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Auteurs :

Jrme COLIN
Florent FOUQUE
Christian HOHMANN
Peter KLYM
Yvon MOUGIN
Gustave PAOLI
Xavier PERRIN
Bernard SADY
Rodolphe SIMONOT
Cdric STIEN
Pascal WEBER

Daprs une ide originale de Florent FOUQUE


du blog http://www.excellence-operationnelle.tv

Les contenus des chapitres de ce livre sont la proprit de leurs auteurs respectifs
(c) 2012 www.excellence-operationnelle.tv Tous droits rservs
2

Editeur :
CUBIK Diffusion
Chez Florent FOUQUE
10 rue du 23 Aot 1944
69780 Mions
Siret : 533 846 200 00012

Crdit Couverture/illustrations du livre :


Florent FOUQUE

2012

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de


transmettre qui vous le souhaitez.

10 Conseils Lean contre la crise , est une oeuvre mise


disposition selon les termes de la Licence Creative Commons
Paternit - Pas de Modification 3.0 non transpos.
Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous
voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et
dinclure un lien sur le site http://www.excellence-operationnelle.tv

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Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir


Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriture
de cet ouvrage, cest que je pense quil ny a pas de fatalit.
Quels que soient les sons de cloche des mdias et des gouvernements,
jai la conviction que nos entreprises ont devant elles des opportunits
illimites de croissance.
Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver les avis des
principaux contributeurs de lexcellence oprationnelle. Chacun
dentre eux vous dvoilera son sentiment sur lapport du Lean en
temps de crise.
Ce sera aussi loccasion dtudier les malentendus ou les mythes qui
rgnent autour de ces outils damlioration.
Mais ce sera surtout loccasion de vous apporter des mthodologies
concrtes appliquer pour relever la barre et engager une dmarche
dexcellence oprationnelle.
Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, le
riche contenu de cet ouvrage
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Chapitre 1 : Mythes et ralits autour du Lean


Dans ce premier chapitre, Christian HOHMANN (du blog
http://hohmann.over-blog.com) expliquera que le Lean ne constitue
en aucun cas un abri anticrise. Une fois cette mise au point faite, il
prsentera les axes damlioration engager en priode difficile.

Chapitre 2 : Journe dun Lean Manager en priode de crise


Pour Peter KLYM (du blog http://blog.leanbusiness.fr), ce chapitre
sera loccasion douvrir une parenthse fictionnelle sur la journe type
dun Lean Manager en priode de crise. Les bonnes pratiques de ce
manager seront synthtises la fin du rcit pour que vous puissiez
votre tour vous lancer dans la rsolution de problme.

Chapitre 3 : Force 10 en Atlantique Nord


Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du blog
http://www.consulting-xp.com/blog) fera un parallle intressant
entre le pilotage dune entreprise par temps de crise et le pilotage
dun voilier de 14 mtres lors dune tempte. Vous dcouvrirez quels
sont les bons rflexes adopter dans ces contextes difficiles.

Chapitre 4 : Comment crer de la valeur avec laudit interne ?


Ensuite Pascal WEBER (du blog http://www.ameliorationcontinue.fr)
nous expliquera comme laudit interne peut tre source de cration de
valeur dans lentreprise. Il nous dvoilera galement dans ce chapitre
la mthode suivre pour mettre en place ces audits gnrateurs de
valeur pour lentreprise.

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Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation


du Lean
Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog
http://yvonmougin.blogspot.com) prsentera le paradoxe qui consiste
demander aux oprateurs de participer lamlioration de leur
productivit alors quune pe de damocls du licenciement pse sur
eux. Il enchanera ensuite par un rappel des enjeux fondamentaux du
Lean. Enfin, il clturera son chapitre par louverture sur une
opportunit trop souvent carte : la rduction des gaspillages dans
les services supports.

Chapitre 6 : Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ?


Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages sur la
supply chain et le management) et Jrme COLIN (consultant chez
INNONEA) proposent de concentrer les efforts de lentreprise sur la
valorisation de ses services par une approche trs pragmatique qui
favorise laction une analyse trop approfondie des
dysfonctionnements qui conduit souvent la paralysie.

Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean


Rodolphe SIMONOT (du blog http://www.leandigestion.fr) vous fera
prendre conscience de la ncessit davoir un programme
daccompagnement robuste pour assurer la russite de votre transfo
Lean. Pour cela il utilisera lanalogie trs riche du programme Weight
Watchers

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Chapitre 8 : Les fondamentaux du Lean Management


Dans ce chapitre Gustave PAOLI (Senior Lean Expert chez CUBIK
Partners) reviendra sur les fondamentaux dune dmarche de Lean
Management qui doit aller au-del du simple recours aux outils de la
performance.

Chapitre 9 : Prparez la reprise avec un chantier 5S


Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog
http://bernardsady.over-blog.com/ ) de vous proposer de lancer un
chantier 5S pendant ces priodes de calme dans les ateliers pour
prparer la reprise et entamer une action prenne sur la diffusion du
Lean Management.

Chapitre 10 : Le marketing mrite aussi son PDCA


Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif en vous invitant
reconsidrer loptimisation du processus de vente au prisme du
PDCA. Car il semble vident quen priode de crise, le principal
problme de lentreprise est la chute des ventes plus que
loptimisation des processus dexploitation.

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Par Christian HOHMANN

Christian Hohmann est directeur associ et co-fondateur dITER


Consult.
Il est un des pionniers du web francophone sur lexcellence
oprationnelle avec son site web http://chohmann.free.fr et son blog
http://hohmann.over-blog.com
Christian Hohmann est galement lauteur de :

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Mythes et ralits autour du Lean


Pour moi le Lean ne constitue en aucun cas un abri anticrise, car la
survie dune entreprise dpend avant tout des bnfices issus de ses
ventes.
Bien quune entreprise Lean puisse esprer une meilleure profitabilit
de par son efficience et par son positionnement concurrentiel, une
entreprise parfaitement Lean sans commandes ne peut esprer
survivre. La loi de loffre et de la demande sapplique avec plus de
rigueur encore durant les priodes difficiles, la leanitude est par
consquent une condition de survie favorable, mais non suffisante en
temps de crise.
Ces rappels faits, quels conseils peut-on donner face une priode
difficile ?
Sautez le pas !
Le premier concerne les entreprises peu avances en matire de
transformation Lean et consiste utiliser la crise comme catharsis
pour vacuer les craintes et hsitations face au changement. Ces

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dernires sont dautant plus fortes que la situation nest pas perue
comme grave, srieuse.
En effet, il est humain de prfrer le maintien du confort relatif dune
organisation et des modes de fonctionnement connus. Ce frein au
changement puissant demeure tant que les circonstances ne
commandent pas de changer radicalement et sans dlai.
La gravit de la situation, relle ou dramatise, peut ainsi tre utilise
pour engager une transformation, qui dans dautres circonstances se
serait heurte de fortes rsistances.
Il faut ensuite engager une transformation ambitieuse, car non
seulement un tel moment favorable peut ne plus se prsenter, mais
une crise va raffermir les entreprises rellement Lean par rapport
celles qui nont dploy que de la cosmtique Lean .
Veillez votre rseau !
Le second conseil sadresse toutes les entreprises, particulirement
celles qui, avances en matire de Lean, risquent de se complaire dans
son illusoire protection.
Le retour dexprience de la crise de 2008-2010 montre que, dans bien
des cas, les pertes de commandes et les allongements de dlais de
paiement cumuls ont eu un effet domino funeste sur la chane
dapprovisionnement, causant la dfaillance de fournisseurs, certains
stratgiques. Ces dfaillances impactent par ricochet lentreprise
cliente qui elle-mme, isolment, demeurait relativement pargne.
Dans un tel cas, la consquence dune dfaillance dun partenaire
stratgique est relativement identique, que lentreprise cliente soit
Lean ou pas.
Le conseil est donc de vrifier scrupuleusement la robustesse de sa
Supply Chain, daider au dploiement Lean les fournisseurs
stratgiques qui le ncessitent et le mritent et/ou dtudier des
scnarios alternatifs en cas de dfaillance de certains maillons.
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Veillez la ractivit et lagilit de lentreprise


Le troisime conseil est de veiller la ractivit et lagilit de
lentreprise. En effet, dans une priode turbulente telle que durant
une crise, les incertitudes et les pertes de confiance conduisent la
rduction de la visibilit. Les commandes fluctuent, majoritairement
la baisse, avec des pravis de plus en plus courts, voire nuls. Il existe
nanmoins des cas d'augmentations brusques de demandes,
notamment dans le cadre de reports de commandes initialement
passes des fournisseurs dfaillants ou trop lents ragir.
Les difficults des concurrents sont des opportunits exploiter pour
asseoir une rputation de fournisseur ractif, fiable. Sans compter que
face ses propres difficults, un client peut accepter de payer les
dpannages au prix fort. Ce dernier levier tant utiliser avec
intelligence, car autant un client pourra se souvenir favorablement
dun dpannage en temps difficiles, autant il se souviendra avec
certitude et dfavorablement sil se sent pris en otage .
Mises en garde et rappels aux dcideurs et managers
Le quatrime conseil est fait dune srie de mises en garde et rappels
qui visent les dcideurs et managers.
Gardez vos ressources sous tension positive
Les priodes de sous-charge procurent aux entreprises des
opportunits pour travailler sur des projets damliorations avec les
ressources humaines disponibles. En temps ordinaires, de trop
nombreuses initiatives achoppent sur le manque de disponibilit des
acteurs ou sur la priorit donne un fonctionnement quotidien
pourtant sub-optimal.
Les amliorations permettent de prparer la reprise, lavenir. Gare la
tentation de stopper les actions de progrs engages, les formations,
etc.

