Unidad III

Modelo Tridimensional de la eficacia del Lder Hersey y BlanchardComportamiento de tarea: El grado al que los lderes se inclinan a organizar y definir las
funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qu actividades hace quin y
cundo, dnde y cmo se realizarn las tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y medios de cumplir con el
trabajo.
Comportamiento de relaciones: El grado al que los lderes, para mantener las relaciones
personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de
comunicacin, brindar apoyo socioeconmico, escuchar en forma activa, dar sacudidas
psicolgicas y facilitar las conductas.
Eficacia: es la pertinencia del estilo de liderazgo empleado para la situacin en la que se ejerce
dicho liderazgo.
De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de liderazgo y de
exigencias situacionales del ambiente, permitindonos identificar el liderazgo eficaz del
ineficaz.
Ejercer un liderazgo eficaz debe guardar relacin con una conducta consistente por parte del
lder en las decisiones que tome y en el nivel de influencia que practique.

Un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el tiempo el mismo tipo de liderazgo,
sino adoptar el estilo de liderazgo apropiado que mejor se adecue a la situacin y a los
seguidores involucrados.

La eficacia y el Liderazgo eficaz

En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizando todos los recursos
disponibles, ya sean materias primas, la tecnologa y fundamentalmente los recursos humanos
con los que cuenta dicha organizacin.
Para una administracin eficaz lo ms importante ser alcanzar las metas de la organizacin.
Para un liderazgo eficaz lo ms importante ser lograr las metas, sean estas las metas de la
organizacin, las metas personales de quienes integran la organizacin, o las metas personales
del lder.
Rensis Likert identific tres variables que resultan importantes analizar para lograr la eficacia
organizacional a largo plazo:
Variables Causales: Son variables independientes controlables por la organizacin. Las
conforman las estrategias, habilidades y estilos de los lderes de la organizacin, las
decisiones de la administracin, la filosofa, objetivos, polticas y estructura de la
organizacin misma.

Variables de Intervencin: Representan las condiciones actuales del estado interno de la

organizacin. Estn afectadas por las variables causales y muestran el compromiso con
los objetivos, la motivacin y la moral de los miembros, sus habilidades de liderazgo,
comunicacin, solucin de conflictos, toma de decisiones y solucin de problemas.
Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que la
organizacin alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del nivel de
produccin, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotacin de los empleados.

Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia nos lleva a considerar
otra dimensin adicional que es el tiempo.

Cuanto mayor sea el grado de integracin de las metas de toda la organizacin, mejor sern los
resultados para la organizacin misma y para todos los que la integran.

La administracin por objetivos APO es el proceso por el que los gerentes de todos los niveles
de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales reas de
responsabilidad de cada quin en trminos de los resultados esperados y utilizan estas medidas
como lineamientos para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de los miembros.

Las 7 variables tienen:

Estilo
Expectativas

Cmo lo hace...
Qu se espera...

1. Estilo y expectativas del lder:

Sern la experiencia, la educacin, la capacitacin y los atributos personales con los que el lder
construir un estilo propio a travs del tiempo.
2. Estilos y expectativas de los seguidores
Como grupo son los que en realidad deciden qu tanto poder personal tendr el lder. Si deciden
no seguirlo, carece de importancia cules sean los otros elementos de la situacin.
3. Estilo y expectativas del supervisor
El lder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y las
expectativas de sus supervisores, para quienes el propio lder es uno de sus seguidores. Procurar
el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de relacin ms estable y predecible .
4. Estilos y expectativas de los asociados.
Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el lder tiene relaciones
constantes con ellos, como en las situaciones que comprenden la compra y la negociacin de
recursos.
5. Estilos y expectativas de la organizacin
Las metas, objetivos, la tradicin y la historia de la organizacin formarn un determinado estilo
para organizacin. Este estilo de la organizacin (y las expectativas involucradas) se expresarn
en el estilo de los niveles gerenciales ms altos.
6. Otras variables situacionales
Aquellas situaciones particulares que se constituyen nicas para cada organizacin y que exigen
una evaluacin previa y particular antes de determinar el tipo de liderazgo que resulte ms
eficaz.
7. Ambiente Externo
El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organizacin no posee control alguno. Son
conocidas como variables no controlables del entorno: factores polticos, econmicos, sociales,
culturales, tecnolgicos, ecolgicos, entre otros.

La importancia de un correcto diagnstico del ambiente

El lder (adems de desarrollar su capacidad de adaptacin y su capacidad de
comunicacin) deber aprender a diagnosticar correctamente el ambiente si pretende
ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.
Qu elementos tomar en cuenta para el diagnstico?

el lder, los asociados (pares del lder dentro de la organizacin),

los supervisores (lderes del lder),
la organizacin misma,
los seguidores del lder,
otras variables situacionales
ambiente externo.

Capacidad de diagnstico del Lder

el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espritu inquisitivo. Las
habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la
sensibilidad y la capacidad de diagnstico para percibir y apreciar las diferencias
Edgar H. Schein
Es importante saber diagnosticar
Es vital saber implementar