cuando un cliente contrata el proyecto, se realizan las compras necesarias
relacionadas con el mismo. Idaliam S.L. pasa el pliego de especificaciones a GJ
Jardinera S.L.
GJ Jardinera S.L. lleva a cabo la instalacin de los espacios. Idaliam S.L. a travs
del paisajista encargado del proyecto realiza el control de calidad, as como la
facturacin y cobro.
El servicio de post-venta es gestionado desde Idaliam S.L., aunque las operaciones
relacionadas con el mantenimiento se llevarn a cabo desde GJ Jardinera S.L.
5.3 PROCESOS DE VENTA

A continuacin se procede a describir en detalle los diferentes diagramas de
operaciones relacionadas con las ventas de la empresa. Se han dividido en funcin
de los cuatro tipos de productos/servicios ofrecidos por el Holding Idaliam S.L.
108
5.3.1
Procesos
3 .1
V E Nventa
T A lnea
I D AIdaliam
LIA M
E qu ipo
c o m e rc ia l
E n tr e v i s ta
p a i s a ji s ta
P a is a jis ta
e IM
V i s i ta t i e n d a .
E lecci
o n p r o d u c to
R e c u rso s
i n fo r m
a ti c o s
8h
1h
C a pta c i
on
c l i e n te s
R e cu rs o s
i n fo r m
a ti c o s :
a u to c a d 3 D ,
p h o to s h o p ,..
16h
2h
V i s i ta c l i e n te
Re alizaci
on y
p r e s e n ta c i o
n
e s tu dio pre v i o
A ce p ta ci
on por
c l ie n t e . P a g o
2 0 % p ro ye cto
s i
A n t e p r o y e c to
P re s e n ta c i
on y
re dis e
n o c o n c lie n te
no
no
A ce p ta ci
on
si
R e cu rs o s
i n fo r m
s
t i c o s :
a u to c a d 3 D ,
p h o t o s h o p , ..
R e cu rs o s G J
16h
16h
P r o y e c to b
asico
y d e e je c u c i
on
R e f e r e n c ia s
d e m a t e r i a le s
R e cu rs o s G J
D i re c c i n
p a i s a ji s ta
A c e p t a c i
on
2 pago 40%
P a g o fi n a l p ro y e c to
40%
S i
R e v is i
o n c a li d a d
f in a l
Realizaci
o n o bra
O r d e n e je c u c i
on ob ra .
A cu e r d o fe ch a in icio
no
S i
no
109
Diseniam
35.3.2
. 2 Procesos
V E N Tventa
A Llnea
IN E
A D ISEN IA M
No
V i s i ta ti e n d a
1h
C o m e rc ia l.
C a t
a lo go D is e n ia m
V i s i ta
d o m ic ilio c lie n te
2h
A ce p t a ci
on
d is e
no.
Pago 50%
P re s e n ta c in
p ro p u e s ta
A n te p ro y e c to
8h
S
R e c u rs o s
in fo rm
a tic o s :
a u to c a d 3 D ,
p h o t o s h o p , ..
P a is a jis ta
ju n io r
R e cu rso s
i n fo rm
a ti c o s .
C o la bo ra ci
o
n G J
16h
P ro y e c to b
asico
y d e e je c u c i
on
O r d e n e je c u c i
o n o b ra
P a g o p ro y e c to
R e v is i
o
n ca lid a d
fin a l
R e a liza c i
o n o bra
R e c u rs o s G J
D ire c c i
o n p a is a jis ta
no
110
5.3.3 VENTA
Procesos venta
Diseniam DiYDiY
3.3
IDALIAM
Gesti
on web
Captaci
on clientes
Recursos GJ
Navegaci
n web
o
Realizaci
on
pedido
no
si
Pago compra
Preparaci
on
pedido
24horas
Almacen
Salida empresa
transporte
2 intentos
no
Entrega a cliente
Encuesta satisfacci
on
111
5.3.4
ventae
servicio
de mantenimiento
Ve
nProcesos
ta Mant
nimiento
Idaliam
Recursos GJ
C o mercial
L l amada
s e gu i m i ento clientes
Presentacin
servicio
Contratacin
Pago cuota
Realizacin peridica
del servicio
Encuesta sati s fa c c i n
trimestra l
no
112
5.3.1 Venta lnea Idaliam

1. Captacin de clientes: La empresa cuenta con un equipo comercial responsable
de la captacin de clientes, particulares y empresas. En tienda hay siempre un
comercial en el horario de atencin al pblico. Adicionalmente, contamos con
comerciales que hacen visitas. La tienda tiene un coste de alquiler para 200m2
de 5.000 al mes.
2. Visita a la tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21
horas de lunes a sbado.
Una vez que el cliente visita la tienda, se cuenta con una hora de entrevista con
el experto. Se le presentan nuestras lneas de productos y en funcin de su
perfil, se predefinir con l la ms adecuada. En funcin de que elija un diseo o
nuestra lnea Diseniam, se cierra con l una cita para una visita a su espacio.
3. Visita al cliente: Se visita el espacio sobre el que se va a realizar la actuacin.
En esta visita, cuya duracin media estimada es de 2 horas incluyendo el
desplazamiento (se estima 1 hora/100m2 y 1 hora de transporte), el paisajista
que se va a encargar del proyecto estudia aspectos clave, entre los que se
incluyen:
a. El clima del jardn, su topografa y disponibilidad de agua. La
exposicin y la direccin predominante del viento.
b. Caractersticas del suelo: kit de anlisis.
c. Qu plantar?:
i. Observacin de jardines adyacentes, autopistas, calles,
plazas...
ii. Consideracin del entorno visual manteniendo el carcter del
lugar y en adecuacin con el deseo del cliente.
iii. Estructurar el terreno: en funcin del tiempo que se pasa en
el, si sirve para trabajar o para descansar.
4. Realizacin y presentacin del estudio previo: El paisajista se encarga de
elaborar el estudio previo del proyecto, en el que se expresan las ideas de
modo elemental y esquemtico, mediante croquis o dibujos, e incluye una
estimacin del coste econmico, as como costes de realizacin, honorarios y
gastos, que permitan al cliente adoptar una decisin inicial. El tiempo estimado
de elaboracin del mismo es de 8 horas.
El cliente vuelve a la tienda y se le presenta el estudio. El estudio no se
entrega, ya que en el diseo est el valor aadido de nuestra empresa; no
obstante, es archivado durante un ao y el cliente puede acceder a l desde
nuestras instalaciones siempre que lo desee.
5. Aceptacin del proyecto por el cliente: Si el cliente acepta el estudio previo, ha
de abonar un 20% del presupuesto estimado. De media, la cantidad a percibir
ser de unos 3000 . Al abonar dicha cantidad, el equipo procede a continuar
con el trabajo. Hay que tener en cuenta que por proyectos entre 0-500m2, un
paisajista cobra de media 1200, por lo que con este anticipo, ya se cubrira su
dedicacin al proyecto.
6. Realizacin del anteproyecto: Elaboracin del anteproyecto, en el que se
exponen las caractersticas generales de la obra, con objeto de proporcionar una
primera imagen global de la misma. El cliente podr ver una simulacin en
ordenador del proyecto. Su elaboracin lleva unas 16 horas de media.
113
7. Presentacin y rediseo con el cliente: Se presenta el anteproyecto al cliente.

En este momento, el cliente tiene la opcin de modificar personalmente, con el
asesoramiento de nuestro experto, el diseo de su futuro espacio. Una vez que
se cierra ste, las modificaciones posteriores sern menores.
8. Realizacin del proyecto bsico y de ejecucin: El paisajista contina con el
proyecto y realiza el proyecto Bsico y de Ejecucin, que parte del
anteproyecto. En l se define de modo preciso las caractersticas generales de la
obra mediante la adopcin y justificacin de soluciones concretas, se elaboran
todos los planos de detalle y se definen los materiales necesarios para la
ejecucin. Incluye la redaccin de memorias descriptivas, mediciones, pliego de
condiciones detalladas y presupuesto final. Su elaboracin lleva una media de
16 horas
9. Referencias de materiales: Aunque previamente se ha ido contactando con la
empresa de instalacin y mantenimiento, en este punto se le presentan la
lista de materiales necesarios para llevar a cabo la obra del espacio (tanto
materiales vivos, como inertes y necesidades de maquinaria y personal). La
empresa se encarga de proveer todo el material necesario.
10. Aceptacin y segundo pago: Cuando el diseo est finalizado y se cuenta con
los materiales para comenzar a trabajar, se le comunica al cliente. En ese
momento el cliente deber abonar el 40% del presupuesto (de media, unos
6000), siendo el total pagado hasta este punto, de un 60%. Se cierra la fecha
definitiva de comienzo de la obra.
11. Realizacin de la obra: Se lleva a cabo la obra (ver proceso de instalacin). La
duracin estimada de la misma estar establecida en contrato y depende de la
superficie a trabajar y de las caractersticas del diseo.
12. Supervisin de la calidad: Una vez que finaliza la obra, es supervisada por el
paisajista junto con el cliente.
13. Pago final: Si ste est conforme, se acuerda el pago final del proyecto, que
completara el dinero a percibir.
5.3.2 Venta lnea Diseniam
1. Visita a tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21
horas de lunes a sbado. El establecimiento cuenta con un equipo comercial de
tres personas.
2. Visita al cliente: Se visita el terreno sobre el que se va a realizar la actuacin.
En esta visita, de unas 2 horas, el paisajista que se va a encargar del proyecto
estudia aspectos clave, entre los que se incluyen:
El clima del jardn, su topografa y disponibilidad de agua. La

exposicin y la direccin predominante del viento.
Caractersticas del suelo: kit de anlisis.
Disponibilidad de agua en Agosto.
Cmo adaptar el diseo?:
i. Observacin de jardines adyacentes, autopistas, calles,
plazas...
ii. Consideracin del entorno visual manteniendo el carcter del
lugar y en adecuacin con el deseo del cliente.
114
Estructurar el terreno: en funcin del tiempo que se pasa en l, si

sirve para trabajar o para descansar.
3. Elaboracin del anteproyecto: El paisajista se encarga de la elaboracin del

anteproyecto, en el que se exponen las caractersticas generales de la obra,
con objeto de proporcionar una primera imagen global de la misma. El cliente
podr ver una simulacin en ordenador del diseo elegido adaptado a su jardn.
Este diseo se estima en 8 horas, ya que los componentes se escogen entre un
rango concreto de productos.
4. Presentacin de la propuesta: Se presenta el anteproyecto al cliente. En este
momento, el cliente tiene la opcin de modificar personalmente, con el
asesoramiento de nuestro experto, el diseo de su futuro espacio.
5. Aceptacin del diseo: Al aceptar el anteproyecto se realiza un primer pago
del 50% del presupuesto. Este ingreso supone de media unos 2.500.
6. Proyecto bsico y de ejecucin: El paisajista contina con el proyecto y realiza
el proyecto Bsico y de Ejecucin, que parte del anteproyecto. En l se
define las caractersticas generales de la obra mediante la adopcin y
justificacin de soluciones concretas, se elaboran todos los planos de detalle y
se definen los materiales necesarios para la ejecucin de la obra. Incluye la
redaccin de memorias descriptivas, mediciones y pliego de condiciones
detallados. En este proceso, la empresa de instalacin y mantenimiento est al
tanto del material necesario, para prepararlo en los almacenes. El tiempo
estimado de ejecucin son 16 horas.
7. Orden de ejecucin de obra y realizacin de obra: Se lleva a cabo la obra (ver
proceso de instalacin). La duracin estimada de la misma estar establecida en
contrato y depende de la superficie a trabajar.
8. Revisin de la calidad final: Una vez que finaliza la obra, es supervisada por el
paisajista junto con el cliente.
9. Pago del proyecto: Si ste est conforme, se acuerda el pago final del proyecto,
que completara el dinero a percibir.
5.3.3 Venta Diseniam DiY
En este caso, el canal de venta cambia, ya que la lnea DiY se vende
exclusivamente por el canal de Internet. Este tipo de producto no lleva asociado un
proyecto de diseo, sino que se venden exclusivamente los materiales.
1. Captacin de clientes: Para la venta por internet se contratar el desarrollo y
diseo del portal on-line, tal y como se recoge en el plan de sistemas.
2. Navegacin web: Adems de la herramienta para la tienda on-line, habr que
considerar en este punto la indexacin en motores de bsqueda y todo aquello
que pueda facilitar la visibilidad de la pgina web, segn se contempla en el
plan de marketing.
3. Realizacin de pedido y pago: una vez que el cliente realiza el pedido y paga
la compra, la orden se pasa directamente a la empresa de instalacin y
mantenimiento, que es la responsable de la gestin del almacn.
115
4. Preparacin del pedido y almacenado: Se prepara el pedido y se deja en el

almacn, donde ser recogido por la empresa de transporte encargada de
llevarlo al domicilio del cliente.
5. Salida empresa de transporte y entrega al cliente: El cliente indicar sus
opciones preferentes de entrega al realizar el pedido, de modo que se
minimicen en la medida de lo posible los fallos en la recepcin del pedido. Se
realizan dos intentos de entrega. Si no se localiza al cliente el pedido es
devuelto al almacn.
6. Encuesta de satisfaccin: Tras la entrega efectiva, se hace un seguimiento al
cliente, a travs de nuestro servicio de post-venta.
5.3.4 Venta servicio mantenimiento

1. Llamada de seguimiento clientes: El equipo comercial se encarga del
seguimiento de los clientes a los que ya se les ha diseado un espacio, as como
de aquellos que han adquirido productos de la lnea Diseniam.
2. Presentacin del servicio: A todos ellos se les ofrece y explica el servicio de
mantenimiento.
3. Contratacin del servicio: Si el cliente contrata el servicio, ha de pagar una
cuota trimestral. A partir del momento de la contratacin, se pasa la orden a
nuestra empresa de instalacin y mantenimiento.
4. Realizacin del mantenimiento: La empresa se encarga de la realizacin del
servicio con la periodicidad contratada por el cliente.
5. Encuesta de satisfaccin: cuatro veces al ao, se realiza una encuesta telefnica
de satisfaccin a nuestros clientes.
5.4 PROCESOS DE COMPRA

A continuacin se reflejan los diferentes procesos de compra que se siguen en las
empresas del Grupo Idaliam:
116
5.4.1 Procesos compra

para pedidos Idaliam
va web (Diseniam DiY)
Procesos
de compra
Web Idaliam
Oficinas GJ
Recepci
on pedido
online
Recepeci
on
pedido
Almac
en
Selecci
on
de
material es
Stock?
Almac
en
Control
de
inventario
no
Proveedor
Recepci
on
de
materiales
comprobaci
on
Pago
factura
Administraci
on
Las compras de material para las li neas de Idaliam y Diseniam, se hacen bajo pedido
117
5.4.1 Procesos de compra para pedidos va web (Diseniam DiY)

El proceso de compra de los pedidos on-line correspondientes a los kit Diseniam DiY
es el siguiente:
1. Desde la web de Idaliam S.L. llega el pedido que el cliente realiza on-line. Dicho
pedido es transmitido a GJ Jardinera, donde se encuentran los almacenes.
2. En las oficinas de GJ Jardinera S.L. se recibe el pedido y se comprueba si hay
stock suficiente en el almacn para cumplir con el plan.
3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para
realizar un pedido y evitar roturas.
4. Una vez que se dispone de mercancas, se selecciona y se prepara para enviarlo
a la empresa correspondiente.
5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando
mantener los niveles mnimos, para evitar roturas.
118
5.4.2 Procesos compra para las lneas Idaliam y Diseniam

Proceso
compra proyectos de instalaci
on y mantenimiento
Idaliam
Oficinas GJ
Envi o de proyecto
Recepeci
on
pedido
Almac
en
Selecci
n
de
materi ales
Stock?
Almac
en
Control
de
inventario
no
Proveedor
Recepci
on
de
materiales
comprobaci
on
Pago
factura
Administraci
on
Las compras de material para las lneas de Idaliam y Diseniam, se hacen bajo pedido
119
5.4.2 Procesos de compra para las lneas Idaliam y Diseniam

El proceso de compra de los materiales por parte de GJ Jardinera S.L. se desarrolla
de la siguiente manera:
1. Desde Idaliam S.L. se realiza el envo del proyecto con todas las
especificaciones tcnicas as como pedido de materiales a las oficinas, para
poder asignar los recursos necesarios y preparar el pedido desde el almacn.
2. En las oficinas se recibe el pedido y se comprueba que, efectivamente, hay
stock suficiente en el almacn para cumplir con el plan.
3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para
realizar un pedido y evitar roturas.
4. Una vez que se dispone de mercancas, se selecciona y se prepara para
desarrollar el proyecto.
5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando
mantener los niveles mnimos, para evitar roturas.
5.4.3 Estimacin de costes de materias primas

Los costes de materias primas estn calculados en base a la estimacin realizada
sobre las ventas, a los costes calculados sobre la superficie de metros cuadrados
que se van a trabajar y a los costes fijos necesarios para mantener un stock de
seguridad.
Las materias primas estn compuestas bsicamente por:
Elementos vivos:
-
Semillas
Plantas ornamentales y frutales
Sustratos
Abonos
Elementos inertes:
-
Sistemas de control de plagas

Sistemas de riego
Sistema de iluminacin
Maceteros / jardineras
Madera
Mobiliario
El criterio que se ha utilizado para la distribucin de los costes segn la lnea de

producto, se ha realizado en base a la estimacin segn la utilizacin de estas
materias en cada uno de los productos. Para estimar la cantidad de materia prima,
se ha realizado una investigacin de mercado con productos similares de otros
posibles competidores y segn los metros cuadrados sobre los que se van a
trabajar, pero an as est sujeto a ciertas desviaciones segn proceda.
La divisin entre elementos vivos e inertes nos sirve para facilitar el clculo y poder
realizar una clasificacin bsica de los materiales y una mejor clasificacin de los
productos.
120
Como se puede observar, en la tabla de costes, se ha cuantificado en forma de

porcentaje la cantidad de elementos vivos e inertes que se ha estimado, para
facilitar la labor de stockaje y pedido de materiales.
LINEA iDaliam
AO
Elementos inertes
Elemento vivos
1
30%
70%
2
30%
70%
1,062
3
35%
65%
ipc (3,7) + 2,5%

4
5
35%
35%
65%
65%
Tambin podemos observar que, a medida que van pasando los aos, vamos
utilizando ms elementos vivos y menos inertes, para incentivar una mayor
rotacin y poder ofrecer mayor cantidad de servicios. Pero en otras lneas, estos
criterios se revierten, en beneficio del cliente, ya que segn la clase de terreno y
producto que ste demande, los materiales empleados requerirn una mayor
rotacin o mantenimiento.
5.5 PROCESO DE INSTALACIN DE UN JARDN

A continuacin se recoge el proceso a seguir en la instalacin de un jardn, estando
cada uno de los pasos comentados tras el diagrama.
121
122
1. Desplazamiento hasta el lugar de la obra: Hay que desplazarse hasta el

lugar de la obra con el personal y el material necesario. Hay material que
puede ser entregado por los proveedores en destino ya.
2. Limpieza del terreno del jardn: Se inicia la preparacin del terreno para las
obras eliminando la maleza y los escombros existentes.
3. Verificacin de los elementos existentes: Se decide si dentro de las plantas
existentes (o rboles) en el jardn se mantienen, se podan, se trasplantan o
bien se eliminan.
4. Movimiento de tierras: Se le da al terreno la forma deseada, se abren zanjas
para el drenaje, se hace el vaciado de terreno en zonas donde vayan
estanques, piscinas...
5. Tareas de drenaje: Se rellenan las zanjas con piedra o grava, puesto que as
las zanjas acaban en un sumidero.
6. Realizacin de todas las obras mayores: Pueden ser obras en las que sea
necesaria la intervencin de albailes (caminos, escaleras) y se combinaran
con otros trabajos en que intervengan electricistas y fontaneros (realizando
slo el tendido de cables y tuberas dejando para ms tarde las bocas de
riego, farolas...). Se debe intentar que cables y tubos vayan por terreno
libre de obras: fcil acceso.
7. Preparacin del terreno para la plantacin: Se realiza la preparacin
cavando, estercolando, rastrillando..., es decir, se acondiciona el terreno.
8. Replanteo de los elementos vegetales: Se seala dnde van los rboles,
arbustos, setos (antes ya se habr replanteado las obras de albailera).
9. Apertura de hoyos y zanjas: Se realiza la apertura de hoyos para plantas
principales y zanjas para setos, arbustos (para las plantas principales).
10. Recepcin/Transporte de las plantas al jardn: Se transportan las plantas al
jardn o bien se espera a su entrega por parte del proveedor de aquellas que
se especifique como lugar de entrega en el mismo jardn.
11. Plantacin de las plantas principales.
12. Colocacin de elementos de infraestructura: Dentro de estos elementos se
encuadran las bocas de riego, aspersores, farolas...
13. Colocacin de las piedras de rocalla.
14. Plantacin de las plantas menores.
15. Verificacin del proceso: Desde el principio se ir regando todo a fondo a
medida de que avance la plantacin. Se realizarn aqu tambin entutorados
(sujecin) si son necesarios.
16. Colocacin de elementos externos: Estos elementos pueden ser estatuas,
pajareras, columpios... y otros elementos no vegetales.
17. Plantacin o siembra de la pradera: Debe ser lo ltimo que hagamos en el
jardn. Proceso ordenado pero no referido a pocas o fechas.
123
La mayora de los trabajos se pueden realizar en cualquier poca excepto los

puntos 10, 13 y 16 que necesitan un orden o calendario.
En el anexo V se puede encontrar informacin ampliada acerca del calendario de
plantacin, movimiento de tierras, preparacin del terreno, abonado y apertura de
zanjas y hoyos.
5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDN

A continuacin se recoge el proceso a seguir en el mantenimiento de un espacio,
estando cada uno de los pasos comentados tras el diagrama.
Las tareas de mantenimiento no se pueden estructurar de modo idntico y genrico
para todo un ao puesto que son altamente dependientes de la climatologa y la
poca del ao. Lo mismo podra ser aplicable al proceso de instalacin, pero el
proceso de instalacin se puede iniciar y, una vez iniciado, es un hecho puntual
frente al mantenimiento que es una tarea continua y constante.
Debido a lo anterior, se especificarn las tareas de mantenimiento a realizar en
funcin de la poca del ao decidida. Para ello se dividir un ao en cuatro pocas,
siendo cada una de ellas a su vez dividida en tercios para poder realizar el mejor
ajuste posible.
Un diagrama de operacin simplificado sera:
(1) En funcin de la poca del ao, se diferencian cuatro temporadas de tres

periodos cada una:
poca
o
o
o
fra
1, primer tercio
2, segundo tercio
3, tercer tercio
poca
o
o
o
templado-clida
4, primer tercio
5, segundo tercio
6, tercer tercio
poca
o
o
o
clida
7, primer tercio
8, segundo tercio
9, tercer tercio
poca
o
o
o
templado-fra
10, primer tercio
11, segundo tercio
12, tercer Trcio
La descripcin de las labores necesarias para cada uno de los periodos se puede
encontrar en el Anexo VI.
124
5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L.

