IBERIA- 5 FUERZAS DE PORTER

FUERZA 1: PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

En el caso de las compaas areas, en el poder de los compradores existe una notable
diferencia cuando se incluye el componente distancia, ya que el poder ser alto en el corto
alcance, pues tienen grandes sustitutos o alternativas al uso del avin, y ser menor en el
largo alcance, dado que no tienen alternativas. En general, el poder de los compradores
depende de varias circunstancias o factores:

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los
resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el
grado de concentracin de las ventas en un comprador, mayor ser el poder negociador de ste.

En este punto, Iberia ide la estrategia de Clientes Reconocidos Merecidamente,

ofreciendo especial atencin a los clientes realmente rentables para la compaa. Iberia
necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus clientes ms fieles.
Haba que identificar a esos clientes rentables y establecer campaas eficientes para
fidelizarlos al mximo y evitar su fuga a otras compaas. Para ello les ofrece prestaciones
como poder llevar mayor peso de equipaje en los vuelos, salas VIP de espera en el
aeropuerto, mayores descuentos en los billetes, etc.

Importancia del producto vendido en relacin a los costes totales del comprador. Cuando el
producto vendido por el sector en cuestin representa una gran fraccin de los costes del
comprador, ste, por lo general, es ms sensible a los precios y mayor ser la presin del comprador
para adquirir el producto a un precio favorable.

En el caso de las compaas areas, por lo general, el cliente habitual valora ms los
horarios y frecuencias, buena experiencia y calidad del servicio que el precio mismo.
Iberia tiene una herramienta de fidelizacin, la tarjeta Iberia Plus, adems de otros
privilegios para sus clientes, como el de Clientes Reconocidos Merecidamente, del que se
habl anteriormente.

Los costes de cambio amarran al comprador a proveedores en particular. Lgicamente, el poder del
proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos.

En el caso de Iberia, los costes por cambiar de proveedor son prcticamente nulos, ya que
los nicos costes que tendramos a la hora de cambiar de proveedor, seran los de
informarnos sobre la nueva compaa.

La Rentabilidad de los compradores, Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los
costes de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los
precios (si el artculo no representa una fraccin alta de sus costes).

Debido a que generalmente el perfil del cliente habitual de Iberia, suele ser el de
compradores con alta rentabilidad, sern menos sensibles a los precios que los clientes de
otras compaas low cost.

Iberia no presenta una amenaza real de integracin hacia atrs de los compradores
Existen clientes con la posibilidad cierta de integrarse hacia atrs para brindarse su propio
servicio de vuelos. Pero esta posibilidad la tiene una cantidad muy pequea de clientes por
lo que no es, para Iberia, una amenaza real.

FUERZA 2: PODER DE NEGOCIACIN DE/SOBRE LOS PROVEEDORES

Dentro de las aerolneas el poder de negociacin de los proveedores es muy elevado, ya que
en Aviones, stos son el bien principal para las compaas areas, los fabricantes de stos no
son muy numerosos lo que provoca que su poder de negociacin sea muy alto. El poder
negociador de los competidores sobre los fabricantes de aviones es bajo porque se trata de
un producto directo de una aerolnea sin el cual no pueden operar.
Petrleo: Mientras que no se desarrolle otra fuente de energa alternativa es un bien
fundamental puesto que sin l los aviones no podran funcionar, por lo tanto, el poder
negociador de los proveedores de este producto es alto. No obstante, los competidores no
tienen ningn poder de negociacin sobre los proveedores pues el precio se fija en la bolsa
de valores.
Aeropuertos: Proporcionan servicios que permiten que los aviones recojan y transporten
pasajeros de un destino a otro. Los slots (espacio y hora de despegue y llegada de los
aviones) se negocian con las aerolneas que usan las pistas, como el nmero de aeropuertos
es pequeo, su poder de negociacin es muy alto. Esto provoca que las aerolneas no tengan
ms opcin que aceptar las condiciones y precios impuestos por los aeropuertos. Por otro
lado, el poder de negociacin sobre los aeropuertos es muy bajo, un modo de luchar
contra ello es seguir el modelo de las compaas low cost como Iberia que establecen
sus rutas desde aeropuertos secundarios. Entonces el poder de negociador de stos en el
sector de las aerolneas y ms concretamente Iberia es muy elevado, quedando las
compaas a merced de ellos.