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Revisitez vos processus, organisations et modes opratoires


Rappelons galement que Lean est une dmarche qui sautofinance au
travers des conomies ralises, ce qui la met en position trs
favorable en priode de crise o les dpenses sont fortement rduites
et les crdits difficiles obtenir. Les gaspillages sont un luxe de
riches que les entreprises peuvent se permettre moins que jamais
dans une situation de crise, dans laquelle les gaspillages y compris
ceux ngligs jusque-l deviennent des opportunits, des priorits du
moment.
Visez le long terme et la prennit
Le management dmontre ses relles qualits dans la gestion des
temps difficiles. Il dmontre sa lgitimit et mrite ladhsion des
subordonns par son exemplarit et son engagement sur le long
terme. Attention ne pas utiliser les outils du Lean dans une optique
purement productiviste, sans dployer la philosophie qui les lie, faute
de quoi les acteurs continueront vivre les dsillusions successives de
ce quils peuvent ressentir comme la nouvelle mode du moment.
En guise de conclusion
Si lon admet, la lueur de ces quelques indications, que le Lean ne
constitue pas un abri anticrise, leffet psychologique du Lean sur les
personnels semble lui, indniable, car 96 % des participants ldition
2009 de ltude europenne Automotive Lean Production
pensaient que le Lean aide surmonter une crise.
Le retour dexpriences de celle de 2008-2010 devrait livrer des
indications intressantes sur les mythes et ralits entourant cette
question et valider ou non lhypothse dune meilleure rsistance des
entreprises Lean et de leur rsilience face la crise.
En attendant dtre fix, je vous souhaite, selon votre point de vue, la
meilleure conjoncture ou la meilleure crise possible !

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Par Peter KLYM

Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans la


pharmacie, Peter a cr il y a trois ans son cabinet de conseil, Lean
Business France (www.leanbusiness.fr).
Il est galement lauteur du blog http://blog.leanbusiness.fr

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Journe dun Lean Manager en priode de crise


Linstruction est arrive hier soir. Gel sur les recrutements, nonremplacement des dparts, et interdiction de prendre des intervenants
externes.
On ne peut pas se plaindre, a aurait pu tre pire. Je redoutais des
suppressions. Cela aurait t une catastrophe, aprs tout ce que nous
avons investi ces trois dernires annes pour dvelopper les
comptences de chacun. Quand jai pris la responsabilit du site, le
mot somnolence est venu tout de suite mon esprit. On ronronnait.
Ctait en 2008, lanne de larrive de la crise. Heureusement quil y
avait ce dclic, cela ma aid secouer les esprits.
Je suis content du progrs. On a su focaliser toutes les attentions sur
nos clients, ce ntait pas le moment den perdre. La nomination des
Value Stream Managers y a beaucoup contribu, on a su au moins
percer des trous dans les murs entre dpartements.
Je leur avais clairement dfini leurs priorits : traiter tout retard
dexpdition et toute occurrence de non-qualit comme une minicrise, et faire en sorte que les causes racines soient identifies et
adresses, puis communiquer de la faon la plus visuelle possible,
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pour que tout le monde se sente concern et sache si lon est sur la
bonne (ou mauvaise) voie.
Il a fallu de la formation et laccompagnement. Jen ai fait moi-mme,
il y a de bons restes quand mme. Je lai ax sur les outils et les
responsabilits dans la rsolution de problmes. Les outils, ctait
facile faire, les responsabilits beaucoup moins. Avant on avait lAQ
et les Mthodes pour a. a na pas t facile de les faire voluer, et
cest l o le rle de Value Stream Manager a eu toute son importance.
Ils mont beaucoup aid, en tant le plus souvent possible sur le
terrain, dans les ateliers et les bureaux, sassurant que tout le monde
comprenait ce quil avait faire.
Oui, tout le monde a progress ces trois dernires annes, moi aussi.
Devoir supprimer des postes aurait t un dsastre. Ayant dit cela, a
ne va pas tre facile. Le Responsable Achats part la retraite la fin
de lanne, deux chefs dquipe aussi. Et je pense que je ne vais pas
pouvoir prolonger le CDD aux Mthodes. Il va falloir quon apprenne
mieux grer notre temps.
Je leur avais parl du Standard Work il y a quelque temps. Je lavais
vu comme un support la rsolution de problmes, et lamlioration
en gnral. Comment progresser si lon ne dfinit pas exactement ce
quon fait aujourdhui ? Lide na pas t exactement accueilli les bras
ouverts. Le retour du Taylorisme , on est en France ici , etc. Je
nai pas insist, il y avait dautres priorits.
Je vais revenir la charge, mais pas pour tout le monde. Je ne ressens
pas de besoin dans les ateliers. Dans les bureaux, peut-tre, mais plus
tard. Dans un premier temps, je vais demander mes managers et
chefs dquipe de grer leurs propres activits par le Standard Work.
Jai dcouvert le Leader Standard Work quand je travaillais dans
lindustrie pharmaceutique. Peut-tre pas le plus Lean des
industries, certes, mais un secteur o il y a (ou il y avait ?) de quoi
dvelopper les bonnes pratiques managriales.

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Le LSW ma dabord apport de la rigueur. Planifier les tches


prioritaires pour lesquelles trop souvent je navais pas le temps, et
mobliger les faire. Une heure de Gemba le matin, 30 minutes de
coaching informel laprs-midi, et ceci, tous les jours.
Ensuite la discipline. Une runion prvue de durer une heure ne doit
pas dpasser. 15 minutes le matin et 15 le soir sont prvues pour
traiter mes emails (si cest important, ils appelleront).
Enfin, ce que le LSW ma apport, mais aussi mes collaborateurs,
cest la prvisibilit. Je me cre une journe type, je laffiche, je
lamliore en permanence avec le soutien de mon responsable et en
notant les interruptions et les empchements Et je deviens
quelquun sans surprise, sans variabilit. Et mme si lon ne va jamais
liminer la surcharge, je me suis trouv avec un emploi du temps
grable, o ce que je nai pas eu le temps de faire ntait peut-tre pas
si important que a !
Cest donc du LSW dont jai besoin aujourdhui pour mes managers.
Comment le mettre en place ? premire vue, cest tout simple, mais
il va ncessiter une certaine discipline et dtermination.
Dans un premier temps, on va bosser ensemble sur leurs propres
perceptions de leurs journes types et le temps pass pour chaque
activit. Il y aura des tches journalires, hebdomadaires, mensuelles,
annuelles, et exceptionnelles ! Il y a peut-tre des tches quon ne fait
pas aujourd'hui, mais qui sont importantes. On va les intgrer. On va
allouer du temps pour chacune. Puis on va ajuster pour que le tout se
tienne en une seule journe. On ne va pas prvoir des journes de 12
heures quand mme !!
Au dbut ce ne sera pas vident pour eux de noter le rel par rapport
lestim. Ils vont se sentir fliqus, peut-tre mme coupables de
prendre 10 minutes de pause non prvues. Je vais devoir expliquer
que lobjectif nest pas de contrler, plutt de matriser soi-mme sa
journe type.

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Au fur et mesure, on va appliquer le concept du Heijunka la


planification. Passer des activits hebdomadaires en journalires,
mensuelles en hebdomadaires. On va pouvoir identifier les NVA dans
les tches, donc prvoir moins de temps pour chacune. Je vais les
aider devenir de vritables Lean Managers !
Et il y aura dautres avantages lis aux nouvelles qui sont tombes
hier. Nous allons devoir dans les prochaines semaines faire preuve de
flexibilit et de polyvalence en tant que managers. Se couvrir en cas
dabsence, se rpartir des tches en cas de dpart dfinitif. Avec le
LSW, nous allons pouvoir le faire sur la base de faits et de donnes, en
focalisant sur ce qui est important. Ensemble et en toute transparence.
Ce ne sera pas facile, mais jai construit une quipe qui sait rpondre
aux challenges et qui prfre tre proactive que rsigne. Je suis
confiant.
Maintenant il y a cette autre instruction concernant le niveau global
de nos stocks
En guise de synthse
1. Utiliser la crise comme dclic faire sortir ses quipes de leur
zone de confort. On nest jamais aussi motiv par
lamlioration que quand on se trouve en zone de tension.
2. Fixer un nombre restreint dobjectifs communs et partags, et
dvelopper les moyens de les communiquer et de suivre
lavancement au plus grand nombre.
3. Mettre en place lorganisation pour atteindre les objectifs. Se
structurer autour des Value Streams et casser les divisions on
est tous ensemble.
4. Utiliser dventuelles priodes calmes pour dvelopper les
comptences

de

chacun.

Formation,

accompagnement,

coaching. Dvelopper le ct pdagogique de vos managers.

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5. Pousser lencadrement tre prsent auprs de leurs quipes.


couter, rassurer, accompagner, construire ensemble.
6. Utiliser le Leader Standard Work comme levier pour gagner
en temps et en efficacit

Documenter les perceptions de la ralit actuelle

Vrifier que lon a inclus aussi des tches difficiles,


mais prioritaires

Se discipliner suivre au mieux son plan, noter les


interfrences et ajuster avec son entourage

Lisser sa charge en multipliant la frquence et en


rduisant la dure de chaque tche.

