Serie Tcnicas de Resolucin de

Problemas:
Los 5 Por Qus
OP-SG-201401
Este material fue elaborado por Ivn Morales de 5 Consultores para su uso en programas de acompaamiento
empresarial como base de discusin para su aplicacin y desarrollo de consultoras.
Distribuido de forma restringida en formato Portable Document File (PDF) para su mejor uso y seguimiento
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Tcnicas de Resolucin de Problemas: Los 5 Por Qus

Por Ing. Jos Ivn Morales Ramrez
Socio Director

5 Consultores
Cuando analizamos las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc Anuales de nuestro
Sistema de Gestin, generalmente encontraremos cierta repetitividad. Esto se debe a que atacamos
los sntomas pero no las causas races de nuestro problema.
Con el fin de reducir la repetividad es necesario atacar directamente la causa raz del problema y
para ello, es muy til hacer uso de una o varias tcnicas de resolucin de problemas, por lo que
analizaremos una a una las tcnicas ms importantes que pueden ayudar a mejorar nuestro Sistema
de Gestin.

Los 5 porqus
Qu es?
Es una tcnica creada por Sakichi Toyoda para el fabricante de Vehculos japonesa "Toyota" como
una herramienta para sus metodologas de produccin masiva. La que consiste en la exploracin de
un problema por medio de la Causa-efecto repitiendo 5 veces la sencilla pregunta Por qu?
Si, as de sencillo
Cmo aplicarla?
Paso 1:
Definimos el "problema" que queremos solucionar
Paso 2:
Preguntamos sucesivamente "Por qu?
Recordemos siempre que algunas veces nuestros problemas tendrn menos de 5 porqus y otras
ms de 5, debemos detenernos cuando ya no se encuentre otro por qu?
Usaremos 2 ejemplos en diferentes sectores para demostrar la flexibilidad y aplicabilidad de la
tcnica.

Ejemplo 1: (industria)
Caso:
Una vez al ao ms de algn operario del turno nocturno casi pierde un dedo o la mano al sufrir
un accidente en las lneas de produccin semiautomatizadas de plsticos, inhabilitndolo para
trabajar hasta por 3 meses, el problema empez hace ms de cuatro aos.

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La primera vez se consider que las lneas de produccin estaban muy cercanas, por lo que le
restaban movilidad al operario lo que facilitaba los accidentes, la empresa no escatim gastos y
habilit una nueva rea a donde trasladaron varias lneas con el fin que estuvieran separadas al
menos 3 metros una de la otra.
Al ao siguiente se repiti el mismo accidente, por lo que se procedi a instalar un sistema de
seguridad, para que la lnea se apagar automticamente cuando fallaran los protocolos de
seguridad y el operario metiera la mano en el equipo. Se hizo una nueva inversin y se publicit
mucho la nueva tecnologa.
Al ao siguiente nuevamente ocurri el accidente, con equipo de seguridad y ms espacio, el
operario casi pierde la mano al meterla a la maquina en funcionamiento, el Gerente de Produccin
asume que es falta de capacitacin, no se siguen los protocolos de seguridad, por lo que decide que
se modifiquen los procedimientos de entrenamiento de personal y se procede a hacer una
campaa masiva de reentrenamiento del personal, y para poner un castigo ejemplar, se despide al
jefe de mantenimiento, ya que aunque no se siguieran los protocolos de seguridad el sistema de
seguridad tena que funcionar.
Este ao, nuevamente ocurri un accidente en el turno nocturno, el operario se aplast un dedo
intentando retirar un accesorio que atascaba la lnea de produccin, se est pensando colocar
msica y caf para que la gente est ms despierta, ya que el problema siempre se da entre la 1:00
a 2:00 a.m., por lo que se asume que puede ser por causa del sueo.
Paso 1:
Definimos el problema
Accidente en turno nocturno
Paso 2: Preguntamos repetidamente por qu?
Por qu? Porque el operario meti la mano en la maquina
Por qu? Porque quera desatascar el equipo y el sistema de seguridad no funcion
Por qu? Porque el sistema de seguridad estaba apagado
Por qu? Porque el sistema de seguridad se apaga todas las noches despus que el Gerente de
Produccin se va a su casa y se enciende 30 minutos antes que regrese por la maana
Por qu? Porque si se siguen los protocolos de seguridad la produccin se retrasara hasta 30
minutos, y si el sistema de seguridad apaga la lnea, arrancarla de nuevo tardara 45 minutos, lo
que no permitira al Jefe de turno nocturno superar su meta de produccin y con ello, no podra
cobrar el bono extra de productividad.
Por qu? Porque Jefe de turno no tiene tica, solo le importa su beneficio personal
El sexto porque es la causa raz
Paso 3:
Plan de Accin
Despedir a cualquier persona que ponga en riesgo la integridad de los operarios y no siga los
protocolos de seguridad.

