MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES Y APLICACIN DE LOS

MODELOS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Una competencia laboral se define como una serie de conductas,
habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en
un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa
determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas
laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En
otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo
hacen.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos
de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo
anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin
del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que
realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un
mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la
organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del
conocimiento, capital intelectual y el know how.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se
puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia,
objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que
organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma,
puesto y estrategia tiene exigencias propias.
Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona
constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas
debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de
competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales
que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la
empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su

dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y

contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el
rea de RRHH?
En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite
encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las
competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar
rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de
trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el
puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al
futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral.
Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de
competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades
laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de
la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el
conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de
capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el
liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos
conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin,
trabajo en equipo y el mismo liderazgo.
El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules
competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una
debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular
trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de
desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es
necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y
establecer la distancia entre lo ideal y lo real.
Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar
un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al
personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a

quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Est

pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el
rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.
Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los
espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber
asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la
empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.
La gestin por competencia tendr su impacto en la propia organizacin
del trabajo, las personas sern por tanto las autnticas suministradoras de la
competencia y por consiguiente se obtendr como resultado agrupaciones que
determinen lo que las personas tienen que ser capaces de aportar a la
organizacin.
Tomando en consideracin lo hasta aqu expuesto nos permite definir
nuestro problema de investigacin como el siguiente:
La necesidad de contar con un diseo de puesto de trabajo que tome como
referencia la matriz de competencia.
De lo anterior se puede inferir que:
La muy reciente gestin de competencias refuerza las perspectivas de la
actual GRH acarreando revolucionarias propuestas tericas. Donde an no hay
marcado consenso y la teora del conocimiento asumida por los estudiosos y
gestores es trascendente para su cabal comprensin.
La acepcin de competencias supera a la de funciones tradicionales,
consideradas como contenidos de cargos o puestos en un plano meramente
cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano
predominante. La condicin holstica de competencias tiene en cuenta a la
psicologa y a la persona como un todo, beneficiando a las estrategias de GRH que
sean asumidas, en particular aquellas relativas a seleccin de personal, formacin,
evaluacin del desempeo y compensacin laboral.

Conceptuar

las

competencias

comprende

presupuestos

terico

metodolgicos que tornen funcional u operativa su significacin. Esto es relevante

a los efectos de la prctica organizacional, en especial para GRH a la cual la
gestin de competencias le es consustancial. Su condicin de intangible no la
exime de la gestin, cuya viabilidad sustentable es otorgada por esos presupuestos
tericos metodolgicos que no se agotan, pues continuarn enriquecindose en su
dialctica individuo-organizacin.
Determinar las competencias (holsticas y ad hoc o de "traje a la medida"
de la organizacin), as como las caractersticas o dimensiones que comprenden
las mismas, exige de expertos, previa formacin en la gestin de competencias. El
mtodo de expertos aplicado en este trabajo ilustra la posibilidad de determinar las
competencias con rigor cientfico tcnico. Este no es el nico factible.
El futuro de la gestin de competencias es sin dudar prometedor. Su
complejidad exige rigor cientfico tcnico para hacerla viable de cmo sustentable
cada vez con mayor eficacia y eficiencia. En correspondencia demanda
profesionales bien preparados desde una ptica polivalente o multidisciplinaria.
Ya no es novedad destacar que el recurso humano de las organizaciones determina
la ventaja competitiva bsica. Ese recurso le otorga su distincin especial, y en
definitivas le confiere a las organizaciones su sello de victoria o de derrota. Y
pensando en positivo en el xito, slo las competencias junto a su adecuada
gestin posibilitan la competitividad no hay alternativa a esta afirmacin.
Trabjese en consecuencia para hacer avanzar a la gestin de competencias.
La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual. Este sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la
conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas
son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integracin de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de

insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, capacidades y los

caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico,
se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar y
se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est influida
por los prejuicios y las percepciones personales de stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los
trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa. Es importante
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos
humanos. Promueve el estmulo a la mayor productividad.
Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los
sistemas de gestin de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin se
pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.

QU SE EVALA?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

conocimiento del trabajo

calidad del trabajo
relaciones con las personas
estabilidad emotiva
capacidad de sntesis
capacidad analtica

La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado

experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el
resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto
que si no los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil,
pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la informacin y formacin adecuada a todos los participantes
Modelos por la cual aplicarse las competencias.
1.1. Confeccionar la estrategia o plan de investigacin de los candidatos en
proceso.
1.2. Seleccionar las fuentes ms adecuadas y previstas en los procedimientos para
el ingreso a fin de asegurar la confiabilidad de la informacin que se brinda del
candidato en proceso.
1.3. Planificar, organizar, realizar y controlar las visitas para investigar los
candidatos a ingresar al sector.
1.4. Plasmar en los documentos establecidos el resultado derivado de la
informacin ofrecida por las fuentes de investigacin, tanto en la zona de
residencia, como en el rea laboral.