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Par Xavier PERRIN


Xavier PERRIN a pass 15 ans dans lindustrie en tant que
responsable planning, chef de fabrication, directeur de production,
directeur logistique, directeur qualit, consultant interne.
Certifi Black Belt Lean (CBBL)IIBLC, APICS CPIM Master Instructor,
APICS Lean Master Instructor, Xavier PERRIN exerce une activit de
conseil au sein de la socit XP-Consulting dont il est le dirigeant
fondateur.
Xavier
PERRIN
est
galement
http://www.consulting-xp.com/blog

lanimateur

du

blog

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Force 10 en Atlantique Nord


Skipper amateur mes temps perdus, je ne manque pas une occasion
de parcourir les magazines consacrs cette pratique. C'est ainsi que
dans le n de fvrier 2011 de "Voiles et Voiliers", j'ai dcouvert le
tmoignage de six quipiers qui ont du affronter une tempte de force
10 en faisant route entre Qubec et l'Irlande. Le voilier de 45 pieds (un
peu moins de 14m) a subi des rafales de plus de 70 nuds (130 km/h)
et des vagues atteignant 16 m. Le bateau et l'quipage se sont trs bien
tirs de cette crise particulirement violente. De quoi en tirer quelques
leons pour affronter un autre type de crise avec une usine en guise
de bateau.
Avant la tempte / la crise
Si ce bateau s'est retrouv dans une telle situation, ce n'est pas faute
de prparation. Le chef de bord a prpar sa route avec circonspection
aprs avoir recueilli toutes les donnes mto disponibles. Par
ailleurs, le navire tait dot de tous les quipements lui permettant de
disposer localement en temps rel des derniers bulletins mto. Il
disposait bien sr d'un baromtre. Ce sont les choix tactiques du
skipper qui l'ont conduit au milieu de la dpression : la route qu'il a
choisie ne lui a pas laiss le temps de contourner la tempte quand ses
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instruments et les bulletins mto ont annonc sa prsence et sa


direction.
De la mme faon, une usine doit tre quipe des bons instruments
lui permettant de planifier ses activits. Les processus PIC et PDP,
aliments par des prvisions fiables, sont indispensables pour ajuster
les capacits en interne comme chez les fournisseurs.
Ces processus doivent tre supports par un systme d'information
appropri. Bien souvent, les dirigeants considrent que les prvisions
sont trop peu fiables pour tre exploites. Et qu'en situation de crise,
les circonstances voluent tellement vite qu'il est vain de vouloir
prvoir et planifier quoi que ce soit.
Or, ce point de vue est compltement erron. Chaque fois que j'ai
accompagn une entreprise pour l'aider amliorer son processus de
prvision, ses responsables n'imaginaient pas pouvoir disposer
d'informations aussi pertinentes.
Bien sr, les prvisions sont toujours fausses. Elles sont
particulirement chahutes en priode de crise. Mais elles constituent
nanmoins un clairage indispensable, en tant que source
d'information unique et partage, pour coordonner toutes les activits
de la supply chain.
Quant aux niveaux de planification PIC et PDP, on doit redoubler
d'effort pour les exploiter en priode de crise, en n'hsitant pas
augmenter la frquence des runions de prise de dcision. Sur un
bateau et par beau temps, les prises de dcisions sont faciles
prendre. Il n'est pas ncessaire de runir systmatiquement l'quipage
pour coordonner les manuvres : chacun sait ce qu'il a faire. Par
gros temps, le manque de coordination de l'quipage peut tre fatal :
le chef de bord doit veiller ce que toutes les activits de l'quipage
soient coordonnes en permanence.
Ds que l'affrontement de la tempte est apparu invitable, le chef de
bord a veill la prparation mticuleuse du bateau. Bien qu'ignorant
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tout des 5S, il savait parfaitement que le moindre dsordre pourrait


avoir des consquences catastrophiques dans une mer dmonte. Il a
donc fait ranger tous les recoins du navire, amarrer tout ce qui
risquait de se dplacer, assurer l'ancre pour qu'elle ne sorte pas de son
emplacement, rouler le gnois serr et ferler la grand-voile sur sa
bme en veillant ce qu'elle soit le plus serre possible. Ces
prcautions ont t salutaires et les dgts, malgr la force de la
tempte, taient mineurs.
Il en va de mme en priode de crise : pas de laisser-aller.
L'incertitude ne dispense pas de faire respecter les standards, au
contraire : plus que jamais, ils sont indispensables pour matriser la
qualit et les dlais.
Les processus appropris, tels que ceux qui permettent de matriser
les flux, doivent tre oprationnels : il est dsastreux d'affronter une
crise sans un systme de production permettant de matriser
parfaitement les encours, les stocks et dlais (temps de passage). Le
dirigeant doit disposer des "manuvres" lui permettant de diriger son
usine quelles que soient les intempries. Si ce n'est pas encore le cas, il
est temps de le faire quand la mer est bonne
Enfin, la cohsion de l'quipage fut un aspect dterminant pour sa
scurit pendant la tempte. Cette cohsion n'est pas apparue
miraculeusement sous la menace des lments. C'est depuis le dpart
de La Rochelle, alors que les quipiers ont fait connaissance, et
pendant toute la traverse vers Qubec que le chef de bord a fait
preuve d'attention vis--vis de chacun pour crer au fil des jours une
quipe soude, conviviale et efficace dans les manuvres.
La cohsion de l'encadrement autour des dirigeants, la qualit des
relations entre l'encadrement et les quipes oprationnelles jouent
galement un rle dterminant lorsqu'on doit affronter une situation
de crise. Si ces conditions n'existent pas en temps normal, il est
illusoire de penser qu'elles apparatront spontanment sous la menace
de la crise. Bien au contraire, l'adversit ne manquera pas d'exacerber
les distensions prexistantes
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Pendant la tempte / la crise


Bien prpars, le bateau et l'quipage taient prts quand la mer et le
vent se sont dchans. Chacun savait ce qu'il avait faire. Le chef de
bord avait rappel les consignes que tous ont su respecter sans
difficult. Quand les conditions ne permettaient plus qui que ce soit
de rester sur le pont, le chef de bord a dcid de "prendre la cape",
c'est--dire de laisser driver le bateau travers au vent afin de le
stabiliser en attendant que les conditions d'amliorent. Cette allure
position du bateau par rapport au vent permet d'conomiser la
fois le bateau et l'quipage. Une autre dcision du chef de bord a t
dcisive : conscient que le comportement de l'quipage serait
dterminant pendant l'preuve, il fallait qu'il veille conserver sa
cohrence et son efficacit. Il tait hors de question de laisser
l'quipage livr lui-mme et ses peurs. C'est par le maintien des
rituels prises de quarts et repas pris heures fixes avec les
sandwichs prpars quand l'tat de la mer le permettait encore que
la cohsion a t maintenue. Les conditions, aussi exceptionnelles
soient-elles, ne doivent pas laisser place l'improvisation et au repli
sur soi.
De mme dans nos usines, faire face une crise qui vide les carnets de
commandes et menace les quilibres financiers ne doit pas conduire
remettre en cause les processus et standards construits en priode
plus faste. En particulier, les rituels tels que les runions PIC, PDP, les
actions d'amliorations continues et autres kaizen-events ne doivent
pas tre mis en sommeil au prtexte de la crise.
Comme nous venons de le dcouvrir, cette aventure est riche
d'enseignements salutaires pour permettre chacune de nos
entreprises d'affronter sans crainte les intempries conomiques.
Et vous, tes-vous prt prendre le large avec votre quipage ?

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23

Par Pascal WEBER

Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans
le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans
le domaine de lorganisation.
Il est galement co-auteur au projet ddition du nouveau recueil de
fiches pratiques Piloter et animer la qualit des ditions
Techniques de lIngnieur.
Enfin, Pascal anime le blog http://www.ameliorationcontinue.fr/, qui
lui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.

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24

Comment crer de la valeur avec laudit interne ?


La crise fait apparatre, pour les entreprises, de nouveaux risques ou
des risques accentus. Les dirigeants des entreprises ont
ncessairement des craintes quant lefficacit / lefficience de leur
organisation face lvolution rapide de lenvironnement :

Allongement du dlai de signature de nouvelles affaires, gel


de projets

Baisse du carnet de commandes clients

Difficults dapprovisionnement des matires / composants

Baisse de visibilit du chiffre daffaires

Fiabilit, voire absence des prvisions commerciales

Face un environnement qui bouge rapidement en priode de crise, il


est important de sappuyer sur un outil de management
incontournable : LAUDIT INTERNE
Laudit interne doit intgrer les deux paramtres prpondrants en
priode de crise qui sont la rduction des cots et lvolution des
risques.

