SUPORT DE CURS

ASISTENT RELATII PUBLICE

SI COMUNICARE

Modulul I COMUNICAREA
Atmosfera sau conditiile in care se realizeaza schimbul de informatii, idei si sentimente intr-un colectiv
determina masura in care acesta ajunge sa reprezinte o forta negativa sau pozitiva intr-o organizatie. Un
climat deschis, cooperant favorizeaza crearea unor relatii de colaborare, care permit un proces efectiv de
strangere si schimb de informatii, crescand eficienta activitatii.
Efectul contrar poate fi obtinut printr-un mediu inchis si defensiv, intr-un colectiv in care angajatii se simt
suprasolicitati si in care comunicarea deschisa, participativa este, de regula, inlaturata de presiunile
exercitate in scopul indeplinirii obiectivelor.
DEFINITIA COMUNICARII
Comunicarea este un proces activ care implica exprimarea ideilor si intelegerea lor de catre cei carora le
este transmis mesajul.
De asemenea, comunicarea mai poate fi definita ca actul de transmitere a informatiei intre indivizi.
SCOPUL COMUNICARII
Necesitatea unor abilitati de comunicare exista in permanenta.
Comunicarea este necesara pentru satisfacerea necesitatilor primare ale individului, exprimarea
sentimentelor, dezvoltare, crearea unei colectivitati, cresterea eficientei activitatii.
In plus, comunicand cu ceilalti, identificam responsabilitatile, cautam informatii suplimentare pentru a
rezolva sarcinile primite, clarificam problemele identificate, raportam indeplinirea sarcinilor etc.
Nevoia de a comunica eficient intr-o organizatie este imperativa pentru toti cei implicati in functionarea
sigura a acesteia. Aparitia unei intreruperi in comunicare sau a unei comunicari defectuoase poate fi
serioasa si costisitoare. Urmarile comunicarii deficitare sunt importante, putand merge de la neindeplinirea
sarcinilor de serviciu, demiteri, falimente si pana la pagube materiale.
Comunicarea deficitara este un factor cauzal sau contributor in 15% din evenimentele cauzate de erori
umane.
MESAJ VERBAL

MESAJ NON-VERBAL

7%
CUM SPUI
43 %

CE ARI
50%

Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini. Studiile de specialitate

art c numai 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au
datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului
trupului.
PROCESUL DE COMUNICARE
Comunicarea este un proces prin care se schimba informatii intre indivizi printr-un sistem comun de
simboluri, semne sau atitudini. Informatiile nu pot fi transmise in lipsa comunicarii.
Procesul de comunicare implica intotdeauna mai multe elemente:
- un emitator;
- un receptor;
- mesajul;

- canalul de transmitere a mesajului;

- feedback-ul.
Emitatorul - este cel care transmite informatia dupa ce o codifica in mesaj. El are initiativa comunicarii.
Emitatorul poate influenta eficienta comunicarii prin doi factori: atitudinea sa, care trebuie sa fie pozitiva si
selectionarea adecvata a simbolurilor/ limbajului, in functie de auditoriu si de mediul in care se face
comunicarea.
Receptorul - este persoana care primeste mesajul si atribuie un sens. El este cel care intra in actiune, ca
urmare a intelegerii mesajului. Comunicarea este eficienta numai daca reactia receptorului este cea
asteptata de emitator.
Mesajul - este ideea codificata in limbaj. Pentru a construi un mesaj avem nevoie de informatia in sine si
de un sistem de coduri (un limbaj). Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal
sau paraverbal.
Limbajul verbal reprezinta limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
Limbajul non-verbal este limbajul care foloseste alta modalitate de exprimare decat cuvantul (gesturi,
mimica etc.).
Limbajul paraverbal reprezinta, de fapt, ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm,
tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (ras, dresul vocii, geamatul, oftatul,
mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.).
Canalul de transmitere a mesajului - reprezinta "calea" urmata de mesaj (verbal, in scris, electronic etc.).
Feedback-ul - este un mesaj specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anumit raspuns cu
privire la mesajul comunicat. Prin feedback, pe baza unor intrebari sau repetari, se verifica si se clarifica
intelegerea reciproca a mesajului primit, dupa codificarea si decodificarea acestuia. Pentru a fi eficient,
feedback-ul trebuie sa fie imediat (cat mai apropiat de momentul realizarii performantei), concret si precis,
concentrat pe performanta, pozitiv (un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ).
ATRIBUTELE UNEI BUNE COMUNICARI
O comunicare eficienta trebuie sa aiba, in principal, urmatoarele calitati:
- completitudine - informatia transmisa trebuie sa fie completa, nu trebuie sa existe franturi de
informatie;
- coerenta (claritate) - expunere sistematizata, usor de inteles; absenta claritatii afecteaza calitatea
comunicarii, conducand la obscuritate, echivoc, non-sens etc.
- concizie - trebuie sa urmareasca exprimarea concentrata pe subiectul comunicat, fara divagatii
suplimentare si neavenite, fara detalii nepotrivite etc.
- oportunitate - trebuie sa fie bine incadrata in timp, transmisa la momentul potrivit.
- corectitudine - o calitate care pretinde respectarea regulilor gramaticale in ceea ce priveste
sintaxa, topica.
- puritate - folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare.
COMUNICAREA VERBALA
Comunicarea verbala este principala forma de comunicare. Circa 75% din schimbul de informatii se
realizeaza verbal.
Comunicarea verbala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:
- vorbitorul isi poate observa interlocutorul si poate interveni pe loc cu modificari, atat la nivelul
limbajului paraverbal cat si verbal, pentru a eficientiza comunicarea;
- rapiditate si feedback imediat;
- posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica problema.
Formele obisnuite de comunicare verbala sunt:
- comunicarea fata in fata
- comunicarea telefonica
- sedinta
- prezentarea (expunerea).
Comunicarea fata in fata - intr-o organizate, este forma potrivita pentru: delegarea sarcinilor, pregatire,
informare, dezvoltarea si mentinerea relatiilor umane. Are avantajul de a fi imediata; permite atat
transmiterea informatiei cat si a sentimentelor, asigura un feedback imediat.
Comunicarea telefonica - favorizeaza un schimb rapid de informatii, economisind timpul necesar
deplasarii. Permite transmiterea unor sentimente; se pierde componenta non-vebala, atat in transmisie cat
si in feedback.

Sedintele - sunt forme de comunicare directa in cadrul unei organizatii. Sedintele pot fi informale, de
delegare de sarcini, coordonarea resurselor etc.
Prezentarile - sunt de regula formale. Permit atat transmiterea informatiei cat si a sentimentelor; asigura
un feedback imediat; dispersie mare/ raspundere personala mai mica.
Factorii perturbatori n comunicare:
cantitatea de informaii
bariere semantice (jargon, etc.)
diferene de statut / pregtire
nenelegerea rolurilor
filtrarea informaiei
ascultarea selectiv
diferenieri n cadrul de referin (percepii, paradigme, educaie)
absena feedback
diferenieri n cadrul regulilor psiho-sociale
SINCRONIZAREA COMUNICRII
Cuvinte
pozitive
Limbaj nonverbal
negativ

CUVINTE
POZITIVE
LIMBAJ NONVERBAL
POZITIV

Cuvinte
negative
Limbaj nonverbal pozitiv

Cuvinte
negative
Limbaj nonverbal negativ

NCREDEREA INTERPERSONAL
ncrederea determin interesul asculttorului i face mesajul mai credibil, i acest sens putem spune c se
mbuntete procesul de comunicare. Un manager se poate afla n relaia cu unul dintre subordonaii si
ntr-un ciclu constructiv sau distructiv al ncrederii interpersonale.

Persoana A

Persoana A

Comunicare
eficace

Persoana B

ncredere
ridicat

Comunicare
ineficace

ncredere
redus

Persoana
B

a. Ciclul constructiv al ncrederii b. Ciclul distructiv al ncrederii

Ciclurile ncrederii interpersonale
(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, Communicate, Prentice Hall, 1978)

PERCEPIA
Procesul prin care individul selecteaz i organizeaz informaia care provine din mediu, astfel nct s-i
dea un sens.
Trebuie fcut deosebirea dintre percepie i senzaie.
Percepia este mult mai complex dect senzaia.
Exercitiu:
POVESTE
Un om de afaceri tocmai vroia s nchid lumina n magazin cnd un om a aprut i a
cerut bani. Proprietarul a deschis casa de bani. Coninutul casei de bani a fost golit i
omul a plecat. Un membru al poliiei a fost anunat prompt.
Deduciile i presupunerile
Apar pe parcursul ntregului proces de percepie
Depesc informaia brut
Se formeaz pe baza anumitor constante ale mediului sau situaii pe care le considerm date (le lum
drept bune)
Ghideaz felul n care interpretm comportamentul celorlali
Economisesc timp i energie i grbesc procesul cunoaterii, al eliminrii incertitudinii
Se bazeaz pe cunotinele trecute, pe memorie, pe comparaii cu situaii sau persoane cunoscute
Conduc la deformri i imprecizie
Distorsiunile de percepie interpersonal i erorile
STEREOTIPIA: tendina de a caracteriza individul n funcie de grupul cruia i aparine.

EFECTUL DE HALOU: exagerarea unei trsturi sau impresii.

APRAREA N FAA PERCEPIEI: tendina de a evita sau bloca anumii stimuli percepui ca o
ameninare n raport cu nevoile i interesele celui care i percepe.

PROIECTAREA: cel care percepe presupune c propriile motivaii pot explica comportamentul altora.

ATRIBUIREA: cei ce percep decid cauzele comportamentului unei alte persoane.

ASCULTAREA ACTIV
Omul nva trei ani s vorbeasc i o via ntreag s asculte.
Andr Malraux

Gradul de
implicare
al
asculttorului

Ascultarea
activ

Ascultarea
social
Ascultarea
pasiv
Studiile de specialitate arat c managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a
asculta.
Pentru ca procesul de ascultare s se poat derula n bune condiii este necesar stabilirea unei atitudini
fizice i psihice propice. Pentru aceasta propunem urmtoarele apte aciuni:
concentrarea asupra ascultrii (nlturarea altor gnduri sau preocupri)
rezistena la factorii externi care v distrag atenia (spaiu, timp, zgomot etc.)
crearea interesului fa de ceea ce urmeaz s ascultai
crearea de condiii favorabile pentru emitentul mesajului (zmbet, gesturi i cuvinte de politee, contactul
privirii, ncuviinarea din cap etc.)
contientizarea ideilor preconcepute fa de cel care vorbete (sau fa de mesaj)
controlarea emoiilor n legtur cu cel care vorbete (sau cu mesajul su)
stabilirea scopului ascultrii.
Pentru asigurarea unei ascultri active i eficace este necesar s respectai urmtoarele zece reguli:
Urmrii acordul dintre limbajul nonverbal i cel verbal al interlocutorului.
Concentrai-v asupra coninutului mesajului.
Ascultai pentru a nelege mesajul, nu pentru a pregti rspunsul.
Suspendai evaluarea mesajului pn la nelegerea sa complet.
Grupai ideile pentru a depista structura mesajului astfel nct s-l putei reine mai uor.
Rezumai mental mesajul sub forma unei schie a punctelor principale.
Luai notie din cnd n cnd pentru a v ajuta n memorarea mesajului, prevenirea distragerilor i
demonstrarea interesului fa de ceea ce v spune interlocutorul.
Nu anticipai ceea ce vorbitorul vrea s spun i nu terminai propoziiile n locul lui.
Nu adoptai comportamente nonverbale care denot nerbdare sau plictiseal (verificarea ceasului,
cscatul, privitul n alt parte, micri necontrolate etc.)
EXERCIIU: O problem important
Lucrai n echipe de cte trei. Fiecare se va gndi la o problem important de serviciu,
a crei rezolvare nu i este foarte clar sau care l frmnt.
Pe rnd, fiecare va juca rolul de intervievat, intervievator sau observator.
Intervievatorul va pune intervievatului ct mai multe ntrebri, n aa fel nct sa poat
obine de la acesta informaii referitoare la problema de rezolvat i l va ajuta pe acesta,
folosind tehnicile ascultrii active, s expun ct mai pe larg i s gseasc singur
rspuns la problema expus.

Observatorul i va nota felul n care tehnicile de ascultare activ sunt utiliyate i va da

feedback. Fiecare rund va dura: 10 minute, exerciiul de ascultare activ, 5 minute
feedback.
Persoanele care ascult se pot comporta n dou moduri:
Pasiv
Activ
Un asculttor pasiv:
Ascult stilul, cuvintele i gramatica
i petrece timpul gndindu-se ce va spune
Ascult numai faptele
Pretinde c ascult i i pierde uor atenia
Face i altceva n timp ce ascult
Trage concluzii n timp ce ascult
D semne de nerbdare
Nu verific nelegerea din timp n timp
Nu arat un interes real fa de interlocutorul
Un asculttor activ:
Ascult ce se spune
Vrea s neleag complet mesajul
Ascult mesajul real
Este foarte atent i nu permite factorilor externi s i distrag atenia
Nu mai face i altceva n acelai timp
Nu trage concluzii
Nu i arat nerbdarea
Confirm nelegerea
Confirm non-verbal c ascult
Ascultarea activ se poate realiza prin sublinieri verbale sau non-verbale.
Sublinieri verbale:
Ascultarea ideilor
Repetarea cuvintelor sau frazelor
Ridicarea sau coborrea vocii
Sublinieri non-verbale:
Atingerea
Micrile corpului
Expresiile feei
Gesturile minilor
TEHNICI DE CHESTIONARE
Chestionarea sau adresarea de ntrebri este elementul principal prin care se poate susine o comunicare
eficient cu clientul. De asemenea, ntrebrile sunt instrumentul de baz prin care putem s nelegem
mai bine ce dorete s spun cealalt persoan.
Dar, a adresa ntrebri nu e aa de simplu pe cum pare
Primul element de luat n considerare sunt cuvintele cheie care definesc informaiile i ntrebrile ca
trebuie adresate.
Aceste cuvinte sunt:
Cine?
Ce?
Unde?
Cnd?
Cum?
De ce?
Pe baza lor putem formula ntrebri care s ne ajute s obinem informaia pe care o dorim.
Dintre tipurile de ntrebri care pot fi adresate, n funcie de rezultatul dorit, patru se disting ca importante:
NTREBRI NCHISE

Destinate confirmrii nelegerii sau obinerii unei informaii specifice

NTREBRI DESCHISE
Destinate stabilirii nevoilor, faptelor sau aflrii prerii celuilalt
NTREBRI DIRECTOARE
Folosite pentru a cuta mai multe informaii sau a dezvolta un anumit subiect
NTREBRI CU ALTERNATIVE
Pentru implicarea vorbitorului prin uurarea deciziei
9 ntrebri pentru 9 obiective
Enunul interlocutorului:
Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul.
OBIECTIV
TIP
EXEMPLU
NTREBARE
Obinerea unui evantai deschis
Spunei-mi de ce anume ai ntrziat ? De ce
de rspunsuri posibile
avei nevoie de o amnare?
Cutarea
unei nchis
De ct timp avei nevoie?
informaii precise
Propunerea
unor alternativ
Avei nevoie de una sau de dou sptmni
alternative
pentru a-l termina?
Sugerarea
unui directiv
ntr-o sptmn ai putea s-l terminai, nu-i
rspuns
aa?
Precizarea
unui oglind
Dosarul?
anumit aspect
Crearea de tensiune
capcan
Vrei s v spun n ct timp a fi terminat eu
dosarul?
Schimbarea
de recentrare
Tocmai mi spuneai c avei timp acum?
subiectului
Luarea unei decizii
indirect
Dac cineva v-ar fi spus acelai lucru, ce
i-ai fi rspuns?
Drept la int
direct
Ce v mpiedic s-l terminai repede?
TEHNICA FURNALULUI
ntrebri nchise

ntrebri directoare

ntrebri deschise
Anumite tipuri de ntrebri este recomandabil s fie evitate deoarece restrng comunicarea i pot altera
relaia cu interlocutorul:
ntrebrile directive. Sugereaz interlocutorului rspunsul pe care l ateptai.
ntrebrile insidioase. Tind s-l incite pe interlocutor s dezvluie ceva important rspunznd la ntrebri
aparent banale.
ntrebrile multiple. Solicit interlocutorului s rspund simultan la mai multe ntrebri, ceea ce poate
produce blocaje sau rspunsuri incomplete.
ntrebri imprecise. Genereaz ambiguitate i fac dificil formularea rspunsului, afectnd n plus
imaginea i credibilitatea celui care le formuleaz.

REFORMULAREA
Reformularea const n redarea cu alte cuvinte i ntr-o manier mai concis sau mai explicit a mesajului
exprimat de interlocutor, astfel nct s se obin acordul acestuia n legtur cu formularea respectiv.
n acest fel se obin trei efecte:
Cel care reformuleaz nu introduce nici un element de interpretare n mesajul pe care l-a recepionat;
Interlocutorul, dac se recunoate n reformulare, se simte neles i va fi mai deschis n continuare;
Cel care reformuleaz mesajul face dovada c a ascultat i a neles ceea ce i se comunic.

EXERCIIU: Am ascultat activ?