FUERZA 3: AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES O COMPETIDORES

Para saber si el mercado de las aerolneas es atractivo deberemos de analizar si las barreras de
entrada son o no fciles de franquear por nuevos competidores. Un sector ser contestable cuando
no existan estas barreras y los precios se fijen por la ley de la oferta y la demanda. La existencia de
barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos que son aquellos que afronta la
empresa para entrar en el sector y que luego no podr recuperar cuando decida salir del mismo.

La existencia de economas de escala: El mercado Areo Espaol en los aos 2008 a 2011
se observa que en tan slo 3 aos el nmero de compaas que operan se ha incrementado
en 5, en concreto, Iberia ha pasado de tener la cuarta parte del mercado (25% en 2008) a
tener slo el 18% en 2011. Esto evidencia lo que ya anticipamos anteriormente diciendo
que se trata de un mercado en el que hay una fuerte amenaza de nuevos entrantes.

Dentro del sector de las aerolnea Iberia, se podra decir que, a pesar de que es un sector
altamente competitivo, cualquiera que alquile un avin puede entrar al mercado y existen
nuevas aerolneas constantemente. En definitiva, el mercado areo no responde al ideal de
mercado contestable por lo que la amenaza de entrada no es suficiente para controlar el
poder de mercado que pueden ejercer los operadores dominantes.

FUERZA 4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Definimos dos bienes sustitutos como aquellos que satisfacen la misma necesidad del consumidor y,
por tanto, compiten en el mismo mercado. La disponibilidad de sustitutos provoca que el cliente
est continuamente comparando calidad, precio, atractivo del sustituto, etc. con productos de otros
sectores que pueden realizar la misma funcin que el del sector en cuestin. La disponibilidad de
sustitutos ejerce presin sobre el sector para que se mantengan los precios a un nivel competitivo,
limitando as la rentabilidad del mismo

Iberia con la aparicin de las lneas de bajo coste, que ofrecen la misma prestacin pero a
un precio menor reduciendo el beneficio que obtienen por servicio o eliminando
determinados servicios al cliente, como el de ofrecer comida en el vuelo, por ejemplo.
Hay una serie de factores que influyen sobre la amenaza de productos sustitutivos. Los ms
importantes son los siguientes: En el caso de las aerolneas, si un consumidor quisiera viajar
de Madrid a Barcelona puede escoger previamente entre diferentes medios de transporte
para realizar viaje o entre una combinacin de ellos (coche, autobs, tren, AVE, avin). En
el supuesto de que escogiese viajar en avin, podra decidir a su vez entre un gran nmero
de aerolneas que realizan el mismo trayecto (Iberia, Spanair, air Europa, Vueling). De
ah que el grado de disponibilidad de los productos o servicios sustitutivos con respecto a
los prestados por Iberia sea elevado.

Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio: Cuanto menor sea el rendimiento
de los sustitutos respecto al precio, mayor ser la preferencia del consumidor hacia el
producto. El consumidor preferir viajar en Iberia si el precio del billete es competitivo
con respecto al de otras compaas y adems ofrece otros servicios y garantas, como
menor tasa de retraso de los vuelos o mayores medidas de seguridad, entre otros.

Cuanto mayor sea el coste de cambio, mayor ser la fidelizacin. Esto se puede conseguir
con las tarjetas de fidelizacin mediante las cuales el usuario puede obtener servicios
estrella o descuentos. Iberia ofrece una tarjeta de este tipo en la que las personas que
utilizan habitualmente sus servicios acumulan puntos que les reportarn futuros descuentos,
con lo cual es probable que quieran volver a viajar con Iberia para aprovecharlos.

Diferenciacin del producto: Esto se puede conseguir mediante la publicidad o mediante

servicios que no presenten otras aerolneas. En este aspecto, Iberia est diferenciada
respecto a otras alternativas de transporte, y es que es una de las compaas con mayor
trayectoria y con mayor reconocimiento en toda Espaa.

FUERZA 5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. La rivalidad competitiva se
intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando sta reconoce
una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado.

Concentracin: Se refiere a la cantidad de empresas que existen en el mercado, as como al

tamao de las mismas. Las empresas del sector de las aerolneas son de gran tamao, por el
volumen de inversin y actividad necesarios para su desarrollo. En cuanto al nmero de
ellas que ofrecen sus servicios, no es muy elevado, pero aunque cada vez menos la
diferencia en cuanto a los costes y precios de cada una, ya que se dividen bsicamente en
empresas tradicionales y compaas low cost, con lo que la rivalidad es aqu muy
elevada.