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Apporter un degr dassurance sur lefficacit / lefficience de


lorganisation aux dirigeants de lentreprise est important, mais nest
pas suffisant. La ralisation des audits internes reprsente des cots
pour lentreprise. Dans ce cas, le rapport cot / valeur ajoute des
audits internes est incontournable.
De ce fait, laudit interne doit tre un outil damlioration de la
performance contribuant directement la comptitivit de
lentreprise.
Comment faire de laudit interne un vrai outil de management ?
Il faut un engagement sans faille des dirigeants de lentreprise et de
lencadrement :

Afficher clairement que loutil daudit interne est un outil de


management au service de lamlioration de la performance
de lentreprise

Simpliquer dans la mise en place du programme daudit :


Choix des processus / activits auditer

Simpliquer dans la mission daudit : Transparence lors des


entretiens daudit, participation la totalit des entretiens
mens dans son secteur

Simpliquer dans la prise en compte du rapport daudit :


Initialisation et suivi des plans dactions

Si tel nest pas le cas, laudit interne va tre une exigence dune norme
(ISO 9001 : 2008 par exemple) quil va bien falloir mettre en uvre
pour satisfaire lauditeur externe dans le cadre des audits de
certification ! Courage, ce nest quun moment difficile passer !
Maintenant que loutil daudit a trouv sa vraie place aux yeux du
management, il va falloir optimiser la qualit des missions daudit
travers une dmarche structure :

Choix des auditeurs : Comptences transversales

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Dfinition du programme des audits : Choix des sujets

Prparation des missions daudit : Cration du guide daudit

Droulement des entretiens : Mise plat des pratiques, des


outils,

Exploitation du rapport daudit : Efficacit des plans dactions

Quelles activits faut-il auditer en priorit ?


Le point de dpart va tre le programme des audits internes. Il est
important de consacrer les audits internes aux activits contribuant le
plus la valeur de lentreprise.
La norme ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.2.2 Audit interne prcise
les critres de construction du programme daudit suivants :

tenir compte de ltat des processus et des activits auditer

tenir compte de limportance des processus et des activits


auditer

Privilgier ainsi les processus et les activits :

en interaction directe avec les clients : commercial, production,


gestion daffaires, services aprs-vente,

dont la matrise est perfectible, dont les objectifs sont


difficilement atteignables

Comment faut-il prparer un audit interne ?


La prparation de laudit interne est fondamentale. Il faut partir des
objectifs de la mission :

Garantir que lorganisation est efficace : application, sans


faille, des rgles de fonctionnement tablies

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Garantir que les risques sont identifis et adresss : rgles de


gestion, plan dactions

Identifier des pistes damlioration de lefficience des activits


: gains de temps, rduction des cots

Prenez en compte lensemble de la documentation applicable au


processus / activits auditer. Identifier les composantes en prsence
en vous appuyant sur loutil 6M :
1. Matire : Elments dentre permettant de raliser les activits &
Elments de sortie fournis par les activits
2. Main duvre : Comptences ncessaires pour apprhender les
activits
3. Mthodes : Mthodes de travail dployes dans les activits
(documentation)
4. Moyens : Matriels / logiciels utiliss dans les activits
5. Milieu : Environnement de travail (rangement, flux, luminosit,
propret, )
6. Mesure : Indicateurs de surveillance (aspect matrise) et de mesure
(objectifs atteindre)

Pour chacune des composantes, identifier les risques de dfaillance


possible. Constituer ensuite un guide daudit en structurant les
activits en cohrence avec les flux naturels de fonctionnement.
Thme Sous thme M (Matire, Main duvre, Mthodes, Moyens,
Milieu, Mesure)

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Comment faut-il mener les entretiens daudit ?


Les entretiens (qui ? quand ? quoi ?) sont planifis dans un plan
daudit. Cela permet aux audits de sorganiser et de prparer les
thmes que laudit va aborder.
Le guide daudit va permettre lauditeur de faire un vrai travail en
profondeur qui ncessite, je le rappelle, une transparence totale de la
part des audits. Le guide permet de couvrir lensemble des thmes
identifis lors de la prparation de laudit.
Limplication de lencadrement, travers une participation active
lensemble des entretiens, est primordiale. La richesse des changes
va permettre datteindre les objectifs de la mission daudit : garantie
de matrise des risques, garantie defficacit de lorganisation,
identification des pistes damlioration de lefficience de
lorganisation.
Quelle suite faut-il donner au rapport daudit ?
Le rapport daudit sera dautant plus riche que les entretiens
auront t riches .
Lnergie mise dans la mission daudit (ressources auditeurs,
ressources audites) doit tre transforme immdiatement en plan
dactions. Cest le rle du management de piloter les amliorations de
lorganisation.
La vraie valeur ajoute de laudit interne sera mesure qu partir du
moment o les plans dactions seront mis en uvre et seront efficaces.
Pas avant !
En conclusion
Dployer loutil daudit interne en tant quoutil de management passe
par :

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Lengagement et limplication forte des managers chacune des


tapes : choix des sujets auditer, prparation de laudit, entretiens
daudit, plan dactions
Une mthodologie daudit robuste : prparation, entretiens,
rapport daudit
Le choix des bons profils dauditeurs.
Pour obtenir un rapport cot / valeur ajoute de laudit interne, il faut
que les auditeurs aient une exprience large ou transversale
afin de pouvoir :
Apprhender les activits de lentreprise (commercial, tudes,
achats, ressources humaines, production, ) : prendre de la hauteur
, prendre du recul
Identifier les risques organisationnels
Echanger, avec les managers, sur lefficience de lorganisation
audite
Faites de laudit interne un vrai outil de management.
Nattendez toutefois pas la crise pour cela !

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Par Yvon MOUGIN

Yvon Mougin est consultant et formateur. Yvon est un spcialiste de


lapproche systme des entreprises. Membre fondateur du rseau des
clubs d'auditeurs croiss internes.
Il est galement lauteur dune douzaine douvrages sur le
management, lorganisation et la qualit dont quatre ont t prims
au prix du Livre Qualit et Performance en 2003, 2005, 2007 et 2008.

Yvon est galement lauteur du blog :


http://yvonmougin.blogspot.com
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Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation du


Lean
Le concept du Lean est hautement intressant sauf que cela
fonctionne quand il sinscrit dans une culture forte et relle de la
performance et dans une politique long terme. Aujourd'hui, on
considre le Lean comme le remde miracle la crise et lon stonne
que, malgr quelques annonces douteuses de performances
extraordinaires, les rsultats soient assez dcevants.
Deux raisons essentielles ( mon sens) expliquent ce manque de
rsultats.
La premire est que le Lean doit gnrer des conomies (liminer la
graisse superflue) et que ces conomies sont forcment trouves dans
une rduction des ressources matrielles (envisageables assez
facilement) et dans une rduction des ressources humaines
(inenvisageables dans la plupart des cas).
Et cest l que le bat blesse, car aujourd'hui on met en uvre le Lean
Management comme une solution la crise et forcment une des
consquences de cela est une rduction deffectifs.

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Dans un environnement de dveloppement conomique, cela ne


poserait pas (trop) de problme car les conomies de ressources sont
compenses par une augmentation des marchs et les postes
supprims peuvent tre affects sur des productions nouvelles.
En revanche, dans un contexte de rcession (cest gnralement celui
des entreprises aujourd'hui), personne na envie de scier la branche
sur laquelle il est assis par consquent, il ne faut pas compter sur la
contribution des personnels pour liminer les tches sans valeur
ajoute queux mme effectuent.
Dj, dans une situation positive de dveloppement conomique, les
personnels rpugnent proposer des amliorations qui les concernent
directement dans la mesure o cela les contraindrait ensuite prendre
des activits supplmentaires nouvelles, changer daffectation de
poste de travail ( faire autre chose) ou pire, changer de service.
Cette peur bien naturelle du changement peut se combattre dans la
mesure o les entreprises ont une culture ancienne de la performance
et o les conomies ne se traduisent pas par du chmage ou des
licenciements.
Peut tre faut-il rappeler les grands principes mettre en uvre pour
encadrer une dmarche et rappeler aussi quune dmarche de Lean
manufacturing suit une dmarche pralable de Lean management au
cours de laquelle on va informer, former et travailler sur la
philosophie du concept ?
Les adeptes puristes affirment dailleurs que le TPS (Toyota
Production System) qui est lorigine du Lean nest pas proprement
parler un concept, mais plutt une cole de pense et que la pense
Lean sappuie sur quatre niveaux danalyse qui sont :

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La valeur :
Une valeur ajoute identifie du point de vue du client et un
coulement de cette valeur tout au long de la chane de production
(Zro stock).
Lorganisation de la production :

Une production en flux tir selon la demande relle du client


et non en flux pouss selon des prvisions de ventes.

Une standardisation des tches et la suppression de celles sans


valeur ajoute.

Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer aux


mthodes.

Le management :

Une limination des causes relles des problmes ds que


ceux-ci apparaissent.

Une implication des personnels dans cette chasse au gaspillage


en organisant des chantiers damlioration continue (Kaizen).

Un management par le terrain, car cest celui qui fait qui


sait .

Des dcisions par consensus.

La stratgie :

Une prdilection pour les enjeux du long terme.

Une recherche permanente de lexcellence.