Analizai exerciiul de ascultare activ efectuat. Cum ai putea mbunti tehnica de
formulare i reformulare a ntrebrilor i cum ar putea fi mai eficient feedbackul pe
care l oferii colegilor dvs.?
STILURI DE COMUNICARE
Descrierea stilurilor de comunicare Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de
comportamente interpersonale utilizate ntr-o situaie dat.
Stilul
comunicare

de Caracteristici

DIRECTIV

EGALITARIST

STRUCTURATIV

DINAMIC

DE ABANDON

comunicarea este unidirecional

comunicatorii insist ca ideile lor s aib prioritate
comunicatorii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
comunicatorii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face
ascultai
comunicatorii utilizeaz manipularea interlocutorului
comunicarea e bidirecional
comunicatorii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
comunicarea este deschis i fluid
comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc
comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
comunicatorii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor,
regulilor, standardelor aplicabile situaiei
comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea
problemelor
comunicatorii se exprim scurt i la obiect
comunicatorii sunt sinceri i direci
coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
comunicatorii se supun dorinelor celorlali
comunicatorii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de
ceilali
comunicatorii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
comunicatorii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i
doar un rol suportiv
comunicatorii evit procesul de comunicare

DE EVITARE

nu se dorete exercitarea vreunei influene

deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
comunicatorii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul

Aplicaie: o edin dificil

5.1 COMUNICAREA NON-VERBALA
Secretul comunicarii eficiente este sa stii ca modul cum comunici este mai important decat ce comunici.
O mare parte a continutului comunicarii este transmisa non-verbal. Dupa unii cercetatori 65% din
informatia transmisa si receptionata in comunicarea fata in fata este non-verbala.
In comunicarea verbala, directa, fata in fata, oamenii transmit mesaje si prin intermediul expresiilor faciale,
modulatiilor vocii, gesturilor si a posturii, denumite generic "limbajul corpului".
Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile conform carora o persoana care zambeste este bine dispusa si
prietenoasa, in timp ce una incruntata este indispusa si nemultumita. Spancenele ridicate sunt interpretate
a fi semn de neincredere sau uimire. Buzele stranse sugereaza manie.
Vocea. Modulatiile si calitatea vocii joaca un rol important in comunicare. Timbrul, tonul, volumul si ritmul
vorbirii transmit prin voce atitudini - caldura, prietenie, suparare, manie etc.
Privirea. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, in anumite situatii amenintare. In general,
o privire insistenta si continua deranjeaza. Evitarea privirii inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de
confort sau vinovatie.
Gesturile. Strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie; brate deschise - sinceritate, acceptare; mana
la gura - surpriza; capul sprijinit in palma - plictiseala; palma pe obraz - interes extrem; etc.
Postura corpului. Postura corpului ne da informatii despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie, caldura
sufleteasca. Aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de interlocutor, dar uneori neliniste si
preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala sau
autoincredere excesiva.
Caracteristicile comunicarii non-verbale:
- comunicarea non-verbala nu poate fi evitata. Oricat ne-am stradui, nu putem sa ne oprim de a
transmite mesaje non-verbale.
- transmiterea mesajelor non-verbale poate fi intentionata sau neintentionata. Emitatorul poate sa fie
sau nu constient de ceea ce transmite non-verbal.
- mesajele non-verbale sunt mai greu de contrafacut decat cele verbale. Semnalele non-verbale ne
tradeaza mai degraba decat ne ajuta sa disimulam;
- mesajele non-verbale pot sa atraga atentia interlocutorului mai mult decat cele verbale. Un gest pe
care il face vorbitorul poate chiar sa distraga atentia celui care il asculta de la cuvintele care ii sunt
adresate.
- comunicarea non-verbala este reglementata prin norme culturale.
- este indicat sa verificam daca sensul pe care l-am atribuit unui mesaj non-verbal este corect sau
nu. Persoane diferite pot interpreta diferit acelasi mesaj non-verbal.
Ne vom referi n cele ce urmeaz mai ales n ceea ce privete postura corpului , micrile , gesturile i
expresia facial. Chestionarul de mai jos ne ajut s ne dm seama cum procedm atunci cnd comunicm
cu ceilali:
Da

Nu

Cum stau i cum m mic deobicei

M las pe un picior cnd vorbesc unui mic grup de oamnei
mi ncruciez picioarele cnd stau i vorbesc cu prietenii
Cnd vorbesc m apropii de interlocutor i mi curbez spatele
Atunci cnd vorbesc oficial m aez n spatele unei mese sau a unui
birou
Obinuiesc s-mi legn piciorul, s bat tactul sau s-mi balansez creionul
cnd vorbesc
tiu despre mine c am un tic nervos mai ales cnd vorbesc

Cnd vorbesc obinuiesc s m plimb peste tot prin ncpere

Comunicarea i energia nu pot fi separate. Utilizai toat energia de care dai dovad pentru a comunica.
Limbajul tcerii: Momentul, locul i durata tcerii ntr-o discuie pot fi semnificative.
ntrebri:
Vi s-a ntmplat ca cineva s v pun la punct ? Care a fost reacia dv. ?
Prezentarea se termin, vorbitorul solicit s i se pun ntrebri. Care este prerea
dv. despre tcerea care se las ?
Limbajul trupului: primele 90 de secunde ale unei ntlniri reprezint 90% din impresia care o producei
asupra celorlali.
Nu vei avea niciodat o a doua ans ca s produci prima impresie
Spaiul: fiecare dintre noi avem spaii personale.
Denumire
Faza apropiat Faza deprtat Observaii
Distana
Contact
fizic Pn la 0,5m
relaii de intimitate
intim
efectiv
excepii:
lifturi,
mijloace
de
transport n comun aglomerate
Distana
0,5m 1,0m
1,0m 2,0m
- persoanelor care reprezint mai
personal
mult
dect
o
cunotin
ntmpltoare
Distana
2,0m 3,0m
3,0m 5,0m
ntlniri de afaceri impersonale
social
discuiilor dintre un om de afaceri
i un client
discuii ntre un angajat i o
persoan care solicit angajarea
Distana
5,0m 10,0m
10,0m i peste ntlniri lector student
public
politicieni
figuri publice

EXERCIIU: Privii
descrie postura ?
Surprins
Trist
Timid
Ruinos
Resemnat

imaginile de mai jos. Care dintre urmtoarele adjective

Furios
Suprat
Dezinteresat
Automulumit
Modest

Nepstor
ndoielnic
Relaxat
Suspicios
Nehotrt

Atottiutor
Mndru
Povestind
Nerbdtor
ntrebtor

Orientarea i postura: persoanele care doresc s coopereze sunt tentate s stea jos sau de aceeai parte.
Dac sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa
persoanei cu care vorbesc.
Micrile capului: gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi.
Gestica: reprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal.
mn ridicat pentru salut, semnul V al victoriei, pumni ncletai, artarea cu degetul
mna dus la gur atunci cnd suntem surprini, aplaudarea, sublinierea nelesului cuvintelor.
Foarte des suntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind gesturile i micrile corporale ale
interlocutorului.
Aspectul
Comportament actual
Schimbri propuse
inuta
Gesturile
Expresia facial
Contactul vizual
Tonul vocii
Distana
Expresiile feei: sunt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct
i cu alte micri ale corpului.
Exerciiu:
S rezolvm un ...puzzle.
LIMBAJUL NON-VERBAL POZITIV
Asertiv, deschis, cooperant
Zmbet
Poziie deschis
Expresie a feei interesat
Contact vizual moderat
Braele susin ceea ce spune
Volum al vocii suficient i variat

LIMBAJUL NON-VERBAL NEGATIV

DEFENSIV - NCHIS
Voce tremurat
Vorbit rar
Expresie de ngrijorare
Privire evaziv
Braele defensive
Gura acoperit cu mna
Distan excesiv de mare

AGRESIV - NCHIS
Voce puternic
Vorbit rapid
Expresie de furie
Contact vizual permanent
Postur dominant
Degetul flutur prin aer
Invadarea spaiului personal

5.2 ASCULTAREA ACTIVA

Ascultarea reprezinta un proces psihologic care permite atribuirea unui sens sunetelor auzite.
Felul in care ii ascultam pe ceilalti merita cel putin tot atata atentie ca si felul in care ne exprimam.
A asculta nu inseamna a astepta sa-ti vina randul sa vorbesti, nu este ceva care decurge de la sine si fara
efort. Ascultarea activa implica participarea activa a celui care asculta.
Cauze care ingreuneaza ascultarea:
- supraincarcarea informationala - discursul contine mai multe date decat poate sa proceseze
creierul ascultatorului, in consecinta acesta va pierde firul logic si nu va mai reusi sa structureze
informatia;
- viteza cu care gandim - in aceeasi unitate de timp creierul uman poate sa decodifice de doua ori
mai multe cuvinte decat poate cineva sa pronunte. In timp ce ascultam capacitatea noastra de a
prelucra informatia nu este utilizata in totalitate si de aici tendinta de a utiliza disponibilul ramas
pentru prelucrarea, in paralel cu mesajul ascultat, a altor informatii din propria memorie;
- ganduri care ne distrag atentia de la comunicarea prezenta - un interlocutor acaparat de gandurile
sale proprii nu este un bun ascultator. El trebuie sa faca un efort pentru a se concentra asupra
mesajului.
- factori din ambianta care distrag atentia. Atentia tinde, in mod natural, sa se indrepte mai degraba
catre evenimente noi decat spre cele familiare si spre obiecte in miscare mai degraba decat spre
cele statice.
- prejudecati in legatura cu subiectul despre care se comunica. Economisim efortul de a ne asculta
interlocutorul pentru ca stim deja ce ar putea el sa ne spuna.
Aptitudinea de a asculta activ presupune urmatoarele aspecte:
- ascultarea continutului mesajului - primul lucru care trebuie facut pentru o ascultare efectiva este
de a auzi ceea ce se spune. Daca nu se acorda atentie cuvintelor, celelalte aspecte ale
comunicarii pot mai degraba deruta decat informa.
- ascultarea sentimentelor si trairilor emotionale - semnale non-verbale care insotesc cuvintele, cum
ar fi tonul vocii, expresia faciala, postura etc.
- raspuns prin expresia fetei sau prin gesturi - o inclinare din cap, un zambet - fara a intrerupe fluxul
cuvintelor celuilalt, ceea ce poate arata ca se asculta si se inteleg cuvintele si starile emotionale
ale interlocutorului.
- parafrazarea sau reformularea - prin care se extrage esentialul din mesajul receptionat, aratand ca
s-a inteles.
- verificarea - se cere interlocutorului sa confirme corectitudinea cu care s-a inregistrat mesajul lui Ai
spus ca ..?.
- clarificarea - se solicita confirmarea asupra sensului atribuit mesajului Am inteles bine ca .? sau
Aceasta inseamna ca ..?.
- rezumarea - repetarea intr-o forma prescurtata a informatiilor transmise de interlocutor; extrem de
utila mai ales la sfarsitul secventei de comunicare.
- notarea punctelor cheie, daca se considera utile.
- cat mai putine intreruperi.
- nu se anticipeaza si nu se trag concluzii pripite.

nu se intervine in graba cand se creeaza un moment de tacere. Este recomandat sa se astepte

pentru a vedea ce urmeaza.
CUM NVM
83% - dup vz
11% - dup auz
3,5% - dup miros
1,5% - dup pipit
1% - dup gust
CUM SE REINE INFORMAIA
10% - din ce citim
20% - din ce auzim
30% - din ce vedem
50% din ce vedem i auzim
70% din ce spunem n timp ce vorbim
90% - din ce spunem n timp ce facem acel lucru despre care vorbi
CONSTRUIREA RELAIEI CU CELLALT CLIENT, ANGAJAT, COLEG, ETC.
F-i s se simt importani.
Aplic ascultarea activ
Alplaudai-I i facei-le complimente.
Folosete-le numele ct mai des posibil.
F o pauz nainte de a le rspunde. D impresia c te-ai gndit cu atenie la ceea ce au spus i a meritat
timpul de gndire.
n grup, dai atenie fiecrui n parte i nu doar liderului sau vorbitorului.
Fi de acord cu ceilali.
Orice prost poate fi n dezacord cu ceilali. Doar un nelept i un suflet mare este n stare s fie de
acord mai ales cnd cellalt se nal asupra unui lucru. Les Giblin
nva s fi de acord cu ceilali. Fa-o s par firesc.
Sunei-le oamenilor cnd suntei de acord cu ei. Utilizeaz att vorbele explicite ct i body-language.
Nu le spunei oamenilor c nu suntei de acord cu ei, dect cnd este absolut necesar.
Recunoateti cnd ai greit. Cei ce dein puterea interioar adevrat nu se sperie de recunoaterea
unei greeli. Este o dovad c putei nva cu adevrat.
Stpnete-i pe certrei cum se cuvine.
Ei vor un singur lucru: s se certe. Cea mai bun tehnic este s refuzi s te ceri cu ei. La nceput vor fi
furioi iar n final o s-i dea seama ct sunt de caraghioi.
De ce este bine s fim de acord cu oamenii?
Oamenilor le plac cei care sunt de acord cu ei.
Oamenilor nu le plac cei care nu sunt de acord cu ei.
Oamenilor le displace s nu fii de acord cu ei.
Ce face un bun asculttor:
Se uit la persoana care vorbete.
Orice persoan care merit s fie ascultat, merit s fie i privit.
Apleac uor capul spre vorbitor i ascult-l cu atenie.
Trebuie s prei c nu vrei s scpai nici un cuvnt din ceea ce v spune.
Pune ntrebri.
Asta d posibilitatea celui care vorbete s-i dea seama c-l asculi cu atenie. Punerea ntrebrilor este
o form ceva mai sofisticat de a-l mguli.
Nu te deprta de subiectul vorbitorului i nu-l ntrerupe.
5. Adreseaz-te vorbitorului cu tu sau dumneavoastr.
Dac foloseti eu, mie, pentru mine, n opinia mea, etc nseamn c schimbi centrul ateniei de la
vorbitor spre tine.
Deci vorbeti tu n loc s-l asculi pe el/ea.
CUM L FACI PE CELLALT S SE HOTRASC.
Dai-le un MOTIV s spun da.
Totul pe lumea asta are un motiv.
Trebuie ca motivul s corespund motivaiei sale, respectiv s fie n avatajul sau n beneficiul su.
-

Punei ntrebri la care s se rspund cu da.

ncercai s-I inducei acest da punnd ntrebri de tip da.
Exemple:
Dorii ca firma dvs s fie mai performant, da?
V dorii proceduri mai bine definite, da?
V dorii s obinei maximum de beneficii din acest program, da?
ntrebarea de tip da este acea ntrebare la care nu se poate rspunde dect cu da.
Cltinai din cap n plan vertical cnd punei ntrebarea i folosii ntotdeauna persoana a doua.
Dai-le ocazia s aleag ntre dou da-uri.
Stabilirea unei ntlniri de exemplu:
Domnule Popescu, v convine mine sau peste 3 zile?
Vrei o variant mai lung sau mai scurt?
Dorii s achitai n mai multe rate sau n mai puine rate?
Ideea cea mai nefericit este s-i cerei pur i simplu o ntlnire. Astfel i dai ocazia s aleag ntre da
v primete i nu.
n consecin: Nu punei ntrebri nchise!
Atenie! Metoda nu este infailibil, dar de multe ori d rezulate foarte bune!
Nenelegerile
Nenelegerile reprezint cea mai des ntlnit form a comunicrii.
Peter Benary
6. COMUNICAREA SCRISA
Comunicarea verbala fata in fata are avantajul ca participantii se vad direct, putand folosi si interpreta asa
numitul "limbaj al corpului". Totusi exista situatii in care comunicarea verbala nu este suficienta sau nu
poate fi utilizata. In aceste situatii folosim comunicarea scrisa.
Comunicarea scrisa are avantajul de a furniza inregistrari scrise, oricand accesibile; Poate transmite idei
complexe, poate fi copiata, confirmata, interpretata si clarificata prin comunicare verbala; permite analiza,
evaluarea, sinteza si comunicarea la distanta.
Dezavantajele comunicarii scrise sunt urmatoarele:
- necesita timp mai mare pentru formularea mesajului,
- poate fi formala si impersonala,
- poate da nastere la probleme de interpretare,
- feedback-ul este intarziat sau chiar absent, dificil de modificat dupa trimitere,
- schimbul de pareri nu este imediat posibil.
Pentru a realiza o comunicare clara in scris trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte:
- mesajul trebuie formulat clar si concis, astfel incat receptorul sa retina elementele principale care
se transmit. Daca mesajul este ambiguu, cei care-l citesc il pot interpreta gresit si pot actiona
conform presupunerilor facute in urma citirii.
- mai intai se scrie mesajul, apoi se perfectioneaza. Asadar, se pun pe hartie ideile, apoi se
reformuleaza mesajul pana la perfectionare.
- se capteaza atentia cititorilor.
- se aranjeaza textul in pagina astfel incat sa fie cat mai usor de citit. Se folosesc spatii albe intre
paragrafe si la inceputul alineatelor, se utilizeaza subtitluri si caractere de diferite marimi, se
alcatuiesc fraze si paragrafe scurte.
- se foloseste un limbaj accesibil. Nu se abuzeaza de neologisme si cuvinte academice in dorinta de
a impresiona cititorul. Acestea risca sa denatureze mesajul si pot constitui un obstacol pentru
persoana care citeste.
- Se respecta toate regulile gramaticale, de ortografie si de punctuatie, pentru ca cel ce citeste
mesajul sa-l inteleaga si sa-l interpreteze cu usurinta.
Comunicarea in scris este potrivita pentru transmiterea informatiilor de interes general, a mesajelor
oficiale, formale sau pe termen lung, precum si a mesajelor ce vizeaza un numar mare de oameni a caror
activitate este interdependenta.
7. STILURI DE COMUNICARE
Comunicarea eficienta depinde in mare masura de felul in care comunicam, adica de stilul comunicarii.
1. Stilul de comunicare pasiv

Persoanele cu un stil de comunicare pasiv isi exprima rar opiniile personale si starile emotionale. In
general sunt persoane cu incredere in sine scazuta. Folosesc vocea cu ton scazut si au o expresivitate
mimica redusa.
2. Stilul agresiv
Stilul agresiv poate fi recunoscut prin tonul ridicat, impulsivitate in exprimarea parerilor proprii, lipsa
comportamentelor de ascultare. Creeaza interlocutorului impresia de ostilitate.
Cei care utilizeaza stilul agresiv provoaca celorlalte persoane atitudini defensive sau raspunsuri agresive.
Acuratetea comunicarii este scazuta.
3. Stilul asertiv
Acest stil de comunicare se bazeaza pe o atitudine pozitiva fata de ceilalti.
Persoana asertiva isi exprima opiniile si sentimentele direct si deschis, foloseste un ton moderat, dar ferm
si expresiv, pastrand contactul vizual cu interlocutorul.
Atitudinea generala este relaxata, pozitia corpului dreapta, fie ca sta in picioare sau asezat. Interesul
pentru interlocutor este vizibil. Mimica si gesturile sunt in concordanta cu mesajul verbal.
Stilul asertiv este considerat ideal pentru orice situatie de comunicare. El este stilul persoanei stapane pe
situatie, care stie ce face si ce spune.
8. BARIERE IN COMUNICARE

Comunicarea include toate procesele transmiterii de informaii ntre toate vieuitoarele

(oameni/animale,plante) prin semne de tot felul i/sau dispozitive tehnice, biologice, psihologice, sociale i
alte sisteme de transmitere a informaiei.
O alt definiie, mai scurt:
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un sistem comun
de simboluri, semne sau compartimente.