Como parte importante del desarrollo del Plan de Negocio se toma en consideracin
el plan de sistemas necesarios para las instalaciones.
Este plan se dividir en los sistemas hardware y software necesarios y en el
desarrollo de la tienda on-line (que se contratar a una empresa dicho desarrollo).
5.7.1 Hardware
Dentro del hardware se contemplan los elementos de red para realizar la
interconexin de los sistemas as como la proteccin de la red y el acceso a
Internet.
5.7.1.1 Lnea telefnica
Se contratar una lnea telefnica para que los clientes puedan ponerse en contacto
con nosotros. A su vez esta lnea telefnica ser la empleada para proporcionar
acceso a Internet a la tienda/oficina.
Se ha descartado el uso o contratacin de alguna numeracin especial debido a que
las tarifas actuales de la mayora de los planes de precios ofrecen tarifas ms
ventajosas en las llamadas a nmeros fijos nacionales que a nmeros de red
inteligente como podran ser los nmeros 900.
5.7.1.2 Acceso ADSL
Se contratar un acceso ADSL de Telefnica, debido a que se trata del operador con
menos quejas y que se considera que puede ofrecer un servicio con garantas.
El caudal contratado ser de 4 megas de descarga y 512kbps de subida,
considerado suficiente para las necesidades del establecimiento. Tambin se
contratar una IP esttica para los accesos a travs de VPN.
Se ha optado por esta solucin de ADSL motivada por el caudal de trfico sentido
usuario-red puesto que si se va a interactuar entre las oficinas de GJ Jardinera
S.L. e Idaliam S.L., es necesario un caudal suficiente para satisfacer dicha
demanda.
5.7.1.3 Seguridad de red
Se instalar un dispositivo de seguridad de modo que proteja la red frente a
amenazas externas como podran ser ataques, virus, etc. y adems ofrecer acceso
remoto seguro a travs de VPN tanto desde lugares remotos como desde las
instalaciones de la empresa de instalacin y mantenimiento, que estarn
conectadas a travs de una red privada virtual (VPN).
El dispositivo elegido para la realizacin de dicha proteccin es el ZyXEL ZyWALL 35
UTM junto con el software ZyWALL IPSec VPN Client para ser instalado por los
gestores de la oficina para realizar la conexin de modo remoto.
En caso de ser necesario, en la empresa de GJ Jardinera S.L. se instalar un
ZyWALL 2 Plus.
125
5.7.1.4 Networking
De cara a realizar la conectividad entre los distintos elementos de la red se necesita
un switch, con unos requisitos bsicos de cara a segmentar la misma y a no
establecer comunicacin entre, por ejemplo, los PCs de acceso pblico y la red
greles y la red de administracin.
Se ha optado por un switch de 24 puertos para prever posibles crecimientos de la
red y mayores necesidades de interconexin (por ejemplo telfonos de VoIP o
cmaras de seguridad sobre IP), con soporte de VLANs.
El modelo que creemos que puede satisfacer dichas necesidades es el ZyXEL ES2024A.
5.7.1.6 PCs de la red
Dentro de los PCs (de sobremesa) el requisito que se ha valorado de cara a hacer
su adquisicin ha sido que contasen con un monitor de al menos 20 pulgadas, que
el sistema operativo instalado fuese Windows XP y que estuviese preparado para
Windos Vista por si es necesaria una actualizacin futura.
Dentro de los servicios de soporte, en el paquete es necesario que incluyan un
servicio de asistencia y mantenimiento de unos tres aos.
El modelo que cumple con estas caractersticas es el Dell Inspiron 530 con un
monitor de 24 pulgadas.
5.7.1.6 Impresora
Se ha optado por la impresora HP LaserJet 2605DN debido a que se trata de una
impresora lser y en color, lo que asegura la rapidez en las impresiones y la
calidad, con la solvencia de tratarse de un fabricante de reconocido prestigio.
5.7.1.7 Sistema de respaldo de datos
Para la implementacin del sistema de backup de archivos se har uso de un
dispositivo de almacenamiento de red, de un NAS.
El modelo por el que se ha optado es el NSA-2400, con soporte para
almacenamiento de hasta 3TB e incluye software de gestin y automatizacin de
las copias de seguridad as como del encriptado de los ficheros.
Adems del sistema anterior, en GJ Jardinera S.L. se establecer un mecanismo de
copia remota de ficheros sensibles para que exista redundancia de los mismos en
distintas ubicaciones. Este mecanismo de copia remota y sincronizacin se instalar
en la sede de GJ Jardinera S.L. como lugar aislado del que ya se dispone y para
producir un ahorro de costes.
5.7.2 Software
El precio de las licencias de software de sistema operativo (Windows XP
Professional) ya se ha incluido en el coste del PC, por tanto aqu se contemplarn
slo las necesidades de software de aplicaciones para dichos sistemas.
126
5.7.2.1 Navegacin por internet

Para navegar por Internet se ha decidido que se emplear el navegador Mozilla
Firefox debido a la mayor robustez que ofrece frente a las otras alternativas del
mercado.
Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este
software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software
gratuito.
5.7.2.2 Correo electrnico
Para el uso de correo electrnico se emplear el software Mozilla Thunderbird,
debido a que es un software robusto y que cumple con las necesidades de la
empresa.
Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este
software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software
gratuito.
5.7.2.3 Ofimtica
Como paquete de ofimtica el software que se instalar ser el OpenOffice, puesto
que cumple con los requisitos necesarios para el desarrollo diario de las actividades
de la empresa.
En dicho paquete se incluye una hoja de clculo, una base de datos, un procesador
de textos y software para la realizacin de presentaciones.
Se han descartado otras posibles alternativas debido al coste asociado y a que este
software cubre perfectamente las necesidades planteadas.
5.7.2.4 Software de diseo de jardines
Puesto que se trata de un elemento central del negocio, de cara a la eleccin de
dicho software se ha optado por el programa: Diseo de Jardines 3D, siendo la
ltima versin disponible la 7.0.
Para el descarte de otras alternativas ha primado que este software incluye entre
sus bibliotecas de plantas especies particulares de la geografa espaola (olivos,
pinos, frutales, etc. adems de 2.500 especies ms genricas) y la interfaz en
castellano as como numerosos ejemplos, tutoriales y vdeo-tutoriales que ayudarn
al desarrollo de los proyectos en la oficina.
5.7.2.5 Desarrollo de la web
Se contempla el desarrollo de un portal con tienda virtual incorporada para poder
realizar compras online de los kits a travs de distintos medios de pago. Adems de
ello, dentro de la oferta se incluye el posicionamiento en los buscadores de la
misma.
127
La solucin propone utilizar una arquitectura que permita la integracin de la tienda

online y una herramienta de gestin empresarial (ERP) en una sola aplicacin Web.
Como posibles mejoras se detalla la posibilidad de sindicacin de contenidos
mediante RSS y la integracin con Skype.
La empresa seleccionada para efectuar dicho desarrollo es Noaris, puesto que es la
que nos ha ofrecido una solucin que se integra con el modelo de negocio que se
desea implementar.
5.7.3 Inversin en equipos informticos
En la tabla que se muestra a continuacin se muestran las inversiones a realizar en
infraestructura de sistemas:
HARDWARE
Inversin ()
Acceso a Internet
Router ADSL
Seguridad
ZyWALL 35 UTM
711
Networking
ES-2024A
243
PCs
Dell Inspiron 530 E6750 Core 2 Duo Processor
3612
Almacenamiento de red
NSA-2400
Discos duros de 500GB
1055
167
Impresora
HP LaserJet 2605DN
305
Total hardware ()
6430
128
SOFTWARE
Inversin ()
Sistema operativo
Windows XP
Navegacin por Internet

Mozilla Firefox
Correo electrnico
Mozilla Thunderbird
Suite de ofimtica
OpenOffice
Diseo de jardines
Diseo de jardines 3D
43
Desarrollo de tienda online

Empresa contratada
4210
Total software ()
INVERSIN TOTAL SISTEMAS ()
4253
16777
5.7.4 Costes de infraestructura

En la tabla que se muestra a continuacin se muestran los costes anuales de la
infraestructura de sistemas (cuotas de acceso a Internet, mantenimiento y servicios
de seguridad de la red):
Coste anual (/ao)
Cuota anual de acceso a Internet
ADSL 4MB (512kbps upload) e IP esttica
Cuota mantenimiento de la tienda web
Licencia de 1 ao de antivirus/IDP para el ZyWALL 35 UTM
TOTAL (/ao)
1584
4200
337
6121
5.8 NECESIDADES DE PERSONAL

En este apartado definiremos los recursos necesarios para poder alcanzar nuestros
objetivos para desarrollar el proyecto. Dispondremos de un personal altamente
cualificado, con gran esfuerzo puesto en su trabajo, consiguiendo as la mxima
calidad y satisfaccin de nuestros clientes.
5.8.1 Modalidad de contratacin:
a) Personal Fijo: Es aquel trabajador/a que se precisa de modo permanente para
realizar los trabajos propios de las actividades de jardinera, salvo que de la propia
naturaleza de la actividad o de los servicios contratados se deduzca claramente la
duracin temporal de los mismos.
b) Personal Eventual: Es el personal contratado temporalmente por las empresas
para atender exigencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o
excesos de pedidos, an tratndose de la actividad normal de la empresa.
129
Deber expresarse en el contrato con precisin y claridad la causa o circunstancia

que lo justifique.
La duracin mxima del contrato no podr exceder de doce meses dentro de un
perodo de dieciocho meses.
c) Personal de obra o Servicio Determinado: Es el trabajador/a contratado
para la realizacin de obra o servicio determinado.
Si el trabajador/a excediera de un perodo de tiempo superior a los dos aos, al
finalizar el contrato, tendr derecho a una indemnizacin que no ser inferior al
importe de un mes de salario real por cada ao o fraccin superior a un semestre.
d) Personal con Contrato de aprendizaje: Es el trabajador/a de oficios
manuales o administrativos cuyo contrato tiene por objeto la formacin tericoprctica para poder alcanzar el desempeo adecuado con su categora profesional.
e) Personal Interino: Es el contrato para sustituir a trabajadores/as de plantilla
en sus ausencias, vacaciones, bajas por incapacidad temporal o invalidez y otras de
anloga naturaleza.
d) Personal Subcontratado: Es el trabajador/a necesario para cubrir actividades
o servicios que por necesidades internas de la empresa no puedan ser realizadas
por personal propio.
5.8.2 Categoras por grupo profesional
5.8.2.1 Personal tcnico
- Tcnico Licenciado: Posee ttulo profesional superior y desempea funciones o
trabajos correspondientes e idneos en virtud del contrato de trabajo concertado en
razn de su ttulo de manera normal y regular y con plena responsabilidad ante la
Direccin o Jefatura de la Empresa.
- Tcnico Diplomado: Trabaja a las rdenes del personal de grado superior o de
la Direccin y desarrolla las funciones y trabajo propios segn los datos y
condiciones tcnicas exigidas de acuerdo con la naturaleza de cada trabajo. De
manera especial le est atribuido: estudiar toda clase de proyectos, desarrollar los
trabajos que hayan de realizarse, preparar los datos que puedan servir de bases
para el estudio de precio y procurarse los datos necesarios para la organizacin del
trabajo de las restantes categoras.
- Tcnico Titulado: Posee el ttulo expedido por la Escuela de Formacin
Profesional de segundo Grado, siendo sus funciones y responsabilidades las propias
de su titulacin.
- Tcnico no titulado: Es el tcnico procedente o no de alguna de las categoras
de profesionales de oficio que, teniendo la confianza de la empresa, bajo las
rdenes del personal tcnico o de la Direccin, tiene mando directo sobre el
personal encomendado.
Ordena el trabajo y dirige a dicho personal siendo responsable del desempeo
correcto en el trabajo.
130
Cuida de los suministros de elementos auxiliares y complementarios para el trabajo

de los equipos y brigadas.
Facilita a sus jefes las previsiones de necesidades y los datos sobre rendimiento de
trabajo.
Tiene conocimientos para interpretar planos, croquis y grficos y juzgar la ejecucin
y rendimiento del trabajo realizado por los profesionales de oficio.
- Delineante: Es el personal que desarrolla los proyectos y grficos arquitectnicos
y paisajistas en la oficina a las rdenes de la empresa.
5.8.2.2 Personal administrativo
- Jefe Administrativo: Es quien asume, bajo la dependencia directa de la
Direccin, Gerencia o Administracin, el mando o responsabilidad en el sector de
actividades de tipo burocrtico, teniendo a su responsabilidad el personal
administrativo.
- Oficial Administrativo: Es aquel empleado/a que con iniciativa y
responsabilidad, domina todos los trabajos de este rea funcional de la empresa,
con o sin empleados/as a sus rdenes, despacha la correspondencia, se encarga de
la facturacin y clculo de la misma, elabora, calcula y liquida nminas y seguros
sociales, redacta asientos contables, etc.
- Administrativo: Realiza funciones de estadstica y contabilidad, manejo de
archivos y ficheros, correspondencia, taquimecanografa, informtica, etc.
- Auxiliar Administrativo: Efecta tareas administrativas que por su sencillez y/o
caractersticas repetitivas o rutinarias, no requieren la experiencia o capacitacin
profesional de un Administrativo.
Realiza funciones auxiliares de contabilidades y coadyuvantes de la misma,
realizando trabajos elementales de administracin, archivo, fichero y mecanografa.
Atiende al telfono y posee conocimientos de informtica a nivel de usuario.
- Aspirantes: Se entender por tales, aquellos que dentro de la edad de 18 a 18
aos, trabaja en las labores propias de la oficina, dispuesto a iniciarse en las
funciones peculiares de sta.
- Aprendiz Administrativo: Es quien trabaja en labores propias de oficina,
inicindose en las funciones propias de stas, mediante una formacin tericoprctica y vinculado por un contrato de aprendizaje.
5.8.2.3 Personal de oficios manuales
- Encargado o Maestro Jardinero: Es el trabajador/a de confianza de la empresa
que, poseyendo conocimientos suficientes de la actividad de jardinera as como
administrativos y tcnicos, se halla al frente del equipo de trabajadores/as
manuales ostentando el mando sobre ellos, organiza y distribuye los trabajos y
efecta el control de sus rendimientos.
- Oficial Jardinero: Es el trabajador/a que tiene el dominio del oficio, ejecuta
labores propias de la plantacin y conservacin del jardn, con iniciativa y
responsabilidad, incluso las operaciones ms delicadas.
131
Debe conocer las plantas de jardn y de interior, interpretar los planos y croquis de
conjunto y detalle y, de acuerdo con ellos, replantear el jardn y sus elementos
vegetales y auxiliares en planta y altimtrica y, asimismo, los medios de combatir
las plagas corrientes y las proporciones para aplicar toda clase de insecticidas;
conduce vehculos con permiso de conducir de clase B.
Est a las rdenes del encargado o maestro jardinero y ha de marcar las directrices
para el trabajo de las categoras inferiores.
- Podador: Es el oficial jardinero que durante la temporada de poda realiza las
labores propias de la poda y limpieza de toda clase de rboles y palmeras con trepa
o medios mecnicos y es responsable del buen uso, limpieza y mantenimiento de
las mquinas y herramientas que utilice para la realizacin de su trabajo.
- Oficial Conductor: Son aquellos trabajadores/as que de forma habitual y
permanente, conducen vehculos de la empresa que precisan de permisos de
conducir tipo C, D o E, colaborando en la descarga siempre y cuando no haya
personal para ello, responsabilizndose del buen acondicionamiento de la carga y
descarga as como de su control durante el transporte.
Deber tener pleno conocimiento del manejo de los accesorios del vehculo
(volquete, gra, tractel, etc.). Ser responsable del cuidado, limpieza y
conservacin del vehculo a su cargo.
Se hallan incluidos en esta categora aquellos que realizan sus trabajos mediante el
manejo de maquinaria pesada, como pudiera ser, a ttulo orientativo: excavadoras,
palas cargadoras, retroexcavadoras, motoniveladoras y similares.
En los perodos que no haya trabajo de su especialidad, deber colaborar en los
distintos trabajos de la empresa sin que ello implique disminucin del salario y
dems derechos de su categora profesional, dado que a esta categora se la
clasifica como polivalente.
-Jardinero: Es aquel trabajador/a que se dedica a funciones concretas y
determinadas que, sin dominar propiamente el oficio, exigen prctica y especial
habilidad, as como atencin en los trabajos a realizar. Deber tener conocimiento o
prctica, como mnimo, de las operaciones que a continuacin se describen y no tan
solo de una de ellas:
Desfonde, cavado y escarda a mquina.

Preparacin de tierras y abonos.
Arranque, embalaje y transporte de plantas.
Plantacin de cualquier especie de elemento vegetal.
Recorte y limpieza de ramas y frutos.
Poda, aclarado y recorte de arbustos.
Preparacin de insecticidas y anticriptogmicos y su empleo.
Proteccin y entutoraje de rboles, arbustos y trepadoras, etc.
Utilizar y conducir tractores, maquinaria y vehculos con permiso de conducir de
clase B, as como sus elementos accesorios.
Responsable de riegos automatizados, de su buen uso, limpieza y
mantenimiento.
- Auxiliar Jardinero: Es aquel trabajador/a que realiza trabajos consistentes en

esfuerzo fsico y que no requiere preparacin alguna; son funciones propias de esta
categora:
Desfonde, cavado y escarda del terreno a mano.

Manipulacin de tierras y abonos sin realizar preparaciones.
132
Transporte, carga y descarga de planta o cualquier otro gnero.

Riegos en general.
Limpieza de jardines (zonas verdes, pavimentos, papeleras, instalaciones de
agua, etc.).
Siega del csped.
Recogida de elementos vegetales (ramas, hojas, csped, etc.)
Conduce los distintos tipos de transporte interno como dmpers y anlogos.
Cumplimentar todas aquellas instrucciones manuales respecto a sus funciones
que reciban de sus superiores o trabajadores de categora superior.
- Pen Jardinero: Es aquel trabajador/a mayor de 18 aos, sin experiencia alguna

en el sector.
Ejecuta trabajos para los cuales no se requiere preparacin alguna, ni conocimiento
tcnico ni prctico. Su misin est basada en la colaboracin mxima a las rdenes
del trabajador/a o trabajadores/as de categora superior.
La permanencia en esta categora profesional no podr superar un ao pasando
automticamente a la categora superior. Queda a criterio de la empresa la
reduccin de este tiempo
- Aprendiz: Es el contratado para adquirir la formacin terico-prctica necesaria
para el desempeo adecuado de la categora profesional de Jardinero.
- Vigilante: Tiene a su cargo el servicio de vigilancia diurna o nocturna de
cualquier dependencia de la empresa u obra que realice.
- Limpiador/a: Todo el personal que realice la limpieza de oficinas y servicios de
esta actividad percibir el salario en proporcin a las horas de dedicacin.
5.8.2.4 Personal de oficios varios
Son aquellos trabajadores que realizan trabajos complementarios de jardinera tales
como: ensolados y pavimentos artsticos, colocacin de bordillos y escaleras de
piedra; formacin de estanques, muros cerramientos o soportes, pilares para
formacin de prgolas y sombrajes, etc.; cerramientos con estacas de madera,
puertas, empalizadas y formacin de prgolas, etc.; pintar verjas, instalaciones
elctricas, iluminacin, etc.; instalaciones de riego con tubera enterrada o cao
libre o por aspersin; instalacin de canalizaciones de agua, plataformas, anclajes
de invernaderos, puesta en marcha de calderas y quemadores, control de
calefaccin, reparacin de invernaderos, montaje de sistema de riego, trabajos de
mecnica y soldadura, etc.; asimilndose al Oficial Jardinero, Jardinero y Auxiliar de
Jardinera segn su cualificacin.
5.9 GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad forma parte de nuestro grupo y es una de nuestras directrices y puntos
clave para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
La calidad se consigue si todos los que componen la organizacin colaboran
haciendo bien las tareas que tienen encomendadas.
La calidad puede darnos esa ventaja que nos diferencia de nuestros competidores.
Puede significar la diferencia entre ser lderes o seguidores y, an ms, entre
continuar o quedar fuera del mercado.
133
En Enero de 2010 tenemos como objetivo que todos nuestros sistemas, sigan la
Norma Internacional del sistema de Calidad ISO 9001:2000 y sea susceptible de
ser auditada.
Necesitamos la implicacin de todos nuestros trabajadores en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor aadido.
La necesidad de que todo nuestro personal comprenda la importancia de
satisfacer al cliente externo e interno.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos.
La mejora continua de los proceso sobre la base de mediciones objetivas.
Los requisitos generales que han de seguirse para el desarrollo e implementacin

de un sistema de gestin de la calidad son:
1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.
2. Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad.
5. Establecer los mtodos y los indicadores para medir la eficacia de cada proceso.
6. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia de cada proceso.
7. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
8. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin
de la calidad.
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de
calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional.
d) Los documentos requeridos por la organizacin para asegurar la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta norma internacional.
La alta direccin deber designar un miembro de la direccin quin, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad para:
a) Asegurar que los procesos del sistema de gestin de la calidad estn
establecidos y mantenidos.
b) Informar a la alta direccin del funcionamiento del sistema de gestin de la
calidad, incluyendo las necesidades de mejora.
c) Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles
de la organizacin.
Como objetivos prioritarios concretos en nuestro servicio, nos proponemos para
diciembre de 2009:
134
1.
Tener cero incidencias en los plazos de entrega de nuestros proyectos.
2.
Tener un 3% mximo de reclamaciones de nuestros clientes en cuanto a

diseo y mantenimiento.
Como para Idaliam S.L. es imprescindible conocer la opinin de nuestros clientes,

se les enviar trimestralmente un cuestionario de evaluacin/satisfaccin que ser
analizado con detalle para poder detectar posibles mejoras en el sistema.
5.10 GESTIN MEDIOAMBIENTAL

