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Gestion Stratgique des Ressources Humaines : Fondements et modles

Revue internationale des relations de travail, janvier


Mohamed BAYAD (Universit Nancy 2) Guy Arcand (Universit dOttawa), , Michel
Arcand (Universit du Qubec Trois-Rivires) et Nada Allani (Universit Nancy 2)

Anne

2004

Volume

Numro

Pages

74-93

Sujets

Gestion, stratgie, ressources humaines, thories, modles

Rsum :
La gestion des ressources humaines a grandement volu au cours de la deuxime moiti
du 20e sicle. Diffrents modles se sont succds afin de tenter damliorer les
performances organisationnelles. Parmi ces modles, quatre dentre eux ressortent de la
littrature dans le but dexpliquer la relation entre stratgie RH et stratgie de
dveloppement ou dactivits. partir de ce moment, nous pouvons donc parler de
gestion stratgique des ressources humaines. Ainsi, nous faisons une synthse de ces
quatre modles soit : le modle de la comptabilit des RH, le modle de la planification
stratgique des RH, le modle de la comptitivit des RH et le modle de la comptence
des RH. En conclusion, nous proposons un modle synthtique reposant sur llment
structurant des modles de gestion stratgique des ressources humaines, savoir le
management stratgique. En mettant lemphase sur deux axes dopposition soit : la
primaut des buts versus la priorit aux moyens et les pressions de lenvironnement
versus le recentrage sur lorganisation, nous jetons les bases dune typologie des modles
de gestion stratgique des ressources humaines.

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Introduction
Plusieurs auteurs ont dmontr que les ressources humaines constituent un lment
essentiel la comptitivit et la performance organisationnelle (Flamholz, 1971;
Walker, 1992; Fombrun et al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid;
1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confre aux dcisions et aux
activits de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratgique dans la
conduite des organisations. La littrature des 25 dernires annes parle de gestion
stratgique des ressources humaines (GSRH) lorsquelle fait rfrence ce concept. La
GSRH sest dvelopp depuis le dbut des annes 1970, avec une acclration dans les
annes 1980 et 1990 en raison de trois phnomnes que nous avons pu observer soit : un
changement dans le rythme et lampleur des transformations de lenvironnement des
organisations; la ncessit de crer de nouvelles comptences stratgiques et
organisationnelles et finalement, la reconnaissance dune nouvelle intelligence des
ressources humaines au sein de lorganisation.
Si le rle des dcisions et des actions RH dans la recherche de comptitivit est largement
reconnu, le problme de la varit et de lintensit des liens entre GRH et stratgie des
organisations demeure un sujet de dbat. En effet, la littrature dans le domaine (Hendry
et Pettigrew, 1990 ; Legge, 1989 ; Bournois, 1991 ; Beaumont, 1992 ; Becker et Gerhart,
1996) laisse apparatre une grande diversit dans les approches et les modles de GSRH
censs rendre compte de la contribution des RH lefficience, lefficacit et
leffectivit des organisations.

Dfinition de la GSRH
Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, lcole des relations
humaines (Mayo,1949; MacGregor, 1960; Likert, 1961; Maslow, 1954; Herzberg, 1966)
ayant dj soulign limportance de la relation entre le comportement de lindividu et sa
performance au travail, lcole socio-technique (Emery et Trist, 1964) faisait remarquer
le besoin dintgrer le systme social au systme technique et lcole de la contingence
(Lawrence et Lorch, 1967), de son ct, rappelait la ncessit dune organisation flexible
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face des environnements instables, cest au dbut des annes quatre-vingt avec Peters et
Waterman (1982) que la GRH sest vu investir de son rle stratgique actuel. Une lecture
des principaux ouvrages en GSRH montre quil existe plusieurs dfinitions de ce concept,
chaque auteur y allant de sa propre dfinition (voir tableau 1). Bien quil y ait plusieurs
dfinitions, le fondement de ces diverses dfinitions semble similaire plusieurs gards.
la lumire de ces dfinitions, nous pouvons constater que la GSRH se distingue
nettement de la gestion traditionnelle du personnel (GP) et de la GRH qui, en dpit dun
rle plus valorisant, se veut encore un lment subordonn aux autres fonctions
organisationnelles (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998).