Sursa

Codificare

Canalul

Decodificare

Receptor

Perturbaii Perturbaii

Feedback
Elementele acestui proces sunt urmtoarele:
Sursa emitentul mesajului
Codificarea simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul
Mesajul ceea ce emitentul dorete s comunice
Canalul mediul utlizat pentru a transmite
Decodificarea interpretarea mesajului de ctre receptor
Receptor destinatarul mesajului
Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii mesajului.
Perturbaii orice element care distrorsioneaz procesul comunicrii.
1.
comunicarea are loc ntotdeauna atunci cnd un om influeneaz comportamentul altuia
2.

comunicarea are ntotdeauna loc, dac destinatarul are prilejul de a-i exprima punctul de vedere fa de
informaia emitentului.
SURSE DE ERORI
Persoana B

Persoana A
IDEE
In mintea
emitorului

CODARE
Cuvinte,
voce,
gesturi

Lipsa
claritatii

Exprimare
confuza

Transmitere
Mediu
Telefon, fax,
scrisoare,
fata in fata

Modificarea
mesajului

Loc
Casa, birou,
loc public

Zgomote,
elemente
de
distragere

DECODARE
auz, vaz,
vocabularul
receptorului

Selectare,
distorsiune

IDEE
In mintea
receptorul
ui

Diferite
sisteme de
referinta

Feedback

BARIERE N COMUNICARE
La nivel individual:
Concluziile grbite
Prejudecile
Stereotipurile
Lipsa de cunotine
Dezinteresul
Dificultile de exprimare (psiho-fizice)
Emoiile
S respeci planurile exact aa cum le-a desenat Dan. Nu putem face nici o greeal. Dac
prototipul nu e gata pn joi, vom pierde un contract important.
Cu aceste cuvinte, Drago Dragomirescu, eful compartimentului Cercetare - Dezvoltare al unei
mari ntreprinderi de produse electronice, a pus pe bancul de lucru al lui George Petrescu un set de
planuri pentru un nou dispozitiv de control. George a dat din cap, n semn c a neles, dar de fapt abia i
stpnea furia. nc o dat, i spunea el, Dragomirescu i-a artat preferina pentru Dan Ionescu,
proiectantul. Dan era cel care primea laudele pentru o treab bine fcut, cu Dan se consulta eful cnd
avea vreo problem, n timp ce tot ceea ce spunea el era tratat de sus i superficial. Dup ce
Dragomirescu a ieit din laborator, George a nceput s se uite peste planuri. Deodat, ochii i s-au mrit
de interes: vzuse o greeal la dispozitivul de cuplareDeci, Dragomirescu vrea ca el s respecte
ntocmai planurile lui Dan. Ei bine, exact aa va face. George a terminat dispozitivul pn joi, aa cum
fusese programat. n timp ce Dragomirescu se grbea s ias cu prototipul din laborator.George
i-a aruncat un surs batjocoritor. O or mai trziu, Dragomirescu se ntorcea rou de furie, cu prototipul n
mn. Nu merge! Nu mai putem obine contractul i eful meu ip la mine! Ce naiba s-a ntmplat,
George? George se scarpin n cap, prefcndu-se nedumerit: Nu pot s neleg. Am respectat ntocmai
planurile lui Dan, aa cum mi-ai spus. Poate e o greeal
La nivel organizaional:
Barierele n comunicare apar sub multe feluri, cu diferite tipuri de zgomote n mod preponderent. Cu
toate acestea, este adesea adevrat c principala barier a unui lan n comunicare este nendemnarea
persoanelor implicate.
Motivele obinuite sunt:

neacordarea sau neprimirea feedback-ului necesar pentru transmiterea informaiei, prin acestea
crendu-se erori;
neacordarea importanei informaiei sau mesajului pentru c nu este pentru mine;
netransmiterea informaiei, ntruct necesit efort.
1. Diferenele de putere

2. Limbajul

3. Comunicarea care produce defensivitate

Comunicarea evaluativ
Prin comunicare evaluativ nelegem situaia n care cel care comunic i eticheteaz interlocutorul sau
aciunile acestuia cu atribute ndeosebi negative, cum ar fi incompetent, lene, enervant, insistent
etc.
Comunicarea dogmatic
Indivizii cu vederi nguste, incapabili s accepte punctele de vedere ale celorlali, au tendina de a
transforma orice discuie ntr-o confruntare, n care pornesc de la premisa c doar ei sunt cei care au
dreptate.
Comunicarea manipulativ
Atunci cnd simim c cineva are motive ascunse i ncearc s ne influeneze tindem s reacionm
negativ, s ne opunem, chiar dac aceasta nu este neaprat n interesul nostru. Managerii ncearc
adesea s i manipuleze pe subordonai pentru a-i face s accepte o decizie care a fost deja luat.
Studiu de caz: EVALUAREA PERFORMANELOR
Maria, te-am invitat la mine n birou pentru c astzi evaluez performanele subordonailor mei. Ai fcut
o treab bun anul acesta i vreau s tii c apreciez foarte mult acest lucru. Merii felicitri pentru
realizrile echipei pe care o conduci.
Desigur, sunt cteva domenii n care ai putea face mai mult, dar s ncepem evaluarea cu partea bun a
lucrurilor. Ai reuit s-i implici pe membrii echipei tale n luarea deciziilor, ai pus la punct un sistem de
planificare a activitilor care a contribuit la mbuntirea performanelor firmei, participi activ la edinele
cu conducerea compartimentului
Maria, d-mi voie acum s-i spun ce cred c ar trebui s mbunteti. Sper c aceste remarci te vor
ajuta s faci o treab i mai bun pe viitor. Atitudinea ta fa de munc este greit i cred c aceasta are
o influen nefavorabil asupra echipei tale. Ar trebui s fi un exemplu pentru subordonai n ceea ce
privete punctualitatea, dar ntrzii des la edine i la nceperea lucrului. Fii mai contient n legtur cu
acest aspect. Cred c ar trebui s fi mai creativ n realizarea sarcinilor. Faci doar ceea ce i se spune i
nimic altceva, nimic inovativ.
Ai ntrebri sau comentarii n legtur cu ceea ce i-am spus?.
ntrebri pentru discuie
Ce rspuns anticipai din partea Mariei?
Care sunt barierele n comunicare n acest caz?
Cum ar putea fi condus mai eficace aceast discuie? (Jucai rolurile celor dou personaje).
TIPURI COMPORTAMENTALE
OAMENII SUPUI
Le permit celorlali s i domine

i ascund sentimentele i prerile

Sunt nehotri
Se scuz permanent
Au un contact vizual slab i o postur umil
OAMENII ASERTIVI
Spun direct prerile i dorinele
Ofer opinii i i comunic sentimentele
Sunt hotri
nfrunt problemele
Au un bun contact vizual i o postur deschis
OAMENII AGRESIVI
ntrerup mereu discuiile
Ascund informaiile i prerile personale
Domin discuia i nu sunt buni asculttori
Vorbesc tare, jignesc i sunt sarcastici
Au un contact vizual puternic i o postur dominant
Ct de asertiv suntei?
CLIENI

CLIENI

EXTERNI

INTERNI

COLEGI

SUBORDONAI

DIRECTO
RI

FAMILIE

PRIETEN
I

LAUDE
EXPRIMAREA
DEZACORDULUI
RSPUNS LA
CRITICI
CERUT AJUTOR

SPUS NU
PRIMIT LAUDE
CRITICAT
SPUS PREREA
Punei cte un X n fiecare csu corespunztoare categoriei n care v este dificil de realizat sarcina
respectiv.
Tehnici de manifestare a unei atitudini pozitive:
ascultai ceea ce spune interlocutorul i artai-i acestuia c l auzii i l nelegei;
decidei ce dorii s comunicai;
comunicai, ct mai prompt posibil, ceea ce gndii sau simii;
El ctig
spunei
ceea ce dorii s se realizeze;
fii precis i privii interlocutorul
n ochi.
Pierdere
Ctig

Ctig

Ctig

Pierdere
Pierdere

Ctig
Pierdere

Eu ctig

Cum se poate crete asertivitatea?

Ascult ce spune cellalt
Arat-i c l-ai auzit i l nelegi
Hotrte ceea ce vrei s spui
Spune ceea ce gndeti sau simi ct mai repede
Spune ce ai vrea s se ntmple
Nu uita s fii specific i s-l priveti n ochi!
COMUNICAREA I INTELIGENA EMOIONAL
O gam de competene i deprinderi personale, emoionale i sociale ce influeneaz capacitatea
(abilitatea) unei persoane de a face fa cu succes solicitrilor i presiunilor din mediul nglobant.1
Prima ntrebare: De ce unele persoane manifest o stare psihologic mai bun dect altele?
A doua ntrebare: De ce unele persoane au succes n via, iar altele nu?
Inteligena Emoional orientare spre proces, mai degrab dect spre rezultatul final
Definiia succesului: produsul final a ceea ce o persoan depune eforturi s realizeze, s
mplineasc; prin urmare, succesul este foarte subiectiv, puternic influenat cultural (Bar On, lucr. cit.)
CE SPUN?
CE NELEG?
Un set de abiliti, competene i deprinderi alctuind
Inteligen
o colecie de cunotine utile pentru a face fa eficient
provocrilor vieii cotidiene
Distincia acestui tip de inteligen n raport cu
Emoional
inteligena cognitiv
Aptitudinile sociale, care, se bazeaz toate pe procesul comunicrii, se pot transcrie n cteva competene
de baz pentru manageri:
influenare: utilizarea eficient a diferitelor tactici de persuasiune.
comunicare: transmiterea de mesaje clare i convingtoare.
managementul conflictelor: negocierea i rezolvarea diferitelor nenelegeri.
leadership: inspirarea i ghidarea celor pe care i conducem.
catalizator al schimbrii: iniierea, promovarea sau management schimbrii.
1

Reuven Bar-On, EQ-i BarOn Emotional Quotient Inventory: Users Manual, Toronto: Multi-Health Systems Inc., 1997

Cuvntul cheie n manifestarea acestor competene este empatia.

Modulul II LOCUL DE MUNC
Intrarea individului in spatii organizationale are la baza instinctul cooperarii umane
Dincolo de dimensiunea genetica a acestui comportament exista si o dimensiune pragmatica. Individul
are capacitati si resurse limitate in ceea ce priveste interventia sa asupra realitati inconjuratoare.
Accesul intr-un grup mai mult sau mai putin formalizat ii permite atingerea unor scopuri imposibil de
realizat de unul singur (familia, scoala, sistemul profesional). Aceasta nevoie de asociere a individului
nu urmareste doar scopuri instrumentale ci raspunde si unor nevoi afective sau de cunoastere, aceste
doua elemente deosebesc radical omul si organizatia umana de alte forme de organizare a
vietuitoarelor in general. Gary Johns Comportamentul organizational : avem de-a face cu inventii
sociale
destinate
realizarii
unor
scopuri
comune
prin
effort
de
grup
Organizatiile in forma de azi permit nu doar realizarea unor sarcini si obiective de grup ci si afirmarea
si dezvoltarea potentialului individului. In situatiile in care individul se percepe ca fiind util si altora,
stima de sine (self esteem) reprezinta un factor de mobilizare. Spatiile organiationale sau grupurile
mai mult sau mai putin formalizate reprezinta instante de valorizare a individului in spatiul social.
Imaginea pe care si-o formeaza un individ despre sine se construieste prin ceilalti in functie de
semnalele
pe
care
acesta
le
primeste
de
la
ce-i
ce-l
inconjoara.
In alta ordine de idei, nevoia de a face parte dintr-un grup organizat raspunde unor cerinte umane
esentiale

nevoia
de
comunicare,
de
afectiune
si
confort
psihic
.
Spatii organizational
Organizatiile sunt entitati sociale pe care le regasim ca sisteme de activitati orientate spre realizarea
unor obiective comune, fiind deliberat structurate si avand granite identificabile.
Granita,limite identificabile, hotare -aceasta nevoie de a delimita, de a stabili granitele unei
organizatii permite sa se faca distinctia dintre organizatii. In cadrul acestor granite se construieste
identitatea
asumata
de
fiecare
dintre
memebrii
organizatiei.
Deliberat structurate sintagma admite ca cineva, individ sau grup a hotarat sa stabileasca
obiective, scopuri, modalitati de actiune in vederea atingerii scopurilor propuse, ulterior acel cineva
incepe sa caute indivizi pentru a-I organiza, mobiliza, determina sa lucreze intr-un anumit scop.
In lipsa resursei umane, entitatea deliberat structurata nu are nici o valoare.
Orientarea spre realizarea uor obiectiv alaturi de sistemele de activitati mentionate in definitia de mai
sus
reprezinta
doua
concepte
care
dau
specificitate
spatiilor
organizationale.
Ideea de entitate sociala cuprinde conceptul de social care aici desemneaza indivizi aflati in
interactiune, oameni si interactiunile dintre oameni. In urma acestei interactiuni umane se creeaza
identitatea
unei
organizatiei.
Spatiile organizationale reprezinta locurile in care se coreleaza oamenii si scopurile.
Scopurile organizatiei pot fi definite in termnei generali, dae exista si un numar de scopuri specifice. In
functie
de
aceste
scopuri
sunt
definite
si
tipurile
de
relatii
interumane.
Definitorii pentru orice organizatie sunt relatiile umane, tipul de interactiuni si relatiile individului cu
organizatia. Dimensiunea calitatii interactiunilor umane trebuie sa fie la fel de importanta ca si scopul
organizatiei.
Structurile organizationale sunt cele ce determina natura si calitatea interactiunilor umane.
Dintre variabile subliniem :
marimea numarul nivelurilor ierarhice
numarul de departamente si unitati functionale
gradul de specializare
Toate aceste elemente de structura organizationala vor influenta pozitiv sau negativ
activitatile organizatiei.
Principalele tipuri de organizatii
Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care aceste organizatii
urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si distribuirea beneficiilor,
comportamentul
in
interiorul
organizatiei.

La
intersectia
acestor
trei
criterii
ar
rezulta
urmatoarele
tipologii
:
Organizatii de tip : intreprinderi sau corporatii
Organizatii de tip : voluntare (politice, ONG, etc)
Organizatii de tip : filantropice, caritabile sau de binefacere
Organizatii de tip : militar
Organizatii de tip : familiale, calnuri, aliante intre familii
Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de beneficiar al
activitatilor
desfaurate
intr-o
organizatie
si
astfel
exista:
Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici fiind fiind vizati atat
proprietarii cat si membrii si actionarii
Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public
Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei
organizatii
(cluburi

golf,
yacht

sindicate,
partide
politice)
Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agenti de
plasare a fortei de munca
!Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri ierarhice), dupa tipul de conformare la
norme si reguli din interiorul organizatiei.
Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune prin forta sau
coercitie.
Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei psihoraporturi
dintre sefi si subalterni :
1. organizatiile coercitive institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni coercitive)
2. organizatiile normative respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de catre o
persoana (biserica, scoala, spitalele)
-organizatiile voluntare
-organizatiile profesionale
3. organizatiile utilitare reguli si norme specifice de impunere a autoritatii
(intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare in timp de pace)
In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii :
organizatii utilitar-coercitive
organizatii utilitar-normative
organizatii normativ-coercitive
Organizatiile totalitare
Interesul pentru studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in general de
faptul ca indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri sufera sau au suferit modificari
structural-atitudinale si de comportament in urma asumarii identitatii organizatiei din care a facut
parte. Orice structura organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul de valori si
norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul in totalitate de timp, cativitatile sale fiind
insumate
celor
ale
organizatiei.
Esenta mortificarii consta in deprivarea individului de rolurile pe care le avea in societate, el devenind
un element in peisajul administrativ al organizatiei.
Elemente de cultura organizationala
Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune antropologica, cultura
reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om societate si natura) unei comunitati
umane, norme si valori, procese, mecanisme I produse in care o comunitate recunoaste
(problematizeaza), interpreteaza si raspunde prin comportamente la cerintele sale de viata, ca urmare
a unor procese de interactiune si negociere sociala.
Vis--vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau care este
influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii americani sublinia cateva
dintre trasaturile mai importante ale culturii :
omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale
cultura este creata si transmisa de oameni
cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai
cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri)

 cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea

cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa
fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate
fi cunoscuta doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna.
(Durkhein) Cultura organizationala reprezinta credintele, valorile si ideile impartasite intr-o
organizatie. Managerul trebuie s-o gestioneze pentru a asigura consensul iar memebrii organizatiei
trebuie sa asimileze aceasta cultura pentru a fi onsiderati membri corecti ai organizatiei
Definitia Culturii intreprinderii accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii organizatiei tocmai
pentru
a
fi
considerati
si
acceptati
noi
membri
in
organizatia
respectiva.
Din
punct
de
vedere
al
culturii
organizationale
exista
mai
multe
abordari:
- perspectiva intrepretativ-simbolica
- perspectiva deconstructivista
- perspectiva substantialist-modernista
- perspectiva post-modernista
- perspectiva critica
Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura organizationala : tipuri de
relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare, indiferent de acestea insa, astazi, in diagnoza si
analiza organizationala nu se mai poate face abstractie de abordarile culturaliste.
Se pot identifica :
culturi puternice
culturi slabe
Avantajele unei culturi puternice :
- Faciliteaza obtinerea unor rezultate pozitive, a succesului,
- permite cooperarea intre diferite sectoare
- permite rezolvarea cu usurinta a situatiilor conflictuale
Dezavantajele unei culturi puternice:
- dezvolta o ridicata rezistenta la schimbare
- posibilitatea aparitiei conflictelor culturale este mare
- apar patologii culturale
- apar directii de actiune colectiva orientate impotriva propriei organizatii
Se vorbeste de culturi puternice atunci cand sistemele de norme, valori, ractivi, comportamente,
simboluri, sunt puternic asimilate de membrii organizatiei, gradul de implicare al individului este
puternic,
el
identificandu-se
cu
organizatia
respectiva.
(Mihaela Vlasceanu) : cultura organizationala poate fi definita si prin prisma legaturilor cu societatea.
Teoriile post-moderniste de constructivism, criticismul, accentueaza procesele de transformare care au
loc la nivel individual, se spune ca managerii transforma indivizii reducandu-le spatiul de miscare.
O alta distinctie se face intre cultura ofociala si cea neoficiala a unei organizatii. Aceasta separare este
generata
de
planul
formal
si
de
cel
informal
al
relatiilor
din
interior.
Elemente constitutive ale culturii organizationale
Miturile si simbolurile
Vorbind despre mituri ne referim la povesti sau istorii care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca o
imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in vederea
impartasirii
acestora.
Limbajul specific
Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga atentia.
Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-I sugereze forta.
Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile
elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce
trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii informale( unui nou
intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si ce nu poate face).
In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de sigla.
Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri :
- alfanumeric
- iconic
- mixt

Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria organizatiei, sa
pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor. Coerenta, bogatia de
simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza
calitatea unui logo de a-si pastra bogatia semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt
elementele de baza pentru a avea un logo de calitate.
Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o identitate
emotionala
pentru
membrii
unei
organizatii.
Cultura organizationala ce vizeaza aspecte de management, economice, are o baza rationala.
Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile post-moderne pun mai mult accent
pe creativitatea individului.
Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat parintele Teoriei
Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect important si anume faptul ca alegerile pe
care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza optimizarea, care presupune alegerea dintr-o multitudine
de actiuni pe acelea care conduc la minimizarea costurilor si maximizarea profitului. Indivizi sunt
preocupati de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da curs actiunilor plecand de la interesul lor
personal, incearca sa controleze acele resurse de care sunt interesati nemijlocit. Aceste resurse pot fi
mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogati
timpul liber
Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de rational.
Judecand
Tar
se
poate
formula
o
serie
de
observatii
majore:
comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni economici.
acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic
Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se centreaza pe
finalitatea actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de rationalitate pentru a intelege
comportamentele
individuale
sau
societale:
1.
ratiunea
teleologica
legata
de
detrminarea
si
scopul
actiunii
2. rationalitatea instrumentala determinata de mijloacele alese in desfasurarea unei actiuni
3.
rationalitatea
conjuncturala
vizeaza
raportul
dintre
scopuri
si
mijloace
4. rationalitatea normativ axiologica se urmaresc acele situatii in care individul sau organizatia
respecta
sau
nu
valorile
societatii
din
care
face
parte.
Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori in legatura cu
eficienta.
Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea profitului sau
eficientei in plan financiar.
Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim prisma pozitiei pe
care
o
au
in
comunitate
fara
a
urmari
rationalitatea
eficientionala.
Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care vorbim despre
rationalitatea
dilematica
(dilema
prizonierului
n.a.)
Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii proceselor de luare a
deciziilor.
Sisteme informationale in organizatii
O posibila definitie a managementului sistemelor informationale din organizatii : sistem elaborat cu scopul
de procura informatiile necesare unor activitati bine determinate, ina cest sistem fiind cuprins un ansamblu
de metode si operatii prin care se asigura unei organizatii informatia necesara. Apelul la metoda
presupune o activitate sistematica de culegere, stocare si prelucrare a datelor, oferind structurilor de
management informatiile necesare pentru dirijarea si controlul activitatilor. Activitatile manageriale sunt
cuprinse in trei categorii:
activitati de planificare tipul de informatii necesar acestor activitati vizeaza activitati posibile si rezultate
posibile; este necesara existenta unor informatii atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei
activitati de organizare tipul de informatii necesare trebuie sa permita defalcarea planului de activitate si
elaborarea standardelor de control
activitati de administrare tipul de informatii necesare sunt cele legate de monitorizarea activitatilor
propuse de nivelul anterior.
O alta modalitate de a descrie sistemele informationale din organizatii face apel la nivele de decizie;
fiecarui nivel de decizie ii corespunde un anumit tip de activitate informationala.