1.5. Realizar el resumen de los resultados obtenidos de las investigaciones,

emitiendo criterios acerca de si el candidato posee condiciones en este aspecto
para ingresar al sector.
1.6. Estudiar el expediente de cada candidato para dirigir el proceso de
verificacin.
1.7. Comprobar la legitimidad de los certificados, tanto de conocimientos
especficos, como de nivel cultural.
1.8. Realizar entrevistas cara a cara, tanto en la zona de residencia, en centros
laborales, as como en otros lugares que puedan constituir fuentes de informacin
acerca del candidato a seleccionar.
1.9. Entregar y controlar las citaciones para ofertas de ubicacin laboral a los
reservistas, comunicacin de resultados del proceso de seleccin a los candidatos
y otras diligencias que se necesite.
1.10. Controlar la carga de trabajo a l asignada.
1.11. Realizar liquidacin de comprobantes por concepto de utilizacin de
servicios telegrficos.
1.12. Proponer y disear medidas para lograr un mayor aprovechamiento del
tiempo y recursos en el desarrollo de su trabajo.
1.13. Profundizar en los casos que as lo requieran para esclarecer con otras
fuentes determinada informacin, con el propsito de tomar la decisin ms justa
y acertada.
1.14. Colaborar en la publicacin y distribucin de las convocatorias para la
captacin de la fuerza de trabajo.
1.15 Servir de retroalimentacin para mantener actualizada la reserva al constituir
el vnculo primario y directo entre Turempleo y el reservista.
1.16 Dominar la informacin estadstica relativa a sus funciones.
Competencia No. 2.
2. Poseer una alta moral revolucionaria y compromiso con la responsabilidad que
tiene dentro de la organizacin.
Unidades de competencias:
2.1. Poseer alto sentido de pertenencia a la organizacin.

2.2. Poseer alto concepto de la discrecin.

2.3. Poseer demostrada filiacin poltica.
2.4. Poseer una conducta intachable tanto en la zona de residencia como en el
centro laboral.
2.5. Poseer alto compromiso con la organizacin puesto que garantiza la
transparencia del ingreso al sector.
2.6 Poseer apego a la verdad.
2.7. Ser incorruptible.
Competencia No. 3
3. Dominar los mtodos y tcnicas de investigacin, as como los procedimientos
de ingreso al sector.
Unidades de competencias:
3.1. Conocer y aplicar las tcnicas de entrevistas.
3.2. Dominar los principales conceptos relacionados con el procedimiento de
seleccin y ubicacin, relativos al sector.
3.3. Dominar el mtodo cientfico de observacin como apoyo al proceso de
investigacin.
3.4. Dominar la legislacin laboral especfica relacionada con el ingreso al sector
(Decreto Ley 122/90, Resolucin 15/90 y 24/2000).
Competencia No.4.
4. Poseer particularidades que garanticen su desempeo con alta profesionalidad y
eficacia.
Unidades de competencias:
4.1. Poseer calificacin universitaria o de nivel medio con entrenamiento en
tcnicas de investigacin.
4.2. Estar capacitado para trabajar en equipo.
4.3. Poseer creatividad y rapidez en su gestin.
4.4. Poseer facilidad de expresin oral y escrita.

4.5. Redactar con claridad y precisin.

4.6. Expresarse con claridad.
4.7. Poseer dominio de la computacin.
4.8. Poseer alta motivacin en el trabajo.
4.9. Poseer capacidad intelectual funcional.
4.10. Poseer sentido de orientacin.
4.11. Tener capacidad para escuchar.
Competencia No.5.
5. Cumplir con las Normas de Seguridad y salud del trabajo.
Unidades de competencias:
5.1. Conocer las Normas de Seguridad y Salud establecidas para su puesto.
5.2. Conocer y prever los riesgos a que pueda estar sometido en su trabajo.
5.3. Aplicar las medidas de seguridad en su puesto de trabajo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Internet:

http://www.monografias.com/trabajos70/gestion-integral-recursos-humanoscompetencias/gestion-integral-recursos-humanos-competencias3.shtml#ixzz3fbfzaoNg

http://www.monografias.com/trabajos70/gestion-integral-recursos-humanoscompetencias/gestion-integral-recursos-humanos-competencias2.shtml#ixzz3fbfMFmzZ

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Ministerio de Turismo. Metodologa para la elaboracin de los diseos de

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Boyatzis, R:E ( 1982 ): The Competent Manager. New York Ed. John
Wiley & Sonns.

Cubeiro, J.C y Fernndez, G ( 1998 ): " Competencias 4.0 ", en

revista Capital Humano, No. 1998, pp. 48-50. Madrid. Ed. Capital Humano.

INTRODUCCIN

La evaluacin de desempeo consiste en la realizacin de una

comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado
contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para
ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin
y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o
superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

CONCLUSIN

Finalmente, el diseo de puestos de trabajo constituye la base fundamental

para establecer un sistema orientado a la Gestin de Recursos Humanos en el
sector del turismo: Todas las actividades claves de la Gestin de Recursos
Humanos se basan en la informacin proporcionada por los perfiles de
competencias. Asimismo, Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta
adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para
la obtencin de los resultados. Permite adems de un diagnstico del desempeo
del empleado.