Encadr 1 : Dfinitions de la GSRH

Miller (1989) :
la GSRH comprend toutes les dcisions et les actions relatives au management des employs, tous les
niveaux de l'organisation, et diriges vers la cration dun avantage concurrentiel durable.

Walker (1992) :
la GSRH concerne les moyens dajustement de la GRH au contenu des stratgies de lorganisation.

Boxall (1994) :
La GSRH a comme proccupation centrale dintgrer la GRH au management stratgique.

Schuler (1992)
La GSRH se base sur trois lments fondamentaux :
-

lintgration des activits de GRH aux principaux objectifs stratgiques de la firme ;

la cohrence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;

la prsence de ces pratiques de GRH dans lexcution quotidienne des activits de production.

Hendry et Pettigrew (1990) :


la GSRH regroupe quatre lments principaux :
-

lutilisation de la planification ;

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la conception et le management de systmes RH bass sur un ensemble de politiques du personnel


cohrentes et guides par une " Philosophie " ;

l'adquation des politiques et des activits la stratgie explicite de march ;

regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratgique " indispensable la
ralisation de " lavantage comptitif ".

Wright et McMahan ( 1992) :


la GSRH est un pattern d'activits et de dploiement planifi des RH dans le but de permettre
l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Sisson (1990) :
la GSRH est caractrise par quatre proccupations :
-

la tension dans lintgration des politiques de RH tant entre elles quavec la planification stratgique
plus gnralement ;

le glissement de la responsabilit RH des spcialistes de la fonction RH vers l'ensemble de


l'encadrement ;

le passage dune relation dirigeants-syndicats une relation dirigeant-employ, du collectivisme


lindividualisme ;

l'engagement et l'initiative des individus confrent aux dirigeants un rle de " rvlateur ", de "
responsabilisation "et de " facilitateur ".

Guest (1987) :
la GSRH se donne quatre priorits :
-

lintgration des activits RH aux stratgies de l'organisation ;

une structure organisationnelle flexible ;

un personnel et des pratiques internes de grande qualit pour des produits de grande qualit;

une implication forte des employs envers, les buts et les activits de l'entreprise.

la lumire de ces dfinitions, nous pouvons faire ressortir trois constats marquant une
nette diffrence avec la GP et la GRH. Premirement, nous constatons lide
dintgration stratgique des RH, entendue comme processus de conception des stratgies
RH et de leur alignement avec la stratgie globale de lorganisation. Ainsi, la ncessit
dune cohrence interne entre les pratiques de GRH, jumel une cohrence externe avec
la stratgie de la firme constitue le premier constat. Deuximement, ces dfinitions nous
amnent considrer les RH comme tant parties prenantes des grandes orientations
stratgiques de lorganisation tout autant qulment de premier plan dans les oprations
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productives de la firme. Finalement, les diverses dfinitions exposes soutiennent que la


GSRH na de sens rel que dans la mesure o elle contribue amliorer les diffrents
paramtres lis lefficacit de lorganisation.
Si lhypothse fondamentale selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une
richesse ou une comptence dont il est stratgiquement impossible de faire limpasse
dans un contexte gnralis de changement, sa validation sest appuye sur un effort
considrable de conceptualisation et de modlisation de la part des chercheurs en GSRH.

Les modles en GSRH


La revue de la littrature en GSRH, sur les trente dernires annes, laisse apparatre
quatre grands modles explicatifs de la relation entre stratgie RH et stratgie de
dveloppement ou dactivits :
1. Le modle de la comptabilit des RH qui tudie le processus dintgration stratgique
des RH partir du concept de valeur ;
2. Le modle de la planification stratgique des RH qui centre lanalyse sur la
contribution de la GRH la ralisation des objectifs stratgiques partir du concept
dajustement (fit);
3. Le modle de la comptitivit des RH qui dveloppe une approche interactive de la
relation stratgie RH-stratgie dactivits partir des concepts dinterdpendance
stratgique, de changement organisationnel et de ngociation collective ;
4. Le modle de la comptence des RH qui interprte la stratgie RH et lavantage
comptitif partir du concept de Ressources de lorganisation.