 strategic, activitatea informationala corespondenta priveste sondarea pietei sau dezvoltarea

demografica.
tactic, caruia ii corespunde activitatea informationala care are la baza analiza rezultatelor si compararea
cu
activitatile
planificate.
operational ,caruia ii corespunde activitatea de analiza a desfacerii unor produse sau servicii la nivel de
client sau la nivel de zona.
tranzactional, unde activitatile informaionale se centreaza pe aspecte legate de publicitate.
Distributia acestor activitati informationale este dispusa ierarhic, fiecare tip de activitate informationala
trebuie sa fie adaptata nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic si sisteme auxiliare de elaborare
a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, in special la nivelul strategic si operational se impune o
selectie a informatiilor, de obicei pentru nivelul operational e retinuta informatia interna cu finalitate
imediata, cu impact pe termen scurt, de mare acuratete. In plan strategic se selecteaza informatia
externa,
finalitatea
fiind
generala,
impactul
pe
termen
lung,
informatia
genarala.
Structura organizationala si managementul sistemelor informationale
In societatile industriale exista un grad ridicat de complexitate a activitatilor in mediul organizational, un
grad ridicat de specializare, o compartimentare puternica a tuturor activiattilor sociale, conditii in care se
impune o buna corelare a activitatilor. O buna coordonare neesita comunicare si schimb de informatii tat
intre cei care coordoneaza cat si intre coordonati, deci intre baza si varful piramidei manageriale. Aceasta
este insa o situatie dezirabila. Coordonarea presupune schimb de informatii, cantitatea de informatii fiind
direct proportionala cu diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite,
situatie in care accentul cade pe specializarea interna, nivelul si calitatea prestatiilor.
Activitatile privind managementul sistemelor informationale sunt preocupate in primul rand de modul in
care informatia ajunge la utilizator. In orice mediu organizational, informatiile necesare sunt ordonate in
baza unor reguli, proceduri, protocoale, in baza lor fiecare actor stie ce are de facut de fiecare data.
Aspectele privind transmiterea de informatii se complica in momentul in care aar situatii neprevazute. In
aceste situatii informatiile sunt directionate catre conducatorii organizatiei, existand riscul de
suprasolicitare a nivelelor de conducere. Exista si cealalta categorie de situatie, in care fiecare individ,
intr-o situatie neprevazuta, apeleaza la un set de proceduri standard sau fiecare individ e lasat sa se
informeze
si
sa
ia
decizia
singur,
insa
aceasta
varianta
e
riscanta.
De obicei, practica arata ca reducerea cantitatii de informatii asigura o autonomie si un spatiu de joc mai
mare atat la nivel individual cat si la nivelul structurilor organizationale. O metoda de reducere a nevoii de
informatii in spatiul organizational este crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie,
capabile sa adopte si sa implementeze singure deciziile.
Calitatea conducerii coordonarii depinde de frecventa situatiilor neprevazute si de capacitatea de adaptare
la aceste situatii noi. O buna parte din situatiile neprevazute ar trebui sa fie anticipate; informatia isi pierde
valoarea
daca
e
adresata
cui
nu
trebuie.
Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizatie in functie de capacitatea lor informativa.
Sistemele bogate din punct de vedere al capacitatii informative sunt cele care utilizeaza face-to-face
media, in aceste categorii intrand sedintele de lucru sau consfatuirile profesionale. De asemenea,
procedurile de comunicare din interiorul unei organizatii se stabilesc si in functie de sistemele cu
capacitate informativa redusa sau ridicata. Sistemele cu capacitate redusa sunt aplicabile acelor
organizatii in care problemele cu care se confrunta sunt simple iar simpla solicitare de informatii de la un
departament sau altul poate conduce la rezolvarea problemei.. Sistemele informationale bogate au de-a
face cu probleme nestructurate.
Daca ne referim la organizatiile cu sisteme informationale bogate putem incadra organizaitile de cercetare
(tehnologica, socio-umana). Daca ne referim la organizatiile cu sisteme informationale sarace putem
incadra organizatiile a caror activitate nu se schimba in baza unor evenimente neplanificate. Informatiile
relevante necesae diferitelor nivele decizionale sunt filtrate in cadrul climatului organizational.
Climatul organizational este un element important in studiul proceselor de comunciare atat pentru ceea ce
inseamna cultura organizationala cat si managementul de cumonicare. Performantele de natura
comunicationala sunt influentate in mare masura de climatul organizational. Pentru prima data cand acest
concept a fost tratat in mod sistematic (anii `50 SUA), cei care studiau procesele de comunicare in
organizatii au observat diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenienta, a filosofiei de
viata a membrilor din organizatii. Toate aceste elemente contureaza un climat informational care

incurajeaza pseudo-comunicarea sau comunicarea reala. In urma cercetarilro s-au adoptat doua concepte
ale climatului organizational:
climatul organizational deschis dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin comunicare orienatta spre
continut,
care
urmareste
atingerea
unui
punct
de
vedere
- comun, comunicarea intre parti este libera, nu impusa, comunicarea se face din atasament si este pe
picior
de
egalitate,
este
o
comunicare
in
termeni
provizorii.
- Climatul organizational defensiv dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin influenta puternica a
judecatilor de valoare, scopul urmarit este acela de a-l influenta pe celalalt, comunicare are loc din ratiuni
strategice, partile implicate ramana indiferente din punct de vedere emotional, comunicarea este ierarhica,
se
realizeaza
in
termeni
categorici.
Geneza si structura culturii organizationale
Teoriile privind cultura organizationala disting doua curente:
Perspectiva institutionalista -> comunicarea este privita ca un sistem simbolic sau ca un set de forme
cognitive care ajuta elementele dintr-o organizatie sa se adapteze la provocarile mediului. Astfel, tot ce
este rational si formal este dezirabil, pe cand tot ce este informal sau dincolo de limita rationalitatii este
indezirabil
Perspectiva neoinstitutionalista -> nu exista o granita uso identificabila intre formal si informal, rational si
irational. Atunci cand se stableste aceasta limita, ea este una artificiala. Aceasta abordare teoretica pleaca
de la ipoteza ca in mediile organizationale exista o structura relativ omogena. Schimbarea organizationala
duce la o organizatie ce avolueaza odata cu societatile carora le apartin.
Rezultatul cercetarii elaborate de Geert Hofstede accentueaza structura duala a comunicarii:
a) cultura nationala = contine 4 elemente majore:
- distanta fata de autoritate inegalitate sociala
- individualism VS colectivism societatile de tip individualist au ca moto fiecare se descurca singur, pe
cand cele de tip colectiv societati puternice care se preocupa de individ de la nastere pana crapa.
- masculinitate VS feminitate intrecere, recunoastere sociala, castig vs. cooperare, spatiu privat,
suguranta locului de munca
- gradul de evitare a incertitudinii culturi societale/nationale, care incearca sa controleze vitorul, si culturi
nationale
care
se
bazeaza
pe
dogmatism/autoritarism
b) cultura organizationala propriu-zisa = este prifulul rezultat in urma intersectiei a sase dimensiuni:
- centrarea pe rezultate activitatile din organizatie ce accentueaza realizarea obiectivelor, de cele mai
multe ori se opun centrari pe proces
- centrarea pe angajat vs. centrarea pe structuri
- control slab vs. control puternic in organizatie normativitate
sistem
inchis
vs
sistem
deschis
cu
referire
la
componeneta
comunicationala
- normativism vs pragmatism respectarea unor standarde etice in relatia cu consumatorul vs.
satisfacerea clientului indiferent de mijloace
sistem limitat vs sistem profesional angajarea unui individ in organizatie este in relatie directa cu familia
de provenienta (fond social si familial) vs pozitia individului data de performantele sale profesionale.
IDENTITATEA VOCAIONAL
Identitatea reprezint contiina clar a individualitii unei persoane, format prin integrarea ntr-un
construct unic a percepiei de sine i a percepiei expectanelor celorlali fa de propria persoan.
Identitatea se formeaz progresiv, pe msura organizrii i structurrii informaiilor despre sine. Ea include
aspecte legate de:
caracteristicile nnscute i dobndite ale personalitii( temperament, introversiune,
pasivitate);
Cea mai important realizarea din viaa mea............
Cel mai important succes din viaa mea......
Cel mai important eveniment din viaa mea......
Cel mai important obiectiv realizat..........
Cea mai important decizie pe care am luat-o............
Cele mai importante persoane din viaa mea.............
talente i abiliti personale( cunotine i deprinderi);

 identificarea cu modelele( prini, colegi sau alte figuri semnificative);

modaliti de interaciune;
modalitatea de rezolvare a conflictelor;
modalitile de reglare a comportamentului;
rolurile sociale, vocaionale, sau adoptate de individ la un moment dat.
Identitatea este n permanent construcie i reconstrucie. Ea se structureaz nc din copilria
mic, ns vorbim despre identitate n special ncepnd din perioada adolescenei, cnd abilitile
cognitive i de interaciune social sunt suficient de mature pentru a putea permite reflectarea asupra
propriei persoane i a dezvoltrii acesteia.
Identitatea vocaional combin aspecte legate de cunoaterea propriilor interese, valori, abiliti i
competene, pe de o parte, cu preferina pentru un anumit tip de activitate, stiluri de interaciune i medii
de munc, pe de alt parte. Ea apare la confluena dintre experienele de nvare i de munc multipl
ale adolescentului, devenind etalonul maturizrii sale.
Dimensiuni ale identitii vocaionale:
Interesele reprezint preferinele cristalizate ale unei persoane pentru anumite domenii de cunotine sau
de activitate. Ele constituie unul din elementele importante de decizie n carier.
Preferinele pentru anumite domenii de cunoatere i activiti favorizeaz alegerea ocupaiilor n care
aceste interese pot fi valorificate.
Holland consider c oamenii manifest interese diferite pentru lucrul cu oameni sau obiecte i preferine
pentru lucrul cu idei sau fapte n funcie de tipul lor de personalitate. Se identific astfel urmtoarele tipuri:
tipul realist se caracterizeaz prin tendina de a se ndrepta spre acele activiti care presupun
manipularea obiectelor i intrumentelor. Posed aptitudini manuale, mecanice sau tehnice i este
satisfcut de acele medii profesionale care necesit un nivel optim de dezvoltare a acestor aptitudini;
tipul investigativ se distinge prin apetit deosebit pentru cercetare, investigare sub diverse forme i n
cele mai diferite domenii. Are de obicei abiliti matematice i tiinifice i prefer
s lucreze singur pentru rezolvarea de probleme;
tipul artistic manifest atracie spre activitile mai puin structurate, care presupun o rezolvare
creativ i ofer posibiliti de autoexpresie. Persoanele artistice sunt nzestrate cu abiliti artistice i
imaginaie;
tipul social este interesat de activitile care implic relaionare interpersonal. Prefer astfel s ajute
oamenii s-i rezolve problemele sau s-i nvee diverse lucruri, dect s realizeze activiti care necesit
manipularea unor unelte sau maini;
tipul ntreprinztor prefer s lucreze n echip, ns n primul rnd cu scopul de a conduce, a dirija, a
ocupa locul de lider. Evit activitile tiinifice sau domeniile care implic o munc foarte dificil,
preferndu-le pe acelea care i pun n valoare abilitile oratorice i manageriale.
tipul convenional caracterizeaz persoana care se ndreapt spre activitile care se caracterizeaz
prin manipularea sistematic i ordonat a unor obiecte ntr-un cadru bine organizat i definit. Are abiliti
matematice i reuete s se adapteze cu dificultate la situaii
cu grad ridicat de ambiguitate i care nu au descrise cerine clare.
Valorile reprezint convingerile bazale ale indivizilor. Ele sunt surse motivaionale i ale standardelor
individuale de performan ntr-un anumit domeniu. Valorile se manifest n comportament prin evitarea
sau, dimpotriv, cutarea de elemente tangibile sau intangibile cum ar fi banii, puterea, spiritualitatea.
Exemple de valori sunt: performan, colegialitate, mediu familial plcut, autonomie, libertate, putere,
autoritate, etc.
Ceea ce valorizeaz o persoan se reflect la nivelul cerinelor pentru mediul de activitate n care aceasta
urmeaz s se ncadreze. Prezentm relaiile existente ntre necesitile vocaionale ale persoanei i
caracteristicile mediilor de activitate:
Necesiti vocaionale/ valori
Medii de activitate corespunztoare
Valorificarea abilitilor Sarcini care permit exersarea abilitilor i deprinderilor
Realizare Sarcini considerate a oferi prestigiu
Activitate Sarcini care cer un nivel relativ constant i susinut de implicare
Avansare Medii de munc n care exist posibilitatea de a promova pe baza performanelor
Autoritate Sarcini care implic puterea de a decide asupra modalitii de realizare a muncii

Autonomie Medii de munc ce presupun planificare individual a muncii, fr o supraveghere strict

Structur Medii de munc n care strategiile de lucru sunt explicite i sistematic monitorizate
Compensare material Sarcini ce ofer compensaii n funcie de cantitatea i calitatea muncii depuse,
aplicate echitabil
Colaborare Medii de munc n care sunt valorificate interaciunile sociale
Creativitate Sarcini care permit inovaia
Independen Medii de munc n care se lucreaz individual
Valori morale Sarcini care s nu oblige participarea la nici o aciune care contravine propriilor valori
morale
Recunoatere Medii de munc n care sunt recompensate performanele individuale deosebite
Responsabilitate Sarcini care permit exersarea autonomiei i seriozitii
Securitate Medii de munc ce garanteaz continuitatea
Serviciu social Medii de munc n care pot fi ajutai ceilali
Varietate Sarcini ce pot implica o gam larg i divers de activiti
Condiii de munc Medii de munc caracterizate prin condiii agreabile
Modaliti de investigare a valorilor personale
1. Ierarhizarea valorilor( anexa 1)
2. Analiza alegerilor anterioare
3. Utilizarea i valorificarea timpului este un exerciiu extrem de simplu i eficient n identificarea
valorilor. Se poate pune urmtoarea ntrebare: Dac ai avea cte o or la dispoziie n fiecare zi, ce ai
alege s faci?
4. Analiza fanteziilor personale legate de carier( anexa 2)
5. Identificarea modelelor
Aptitudini i deprinderi
Aptitudinea reprezint potenialul unei persoane de a nva i obine performan ntr-un anumit domeniu.
Dezvoltat prin nvare i exersare, aptitudinea devine abilitate, iar plin aplicare n practic i
automatizat, abilitatea devine deprindere. Aceast nlnuire de transformri ilustreaz procesul prin care
aptitudinea devine operaional, transformndu-se din potenial n realitate.
Orice nsuire sau proces psihic privit din perspectiva randamentului devine aptitudine. Spre exemplu,
percepia detaliilor, memoria, spiritul de observaie sunt considerate aptitudini, atunci cnd ele constituie
premise pentru realizarea cu succes a unor activiti. Una din clasificrile cele mai reale a aptitudinilor
umane este clasificarea lui Fleishman. Din aceast list fac parte:
comprehensiunea limbajului oral i scris,
exprimarea oral i scris,
fluena ideilor,
sensibilitatea la probleme,
aptitudine numeric,
capacitatea memoriei,
flexibilitate n clasificare,
orientare n spaiu,
vitez perceptiv,
coordonarea membrelor,
atenie distributiv,
fora static,
reprezentare spaial,
dexteritate manual.
Caracteristicile de personalitate
Reprezint patternuri tipice de gndire, comportament, afectivitate i relaionare pe care le manifest o
persoan. Simul comun spune c personalitatea este variabila central, determinant n alegerea i
adaptarea la carier: vnztorii trebuie s fie extravertii, contabilii trebuie s fie meticuloi.
Cercetrile ns nu au confirmat relaia direct dintre anumite caracteristici de personalitate i ocupaii.
Mai degrab, mediile educaionale i de munc accept o diversitate de tipuri de personalitate.
Persoane cu caracteristici de personalitate similare pot s aib performane bune i s fie mulumii n
ocupaii diferite, aa cum persoane cu caracteristici diferite pot s prefere aceeai ocupaie sau ocupaii

foarte similare. Aceasta deoarece comportamentul nostru este determinat nu doar de caracteristicile
noastre personale, ci i de caracteristicile mediului n care se desfoar.
O modalitate eficient de a corela caracteristicile de personalitate cu mediile ocupaionale este evaluarea
acestora pe patru dimensiuni bipolare( tipologia lui Jung):
Atitudinea general fa de lume:
este orientat spre lumea exterioar, a oamenilor i lucrurilor: extravert- interaciune social, necesitate
de munc variat i dinamic;
este orientat spre lumea intern, a ideilor i reaciilor interne: introvert- lucrul cu ideile, mediu linitit,
fr interaciune social.
Obinerea informaiei:
pe baza simurilor sale i se focalizeaz pe fapte i date: senzitiv- munci care necesit atenie la
detalii, stereotipe, fr schimbri preadese;
pe baza intuiiei i se focalizeaz pe posibiliti i presupoziii: intuitiv- munci n care i poate folosi
intuiia, este stimulat s nvee n permanen.
Modul de evaluare a informaiei:
proceseaz i evalueaz informaia bazndu-se logic i raionament: gnditor- munci care necesit
logic, gndire ordonat n special n idei i numere, eventual posturi de conducere;
se bazeaz pe valorile personale i efectul asupra altora: sentimental prestrile de servicii, n
special ctre oameni, munci care necesit empatia.
Utilizarea informaiilor:
ia decizii rapide pentru a ajunge mai repede la rezultat: raional- munci care permit planificarea
planului pn la capt, munci n care s ia parte la rezultatul final;
amn decizia pentru a obine mai multe informaii: perceptiv- munci care necesit adaptarea
permanent la nou i creaie.
Holland prezint i el o tipologie a caracteristicilor de personalitate pornind de la cele 6 tipuri propuse de
el: Realist, Investigativ, Artistic, Social, ntreprinztor, Convenional. Aceasta cuprinde urmtoarele
caracteristici difereniate pe tipurile prezentate:
Realist
Investigativ
Artistic
Conformist
Sincer
Onest
Supus
Materialist
Natural
Consecvent
Practic
Modest
Timid
Stabil
Econom
Social
Convingtor
Cooperant
Prietenos
Generos
Sritor
Idealist
Centrat pe probleme
Amabil
Responsabil
Sociabil
Cu tact
nelegtor
Anexa 1

Analitic
Precaut
Critic
Curios
Independent
Cognitiv
Introvertit
Metodic
Modest
Precis
Raional
Rezervat
ntreprinztor
Curajos
Ambiios
Atrage atenia
Dominant
Energetic
Impulsiv
Optimist
Caut plcere
Popular
ncreztor n sine
Sociabil
Vorbre

Complicat
Dezordonat
Emoional
Expresiv
Idealist
Imaginativ
Lipsit de abiliti practice
Impulsiv
Independent
Intuitiv
Nonconformist
Original
Convenional
Conformist
Contiincios
Atent
Conservator
Inhibat
Supus
Ordonat
Consecvent
Practic
Controlat
Lipsit de imaginaie
Eficient