El respeto al Medio Ambiente es uno de los ms firmes compromisos de nuestra
empresa, lo que conlleva a realizar todas las actividades posibles para garantizar el
mnimo impacto sobre el entorno y ayudar de este modo a prevenir la
contaminacin derivada de nuestras actividades.
Para llevar a cabo este propsito, es necesaria la concienciacin del personal en la
aplicacin de buenas prcticas ambientales destinadas al ahorro energtico e
hdrico, a la reduccin, en la medida de lo posible, del consumo de materias primas,
a la adecuada segregacin y gestin de los residuos que generamos y, sobre todo,
al mximo cuidado de los recursos naturales que empleamos en la gestin del
vivero.
Tenemos como objetivo para enero de 2010, la implantacin de un Sistema de
Gestin Medioambiental segn la norma UNE-EN-ISO 14001:2004. Esto nos
reportar ventajas como:
Aumentar la competitividad y la efectividad en la gestin, aportando una

mejora en la organizacin.
Ayudar a optimizar los recursos dedicados al Medio Ambiente.
Facilitar las relaciones con los grupos de inters y las Administraciones.
Evitar sanciones derivadas de incumplimientos legislativos y normativos.
Mejorar las relaciones del personal, ayudando a fomentar un clima interno
de participacin.
Tiene en cuenta la prevencin de posibles accidentes, marcando pautas de
actuacin
Facilitar la consideracin de las posibles innovaciones tcnicas aplicables.
Debe existir asimismo un representante de la Direccin que coordine la

implantacin del sistema y que asegure el cumplimiento de la poltica ambiental y
de los requisitos del sistema.
La implantacin de un sistema de gestin ambiental es tarea del personal de los
distintos niveles de la organizacin; deben establecerse equipos para desempear
estas tareas y la responsabilidad de la implantacin corresponder a todos los
miembros del grupo de forma compartida; el representante de la direccin ser el
responsable de coordinar los esfuerzos de este grupo de trabajo.
Es prioridad de la empresa:
1. Aprovechamiento y ahorro de agua y electricidad.
2. Una cultura sostenible en el cultivo de todas nuestras plantas.
135
5.11 PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

Nuestra preocupacin constante para conseguir un trabajo adecuado y seguro nos
hace tener un compromiso con la Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.
Al ser una empresa con menos de 500 trabajadores, contrataremos un Servicio de
Prevencin Ajeno, contratando las cuatro especialidades (ergonoma y
psicosociologa aplicada, seguridad, higiene y medicina del trabajo).
Analizando nuestras instalaciones y los puestos de trabajo, se detectarn as los
posibles riesgos y gracias al Informe de Evaluacin de Riesgos podremos, en primer
lugar, tomar medidas para eliminarlos y, en segundo lugar, adoptar medidas de
prevencin para minimizar as el riesgo.
En el Plan de Prevencin se muestran las medidas concretas y los responsables
para cada accin as como tiempos y presupuestos.
Tambin contamos con un Sistema de Situacin de Emergencia y Evacuacin.
El Servicio de Prevencin Ajeno nos ofrece:
Evaluacin inicial de riesgos

Planificacin de la prevencin
Puesta en marcha de la Prevencin
Informacin y formacin a los trabajadores
Vigilancia de la salud de los trabajadores
Asesoramiento legal en caso de inspeccin
Atencin mdica en caso de accidente laboral
Plan de Emergencia y Evacuacin
5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM

5.12.1 Estructura de costes consolidada
Esta estructura corresponde al resultado de eliminar las operaciones entre las dos
empresas del grupo. Pese a que va variando ligeramente en los cinco primeros
aos, se puede observar que los costes operativos se estabilizan en un 35% tanto
para los costes de compras, como para personal. El porcentaje restante se reparte
fundamentalmente entre costes de prestacin de servicios y marketing.
136
Los costes fijos y variables se reparten prcticamente al 50%, tal y como se aprecia
en la grfica siguiente:
137
5.12.2 Estructura de costes Idaliam S.L.

La predominancia en la empresa Idaliam S.L. de los costes operativos
correspondientes a prestacin de servicios, responde tal y como se ha ido viendo, al
carcter de la empresa enfocada al diseo, por lo que subcontrata la instalacin y
mantenimiento de los proyectos, as como el trabajo de sus diseadores. El
esfuerzo que la empresa dedica a marketing refleja el 10% de su peso sobre los
costes, que se completan con un 10% de los costes de personal.
La naturaleza de su actividad explica tambin la preponderancia de los costes

variables sobre los fijos, tal y como puede verse a continuacin:
138
5.12.3 Estructura de costes GJ Jardinera S.L.

Por la naturaleza de la empresa, los costes de compras suponen alrededor del 47%
del total para GJ Jardinera S.L., que tiene tambin un alto porcentaje (en torno al
35%) de costes de personal. Otro de los costes relevantes, aunque a mucha
distancia, es el % dedicado a instalacin.
La estructura de variabilidad de costes para GJ Jardinera S.L. va evolucionando a lo

largo de los cinco aos a favor de los costes variables, que llegan a suponer en el
5 ao de actividad, algo ms del 60%, segn se ve en la grfica siguiente:
139
5.13 MRGENES OPERATIVOS

El criterio seguido para la imputacin de costes indirectos es el volumen de ventas
de cada una de las lneas sobre el total. El resultado de los mrgenes para cada una
de las lneas es el siguiente:
Diseo
Instalacin
Mantenimiento
Diseo
Instalacin
Mantenimiento
DiY
Idaliam
Diseniam
Diseniam
2009
-8%
-43%
0%
-13%
-50%
0%
-30%
2010
-4%
-5%
-1%
-8%
-10%
-7%
2%
2011
30%
10%
13%
23%
4%
6%
13%
2012
33%
15%
16%
25%
11%
11%
19%
2013
35%
17%
19%
26%
13%
15%
22%
Como se puede comprobar, las lneas de productos con un mayor margen son las
relacionadas con el diseo.
Dado que el diseo y la instalacin se venden conjuntamente para las lneas
Idaliam y Diseniam, el margen obtenido en los procesos de venta de cada una de
las lneas sera el recogido en la siguiente grfica:
MRGENES OPERATIVOS
60%
40%
Idaliam
Diseo&Instalacin
20%
Idaliam Mantenimiento
0%
-20%
2009
2010
2011
2012
2013
Diseniam
Diseo&Instalacin
Diseniam Mantenimiento
-40%
Do it Yourself
-60%
-80%
Ao
La lnea con mayor margen, es Idaliam Diseo e Instalacin, seguida de Diseniam

Diseo e Instalacin. La tercera es la lnea DiY de venta por Internet y en ltimo
lugar, estarn las actividades relacionadas con el mantenimiento, ms intensivas en
mano de obra y con un menor valor aadido, pero que supondrn la fidelizacin de
los clientes.
Los mrgenes parten de una situacin poco favorable, ya que presentan prdidas
los primeros aos. No obstante, en el tercer ao, resultan ya positivos, para
alcanzar en los ltimos aos un fuerte crecimiento gracias al incremento en los
volmenes de ventas, que causa la dilucin de los costes fijos.
140
VI. PLAN DE RECURSOS

HUMANOS
Holding Idaliam S.L. tiene una estructura empresarial dividida en dos

sociedades, con un Director General y un Director de Administracin y
Finanzas compartido por ambas sociedades.
Una vez definidas las necesidades de personal, se lleva a cabo un proceso
de seleccin para todos los puestos de trabajo de Idaliam S.L., con un total
de 7 empleados en el primer ao, aumentando segn el volumen de
negocio.
Para GJ Jardinera S.L. se mantiene el personal con el que contaba antes de
la adquisicin de la misma, 10 trabajadores, con un incremento de puestos
en funcin de la carga de trabajo, con un total en el primer ao de 18
empleados.
6.1 ORGANIGRAMA
6.1.1. Organigrama Idaliam S.L.
Director General*
Director Admn.
y Finanzas*
Jefe
comercial
Jefe de
Marketing
Control de
obra
Equipo
Comercial
* Puestos de trabajo a tiempo parcial.

6.1.1. Organigrama GJ JARDINERA S.L.
Director General*
Director Admn. y
Finanzas*
Maestro Jardinero
Jefe de compras
Equipo Jardineros
* Puestos de trabajo a tiempo parcial.
6.2 NECESIDADES DE PERSONAL

Para Holding Idaliam S.L. el capital humano es el activo ms importante, ya que
nuestro personal ser el responsable de conseguir esa diferenciacin estratgica
para nuestro negocio. Es necesario que todos los profesionales que componen
Holding Idaliam S.L., compartan la filosofa y los valores de nuestro negocio.
Para ello, se ha reclutado a los mejores profesionales del sector, adquiriendo una
plantilla constituida por trabajadores altamente cualificados.
La consecucin de los objetivos estratgicos y la interiorizacin de los valores por
parte de los empleados de Holding Idaliam S.L., tanto como su motivacin y
alcanzar un alto desarrollo profesional, son los principios que rigen nuestra poltica
de recursos humanos.
142
6.2.1 Descripcin de puestos

A continuacin se definen la misin, las funciones y la formacin, as como las
habilidades y las competencias de los diferentes puestos de trabajo.
6.2.1.1 Descripcin de puestos Idaliam S.L.
DIRECTOR GENERAL
Misin:
Gestin de empresa as como direccin, planificacin y coordinacin de las
actividades generales de los departamentos en colaboracin con sus respectivos
responsables.
Funciones:
Mximo responsable de la gestin del Holding, reportando siempre al consejo de
administracin. Apoyar en el rea financiera y dentro del rea de Recursos
Humanos, asume toda la actividad que no sea administracin de personal.
Formacin:
Ser necesaria formacin universitaria y experiencia previa en gestin empresarial.
Estudios de postgrado sobre economa, administracin de empresas y recursos
humanos.
Experiencia profesional:
Se precisa una vida laboral en torno a los diez aos y una experiencia en el puesto
de entre cuatro y cinco aos.
Habilidades y competencias:
Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicacin, trabajo en equipo, compromiso
con el proyecto empresarial y disponibilidad.
Jornada laboral:
Part time al 50%
DIRECTOR DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Misin:
Desarrollar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestionar
y supervisar los recursos econmicos y financieros de la compaa para poder
trabajar con las mejores condiciones de coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.
Funciones:
Controlar, supervisar y dirigir toda la administracin, la contabilidad y la tesorera.
Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Formacin:
Es necesario titulacin universitaria, tipo Licenciatura en Ciencias Econmicas o
Administracin de Empresas, complementado con estudios de especializacin en
Direccin Financiera. Se valorar conocimientos de contabilidad, matemticas
financieras, legislacin mercantil y fiscal, anlisis de inversiones y mercados de
capitales y experiencia previa.
Se precisa una vida laboral en torno a los ocho aos y una experiencia en el puesto
de entre dos y tres aos.
143
Capacidad de organizacin y anlisis, habilidades para la obtencin y anlisis de
informacin y tolerancia a la presin. Se valorar la capacidad de trabajo y el
compromiso con la empresa, ya que manejar cuestiones de suma importancia y de
necesaria confidencialidad.
Jornada laboral:
Part Time al 60%
RESPONSABLE DE MARKETING
Misin:
Planificar y dirigir la poltica de la empresa en lo referente a productos, precios,
promociones y distribucin.
Funciones:
Disear, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.
Coordinar y controlar el lanzamiento de campaas publicitarias y de promocin.
Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distribucin.
Dar soporte al rea de ventas en cuanto a estrategias, polticas, canales, publicidad
y merchandising.
Formacin:
Formacin universitaria o de postgrado en el rea de Marketing. Conocimientos de
planificacin de estrategias comerciales.
Se precisa una vida laboral en torno a los cinco aos y una experiencia en el puesto
de dos aos.
Es fundamental que la persona elegida sea verstil, ya que el departamento de
marketing se centra bsicamente en una sola persona, para que sea capaz de
solucionar problemas de distinta naturaleza. Es necesario un perfil comercial,
habilidades sociales, visin estratgica.
RESPONSABLE COMERCIAL
Misin: Asegurar la obtencin de la cuota de mercado prevista y aumentar la
cartera de clientes de la empresa.
Funciones:
Optimizar la labor comercial a travs de relaciones con otras empresas y relacin
con comerciales. Dirigir las actividades de la red comercial existente, formando al
equipo y motivndolo. Investigar el mercado, previendo la evolucin del mismo y
anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o
tendencias.
Formacin:
Titulacin universitaria superior o media, preferentemente Administracin de
Empresas o similar, con estudios de especializacin en ventas.
de dos aos.
144
Aptitudes para la atencin y orientacin al cliente. Habilidades sociales y capacidad

de negociacin. Dominio de la comunicacin oral. Buena presencia.
EQUIPO COMERCIAL
Misin:
Realizar la venta y distribucin de los diferentes productos y servicios, manteniendo
e incrementando la cartera de clientes.
Funciones:
Atencin y captacin de clientes. Abrir el mercado, incrementando la cartera de
clientes y mantener o potenciar los ya existentes.
Formacin:
Estudios secundarios. Experiencia mnima de dos aos.
Se precisa experiencia en el puesto de dos aos.
Aptitudes para la atencin y orientacin al cliente. Habilidades sociales y capacidad
de negociacin. Dominio de la comunicacin oral. Buena presencia.
CONTROL DE OBRA
Misin:
Supervisin del diseo, creacin y ejecucin de proyectos.
Funciones:
Diseo y desarrollo de proyectos paisajsticos. Elaboracin de presupuestos.
Responsable de obra, por tanto, ejerce poder funcional sobre el Maestro jardinero.
Formacin:
Titulacin superior, del tipo Arquitectura o Ingeniera Agrnoma o Forestal. Dominio
de paquetes informticos de diseo, del tipo AUTOCAD, PRESTO, 3Dstudio max y
PHOTOSHOP LANSCAPE.
de dos aos.
Capacidad creativa, aptitudes personales en el manejo de clientes, cuentas y
presentacin de proyectos y trabajo en equipo.
Tabla de dimensionamiento de la plantilla:
Ao
Idaliam S.L.
Director General Idaliam S.L.
Director de Admon. y Finanzas
Responsable de marketing
Responsable comercial
Equipo Comercial
Control de obra
0,5
0,6
1
1
2
1
0,5
0,6
1
1
3
1
0,5
0,6
1
1
4
2
0,5
0,6
1
1
5
2
0,5
0,6
1
1
5
2
Nivel 3
Nivel 1
Nivel 2
145
6.2.1.2 Descripcin de puestos GJ Jardinera S.L.

En la adquisicin de la empresa se pactar mantener al personal existente y no
hacer movimientos de personal. En este apartado por lo tanto, se integran los
nuevos puestos. Sin embargo es necesario resaltar que GJ Jardinera S.L. tiene una
plantilla existente de 10 personas que ascienden a 140.000 en el primer ao.
DIRECTOR GENERAL
Misin:
Gestin de empresa as como direccin, planificacin y coordinacin de las
actividades generales de los departamentos en colaboracin con sus respectivos
responsables.
Funciones:
Mximo responsable de la gestin del Holding, reportando siempre al consejo de
administracin. Apoyar en el rea financiera y dentro del rea de Recursos
Humanos, asume toda la actividad que no sea administracin de personal.
Formacin:
Ser necesaria formacin universitaria y experiencia previa en gestin empresarial.
Estudios de postgrado sobre economa, administracin de empresas y recursos
humanos.
Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicacin, trabajo en equipo, compromiso
con el proyecto empresarial y disponibilidad.
Jornada laboral:
Tiempo parcial al 50%
DIRECTOR DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Misin:
Desarrollar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestionar
y supervisar los recursos econmicos y financieros de la compaa para poder
trabajar con las mejores condiciones de coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.
Funciones:
Controlar, supervisar y dirigir toda la administracin, la contabilidad y la tesorera.
Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Formacin:
Es necesario titulacin universitaria, tipo Licenciatura en Ciencias Econmicas o
Administracin de Empresas, complementado con estudios de especializacin en
Direccin Financiera. Se valorar conocimientos de contabilidad, matemticas
financieras, legislacin mercantil y fiscal, anlisis de inversiones y mercados de
capitales y experiencia previa.
146
Capacidad de organizacin y anlisis, habilidades para la obtencin y anlisis de
informacin y tolerancia a la presin. Se valorar la capacidad de trabajo y el
compromiso con la empresa, ya que manejar cuestiones de suma importancia y de
necesaria confidencialidad.
Jornada laboral:
Tiempo parcial al 40%
JEFE DE COMPRAS:
Misin: Coordinar todo el movimiento de entradas y salidas de materiales de la
compaa. Planificar, dirigir y coordinar las actividades de abastecimiento,
almacenamiento y distribucin de los materiales y productos de la empresa.
Funciones:
Elaborar la poltica de distribucin, aprovisionamiento y transporte de los materiales
necesarios para la produccin. Prever las necesidades de materias primas y
componentes. Elaborar y aplicar sistemas de control de existencias para la
planificacin de las compras. Negociar con proveedores, clientes y empresas de
transporte y logstica.
Formacin:
Titulacin universitaria Superior, preferiblemente Ciencias Empresariales o similar.
Estudios de especializacin en logstica y polticas de negociacin.
Destrezas de negociacin. Orientacin al cliente interno/externo. Flexibilidad.
MAESTRO JARDINERO
Misin:
Supervisin de la correcta ejecucin de los proyectos.
Funciones:
Organizar y distribuir tareas. Controlar rendimientos. Apoyo en tareas de cultivo,
mantenimiento y riego.
Formacin:
Formacin profesional en mdulo de Jardinera. Conocimientos administrativos y
tcnicos.
Gestin de equipos, responsabilidad y seriedad.
JARDINERO:
Misin:
Ejecutar las labores previstas del proyecto.
147
Funciones:
Ejecucin de proyectos.
Realizar tareas de cultivo, cuidado y mantenimiento.
Formacin:
Formacin profesional en mdulo de Jardinera. Se valorar experiencia en
instalaciones de riego.
Se precisa experiencia en el puesto de dos aos. Se valorarn conocimientos de
plantas.
Manejo de maquinaria. Capacidad
responsabilidad y seriedad.
de
trabajo
en
equipo,
dinamismo,
Tabla de dimensionamiento de la plantilla:

Ao
GJ Jardinera S.L.
Director General GJ Jardinera
Director de Admon. y Finanzas
Jefe de compras
Maestro jardinero
Equipo de Jardineros
0,5
0,4
1
1
4
0,5
0,4
1
2
13
0,5
0,4
1
4
26
0,5
0,4
1
5
35
0,5
0,4
1
6
39
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
6.2.2 Poltica retributiva

Ofrecemos a nuestros empleados un sistema de retribucin mixto, por un lado, una
parte fija, que le reporte estabilidad y por otro lado una parte variable, definida por
objetivos, que implica la superacin de los mismos.
6.2.2.1 Poltica retributiva Idaliam S.L.
Director General:
Nivel 1
- Salario Fijo: 40.000 Brutos anuales.
- Salario variable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo
realizada su evaluacin por el Consejo Administrativo.
La jornada laboral ser part time entre las dos empresas a un 50% de ocupacin en
cada una.
Director de Administracin y Finanzas:
Nivel 2
- Salario variable: 15% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluacin por
el Director General.
cada una.
148
Responsable de Marketing:
Nivel 2
Responsable Comercial:
Nivel 2
- Salario variable: 15% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo
realizada su evaluacin por el Director General.
Equipo Comercial:
Nivel 3
- Salario variable: 10% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo
realizada su evaluacin por el Responsable comercial.
Control de obra:
Nivel 2
Dotacin salarial de la plantilla:
SUELDO
% VARIABLE SUELDO BRUTO
BASE ANUAL
ANUAL
ANUAL
Idaliam S.L.
Director Idaliam S.L.
Director de Admon. Y
Finanzas
Responsable de
marketing
Equipo Comercial
Control de obra
40.000
25%
50.000
* Part Time 50%
35.000
15%
40.250
* Part Time 60%
30.000
30.000
25.000
30.000
15%
15%
10%
15%
40.250
34.500
27.500
34.500
Evolucin salarial de la plantilla a 5 aos vista:

Ao
Idaliam S.L.
Director Idaliam S.L.
Director de Admon. Y
Finanzas
Responsable de
marketing
Equipo Comercial
Control de obra
50.000 52.500 55.125 57.881 60.775 * Part Time 50%

40.250 42.263 44.376 46.594 48.924
* Part Time 40%
40.250 42.263 44.376 46.594 48.924

34.500 36.225 38.036 39.938 41.935
27.500 28.875 30.319 31.835 33.426
34.500 36.225 38.036 39.938 41.935
Se llevarn a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre

2007, fijado en el 3.7 ms un punto.
149
Para todos los empleados con salario variable, su desempeo debe ser ptimo para
poder alcanzar los objetivos fijados. Es fundamental definir los objetivos que se
asignan a cada profesional con un nivel de detalle muy alto. Estos objetivos deben
ser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes
6.2.2.2 Poltica retributiva GJ Jardinera S.L.
Director General:
Nivel 1
- Salario variable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo
realizada su evaluacin por el Consejo Administrativo.
cada una.
Director de Administracin y Finanzas:
Nivel 2
cada una.
Jefe de compras:
Nivel 2
Maestro Jardinero:
Nivel 2
- Salario variable: 5% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluacin por el
Director General.
Equipo Jardineros:
Nivel 3
Dotacin salarial de la plantilla:
GJ Jardinera S.L.
Director GJ
Jardinera
Director de
Admon. y Finanzas
Jefe de compras
Maestro jardinero
Equipo Jardineros
SUELDO BASE
ANUAL
% VARIABLE
ANUAL
SUELDO BRUTO
ANUAL
40.000
25%
50.000
35.000
15%
40.250
30.000
22.000
12.600
15%
5%
/
34.500
23.100
12.600
* Part Time 50%

* Part Time 40%
150
Evolucin salarial de la plantilla a 5 aos vista:

Ao
GJ Jardinera S.L.
Director GJ
Jardinera
Director de
Admon. y Finanzas
Jefe de compras
Maestro jardinero
Equipo de
Jardineros
50.000
52.500
55.125
57.881
60.775
40.250
42.263
44.376
46.594
48.924
34.500
23.100
36.225
24.255
38.036
25.468
39.938
26.741
41.935
28.078
12.600
13.230
13.892
14.586
15.315
* Part Time 50%