Diversidad de competidores: con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia

ha crecido enormemente.En el mbito de las compaas areas, desde hace algunos aos
han irrumpido las nuevas aerolneas conocidas como low cost, que sobre todo en cuanto
a la estructura de costes se diferencian mucho de las compaas tradicionales; prescindiendo
de gastos de atencin al cliente, menos modelos de aviones, venta slo por internet o cobrar
por servicios como elegir un asiento, logran ofrecer a los consumidores un servicio a
precios mucho ms bajos de lo habitual, lo que ha forzado a las compaas tradicionales a
transformar su modelo de negocio para poder competir con ellas. En el caso de Iberia, si
bien se mantuvo durante unos aos como tradicional, se ha visto obligada a buscar
una manera de ofrecer sus servicios a precios ms bajos, y ello prescindiendo de algunos
de sus costes, lo cual ha llevado a cabo a travs de la nueva compaa Iberia Express, como
se detalla en los siguientes apartados.

Condiciones de costes: cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costes fijos y
variables para estar al margen de la competencia, y si sus costes son relativamente altos en
el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para
maximizar sus ganancias. Segn los propios responsables de Iberia, en la actualidad los
costes que tiene que soportar la empresa son mayores que los de sus competidores, y
pierde 1,7 millones de euros al da, por lo cual proyecta llevar a cabo un plan de
restructuracin para reducir sus costes y paliar los resultados negativos que est teniendo
y as intentar recuperar la cuota de mercado que ha perdido en favor de las compaas de
bajo coste durante los ltimos aos. Entre las medidas de ese plan de restructuracin estn
las siguientes: Un recorte de plantilla de 4.500 personas, lo cual supone casi el 25% de los
20.000 empleados de la empresa, adems de ajustes salariales permanentes (bajadas de
sueldos). La suspensin de las rutas y frecuencias que registren prdidas, as como la
reduccin de su capacidad en un 15% en 2013. Una disminucin de 25 aviones de su flota.
La suspensin de todos los servicios de mantenimiento y handling que no sean rentablesLa transformacin de las operaciones de corto y medio radio, de las cuales pasar a
ocuparse la compaa Iberia Express y el grupo IAG

Diferenciacin del producto: Para competir en un mercado, una empresa ha de procurar

diferenciarse del resto para que los consumidores la identifiquen y la prefieran, ya sea por la
calidad del producto, la imagen, el diseo, el prestigio, la confianza que les aporta o la
atencin al cliente.Iberia es una compaa que goza de un gran prestigio, y que
histricamente siempre ha generado confianza. Fue fundada hace ms de 80 aos, y es el
grupo de transporte areo ms grande de Espaa, y el Actualmente, ofrece 102 destinos en
37 pases y otros 193 en cdigo compartido con otras aerolneas, y trabajaba con 103
aviones a finales de 2011. Adems, desde principios de 2011 forma parte del grupo IAG
(International Airlines Group) junto con British Airways. Por todo ello, ha logrado crear
una imagen que los consumidores identifican con una cierta calidad y prestigio, y que ha
logrado fidelizar a muchos clientes.
Si bien Iberia cuenta con la ventaja de ser una compaa de prestigio, ello no impide que
sus altos precios sean un factor determinante que lleve a que las compaas de bajo coste
ganen cuota de mercado en detrimento de sta. Para competir con esas compaas, Iberia
cre una nueva aerolnea llamada Iberia Express, concebida como low cost, que
empez a operar en marzo de 2012. Segn la direccin de la compaa, Iberia Express
tendra unos costes de operacin ms bajos, as como unos costes laborales menores, y
segn los datos econmicos anunciados por IAG, est presupuestado que Iberia Express
permita ahorrar unos 100 millones de euros al ao a su matriz a partir de 2015.
Actualmente, Iberia Express cuenta con 12 aviones (frente a los 103 de Iberia).

Barreras de salida:costes que tendra que afrontar una empresa para salir del sector. Pueden
ser, por ejemplo, la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin
contractual de los empleados en caso de despido. Es claro que en un sector como el de las
aerolneas, las barreras de salida son enormemente grandes porque las inversiones que
han llevado a cabo las empresas son muy elevadas, a causa de los activos que se necesitan
para desarrollar su actividad, adems del gran volumen de empleados que tienen las
empresas de este sector.