LOCUL DE MUNC IDEAL

n construcia carierei un lucru foarte important este s te proiectezi n viitor. Gndete-te
cum ar arta locul tu ideal de munc i descrie:
Atribuiile pe care le vei avea:
Programul:
Stilul de lucru:
Mediul n care vei lucra:
Stilul de via pe care l trimite:
Recompensarea:
Integrarea in mediul de munca (networking)
A te integra in mediul de munca inseamna a fi capabil de a:
4 Cauta in mod proactiv si identifica ocaziile de a stabili legaturi cu altii.
4 Recunoaste cum poti dezvolta relatii cu altii prin conversatie, adaugand valoare prin cunostintele
interesante si relevante pe care le impartasesti.
4 A te angaja activ in conversatie fiind constient de legaturile pe care le poti stabili.
4 Alcatui o lista de contact in afara grupului de cunostinte apropiate pentru a iti oferi ajutor si informatii.
Cateva informatii de baza
Networking-ul a fost reflectat negativ in mass media in trecut, pornindu-se de la presupunerea ca acesta
inseamna sa fii agresiv si insistent, intervenind in conversatii numai ca sa poti inmana cartea ta de vizita
tuturor persoanelor prezente. Un networking eficient inseamna de fapt sa stabilesti legaturi cu oamenii,
ceea ce in contextul unui loc de munca se refera atat la relatii in cadrul companiei (intre departamente) cat
si intre afaceri. Networking-ul nu este numai pentru agentii de vanzari sau consultanti, ci este o
competenta cheie in cadrul unui numar mare de competente. Inseamna sa ai o imagine de ansamblu pe
care sa o intelegi, sa te mentii la curent cu cele mai noi evenimente, atat din interiorul, cat si din afara
organizatiei tale. Te poate ajuta in rezolvarea unor probleme diferite, in cazul in care cunosti oamenii la
care sa apelezi si se refera la dezvoltarea cunostintelor, intelegerii si intuitiei tale.
Risipirea unor mituri despre networking:
Nu am nici un fel de relatii ganditi-va la toti oamenii pe care ii cunoasteti: familie, prieteni, vecini,
membri ai cluburilor sau societatilor din care faceti parte. Acestea toate sunt relatii care pot oferi
posibilitatea de a stabili legaturi.
Nu sunt bun la stabilirea de relatii
Esti prea timid sa vorbesti despre tine si despre ce faci? Urasti trivialitatea discutiilor marunte? Fii mai
ingaduitor cu tine insuti. Pune intrebarile corecte si oamenii vor fi bucurosi sa discute cu tine si aceasta
inseamna networking. Oamenii isi aduc aminte de cineva care stie sa asculte si care este cu adevarat
interesat de ce spun ei. Acest lucru poate fi la fel de folositor cu o persoana complet straina, cat si cu o
persoana cu care considerati ca ar fi avantajos sa discutati. Va veti imbogati cunostintele si veti stabili o
conexiune.
Nu imi place networking-ul
Ce spuneti despre discutiile cu persoane cu care impartasiti aceleasi interese, motivatii, domeniu de
munca? Daca iti face placere sau daca doar te simti usurat sa descoperi pe cineva, la orice fel de
intalnire, cu care poti vorbi despre un subiect comun, atunci iti place si networkingul!
Networking inseamna de fapt sa sporovaiesti cu oamenii in limbaj de management
Da si nu. Da, pentru ca nu reprezinta nici un mare mister si cu totii putem vorbi cu oamenii. Nu, pentru
ca cel mai important lucru in cadrul networking-ului este sa sporovaiesti fiind constient de acest lucru. Si
aceasta stare de constienta implica si faptul ca te poti imbunatati in acest domeniu.
Exemplu
In primele saptamani la un nou loc de munca, este bine sa identificati impreuna cu managerul direct
oamenii, departamentele si clientii externi esentiali care au o influenta asupra rolului vostru. Stabiliti
intalniri cu acesti oameni pentru a va ajuta sa identificati domeniile lor de expertiza si felul in care rolul
atribuit voua interactioneaza cu al lor. Impartasiti informatii despre cunostintele voastre relevante si despre
ceea ce sperati sa aduceti in plus rolului vostru. La inceput, pastrarea unor notite despre conversatiile
avute va va oferi un punct de referinta in primele luni, atunci cand va fi nevoie sa apelati la expertiza lor.

Nu subestimati nici valoarea evenimentelor sociale neoficiale: acestea reprezinta ocazii foarte bune de a
afla mai multe despre interesele colegilor vostri in afara lucrului si despre ce aveti in comun, ceea ce
poate consolida relatia voastra de lucru.
Recomandari:
Daca stiti dinainte cine va participa la intalnire sau eveniment (mai precis, consultati lista cu delegati),
aflati ce puteti despre persoanele care v-ar putea fi utile. De ex. studiati profilul acestora pe reteaua de
intranet a companiei voastre, aflati despre ei de la colegii vostri, verificati site-ul web al companiei lor.
Activitatea de networking nu trebuie neaparat sa se desfasoare fata in fata.
Nu folositi relatiile voastre doar in cadrul unui context de lucru. Relatiile va pot ajuta sa explorati alte
oportunitati de cariera sau sa va realizati hobby-urile ori celelalte interese.
Patru pasi simpli:
1. Vorbiti despre voi. Impartasiti cunostinte despre experientele voastre, adica ce faceti sau pe cine
cunoasteti.
2. Ascultati. Ascultati activ, puneti intrebari si ascultati atent raspunsurile.
3. Stabiliti legaturi. Explorati mai mult raspunsurile, in cazul in care credeti ca ati stabilit o legatura.
4. Tineti minte. Asigurati-va ca tineti minte persoanele cu care ati vorbit. Pastrati datele de contact ale
acestora, notati-va functia lor si unde le-ati cunoscut. Toate aceste lucruri va ajuta stabiliti o legatura
intre dumneavoastra si persoana respectiva, daca veti dori sa o mai contactati.
Modulul III GESTIONAREA EFICIENT A CRIZELOR DE IMAGINE
COMUNICARE ORGANIZATIONALA
Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le
asum organizaia
s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s
concorde cu cultura organizaional promovat
s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n
aa fel nct s permit:
coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea
scopului final al organizaiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale
organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie
proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie
gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest
plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma
desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai
frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile
comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente
pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns,
dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect
att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in
seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii.
n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal
de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea
fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei.

n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel,
informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la
schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea
este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din
partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea
celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n
timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea
oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un
singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii,
fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale.
n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din
exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu
mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre
salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al
organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau
mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul
este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz
comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din
perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte
pentru c:
n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia
noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.
n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar
ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n
funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc.
n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de
receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul
respectiv
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor
tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n
primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii
comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se
resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit
imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este
o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz,
care sunt de obicei alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile,
computerele, avizierele
afieaz

o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe
cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare
consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii
interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare
numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare
interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i
rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea,
organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd
de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de

informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate
n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaiei
calitatea informaiei
propagarea informaiei
Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea
ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se
produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale.
La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de
informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care
ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru
obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se
neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem
foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul
n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea
ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei.
Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist
i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt
iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n
aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul
la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este
decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a
procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general
afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor.
Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care
influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform
informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla
verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu
posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este
foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management ( n
special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre
directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general
drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii,
cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare
organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i
obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.
Tipologia comunicrii organizaionale
Comunicarea intern
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe
vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare,
este vorba de comunicare neformal.
a) Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de
responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a
permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se
poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie,
comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe
orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate
n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i
ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea

ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte
faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre
departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte
faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i
nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este
ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i
directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i
motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de
organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i
fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n
jos sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti
considerate prioritare sau care dimpotriv au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu
are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a
se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la
activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont
de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a
influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a
diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti
salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii
managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de
sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca
destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles
comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul
de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent
informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte
puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n
cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate
aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze
crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe
cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre
managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor
departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre
departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea pe
orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu
vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de
departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat (pe cale formal), aproape
n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt
de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai
slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini
negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai
asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu
se pot constitui n purttori ai acestora.
Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de
comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea
apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune
c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente
sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c
direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac
ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n

zvon sau n brf, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de
ansamblu a organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici
desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile
transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back.
Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de
eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un
feed-back profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie.
Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei.
Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i
duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie,
contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind
puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii
aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n
paralel cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale
comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr
a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel
stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp, exploatarea ocaziilor de
comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre
organigram i situaia de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i
autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce
riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei
de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul
formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru
formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea
exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de
obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare,
suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de
noutate.
Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale
Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne,
introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea
unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de
salariai ca un factor de stress i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale
ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz n mod
necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe
deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii
pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj
trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din
partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este
nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu,
necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n
eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru
angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea
tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor
modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile
ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd
poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil.
Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s cread
pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia.
Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n:

 asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie

formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc n mediu
influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip
participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i participarea, care promoveaz
relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru
schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi
organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii.
Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema
reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i
introdus prin comunicare
s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe
nelesul tuturor
s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional
s fie dramatic
s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare
n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine pozitiv a
schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari (clieni, furnizori,
investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea
unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai
timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot
fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i
trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele
de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii
organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa
cum artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei
politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie,
organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente.
Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat.
Organizaia comunicant
O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje
constituindu-se ntr-un proces interactiv
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea
comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii
interne i mijloacele de a le transforma n realitate
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a muncii care
favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ.
Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale
acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate,
pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere
complementare:
fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi
organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor
forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de introducere a
acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de

experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea
strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succead schimbrii).
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent
raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are coeren i anse de
realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura
organizaional.
Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare
organizaional:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita cronobiologie a
organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este modificarea brusc a unor
structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziia c aceste
elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz foarte persistentul mit
tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor
acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru
obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuia
personalului. n posturile respective lucreaz oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor
cerine ale organizaiei. La fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma
unei simple decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim
pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii
asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc
disfuncionaliti sau chiar blocaje.
Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece
organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia n care
organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este
cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este
evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces,
poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea ca efect
apariia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii
similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra
factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specificitatea fiecrei
organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar
identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie
respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale
organizaiei.
Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic i de
disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic concurenial.
Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care
s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea nu
trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care
cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere,
eficientizarea activitilor desfurate.
n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii organizaionale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea problemelor
organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s gestioneze
efectele.
Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei
Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate.
Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic, pn la programe
de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei.
Abordarea analitica a culturii organizationale
Cultura de tip putere exista frecvent in organizatiile mici, in organizatii si institurii financiare, in partidele
politice sau in cadrul unor grupuri de interese ce actioneaza ca grup de presiune. In cadrul acestui tip de

cultura, componenta informationala este dominanta, componenta empatica este redusa. Organizatia este
evaluata in termenii eficientei. Deciziile sunt luate la centru si transmise prin intermediul unei persoane de
incredere, e luata de o persoana care decade in pozitia de lider in momentul in care nu are rezultate.
Selectia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizatiei. Organizatiile de acest tip
raspund rapid si eficient la evenimentele sau situatiile de criza, dar sunt incapabile sa indeplineasca doua
sau
mai
multe
sarcini
in
acelasi
timp.
Cultura de tip rol exista in clasicile organizatii de tip birocractic, caracterizate printr-o inalta specializare,
prin diviziunea muncii, prin departamentalizare ridicata, grad de formalizare si standardizare ridicat.
Pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt selectati in functie de calitatile pe care le au pentru a
indeplini cat mai bine rolurile din organizatie. Cultura rol e cea care ofera un nivel ridicat de securitate
pentru individ si posibilitatea profesionalizarii. Influentele in aceste organizatii se bazeaza in mare masura
pe cunoasterea si aplicare regulilor si prcedurilor. Pentru indivizii ambitiosi, aceasta cultura nu este una
potrivita. Cultura rol se preteaza pe profilul individului care prefera predictibilitatea si securitatea.
Predictibilitatea in plan individual are n corespondent in plan organizational si anume rigiditatea.
Cultura tip sarcina este centrata pe sarcina profesionala. Accentul cade pe cautarea si asigurarea
resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influenta in aceste organizatii are la baza puterea
expertului, contand mai putin pozitia ierarhica. Individul are o libertate mai mare, are autonomie in a stabili
relatii inter si intra organizationale. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura tip sarcina raspunde
cel mai bine daca managerul este flexibil, fiind constient ca are un mandat e o perioada detemrinata. El
trebuie sa raspunda provocarilor intr-un climat instabil, determinat de o piata extrem de competitiva.
Dezavantjul
acestei
culturi
este
capacitatea
scazuta
de
control/coercitie.
Cultura tip persoana individul este elementul central si are independenta absoluta. Astfel de cultura se
gaseste in organizatiile de tipul asociatiilor profesionale ale arhitectilor, consultantilor, coperativele, etc.
Incadrarea unei culturi in aceste tipologii se poate face in funtie de urmatorii factori:
- perioada istorica si forma de proprietate
- nivelul de dezvoltare tehnologica
- scopurile si obiectivele organizatiei
- caracteristicile mediului extern organizatiei
Un element comun in cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere si raportarea la
procesele de schimbare. Acuzele schimbarii comunicarii organizationale rezida in tipul de management si
mai exact la omul care conduce. In aceasta ordine de idei, in cazul in care se doreste schimbarea
comunicarii in organizatie exista cateva metode care pot fi utilizate. Cel putin in practica organizationala
din Romania, atunci cand se impune schimbarea se recurge la inlocuirea prin angajarea unor noi membri
ai organizatiei. Cea de-a doua modalitate este invatarea si formarea echipei de management. Formal,
acest
demers
este
instituit
in
special
in
cadrul
institutiilor
birocratice.
Managerul poate sa instituie noi practici, rituauri sau elemente simbolice intr-o organizatie.
Formatorii comunicarii organizationale sunt conducatorii organizatiei, ei fiind cei care definesc modelul
cultural. In unele situatii este suficient sa cunosti conducatorul unei institutii pentru a deduce
caracteristicile
in
cultura
organizatiei.
Leadership si comunicare
Liderul , dupa Raven, poate fi definit ca persoana care ocupa in cadrul unui grup o pozitie care ii permite
influentarea asteptarilor si a actiunilor celorlalti, avand posibilitatea de a directional grupul spre scopurile
propuse. Leadershipul de echipa poate fi privit ca o extensie a definitiei de mai sus, mai exact este vorabd
e procesul de influenta reciproca ce se manifesta intre leader si ce condusi in vederea atingerii scopurilor
organizationale. Procesul de conducere desemneaza in primul rand stabilirea unor directii si influentarea
altora pentru a urma acele directii. Liderii nu se nasc ci se formeaza. Oamenii isi pot cultiva unele abilitati
care
pot
sa
ii
aduca
in
pozitie
de
conducere.
Din punct de vedere al actiunii, activitatea intr-o organizatie este sustinuta de cei care conduc; ei trebuie
sa aiba viziune, sa propuna o anumita cale de urmat, vor asigura mijloacele logistice, isi vor asuma
responsabilitati
si
vor
rezolva
probleme.
Calitatile
unui
lider:
- caracter orientarea spre actiune, deschidere, usor abordabil, simt al umorului si modestie
- viziune sa stie clar ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune, previzionarea posibilitatilor
de dezvoltare pentru viitor
- comportament adaptativ, diversificat in functie de situatie, cunoasterea permanenta a consensului
privind punctele de vedere exprimate in cadrul organizatiei, toleranta in sensul acceptarii opiniilor,

urmareste
valorificarea
oportunitatilor,
capacitate
de
analiza
si
sinteza
- incredere capacitate des intalnita la liderii autentici, nu trebuie confundata cu aroganta. Un nivel optim
de incredere in fortele proprii motiveaza si permit atingerea obiectivelor propuse.
Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficienta actului de conducere.
- comunicare abilitatea liderului de a fi un bun ascultator pe principiul ascultarii active, posesorul unor
bune tehnici de comunciare interpersonala, dimensiune care se reflecta rapid in procesul de luare a
deciziilor
- lucrul cu oamenii comunicare eficienta, promovarea relatiilor pozitive intre colegi, abilitate de a
transmite,
motiva
si
sustine
individul
in
a
actiona
eficient.
- inteligenta emotionala capacitatea de autoreglare si autocontrol, constientizarea sinelui, motivarea,
empatia, capacitatea de a intelege constructia emotionala a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu
alte persoane in functie de starea lor emotionala, abilitati sociale care se regasesc in profesionalismul si
capacitatea
de
management
a
situatiilor
diverse.
Stiluri de leadership si efectele lui asupra organizatiei
Stilul de conducere este modalitatea prin care liderul abordeaza procesul de directionare, de
implementare a unor actiuni, modalitatile de motivare a personalului cu care lucreaza. Stilurile de baza
sunt : autoritar, managerial, democratic si colaborativ. Liderul autentic are un stil propriu pe care il aplica
cu succes, iar in practica gasim stilurile combinate cu trasaturi gen flexibilitate si adaptabilitate :
Autoritar detine toata puterea in organizatie, ia deciziile singur si nu informeaza asupra actelor sale.
Pentru a-si mentine aceasta putere poate recurge la forta iar recompensele sunt acordate pentru a
mentine puterea. Nu solicita sprijin nici in momentele in care nu stiu sigur ince directie se indreapta
organizatia. Deciziile se iau rapid, se dezbate asupra deciziilor ce urmeaza a fi adoptate. Ca efecte asupra
organizatiei, acerst stil determina o stare de tama, neincredere, persoanele din jur incearca sa imite
pozitia liderului. In situatii ideale, acest stil duce la formarea unui mediu stabil, sigur, cu o conducere
eficienta. Aici, creativitatea, initiativa sau schimbul de idei lipsesc cu desavarsire.
Managerial functionarea organizatiei este singura sa preocupare. Nu reusesc cunoasterea amanuntita
a problemelor organizatiei, apar astfel probleme de planificare strategica. Efecetul asupra organizatiei
este in parte pozitiv, se reflecta intr-un climat relativ stabil si placut de lucru, organizatie este bine
condusa, relatiile bune cu oamenii se mentin atat timp cat organizatia functioneaza bina.
Democratic filosofia acestor lideri spune ca organizatiile nu pot exista fara oamenii care le compun.
Solicita opinii, apeleaza la consultari ca forma de documentare, in moentul luarii deciziilor acestea le
apartin si nu mai implica alte persoane, se merge pe cooperativitate dar efectele deciziilor revin liderului.
Ca efect asupra organizatiei, subliez io egalitatea, incurajarea colaborarii, relatiile cordiale dintre membri,
apreciere in momentul exprimarii opiniilor. Ca aspect negativ este lipsa impregnarii sentimentului de
proprietate asupra organizatiei, generata de absenta memrilor din procesele decizionale.
- Colaborativ incearca atragerea fiecarui individ din organizatie in procesele de uare a deciziilor, care
se iau in urma discutiilor indelungate, pe baza votului majoritar, dezvolta spiritul de echipa. Ca efecte ->
confera membrilor sentimentul proprietatii si al apartentei, devine mai eficient cand adopta omportamente
cu
tenta
autoritara
in
procesul
de
luare
a
deciziilor.
Climatul organizational formal si informal in organizatie
O caracteristica a sistemelor birocratice este comunicarea formala. In organizatiile progresive intalnim de
cele mai multe ori imagini ale comunicarii informale. In mod normal nici una din aceste forme de
comunicare nu pot asigura singure un climat pozitiv intr-o organizatie, nu exista nicaieri in forma lor pura.
Avantaje ale comunicarii formale :
- caracterul oficial determina indeplinirea sarcinilor primite, este o forma scrisa de counicare deci apar mai
putin neintelegeri, mesajele vor putea fi stocate, pastrate, avand un caracter oficial, economiseste timp si
efort din partea interlocutorilor si nu necesita contactul fata in fata.
Dezavantaje ale comunicarii formale
- planul formal este unul rigid, orice element trebuie supervizat, foloseste jargonul birocratic, frazeologie
care determina de multe ori o proasta sau incompleta intelegere a mesajului, nu furnizeaza explicatii
suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, uneori jargonul birocratic subestimeaza nivelul
receptorului.
Planul informal are la baza interactiunile dintre indivizii care stabilesc in mod voluntar sa schimbe
informatii care sa duca la indeplinirea scopului organizatiei. Etse o comunicare personala, neoficala, de
cele mai multe ori veerbala. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale, solutiile