* Part Time 40%
Se llevarn a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre

2007, fijado en el 3.7 ms un punto.
Para todos los empleados con salario variable, su desempeo debe ser ptimo para
poder alcanzar los objetivos fijados. Es fundamental definir los objetivos que se
asignan a cada profesional con un nivel de detalle muy alto. Estos objetivos deben
ser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes.
6.3 POLTICA DE PERSONAL

6.3.1 Seleccin
La seleccin del personal necesario se realizar de acuerdo con los ms altos
criterios de exigencia, compromiso y profesionalidad.
Una vez identificadas las competencias y las tareas de cada puesto, el trabajo de
seleccin se subcontrata a una empresa de trabajo temporal que ser la encargada
de seleccionar el perfil idneo entre los potenciales candidatos.
El proceso de seleccin consiste en:
- Definicin de los puestos de trabajo.
- Publicacin de la oferta, bsicamente por el canal de la prensa escrita y la
subcontratacin del servicio a una agencia de trabajo temporal, encargada
de la recepcin y anlisis curricular.
- Recepcin y seleccin de los currcula.
- Entrevista con la agencia de trabajo temporal.
- Entrevista del responsable de departamento con los posibles candidatos.
El proceso de seleccin de puestos de primera lnea, se har a travs de una
empresa de head hunter, compartiendo la responsabilidad de la decisin con el
consejero delegado.
6.3.2 Contratacin
El modelo de contratacin ms usual ser el contrato de trabajo ordinario por
tiempo indefinido, manteniendo al personal fijo. En esta modalidad de contrato, se
precisa al trabajador de modo permanente.
De esta manera se proporciona seguridad y confianza a los trabajadores, para
lograr un grado de implicacin alto, alcanzando as los valores y la cultura de la
empresa.
151
En periodos de ms actividad, se contar con personal eventual, ser personal

contratado para atender las exigencias circunstanciales de la demanda. En el
contrato se expresar con precisin y claridad la causa o circunstancia que lo
justifique.
6.3.3 Formacin
Pensamos que es de vital importancia la formacin continua del personal, ya que
gozar de un personal suficientemente preparado y cualificado es una garanta de
xito en el diseo, instalacin y mantenimiento de nuestros jardines. Por ello y para
aprovechar el mximo potencial de nuestros trabajadores, se programan cursos de
formacin para toda la plantilla, variando en la duracin y la temtica, en funcin
de los trabajadores.
Para todos los empleados se realizarn sesiones de acogida junto con una pequea
sesin inicial de una maana, referida a las actividades y servicios relacionados con
la empresa y el compromiso de calidad en todos los servicios, impartido por el
directivo o responsable del que se dependa.
Se podr distinguir dos tipos de formacin, ya que las dos empresas tienen perfiles
muy bien diferenciados.
- Idaliam S.L.
Formacin Interna: Se formar internamente a todos los empleados de Idaliam
S.L. en los productos y servicios que se ofertan. Esta formacin ser impartida
directamente por el Responsable de Control de Obra y tendr lugar siempre que se
incluya un nuevo producto o servicio. La formacin tendr lugar en las instalaciones
de la empresa, por ello, no se requiere ningn tipo de presupuesto econmico para
su ejecucin.
Formacin Externa: Se formar en habilidades y tcnicas comerciales y
marketing. Dicha formacin ser subcontratada externamente a Consultoras o
Escuelas de Negocios especializados en formacin a medida.
Se realizar un curso anual de 16 horas, distribuidas en dos das de formacin
intensivos. Al contar con instalaciones propias y recursos suficientes, slo se
subcontratar ponente y estructura del programa.
1
Idaliam S.L.
Formacin externa
1.830 2.237 2.867 3.182 3.182
- GJ Jardinera S.L.
Formacin Externa: Se llevarn a cabo cursos de formacin ser tcnica, que
engloba, diseo de jardines, nuevas tcnicas empleadas en la ejecucin y
mantenimiento de jardines.
Dicha formacin ser subcontratada externamente Centros de Formacin
especializados en Jardinera.
Se realizar un curso anual de 16 horas, distribuidas en cuatro das de formacin
en horario de tarde. Se subcontratar ponente y estructura del programa.
152
1
2
3
4
5
GJ Jardinera S.L.
Formacin externa 2.070 5.324 10.049 13.199 14.774
6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR

Las funciones a subcontratar son las siguientes:
- Paisajistas: Creacin y diseo de jardines.
-
Gestora laboral: Se encarga del proceso de tramitacin de nminas, los

procesos de altas y bajas y de gestionar los despidos.
Asesora jurdica: Los servicios necesarios sern prestados por un despacho de

abogados, que asesorar a la empresa.
Limpieza y mantenimiento: Limpieza de oficinas y mantenimiento de equipos.
Servicios tcnicos:
electrnicos.
Transporte y envos: Se contratar une empresa de transporte para realizar el

envo de los pedidos.
Servicios
de
reparacin
de
maquinaria
equipos
6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS

Holding Idaliam S. L. est formada por dos sociedades, con un mismo director
general y director de administracin y finanzas tal y como se muestra en los
organigramas de cada sociedad en el punto 6.1.
La plantilla de todo el grupo se compone de 23 trabajadores el primer ao y 67 el
ltimo, con un crecimiento medio anual del 45%.
Plantilla Grupo Idaliam
N trabajadores
70
60
50
40
30
20
2009
2010
2011
2012
2013
Ao
Los costes de personal se incrementan un 5% cada

siguiente grfica:
ao, tal y como muestra la
153
Costes personal Grupo Idaliam

220.000
215.000
210.000
205.000
200.000
195.000
190.000
185.000
180.000
175.000
170.000
2009
2010
2011
2012
2013
Ao
Se establecer una poltica de formacin continua para mantener un alto grado de

cualificacin y motivacin para el personal y se subcontratar los servicios de
paisajismo gestora laboral, asesora jurdica, limpieza y mantenimiento, y
transportes y envos.
154
VII. PLAN FINANCIERO

En el plan financiero se describen los estados y polticas financieras
de los primeros cinco aos de trabajo, as como los principales
ratios de las dos empresas productivas (Idaliam S.L. y GJ Jardinera
S.L.), y del Holding Idaliam S.L. De igual manera se aborda la
consolidacin de los estados financieros del grupo, para aportar
una visin global del proyecto.
Con unas necesidades de 1.200.000 de capital social y 400.000 de
financiacin externa, el grupo acumular aproximadamente
400.000 de prdidas en los dos primeros aos, alcanzando el
umbral de rentabilidad en el tercer ao, y su beneficio neto crecer
hasta alcanzar 813.000 en el quinto ao. En este ltimo ao se
espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre
ventas del 18 % y un EBITDA sobre ventas del 20%.
En el global del grupo, se espera para el ltimo ao (2013), un ROA
del 21% y un ROE del 48%, con ratios de liquidez satisfactorios.
Las cuentas consolidadas permiten estimar con un coste medio del
capital ponderado del 12% un Valor Actual Neto de 519.994 y una
Tasa Interna de Retorno del 33,99%. Incluso en escenario
pesimista estimado, se alcanzara una Tasa Interna de Retorno del
15,07% y un VAN de 35.868 mientras que en el escenario
optimista el proyecto obtendra un TIR del 132,82% y un VAN de
4.677.598.
Todos los anlisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata
de un proyecto de inversin muy rentable y con altos mrgenes de
seguridad. Para obtener el capital social necesario, los socios
fundadores aportarn 300.000, por lo que se requieren socios
inversores adicionales que aporten 900.000 adicionales.
7.1 INTRODUCCIN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERSTICAS

PRINCIPALES
En el plan financiero es necesario reflejar las cuentas y los ratios ms importantes
tanto de las 2 empresas que integran el grupo, como las cuentas totales del holding
por s mismo. Posteriormente se consolidarn todas las cuentas para aportar una
visin global del negocio.
Como criterios bsicos del plan financiero cabe destacar, en relacin con las
estimaciones de las cuentas, la adopcin de una filosofa de prudencia y realismo.
A continuacin se abordarn los planes financieros de las diferentes empresas del
grupo. Para todas ellas se pretende iniciar la actividad el 1 de enero de 2009, de tal
manera que el ao 2008 sea utilizado para la captacin de inversores, negociacin
de prstamos y concrecin de la operacin de adquisicin de la sociedad GJ
Jardinera.
A efectos de simplificar las cuentas, se asume que todas las operaciones de
inversin se realizarn con fecha 01.01.2009, as como las contrataciones de
personal, de tal manera que no se asumen gastos del ao 2008.
7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L.

Idaliam SL es la sociedad del grupo que es capaz de crear mayor valor aadido por
su especializacin en diseo de jardines.
7.2.1 Ventas
Las ventas crecern por dos vas diferentes: aumento de volumen de negocio y
aumento de precio, tal y como se describi en el plan de ventas. En el ltimo ao
se observa un crecimiento del 21%, y asumimos que ser el ltimo ao en que se
pueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado (10%).
7.2.2 Costes
Los costes crecern dependiendo de su naturaleza a con una tasa de crecimiento
mnima del IPC+1%,
tomando como IPC la tasa de variacin interanual a
noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a
bienes de lujo.
Para algunos conceptos como las compras, el incremento de precio ser incluso del
5,7% anual (por ejemplo en la prestacin de servicios de paisajistas externos).
Debido a la economa de escala, debido a la mayor cantidad de prestacin de
servicios contratados, el coste de los mismos se asume podr reducirse en un 5%
anual.
7.2.3 Prdidas Y Ganancias

Tal y como se observa en las cuentas de prdidas y ganancias, no es hasta el tercer
ao en el que la empresa Idaliam S.L. empieza a obtener beneficios. Esto es debido
a la necesidad de esfuerzos comerciales en los dos primeros aos de explotacin
para crear una imagen de marca (marketing y personal comercial), as como a los
costes fijos independientes de las ventas.
156
A partir del 5 ao, la empresa alcanzar la estabilidad logrando unos beneficios

netos sobre ventas del 8,5% (excluyendo dividendos pagados con cargo a
resultados del mismo ejercicio).
7.2.4 Financiacin
La financiacin se obtendr va capital social de la empresa holding, por un importe
de 800.000. Esta cantidad es necesaria para poder soportar las prdidas
acumuladas de los dos primeros aos y an as mantener unos fondos propios
superiores a la mitad del capital social de la constitucin, evitando una situacin de
quiebra tcnica.
Evidentemente no ser necesaria la utilizacin de toda la liquidez que aporta el
capital social, por lo que los excedentes se destinarn a inversiones financieras
temporales que aporten ingresos financieros pero mantenindose disponibles en
caso de necesidad.
No ser necesaria la financiacin va prstamo bancario o lnea de crdito.
En el cuarto ao de explotacin est prevista una disminucin de capital, ya que
para entonces los resultados de la sociedad ya no hacen necesario el respaldo de
un capital social de tanta magnitud. Se prev disminuir el capital en 750.000
(hasta los 50.000), y de esta manera transformar el excedente de liquidez
acumulado (en inversiones financieras temporales) en una devolucin de capital a
la empresa holding, que ver disminuido su inmovilizado en inversiones financieras
permanentes.
7.2.5 Poltica De Dividendos

De cara a favorecer el atractivo de la inversin por parte del holding, se establecer
una poltica de reparto mximo de dividendos. Se prev repartir todos los
dividendos que sea posible dentro de los requisitos legales de constitucin de
reservas obligatorias, de tal manera que se los resultados de los ejercicios de los
aos 3 y 4 sern repartidos en los aos 4 y 5 como dividendos con cargo a los
ejercicios del ao anterior, por un importe total de ms de 616.000 .
157
Con la misma intencin de convertir el holding en una inversin atractiva que reciba
suficiente flujo de caja, Idaliam S.L. repartir tambin en el ao 5 dividendos con
carga al resultado del mismo ao por importe de 100.000 adicionales, que
disminuirn el beneficio neto de ese ao.
Como se puede observar, se pretenden repartir tantos dividendos como sea
posible, y no acumular reservas en la empresa, sino enviarlas al holding, y de esta
manera maximizar el control sobre los recursos de la sociedad.
7.2.6 Proveedores
Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (prestacin de
servicios, gastos marketing, compras y otros gastos fijos) de 45 das. Otros gastos
(personal, alquileres) sern pagados inmediatamente.
7.2.7 Tesorera
Se pretende mantener en esta empresa unos niveles de tesorera mnimos, por un
importe de 25.000 . Toda la liquidez que exceda este importe ser empleada en
inversiones financieras temporales. Se prev que los fondos de tesorera aporten
unos ingresos financieros del 3,5 % al ao.
7.2.8 Inversiones Financieras Temporales
La liquidez sobrante despus de cubrir las necesidades de tesorera se destinar a
inversiones financieras temporales que aporten una rentabilidad adicional sin
perjudicar la rpida disposicin de los fondos. Se prev que dichas inversiones
aporten uso ingresos financieros del 4,5 % anual.
7.2.9 Clientes
Se asume que se cobrar por parte de los clientes con un periodo medio de cobro
de 30 das, ya que se tratar en una gran parte de clientes particulares que
pagarn por adelantado una parte del servicio, mientras que el pago final se har
prcticamente a la entrega del servicio.
7.2.10 Existencias
Al vender la empresa Idaliam SL proyectos, subcontratando la ejecucin, no se
prev una situacin de aparicin de existencias.
7.2.11 Inmovilizado
Todo el inmovilizado de Idaliam SL ser en activos fijos materiales, que
correspondern a material necesario para el equipamiento de las oficinas y de
equipos para venta. La inversin inicial ser de 80.000 , y luego se renovar con
inversiones cada 2 aos del 10 % del total acumulado en inmovilizado.
158
7.2.12 Visin Global del Balance

La empresa Idaliam S.L. se prev presentar el siguiente balance durante los
primeros 5 aos desde su creacin.
Como se puede observar en el ltimo ao, la empresa compensar las prdidas
acumuladas en los dos primeros aos de explotacin con los beneficios del ao,
mientras las reservas provenientes de los aos con resultados positivos, han sido
extradas de la sociedad va dividendos hacia el holding.
7.2.13 Flujo de Fondos, TIR y VAN

El flujo de fondos previsto en la sociedad Idaliam es el siguiente:
FLUJO LIBRE DE FONDOS
CF ACUMULADO
1. enero 2009
-80.000
-80.000
2.009
-225.095
-305.095
2.010
-125.858
-430.953
2.011
208.791
-222.162
2.012
422.030
199.868
2.013
522.461
722.330
El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un coste Medio del Capital

Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrnseco en la inversin en la sociedad
(8%) y teniendo en cuenta una tasa libre de riesgo del 4%.
Los resultados estimados prevn finalizados los primeros 5 aos de la sociedad las
siguientes magnitudes:
VAN
331.969
TIR
36,7%
PAYBACK
AOS
MESES
7.2.14 Ratios Econmicos Y Financieros

7.2.14.1 Ratio De Liquidez General
La liquidez es la capacidad potencial que tiene la empresa para pagar sus
obligaciones. La comparacin entre la cantidad de riqueza disponible (activo
159
circulante) y las deudas que habr que atender a corto plazo (pasivo circulante)
proporciona una medida de esta liquidez.
ACT. CIRC.
ACR. CORT. PLAZO
LIQUIDEZ
2.009
562.927
59.182
951%
2.010
550.105
176.805
311%
2.011
920.911
335.187
275%
2.012
548.333
484.279
113%
2.013
648.706
580.310
112%
La empresa comienza con una liquidez altsima debido a la cantidad de capital

social que ha sido necesario emplear. Tras la reduccin de capital, la liquidez se
estabiliza en torno al 1,1 valor suficiente para poder abordar los compromisos de
pago con el activo circulante.
7.2.14.2 ROA
Este ratio mide la rentabilidad econmica, midiendo la relacin entre el beneficio y
el total del activo. Se toma el beneficio neto para evaluar la rentabilidad econmica
real, incluyendo los gastos financieros e impuestos. La rentabilidad se logra
mediante la combinacin de la rotacin de los activos y del margen de la rotacin.
Los resultados son los siguientes:
VENTAS NETAS
BENEFICIO NETO
ACTIVOS
ROTACION VENTAS
MGEN NETO VENTAS
ROA
2.009
521.000
-232.255
626.927
0,83
-0,45
-37%
2.010
1.614.549
-146.445
598.105
2,70
-0,09
-24%
2.011
3.360.246
202.823
959.311
3,50
0,06
21%
2.012
4.935.257
413.554
569.133
8,67
0,08
73%
2.013
5.973.009
507.336
658.946
9,06
0,08
77%
Los niveles de ROA tan altos que se estiman para el ltimo ao se deben a la gran
capacidad de la empresa para generar resultados con relativamente pocos activos.
7.2.14.3 ROE
El ROE mide la rentabilidad financiera a travs del ratio entre el beneficio neto y los
fondos propios. Los resultados son los siguientes:
BENEFICIO NETO
FFPP
ROE
2.009
-232.255
567.745
-41%
2.010
-146.445
421.300
-35%
2.011
202.823
624.123
32%
2.012
413.554
84.854
487%
2.013
507.336
178.636
284%
Los niveles de ROE que se alcanzan a partir del ao 2012 vienen determinados por
la reduccin de capital que se produce ese ao y que maximiza la rentabilidad de
los fondos propios.
7.2.14.4 Punto Muerto
El punto muerto o umbral de rentabilidad se calcula a partir de la estructura de
costes fijos y costes variables y los precios unitarios.
160
COSTES FIJOS
COSTES VARIABLES
VENTAS
METROS
PRECIO UNITARIO MEDIO
COSTE VARIABLE UNITARIO
METROS EN PUNTO MUERTO
VENTAS EN PUNTO MUERTO
2.009
373.065
405.390
490.000
7.760
63
52
34.216
2.160.523
2.010
531.163
1.252.986
1.552.549
24.824
63
50
44.016
2.752.864
2.011
800.144
2.375.811
3.236.246
50.336
64
47
46.809
3.009.483
2.012
994.898
3.453.706
4.687.257
71.528
66
48
57.690
3.780.420
2.013
1.122.767
4.131.647
5.700.209
85.790
66
48
61.408
4.080.175
Se observa que el punto muerto aumenta con los aos. Esto es debido
fundamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y
aumentan tambin, aunque en menor proporcin que los variables, segn crecen
las ventas de la empresa (p.ej. gasto en marketing).
Se observa que la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad en el tercer ao.
7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S.L.

GJ Jardinera S.L. es la sociedad adquirida por el grupo que se dedica a la
instalacin y mantenimiento de los jardines diseados y comercializados por
Idaliam S.L., as como a la continuacin del negocio de jardinera anterior a la
adquisicin.
7.3.1 Ventas
Las ventas crecern por dos vas diferentes: aumento de volumen de negocio y
aumento de precio, tal y como se describi en el plan de ventas. Para el negocio
existente, se asume un crecimiento del volumen de ventas igual al del mercado
(10%), mientras que para el negocio proveniente de la comercializacin de Idaliam
S.L., el volumen de ventas crece con el aumento de la facturacin de Idaliam S.L.
En el ltimo ao se observa un crecimiento del 19%, y asumimos que ser el ltimo
ao en que se pueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado.
VENTAS
VARIACIN INTERANUAL
2009
822.292
2010
1.585.648
93%
2011
2.672.202
69%
2012
3.720.400
39%
2013
4.428.499
19%
7.3.2 Costes
Los costes crecern dependiendo de su naturaleza con una tasa de crecimiento
mnima del IPC+1%, tomando como IPC la tasa de variacin interanual a
noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a
bienes de lujo.
Para algunos conceptos como las compras, el incremento de precio ser incluso del
5,7% anual. Debido a la economa de escala, al realizar mayor volmenes de
compras, el coste de las mismas se asume podr reducirse en un 5% anual a partir
del tercer ao.
161
7.3.3 Prdidas y Ganancias

Tal y como se observa en las cuentas de prdidas y ganancias en el segundo ao
GJ Jardinera S.L. empieza a generar beneficios netos.
A partir del 5 ao, la empresa alcanzar la estabilidad logrando unos beneficios
netos sobre ventas del 7,3%.
7.3.4 Financiacin
Los fondos propios de la empresa adquirida en el momento de la adquisicin
ascienden a 673.953, que incluyen 132.223 de capital social. En el momento de
la adquisicin, se abrir una lnea de crdito a corto plazo para hacer frente a las
inversiones iniciales, con 90.000 de prstamo. Esta lnea de crdito se utilizar
con un importe mximo de 200.000 durante los primeros 5 aos de explotacin.
En el tercer ao de explotacin (2011) se prev repartir dividendos con cargo a
reservas, para lo que la sociedad necesitar liquidez, de tal manera que se
solicitar un prstamo a largo plazo por un importe de 500.000. Por los mismos
motivos, el prstamo se ampliar a 800.000 en el quinto ao (2013).
Tanto el crdito a corto plazo como el prstamo a largo plazo llevarn aparejados
gastos financieros por importe del 6% anual de los prstamos obtenidos. Los
prstamos se devolvern entre el ao 2014 y el ao 2019.
7.3.5 poltica de dividendos
De cara a favorecer el atractivo de la inversin por parte del holding, se establecer
una poltica de reparto mximo de dividendos. En este marco, se podrn repartir
durante los primeros 5 aos ms de 1.000.000 con cargo a reservas.
Con la misma intencin de convertir el holding en una inversin atractiva que reciba
suficiente flujo de caja, GJ Jardinera S.L. repartir tambin en el ao 2013
dividendos con carga al resultado del mismo ao por importe de 300.000
adicionales, que disminuirn el beneficio neto de ese ao.
162
7.3.6 Proveedores
Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (compras) de 60
das para el negocio adicional. Esto ser posible debido al hecho de que la empresa
ya tiene experiencia en el sector y tiene mayores facilidades con proveedores.
Otros gastos (personal, alquileres) sern pagados inmediatamente.
7.3.7 Tesorera
importe de 25.000 en el primer ao de explotacin. Despus el nivel de tesorera
aumentar proporcionalmente con las ventas, para poder hacer frente a pagos
derivados del crecimiento en volumen de la empresa. Se prev que los fondos de
tesorera aporten unos ingresos financieros del 3,5% al ao.
7.3.8. Inversiones financieras temporales
No se prev liquidez sobrante despus de cubrir las necesidades de tesorera para
poder destinarla a inversiones financieras temporales.
7.3.9 Clientes
Se asume que se cobrar por parte de los clientes con un periodo medio de cobro
de 45 das para el negocio adicional creado. Para el negocio existente antes de la
adquisicin, se mantendr en principio la misma poltica de cobro.
7.3.10 Existencias
Como existencias cabe destacar el material comprado para la instalacin de los
jardines, as como las existencias en rboles, plantas y arbustos en los dos viveros.
Slo se mantendrn existencias de los productos ms demandados, por lo que se
prev un stock equivalente al 5% de las ventas anuales.
7.3.11 Inmovilizado
GJ Jardinera S.L. tiene en el momento de la adquisicin un inmovilizado material
neto por valor de 534.929. Para abordar el negocio adicional, se prev aumentar
el inmovilizado en 90.000 en el primer ao, y despus seguir invirtiendo
anualmente el 20% de la inversin adicional realizada en 2009. Este inmovilizado
se refiere casi exclusivamente a mquinas y material no consumible de jardinera.
GJ Jardinera S.L. tambin tiene un pequeo inmovilizado financiero por valor de
3.535.
7.3.12 Visin global del balance