Le modle de la comptabilit des RH


Le premier modle que nous retrouvons dans la littrature est celui de la comptabilit des
ressources humaines. Dveloppe au cours des annes 1960 et 1970 (Brummet, Flamholz
et Pyle, 1968; Flamholz, 1971, 1972, 1973; Hermanson, 1963), cette premire conception
stratgique fait de lintgration stratgique (la valorisation) des RH un lment cl du
succs des oprations. En examinant la littrature, nous observons que le modle de la

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comptabilit des ressources humaines (CRH) a vu son dveloppement stimul par quatre
considrations :
1- la conviction de plus en plus rpandue, ds les annes 1960, que le personnel
constitue une ressource importante pour les organisations. Les RH sont un actif dont
les caractristiques (qualifications, connaissances et expriences) sont constitutives
dune valeur montaire;
2- la ncessit de disposer dun systme dinformation et de contrle concernant le cot
et la valeur des ressources humaines. Comme tout capital, les RH doivent faire lobjet
dune mesure et dun suivi de sa valeur;
3- le besoin dvaluation des dcisions et des actions dacquisition, de dveloppement et
de stimulation du personnel. Faute de systme pour valuer les ressources humaines,
apprcier leur efficacit et mesurer leur volution, les politiques de GRH ne peuvent
tre cohrentes;
4- lintgration de la dimension RH dans la prise de dcision stratgique des dirigeants.
En labsence de systme dinformation se rapportant aux RH, les dirigeants ne
peuvent tre que faiblement incits considrer cette dimension dans la planification
et consacrer des ressources leur dveloppement.
Ce courant de pense puise ses fondements, notamment, dans lcole des relations
humaines (Likert, 1961, 1967; MacGregor, 1960) et dans celle du capital humain
(Becker, 1976; Schultz, 1961). Il nest donc pas surprenant de voir dans ce modle un
solide plaidoyer stipulant, entre autre choses, que latteinte des objectifs organisationnels
ne constitue, en fait, que la rsultante dune valorisation de la fonction RH de la part des
dirigeants de la firme.
Ainsi, le recentrage sur linterface individu-organisation, comme source de valeur, fournit
un guide utile la stratgie RH dont notamment : aider au processus de gestion courante
des RH; planifier et dterminer les besoins en RH; orienter les investissements de
formation et de dveloppement du personnel; accrotre lefficacit des politiques de
recrutement; connatre le potentiel humain de lorganisation et apprcier son volution;
favoriser la coopration et la convergence des intrts des acteurs afin datteindre les

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objectifs organisationnels. Malheureusement, le modle de la CRH souffre de


nombreuses limites. En effet, comme le souligne Capron (1995), utiliser un cadre
conceptuel comptable ne revient-il pas vouloir faire entrer une matire dans un systme
qui ne lui convient pas par nature et de l, rencontrer assez rapidement des limites
difficilement surmontables, parce que les mthodes de valorisation ont t conues pour
sappliquer du capital-argent et non du capital humain?