sunt identificate prin participare si intr-o maniera amiabila. Solutionarea situatiilor de criza in cadre mai
putin formalizate duce la crestera coeziunii grupului.
Avantaje ale comunicarii informale
Presupun schimbul de informatii intr-o maniera onesta, este o comunicare putin intimidanta,
conditiile in care persoanele comunica sunt eliberate de teama de ridiculizare, sau de pedeapsa, conduce
la o mai buna motivare, permite o mai buna informare si explorare, creeaza spiritul de echipa si unitatea
grupului, crearea unui climat cald duce la formarea premiselor cooperarii in organizatii, incredere si
preocupare.
Dezavantaje ale comunicarii informale
- nu este panaceul fiecarei organizatii. Informatiile vehiculate nu ajung in forma lor completa sau chiar
adevarata, de multe ori mesajele prind o amprenta persoanal data de participantii la bursa zvonurilor, se
poate ajunge la dezvaluirea unor informatii secrete, informatia si comunicarea pot aveam ampreante
emotionale care pot vicia semnificatia unui mesaj, caracterul verbal poate face dificila urmarirea traseului
unei informatii. Avantajele sociale emotionale sunt puse sub semnul intrebarii atunci cand numai unii
dintre
membri
participa
in
mod
constructiv
la
acest
plan
informal.
Aplicarea mixturii dintre cele doua planuri se face doar in urma unei analize organizationale. Cel mai in
masura sa implementeze una sau alta dintre forme este liderul organizatiei, care va opta pentru formula
care va duce la mentinerea interesului membrilor , imbunatatirea atitudinii acestora, cresterea adeziunii
fata de organizatie. Analiza organizationala presupune studierea organizatiei din punct de vedere al
marimii sale ca nr de membri, a structurii pe verticala si pe orizontala, a normelor, valorilor si
reglementarilor din organizatie.
Climatul deschis de comunicare
Comunicarea formala si cea informala reprezinta elemente extrem de importante pentru functionarea
organizatiei moderne. Aceste planuri comunicationale produc in final o retea in care se manifesta indivizii
in organizatie, retea sustinuta de procesul de comunicare intre indivizi, umanizeaza organizatia.
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizatiei, si anume, scaderea vanzarilor, scaderea
reputatiei organizatiei, disparitia bunavointei si la insatisfactia indivizilor din interior, in final la un climat
inchis
de
comunicare.
Situatiile de climat deschis sunt cele care crescmoralul individului si productivitatea muncii acestuia.
Climatul deschis poate fi descris ca mediul intern al organizatiei, in care indivizii schimba informatii prin
relatii formale sau informale. Incurajeaza participarea, cultiva relatiile bazate pe incredere si sustine
individul.
Studiul proceselor de comunicare in organizatii releva anumite tipare ce stau la baza comunicarii intre
indivizi. Vorbim asadar de formal si informal , de comunicare pe veticala si orizontala, retele formale si
informale de comunicare. O tipologie a retelelor de comunicare ar fi:
lant (linie) flux vertical al comunicarii, predomina de sus in jos, rolul individului este unul de control. Are
ca avantaj rapiditatea in adoptarea si executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice
imperfectiune aparuta pe parcurs. Ca dezavantaj este gradul scazut de satisfactie al membrilor si
caracterul
autoritar
al
conducerii.
stea (roata) liderul este figura centrala, ii sunt raportate informatiile, filtreaza si directioneaza fluxul
informational, dirijeaza activitatile celorlalti, membrii tind sa comunice cu cei de langa ei iar pozitia si rolul
liderului nu sunt bine conturate. Acest tip de retea este specifica comitetelor executive, grupurilor
autonome care iau decizii ca egali, pe orizontala.
Cerc unul dintre membrii isi poate asuma rolul de lider, fiecare comunica mai mult cu cei de langa l,
liderul
si
pozitia
sa
nu
sunt
foarte
bine
conturate.
Cristal membrii comunica liber intre ei, utilizeaza resursele celorlalti pentru a-si atinge scopurile, ca si
cea de mai sus este o retea descentralizata, incapabila de a genera un anumit tip de lider. Erorile sunt mai
frecente pentru ca nu isi asuma niumeni responsabilitatea. Desi organizarea este mai greoaie exista un
grad mai mare de satisfactie in randul membrilor.
de tip Y imprumuta caracteristici de la cele de mai sus, este considerata a fi cea mai eficienat, cu o
structura
democratica
la
varf.Gradul
de
centralitate
creste
pe
verticala.
Retelele si climatul organizational determina stiluri si strategii de comunicare organizationala. Stilurile de
comunicare sunt determinate de :
- scopul comunicarii
- comportamentul de comunicare

- stitudinea fata de schimbare

- motivatia pentru schimbarea comportamentului
- rezultatele asteptate in urma activitatii de comunicare.
Exista mai multe stiluri:
- blamare liderul identifica greselile si critica
- informare dirijare control al activitatilor si dirijare a acestora in interiorul organizatiei, membrii
accepta
pasiv
indicatiile
sefului,
apare
frecvent
sabotajul
birocratic
- convingere liderul isi propune sa obtina acordul tuturor inainte de a lua o decizie, stilul
corespondent in management ete acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicare in ambele
sensuri pe orizontala.
Rezolvarea problemelor se centreaza pe identificarea solutiilor pentru problemele din organizatie, indivizi
solicita in permanenta informatii dar exista si reciprocitate. In plan personal individului ii sunt recunoscute
opiniile fara a fi criticate. Procesul de luare a deciziilor este unul de tip participativ.
NATURA CONFLICTULUI
conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic o component cognitiv( gndirea,
percepia situaiei conflictuale), o component afectiv ( emoiile i sentimentele) i o component
comportamental( aciunea, inclusiv comunicarea).
Termenul de conflict:
latinescul confligo- a se lupta, a se bate;
conflictus( participiul substantivat)- ciocnire, oc, ceart;
sinonime- disensiune, disput, ceart, scandal, lupt, rzboi.
COMPONENTELE CONFLICTULUI
Percepia conflictului reprezint modul n care l nelegem i cum l evalum pe acesta. n afar de
litigiul propriu-zis ( obiectul, motivul conflictului), persoana percepe, sesizeaz, observ semnele
conflictului n trei localizri:
la sine ( Sunt indispus i nu tiu de ce, Am ipat la X i nu tiu de ce, sunt ntrebri care duc la
identificarea conflictului- Nu pot termina lucrarea pn la examen pentru ca X nu m-a ajutat.);
la cellalt, unde lum act de expresia, exteriorizarea de ctre partener a strii de conflict ( X e
nervos/ nemulumit/ dezorientat);
n relaia interpersonal ( X nu mi-a rspuns la salut, X mi critic orice cuvnt).
Percepia nu este ntotdeauna rezonabil sau realist. n aceast dimensiune, cognitiv, se gsesc att
elemente obiective, ct i subiective. Incompatibilitile i interferenele pot fi reale, dar de multe ori se
ntmpl s existe doar n mintea persoanei. Spre deosebire de conflictul real, conflictul imaginar nu
debuteaz numai cnd valorile sau nevoile sunt realmente i obiectiv incompatibile sau cnd conflictul
este exteriorizat n aciune, ci i cnd una sau mai multe pri percep existena lui, cred n mod eronat c
se afl n faa unui conflict. Este suficient ca numai unul sa cread c exist o incompatibilitate i el va
aciona n consecin; chiar dac partenerul nu mprtete acea percepie el va fi implicat n conflict.
Multe conflicte se dezvolt din presupunerea despre ce ar putea s se ntmple dac sau cnd una din
pri va face ceva. n mare msur, ostilitatea interpersonal este provocat de conflictele imaginate.
Afectivitatea n conflict ( emoiile i sentimentele).
Emoiile sunt inerente conflictului. Ele pot fi cauz, sunt de regul combustibilul desfurrii
conflictului, l poteneaz i susin, dup cum pot funciona ca mecanism de stingere a acestuia.
Emoiile pot fi simptom sau indicator al conflictului pe care-l trim noi nine sau partenerul.
Conflictul implic o reacie emoional la o situaie, interaciune , persoan, reacie care semnaleaz un
dezacord. Cnd apar emoii precum teama, tristeea, furia, amrciunea, neajutorarea sau un amalgan
din acestea, simim c avem un conflict, care ajunge sa se exteriorizeze printr-un conflict real. Emoiile
reprezint fora motric, sursa energetic n desfurarea unui conflict. Ele contribuie la puterea, curajul i
perseverena care permit omului s participe i s finalizeze situaia conflictual.
Managementul emoiilor pe parcursul derulrii conflictului poate presupune, dup caz, detensionarea
( linitirea consecutiv expresiei emoionale), ori suprimarea temporar, suspendarea relaxrii emoionale
pn cnd apare o situaie mai adecvat, propice de a ne ocupa de ele, ori, n fine, a lsa emoiile s
creasc sau chiar a stimula acest proces, dar nu pn la un prag periculos, pentru a le consuma i epuiza

potenialul energetic distructiv ori/sau pentru a atrage atenia celeilalte pri sau asupra necesitii
rezolvrii acestei componente.
Unele emoii ( emoiile oc de genul furiei, disperrii, spaimei, urii, dar i tensiunea, frustrarea, tristeea
sau teama) i/ sau unele persoane se cer cu tensiune detensionate fie direct n interaciunea conflictual,
fie n exteriorul acesteia. Descrcarea emoional se realizeaz prin confesare fa de un asculttor activ,
dezbatere public, recunoatere i acceptare, confirmare a legitimitii, proces n instana judectoreasc
sau alte mijloace de exprimare i eliberare a sentimentelor i energiilor asociate cu conflictul.
n multe conflicte oamenii ajung s acioneze mpotriva propriilor interese, artndu-se mai interesai s-i
exprime sentimentele, dect s obin satisfacerea nevoii care a cauzat intrarea lor n conflict. Distingem
un aspect expresiv al conflictelor i unul orientat spre rezultat.
Aciunea
Comportamentul n conflict poate avea dou roluri: exprimarea conflictului, a emoiilor implicate i
satisfacerea nevoilor. Aciunile pot mbrca o larg diversitate de manifestare, de la ncercarea de a face
ceva n dezavantajul altuia, la exercitarea puterii, apoi la violen i distrugere sau, dimpotriv, la
caracterul conciliant, constructiv i prietenos.
CAUZE ALE CONFLICTULUI
Incompatibilitatea i diferenele. Dou elemente sunt n raport de incompatibilitate dac fiecare l
contrazice sau se opune celuilalt, dac obstrucioneaz, interfereaz, face mai puin probabil sau chiar
imposibil realizarea celuilalt element. Pot constitui surse ale conflictului unele trsturi de
personalitate( ex. Mobil vs. Inert, Extravertit vs. Introvertit), opinii, atitudini, credine, valori, nevoi.
Satisfacerea nevoilor umane. Oamenii intr n conflict fie pentru c au nevoi care sunt satisfcute de
procesul conflictual nsui, fie c au nevoi neconcordante cu ale altora.
Comunicarea poate presupune conflict n dou situaii: cnd este absent ( individul nu spune ce l
doare, dar acumuleaz tensiuni) sau defectuoas( care duce la nelegere eronat, nenelegeri).
Lezarea stimei de sine. Exist o serie de conduite interpersonale care pot leza stima i imaginea de
sine determinnd apariia conflictelor:
contestarea,

minimalizarea de ctre o persoan a succeselor, realizrilor majore, sau critica sistematic

ori doar accidental a modului n care individul a performat o activitate sau a rezultatului acesteia. Efectul
este negativ atunci cnd evaluatorul este o persoan preuit de cel evaluat pe linia relaiilor afective sau
a componenei n domeniul din care este valoarea atacat;
contestarea,

minimalizarea, atacarea valorilor celuilalt;

propunerea

unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depesc vizibil capacitatea persoanei, ducnd
sigur la eec;
constrngerea

sau manipularea unei persoane s acioneze contrar contiinei sale.

Conflictul de valori. Un conflict n care sunt implicate valori este mai profund i greu de tratat. Cnd
oamenii simt c le sunt atacate valorile, se simt atacai personal.
Conflictul de norme, nerespecatrea normelor explicite i implicite. Normele sociale sunt standarde
sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului i ateptate de ei.
Contient sau nu, sistematic sau accidental, nclcm norme i astfel lezm, facem atingere confortului
celuilalt.
Comportamente neadecvate.
Agresivitatea. ntre agresivitate i conflict exist o relaie reciproc. Agresivitatea este fie cauza, fie
rezultatul conflictului. Marca agresivitii este intenia nociv, ostil, ndreptat asupra unei persoane.
Statutul, puterea i prestigiul.
CONSECINELE CONFLICTELOR
Exist o serie de consecine negative, ntre care:
produc emoii i sentimente negative: furie, anxietate, team, suferin i agresiune; resentimente,
tristee, stres; singurtate;
confuzie afectiv i cognitiv;
mbolnviri psihice i organice;
pot distruge coeziunea i identitatea grupului;
risip de timp;
privarea de libertate, etc.
Conflictul nu presupune n mod obligatoriu aspecte negative: tensiune, ceart. El presupune
i o serie de efecte pozitive:

 crete motivaia pentru schimbare, combat stagnarea;

mbuntete identificarea problemelor i a soluiilor;
crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor;
crete capacitatea de adaptare la realitate;
ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare personal;
dezvolt creativitatea;
consolideaz ncrederea n sine i stima de sine;
crete calitatea deciziilor;
eficientizeaz activitatea;
ncurajeaz intercunoaterea, etc.
Dac conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau soluionat de tipul de ctigtor-nvins, acesta poate
avea o serie de efecte negative:
scade implicarea n activitate;
diminueaz sentimentul de ncredere n sine;
polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii;
dileme morale;
dificulti n luarea deciziilor.
CONFLICTELE INTERPERSONALE
Importana lui pentru individ este direct proporional cu intensitatea relaiei; cu ct individul este
mai ngrijorat de perspectiva ncheierii relaiei, cu att conflictul va fi mai puternic. Conflictele
interpersonale variaz de la cele dintre oamenii cu relaii de durat, casnice i sexuale( inclusiv cstoria),
la cele dintre prietenii apropiai, la cele dintre colegii de munc i cunotine i la cele dintre oamenii care
nu se cunoteau pn n momentul declanrii conflictului.
De cele mai multe ori, acest gen de conflict are ca obiect regulile relaiei, modul n care fiecare parte ar
trebui s se poarte fa de cellalt. Dei relaiile sociale au reguli, rareori acele reguli sunt explicite. Chiar
i ntr-o relaie ca mariajul, care este definit legal i social, regulile care se aplic fiecrui partener nu
sunt clar specificate. Ambii parteneri au idei personale despre mariaj i despre felul cum trebuie s se
poarte fiecare, dar aceste presupuneri sunt rareori discutate i negociate mpreun. Conflictul poate
surveni cnd una dintre persoanele implicate ntr-o relaie, indiferent de natura ei, simte c cellalt
a nclcat regula.
Intensitatea, importana i investiia
Relaiile interpersonale variaz n funcie de cei 3 I menionai, astfel:
intensitatea se refer la fora emoional a relaiei, care poate urca de la una neutr( oameni cu care
ai de-a face ntmpltor), la alta puternic( o persoan cu care ai o relaie romantic de lung durat);
importana: valoarea relaiei pentru participani, exprimat n sprijinul emoional, financiar, etc.;
investiia n relaie include costurile financiare, timpul, implicarea emoional sau cantitatea de
afirmare public.
Cu ct o relaie are o valori mai mari la cei trei indicatori, cu att ntr-un conflict tensiunea, stresul,
proiecia i riscul sunt mai puternice. Oamenii discut rareori despre percepiile lor privind intensitatea,
importana i investiia n relaie i despre cile prin care aceste percepii se schimb n timp i dup
mprejurri.
Conflicte specifice diferitelor stadii ale relaiilor
Conflictele apar n special n stadiile cheie ale relaiilor: iniierea, meninerea, schimbarea i
ncheierea.
Iniierea desemneaz stabilirea relaiei, stabilirea regulilor i asumarea rolurilor.
Meninerea se refer la procesul de a face relaia s existente i a le face fa presiunilor externe i
interne.
Schimbarea, care apare ca reacie la presiunile interne i externe, este cauza cea mai important a
conflictului, n special cnd schimbrile nu sunt discutate i acceptate mpreun. Cele mai frecvente
conflicte care in de schimbare au drept cauze:
Crizele vitale: moartea unuei persoane apropiate, pierderea locului de munc, probleme financiare, boli
grave, pensionarea, crizele de identitate, evolutive;
Schimbarea rolurilor poate include rolurile care se schimb ca rezultat al crizelor vitale. De exemplu,
femeia devine unic ntreintor de familie, schimbarea carierei unuia dintre parteneri ce schimb i stilul de
via;