La empresa GJ Jardinera S.L. se prev presentar el siguiente balance durante los
Como se puede observar la empresa sufre una descapitalizacin en los fondos
propios a partir del ao 2011, que se compensa con prstamos a largo plazo.
163
7.3.13 Flujo de fondos, TIR y VAN

El flujo de fondos previsto en la sociedad GJ Jardinera S.L. es el siguiente:
CF ACUMULADO
1. enero 2009
-90.000
44
-90.000
2.009
-140.439
-230.439
2.010
27.008
-203.431
2.011
119.114
-84.318
2.012
233.554
149.237
2.013
323.191
472.428
Se observa una disminucin del flujo de fondos en el ao 2013 debido a la salida de

fondos para dividendos con cargo al mismo ejercicio. Estos fondos sin embargo
aparecern como una entrada en el Holding.
El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un Coste Medio del Capital
Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrnseco en la inversin en la sociedad
(8%) y a la tasa libre de riesgo (4%).
Los resultados estimados prevn finalizados los primeros 5 aos de la sociedad las
222.736
VAN
37,3%
TIR
PAYBACK
AOS
MESES
7.3.14 Ratios Econmicos Y Financieros

ACT. CIRC.
ACR. CORT. PLAZO
LIQUIDEZ
2.009
489.359
433.203
1,13
2.010
677.034
517.335
1,31
2.011
933.760
632.175
1,48
2.012
1.186.213
750.978
1,58
2.013
1.373.287
875.047
1,57
La empresa presenta una liquidez correcta con un ratio siempre entre 1,1 y 1,6 lo
que supone un valor suficiente para poder abordar los compromisos de pago con el
activo circulante con seguridad.
164
7.3.14.2 ROA
El ROA de GJ Jardinera S.L. es menor que el ROA de Idaliam S.L. debido a la
necesidad de un mayor nmero de activos para generar beneficios. Sin embargo,
ya en el segundo ao la empresa presenta un ROA positivo, alcanzando el 16,9%
en el cuarto ao. El ltimo ao el ROA baja debido a la salida de dividendos con
cargo al resultado del mismo ejercicio, pero aparecer como aumento de
rentabilidad en los ratios del Holding.
Los resultados son los siguientes:
VENTAS NETAS
BENEFICIO NETO
ACTIVOS
ROTACION VENTAS
MGEN NETO VENTAS
ROA
2.009
822.292
28.974
1.078.182
0,76
0,04
-2,69%
2.010
1.585.648
78.303
1.240.617
1,28
0,05
6,31%
2.011
2.672.202
180.313
1.471.383
1,82
0,07
12,25%
2.012
3.720.400
287.139
1.697.012
2,19
0,08
16,92%
2.013
4.428.499
322.283
1.856.225
2,39
0,07
17,36%
7.3.14.3 ROE
fondos propios. Los resultados son los siguientes:
BENEFICIO NETO
FFPP
ROE
2.009
28.974
644.979
-4%
2.010
78.303
723.282
11%
2.011
180.313
339.208
53%
2.012
287.139
446.035
64%
2.013
322.283
481.178
67%
Los niveles de ROE estn determinados por la reduccin de fondos propios debido a
la salida de dividendos con cargo a reservas, lo que hace aumentar el ROE a niveles
altos a partir del ao 2011.
El punto muerto o umbral de rentabilidad se calcula a partir de la estructura de
costes fijos y costes variables y los precios unitarios. En este caso, la siguiente
tabla se refiere exclusivamente al volumen de negocio adicional que entra en la
sociedad GJ Jardinera S.L. a partir de su adquisicin y gracias al esfuerzo comercial
de la empresa Idaliam S.L., que subcontrata la instalacin y el mantenimiento a la
empresa GJ Jardinera S.L.
COSTES FIJOS
COSTES VARIABLES
VENTAS
METROS
PRECIO UNITARIO MEDIO
COSTE VARIABLE UNITARIO
METROS EN PUNTO MUERTO
VENTAS EN PUNTO MUERTO
2009
211.830
185.539
318.500
7.760
41
24
12.363
507.425
2010
411.444
575.200
1.009.157
24.824
41
23
23.536
956.804
2011
736.239
1.096.457
1.998.382
50.336
40
22
41.089
1.631.273
2012
982.359
1.691.757
2.894.381
71.528
40
24
58.428
2.364.264
2013
1.152.284
2.103.348
3.519.879
85.790
41
25
69.786
2.863.263
Se observa que el punto muerto aumenta con los aos. Esto es debido
fundamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y
aumentan tambin, aunque en menor proporcin que los variables, segn crecen
las ventas de la empresa (fundamentalmente coste de personal).
165
Se observa que la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad ya en el segundo ao.

De todas maneras, este anlisis no es de gran utilidad, debido al hecho de no
integrar los metros diseados como unidades vendidas adicionales, para no
distorsionar la posible comparacin con el umbral de rentabilidad de la empresa
Idaliam S.L., produciendo un falso efecto de estancamiento del precio unitario
medio.
7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING IDALIAM S.L.

HOLDING IDALIAM S.L. es el holding financiero accionista nico de las sociedades
Idaliam S.L. y GJ Jardinera S.L. Su funcin consiste, entre otras, en facilitar el
acceso de la inversin en las dos empresas subordinadas, separar claramente las
actividades de ambas, controlar las actividades y dirigir el flujo de fondos va
reparto desde las empresas participadas hasta los accionistas del Holding Idaliam
S.L., as como ser el instrumento para posibles futuras inversiones o adquisiciones
en el marco de una previsible expansin.
7.4.1 Ventas
El holding es una estructura financiera y no tiene ventas por s mismo. Los ingresos
del Holding Idaliam S.L. vendrn por reparto de dividendos de las dos sociedades
participadas.
7.4.2 Costes
Al no tener el holding estructura propia, no deber asumir costes, excepto una
partida de asesora legal, algo mayor en el primer ao debido a la asesora en la
operacin de adquisicin de la sociedad GJ Jardinera S.L.
7.4.3. Prdidas Y Ganancias
Por lo tanto la cuenta de prdidas y ganancias slo reflejar los costes de asesora
legal y los ingresos por dividendos obtenidos.
166
7.4.4 Financiacin
Para la constitucin del Holding Idaliam S.L. es necesario un pasivo de 1.600.000,
que ir destinado fundamentalmente a la adquisicin de GJ Jardinera S.L. y a la
aportacin de capital social en Idaliam S.L.
Los socios fundadores podrn aportar 300.000 .
Se estima se podr obtener un prstamo bancario a largo plazo de 400.000, que
conllevar gastos financieros del 6% anual y se podr cancelar en el ao 2011,
para s poder maximizar el TIR y el VAN. Los dos primeros aos tambin se utilizar
una lnea de crdito de 100.000, que conllevar gastos financieros de un 6% del
crdito utilizado.
Se buscarn inversores privados (business angels) que puedan aportar 900.000
para completar la necesidad de fondos requeridos.
En el caso de que los inversores que entren en el capital social del holding as lo
requieran, se barajar la posibilidad de no cancelar totalmente el prstamo en el
ao 2011 y utilizar la liquidez de la sociedad en pagar ms dividendos o realizar
una reduccin de capital.
7.4.5 Poltica de Dividendos
El Holding Idaliam S.L. recibir el mximo de dividendos posibles de las empresas
participadas.
La poltica de dividendos es flexible y se acordar con los inversores privados que
entren a participar en el capital social del Holding Idaliam S.L.
De esta manera se acordar para los aos 2012 y 2013 cmo se emplear el
excedente de liquidez (1,1 millones de euros en 2012 y 1,9 millones de euros en
2013), teniendo como opciones:
Disminucin de capital social

Reparto de dividendos con cargo a reservas
Acumulacin en inversiones financieras temporales de cara a financiar
posible expansin a travs de la creacin o adquisicin de nuevas empresas.
Esta ltima opcin es la reflejada en el balance estimado pero obviamente est

sujeta a negociacin con los accionistas.
7.4.6 Proveedores
No existen proveedores
7.4.7 Tesorera
importe de 25.000, como margen de seguridad para hacer frente a posibles
pequeos gastos imprevistos.
167
7.4.8 inversiones financieras temporales

La liquidez sobrante se emplear en inversiones financieras temporales con una
rentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones sern lquidas y por lo
tanto recuperables en el corto plazo.
7.4.9 Clientes
No existen clientes.
7.4.10 Existencias
No existen existencias.
7.4.11 Inmovilizado
El inmovilizado se refiere exclusivamente a las participaciones en las empresas del
grupo (Idaliam S.L. y GJ Jardinera S.L.), y se compone de los fondos propios de las
dos empresas conjuntamente, ms el fondo de comercio (diferencia entre el
importe pagado en la adquisicin de GJ Jardinera S.L. y los fondos propios de la
misma en el momento de la adquisicin).
Este inmovilizado vara segn varan los fondos propios de las empresas
participadas, por lo que est sujeto a variaciones por distribucin de dividendos y
por las reducciones de capital previstas.
7.4.12 Visin Global Del Balance
El Holding Idaliam S.L. se prev presentar el siguiente balance durante los
Como se puede observar el Holding Idaliam S.L. contar al final del ao 2013 con
1,9 millones de euros en inversiones financieras temporales susceptibles de salir del
activo como reduccin de capital o reparto de dividendos.
168
7.4.13 Flujo de fondos, TIR Y VAN.

El flujo de fondos previsto en el Holding Idaliam S.L. es el siguiente:
uno enero 2009
BENEFICIO NETO ( sin intereses/gastos financieros)
Amortizaciones y provisiones
Inversiones netas en inmovilizado
1.572.383
Inversiones NOF
1.572.383
2009
22.500
261.229
238.729
2010
10.000
68.142
58.142
2011
554.387
181.251
735.638
2012
373.137
432.443
805.580
2013
1.090.694
128.925
961.768
El flujo de fondos viene determinado por el beneficio neto sin incluir intereses de la
deuda ni gastos financieros, y por la disminucin de las inversiones en inmovilizado
(fondos propios de las empresas participadas).
Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrnseco en la inversin en la sociedad.
Los resultados estimados prevn finalizados los primeros 5 aos del holding las
VAN
TIR
PAYBACK
268.425
17,0%
3
AOS
MESES
An as, el anlisis de flujos de caja es ficticio, ya que no proviene de resultados

externos al grupo, y por lo tanto es fcilmente variable segn las polticas de
reparto de dividendos desde las sociedades participadas. Como inversin inicial, se
ha considerado las inversiones de las sociedades participadas, as como el fondo de
comercio de la adquisicin de GJ Jardinera S.L.
169
7.4.14 RATIOS ECONMICOS Y FINANCIEROS

2.009
25.000
42.916
0,58
ACT. CIRC.
ACR. CORT. PLAZO
LIQUIDEZ
2.010
25.000
78.616
0,32
2.011
72.929
MAX
2.012
1.199.097
MAX
2.013
1.943.500
MAX
Los dos primeros aos, la empresa presenta ndices de liquidez muy bajos, debido a
que slo cuenta con su tesorera para hacer frente a la lnea de crdito a corto
plazo. Sin embargo, esta situacin no es preocupante, ya que en el tercer ao la
sociedad ya no presentar pasivo circulante y sin embargo contar con mucha
liquidez en forma de inversiones financieras temporales, por lo que el ratio de
liquidez es mximo.
7.4.14.2 ROA
El ROA del Holding Idaliam S.L. viene determinado por los dividendos recibidos
(integrados en la cuenta de Prdidas y Ganancias), de tal manera que aumenta el
ao en el que se reparten ms dividendos, sin que tenga que ver con la actividad
real del Holding Idaliam S.L.
BENEFICIO NETO
ACTIVOS
ROA
2009
45.533
1.336.154
-3%
2010
35.700
1.268.012
-3%
2011
526.545
1.134.690
46%
2012
376.168
1.828.416
21%
2013
1.144.403
2.701.744
42%
Una vez ms se calcula el ROA a travs del beneficio neto, para incluir en esta
medida de rentabilidad los gastos financieros del Holding Idaliam S.L. En este caso
no tiene sentido hablar de margen y rotacin, ya que no se producen ventas.
7.4.14.3 ROE
fondos propios. A partir del ao 2011 el ROE es igual al ROA, ya que se eliminan los
prstamos y los fondos propios equivalen al activo del holding. Los resultados son
los siguientes:
BENEFICIO NETO
FFPP
ROE
2.009
45.533
893.237
-5%
2.010
35.700
789.395
-5%
2.011
526.545
1.134.690
46%
2.012
376.168
1.828.416
21%
2.013
1.144.403
2.701.744
42%

Al tratarse de un holding sin actividad operativa, no tiene sentido hablar de umbral
de rentabilidad. ste umbral se alcanzar, si se analiza el holding individualmente,
en el momento en el que los dividendos cubran los gastos del Holding Idaliam S.L.
170
7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO

Para aportar una visin global de la estructura en la que se va a invertir y que se
pretende desarrollar, se presentan las cuentas consolidadas del grupo. De esta
manera de eliminan duplicidades entre las cuentas de las empresas y se aportan
unos estados financieros realistas que reflejan verazmente los aspectos relevantes
del proyecto desde el punto de vista financiero.
7.5.1 Ventas
Las ventas consolidadas agrupan las ventas de la sociedad Idaliam S.L. y las ventas
del negocio existente de la sociedad GJ Jardinera S.L.
TOTAL VENTAS
VARIACIN INTERANUAL VENTAS
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
999.992
2.141.440
114%
3.939.826
84%
5.572.795
41%
6.674.301
20%
7.5.2 Costes
Los costes en las cuentas consolidadas se refieren a la suma de los costes de las
empresas del grupo, excluyendo los costes de prestacin de servicio facturados
entre las mismas empresas. Cada categora de coste tiene una evolucin temporal
diferente, explicadas en el plan de operaciones.
7.5.3 Prdidas Y Ganancias
Por lo tanto la cuenta de prdidas y ganancias consolidada reflejar los beneficios o
prdidas del grupo.
En el ltimo ao se espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre
ventas del 18% y un EBITDA sobre ventas del 20%.
7.5.4 Financiacin
Observando el global del grupo, la financiacin en las cuentas consolidadas agrupa
la financiacin de las tres sociedades del grupo. De esta manera se puede resumir
171
que en el punto inicial de la inversin, se requiere una financiacin por parte de los
socios inversores de 900.000 en concepto de capital social, adems de un
prstamo bancario de 400.000, y un crdito a corto plazo de 90.000 (necesario
para abordar las inversiones adicionales en inmovilizado de la empresa GJ
Jardinera S.L.).
Al final de los cinco aos iniciales, el total de las sociedades del grupo han
aumentado su deuda bancaria, hasta aproximadamente 1.000.000 de euros,
mientras sus fondos propios han aumentado hasta los 2,3 millones de euros.
En esta situacin, se podr plantear bien una reduccin de capital o una cancelacin
de los prstamos bancarios, que a partir del ao 2011 slo tienen la funcin de
inyectar liquidez en las empresas operativas para que puedan tener caja suficiente
para dirigir un flujo financiero en forma de dividendos hacia el Holding Idalaim S.L.
7.5.5 Poltica De Dividendos

La poltica de reparto de dividendos a los accionistas del grupo se pactar con los
inversores que entren a formar parte del capital. En principio, en el global del grupo
slo se podrn repartir dividendos con cargo a reservas en el ao 2013, sin
embargo ya desde el ao 2012 se podran repartir ms de 600.000 de dividendos
con cargo al ejercicio. Otra posibilidad de destinar fondos a los socios inversores es
acometer una reduccin de capital tambin en el ao 2012.
7.5.6 Proveedores
En el global del grupo, el periodo medio de pago (referido a todos los proveedores
tanto de materias primas como de prestacin de servicios) se estima ser de 82
das.
7.5.7 Tesorera
La tesorera inicial agregada ser de 75.000 y crecer hasta los 185.000 por
aumento del volumen de ventas que aconseja tener mayor disponibilidad de
fondos. La tesorera se asume aportar una rentabilidad del 3,5% anual.
7.5.8 Inversiones Financieras Temporales
La liquidez sobrante estar empleada en inversiones financieras temporales con una
rentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones sern lquidas y por lo
tanto recuperables en el corto plazo.
7.5.9 Clientes
El periodo medio de cobro del grupo ser de 47 das.
7.5.10 Existencias
Las existencias del grupo estarn concentradas en la sociedad GJ Jardinera S.L.,
aunque se puede decir que el grupo mantendr la siguiente relacin entre
existencias y ventas:
172
2.009
EXISTENCIAS/VENTAS
2.010
17%
10%
2.011
7%
2.012
6%
2.013
6%
La tendencia muestra la estabilidad tras 4 aos del 6 % de existencias sobre

ventas.
7.5.11 Inmovilizado
El inmovilizado global del grupo se compone de inmovilizado financiero constante
(101.964, que agrupa fondo de comercio de la adquisicin e inversiones
financieras permanentes) y del inmovilizado material, que decrecer en su valor
neto desde los 649.289 del arranque del grupo hasta 489.644 en el ao 2013.
7.5.12 Visin Global Del Balance

El balance consolidado muestra una visin completa de los pasivos y activos del
grupo. Como se puede observar, el grupo mantendr unos niveles altos de
inversiones financieras temporales lquidas. Los fondos propios tendrn una
evolucin positiva ya desde el ao 2011.
7.5.13 Flujo de fondos, TIR y VAN

El flujo de fondos previsto en el Holding Idaliam S.L. es el siguiente:
uno enero 2009
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
Inversiones NOF
268.439
268.439
2009
- 301.691
55.640
17.734
- 263.786
2010
94.352
59.240
18.000
55.739
108.850
2011
391.658
65.160
29.600
109.314
317.905
2012
698.756
70.344
25.920
97.596
645.584
El flujo de fondos viene determinado la capacidad de las sociedades de generar

entradas de caja, y como inversiones iniciales se han tomado las inversiones a
realizar por las empresas Idaliam S.L. y GJ Jardinera S.L., as como el fondo de
comercio de la adquisicin de GJ Jardinera S.L.
173
2013
869.659
78.325
39.904
72.427
835.653

Ponderado del 12%, el mismo que en todas las sociedades consolidadas.
Los resultados estimados consolidados son los siguientes:
519.994
VAN
33,99%
TIR
AOS
PAYBACK
MESES
Como se observa, la rentabilidad esperada en el conjunto del proyecto es muy

atractiva.
7.5.14 Ratios econmicos y financieros
7.5.14.1 Ratio de liquidez general
2.009
1.034.961
492.977
2,10
ACT. CIRC.
ACR. CORT. PLAZO
LIQUIDEZ
2.010
1.121.607
642.225
1,75
2.011
1.669.605
709.368
2,35
2.012
2.553.565
855.178
2,99
2.013
3.505.975
995.839
3,52
Las cuentas consolidadas presentan un ratio de liquidez general que permitir al

conjunto del grupo abordar sus compromisos de pago a corto plazo sin problemas.
7.5.14.2 ROA
El ROA del total del proyecto se calcula tambin sobre las cuentas consolidadas:
2.009
999.992
-306.763
1.786.215
0,56
-0,31
-17,17%
VENTAS NETAS
BENEFICIO NETO
ACTIVOS
ROTACION VENTAS
MGEN NETO VENTAS
ROA
2.010
2.141.440
-103.842
1.831.620
1,17
-0,05
-5,67%
2.011
3.939.826
345.295
2.344.058
1,68
0,09
14,73%
2.012
5.572.795
693.725
3.183.594
1,75
0,12
21,79%
2.013
6.674.301
873.328
4.097.582
1,63
0,13
21,31%
El ROA se estabiliza en el 21%, y aparecen signos de que el aumento del activo no

repercute ya en la capacidad de generacin de beneficios del total del grupo, por lo
que se evaluar la salida de activos (inversiones financieras temporales),
analizando la posibilidad de acometer inversiones adicionales o expansin.
7.5.14.3 ROE
BENEFICIO NETO
FFPP
ROE
2.009
306.763
1.200.000
-26%
2.010
103.842
893.237
-12%
2.011
345.295
789.395
44%
2.012
693.725
1.134.690
61%
2.013
873.328
1.828.416
48%
La relacin entre beneficio neto y fondos propios aporta unos datos de rentabilidad
financiera excelente, que alcanza en el ao 2012 el 61%.
7.5.14.4 PUNTO MUERTO
El anlisis del punto muerto de una manera consolidada no es viable.
174
7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA

Todos los anlisis anteriores se refieren a un escenario realista que corresponden
con las estimaciones realizadas a lo largo del plan de negocio. Sin embargo cabe la
posibilidad de que estas estimaciones sean sobrepasadas en lo que sera un
escenario optimista.
Para el anlisis de este escenario optimista se han considerado las siguientes
hiptesis:
En cuanto a las
ventas se refiere, metros diseados, instalados y
mantenidos se duplican, as como las ventas por internet.
En cuanto al precio, se considera un aumento sobre el precio de cada ao

del 10 %.
El negocio existente en GJ Jardinera tambin se duplicar el primer ao, y

despus seguir creciendo a la tasa de crecimiento del mercado del 10 %.
Costes de compras, mantenimiento e instalacin se duplican.
Costes de personal suben el 80 %, as como los costes de prestacin de

servicios.
Gasto en marketing y otros costes fijos suben el 50 %.
Con estas premisas bsicas, se lograra aumentar fuertemente el beneficio neto del
grupo, y por supuesto los flujos de caja.
ANLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. optimista

uno enero 2009
BENEFICIO NETO ( sin incluir flujos financieros)
-268.439
Inversiones NOF
-268.439
2009
-269.472
55.640
0
91.249
-122.583
2010
497.940
59.240
-18.000
-111.477
427.704
2011
1.487.950
65.160
-29.600
-218.627
1.304.883
2012
2.486.427
70.344
-25.920
-195.193
2.335.658
2013
4.162.254
78.325
-39.904
-144.855
4.055.820
De esta manera se obtendran los siguientes valores de TIR y VAN:

4.677.598
VAN
132,82%
TIR
PAYBACK
AOS
MESES
7.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA

Tambin es necesario analizar el proyecto en el caso de que no se puedan cumplir
las estimaciones realizadas en el plan de negocio.
Para el anlisis de este escenario pesimista se han considerado las siguientes
hiptesis:
En cuanto a las
ventas se refiere, metros diseados, instalados y
mantenidos se reducen al 50 % de las previstas inicialmente, al igual que las
ventas por internet.
175
En cuanto al precio, se considera un aumento menor que el previsto, de tal

manera que crezca un 3 % slo cada dos aos.
El negocio existente en GJ Jardinera tambin se ver reducido al 60 % el

primer ao, y despus seguir creciendo a la tasa de crecimiento de
mercado del 10 %.
Costes de compras, personal, instalacin y mantenimiento se reducirn al 50

%.
Los costes de prestacin de servicios se reducirn al 60 %.
Gasto en marketing se reducirn al 70 %, mientras los otros gastos fijos se

reducirn al 80 %.
Con estas premisas bsicas, se lograra el beneficio neto del grupo bajara
considerablemente, al igual que los flujos de caja.
ANLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. pesimista
uno enero 2009

BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda)
268.439
Inversiones NOF
268.439
-
2009
- 124.250
55.640
417
- 69.027
2010
58.347
59.240
18.000
5.789
22.895
2011
187.439
65.160
29.600
28.577
194.422
2012
198.847
70.344
25.920
22.727
220.545
2013
164.180
78.325
39.904
16.419
186.182
Sin embargo, incluso en el escenario pesimista, en el que se ha previsto una

reduccin de las ventas estimadas al 50 % en comparacin con el escenario
realista, el proyecto obtendra en su conjunto unos valores de VAN y TIR positivos:
VAN
35.868
TIR
15,07%
PAYBACK
AOS
MESES
7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN

Se presentan a continuacin distintos indicadores que permitirn monitorizar el
transcurso de las actividades de la empresa en los aspectos de comercial y
marketing, operativos, recursos humanos y financieros.
Los indicadores sern los siguientes:
176
Indicadores de control de gestin

Marketing & Ventas
Operaciones
RRHH
Financieros
Ventas/comercial
Coste medio
total/m2
Rotacin de
personal
B operativo/
ventas
Ventas/
lnea de producto
Incidencias/
n clientes
ROA
Propuestas presentadas/
aceptadas
Rotura stocks/
compras
Liquidez
7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO

Con unas necesidades de 1.200.000 de capital social y 400.000 de financiacin
externa, el grupo acumular aproximadamente 400.000 de prdidas en los dos
primeros aos, alcanzando el umbral de rentabilidad en el tercer ao, y su
beneficio neto crecer hasta alcanzar 813.000 en el quinto ao. En este ltimo
ao se espera un beneficio neto sobre ventas del 13 %, un EBIT sobre ventas del
18 % y un EBITDA sobre ventas del 20 %.
La evolucin de los principales ratios de las cuentas es la siguiente, siempre
referida a las cuentas consolidadas.
EBITDA / VENTAS
RESULTADO OPERATIVO / VENTAS
BENEFICIO NETO / VENTAS
2.009
-25%
-30%
-31%
2.010
2.011 2.012 2.013
-1%
14%
18%
20%
-3%
12%
17%
18%
-5%
9%
12%
13%
En cuanto a la rentabilidad econmica y financiera se refiere, en el tercer ao se

logran valores de ROA y ROE positivos, que sufren una progresin espectacular. Sin
embargo, en el ao 2013 se detecta una cada, sobre todo en el ROE, debido a la
acumulacin de reservas en los fondos propios que disminuye los ratios de
rentabilidad. De todas maneras, esta acumulacin de fondos es necesaria si se
quiere abordar posteriormente una posible expansin.
177
ROA
ROE
2009
-17%
-26%
2010
-6%
-12%
2011
15%
44%
2012
22%
61%
2013
21%
48%
Los ratios de liquidez y endeudamiento son muy razonables, y no parece que vayan
a existir dificultades en el cumplimiento de los compromisos de pagos.
En cuanto al anlisis de los flujos de caja, las cuentas consolidadas permiten

estimar con un coste medio del capital ponderado del 12 % un Valor Actual Neto
de 519.994 y una Tasa Interna de Retorno del 33,99 %. Incluso en escenario
pesimista estimado, se alcanzara una Tasa Interna de Retorno del 15,07 %,
mientras que en un escenario optimista el proyecto obtendra una TIR del 132,82
%.
Todos los anlisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata de un proyecto
de inversin muy rentable y con altos mrgenes de seguridad. Para obtener el
capital social necesario, los socios fundadores aportarn 300.000 , por lo que se
requieren socios inversores adicionales que aporten 900.000 adicionales.
178
VIII. PLAN DE
CONTINGENCIA
8.1 PLAN DE CONTINGENCIA

Se contempla un plan de contingencia, teniendo en cuenta que las previsiones
realizadas pueden no llegar a cumplirse.
Se ha decidido establecer un plan de contingencia gradual, de modos que se irn
realizando diferentes ajustes de costes en funcin del cumplimiento de los objetivos
de venta establecidos.
Los objetivos de ventas se revisarn tras el primer ao de actividad y
posteriormente, se ir controlando su cumplimiento cada seis meses.
Se plantean tres posibles escenarios:
I. Desviacin negativa sobre el objetivo de ventas entre el 25 y 39%:
Si no se alcanzan los objetivos previstos, los costes variables
correspondientes a compras, instalacin, mantenimiento y prestacin
de servicios, son compensados automticamente, ya que dependen
directamente de las ventas.
No obstante, manteniendo el gasto en marketing, se realizarn ajustes
y recortes en gastos de personal, ya que ambos son fijos y no
dependen del volumen de negocio alcanzado.
II. Desviacin negativa sobre el objetivo de ventas entre el 40 y 59%:
En este caso, de nuevo se producira un ajuste a la baja de los costes
variables por el cese de actividad, pero se tomaran a su vez medidas
activas para reducir gastos fijos, afectando a personal y en este caso,
tambin al presupuesto de marketing, que habra que reajustar,
optando exclusivamente por aquellas acciones menos caras.
III. En caso de no llegar a cumplir el 40% de los objetivos de ventas
establecidos, se procedera a reestructurar la empresa. Se mantendran
las actividades del holding correspondientes a mantenimiento e
instalacin (empresa comprada), pero los recursos y la actividad de
diseo se suprimiran. No obstante, se mantendra el nombre, ya que
se habrn realizado importantes esfuerzos para lograr un
posicionamiento adecuado de la marca.
180
XI. ANEXOS
ANEXO I
LISTA DE PAISAJISTAS DE MADRID ASOCIADOS A LA

ASOCIACIN ESPAOLA DE PAISAJISTAS
ALONSO MARTNEZ, M PUY
ALVAREZ DE EULATE GONZALZ, JAVIER
ALVAREZ JIMENO, ENCARNACION
ANGUIS SARO, TRINIDAD
AON FELIU, CARMEN
ANTONA DEL VAL, JESUS CARLOS
ASENCIO VAZQUEZ, LUIS
BERNALDO DE QUIROS Y TACON, ESTRELLA
BERZAL CRUZ, PABLO
BYRNE NADAL DE SOUSA, MARTA
CAJIGA CREMADES, M JESUS
CANOGAR MCKENZIE, SUSANA
CARUNCHO TORGA, FERNANDO
CASCOS IZQUIERDO, HELGA
CEAL GONZALEZ-FIERRO, M ANGELES
CERVANTES DIAZ, FATIMA
CHAMORRO SANCHO, CARLOS
CHIVATO OLALLA, PABLO LUIS
DE EUGENIO CAPROTTI, LAURA
DECORDE SMME, SYLVIA LUCIENNE
DOBREVA,
ENRIQUEZ SANCHO, FEDERICO
FERNANDEZ DEL PINO TORRES, MARIA
FERNANDEZ GARCIA, JOSE LUIS
GALBETE MARTINICORENA, CAYETANA
GARCIA CORTES, JOSE ANTONIO
GARCIA NUEZ, MARIA ANTONIETA
GARCIA PUENTE, ISABEL
GARCIA RODRIGUEZ, LORENA
GIL MUIZ, JOS JAVIER
GOMEZ ANUARBE, MANUEL
GOMEZ FERNANDEZ, JOSE RAMON
GONZALEZ-CAMINO MEADE, LUIS
GRUNWALD, MAYA
HERNANDO JEREZ, ELADIO MANUEL
HURTADO MINGO, DIEGO
IGLESIAS CALVO, MIREIA
JUAN Y SEVA SAN MARTIN, ALBERTO
KRZYZANIAK DURSKA, ANIELA
LANDAZABAL VERDE, MARTA
LASARTE POLO, CARMEN
LOMBAO MAESTRE, BEATRIZ
LOPEZ RUIZ-CALERO, SANTIAGO
LUENGO AON, ANA
LUENGO AON, MNICA
LUENGO ARTIANO, BARBARA
MARIATEGUI VALDES, JAVIER
MAROTO COTONER, MARIA
MARRAO, OCTAVIO AUGUSTO
MARTIN MARTIN, LUIS
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
182
MARTINEZ ATIENZA RODRIGO, FELIX

MARTINEZ CORRECHER Y GIL, CONSUELO
MARTINEZ MUOZ, SOLEDAD
MARTINEZ PEREIRA, ANA MARIA
MARTINEZ VISCA, LAURA
MAS DE FLORES S.L.,
MEDINA MURO, MARIA
MENA GONZALEZ, FERNANDO
MESA U&LA,
MILLARES ESCOBIO, CORO
MONTALVO MAT, ROSA MARIA
NAVIO BERZOSA, FELIX
ORTIZ Y AROSTEGUI, ANA MARIA
PALACIOS PASTOR, ANTONIO
PALMLF PAVIA, KARIN
PALOMERA GEZ, CORAL
PEREZ CHURRUCA, AINHOA
PEREZ DIEZ, INMACULADA
PEREZ VAN KAPPEL, ISABEL
PESO DIAZ, DANIEL DEL
PORRAS CASTILLO, INMACULADA
POZO SANCHEZ, CRISTINA DEL
REGUEIRO Y GONZALEZ-BARROS, ANTONIO M.
RENGIFO ABBAD, ROCIO
RODRIGUEZ ABINAL, DELMI
RODRIGUEZ BARROSO, ENRIQUE
ROMEO MADRIAN, ISAURA
ROSA MAURA, DE LA, ALVARO
RUIZ DYEZMA SL,
SANCHEZ ALONSO, M ANGELES
SANCHEZ GARCIA, MARIANO
SANTIAGO EZPELETA, MARIA DE
SANZ HERNANDO, ALBERTO
SAPENA NEGEL, NADINE
SERREDI GIANFALDONI, LUCIA
SILVOSA HERMANOS S.L.,
SOUTO ALCARAZ, ANGELA
SUBIRANA ATIENZA, JORGE
VALDES TEJERA, ESTHER
VALERO ARTOLA, FERNANDO
VALLEJO GARCA-MAURIO, LUIS
VELAZQUEZ ANGULO, CONSUELO
VILLARINO VALDIVIESO, M TERESA
VIVES MARTIN, CAROLA
ZERWAS, ANDREA JOHANNA
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
MADRID
183
ANEXO II: ENCUESTA

RESULTADOS
DE
INVESTIGACIN
DE
MERCADO
Encuesta de jardinera
Usted es:
Varn
Mujer
Edad:
Menor de 20
21-30
31-40
41-50
Situacin laboral:
Trabajador en activo
Prejubilado
Jubilado
Otros
Su tiempo libre lo dedica a:

Jardinera/bricolaje
Lectura
Familia/amigos
Otros
51-60
Ms de 60
Ingresos aproximados en su hogar ()

Menos de 40000
60000-80000
40000-60000
Ms de 80000
Tipo de vivienda principal en propiedad

No dispongo
Unifamiliar/adosado
Piso/apartamento
Tipo de vivienda secundaria en propiedad

No dispongo
Unifamiliar/adosado
Piso/apartamento
Alguna de las viviedas anteriores dispone de algn espacio verde:

En azotea/tico
En la terraza
Un jardn
No dispone
En caso afirmativo, la superficie de su espacio verde es de alrededor de:

Ms de 100m^2
Menos de 15m^2
25-50m^2
15-25m^2
50-100m^2
Por favor valore los aspectos ms importantes para usted con respecto a su jardn
(1 menos importante y 10 ms importante)
- El diseo del jardn
1
2
3
4
5
10
- La inversin realizada/a realizar en la instalacin

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
- Horas de mantenimiento requerido
1
2
3
4
5
6
7
8
10
- Inters en las tendencias en jardinera

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Le gustara que un equipo de profesionales le asesorase o disease su jardn

S
No
En caso afirmativo cunto dinero estara dispueso a invertir ()
Menos de 3000
Entre 9000 y 12000
Entre 3000 y 6000
Entre 12000 y 15000
Entre 6000 y 9000
Ms de 15000
Qu empresas conoce de diseo e/o instalacin de jardines para el hogar/empresa?
184
A continuacin se muestran los resultados de la encuesta aproximados a una base

de 100 usuarios, mostrados en %
Nmero de encuestados
Sexo:
Varn
40
Edad:
Menor de
20
0
Situacin
laboral
Trabajador
en activo
70
Mujer
60
TOTAL
100
21-30
31-40
41-50
51-60
Ms de 60
TOTAL
10
20
20
20
30
100
Prejubilado
Jubilado
Otros
TOTAL
10
20
100
Ingresos aproximados
Menos de
40000-60000
40000
0
20
Tiempo
libre
Jardinera/b
ricolaje
18
100
30
Ms de
80000
50
Lectura
Familia/amigos
Otros
TOTAL
15
20
47
100
60000-80000
Tipo de vivienda principal en propiedad

Unifamiliar/a
No
Piso/apartamento
dosado
dispongo
10
53
37
TOTAL
Tipo de vivienda secundaria en propiedad

Unifamiliar/a
No
Piso/apartamento
dosado
dispongo
35
20
45
TOTAL
TOTAL
100
100
100
Dispone de espacio verde

De un jardn
En
azotea/tico
En la terraza
No dispone
TOTAL
45
15
35
100
Superficie
Menos de
15m^2
10
15-25m^2
25-50m^2
50-100m^2
10
20
30
Ms de
100m^2
30
4
0
5
0
6
0
7
22
8
13
9
57
10
8
TOTAL
100
4
0
5
0
6
0
7
12
8
18
9
65
10
5
TOTAL
100
4
0
5
0
6
9
7
17
8
30
9
33
10
11
TOTAL
100
4
0
5
14
6
30
7
36
8
8
9
7
10
5
TOTAL
100
Valoracin de aspectos del jardn

- El diseo del jardn
2
3
1
0
0
0
- La inversin realizada/a realizar en la instalacin
2
3
1
0
0
0
- Horas de mantenimiento requerido
2
3
1
0
0
0
- Inters en las tendencias en jardinera
2
3
1
0
0
0
TOTAL
100
Le gustara que un equipo de profesionales le asesorase o disease su jardn

SI
NO
75
25
En caso afirmativo cunto dinero estara dispueso a invertir (diseo e instalacin del mismo) ()
Entre
Ms de
Menos de
Entre 3000
Entre 6000
Entre 9000
TOTAL
12000
15000
3000
y 6000
y 9000
y 12000
y 15000
0
10
20
30
35
5
100
Qu empresas conoce de diseo e/o instalacin de jardines para el hogar/empresa?
Verdecora (34pax.), Los Peotes (12pax.), Fronda (18pax.), Casla (6 pax.), Garden Sierra (5pax.), Otros (25)
185
ANEXO III: CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING

CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING Q1
Hasta
Diciembre
MARKETING
DIRECTO
Enero
Febrero
Diseo pagina web

Telemarketing:
presentacin de la
compaa a
inmobiliarias de lujo y
principales empresas
con superficies de ms
de 600 m2,
anunciando evento de
inauguracin
e-mailing:
presentacin Idaliam
de la misma bbdd que
la del telemarketing
Telemarketing:
presentacin de la
compaa a
inmobiliarias de lujo y
principales empresas
con superficies de ms
de 600 m2,
inauguracin
e-mailing:
presentacin Idaliam
de la misma bbdd que
la del telemarketing
Marzo
Abril
Desayuno: "Lujo al aire

libre"
Desayuno: " Tu propio

jardn"
Telemarketing:
presentacin de la
compaa a inmobiliarias
de lujo y principales
empresas con superficies
de ms de 600 m2,
inauguracin
Telemarketing:
presentacin de la
compaa a inmobiliarias
de lujo y principales
empresas con superficies
de ms de 600 m2,
inauguracin
e-mailing: presentacin
Idaliam de la misma
bbdd que la del
telemarketing
Mailing invitaciones
inauguracin Idalam
COMUNICACIN
Preparacin feria
Habitalia.
186
Hasta
Diciembre
Enero
MEDIOS DE COMUNICACIN
Febrero
Marzo
Abril
Prensa
Envo Nota de prensa:
" Nace un nuevo
concepto de jardines a
medida"
Envo Nota de prensa a

todos los medios de
jardinera, lifestyle y
revistas de negocios.
Publicidad
Emprendedores: no
con un anuncio, sino
con un artculo
explicando en qu
consiste la empresa
Ideas Empresariales
Revista especializada:
Aprende RH
Ideas Empresariales
Cinco Das
Revista especializada:
Aprende RH
Firma de acuerdos con

Bsqueda de
Conversaciones con
gimnasios de lujo para
gimnasios de lujo para gimnasios de lujo para
utilizarlos como soporte
insertar publicidad
dejar publicidad
publicitario
Instalacin de soportes
publicitarios en
gimnasios de lujo
187
Hasta
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Internet
Posicionamien
Posicionamiento
Posicionamiento
to principales
principales motores de principales motores de
motores de
bsqueda
bsqueda
bsqueda
Blogs
Aparicin de nueva
empresa dedicada a
crear espacios verdes
Aparicin de nueva
empresa dedicada a
crear espacios verdes
Desayunos para gente

interesada en disfrutar de Gran Movimiento verde,
lo que tiene ms cerca,
qu se cuece?
"su tierra"
Participacin de
empresa innovadora
en foro "verde y
medioambiente"
Participacin de
empresa innovadora en
foro "lujo en tu jardn"
Banner web Estilo y

Banner web Estilo y
Jardn
Jardn
(www.estiloyjardin.es) (www.estiloyjardin.es)
Banner en Verde es
Vida
(www.verdeesvida.es)
Publicidad
Banners Publicidad 4
principales revistas de
decoracin
Banner web de EOI
(www.eoi.es)
Banner El Pas Digital

(www.elpais.es)
www.madrid.org
www.madrid.org
Banner Invertia
(www.invertia.com)
188
Hasta Diciembre
PLAN DE MEDIOS
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Notas de Prensa para :

Notas de Prensa para
Casa y Jardn
Micasa
Casa y Estilo
Notas de Prensa para Notas de Prensa para

Casa Actual
Nuevo Estilo
Revisin mensual Plan
Revisin mensual
Plan
Revisin mensual Plan
OTRAS ACCIONES
Creatividad de la
pgina web
Diseo y
creatividad de los
folletos
Elaboracin vdeo
promocional
Seleccin
merchandising
Registro de dominio y
hosting pgina web
Diseo Pgina web
Lanzamiento pgina
web
Impresin folletos
Lanzamiento vdeo
promocional
Preparacin
merchandising
Recepcin
merchandising
189
COSTES Q1
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Gastos de Lanzamiento
BBDD
2.500
Telemarketing
700
700
700
700
E-mailing
60 0
600
300
300
4.700
4.800
800
1.000
1.000
1.000
1.200
1.200
4.600
7.600
7.900
8.000
Pgina web+dominio+hosting
3.000
Folletos
1.500
Acto Lanzamiento
Acciones
Reserva salones+
catering+audiovisuales+ royalties
Publicidad
BTL (i-net)
BTL(Prensa)
Total mes
800
190

Mayo
Junio
Julio
Agosto
MARKETING DIRECTO
Desayuno "un jardin slo
para ti"
E-mailing
Revisin/mantenimiento/
modernizacin estado de
soportes publicitarios en
los gimansios
Preparacin
segunda ronda de
E-maiiling
manuscritos a
E-mailing
despedida verano directivos
Revisin/manteni
Revisin/mantenimi miento/moderniza Revisin/mantenimi
ento/modernizacin
ento/modernizacin cin estado de
estado de soportes
estado de soportes soportes
publicitarios en los
publicitarios en los publicitarios en
los gimansios
gimansios
gimansios
COMUNICACIN
Feria Habitalia
Acuerdo con El Club
Gnova para ofrecer
nuestros servicios a
cambio de los suyos
Conferencia Jornadas
Saln Capital Humano
Acuerdo con la
Acuerdo con el IE
APD para ofrecer
para ofrecer
nuestros servicios
nuestros servicios a a cambio de los
cambio de los suyos suyos
Publicidad
Internet:banner
191
Mayo
Junio
Julio
Agosto
MEDIOS DE COMUNICACIN
Prensa
Envo Nota de prensa
a todos los medios
especializados de
jardinera,decoracin,
management y diarios
econmicos
INTERNET
Blogs
Este mes Habitalia,
novedades en
empresas creativas
Por qu no vivir la
naturaleza en tu
propia casa?
Llega el verano y las

plantas no se van de
vacaciones
Publicidad
Banner
Banner
www.borealhousing.es www.borealhousing.es
Revisin Plan mensual
192
COSTES Q2
Mayo
Junio
Julio
Agosto
BBDD
Telemarketing
700
E-mailing
300
300
300
Folletos
Acto Lanzamiento
11.000
Acciones
Reserva salones+
catering+audiovisuales
3.700
Publicidad
BTL (i-net)
1.000
1.000
BTL(Prensa)
1.000
1.000
14.000
6.000
Total mes
300
193

Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
E-mailing desayuno directivo

vuelta de vacaciones
Desayuno directivo
vuelta de vacaciones
Desayuno con
directivos en hotel
V Premios Expansin
&Empleo a la
Innovacin
E-mailing concurso:
"Ensanos tus secretos"
E-mailing concurso
"Ensanos tus
secretos"
E-mailing finalistas
"Ensanos tus
secretos"
E-mailing "Ganadores
de Ensanos tus
secretos"
MARKETING DIRECTO
E-mailing desayuno
directivos
COMUNICACIN
Acuerdo con el centro
comercial ABC Serrano para
ofrecer nuestros servicios a
cambio de los suyos
Acuerdo con el
Acuerdo con la discoteca restaurante MOMA
para exponer nuestros
Moma para ensear
nuestro trabajo
trabajos a cambio del
mantenimiento
Acuerdo con el Casino

de Madrid (c/Alcal)
para ensear nuestros
trabajos sin cobrarles
194
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Publicidad
Envo Nota de
prensa a todos los
medios
especializados de
jardinera,decoraci
n, management y
diarios econmicos
Envo Nota de prensa a

todos los medios
especializados de
jardinera,decoracin,
management y diarios
econmicos
Revisin/mantenimie
nto/modernizacin
estado de soportes
gimansios
Revisin/mantenimi
ento/modernizacin
estado de soportes
gimansios
Revisin/mantenimie
nto/modernizacin
estado de soportes
gimansios
Revisin/mantenimiento/
modernizacin estado de
soportes publicitarios en
los gimansios
Ahora comienza lo
bueno, sta es la
nuestra!
Nominaciones al
espacio verde , y
t por cul
votaras?
He conocido una
nueva empresa..es
verde!!
Estas navidades decorar

mi jardin..
www.ambassador.co
m
Revisin Plan
mensual
www.ambassador.c
om
Revisin Plan
mensual
www.ambassador.co
m
www.casayjardin.es
Revisin Plan
mensual
INTERNET
Blogs
Publicidad
195
COSTES Q3
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total accin
BBDD
2.500
Telemarketing
3.500
E-mailing
300
300
300
300
3.900
3.000
Folletos
1.500
Royalties
11.000
Acciones
Reserva salones+
catering+audiovisuales
700
700
14600
Publicidad
BTL (i-net)
1.000
1.000
BTL(Prensa)
1.000
1.000
2.300
3.000
Total mes
7.600
7.400
1.000
300
55.000
196
ANEXO IV. IDENTIFICADORES DE MARCAS
197
198
ANEXO V. PRESELECCIN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA

Domicilio social: c/ Inspector Juan Antonio, Alcorcn (Madrid)
Ao constitucin: 1.985
Accionistas: Olga Fuertes Snchez (mayoritaria) y familiares.
Administrador: Olga Fuertes Snchez (Administradora nica)
Capital social: 60.200
Ventas ltimo ao: 610.356
Resultado ltimo ao: 2.345
Trabajadores: 13
Contacto con: Olga Fuertes Snchez
Tipo de contacto: Conversacin telefnica de presentacin y visita a las
instalaciones de Iberis Jardinera.
Informacin bsica:
Iberis Jardinera S.A. cuenta con una oficina y un pequeo almacn en alquiler en
Alcorcn, situado en una zona industrial alejado del centro urbano. Detrs del
almacn cuenta con un pequeo vivero con las especies ms habituales en
jardinera. Las instalaciones se encuentran en buen estado y con apariencia
cuidada.
Segn la administradora, la empresa realiza estudios, proyeccin y ejecucin y

realizacin de toda clase de obras de construccin, tanto pblica como privada, en
relacin con trabajos de jardinera. As mismo tambin disea y ejecuta redes de
saneamiento e instalaciones de de suministro y distribucin de agua, de tal manera
que puede ofrecer un servicio integral de instalacin de jardines, con todos los
servicios auxiliares que esto implica.
Iberis Jardinera S.A. tiene a su vez 2 marcas registradas, y est dada de alta como
empresa importadora y exportadora, ya que distribuye espordicamente especies
vegetales autctonas en el extranjero, al igual que importa directamente algunas
plantas tropicales.
La empresa tiene mucha experiencia, ya que fue constituida en el ao 1.985, y el
personal es una combinacin de trabajadores especialistas de confianza y con
experiencia, junto con 6-7 empleados ms recientes pero con formacin especfica
como jardineros.
La administradora nica cre la empresa en principio como aficin, pero pronto se
convirti en un negocio con proyeccin, con un mximo de facturacin anual de
950.000 en 2005. De hecho para poder desarrollar la empresa, en el ao 2004 se
efectu una ampliacin de capital, sin embargo las expectativas no se han cumplido
y en el ao 2006 se redujeron las ventas drsticamente hasta los 610.000, como
se ve en la siguiente grfica:
199
VENTAS IBERIS JARDINERA S.A.: Cifras expresadas en Euros
AO
2004
2005
2006
VALOR
835.260,78
949.219,33
610.356,47
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007.
Segn la administradora nica, la tipologa clsica de los clientes se divide entre

empresas de la zona y urbanizaciones de tamao mediano de Alcorcn.
La empresa tiene deudas por importe de 228.000 a corto plazo y nicamente
38.000 a largo plazo, con una tesorera de 133.500 y 250.000 como deuda de
clientes, por lo que se puede decir que se encuentra saneada, aunque le cuesta
cobrar.
Los datos ms relevantes para un primer anlisis de la empresa, as como su
evolucin en los ltimos tres aos, aparecen en la siguiente grfica.
Ventas
Valor Aadido
Resultado
Fondos Propios
Endeudamiento
Total Activo
Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) Balance 2006 (12) % /s Ventas
835.260,78
949.219,33
610.356,47
284.584,28
317.634,67
294.688,26
48,28
2.213,33
10.761,05
2.345,55
0,38
216.126,03
226.887,08
229.232,63
188.157,19
341.883,26
266.518,75
404.283,22
568.770,34
495.751,38
Cifras expresadas en Euros
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007

Es importante la sensacin transmitida de que la accionista mayoritaria ha visto
defraudadas sus expectativas de crecimiento y escucha con atencin las intenciones
200
empresariales del Holding Idaliam S.L., descritas con la intencin de establecer

relaciones comerciales de suministro.
Un aspecto a tener en cuenta es la edad de la accionista mayoritaria
(aproximadamente 50-55 aos), lo que puede favorecer una operacin de
adquisicin.
Jardinera Noelia S.L.
Domicilio social: c/ Santiago Apstol, 10, Arganda del Rey (Madrid)
Ao constitucin: 1990
Socios: Mara Encarnacin Torres Cervilla
Administrador: Mara Encarnacin Torres Cervilla (Administradora nica)
Trabajadores: 16
Contacto con: Mara Encarnacin torres Cervilla
Tipo contacto: contacto visual (establecimiento en Arganda del Rey) sin encuentro
personal con accionista/administrador. Conversacin telefnica con administradora.
Informacin bsica:
Esta empresa no se dedica especficamente a la instalacin y mantenimiento, sino
ms bien a la distribucin al por menor de semillas, flores y dems artculos
relacionados con la jardinera, pero desde una orientacin de negocio desde el
punto de vista de la floristera. De hecho la sede social situada en Arganda del Rey
es una floristera con un pequeo almacn.
GJ Jardinera S.L.
Domicilio social: c/ de Njera, 2, Boadilla del Monte (Madrid)
Ao constitucin: 1995
Socios: Luis Fernando Garca Martn (socio nico)
Administrador: Luis Fernando Garca Martn (Administrador nico)
Trabajadores: 10
Contacto con: Luis Fernando Garca Martn
Tipo de contacto: conversacin
instalaciones de GJ Jardinera.
telefnica
de
presentacin
visita
las
Informacin bsica:
GJ Jardinera S.L. realiza la conservacin, reparacin y limpieza de jardines y
efecta tratamientos y mantenimientos de los mismos. De igual manera construyen
lo que denominan ambientes exteriores, as como parques infantiles y campos de
deporte.
GJ Jardinera S.L. tiene su domicilio social en Boadilla del Monte, en la zona norte
de la Comunidad de Madrid, una ubicacin muy buena por la alta densidad de zonas
residenciales y el nivel adquisitivo por encima de la media de la regin. Sin
embargo su radio de accin llega a la ciudad de Madrid, con numeras instalaciones
201
de jardines en urbanizaciones. Es en Boadilla del Monte donde GJ Jardinera S.L.

tiene una pequeas oficinas en propiedad, con un almacn de aproximadamente
500 m2, nicamente vlido para el almacenamiento de los utensilios de trabajo de
pequeo tamao. Maquinaria ms pesada es alquilada por la empresa.
Sin embargo GJ Jardinera S.L. cuenta con 2 viveros propios integrados en la
estructura de su empresa (sin personalidad jurdica propia) ubicados en la provincia
de vila en terrenos propios, lo que posibilita la optimizacin de los gastos de
compras de plantas y rboles (Viveros GJ y Viveros RAMA).
Los servicios que ofrece la empresa se pueden considerar integrales en el mbito
de la jardinera y adems estn acostumbrados a trabajar tanto con la empresa
pblica como con empresas privadas y comunidades de propietarios. Como ejemplo
se citan los proyectos recientes ms representativos de los mencionados por Luis
Fernando Garca Martn:
Ajardinamiento e instalacin de riego. PARQUE EMPRESARIAL DE LAS

ROZAS.
Ajardinamiento y riego en AV. ARROYO FRESNO.
Riego por goteo en jardineras URB "LA FLORIDA"
Ajardinamiento e instalacin de mobiliario urbano en "LA CABRERA"
Ajardinamiento en HOTEL C/PORONDA en MADRID
Ajardinamiento en Prolongacin de lnea 9 RIVAS VACIAMADRID ARGANDA.
Ajardinamiento en AV. de CRDOBA.
Ajardinamiento en AUDITORIO Y ESCUELA DE MSICA. LAS ROZAS.
Ajardinamiento en RIO MANZANARES. TRAMO III. GETAFE
Ajardinamiento y riego en PLAZA DEL REY
Remodelacin CENTRO CIUDAD DE MSTOLES.
Ajardinamiento y riego 2 CAMPOS DE FUTBOL en CANILLEJAS
Ajardinamiento VIV. UNIFAMILIAR en CIUDALCAMPO-SS DE LOS REYES.
Ajardinamiento C/ LOPEZ DE HOYOS
Ajardinamiento COLONIA CIUDAD DE LOS POETAS
La empresa tiene 10 aos de experiencia y personal con una cualificacin por

encima de la media del sector, dividiendo su equipo de trabajo entre jardineros e
instaladores (con conocimientos de albailera y fontanera). En picos de trabajo se
contrata temporalmente personal adicional a travs de empresas de trabajo
temporal, pero siempre cualificado.
La imagen de las instalaciones de la empresa es cuidada y adems cuentan con una
pgina Web (www.gj-jaridneria.com).
Otro aspecto importante es la estrecha relacin que mantienen
proveedores, a los que hacen mencin en su pgina Web.
con sus
En cuanto a la evolucin de las ventas se refiere, stas sufrieron un descenso

brusco en el ao 2004, para aumentar hasta casi 500.000 en el ltimo ao del
que se tienen datos registrales (2005).
202
VENTAS GJ JARDINERA Cifras expresadas en Euros
AO
2003
2004
2005
VALOR
489.794,95
303.126,50
478.992,17
La empresa tiene deudas por importe de 1,36 millones de euros, un milln de la

deuda es a largo plazo, con una tesorera de nicamente 11.000 y 251.000 como
deuda de clientes, por lo que se puede decir que se encuentra muy endeudada. Si
se observa la evolucin de la deuda, sta creci en un milln de euros del ao 2003
al 2004, por necesidad de inversiones en terrenos para los viveros, creciendo las
inmovilizaciones materiales tambin en aproximadamente un milln de euros de
2003 a 2005.
El valor de resultado sobre ventas es relativamente alto para el sector (5,91%),
sobre todo si se tiene en cuenta que los cuantiosos gastos financieros dividen en
dos el resultado.
Los datos ms relevantes y su evolucin se observa en el siguiente grfico:
Ventas
Valor Aadido
Resultado
Fondos Propios
Endeudamiento
Total Activo
Balance 2003 (12)

489.794,95
106.877,76
71.617,97
347.041,43
290.578,13
637.619,56
Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) % /s Ventas

303.126,50
478.992,17
139.040,17
218.652,60
45,65
40.170,71
28.298,48
5,91
387.212,14
673.953,22
1.352.431,19
1.358.629,55
1.739.643,33
2.032.582,77
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007
203
El administrador y socio nico es una persona relativamente joven y de apariencia

enrgica. Al comentarle las intenciones de creacin de la empresa Idaliam S.L., y el
deseo de trabajar conjuntamente con una empresa de instalacin y mantenimiento
de jardines como GJ Jardinera, Luis Fernando Garca Martn muestra inters y una
clara vocacin empresarial.
Acuajardin Jardinera S.L.
Domicilio social: c/ Pericles, 6, Madrid
Socios: Ignacio Lpez Snchez (socio nico)
Administrador: Ignacio Lpez Snchez (administrador nico)
Resultado ltimo ao: - 21.756
Trabajadores: 18
Contacto con: sin contacto
Tipo contacto: sin contacto
Informacin bsica:
Acuajardn Jardinera S.L. incumple uno de los criterios establecidos como
necesarios para su preseleccin, ya que factura menos de 300.000 anuales. Esta
empresa haba sido preseleccionada previamente debido a que en el estudio de la
competencia dentro del Anlisis Sectorial slo se haba incluido los datos de
competidores potenciales actualizados con las cuentas de 2005.
Acuajardn Jardinera S.L. facturaba entonces 471.00 , por lo que de 2005 a 2006
la sociedad ha perdido el 45% de sus ventas.
La evolucin de los principales aspectos financieros se observa en el siguiente
grfico, en el que se ve claramente la fuerte tendencia negativa de la sociedad:
Ventas
Valor Aadido
Resultado
Fondos Propios
Endeudamiento
Total Activo
Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) Balance 2006 (12) % /s Ventas
456.791,00
471.077,00
259.036,00
220.510,00
248.779,00
138.644,00
53,52
5.763,00
800,00
-28.738,00
-11,09
6.598,00
7.222,00
-21.756,00
111.565,00
74.282,00
86.672,00
118.163,00
81.504,00
64.916,00
204
Por otra parte, la actividad de Acuajardin Jardinera S.L., pese a contar con una
imagen bien cuidada y con pgina Web (www.acuajardin.com), carece de un
posicionamiento claro como empresa de instalacin y mantenimiento ya que integra
un fuerte componente de diseo que no se busca en la sociedad a adquirir por
parte del Holding Idaliam S.L.
Jardinera y Riegos Enebro S.L.
Domicilio social: Antigua Carretera Ajalvir, 2.200, Alcal de Henares (Madrid)
Socios: Pedro Lopez Hervas, Antonio Lopez Hervas, Enrique Gutierrez Cano
Administrador: Consejo de administracin formado por los socios
Trabajadores: 10
Contacto con: Antonio Lopez Hervas (Consejero Delegado)
Tipo contacto: contacto telefnico y visita a las instalaciones en Alcal de Henares.
Informacin bsica:
Jardinera y Riegos Enebro es una empresa de carcter familiar que se dedica a la
instalacin y mantenimiento de jardines, fundamentalmente en el Corredor del
Henares.
Las instalaciones estn alquiladas por la empresa, se encuentran en un polgono

industrial y constan de oficina y almacn, no existiendo en este caso vivero propio.
La imagen es cuidada y profesional y los empleados tcnicos son casi en su
totalidad jardineros, por lo que subcontratan a su vez la mayora de los trabajos de
construccin y albailera, estando la empresa ms especializada en la jardinera
tradicional, que incluye la plantacin de especies vegetales, el sistema de riego y el
mantenimiento.
Tambin tienen una importante actividad relacionada con la poda en Alcal de
Henares y otras localidades cercanas.
Los socios de la empresa son relativamente jvenes ya que se hicieron cargo de la
sociedad fundada por el padre de Pedro Lpez Hervas, Antonio Lpez Hervas y la
mujer de Enrique Gutirrez Cano.
La empresa presenta unas tendencias en ventas y resultado ligeramente positiva,
pero con unos mrgenes muy reducidos, tal y como se puede observar en el
siguiente grfico:
205
Ventas
Valor
Aadido
Resultado
Fondos
Propios
Endeudamie
nto
Total Activo
Balance 2003
(12)
326.484,67
195.176,64
Balance 2004
(12)
402.009,62
204.192,88
Balance 2005 % /s Ventas

(12)
421.818,89
198.762,94
47,12
4.798,00
76.638,06
6.028,66
82.666,72
7.153,60
89.820,32
134.242,75
108.683,94
130.690,07
210.880,81
191.350,66
220.510,39
1,7
206
ANEXO VI. DETALLE OPERACIONES DE INSTALACIN

Calendario de plantaciones
Trasplantes de PRIMAVERA:
rboles, arbustos, trepadoras, setos, plantas tropicales, vivaces de flor,
plantas de estacin, praderas de semilla.
Se exceptan rboles y arbustos a raz desnuda.
Trasplantes de VERANO:
Plantas tropicales, palmeras grandes, las del apartado anterior si son
jvenes y con maceta si no hace calor.
Trasplantes de OTOO:
rboles, arbustos, trepadoras, setos, plantas tropicales, vivaces de flor,
plantas de estacin, praderas de semilla.
Trasplantes de INVIERNO:
rboles y arbustos a raz desnuda.
Si el invierno no es muy duro: rboles con macetas, arbustos, trepadoras,
setos y vivaces.
Formas de realizar los movimientos de tierras
1. Aprovechamiento de la capa de tierra vegetal existente:
Distinguir entre las capas superiores de buena calidad (20-30 cm) y las
inferiores de peor calidad. Si hay que variar la configuracin del terreno
amontonaremos en los mrgenes la tierra vegetal superficial de buena calidad
para reutilizarlo. Siempre en la zona superficial.
2. Trabajo cualificado:
Saber distinguir qu tierras son buenas y cules no; siempre es ms econmico
separar las tierras que comprar tierra vegetal.
3. Amontonamientos:
Los montones no deben tener espesores mayores de 1,5-2 m si van a estar
amontonados varios meses, puesto que el material vivo, las bacterias y los
microorganismos necesitan oxigeno.
4. Ordenacin de las capas de las capas de tierra:
Procurando que los materiales peores (arcillas y rocas) estn en los lugares ms
profundos de forma que la calidad de la tierra vaya creciendo de arriba abajo.
5. Configuracin y formas:
Trabajo de los conductores de maquinaria pesada segn las indicaciones del
director de obras.
6. Capas sucesivas:
Los terraplenes deben formarse por capas sucesivas de forma que las
maquinarias al pasar vayan compactando el terreno. Si no, se producirn
hundimientos.
7. Tierras de aporte:
Si hay que incorporar, deben ser lo ms limpias posibles (sin rocas, piedras
grandes, races).
8. Hoyos y zanjas (precauciones a tomar):
207
a. Si hay que utilizar explosivos establecer un sistema de emergencia

b. Precauciones si se trabaja con maquinaria pesada.
c. Si hay peligro de desprendimientos establecer unos balizamientos y
obreros con casco.
d. Tomar nota de por dnde pasan las canalizaciones de agua, luz, gas y
telfono.
9. Taludes:
A veces es preferible un terreno ondulado a uno ataludado, pues ste puede dar
una sensacin de mayor rigidez. La proporcin 3:2 es mala ya que la
consolidacin de las tierras es muy difcil. La proporcin 1:1 depende de la
consistencia del terreno, la proporcin 1:2 siempre es posible debido a que
siempre es estable.
Preparacin del terreno
Previo a esto se habrn realizado los trabajos de albailera, fontanera y
electricidad (en caso de que los haya). Operaciones:
1. Labrar las tierras.
Con una profundidad de 30cm. Si son arcillosas conviene profundizar hasta
45 cm. Esta tarea se realizar en otoo y se realiza con azada (pequeas
superficies) o maquinaria (tractores o motocultor).
2. Fertilizacin de las tierras:
- Aportar materia orgnica
- Abonar con abonos minerales
3. Limpieza del terreno.
Eliminar la capa superficial, piedras de excesivo tamao y malas hierbas con
raz. Eliminar tambin restos de obra y escombros.
4. Regulacin del terreno.
Afinado del terreno despus de labrar y estercolar. Igualar el terreno
mediante el rastrillado. Ya se puede plantar.
Abonado de plantacin
1. Estercoladura:
Abona base en el momento de la plantacin; deber estar bien
descompuesto y se distribuir por el terreno y mezclado con tierras
arcillosas y calizas mejor que arenosas.
Dosis orientativas: 1-2 metros cuadrados/ arena
Estercolar en hoyos y zanjas:
Hoyos rboles : 10kg estircol
Hoyos arbustos: 3kg/ metro lineal
Zanjas setos 3kg / metro lineal
Un metro cbico puede pesar 300-400 kg.
2. Correctores de terrenos cidos o alcalinos.
Si tenemos una tierra marcadamente cida ( PH = 4.5-6 ) debemos encalar
el terreno para elevar el PH hasta 6.5-7 empleando cal de construccin o
piedra caliza molida, extendindola en el terreno y enterrndola bien varias
semanas antes de la plantacin.
208
Si tenemos tierra alcalina se le da turba rubia o clara Ph 3-5 o azufre o

fertilizando abonos acidificantes (sulfato amnico).
3. Abonado mineral de plantacin.
Es diferente segn la planta.
Cada parte del jardn llevar una frmula distinta de pradera, plantas de flor,
rboles y arbustos.
Praderas de terreno labrado, estercolado y arcillado:
Aportar 6.5kg de arena y abono 15.15.15, o 5 kg de arena y abono
20.10.5. Entonces aportamos 1 kg de arena de nitrgeno activo.
Ahora se procede a la plantacin de la pradera y pasadas unas semanas,
cuando el csped haya brotado, se har una nueva aplicacin de abono, ya
solamente nitrogenado:
2-3kg/arena nitrato amnico.
Para las plantas de flor en macizo, rocallas o jardineras, se distribuir:
1.5kg/arena nitrato amnico
4.5 superfosfato clcico
2.5 sulfato o cloruro potsico
0.2 sulfato ferroso o bien 10kg/arena complejo 4-12-8
Para los rboles y arbustos:
1kg Nitrato amnico
1.5kg Fosfato de cal
0.5 Sulfato o cloruro
rboles 1kg/planta
Arbustos medianos y grandes kg/planta
Arbustos pequeos 1/4kg/planta.
Tamao orientativo (en metros) de apertura de hoyos y zanjas en funcin
del tipo de planta
rboles grandes y palmeras: 1.20x1.20x1.20

Palmeras jvenes :0.70x0.70x0.70
rboles grandes 1x1x1
Trepadora 0.40x0.40x0.40
rboles jvenes 0.60x0.60x0.60
Plantas tropicales 0.50x0.50x0.50
Vivaces flor 0.20x0.20x0.20
Setos 0.40x0.40x0.40
Cmo efectuar la apertura de los hoyos
Para hoyos grandes y en gran cantidad utilizar maquinaria con cuchara

apropiada (retroexcavadora y mototaladro).
Conviene abrir los hoyos en otoo puesto que el efecto de la lluvia mejora
las tierras.
Colocar la mejor tierra junto a las races.
Regar copiosamente ya que elimina las bolsas de aire. Al regar se va
compactando y ser necesario aadir algo ms de tierra.
209
ANEXO VII. DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

1 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la poca fra
Normalmente se corresponde con el mes de enero.