Le modle de la planification stratgique des RH


Le mouvement de la CRH sest dvelopp en parallle, et le plus souvent en appui
(Brummet, Flamholtz et Pyle, 1968), du modle de la planification stratgique des RH.
Ce dernier puise ses fondements dans les premires formalisations de la pense
stratgiques qui ont t mises de lavant par lcole de Harvard la fin des annes 1950.
La planification stratgique des RH est le courant dominant en GSRH. Il est le plus
prolifique en matire de recherche et dapplications (Becker et Gerhart, 1996) ; ce qui
conduit parfois certains auteurs llever au rang de modle classique de la GSRH
(Hendry et Pettigrew, 1990, 1997). Le dveloppement de ce modle sest effectu en
deux tapes. Premirement, les efforts des chercheurs et des praticiens se sont focaliss
sur une approche planification des RH ; souvent qualifie de gestion prvisionnelle des
RH (Martory, 1990). En second lieu, lapproche planification stratgique des RH,
proprement parl, est apparus ds le dbut des annes 1980 sous limpulsion de lcole
de Harvard (Beer et al., 1984, 1985) mais aussi de lcole du Michigan (Fombrun et al.,
1983, 1984).
Ainsi, partir des annes 1960 et ce, jusqu la fin des annes 1970, lapproche de la
planification des ressources humaines sest impose comme principal modle de GSRH.
Qualifi lpoque dimportant modle de gestion stratgique des RH, il constituait
essentiellement un modle prvisionnel des RH dont le but premier tait de maintenir
lquilibre entre loffre et la demande de travail (figure 1). En dpit de toute limportance
que lon se doit dattribuer au maintien de ce fragile quilibre entre loffre et la demande
de main-duvre, beaucoup de critiques diront quun tel modle se veut beaucoup trop

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ractif et subordonn aux autres fonctions organisationnelles pour tre rellement


stratgique .

Figure 1 : MODLE DE PLANIFICATION DES RH


Environnement externe

Environnement interne
Objectifs stratgiques

Planification des RH

Besoins en RH

Comparaison

Disponibilits en RH

Besoins=Disponibilits

Besoins<Disponibilits

Besoins>Disponibilits

Pas dactions spcifiques

Stratgie RH

Stratgie RH

de rduction

d'acquisition

Par contre, ce modle permet, selon Glueck (1978), et ce, dans des environnements
instables et complexes, une utilisation plus efficiente et efficace du personnel ainsi que le
dveloppement et la satisfaction des salaris. En effet, dans une organisation utilisant la
planification des RH, les salaris pourront directement participer llaboration de leur
plan de carrire, faire partager leurs savoirs et valoriser leurs expriences de formation

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dans les emplois appropris. Dans le cadre dun tel processus, la prise de conscience de
lintrt que lorganisation porte leurs comptences conduira une meilleure
performance au travail. Cependant, cette approche de la GSRH souffre de nombreuses
limites :
-

la planification des RH privilgie les prvisions au dtriment de la mise en uvre ;

la planification des RH est un processus dalignement des RH aux besoins de


lorganisation, ce qui peut savrer contre-productif dans de nombreux cas ;

la planification des RH attribue la fonction RH un rle secondaire par rapport aux


autres fonctions de lorganisation ;

la planification des RH se focalise surtout sur la stratgie externe en laissant de ct


les aspects internes de lorganisation.

Finalement, le modle de la planification des RH soulve plus de problmes quil nen


rsout. Pour Craft (1980), le processus de planification ne fonctionne que trs rarement,
mme dans sa vocation la plus lmentaire savoir lalignement des RH aux objectifs de
lorganisation. Face ces critiques, Walker (1992) propose de tenir compte des
contraintes de lorganisation et damliorer lexpertise stratgique des responsables de la
planification des RH. Cette nouvelle orientation doit permettre la planification des RH
de trouver un ancrage fort dans la formulation et la mise en uvre des dcisions
stratgiques globales.
Suite ces limites, les tenants de lapproche stratgique proposent une autre conception
thorique. Cest au dbut des annes 1980 que nous assistons la naissance de lapproche
de la planification stratgique des ressources humaines. Sous limpulsion des travaux de
lcole de Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton, 1984) et de celle du
Michigan (Devanna, Fombrun et Tichy, 1984), il devenait ncessaire, si ce nest pas
impratif, de mettre en place un modle dans lequel la GRH pouvait jouer un vritable
rle de partenaire stratgique et non plus se contenter dune simple fonction
organisationnelle de second rang.

