MATRIZ ANSOFF

La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin.
En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o
unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las
mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema
estratgico o factores que lo definen.

Incremento de la penetracin del mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia.

Captacin de no consumidores actuales.

Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o

promocin.

Desarrollo del Mercado

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Atraccin de otros sectores del mercado.

Poltica de distribucin y posicionamiento

Investigacin del segmento y cambiarlo

Desarrollo de productos
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener
una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto.

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de
Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de
crecimientos intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica
recursos y capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica
nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

Como fidelizar un cliente de acuerdo al posicionamiento en el mercado?

Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia
perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan
posicionar al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor
est cada vez ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento
del nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra que generalmente
prioriza el valor aadido de productos a su funcionalidad. Adems, debemos
tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos
sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A
continuacin se indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por

nuestra empresa.

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las

empresas de la competencia.

Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no

consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la
razn.
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Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden

incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su
comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos
industriales derivados del petrleo, etc.

Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto

pueden influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien
determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados
productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al
material utilizado (palos, pelotas, etc.).

Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su

posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la
opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado
producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la
comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado
estrato social frente a una idea.
Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen
tericamente en el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados
que se obtienen tanto de los denominados clientes satisfechos como de los
denominados por Peter Druker clientes internos que son todos aquellos que
componen la plantilla de una compaa, ya que en ambos casos intervienen
fuertemente en la comercializacin de una empresa.
El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor
nfasis en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir,
fidelizarlo. Aqu es donde el trmino de marketing relacional vuelve a adquirir
importancia, ya que trata de establecer una relacin rentable entre cliente y
empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y as
poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado
traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de
que el mercado puede ofrecernos un gran nmero de ellas.

MATRIZ DE TRABAJO POR EL GRADO DE SATISFACCION DEL CLIENTE

A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes
que existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad
que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad

Bajo

Nivel de
satisfaccin

Alto

Bajo

Opositor

Cautivo

Alto

Mercenario

Prescriptor

Opositor: Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento.

Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
Mercenario: Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al
menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es
un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la
empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que
pueda. Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas
pequeas y dominan el arte de descubrir los precios ms bajos. Su producto
preferido, las marcas del distribuidor.
Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores
que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y
neveras pequeas. Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe
ms en la despensa.
Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor
placer y son los que ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana
edad. Viven en las ciudades de ms de 100.000 habitantes y en las grandes
reas metropolitanas.
Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar
vaca, pero adquieren solo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las
que conocen y saben que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo,
una compra fcil.
Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta
hablar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen.
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Acuden a tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Ms que

comprar, pasan la tarde.
Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a
las tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran
previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar
maana.
Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por
necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas,
tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones
de los productos.
Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y
concentran gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que
menos veces van a comprar al ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es
que los carros pasen por caja totalmente llenos.
Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben
mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los
clientes igual. Por otro, les estn diciendo que hay que segmentar la base de
clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos.
Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y
sofisticadas pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as
orientar a sus empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran
muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin
en todos y comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms fcil que
culpar a la herramienta, que no puede protestar.
El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de
ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para
todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la
solucin debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin
del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto
nos lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor,
razn de ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de
recursos y la correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y
accionistas.
La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las
herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe
una desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar.
Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia
los colaboradores, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que
eliminar las posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a
todos los clientes por igual, creo que habra que matizar el mensaje para crear
una autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los
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clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y
clida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como
para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos.
Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a
continuacin es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes
valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son.
Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La
mayora de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de
rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de
fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms
transacciones y de ms volumen. En principio no parece que sea incorrecto,
pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la
conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay que matizar el
criterio de segmentacin.
El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se
relaciona con otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales
clientes de nuestra empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las
frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo
que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con l, algo que
las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones
cada vez ms precisas.
Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se
considera solo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan
programas que denominan de fidelizacin, premiando a los que ms
ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa
para conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos
piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce prdidas.
Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX,
comienzan por evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir
un cliente, en definitiva, cunto es el coste de adquisicin de un cliente y luego
preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en
cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para
conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus
programas de fidelizacin, premiando a los que ms beneficios individuales les
producen.
No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los
clientes del siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al
cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como
un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno.
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Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica
importancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que
contemplarle a l como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si
fuera el nico cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios
directos que nos genera ms los beneficios indirectos que tambin nos genera,
fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como
suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado
por el nmero de aos durante los que estimamos va a actuar como cliente
activo.