En caso de querer proceder a una renovacin del csped o la pradera es el
momento de preparar el terreno, para proceder a la siembra en el primer
tercio de la estacin templado-clida.
En caso de que exista un invernadero se debe controlar la temperatura para
que no descienda demasiado (por encima de los 8).
Los riegos deben ser mnimos, los estrictamente necesarios para mantener
las plantas.
Se puede proceder a la plantacin de algunas especies como Begonias,
Coleus, Gloxinia con un sustrato con calor de fondo.
En tneles o invernaderos se puede conseguir floracin de plantas como
Primulas, Freesias
En el exterior se pueden plantar bulbos de Anmonas, Myosotis,
Pensamientos
Con respecto a los rboles decorativos es importante haber finalizado la
poda ya de los mismos, en especial los de hoja caduca
2 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la poca fra
Normalmente se corresponde con el mes de febrero.

Al igual que en la poca anterior, en caso de existir un invernadero hay que
mantener su temperatura por encima de los 8, pero se debe ventilar en
horas de no mucho fro
Ya se pueden intensificar los riegos, pero slo un poco
Se pueden sembrar en esta poca las Begonias y todos los tipos de Claveles.
Es el momento de repicar las Begonias y los Claveles plantados en el tercio
anterior
Tambin se pueden colocar en macetas en caso de que no estn las plantas
que florecern en el primer y segundo tercio de la poca templado-clida
como Crisantemos, Fucsias, Lantanas
En el exterior se pueden plantar ya todas las plantas obtenidas de semilla o
esqueje, si no hay riesgo de heladas, p.e. Alheles, Pensamientos
En caso de existir rosales se debe realizar una labor de cava y eliminacin
de malas hierbas en caso de que no se haya hecho previamente
Se debe fertilizar el csped
Se deben podar los arbustos y rboles en caso de ser trepadores
3 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la poca fra
Normalmente se corresponde con el mes de marzo.

Se debe controlar el invernadero pero es necesario ventilarlo ms a menudo
por la maana; con temperaturas ms elevadas es posible sembrar la
mayora de las especies anuales pero debern ser repicadas a un lugar ms
fresco fuera del invernadero.
En el invernadero florecern ya plantas como las Anmonas, Freesia
Al aire libre se pueden colocar ya las plantas bulbosas que vayan a florecer
en los tres meses siguientes.
Se debe efectuar la siembra de las plantas que florecern en la poca clida.
Se deben plantar este mes los rosales, intensificando los riegos en los
mismos y aadiendo abonos.
210
Tambin se deben plantar en este mes los arbustos trepadores, especies de

tierra cida como las azaleas, rododendros, camelias y hortensias.
4 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la poca templadoclida
Normalmente se corresponde con el mes de abril.

Las labores fundamentales del jardn ya han concluido, ahora es momento
de efectuar pequeas labores de cava, bina
Los invernaderos en esta poca ya mantienen una buena temperatura
interna, con lo cual no es necesario realizar un control de la misma; los
riegos en el interior deben efectuarse con moderacin y por la maana,
aprovechando para airearlos
Se debe concluir el esquejado de plantas como los Crisantemos, Lantanas,
Heliotropos
Se pueden hacer esquejes de las Dalias que se han plantado anteriormente
como tubrculos de cara a obtener una mayor cantidad de las mismas.
Tambin se pueden esquejar en esta poca las Sansevierias.
Hay que repicar las plantas que as lo requieran as como cambiar de maceta
las plantas de interior que lo necesiten.
Florecern algunas de las especies plantadas anteriormente como Beonias,
Azaleas, Camelias
Se deben sembrar en esta poca en plena tierra las semillas de floracin de
las pocas clida y fra.
Los rosales comienzan a vegetar intensamente, por lo que es necesario
proceder a abonarlos con cierta frecuencia.
Es el momento de realizar las ltimas siembras del csped, ya que no es
aconsejable demorarlo ms.
5 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la poca templadoclida
Normalmente se corresponde con el mes de mayo.

Se pueden sembrar en esta poca las mismas plantas que las que se han
comentado en el apartado anterior (con excepcin del csped).
Debe ventilarse continuamente el invernadero
En este perodo se tendr flor ya en la mayor parte de las plantas bulbosas,
con lo cual el jardn ya estar luciendo su naturaleza.
En este perodo las labores desaparecen dejando slo aquellas estrictamente
necesarias, ya que las plantas se encuentran en pleno proceso de desarrollo.
En los rosales puede hacerse una ligera bina, para eliminar hierbas que
hayan brotado con el buen tiempo que puedan convertirse en nido de plagas
Los Crisantemos pueden plantarse todava si son de esquejes.
El csped ya comienza a requerir un regado ms abundante.
Los rboles y arbustos hay que tratarlos sanitariamente, a los de hoja
caduca una vez haya concluido la floracin y a los de hoja perenne contra el
pulgn y la araa roja principalmente.
6 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la poca templadoclida
Normalmente se corresponde con el mes de junio.

Se puede iniciar el cultivo de todas las plantas comentadas anteriormente.
211
Las labores son dar ligeras binas y eliminar las malas hierbas, que suelen
ser abundantes.
Se debe regar copiosamente.
Se debe intensificar tambin la aplicacin de abonos en las plantas
cultivadas.
No se debe descuidar el riego ni de los rosales ni del csped.
Los arbustos que formen setos y similares se deben podar.
Al igual que anteriormente, en este tercio el jardn luce exuberantemente
puesto que la mayor parte de sus flores estn floreciendo.
7 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la poca clida
Normalmente se corresponde con el mes de julio.

Las labores de mantenimiento se centran en la intensificacin de las binas,
los riegos frecuentes y la limpieza de las flores ya marchitas.
Los rosales necesitan ser tratados de plagas y enfermedades (sobre todo del
odio), as como un riego abundante.
Los rboles y arbustos deben podarse una vez hayan florecido.
8 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la poca clida
Normalmente se corresponde con el mes de agosto.

El invernadero debe estar completamente ventilado debido a las altas
temperaturas que se registran
Se deben intensificar los riegos y darlos o bien por la maana o bien por la
tarde.
Hay que entutorar las plantas que necesiten tutores como pueden ser las
Dalias, Helenium
9 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la poca clida
Normalmente se corresponde con el mes de septiembre.

Debe monitorizarse la temperatura del invernadero en funcin de las plantas
que se alberguen en el mismo, puesto que en esta poca por las noches se
produce una fuerte bajada de las temperaturas.
Exteriormente se deben realizar pequeas tareas de mantenimiento de las
plantas libres de malas hierbas, puesto que en esta poca el jardn todava
dispone de flores cultivadas en flor.
Para los rosales que se encuentran an en plena floracin no es necesario
realizar abonado ni operaciones de bina.
Es una poca peligrosa para el csped, puesto que no debe cortarse
demasiado bajo para no producir zonas carentes del mismo.
Se deben regar abundantemente los rboles y arbustos.
10 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la poca templadofra
Normalmente se corresponde con el mes de octubre.

Suele ser un periodo de lluvias, por tanto debe tenerse esto en cuenta con
respecto a las operaciones a realizar en el jardn.
Se realiza en esta poca unas labores de mantenimiento de recogida de
ramas cadas, de rosales
212
Se debe dar al jardn un ltimo tratamiento contra las malas hierbas (o bien
un producto especfico o bien binas o escardas).
Se obtendrn floraciones de algunas especies que se hayan plantado como
los Crisantemos, Cyclamen
Los rosales dan sus ltimas flores.
11 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la poca templadofra
Normalmente se corresponde con el mes de noviembre.

Verificar la temperatura del invernadero en caso de que exista, por los
contrastes y por las bajas temperaturas que se pueden dar de madrugada.
Es el momento de comenzar a abonar las plantas vivaces, rboles, arbustos
y rosales.
Puede producirse la plantacin de especies bulbosas que han de florecer en
la poca templado-clida siguiente.
Se puede efectuar ya la poda de los rosales.
12 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la poca templadofra
Normalmente se corresponde con el mes de diciembre.

Se debe controlar la temperatura del invernadero en caso de que exista.
Se reducen las posibilidades de siembra a menos que se efecte en un
invernadero.
Es el perodo fundamental de efectuar las podas necesarias (por ejemplo en
los rboles de hoja caduca).
Es tambin el perodo de aplicacin del estircol y los abonos minerales, que
se deben hacer an con las inclemencias del tiempo.
Se deben plantar los rboles y arbustos a raz desnuda.
213
BIBLIOGRAFA
Las fuentes consultadas para la elaboracin del proyecto Idaliam han sido:
Anlisis del entorno:
Entorno Econmico en Espaa
Estadsticas de crecimiento econmico en la Unin Europea,

www.eurostat.eu, www.epp.eurostat.ec.europa.eu
Instituto Nacional de Estadstica, www.ine.es
Programa de Estabilidad 2006 2009, Ministerio de Economa y Hacienda,

www.mineco.es y www.meh.es
Informacin sobre la vivienda en Espaa y ritmo de crecimiento de la

construccin, www.fomento.es
Evolucin del mercado en Espaa, www.dbk.es
Anlisis de la Comunidad de Madrid
Estadsticas parque viviendas de la Comunidad Autnoma de Madrid,

www.madrid.org
Estadsticas de previsin de crecimiento econmico de la Comunidad de

Madrid, www.ine.es y www.madrid.org
ndices de polen y sustancias que provocan alergias en la Comunidad de

Madrid, www.madrid.org
Informacin de empresas de la Comunidad de Madrid,

www.madridservicios.com
Jardines en la Comunidad de Madrid, www.jardinmadrid.es
Administradores de fincas de la Comunidad de Madrid, www.cafmadrid.es
Asociacin de Promotores Inmobiliarios de Madrid (ASPRIMA),

www.asprima.es
Anlisis del sector Jardinera y Paisajismo
Para conocer el grado de inters que puede haber en el sector de la

jardinera a travs de tiradas de revistas de jardinera, www.ojd.es
Estudio de tendencias del sector:

Paisajismo:
www.mayagrunwald.com
www.habiterra.es
www.v-ter.com
www.acuajardin.com
www.jardinessinmantenimiento.es
www.apep.es
Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium
215
Tendencias del extranjero: www.xerojardin.net , www.jardinespain.com ,

www.donjardin.net , www.xeroscope.com,
Elementos del mercado:
Asociacin espaola de centros de jardinera, www.asociaciongardens.com
Asociacin europea de paisajistas www.efla.org
Asociacin espaola de paisajistas con informacin y evaluaciones de

proveedores, www.aepaisajistas.org
Directorio de asociaciones de paisajistas, www.portaldelmedioambiente.com,

www.asociaciongardens.com
Posibles competidores:
www.jardinmadrid.es
www.mayagrunwald.com
www.viverospuerta.es
www.piscijardin.com
www.lospenotes.com
www.verdecora.es
www.jardinespain.com
www.soloarquitectura.com
www.caslajardineria.com
www.fronda.com
www.habiterra.es
www.floresfrescas.com
www.jardiflor.es
www.ortizlaina.com
www.xerijardin.com
www.habiterra.es
www.v-ter.com
www.acuajardin.com
Anlisis de estados financieros de empresas competidoras : consultas en

SABI 2007
Investigacin sobre el canal de distribucin del sector:
Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium
Entrevista con Miguel Gisbert, Gerente Tienda Verdecora Torrelodones
Entrevista con Daniel Martinez ,Director Financiero Los Peotes
Estructura del canal de distribucin del sector www.agroterra.com ,

www.import-garden.com , www.jardinarium.com
Ferias del sector: Iberflora, Saber, Feria de jardinera de Aranjuez, Floralia
Revistas del sector: Tecnogarden, Jardineros, Garden Gate, House & Garden
Anlisis de la competencia:
Se realiz la investigacin de la competencia sobre las siguientes empresas
ubicadas en toda Espaa:
216
www.presston.com
www.gardeners.com
www.multiprecio.com.es
www.sandedge.com
www.planthogar.net
www.florvertical.com
www.hgic.umd.edu
www.jardinespain.com
www.kunsthal.es
www.eumedia.es
www.navegante2.elmundo.es
www.inhabitat.com
www.blogs.sawebsos.com
www.ortizlaina.com
www.vartapol.com
www.acer-jardines.com
www.grupogureak.com
www.gruporaga.com
www.talher.com
www.centreverd.com
www.coserfo.com
www.univision.com
www.lospenotes.com
www.jardinarium.com
www.gardeningsuppliesguide.com
www.tradecorp.com.es
www.viverossanchez.com
www.tusplantas.com
www.botanical-online.com
www.gardenguides.com
www.hobbyflower.com
www.clarin.com
www.culturacombi.blogspot.com
www.michaelkritzer.com
www.engadget.com
www.verdecora.es
www.jardiflor.es
www.balticpeatmoss.com
www.azud.com
www.cengotita.com
www.lagenerala.com
www.acsmedioambiente.com
www.viverosveron.com
www.viversbosch.com
www.imanat.es
www.tusplantas.com
Investigacin de posibles proveedores:

Elementos vivos
Semillas
www.sandedge.com
www.gardencraft.co.uk
www.luxurygardens.com
Plantas ornamentales:
www.michaelkritzer.com
www.engadget.com
www.verdecora.es
www.inhabitat.com
www.blogs.sawebsos.com
www.ortizlaina.com
Frutales
www.jardiflor.es
217
Elementos inertes
www.vartapol.com
www.acer-jardines.com
www.azud.com
Sustratos
www.sandedge.com
www.riegopro.com
www.geostinseramb.com
www.azud.com
Sistemas de control de plagas
www.lagenerala.com
www.acsmedioambiente.com
www.viverosveron.com
www.gruporaga.com
www.talher.com
Sistemas de riego
www.centreverd.com
www.coserfo.com
www.imanat.es
www.viversbosch.com
www.univision.com
Sistemas de iluminacin
www.fronda.com
www.verdecora.es
www.lospenotes.com
www.ortizlaina.com
Mobiliario
www.moeblesparatujardin.com
www.mobiligreen.com
www.mesamarron.es
www.muebleverde.es
www.greenchair
www.browntable.es
Adems se realizaron visitas a posibles competidores y posibles proveedores a las

tiendas de:
Verdecora de Majadahonda, Legans, Arroyoculebro y Parquesur.

Los Peotes, en Alcobendas.
Fronda en Majadahonda, San Sebastin de los Reyes y Villanueva de la
Caada.
218
Plan de marketing
Para la estrategia de comunicacin se ha realizado un anlisis de los medios de
prensa y on line:
www.ojd.es
www.esquire.es
www.vogue.es
www.hola.es
www.ar.es
www.casayjardin.es
www.ecuestre.com
www.rosaenblanco.es
www.greenwalls.com
www.greenongreen.uk
www.naturespace.uk
www.ampaola.es
www.infoaedes.es
www.cosmopolitan.es
www.ariadna.es
www.diezminutos.es
www.anarosa.es
www.homenadplace.es
www.decoratuhogar.com
www.decoratuespacio.es
www.greenroofs.uk
www.decoratedyourhome.uk
www.verdiornamenti.it
Se realizaron entrevistas con profesionales de la comunicacin de las empresas:

Comunica A+, Ars comunicaciones, Blue, Llorente y Cuenca, Cheil Comunications.
Para la preparacin del evento de lanzamiento se consult con el director general
de una agencia especializada en este tipo de eventos, Ricardo Saez de Ruma.
Para la elaboracin del logo y de la gua de estilo se ha contado con la colaboracin
de Ana Jimnez.
La bsqueda de locales para la tienda, se ha realizado a travs de empresas
inmobiliarias, www.infocasa.es, www.alquilalujo.es, y se han visitado in situ el
barrio Salamnaca, Chamberi, la Moraleja, y Retiro.
Plan de operaciones
Se han realizado consultas con el director de operaciones de la empresa de
Dimagrasa, Jos Revelde, y con el director estratgico de Audema S.L Francisco
Llorente.
Direccin De Operaciones Aspectos Estratgicos En La Produccin Y Los Servicios.
(Jose Antonio Domnguez Machuca)
Se han consultado tambin los siguientes libros para los temas relacionados con la
operativa de la jardinera:
COOPER, Paul. Nuevas tecnologas en el diseo de jardines. 2007.

Editorial Blume
VARIOS AUTORES. Pequeos Jardines Urbanos. 2006. Editorial

Evergreen
VARIOS AUTORES. Enciclopedia Salvat de la Jardinera. 1980. Editorial

Salvat
219
VARIOS AUTORES. Gran Enciclopedia de jardines y plantas. ND.

Editorial Susaeta.
Plan Financiero
EL plan financiero se ha realizado con el asesoramiento del director financiero de
Dimagrasa, Ral Simancas.
Se han consultado los manuales:
ACID. NIC/NIIF Normas Internacionales de Contabilidad. Editorial

Gestin 2000. Edicin 2004. Barcelona Espaa.
AMAT S. Juan M. 1994. Control presupuestario. Ediciones 2000. Espaa.
BLOCK, Stanley y HIRT, Geoffrey. 2005. Administracin Financiera.

Editorial Mc Graw Hill. 11 ava Edicin.
BURBANO R. Jorge E. Presupuestos. Edit. Mc Graw Hill. 1990.
CONTRERAS, Ismaira. 1994. Un Modelo de Anlisis Estratgico para

Organizaciones sin fines de lucro. CIDE ULA.
CONTRERAS, Ismaira. 2000. Notas sobre administracin financiera, su

evolucin.
CONTRERAS, Ismaira. 2003. Consideraciones sobre el presupuesto de

efectivo o de caja y el estado de movimiento de efectivo, similitudes
y diferencias entre ambos. Conclusiones para la gerencia. Revista
Visin Gerencial. Ao 2. Nro 2. Julio-Diciembre.
EMERY, Douglas ; FINNERTY, John y STOURE John . 2000. Fundamentos

de Administracin Financiera. Editorial Pearson Educacin.
GITMAN, Lawrence. 2003. Principios de Administracin Financiera.

Editorial Pearson Educacin. 10 Edicin.
HORNGREN Y SUNDEM. 1994. Contabilidad Administrativa. Editorial

Prentice Hall. 9 Edicin.
HORNGREN, SUNDEM Y ELLIOTT. 1993. Contabilidad Financiera. Editorial

Prentice Hall.
HERMIDA F. Y SERRA R. 1990. Administracin y Estrategia. Ediciones

Macchi. 1 Edicin.
220

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PLAN DE NEGOCIO

Adolfo Abalo Cascallar

MBA Part Time 2006-2008

I. ANLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 7

3.5.4 Otros Objetivos Estratgicos..............................................................................65

5.1.10 Pasos a seguir en la adquisicin .....................................................................105

VII. PLAN FINANCIERO ...........................................................................................155

7.5.5 Poltica De Dividendos ....................................................................................172

I. ANLISIS DEL ENTORNO

Espaa se encuentra en una posicin slida y con tendencias positivas

1.1 ENTORNO ECONMICO EN ESPAA

Crecimiento PIB en Espaa

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

millones de ocupados en el cuarto trimestre de 2006. La tasa interanual de

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007

1.2 EVOLUCIN PREVISIBLE

Segn el Programa de Estabilidad 2006-2009 (diciembre 2006), la evolucin de la

superiores al 3%, para seguir avanzando en el proceso de convergencia real con la

1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD

1.3.1 Tipos de inters

Tipos de inters EURIBOR a un ao

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

1.3.2 Renta disponible en Espaa

Evolucin Renta Disponible en Espaa

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

Variacin de renta disponible

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

Variacion interanual Ahorro

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

1.3.4 Gasto en hogares

Gasto en Consumo Interior en los Hogares

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

Variacin del gasto final en Espaa

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE, 2007.

1.4 RESUMEN MARCO ECONMICO

II. ANLISIS DEL SECTOR

El anlisis de la estructura de costes y ratios, refleja que un enfoque con

2.1 INTRODUCCIN AL SECTOR

Este sector est en claro crecimiento debido a varios factores:

el crecimiento vegetativo de las ciudades lleva asociada una dotacin de

la externalizacin de los servicios de jardinera pblica

la creciente sensibilizacin de la poblacin urbana, que demanda una mayor

la tendencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades,

2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR

Sin embargo, las previsiones coinciden en pronosticar un fuerte aumento en la

EVOLUCIN DEL MERCADO EN ESPAA

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK, 2006.

Mercado por sectores

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK, 2006.

GASTO EN JARDINERA POR CCAA (mill. )

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK, 2006.

VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERA Y PAISAJISMO

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de DBK (2006) e INE (2007).

2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES

AFILIADOS A AEP POR CCAA (N)

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de la Asociacin Espaola de

En estos centros se presta especial atencin a la disposicin de los artculos, de

Segn informaciones de la Asociacin Espaola de Centros de Jardinera, existen en

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de la AECJ, 2007.

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de SABI (2007) y AECJ (2007).

por menor, como Viveros Castilla, Viveros Casla, o Viveros Ortiz

Los Garden Centers tienen como cliente objetivo fundamentalmente a particulares

Segn informaciones de Garden Magazine, as como del Tribunal de Defensa de la

Ferrovial: a travs de su filial de servicios urbanos, Cespa, tiene a su cargo ms