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Ces deux coles affirment limportance dun ajustement entre la stratgie externe et la
stratgie interne de lorganisation dans le cadre de son processus de planification
stratgique (figure 2). Les entreprises se doivent, pour tre performantes, dintgrer les
Figure 2 : LE PLAN STRATGIQUE DENTREPRISE
(Gurin, Le Louarn et Wils, 1988)
Stratgies
externes
Stratgie de dveloppement
Planification
stratgique

Planification
oprationnelle

Stratgies

Stratgie

Stratgie

Stratgie

Stratgie

Internes

de gestion

de gestion

de gestion

de gestion

marketing

production

des RH

financire

Plan

Plan

Plan

Plan

oprationnel

oprationnel oprationnel

oprationnel

des activits

des activits

des activits

des activits

marketing

de production

de GRH

financires

RH la planification stratgique (Smith et Ferris, 1986). La planification des RH doit


donc sintgrer un ensemble plus vaste, celui de la planification dentreprise (Gurin,
Le Louarn et Wils, 1988). Ainsi, comme lindique la figure 2, lintgration des RH se fait
au niveau stratgique par lajustement de la stratgie des RH la stratgie (externe) de
dveloppement, et au niveau oprationnel par la programmation des moyens (ajustement
des besoins et des disponibilits en RH) ncessaires la ralisation des stratgies

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internes. Ainsi, comme lindique Baird et Meshoulam (1988), cette double intgration
ouvre la voie ce qui sera un lment fondamental du modle de la planification
stratgique des RH savoir la recherche dune cohrence externe entre la stratgie de
dveloppement et la stratgie RH, et dune cohrence interne des activits de GRH entre
elles.
Bien que cette approche fait de la GSRH le moyen appropri dalignement de la structure
et de la culture organisationnelles aux objectifs stratgiques de lorganisation, certaines
critiques lui sont tout de mme adresses :
-

il sagit beaucoup plus dun alignement des RH que dune vritable intgration des
RH aux dcisions stratgiques de lorganisation (Storey, 1989).

pour Legge (1989), le problme de ce modle rside dans la contradiction entre la


recherche de cohrence externe, pour laquelle la stratgie RH est contingente la
stratgie de lorganisation, et la cohrence interne qui requiert une approche
autonome des activits RH.

pour Schein (1987), le problme majeur de ce modle provient du fait que les
propositions reposent sur une conception incomplte, fragmente, et parfois
totalement errone de lorganisation et des individus.

Dans le mme esprit, les problmes de mise en uvre sont largement sous-estims.

Le modle de la comptitivit des RH


Bien que lapproche de la planification des RH puisse constituer le courant dominant en
GSRH, il est tout de mme remis en question par une autre approche stratgique, cest-dire le modle de la comptitivit des RH. Selon les principaux protagonistes de ce
modle, le caractre rationnel, consensuel, explicite et linaire de lapproche de la
planification stratgique des RH cadre mal avec les diverses contraintes que doivent
subir, jour aprs jour, les organisations modernes (Hendry et Pettigrew, 1990). Ainsi, la
logique darrimage interne et externe des modles de la planification stratgique des RH
naurait, en fait, aucun sens.

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Ainsi, la complexit et la spcificit des organisations daujourdhui demandent un mode


de raisonnement stratgique qui se voudrait plus flexible et plus global que celui propos
par le modle de la planification stratgique des RH. Par ailleurs, la lecture de la
littrature, nous pouvons dgager quatre prmisses sur lesquelles srige lapproche de la
comptitivit des RH :
1- la stratgie ne doit pas tre vue comme un output pr-form auquel la stratgie RH est
amene se mouler ;
2- le changement de structure et de culture peut prcder la stratgie ;
3- la stratgie RH ne doit pas tre ractive, mais contribuer llaboration de la stratgie
de dveloppement aussi bien travers la culture organisationnelle que par son action
sur les schmas de rfrence des dirigeants qui prennent les dcisions ;
4- dans toute organisation sociale, les relations de pouvoir et les conflits dintrt font
que la GSRH relvent dune rationalit limite.
Trois approches sont particulirement spcifiques au modle de la comptitivit des RH,
soit : linterdpendance stratgique, le changement organisationnel et la ngociation
collective.
Lapproche de linterdpendance stratgique de Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988)
dfend le principe voulant que les choix stratgiques optimaux ne peuvent dcouler dune
vision ou dune gestion prescriptive ou prforme. La logique dfendue par ces auteurs
veut davantage que la choix des solutions acceptables relve donc dun processus
interactif entre options stratgiques anticipes (opportunits) et capacit des RH les
mettre en uvre (qualifications, comportements, exprience, etc.).
Les principes lis au modle de la comptitivit sont galement soutenus par les
dfenseurs de lapproche du changement organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991).
Ainsi, lcole du changement organisationnel rejette lide voulant que les changements
auxquels les organisations auront faire face puissent soprer laide de modles
stratgiques prdtermins. Le fait de sappuyer sur un tel raisonnement occulte , selon
Pettigrew et Whipp (1991), le vritable caractre stratgique de la GRH.