 Schimbarea interdependenei, survine atunci cnd unul din parteneri, dependent de cellalt, caut s-i
rectige independena financiar sau emoional.
ncheierea poate reprezenta finalitatea unui conflict, dar i factor declanator de noi conflicte.
Conflictul, cnd este soluionat eficient, poate s ntreasc i s stabilizeze relaia; chiar i cnd relaia
se ncheie, poate aprea o nou relaie, pozitiv. ncheierea unei cstorii duce, de cele mai multe ori, la
dizolvarea vechii relaii i la dezvoltarea unei relaii puternice de ostilitate, bazat pe conflictul nerezolvat,
n vreme ce ea ar putea s conduc la o stare de libertate individual sau la o relaie nou, pozitiv.
Categorii de relaii i conflicte interpersonale
Criteriul categorizrii este natura relaiei.
Prietenia: este caracterizat prin mici conflicte curente care sunt, de obicei, rezolvate, deoarece
ambele pri vd prietenia ca fiind mai important dect chestiunile asupra crora au aprut conflictele.
Co-rezidena, fr a fi dublat de vreo relaie personal. Motivul: comoditatea i preul sczut. Coabitaia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicai pot avea multe opinii deosebite fa de
gospodrie i diferite valori i expectane, n condiiile n care le lipsete voina de a rezolva problemele.
Relaiile romantice. Sunt relaiile cu o profund implicare emoional, inclusiv cu o mare valoare a
intensitii, importanei i investiiei. Fiecare individ ajunge s depind foarte mult de rspunsul i sprijinul
din partea celuilalt pentru nevoile de identitate, stim de sine i siguran. Intensitatea emoiei poate
accentua att aspectele pozitive, ct i pe cele negative ale relaiei.
Ateptrile diferite fa de relaii n general i fa de cea prezent, n special, pot duce la conflict.
Relaiile sexuale. Se admite, de cei mai muli, c n relaiile sexuale conflictele nu sunt de natur
esenialmente sexual. Se consider c conflictul implic probleme foarte sensibile i tensionate, mai ales
n cazul brbailor, probleme care au un mare efect asupra imaginii de sine i a stimei de sine. Conflictul
n relaiile sexuale apare n iniirerea ntlnirilor sexuale, n stabilirea regulilor, n schimbri, n privina
regulilor monogamiei sau fidelitii sexuale, ca rspuns la problemele sexuale sau la insatisfacia unui
partener.
Relaiile i conflictele maritale. Generic, sunt cuprinse aici relaiile dintre doi oameni care au o relaie
romantic sau emoional, o relaie sexual, locuiesc mpreun, i mpart n comun proprietatea i sunt
identificai public i se identific drept un cuplu. Acestea se refer la cuplurile cstorite legal, dar i la
uniunile consensuale. Cauzele uzuale ale conflictelor maritale:
Expectanele fa de cstorie se schimb att la nivel individual, ct i social. Acesta include
schimbrile referitoare la ceea ce este cstoria i la facilitatea cu care poate fi desfcut, schimbrile
asupra modelelor privind comportamentul partenerilor, modul n care ar trebui s funcioneze o familie.
Fiecare partener poate avea o percepie diferit asupra rolului pe care ar trebui s-l aib aupra modului n
care ar trebui s funcioneze relaia.
Disfunciile sexuale pot duce la conflicte relaionale. Cele mai multe conflicte apar din cauza frecvenei,
tehnicii, dorinei de experimentare, contracepiei i relaiilor sexuale extramaritale.
Conflictele financiare includ administrarea banilor i percepiile privind cheltuielile necesare i cele
etichetate drept extravagante.
Educaia copiilor. Partenerii fiind educai n medii i dup stiluri diferite, pot ncerca impunerea
propriului stil de educare: permisiv, autoritar, neglijent, ambivalent, democratic.
Valori morale i religioase.
Atribuirea rolurilor. Conflictul de rol este obinuit n familii, mai ales pe fondul schimbrilor. Centrul
autoritii i puterii se poate schimba, ceea ce duce la conflict. Conflictele de rol se nteesc atunci cnd
rolurile sunt mai puin familiare, mai puin clar definite( copilul dintr-o alt cstorie). Rezolvarea
conflictelor de familie poate fi dificil pentru c membrii ei petrec mult timp mpreun; este foarte greu ca
unul s se retrag separat pentru un timp. Sunt supui presiunilor datorate faptului c trebuie s
colaboreze n traiul comun i datorit gradelor diferite de dependen a anumitor membri de alii.
Conflicte la locul de munc, datorit obligativitii de a-i asuma relaii fr implicaii emoionale, de a
mpri responsabiliti etc.
Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilitilor de comunicare i de management al
conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflict. Cele mai frecvente convingeri
eronate sau mituri despre conflicte sunt:
conflictul se rezolv de la sine, cu trecerea timpului;
confruntarea cu o problem sau ntr-o disput este ntotdeauna neplcut;
conflictul este ntotdeauna negativ i distructiv;

 conflictul nu se rezolv dect prin compromis, cineva trebuie s piard;

a avea un conflict nseamn un semn de slbiciune sau vulnerabilitate
conflictul este simptomul unei relaii bolnave;
relaiile fr conflict sunt cele mai solide.
Modulul IV - LIMBAJUL N COMUNICARE
STRESUL
Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei cu
cerine, sarcini, situaii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase, sau cu miz mare pentru persoana
n cauz. Stresul este o important component subiectiv, n sensul c este facil i stimulator pentru o
persoan, pentru o alta poate deveni amenintor sau imposibil de realizat.
Stresul reprezint efectul unei aciuni externe de suprasolicitare exercitat asupra organismului de un
evantai larg de ageni cauzali fizici, chimici, biologici, psihici, etc., capabili s produc un ansamblu de
modificri morfofuncionale.
Stresul reprezint o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu
semnificaie negativ, de frustrare sau reprimare a unor stri de motivaie( trebuine, dorine, aspiraii), de
dificultate sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme.
Termenul a fost introdus n 1936 de Selye ca sinonim pentru o serie de stri complexe, precum ncordare,
presiune, povar, for, efort, solicitare, tensiune, constrngere. Dup Seyle, stresul desemna sindromul
general de adaptare.... care cuprinde mecanisme nespecifice...
tiina deosebete dou forme de stres: eustresul i disstresul. Eustresul este stresul plcut care
apare, de exemplu, n cazul exercitrii unui hobby sau n cadrul unei relaii deosebite. Disstresul
nseamn suprasolicitarea datorat stresorilor care sunt responsabili pentru declanarea strii de stres.
Atunci cnd se vorbete de stres, aproape ntotdeauna se face referire la disstres.
ntotdeauna stresul decurge din mbinarea a trei caracteristici cheie:
prezena sau absena factorilor de stres;
resurse personale de confruntare cu stresorii;
tipul de reacii la stres.
FACTORII DE STRES
Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente sau situaii externe sau interne, sau condiii ale
mediului, suficient de intense sau frecvente care solicit reacii de adaptare din partea individului.
Oamenii evalueaz n permanen mediul extern i intern i nu rspund pasiv la aceste evalurii.
Evenimentul poate fi perceput ca irelevant sau indiferent, pozitiv, negativ sau amenintor.
Diferenele individuale n evaluarea situaiilor de via sunt majore. Aceeai situaie de via poate fi
evaluat diferit de mai multe persoane. Trebuie tiut c unii factori de stres pot fi schimbai, alii pot fi doar
diminuai, n timp ce ali factori de stres trebuie acceptai i tolerai deoarece pot fi modificabili.
Se deosebesc urmtoarele aciuni ale stresorilor:
reaciile de alarm, cu faza de oc i contra-oc
faza de rezisten, cnd apare o reacie de aprare amplificat n cazul stresorilor cronici
sau care se repet
faza de epuizare, cu paralizarea oricrei rezistene, de dezvolt n cazul n care adaptarea, obinut cu
preul reaciilor de contra-oc prelungit, nu mai poate fi prelungit
SURSE DE STRES
starea de boal fizic sau psihic;
abuz fizic, emoional sau sexual;
situaie financiar precar;
pierderea locului de munc;
coala- probleme de comunicare, responsabilitate prea mare etc;
familia- probleme de comunicare, divorul, decesul, conflicte, acte de violen;
locul de munc- tensiuni, suprasolicitare, abuz, etc.;
prietenii- conflicte, lipsa de prieteni;
dezastre naturale;
propria persoan- nencredere n sine, complexe, etc.

PRINCIPALELE CIRCUMSTANE DE APARIIE A STRESULUI PSIHIC

Stresul psihic ia natere n urmtoarele situaii:
Circumstane care cuprind individul nepregtit spre a le face fa: lips de antrenament,
incapacitate fizic i intelectual, etc.
Miza este foarte mare, un rspuns favorabil avnd consecine importante pentru individ,
n timp ce eecul( incapacitatea de a rspunde eficient la situaia solicitant) are efect nociv, accentund
i mai mult stresul.
Gradul de angajare a individului ( n funcie de miz). Limitele personalitii lui, i confer o
intensitate direct proporional cu stresul psihic.
VULNERABILITATEA LA STRES
Pornind de la principiile enumerate mai sus putem distinge latura personalizat a stresului, n sensul c el
difer de la un individ la altul, n funcie de personalitate, gradul de implicare, etc. Putem identifica o
vulnerabilitate mai crescut la unii indivizi comparativ cu alii vis-a-vis de stres.
Vulnerabilitatea la stres se constituie pe parcursul biografiei subiectului, n funcie de traumele psihoafective, experiene a unor stresuri psihice cu rezonan major, inclusiv de modul cum a reuit s le
domine. O importan deosebit o au i interaciunile subiectului cu o serie de factori de mediu
social( familial, profesional, instituional,etc.).
Putem considera c principalele trsturi de personalitate ce confer vulnerabilitate la stres sunt
urmtoarele:
tendinele interpretative pe un fond de susceptibilitate crescut;
rigiditate, ncpnare;
tendine pronunate egocentriste, de autoconformare;
tendine obsesive i fobice, pe un fond psihic anxios;
impulsivitate, emotivitate crescut;
agresivitate, nclinaie spre violen.
REACII LA STRES
A. Reacii fizice/ fiziologice
dureri de inim, palpitaii
apetit alimentar sczut sau crescut
indigestii frecvente
insomnii
crampe sau spasme musculare
dureri de cap sau migrene
transpiraii excesive, ameeli, stare de ru general
oboseal cronic
iritaii ale tegumentelor
alergii
viroze frecvente
recurena unor boli anterioare
B. Reacii cognitive
blocaje ale gndirii
deficit de atenie
scderea capacitii de concentrare
dificulti de reactualizare
flexibilitate ideativ redus
diminuarea creativitii
dificulti n luarea deciziilor
gnduri negative despre sine, lume i viitor
cogniii pesimiste
ideaie suicidar
C. Reacii emoionale
iritabilitate crescut
scderea interesului pentru pasiuni i hobby-uri anterioare

 pierderea interesului pentru prieteni

instabilitate emoional
anxietate
depresie
sentimentul c este neglijat()
reprimarea sau neexprimarea emoiilor
dificulti n a se relaxa sau distra
inabilitatea de a finaliza la timp o sarcin nceput
teama de a fi singur()
nencredere n viitor
D. Reacii comportamentale
performane sczute la locul de munc sau coal
fumat excesiv
consum exagerat de alcool
tulburri de somn
un management ineficient al timpului
izolarea de prieteni
preocuparea excesiv pentru anumite activiti
comportamente agresive
MANAGEMENTUL STRESULUI
Atunci cnd dorim s reducem ct mai mult cu putin stresul( a elimina total stresul este un
scop nerealist, imposibil de atins) trebuie s identificm poteniale surse de stres, s ne evalum realist
resursele personale de a face fa situaiilor de confruntare i s ne familiarizm cu tehnicile de control al
stresului.
RESURSELE PERSONALE DE A FACE FA LA STRES
Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca i capacitatea cognitiv, emoional
i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile interne sau externe care depesc
capacitatea de rspuns automat a organismului. Adaptarea la stres implic att existena unor surse
reale ( intelectuale, emoionale, fizice, sociale, etc.) dar de cele mai multe ori decurge din autoevaluarea
propriilor resurse pentru a face fa evenimentelor evaluate ca fiind negative sau amenintoare. Nu de
puine ori exist o discrepan ntre resursele reale de rspuns i evaluarea acestor resurse, care
genereaz de cele mai multe ori starea de stres. Factori individuali, precum stima de sine, asertivitatea,
optimismul sau sentimentul de autoeficacitate sunt factori de protecie mpotriva stresului.
MODALITI DE MANAGEMENT AL STRESULUI
A. Informarea privind sursele de stres:
identificarea surselor de stres( examene)
anticiparea perioadelor de stres i realizarea unui plan de aciune
informarea privind strategiile de adaptare eficace la stres( sport, exerciii de relaxare)
B. Contientizarea reaciilor la stres:
identificarea i exprimarea emoiilor fa de anticiparea evenimentului( anxietate, iritabilitate, frustrare)
identificarea i exprimarea emoiilor imediate( iritabilitate) i de lung durat( neajutorare, apatie) fa
de eveniment
identificarea reaciilor comportamentale i fiziologice privind evenimentul( izolare, evitare, stare fizic
de ru)
identificarea reaciilor cognitive fa de eveniment( ce cred despre acel eveniment, ce cred despre
capacitatea mea de a face fa)
evitarea autoblamrii sau a blamrii altora pentru eveniment
identificarea tendinelor neadaptative ale gndirii fa de eveniment i fa de sine
reevaluarea evenimentului interpretat ca fiind stresant prin prisma gndirii pozitive
C. Dezvoltarea unor abiliti i comportamente de management al stresului
dezvoltarea asertivitii
dezvoltarea comunicrii pozitive cu ceilali
nvarea tehnicii de a spune NU
identificarea conflictelor atunci cnd apar
nvarea metodelor de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor

 nvarea unor metode de relaxare

D. Stabilirea i meninerea unui suport social adecvat
solicitarea ajutorului direct i receptivitate fa de acesta
dezvoltarea i meninerea relaiilor de prietenie
E. Dezvoltarea unui stil de via sntos
meninerea unei greuti normale
practicarea regulat a exerciiilor fizice
practicarea unor exerciii de relaxare
renunarea la consumul de alcool i a fumatului
practicarea unor comportamente alimentare sntoase
F. Dezvoltarea stimei de sine
stabilirea prioritilor i limitelor personale
participarea la activiti care dezvolt stima de sine
stabilirea unor scopuri realiste
G. Managementul timpului
revizuiete-i SCOPURILE. Decide care sunt activitile prioritare ntr-o zi sau sptmn
realizeaz o LIST cu lucrurile pe care trebuie s le faci i una cu cele care le-ai dori s le faci i timpul
alocat lor
analizeaz CONSECINELE dac amni anumite activiti care trebuie realizate
selecioneaz activitile n ORDINEA realizrii lor. Este bine ca s se nceap cu activitile pe care
trebuie s le faci i numai dup cu cele pe care ai dori s le faci i care i fac mai mare plcere.
ncearc s faci cte O ACTIVITATE odat pn la finalizarea ei. Nu trece la o alt activitate dect
atunci cnd ai finalizat-o pe cea anterioar.
Nu te grbi s treci repede de la o activitate la alta. F PAUZE ntre activiti.
Analizeaz-i STANDARDELE.
Ofer-i o RECOMPENS la finalizarea activitii.
Aceste modaliti pot fi schematizate, urmrindu-se o serie de pai pentru eliminarea sau diminuarea
efectelor nocive ale factorilor stresori:
Principiul Pareto
Principiul lui Pareto ne arata ca exista foarte multe situatii in care 80% dintre consecinte sunt provocate de
20% dintre cauze.
Vilfredo Pareto, economist francez a descoperit ca in Italia (in sec XIX) 80% dintre proprietati sunt detinute
de doar 20% din populatie. Ulterior Joseph Juran, (roman emigrat in America) a introdus principiul si in
teoriile manageriale. Legea lui Pareto o intalnim frecvent in management si in mai toate tipurile de afaceri,
de exemplu:
80% din venituri sunt generate de 20% dintre clienti;
80% din activitatile unui proiect se realizeaza in 20% din timpul alocat proiectului.
80% din rebuturi sunt cauzate de 20% din erorile de producie;
80% din valoarea stocurilor este detinuta in doar 20% din spatiul de depozitare;
80% din noutile unui ziar stau in 20% din spatiul ziarului;
80% dintre decizii se iau in 20% din timpul alocat unei edine;
Bineinteles ca nu trebuie sa intelegem aceste raporturi in cifre absolute. Ideea de baza este ca cea mai
mare parte din rezultate se datoreaza unui set redus dar foarte important de resurse reciproca fiind
valabila.
Dincole de aspectul de butada al legii Pareto, impactul asupra programelor de crestere a eficientei
manageriale este major: atat consultantii cat si managerii se concentreaza primordial asupra formulei de
maximizare a eficientei: respectiv identificarea acelor 20% din factorii majori care ne asigura cea mai mare
parte din rezultate. Pe de alta este bine sa fiti atenti si la capcanele principiului Pareto: de exemplu
eliminarea a 80% din activitatea ineficienta este un lucru dezirabil dar asta nu inseamna ca doar 20% din
personal produce 80% din rezultate. Nu sunt verificate nici afirmatiile care sugereaza ca 20% din
cheltuielile de publicitate aduc 80% din clienti!
Din alt punct de vedere, e putin probabil sa fim multumiti doar cu 80% rezultate. Ar fi dezastruos pentru o
firma ca doar 80% din clienti sai sa fie satisfacuti.

Din punctul nostru de vedere cea mai importanta concluzie a principiului Pareto ramane ideea concentrarii
pe cresterea productivitatii si nu cresterea efortului sau a resurselor; pe ideea selectivitatii necesarului de
efort in loc de amplificarea acestuia in atingerea unor obiective.
Atentie! Unele lucrari prezinta principul Pareto ca fiind acelasi lucru cu eficienta Pareto sau optimum
Pareto. Confuzia se datoreaza faptului ca au acelasi autor la baza dar se refera la lucruri diferite!
COMUNICAREA I REUITA SOCIAL
Formele comunicrii
Comunicarea este un element de baz al existenei umane fr de care aceasta nu s-ar derula , ea
acionnd ca intermediar ntre noi i ceilali, dar i ca oglind, ndeplinind importanta funcie de
control. Comunicarea reprezint schimbul de informaii, n timp ce relaia de comunicare cu mediul
nconjurtor este cea mai important condiie pentru sntatea psihic.
Comunicarea presupune interaciune social, prin intermediul modurilor de comportare nnscute sau
dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate,
contient sau incontient.
Se pot identifica dou dimensiuni ale acestui proces, respectiv:
dimensiunea relaional:
- un nivel redus de comunicare determin o relaie superficial, formal;
- o comunicare eficient determin o relaie profund, serioas.
dimensiunea comunitar: la coal, grupul de prieteni, locul de munc, familia, orice form de
microcomunitate.
Orice atitudine pe care o abordm comunic ceva despre noi i determin, contient sau incontient, o
reacie de rspuns din partea celorlali, putnd fi factor declanator i susintor constant al procesului de
evoluie social. Importana fenomenului a determinat elaborarea unor reguli care formeaz:
Decalogul comunicrii
1. Nu poi s nu comunici.
2. A comunica presupune cunoatere de sine i stim de sine.
3. A comunica presupune contientizarea nevoilor celuilalt.
4. A comunica presupune a ti s asculi.
5. A comunica presupune a nelege mesajele.
6. A comunica presupune a da feed-back-uri.
7. A comunica presupune a nelege personalitatea unei relaii.
8. A comunica presupune a ti s-i exprimi sentimentele.
9. A comunica presupune a accepta conflictele.
10. A comunica presupune asumarea rezolvrii conflictelor.
Orice comunicare presupune o structur precis ce cuprinde trei elemente de baz: emitorul, cel de la
care pornete iniial comunicarea, mesajul fie el verbal, non-verbal, direct sau indirect i receptorul, cel
care recepioneaz mesajul. Pe parcursul comunicrii, partenerii i pot schimba rolurile receptorul
devenind emitor i invers. De cele mai multe ori se interpun ntre emitor i receptor o serie de factori
perturbatori, tocmai de aceea, pentru asigurarea unei comunicri eficiente, nedistorsionate, se impune ca:
emitorul:
s cunoasc resursele de receptare ale receptorului i s foloseasc un limbaj expresiv, accesibil
acestuia;
s-i ofere mesaje pe care s le neleag;
s-i ofere elemente suplimentare de nelegere a mesajului.
mesajul:
s fie clar, explicit;
s fie convingtor,adecvat, obiectiv;
s fie concis, complet, de calitate;
s aib un suport adecvat coninutului.
receptorul:
s fie receptiv;
s fie interesat;
s fie flexibil
Stabilirea unor relaii comunicaionale necorespunztoare ntre parteneri determin att blocarea
comunicrii n ansamblu ntre cei doi, precum i alterarea relaiilor evidente prin conduitele adoptate

ulterior. Exist o serie de modaliti ineficiente de abordare care pot bloca comunicarea sau chiar
periclita relaia dintre parteneri:
Critica- evaluarea negativ a celeilalte persoane, a atitudinilor sau aciunilor sale. Ex.: Tu eti de
vin.......
Etichetarea- folosirea etichetelor n caracterizarea unei persoane. Ex.: Toi suntei insensibili., Ce
prostie! Vorbeti ca un ran.
Lauda evaluativ- a evalua n termeni generali o alt persoan. Ex.: ntotdeauna ai fost o fat bun!
Nu-i aa c m lai s copii de la tine?
Oferirea de sfaturi- a oferi soluii la problemele celeilalte persoane. Ex.: Dac a fi n locul tu....
Folosirea excesiv sau nepotrivit a ntrebrilor- ntrebrile nchise sunt bariere sigure n calea
comunicrii. Ex.: Regrei cele ntmplate?
A da ordine- a ordona altei persoane ceea ce vrei tu s fac. Ex.: F ce spun eu!, Ordinul se
execut nu se discut!
Ameninri- ameninare prin amintirea consecinelor negative. Ex.: nceteaz imediat, sau....
Moralizarea- a spune unei alte persoane ce ar trebui s fac. Ex. : Ar trebui s....
Abaterea- distragerea de la interesele celeilalte persoane. Ex.: Nu te mai gndi la asta. Hai s vorbim
despre....
Argumentarea logic impus- folosirea logicii n detrimentul factoriilor emoionali.
Ex.: Uite cum stau lucrurile....
n forma sa uman, comunicarea atinge punctul maxim. Se are n vedere att complexitatea
fenomenului, formele, coninuturile i nivelurile comunicrii, ct i diversitatea codurilor, canalelelor,
situaiilor, modalitilor n care se produce. Pornind de la aceast complexitate putem distinge urmtoarele
forme ale comunicrii:
Dup partenerii implicai distingem comunicarea:
intrapersonal- cu sine
interpersonal- ntre dou persoane
n grup mic- relaii grupale de tip fa n fa
public- auditoriul este un public larg
Dup statutul interlocutorilor avem comunicare:
vertical- ntre parteneri cu statute inegale,ex.: soldat-ofier, elevprofesor
orizontal- ntre parteneri cu statute egale
Dup codul folosit avem comunicare:
verbal
paraverbal
nonverbal
mixt
Dup finalitatea actului comunicativ distingem comunicarea:
accidental-transmiterea ntmpltoare
subiectiv- primeaz starea afectiv
instrumental-orientat spre un scop
Dup capacitatea autoreglrii avem comunicare:
unidirecional-fr feed-back
bidirecionat- cu feed-back
Dup natura coninutului distingem comunicare:
referenial- vizeaz un anumit adevr
operaional- vizeaz nelegerea acelui adevr
atitudinal- valorizeaz cele transmise
Comunicarea este o component indispensabil i n ceea ce privete orientarea spre o carier i
alegerea ei, fiind modalitatea optim prin intermediul creia putem face cunoscute celorlali calitile,
cunotinele, abilitile noastre, n funcie de care suntem sau nu acceptai, apreciai. Toate acestea pot fi
comunicate prin:
Limbajul verbal
Limbajul scris
Mimic i gesturi