On se rend compte quil ne suffit pas de crer des groupes de travail


et de leur demander de rduire les cots en chassant les travaux sans
valeur ajoute pour que tout cela se mette en branle aussitt.
La seconde raison rside dans le choix des cibles et des domaines dans
lesquelles mettre en uvre du Lean. Habituellement, cest la
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production qui fait lobjet de chantiers Lean et on nglige le plus


souvent les fonctions support alors quelles constituent par dfinition
des activits sans valeur ajoute. Si lon prend ces fonctions pour
cible, vous aurez affaire un toll gnral parce que dj, la notion de
valeur ajoute nest pas partage ni prcise et chacun pense que son
travail est indispensable.
Or cette notion de valeur ajoute est le postulat de base de la pense
Lean.
Toute activit met en uvre des ressources humaines et matrielles et
celles-ci ne sont pas gratuites. La valeur ajoute du Lean nest pas
celle des comptables (honorable profession au demeurant). Cest un
travail qui apporte une valeur visible et attendue par le client.
Pour tre clair, prenons un exemple :
Je suis ouvrier et je travaille dans une entreprise qui produit des
stylos feutres. Mon boulot consiste dposer un film sur le corps du
stylo pour le dcorer. Cette tche dure une minute est cela correspond
un cot dun euro (mon salaire et les charges). Avant que le stylo
narrive sur mon poste, il est noir. Aprs mon intervention, il est
dcor joliment. Mon travail a cout un euro, mais il a apport une
valeur (esthtique) audit objet.
Le poste de travail suivant est tenu par un collgue dont la tche
consiste transporter le stylo que je viens de dcorer vers un magasin
de stockage. Ce travail dure galement une minute et cote en
consquence un euro (comme le mien). Lorsque cette action est
termine, le prix de revient du stylo a augment dun euro, mais sa
valeur na pas chang. Lobjet est le mme aprs ce dplacement
quavant.
Premire conclusion : mon opration cote un euro et apporte une
valeur, celle de mon collgue cote un euro et napporte aucune
valeur.

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Seconde conclusion et credo du Lean : il faut supprimer tous les


travaux sans valeur ajoute autrement dit les gaspillages (Muda en
Japonais). En production, ils sont encore lgion. Par exemple les
manutentions, les rglages de machines, les stockages, les contrles, la
supervision. Lcole du Lean en propose sept catgories qui sont :
Productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles,
stocks, mouvements inutiles et productions dfectueuses.
On constate dailleurs la lecture de cette liste que la pense Lean
sapplique surtout en production or les trsors de productivit ne sont
pas l. On a tellement dj rflchi, tudi simplifi et automatis le
travail de fabrication que mme sil reste encore quelques conomies
faire lessentiel se trouvent dans les fonctions supports qui ont grossi
en quelques annes au point de rattraper ou de dpasser en effectifs
les fonctions de ralisation.
Il est vrai que les principes du Lean ont t adapts aux activits de
bureau, mais l encore, outre la difficult didentifier labsence de
valeur ajoute dans ces tches, nous nous heurterons aux difficults
voques un peu plus haut, savoir une absence dimplication des
salaris et le Lean se rduira alors des vielles pratiques directives
danalyse de poste et de simplification du travail des annes soixante
et de lavnement de l'OST (organisation scientifique du travail)
lesquelles sont obsoltes depuis que le changement est devenu
permanent dans nos organisations et que les maitres mots de la
performance sont dsormais adaptabilit, souplesse et transversalit.

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Cocrit par Cdric STIEN et Jrme COLIN

Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus
de 15 ans dexpriences dans le management des oprations. Il est
aussi instructeur Apics et auteur de "Manager sans gaspillage,
l'approche lean du management" et "l'approche supply chain facile !
Managez par les risques" aux ditions Afnor. Retrouvez-le sur ses
pages facebook, o il partage ses connaissances et sa vision du
management et de la supply chain.

Jrme Colin, R&D Manager, puis Consultant ralisant la


combinaison de la performance et du dveloppement humain,
notamment par lutilisation de la Thorie des contraintes. A cr une
Spin-off : INNONEA des activits de recherche du CRP Henri Tudor.
A retrouver sur : http://www.arthusa.com
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Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ?


Ce nest plus comme avant ! , cela cest certain ! Plus rien nest
certain ! On vit dans un contexte de changement permanent de la
demande. Les volumes baissent ou explosent plus vite que prvu. Le
mix produit demand par les marchs nest jamais le mme, un
produit peine industrialis remplace celui qui est encore en rampup , les sries de fabrications sont de plus en plus petites, il y a de
plus en plus de concurrents. Comment chapper la sortie de route ?
Si lon prend comme hypothse que le but d'une entreprise est d'tre
rentable durablement et qu'elle doit donc satisfaire aussi bien ses
actionnaires, ses clients, ses employs, et son environnement, cela
laisse bien plus de possibilits d'action que la rduction des cots, des
gaspillages, ou de la variabilit (Qui sont parfois ncessaires).
Je voudrais partager des rsultats obtenus grce une autre approche
qui n'a pas demand d'investissement fort en temps, en achat
d'quipement, en systme informatique, en heure de consultant, et qui
sont tous alls dans le sens des conditions ncessaires latteinte du
but dune entreprise (dfini ci-dessus) :

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- Augmenter de 10 points la marge d'un business sans rduire les


cots, sans changer les processus oprationnels, en amliorant la
satisfaction des clients, et tout cela en moins de 30 jours.
- Augmenter de 10 points votre taux de service sans rduire les alas
de production et de livraison des fournisseurs, sans augmenter ses
cots, et en ayant des employs plus panouis dans leur travail, en
rduisant les stocks et ses temps de cycles de 30% minimum
- Obtenir de ses quipes qu'elles se responsabilisent et augmentent en
permanence leur autonomie et leur plaisir de travailler, en
augmentant la satisfaction des clients et la rentabilit.
Pour cela, il faut prendre du recul. La ralit , nest quune
perception trs dpendante de nos croyances et nos hypothses. Il
faut arrter de se laisser impressionner par la puissance de sa logique
pour justifier ses dcisions et ses actions. Il faut revoir ses hypothses.
L'avantage concurrentiel est clairement ce niveau. En effet, si vous
tes capable de faire ce travail sur vous mme rapidement, et de le
transmettre vos quipes, alors votre entreprise ne connaitra pas la
crise ! .
La crise est bien souvent une reprsentation de la contraction du
march. Il est frquent de rencontrer des processus largement
optimiss qui offrent la possibilit de produire moindre cot et nous
rconfortent dans la pense que nous avons fait tout ce quil est
possible de faire pour viter la crise. On finit alors par penser que cest
la faute des autres (concurrents dans des pays moindres cots) si on
choue.
Souvent les bons processus ont linconvnient d'offrir une
protection et un confort de pense au personnel. Dans ce cadre
rassurant des processus, nous pouvons constater qu'un changement
ncessite un gros effort des participants et du management.
Cependant, afin d'obtenir une flexibilit ncessaire ladaptation aux
marchs, il faut pouvoir compter sur toutes ses ressources pour
comprendre les nouveaux marchs que lentreprise peut aller
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chercher. Dans ce but nous proposons une srie de questions pour


identifier quel niveau nous bloquons nous adapter.
La premire question est : Quels sont les marchs accessibles grce
aux comptences disponibles dans lentreprise ? Cela revient
identifier le cadre dvolution de lentreprise (concurrent, march,
cadre socital). En dautres termes, avons-nous identifi clairement les
attentes march, non pas par une tude de march qui nexprimera
que les besoins connus, mais les attentes implicites. Cette question
doit tre partage non seulement au niveau de la direction, mais aussi
au niveau de chacun dans l'entreprise. Il est en effet fort probable que
les comptences oprationnelles des excutants ouvrent des voies
nouvelles et donc de futurs marchs. Il est frquent de rencontrer des
entreprises qui connaissent fort bien les concurrents et leur march
sous langle des solutions technologiques, mais qui nont aucune ide
des marchs potentiels qu'ils peuvent investir grce leurs propres
comptences internes disponibles, mais non actionnes.
La deuxime question est : Quest ce qui nous empche de vendre
de la valeur ajoute ? . Il est frquent de constater que la contrainte
pour maintenir la rentabilit durablement, est souvent perue comme
tant les volumes que le march accepte dacheter. Alors, il est
courant en France de rencontrer des entreprises qui, pour maintenir
un volume de vente, offrent de plus en plus de services leurs clients.
Or, ceci rduit la perception du service rendu. Tout devient naturel et
donc sans valeur. Cette dvotion dvastatrice montre que l'on a
mal exploit la contrainte march. Trop souvent lentreprise confond
la notion de client roi et le tout gratuit . Le client a souvent des
besoins qui ne sont pas connus, voire pire qui sont compris dans
loffre unique de son fournisseur. Il nest pas rare de trouver des
situations, o lorsque
les services ne sont plus disponibles
gratuitement, les clients acceptent de les contracter autre part des
prix que lon pensait inacceptables. Cela ne vous est-il pas arriv en
tant que client ou fournisseur ?
La troisime question est : Que fait-on pour lever la contrainte du
client ? . Ceci implique souvent la remise en cause des processus
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actuels non pas dans le but de diminuer les cots, mais dans l'unique
but de crer une valeur, perue par le client, forte et rmunre. Des
processus bien dfinis et optimiss sont source de performance. Ceci
dit, il est aussi dangereux de senraciner dans lexcellence
oprationnelle de ses processus.
Lobjectif nest pas de prendre de la marge au dtriment de la marge
de son client, mais de lui ouvrir des possibilits de raliser lui aussi
des marges supplmentaires. Se poser les trois questions en amont est
donc important pour remettre en cause le processus de votre
entreprise non pas par rapport leur cot, mais par rapport une
performance lever la contrainte de votre client. Avec ce nouveau
regard, on limite les dpendantes technologiques et on remet les
comptences de lhomme au cur du service client. Chaque employ
devient acteur de la prennit de lentreprise, et de son emploi.