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laide dune argumentation similaire aux deux approches prcdentes, les tenants de
lapproche de la ngociation collective (Kochan, McKersie et Capelli, 1984 ; Kochan,
Katz et McKersie, 1986) remettent en cause la primaut des buts en tayant plutt
limportance que lon se doit daccorder aux diffrents acteurs dans les processus
dcisionnels. En dautres termes, la GRH na un rel caractre stratgique (recherche
dune solution ou rponse satisfaisante et non optimal) que lorsquelle fait lobjet de
consensus avec les diverses contraintes de lorganisation.

Le modle de la comptence des RH


Le dernier modle prsent est, pour sa part, associ au concept de comptence des RH
(Barney, 1991). Dans ce cas, la GRH peut savrer un lment de premier plan dans
latteinte des objectifs organisationnels. En effet, selon cette thorie, la GRH constitue,
sous certaines conditions, un avantage comptitif pour la firme. Contrairement plusieurs
autres lments organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable
gnratrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. Ces diverses
considrations tant, selon nous, largement suffisantes pour justifier une plus grande
valorisation du capital humain au sein des organisations.

Conclusion
Les modles que nous venons de prsenter ne sont en aucun cas exhaustifs de la diversit
des angles d'approches en GSRH. En effet, l'approche stratgique des RH a suscit un
intrt qui a dpass les frontires traditionnelles de la GRH. L'hypothse fondamentale
selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une richesse, ou une comptence
dont la stratgie ne peut faire l'impasse, a pouss les chercheurs tester sa validit en
dveloppant des approches pluridisciplinaires riches d'enseignement. Cette fertilisation
croise s'est principalement appuye sur les thories et concepts de la psychologie du
travail (attitudes et comportement au travail), de la sociologie des organisations
(relations, pouvoir et organisation du travail), des relations industrielles (conflit et
ngociation) et de l'conomie (relations d'emploi et march du travail). Devant une telle
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diversit d'approches, on comprend ds lors les nombreux rsultats contradictoires


obtenues jusque l en GSRH (Mabey, Salaman et Storey, 1998).
En accord avec Becker et Gerhart (1996), si les dveloppements thoriques sont
ncessaires, c'est tout d'abord d'une lecture critique des recherches traditionnelles que
peuvent merger un modle synthtique et de nouvelles hypothses d'interprtation des
relations entre GRH et stratgie. Dans cette perspective, nous proposons une synthse
qui se base sur ce qui demeure l'lment structurant des modles de GSRH prsents,
savoir le management stratgique (Martinet, 1993, Marchesnay, 1993 ; Desreumaux,
1995, Ingham, 1995).

Celui-ci renvoie, entre autres, aux oppositions classiques

moyens/fins et environnement interne/environnement externe que nous traduisons en deux


axes dopposition :
h primaut des buts versus priorit aux moyens ;
h pressions de l'environnement versus recentrage sur l'organisation.
En combinant ces deux axes d'opposition, nous jetons les bases d'une typologie des
modles de GSRH :

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Figure 3 : TYPOLOGIE DES MODLES DE GSRH