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Paso 4:
Definir las actividades para realizarlo
Actividad 1: Despedir a Jefe de turno nocturno
Responsable: Jefe de Produccin
Fecha Plazo: De inmediato
Actividad 2: Analizar mtodo de bonificaciones por productividad
Responsable: Jefe de produccin, Jefe de RRHH y supervisores
Fecha Plazo: 30 das a partir del incidente

Ejemplo 2: (Servicios)
Caso:
Cliente se queja de tener ms de 30 das esperando se le repar el equipo de rayos X que
compr a la empresa y le ofrecieron tiempos de respuesta de 8 horas mximo. Es una queja
repetitiva, por lo menos el 20% de las quejas es respecto a tiempos de respuesta.
La primera vez que se intent solucionar el problema fue despedido al Jefe de servicio tcnico, ya
que pese a lo que deca el cliente, el Jefe de Servicio argumentaba que atendan a los clientes en
menos de ocho horas desde que se les informaba del caso y tena las estadsticas para demostrarlo,
pero la Gerencia consider que el cliente siempre tiene la razn y que el Jefe de Servicio tcnico
menta, adems los otros departamentos se quejaron que no era bueno coordinando al equipo de
tcnicos y que no tena don de mando. Se despidi y se contrat un nuevo Jefe de Servicio.
El nuevo Jefe de Servicio era muy enrgico y no aceptada escusas de los tcnicos, al punto que
mando a instalar un sistema de GPS a los vehculos de estos para tenerlos mejor controlados. Pero
los problemas seguan igual, los clientes se seguan quejando, por lo que la Gerencia contrato ms
tcnicos.
Tres meses despus, los problemas eran los mismos, por lo que la Gerencia consider que el
problema venia del rea de atencin al cliente, adems, los otros departamentos se quejaban que
las operadoras de Atencin al cliente se la pasaban en el bao o navegando en internet, por lo que
descuidaban a los clientes, la Gerencia consider muy lgico que la culpa fuera de las operadoras,
ya que era posible que los clientes llamaran para pedir servicio y las perezosas no lo reportaran sino
hasta das despus. Entonces despidi a todas las operadoras y a las nuevas no se les dio acceso a
internet. Pero los problemas prosiguieron, en la ltima encuesta de servicio al cliente, la principal
queja fue sobre los tiempos de respuesta de hasta 30 das.
Paso 1:
Definimos el problema
Tiempos de respuesta de hasta 22 das de atraso

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Paso 2: Preguntamos repetidamente por qu?

Por qu? Porque el 20% de los casos de mantenimiento llegan con varios das de retraso a servicio
tcnico, generalmente cuando ya es un reclamo
Por qu? Porque rea de Atencin al cliente argumenta que ese 20% de los clientes jams se
comunic con ellos.
Por qu? Porque ese 20% de clientes se comunican directamente con los vendedores que conocen
y estos no siempre avisan a Servicio al Cliente.
Por qu? Porque vendedores estn ocupados llegando a sus metas y no tienen el tiempo en atender
requerimientos que no les generan comisiones.
Por qu? Las comisiones por servicio son para Atencin al cliente y Servicio Tcnico ya que ellos
deben atender a los clientes.
Por qu? Los clientes se confunden con quien deben comunicarse, Con su vendedor o Atencin al
cliente?
Paso 3:
Plan de Accin
Mejorar la comunicacin interna y externa de la empresa
Paso 4:
Definir las actividades para realizarlo
Actividad 1: Iniciar campaa de informacin con clientes, para que puedan comunicarse de
forma sencilla y fcil a travs de telfono, correo electrnico y Skype
Responsable: Jefe de Atencin al cliente
Fecha Plazo: De inmediato
Actividad 2: Modificar procedimientos de comunicacin interna entre departamentos e
implementarlos
Responsable: Jefe de Atencin al cliente y Jefe de Calidad
Fecha Plazo: 6 de noviembre

Fortalezas

Es una herramienta poderosa para encontrar la causa raz de un problema

Tcnica sencilla, prctica y rpida.
Elimina cualquier supuesto.

Debilidades

Puede variar demasiado segn la persona que lo realice

Generalmente los Jefes de Calidad lo burocratizan tanto que se vuelve una herramienta
engorrosa

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El presente material es el Paper OP-SG-201401 Serie Tcnicas de Resolucin de

Problemas: Los 5 Por Qus, contiene informacin relevante para el programa de
Operaciones, mdulo de Sistemas de Gestin como lectura y caso de estudio
durante el desarrollo de consultoras.

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de acompaamiento empresarial para las distintas reas de nuestros clientes,
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