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Par Rodolphe SIMONOT

Rodolphe Simonot volue dans le domaine de lamlioration continue


depuis prs de 10 ans.
Tout au long de son exprience, Rodolphe a tenu des postes
essentiellement oprationnels avec des rles de superviseur prod,
ingnieur R&D, Dir technique puis Industriel et finalement Black Belt
Lean Six Sigma dans des PME et 2 grandes entreprises.
Rodolphe accompagne les entreprises dans leur transformation Lean
sur http://www.transformationlean.com et est galement lauteur du
blog http://www.leandigestion.fr

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Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean


Manger 5 fruits et lgumes par jour , Moins gras, moins sucr ,
3 produits laitiers par jour , ces slogans vous disent certainement
quelque chose. Comme beaucoup dentre nous, je les trouve assez
intuitifs et cest pour cela que je les retiens facilement, car mme si sur
le fond on peut trouver quelque chose dire, dans la forme, cest du
gros bon sens .
Pourtant, il y a des faits qui sont un peu moins intuitif mettre en face
de ces slogans. Ils ne vous surprendront surement pas, mais parfois
quantifier a limine les doutes : 43% des adultes ne mangent pas
suffisamment de fruits et lgumes , 70% des adultes ne mangent
pas assez de produits laitiers , 60% des enfants ne consomment pas
assez de lait , 75% des enfants ne boivent pas assez deau .
Intressant non ?
On parle ici de notre sant et de celle de nos enfants. Donc, bien que la
plupart dentre nous savent ce quil faut faire pour manger
correctement et aider notre organisme rester en forme, une grande
majorit va lencontre de ce que nous dicte notre intuition.

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Autrement dit, ce fameux gros bon sens nimplique pas


ncessairement une mise en pratique immdiate.
Sommes-nous pour autant des kamikazes ? Faut-il nous poursuivre
en tant que parents pour infanticide avec prmditation ?
Intuitivement encore vous savez que non, que cest plus complexe que
ce simple constat mme si les faits sont l.
Mais alors, o est-ce que je veux en venir ? Tout dabord sur ce
premier constat que ce nest pas parce que cest facile comprendre
que cest ncessairement facile mettre en pratique.
Le second constat que jaimerais vous amener faire est un peu plus
provocant. Je vous propose de regarder cette situation alimentaire
sous un autre angle. Saviez-vous quil existe des populations qui
mangent leurs 5 fruits et lgumes, leurs produits laitiers, boivent de
leau comme il faut tout en faisant 30 minutes dexercice par jour.
Jai des chiffres sur Weight Watchers, publicitaires certes, mais qui
peuvent nous intresser aller plus loin. Une de leurs tudes montre
que pour une mme population qui le mdecin traitant a demand
de corriger les habitudes alimentaires, un an plus tard, ceux qui ont
t suivis par Weight Watcher ont significativement corrig leurs
habitudes en comparaison de la population qui na pas particip au
programme Weight Watcher.
Le second constat que jaimerais vous amener faire, cest que la mise
en uvre avec succs dans le temps de choses intuitives passe par un
programme structur qui lui, est finalement loin dtre intuitif.
Si lon regarde la recette du succs de Weight Watcher, vous allez
constater quau cur de leur programme, on retrouve des partages
dexpriences, des formations sur la nutrition, des ateliers de travail,
du coaching de manire rgulire, un suivi de vos engagements au
sein dun groupe Un programme bien rod qui met en uvre des
principes intuitifs et qui va changer la vie de ceux qui sy engagent.

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Eh bien je suis dsol de vous le dire, mais dployer le Lean


Management avec succs dans une organisation cest la mme chose
que de changer les habitudes alimentaires de tout un groupe. Les
principes et les outils mettre en uvre sont simples, mais peu
dentreprises y parviennent vraiment sur le long terme.
La premire tape et le premier pige viter pour dployer le Lean
avec succs cest donc de croire que cest facile et quon peut le faire
tout seul sans encadrement. Encore une fois, mme si les principes et
les outils sont intuitifs, le taux dchec de plus de 80% dans la
dmarche Lean devrait suffire vous mettre la puce loreille !
La seconde tape sera de trouver votre accompagnateur Weight
Watcher et le challenge est grand tant les offres de services sont
nombreuses et diffrentes.
Si vous croyez que vous pouvez continuer vous empiffrer tout en
perdant du poids avec les rgimes Dukan, les rgimes sans gluten, les
rgimes pamplemousse, le dploiement du Lean peut devenir
dangereux pour votre entreprise, car il peut aussi compter sur un
certain nombre de Dukan.
La seconde tape donc, du succs dun dploiement Lean russi, est la
comprhension que celui-ci passe par un accompagnement rigoureux
dans le cadre dun programme structur et cohrent. Si vous et votre
organisation apprhendez bien ces deux tapes, vous venez de vous
ouvrir une voie royale vers la russite de votre transformation Lean.
Un petit mot tout de mme sur le contenu du programme
daccompagnement de votre Transformation Lean dans lequel vous
vous engagerez. Celui-ci devrait, selon moi, sarticuler sur 3 phases: le
pacte, leffet, le prestige. a vous dit certainement quelque chose,
intuitivement peut-tre ?
Laissez-moi vous aider un peu : le pacte doit sceller rapidement dans
lexcution du programme lengagement envers votre organisation
faire changer les choses.
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Leffet va permettre aux personnes impliques de se projeter dans une


ralit qui est soudainement redevenue accessible.
Le prestige permettra une masse critique de votre organisation de
converger simultanment vers cette nouvelle ralit.
Trois tapes fondamentales dans une Transformation Lean qui doit
viser la fois de la rigueur et de la cohrence dans son dploiement et
en mme temps de la souplesse dans son accompagnement.

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Par Gustave PAOLI

Gustave Paoli a connu de nombreuses facettes non seulement


industrielles, mais aussi transactionnelles - du domaine
Equipementier Electronique Automobile avant de dcouvrir le Lean
en mettant en place un systme de Production bas sur le TPS.
Senior Lean Expert chez CUBIK Partners, il officie comme formateur,
coach et consultant et apprcie de partager ses rflexions sur les blogs
dexcellence oprationnelle.

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Les fondamentaux du Lean Management


Une approche Lean Six Sigma aidera les entreprises qui sauront la
mettre en uvre en dpassant la logique doutil pour sorienter
rsolument vers le Lean Management.
Cela ncessite de pouvoir mettre lapproche Lean au service de la
croissance de lentreprise et du dveloppement des collaborateurs
quand tout nous pousse au repli sur soi et aux solutions de costcutting.
Cest dans cet esprit que je vous propose des conseils qui sont
beaucoup plus en lien avec des attitudes managriales quavec la mise
en uvre doutils.
Prparez la sortie de la crise
On dit quil ny a rien de mieux en voiture que de regarder un platane
en voulant lviter pour augmenter les chances de finir enroul
autour. De la mme faon, se concentrer sur la crise est peut-tre une
trs bonne recette pour couler le navire.

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Dfinissez les axes qui permettront de dpasser la crise, dfendez les


dpenses prioritaires laune de ces axes moyen-long terme et
donnez ainsi tous un signal qui vous vitera le chacun-pour-soi et le
repli dfensif.
Utilisez la crise pour favoriser la remise en cause des paradigmes
anciens
Le changement est difficile pour lindividu comme pour
lorganisation. Il lest dautant plus quand une organisation, une
vision, des leaders ont pu pendant longtemps amener lentreprise
des rsultats satisfaisants pour tous.
Quand la situation ncessite un changement de paradigme c'est-dire une remise en cause des croyances sur lesquelles lorganisation
construit son succs il est parfois ncessaire de subir une crise pour
tre en mesure dinitier un changement en profondeur.
Si lon prend lexemple de Toyota qui est toujours ce jour un
exemple rare de mobilisation de ses collaborateurs dans
lamlioration continue de ses processus et de ses rsultats, cette
capacit sest construite dans un contexte de forte tension entre les
conditions dans lesquelles oprait lentreprise (march intrieur
faible, ressources inexistantes, dpendance vis--vis de ltranger en
matires premires et machines) et lexigence absolue de rattraper en
quelques annes la productivit des fabricants automobiles
amricains qui tait de 8 10 fois suprieure.
Montrez votre confiance en lhomme et encore plus en lquipe
Lindividu a appris se protger et viter les dfis qui pourraient
prsenter un risque pour lui. Il a appris quil y avait plus gagner
ngocier les objectifs qu tenter de se dpasser dans leur mise en
uvre. Jentends par risque aussi bien la perspective de perdre une
partie de son salaire en manquant lobjectif que la perte destime de
soi, le risque de perdre la face .