Planification des RH

Comptabilit des RH
RH

Environnement

Stratgie
RH

Stratgie RH
Stratgie RH

Primaut

Organisation

des buts
Performance

Performance

ADAPTATION DES RH

VALORISATION DES RH

Comptitivit des RH

Comptence des RH
RT

Environnements

Priorit
aux

Valeur des RH

RF
Stratgie

RH

Comptences
distinctives

Stratgie

Stratgie RH

moyens

RO

Performance

FLEXIBILIT DES RH

Pressions de lenvironnement

Stratgie RH

Performance

CAPACIT DES RH

Recentrage sur lorganisation

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Cette typologie permet de positionner les rponses apportes la question centrale en


GSRH sur la nature de la relation (intgration stratgique ) entre la stratgie de
l'organisation et la stratgie RH ainsi que des effets sur la performance de l'organisation.
Chaque extrmit de laxe peut tre comprise comme un ple dattraction exerant un
effet significatif sur la manire dont lorganisation traite la relation entre sa stratgie de
dveloppement et sa stratgie RH. Quatre formes dintgration stratgique sont
envisageables :
h L'intgration valeur des RH est avant tout dicte par la primaut des buts et par le
besoin de recentrage sur l'organisation (modle de la comptabilit des RH) ;
h l'intgration adaptative des RH insiste sur la primaut des buts face aux pressions de
l'environnement (modle de la planification stratgique des RH,);
h l'intgration flexible des RH attribue la priorit aux moyens pour rpondre aux
pressions de l'environnement (modle de la comptitivit des RH) ;
h l'intgration capacit des RH dveloppe le besoin d'un recentrage sur l'organisation
pour offrir pleinement la priorit aux moyens (modle de la comptence des RH).
Comme nous l'avons vu, les modles de la comptabilit des RH et de la planification des
RH accordent une place importante aux objectifs de l'organisation. Ces objectifs tant
fixs (rationalit des dirigeants et consensus organisationnel), il s'agissait essentiellement
de prsenter le processus d'intgration stratgique des RH comme une dmarche explicite
faite d'une succession d'tapes allant de la formulation de la stratgie RH sa mise en
oeuvre et au contrle des rsultats. Face la primaut des buts, la stratgie RH a pour
rle principal d'agir sur les comportements et attitudes au travail ; soit pour faciliter
l'adaptation de la structure et de la culture aux nouvelles exigences de l'environnement
(intgration adaptative), soit pour valoriser le capital social de l'organisation (intgration
valeur).
Pour les modles de la comptitivit des RH et de la comptence des RH, l'intgration
stratgique des RH ncessite la prise en compte de processus de dcisions mergents
tant donns la " complexit cognitive " de la lecture de l'environnement et de
"l'ambigut causale " de l'architecture sociale de l'organisation. La stratgie RH n'est

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pas prdtermine par les buts de l'organisation mais relve de la priorit donne aux
moyens (RH), soit par l'interdpendance des dcisions stratgiques, l'ampleur du
changement organisationnel et la diversit des intrts en jeu (intgration flexible), soit
par les comptences distinctives dont disposent rellement l'organisation (intgration
capacit).
En conclusion, les quatre formes d'intgration stratgique des RH sont en oeuvre,
l'heure actuelle au sein des organisations. Ceci n'est pas sans incidence sur le rle des
directeurs RH (DRH). Ces derniers sont au centre du processus de synthse de la double
dialectique ; primaut des buts et priorit aux moyens d'une part, recentrage sur
l'organisation et pressions de l'environnement de l'autre. Cette double dialectique est
gnratrice d'ambiguts et de tensions managriales pour les DRH. Ils naviguent entre
des rles d'accompagnement des dcisions de la hirarchie ou de valorisation des
investissements RH, et des rles de partenaire stratgique, d'agent du changement, de
ngociateur ou de crateur de comptences collectives. En cette fin de sicle, les DRH
doivent, bien entendu, largir leur comptence et leur expertise, mais surtout " crer du
sens " pour rpondre de manire constructive la question du changement des hommes et
des organisations dans un monde en mutation.

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BIBLIOGRAPHIE
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Systems in American Steel Minimills, Industrial and Labor Relations Review,
Vol.45, no3, p.488-506.
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