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Lquipe seule est en mesure daccepter des dfis apparemment


impossibles sans craindre lchec. Paradoxalement, le fait de pouvoir
accepter lide de lchec est une situation qui permet lquipe de
viser et datteindre des sommets de performance bien plus levs que
ceux que peut atteindre lindividu en situation de se protger contre
les consquences de lchec.
Acceptez de mettre votre confiance dans une quipe pour trouver des
solutions certains de vos problmes et soyez cohrents dans votre
faon de manifester votre reconnaissance lquipe et non
lindividu.
Appuyez-vous sur les flux de valeur (les processus) et pas sur les
silos
Lide des processus, value stream, flux de valeur, ainsi que celles de
pilote de processus, de process owner, de value stream manager est
relativement partage mme si sa mise en uvre est parfois en retard
sur les intentions.
Cependant, rien de plus commun que de voir les premires tentatives
hsitantes remises en cause lorsquapprochent les difficults
conomiques. Cest alors que rapparait le marquage la culotte ,
lapproche confortable qui consiste fixer chaque direction,
dpartement, service, bureau un objectif, un budget tenir. Comment
mieux donner le signal du repli sur soi, du nous contre les
autres en un mot de ce bon vieux fonctionnement en silo que nous
nous tions promis de combattre ?
Utilisez la crise pour renforcer les initiatives de changement dj
lances
La plupart des organisations sont maintenant habitues lmergence
priodique dun nouveau programme de changement. Cercles de
qualit, TQM, BPR, Juste Temps, Customer Focus, ERP ont t
autant
doccasion dengagements solennels et de promesses
touchantes : Cest LE changement qui nous permettra de rsoudre
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tous nos problmes actuels et venir . Autant de vagues charges


despoir et refluant larrive du nouveau dirigeant, au premier
cueil ou plus simple encore la mode managriale suivante.
Rien de plus difficile que daffronter la crise alors que vous naviez
fait que commencer la mise en uvre dun changement qui
dpassant le domaine des outils sattache modifier la culture,
l ADN de votre entreprise.
Cest pourtant une occasion rare de dmontrer que ce changement ne
disparaitra pas comme le dernier programme de lanne .
Comment faire cela ? En protgeant les dpenses prvues sur ce
programme des coupes budgtaires souvent invitables dans les
priodes difficiles. En renforant mme leffort de formation prvu
pour profiter des temps de faible charge des quipes.
En crant NUMMI, sa joint venture avec GM en 1984, Toyota avait
promis un engagement de long terme aux oprateurs. Cet
engagement na vraiment t pris en considration et cru par les
salaris que lorsquaffrontant une longue priode de sous charge, les
oprateurs ont constat que non seulement leurs emplois ntaient pas
remis en cause, mais que des efforts supplmentaires en terme de
formation et en temps consacr aux activits damlioration
permettaient dutiliser au mieux leur disponibilit considre comme
temporaire.

Formez vos quipes la recherche des causes profondes des


problmes
Profitez de la crise pour former et aider vos quipes attaquer les
problmes un la fois avec une orientation de recherche des causes
profonde et dradication dfinitive du problme.
Vous pourrez constater comment une partie de lnergie de votre
organisation est perdue parler des problmes, parler des solutions
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(rustines), grer les problmes lis la mise en uvre des rustines


tout en continuant subir les consquences des problmes non
rsolus.
Vous apprendrez peut-tre au passage que vous faites partie des
raisons qui provoquent le manque de focalisation de vos quipes en
les inondant de demandes diverses pour lesquelles votre intrt ne
dpasse pas la publication dun plan daction rarement suivi deffets.
Ne dtournez pas les collaborateurs du droit chemin
Vous souhaiteriez - peut-tre encore plus en ces temps difficiles que
chacun se comporte comme si lentreprise tait la sienne, remette en
cause les activits inutiles, sache adapter lorganisation ses
nouveaux besoins.
Alors, vitez simplement de dire le contraire avec vos actes.
Ce que jentends par l ? Par exemple que celui qui fait en sorte de
faire disparaitre son poste force de dlgation, simplification,
identification et limination des causes profondes des problmes
mrite dtre promus et pas de sennuyer dans un placard ou pire de
prendre la porte de lentreprise. Au-del de son cas personnel, cest
bien le signal envoy lensemble des collaborateurs qui doit tre
envisag.
A linverse, rflchissez deux fois avant de dcider de la promotion
dun pompier pyromane, ce collaborateur exceptionnel capable dun
hrosme qui fait ladmiration de tous dans les temptes et les crises
majeures. En effet, ce cot pile tincelant sassocie un cot face bien
plus sombre car cest souvent leur absence de travail en profondeur
et au quotidien que lon doit de navoir pu anticiper et viter
lincendie.

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Par Bernard SADY

Aprs 20 ans de production dans diffrents domaines (chef de


fabrication, puis directeur d'usine), Bernard SADY est depuis 10 ans
Responsable Systme d'Information de la Division Malterie du
Groupe Soufflet.
Par ailleurs, Bernard profite de son blog http://bernardsady.overblog.com/ pour partager son exprience et dfendre une approche
factuelle et humaine du management.

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Prparez la reprise avec un chantier 5S


Cest un fait, toutes les entreprises sont touches par la crise . Plus
ou moins, en fonction des marchs, de la concurrence Par contre, le
plus important pour une entreprise, cest dtre capable de traverser
une crise sans dommages irrparables. Car, toutes ne meurent pas.
Dure loi de la lutte pour la vie : seules les plus fortes survivent.
Pour traverser une crise (et dans notre systme, il y en a une tous les
10 ans) avec le minimum de pertes, il est prfrable de sy prparer
lavance Mais hlas, le temps clment et favorable nincite pas
leffort, ni la remise en question. Et cest seulement lorsque le temps
devient gros quon commence se proccuper de la manire de le
traverser
Et parfois, il est trop tard et nombre dentreprises ny rsistent pas,
laissant toujours plus de salaris sur le bord de la route.
Heureusement, bon nombre dentreprises se sont mises en position
favorable. Si vous tes dans ce cas et que vous tes une des entreprises
parmi les plus performantes de votre secteur dactivit, vous allez
traverser cette crise sans problme. Mais attention aux prochaines, car
rien nest dfinitivement acquis.
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En revanche, si vous tes dans la moyenne des entreprises de votre


secteur dactivit, si vous ntes pas encore lagonie, et si vous
voulez commencer quelque chose pour ne pas y laisser votre peau, il
peut tre intressant de profiter de ces moments de moindre activit
pour former votre personnel et mettre en place des nouvelles
mthodes de travail.
Mais bien sr, il ne peut tre question de lancer un projet de grande
envergure, coteux en conseils et formations, et perturbant pour les
acteurs de lentreprise.
Il vous faut donc une mthode simple, rapide mettre en uvre, peu
coteuse, suffisamment gnrale et qui vous permettra dentrer dans
la voie dun redressement prenne.
Cette mthode existe. Ce sont les 5S dont chaque S dcline un
point appliquer pour avoir des ateliers et bureaux propres et bien
rangs en permanence :
Seiri : Dbarras ou comment distinguer ce qui est ncessaire de ce
qui est inutile.
Seiton : Rangement ou comment retrouver rapidement un objet
dont on a besoin.
Seiso : Nettoyage ou comment garder son poste de travail propre
en permanence.
Seiketsu : Ordre ou comment dfinir les rgles permettant de
prenniser le progrs ralis.
Shitsuke : Rigueur ou comment acqurir et conserver les bonnes
habitudes.
Cest une mthode qui nest que du bon sens et qui est donc trs facile
comprendre : pas besoin de consultants pour vous en dcrypter les
mandres, ni de formations lourdes pour votre personnel.
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Cest une mthode peu coteuse car cest chacun qui ralise la plupart
des amliorations dans son environnement de travail. Il faut quand
mme prvoir un minimum de budget pour des matriels de
rangement, de la peinture, ou la location ponctuelle de quelques
bennes
Cest une mthode gnrale qui, comme le dit le titre du livre de
Takashi Osada, est la premire pratique de la qualit totale . Cest
une base solide sur laquelle vous pourrez ensuite construire dautres
briques de la performance industrielle.
Par contre, il ne faut pas rver, les 5S ne vous permettront pas
dconomiser des millions duros. Mais ils devraient vous permettre
dviter de nombreux cots cachs : temps perdu la recherche
doutils ou de matriels, surfaces occupes inutilement, incidents et
accidents du travail, rclamations clients, dfauts qualit, manque de
motivation des oprateurs par dfaut dintrt et mauvaises
conditions de travail, etc.
Mais surtout, rien de tel que davoir au sortir de la crise des ateliers et
bureaux propres et bien rangs et surtout un personnel motiv et prt
sinvestir pour que lentreprise soit toujours plus performante.
Comment mettre en place simplement ces 5S ?
Un point sur lequel on ninsistera jamais assez : cest la direction
dinsuffler une nouvelle mthode de travail telle que les 5S qui
terme va bouleverser les mthodes de management de lentreprise.
Donc pas question de dlguer un Responsable Qualit, Mthodes
ou Entretien, ou pire un stagiaire (si, si, a existe). Si le patron
na pas le temps de se pencher sur la question, autant ne rien faire, car
ce sera de toute manire, lchec assur !
Dabord, il lui faut apprendre ce que sont ces 5S : lectures, visites
dentreprises ayant mis en place ces 5S, formations, et ventuellement
conseils par des consultants.

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Ensuite il expliquera la mthode son encadrement et leur en


donnera le but : avoir une usine, un atelier, un magasin, un bureau
propre et bien rang, mais aussi commencer revoir les mthodes de
management.
Puis il faudra dfinir un plan daction : planning, secteurs, ressources.
Si lentreprise nest pas trop grande, il est prfrable de faire dmarre
tout le monde en mme temps.
Ensuite, la direction formera lensemble du personnel concern par
lopration. Oui, oui, cest une trs bonne chose que ce soit le patron
qui forme directement ses salaris : lopration nen sera que plus
crdible.
Enfin, ce sera le lancement de lopration par une journe Grand
dbarras pour bien marquer les esprits : lentreprise sarrte une
journe (sauf le service aux clients, bien sr) et tout le monde
dbarrasse ce qui est inutile dans son environnement de travail,
nettoie et commence ranger.
Et aprs, ce sera lanimation des 5S : runion des quipes de terrain,
indicateurs davancement, panneaux daffichage, rsolution de
problmes, intgration dans le suivi des tableaux de bord de gestion
de lentreprise, points davancement lors de comits de direction,
audits mensuels, etc. La panoplie est suffisamment large pour y
prendre ce qui correspond le mieux la culture de lentreprise.
Une fois que le rythme sera trouv et que la plus grande partie des
problmes de rangement et de propret sera rgle, il ne restera plus
qu intgrer ces 5S dans un ensemble plus vaste de performance
industrielle.
Cest ce que jai fait dans deux usines que je dirigeais il y a quelques
annes et je vous garantis que a marche.
Un dernier point, mais pas le moindre : si vous faites cette opration
uniquement pour occuper votre personnel et si vous ntes pas sr
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qu la moindre lueur de reprise, les 5 minutes de nettoyage journalier


ne disparaitront pas sous prtexte quil faut produire , autant ne
rien faire, car les dommages seraient irrmdiables dans lesprit de
votre personnel.

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Par Florent FOUQUE

Florent FOUQUE exerce une activit de consultant / auteur / diteur


sur le vaste thme de lexcellence oprationnelle.
Florent est lauteur de 3 ouvrages :

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr
http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
http://www.manifeste-contre-la-crise.fr
Il est lanimateur du blog communautaire :
http://www.excellence-operationnelle.tv

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Le marketing mrite aussi son PDCA


De faon trs basique, la crise sillustre par un dsquilibre brutal
entre la demande et la capacit de production de lentreprise.
Ce dsquilibre provient du fait que la demande chute alors que
loutil de production reste le mme.
Pour rsoudre cette quation conomique, les entreprises se focalisent
le plus souvent sur le paramtre quelles maitrisent le plus : loutil de
production.
Cest ainsi que les directions tendent naturellement rduire les
budgets, les effectifs, ou encore les gaspillages par un usage malvenu
des outils du Lean.
Pourtant, il y a un autre paramtre sur lequel il est possible dagir,
cest celui de la demande du march !
Le Lean et trop souvent rduit son utilisation sur les outils de
production. Or le Lean ou plus largement les outils de lexcellence
oprationnelle ont tout fait leur lgitimit pour optimiser des
processus de vente.
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Mais avant de pouvoir entamer une dmarche damlioration


continue, il est important de pouvoir formaliser le processus.
Etape 1 : Formalisez votre processus de vente.
Bien souvent le processus de vente est illustr par un entonnoir (le
fameux Funnel Marketing). Personnellement, je prfre utiliser
limage du chinois. Vous savez, cet ustensile de cuisine qui est au
croisement de lentonnoir et de la passoire.
Le ct passoire du chinois est intressant, car il illustre bien le fait
que des ventes soient perdues. Ainsi, tout lobjectif du Lean
Marketing va consister colmater les fuites les plus importantes.
Mais avant de colmater, il faut tre capable didentifier les fuites. Do
lintrt de cartographier son processus de vente et de dfinir des
indicateurs de performance pertinents.
Voici les 4 processus oprationnels du marketing que chaque
entreprise doit cartographier et optimiser :

Attirer du trafic. Cela consiste essentiellement se faire


connaitre.

Transformer ce trafic en prospect. Il ne suffit pas de se faire


connaitre, il faut aussi que lexpertise de lentreprise soit
reconnue.

Transformer les prospects en clients

Transformer

les

clients

en

clients

fidles.

C'est--dire

augmenter la valeur de chaque client


partir de ce Macro Processus (Gagner du Trafic Gagner des
Prospects Gagner des Clients Gagner des Clients fidles), il est
possible didentifier des indicateurs de performance :

Nombre de visiteurs (sur un salon, dans une boutique, sur un


site internet, lors dun vnement)

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Taux de transformation des visiteurs en prospects

Nombre de prospects (visiteurs qui reviennent, nombre de


personnes inscrites une newsletter, nombres de contacts)

Taux de transformation des prospects en clients

Nombre de clients

Taux de transformation de clients en clients fidles

Nombre de clients rcurrent et/ou panier moyen

Il peut tre parfois ardu dobtenir lensemble de ces indicateurs, mais


si lentreprise parvient mesurer en partie les fuites de son processus,
elle saura immdiatement les processus sur lequel elle bnficie de
leffet de levier le plus important.
Etape 2 : Plan Identifier la fuite la plus importante
Imaginons une entreprise qui dmultiplie sa prsence sur les salons
sans jamais obtenir de contacts de prospects
Elle pourra alors dfinir un plan daction pour amliorer ses gains de
prospect lors des prochains salons.
Si au contraire, lentreprise se retrouve surcharge au bureau dtude
sur la ralisation des propositions commerciales, mais que par la
suite, les devis ne se transforment pas en commandes, elle pourra
alors travailler sur son taux de transformation de prospect en client.
Vous avez compris lide. Lobjectif de cette phase est didentifier le
process le moins efficace lintrieur du macro-processus marketing.
Etape 3 Do Mettre en uvre le plan daction
La suite logique du PDCA consiste mettre en uvre le plan daction
dfini lors de la prcdente phase.

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Pas assez de trafic ? Quel vnement ou action commerciale peut-on


organiser pour se faire connatre ? Quelle entreprise cible la mme
clientle que moi pour que je lui propose un partenariat ?
Pas assez de prospects ? Quels outils peut-on mettre en place pour
crer et entretenir une relation avec des prospects ? Quel chantillon
de mon savoir-faire je peux offrir pour donner envie aux gens den
savoir plus sur la valeur que je peux leur apporter ?
Pas assez de clients ? Que puis-je ajouter mon offre pour en faire
une offre irrsistible ? Est-ce que ma garantie est suffisante pour que
le client ne peroive aucun risque me faire confiance ? Ai-je assez de
tmoignages pour gnrer de la confiance sur mon offre ? Est-ce que
le rapport cot de ma prestation / valeur ajoute incite assez les clients
venir chez moi ?
Pas assez de clients fidles ? Comment puis-je transformer mes clients
fidles en fans inconditionnels ? Est-ce que jai dautres services ou
produits complmentaires proposer mes clients ? Est-ce que jai
automatis mon process de proposition de prestations
complmentaires ? Est-ce que japporte plus de valeur que ce que
javais produit ou au contraire, est-ce que jai tendance survendre
mes offres ce qui doit mes clients ?
Etape 4 Check Vrifier limpacte de mes actions
La phase check du PDCA est loccasion de vrifier que les actions
correctives ont port leurs fruits sur les indicateurs de performance de
mon processus.
Si plusieurs actions ont t menes de front, il sera alors judicieux
didentifier les actions qui se sont rvles efficaces et celles qui nont
pas apport les rsultats escompts.
Dans tous les cas, ce sera loccasion de quantifier lamlioration de la
porosit de notre chinois sur le sous-processus marketing que lon
aura amlior.
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Etape 5 Act Ajuster les amliorations


Selon la variation des indicateurs, lajustement pourra se poursuivre
sur le processus rcemment amlior pour rduire davantage les
fuites.
Si les amliorations se sont rvles consquentes, alors lamlioration
pourra porter sur le prochain sous-processus identifi comme
dfaillant.
Lobjectif ici tant toujours de mobiliser lnergie des quipes
marketing sur le sous-processus le plus dfaillant du systme.
Etape 6 Retour ltape 2
La boucle est boucle. Il sagit maintenant de poursuivre les efforts
pour obtenir au fil des mois un processus de vente robuste et efficace.
Suivi long terme.
A long terme, le suivi de la direction devra porter sur lindicateur le
plus transverse possible savoir la valeur de chaque visiteur. En
suivant la valeur de chaque visiteur (CA total / Nb de visiteurs), les
actions correctives seront ncessairement portes sur les points du
processus qui permettent leffet de levier le plus important.
Par ailleurs, une fois que lentreprise connait la valeur que reprsente
chacun de ses visiteurs, alors il lui est plus facile de lancer des
campagnes de gnration de trafic, car elle aura une ide assez prcise
dun retour sur investissement quelle est en droit dattendre.
Par exemple, si elle sait quil faut en moyenne 300 visiteurs sur un
salon pour gagner un nouveau client dont le panier moyen est de
5000, alors elle pourra valuer lintrt de participer tel ou tel salon
en fonction du trafic gnr par celui-ci et de la qualit du public
cibl.

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Conclusion.
Lintrt de ce PDCA du Marketing est quil permet lentreprise de
passer laction plutt que de se morfondre dans le fatalisme
ambiant.
Par ailleurs, il est plus mobilisateur dans une entreprise dexpliquer
que lon va se battre pour retrouver lactivit perdue plutt que
dexpliquer que lon va rduire les effectifs en esprant sauver les
emplois de ceux qui resteront. En tout cas, cest mon avis !

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Aidez-nous faire passer le message !


A lissue de cet ouvrage, jaimerais remercier tous les participants
pour la richesse et la diversit de leur contribution.
Si ce livre vous a permis didentifier quelques pistes pour
apprhender avec un peu plus de srnit les temps difficiles que
nous connaissons, alors nous en sommes trs heureux, car le principal
objectif de ce livre collaboratif est atteint.
Si votre tour vous souhaitez remercier les participants de cet
ouvrage, vous pouvez le faire en les contactant directement sur leur
blog ou le site de leur entreprise.
Vous pouvez galement transmettre ce livre numrique vos proches,
vos amis et vos collgues, car je suis certain que la diffusion massive
du message fournira la plus belle preuve de reconnaissance nos
auteurs !
Alors, tous vos listes de contacts pour faire passer le message Il
ny a pas de fatalit !
Merci de votre aide.

Florent FOUQUE

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