 Postur
Vestimentaie
Limbajul nonverbal
Comunicarea nonverbal este realizat atunci cnd informaia este codificat i transmis printr-o
diversitate de semne legate direct de postura, micarea, gesturile,mimica, nfiarea partenerilor. Din
punct de vedere ontogenetic, comunicarea nonverbal s-a dovedit extrem de precoce, datorit caracterul
ei nnscut.
Dimensiunea nonverbal a comportamentului este puternic implicat n construirea condiiilor interaciunii,
astfel privirea orientarea corpului, poziia i distana dintre parteneri sunt eseniale n nceperea,
susinerea i oprirea unei comunicri. Este determinat structura interaciunii, influena coninutului
comunicrii, precum i capacitatea de a cunoate partenerul.
Distana dintre parteneri
Zona aferent unui individ a fost i este un domeniu de disputat i de aprat. La oameni, acest teritoriu
corespunde: tribului, familiei sau personal. Comunicarea poate fi n mod vizibil influenat, n principal, de
cercul pe care fiecare individ l traseaz incontient n jurul su odat cu stabilirea gradelor de libertate,
cine i n ce condiii poate trece de limita imaginar trasat. Distanele difer de la o cultur la alta ea fiind
strns legat de personalitatea i cultura individului. Se pot distinge patru zone de distan, respectiv:
Distana intim. Aceast zon msoar aproximativ 60 cm, de la contactul cu pielea pn la lungimea
unui bra. Pe aceast zon are loc schimbul de mesaje corporale intime accesul fiind permis doar
persoanelor apropiate. nclcarea distanei limit determin o serie de reacii
care-l avertizeaz pe intrus:
micri nelinitite stnga- dreapta;
punerea unui picior peste cellalt, ntr-o direcie opus intrusului;
baterea tobei cu degetele;
nchiderea ochilor.
Distana personal. Se ntinde de la 60 la 120 cm, ntre aceste limite fiind desfurate relaiile de
comunicare, n special, cu prietenii. Exist diferene n funcie de temperamentele persoanelor, astfel
introvertiii vor stabili limite mai strnse, n timp ce extrovertiii vor avea zona mai extins. Apropierea se
impune s fie fcut lent pentru a nu determina declanarea semnalelor de retragere. Acele persoane
care se apropie prea repede sau chiar ptrund n zona intim, denot lips de tact i incapacitatea de a
aprecia personalitatea celuilalt i pot fi etichetai ca obraznici i agresivi.
Distana social. Aceast zon variaz ntre 120 i 300 cm i se impune n cazul prezenei unor
cunoscui, colegi de serviciu. La aceast distan au loc discuiile, negocierile sau tratativele, acele
conversaii instrumentale care presupune eliminarea sau diminuarea tririlor emoionale.
Distana public. Limita inferioar este de 300 cm i este distana care-i cuprinde pe toi cei care se
afl, adreseaz ntr-un spaiu public:conferine, edine, concerte etc.
Gesturile
Gesturile sunt micri expresive ale limbajului corpului n scopul de a comunica sau de a nsuflei reflexii,
stri i triri individuale. Vorbitorul folosete aceste micri ale corpului, n special ale minilor i braelor,
pentru a-i nsuflei vorbele, iar aceste micri pot sublinia, ntri, nlocui cele spuse sau, uneori le pot
contrazice. Exist o serie de gesturi singulare care fie merg paralel cu vorbirea, fie nlocuiesc cuvntele:
Gesturi de subliniere destinate s sublinieze cuvintele sau declaraiile- micri ritmice ale minilor n
mod repetat
Gesturi de indicare-artare menite s ne atrag atenia asupra unor relaii obiective,
prezentri,obiecte sau persoane.
Gesturi de fundamentare a vorbelor. Semnificaia este determinat de poziia n care se in minile:
palma orientat n sus- prietenie;
palma n poziie vertical-poziie neutr;
palma orientat n jos- negativism;
pumnul- trie;
degetele- atragerea ateniei.
Gesturi de delimitare indic domenii spaiale sau interdependene-palmele sunt inute
vertical
Gesturi demonstrative confirm relaii obiective: mrimi,greuti etc.

 Gesturi ilustrative
Gesturi de atingere prin care se stabilesc contactele cu persoane i obiecte.
Gesturi de nlocuire a cuvintelor
Gesturi simbolice:
srutarea vrfului degetelor
ndoirea degetului mare n palm
ciupirea urechii
semne de lovire
semne de putere
semne de intenie
semne de apucare
Mimica
Mimica este expresia sentimentelor, gndurilor i emoiilor.Ea se ocup de micrile muchilor
feei, de aspectele i de jocul mimic al acesteia. Servete att la exprimarea propriilor triri, ct i a celor
strine, n cazul actorilor. Dintre toate reaciile corporale, mimica este cea care reflect nemijlocit tririle
sufleteti.
Musculatura feei se compune din 80 de muchi mari i mici, care prin diverse combinaii reuesc s
exprime un numr limitat de expresii. Fiecare jumtate a feei este coordonat de o emisfer cerebral,
emisfera dreapt coordoneaz jumtatea stng i invers, tocmai de aceea celor mai muli oameni le
este mai uor s zmbeasc cu partea stng a feei, dect cu cea dreapt.
Exist o serie de stimuli trimii de creier musculaturii feei, n funcie de mesajul care a ajuns la el. Stimulii
pozitivi pot declana reacii precum: umflarea buzelor, strlucirea ochilor, lrgirea pupilelor, freamtul
nrilor, deschiderea porilor i apariia transpiraiei. Se pot descrie i mai multe tipuri de mimic:
mimica agitat manifestat prin micri rapide i se datoreaz unei succesiuni alerte de stri
sufleteti, nsoite de senzaii puternice i diverse. Este caracteristic tendinelor impulsive.
mimica linitit indic o stabilitate a proceselor sufleteti. Multor stimuli nu li se rspunde.
Persoana cu o astfel de mimica este foarte greu de perturbat, fiind reprezentarea persoanei de ndejde,
echilibrat, pe care te poi baza. Caracterizeaz persoanele vesele i comode.
monotonia i schimbarea rar a formelor poate sublinia srcia tririlor sufleteti, dar i o
slbire a impulsului motric. Cauzele acestei stri pot fi: tulburrile de melancolie, paralizia afectiv,
plictiseala, tristeea, depresia, dar pot aprea i ca urmare a unei boli.
mimici cuplate reprezint nsumarea de foarte multe expresii individuale.
Micarea
Imaginaia, senzaiile i emoiile pot genera o activitate muscular mai mult sau mai puin intens vizibil
cu ajutorul micrilor. Micrile pot fi efectuate cu mai mult sau mai puin nerv, astfel pot aprea tensiuni
pozitive care strnesc interesul i pot genera angajri, atunci cnd influeneaz diverse micri, dar i
tensiuni negative concretizate sub forma abandonului i manifestate prin rsucirea degetelor de la mini.
Exist mai multe tipuri de micri:
micri nainte care semnific interes pentru obiectivul- int.
micri napoi care exprim tendina de a ctiga distan i este privit ca un preludiu al fugii.
micri laterale asociate tendinei de a evita ceva.
micri n sus, ca ntinderea sau nlarea pe vrfuri, corespund dorinei de a te impune asupra celor
din jur.
micri n jos, de a prea mai mic, atunci cnd i atrn capul, pare abtut.
micri spre exterior rspunde dorinei de a acapara spaiu i putere.
micri spre interior reprezint acea ngndurare tcut cuplat cu senzaia de ngustare, o respiraie
rezervat i cu extremitile corpului ct mai strnse.
Vestimentaia
mbrcmintea i felul cum o persoan dorete s arate indic statutul social pe care-l dorete i
dispoziia sa. Voina de a avea un aspect este ocazional afectat de ateptrile grupului int. Haina face
pe om ncearc n fapt s evidenieze faptul c aa cum arat mbrcmintea persoanei aa este i
statutul su. Estetica eleganei const n mbinarea optim dintre fiecare component a vestimentaiei n
culoare,form i model. La o astfel de elegan nu ajunge dect acea persoan care se mbrac cu gust i
conform statutului su social.

mbrcmintea la un interviu de angajare ar trebui s fie curat, n concordan cu moda actual, s nu

atrag atenia prea tare i s concorde cu postul pentru care optai. Interviul de prezentare este primul
contact pe care-l avei cu angajatorul, iar n urma acestuia se ncearc s se stabileasc dac v potrivii
sau v putei acomoda firmei. Este necesar prezentarea ntr-o lumin ct mai pozitiv, dar fr a aborda
o mbrcminte care s nu se potriveasc stilului i personalitii dvs. Nu v inhibai identitatea.
CUNOATEREA DE SINE I IMAGINEA DE SINE
Cunoaterea i acceptarea de sine sunt variabile fundamentale n funcionarea i adaptarea optim la
mediul social, cu scopul meninerii sntii mentale i emoionale. Conform psihologiei umaniste
dezvoltate de Carl Rogers i Abraham Maslow, fiecare persoan este valoroas n sine. Prin natura sa
uman, are capacitatea de a se dezvolta i de a-i alege propriul destin, de a-i valida calitile i
caracteristicile pozitive n condiiile n care mediul este capabil s-i ofere posibilitatea de actualizare a
sinelui.
Cunoaterea de sine este un proces cognitiv, afectiv i motivaional individual ce suport influene
puternice de mediu. Se dezvolt odat cu vrsta i cu experienele prin care trecem, tocmai de aceea
niciodat nu putem afirma c ne cunoatem pe sine n totalitatea, deoarece nu exist o limit temporal
sau o treapt evolutiv pn la care se dezvolt acest proces. Confruntarea cu evenimente diverse poate
scoate la iveal dimensiuni noi ale personalitii sau le dezvolt pe cele subdimensionale, conturnd
complexitatea propriei personaliti.
Imaginea de sine se refer la totalitatea percepiilor privind abilitile, atitudinile i comportamentele
personale. Poate fi neleas ca o reprezentare mental a propriei persoane sau ca o structur organizat
de cunotine declarative despre sine care ghideaz comportamentul social, aciunile ntreprinse.
Imaginea de sine presupune contientizarea a cine sunt eu i a ce pot s fac eu i n funcie de
aceasta este influenat att pertcepia lumii, ct i a propriilor comportamente. O persoan cu o imagine
de sine srac sau negativ va tinde s gndeasc, s simt i s se comporte negativ.
Cunoaterea de sine i formarea imaginii de sine sunt procese complexe ce implic mai multe dimensiuni.
Imagine de sine- EUL- nu este o structur omogen i singular. n cadrul imaginii de sine facem distincie
ntre Eul( sinele) real, Eul(sinele) viitor i Eul ( sinele) ideal:
Eul real sau Eul actual este rezultatul experienelor noastre, mediului social i cultural n
care ne-am format i n care trim. Eul real cuprinde:
Eul fizic, material, structureaz dezvoltarea, ncorporarea i acceptarea proprie corporaliti. Imaginea
corporal se refer la modul n care persoana se percepe pe sine i la modul n care ea/el crede c este
perceput de ceilali.
Imaginea corporal determin gradul n care ne simim comfortabil sau nu cu corpul nostru. Dac
imaginea ideal a Eului corporal este puternic influenat de factori culturali, sociali( standarde impuse i
promovate prin mass-media) i nu corespunde Eului fizic, poate genera sentimente de nemulumire,
nencredere, furie, izolare.
Eul cognitiv se refer la modul n care sinele recepteaz i structureaz coninuturile informaionale
despre sine i lume, i la modul n care opereaz ele. Sunt persoane care rein i reactualizeaz doar
evalurile negative despre sine, alii le reprim, alii le ignor. n cadrul Eului cognitiv includem i memoria
autobiografic, cu toate consecinele pe care le implic asupra personalitii.
Eul emoional( Eul intim sau Eul privat) sintetizeaz totalitatea sentimentelor i emoiilor fa de sine,
lume i viitor. De multe ori, persona nu dorete s dezvluie sinele emoional dect unor persoane foarte
apropiate, familie, prieteni, rude. Prezena unui Eu emoional stabil ne determin s percepem lumea i pe
cei din jur ca un mediu sigur, care nu amenin imaginea de sine.
Eul social ( Eul interpersonal) este acea dimensiune a personalitii pe care suntem dispui s o
artm lumii-este vitrina persoanei. Cu ct discrepana dintre Eul emoional i cel social este mai mare
cu att gradul de maturitate al persoanei este mai mic. O persoan imatur se va purta ntr-un anumit
mod acas, ntre prieteni i cu totul altfel n cadrul interaciunilor sociale.
Eul spiritual reflect valorile i reperele existeniale ale unei persoane. Din acest punct de vedere
oamenii pot fi etichetai ca fiind pragmatici, idealiti, religioi, altruii, pacifiti.
Eul viitor ( Eul posibil) vizeaz modul n care persoana i proiecteaz dezvoltarea personal i se
proiecteaz n viitor. Eul viitor nglobeaz aspiraiile, motivaiile i scopurile de durat medie sau lung.
Eul viitor poate aciona ca factor motivaional pentru comportamentul vizat, n acest caz devenind un Eu
dorit. Poate ncorpora i posibilile dimensiuni neplcute de care ne este team s nu le dezvoltm n timp
( alcoolic, singur, euat), i n acest caz este un Eu temut.

 Eul ideal este ceea ce ne-am dori s fim , dar n acelai timp suntem contieni c nu avem resursele
necesare pentru a ajunge la o finalitate. Eul viitor este cel care poate fi atins, cel ideal o himer. Cnd ne
apropiem sau chiar reuim s atingem aa numitul ideal, realizm c dorim altceva i acel altceva devine
ideal, starea de nemplinire i nemulumire continund s ne nsoeasc. Dac o persoan se va axa pe
decalajul care exist ntre Eul real i cel ideal are foarte multe anse s triasc permanent ntr-o stare de
nemulumire de sine, frustrare i depresie.
Sintetiznd elementele definitorii ale tuturor dimensiunilor ce contureaz complexitatea imaginii de sine
putem descrie portretul persoanelor cu o imagine de sine pozitiv:
Comunic cu uurin cu ceilali
Cunoasc posibilitile i limitele de care dispun
Cunoasc drepturile i tiu s le foloseasc
Sunt optimiti, activi
Sunt ncreztori n propriile fore
Nu se las descurajai de eecuri
i asum responsabilitatea pentru faptele lor
i exprim propriile opinii
Nu au complexe fa de ceilali
Accept schimbrile
Sunt dispui s nvee
Nu se consider autotiutori
Accept cu uurin valorile altora, fr a renuna la propriile valori
Dezvolt relaii pozitive cu cei din jur
Se apropie de oamenii care au ncredere n ei
Exist o relaie bidirecional ntre nevoile umane i conturarea imaginii de sine. O imagine pozitiv este
asociat cu o evoluie permanent pe scala nevoilor umane. Potrivit piramidei lui Maslow, imaginea de
sine, echilibrat din perspectiva dimensiunilor sale, presupune atingerea inclusiv a nevoii de autorealizare.
Autorealizare
Stima
Acceptare
Securitate
Fiziologice
Piramida nevoilor umane a lui Abraham Maslow
Ierarhia nevoilor umane n concepia lui A. Maslow reflect faptul c aciunile umane sunt orientate spre
satisfacerea anumitor trebuine. Modul de evoluie i gradul acesteia variaz de la o persoan la alta,
astfel:
Toi suntem orientai spre satisfacerea nevoilor elementare, tocmai de aceea ele constituie baza
piramidei. Aici sunt incluse nevoile de ordin fiziologic: hran, aer, ap, mbrcminte,de ordin senzorial,
sexual,etc;
Nevoia de securitate individual n mediul natural i social se refer la protejarea fa de
forele exterioare ostile i fa de diferii factori de risc;
Nevoile sociale se raporteaz la necesitatea acceptrii i apartenenei. Imaginea de sine pozitiv
nseamn asumarea acestor nevoi superioare, o imagine negativ fiind simptom i factor declanator n
cazul nesatisfacerii corespunztoare a acestei trebuine umane;
Nevoia de stim deriv dintr-o nevoie autoevaluativ a individului, care dorete s-i fie recunoscut
statutul pe care l are sau spre care aspir, s-i fie apreciate competenele, cunotinele, performanele,
calitile .a.
Nevoia de autorealizare, de mplinire de sine vizeaz construirea unei imagini de sine favorabile i
capacitatea de autocontrol. Aceast trebuin este satisfcut atunci cnd individul se apreciaz ca fiind
cineva, cnd are capacitatea de decizie asupra scopurilor i mijloacelor de mplinire social.
STIMA DE SINE
Stima de sine este o dimensiune fundamental pentru orice fiin uman, indiferent c este copil, adult
sau vrstnic, indiferent de cultur, personalitate, interese, statut social, abiliti.
Stima de sine se refer la modul n care ne evalum noi nine, ct de buni ne considerm
comparativ cu propriile expectane sau cu alii.
Stima de sine este dimensiunea evaluativ i afectiv a imaginii de sine.

Stima de sine pozitiv este sentimentul de autoapreciere i ncredere n propriile fore. Indivizii cu stim de
sine sczut se simt nevaloroi i au frecvente triri emoionale negative, de cele mai multe ori
determinate de experiene negative. O stim de sine pozitiv i realist dezvolt capacitatea de a lua
decizii responsabile i abilitatea de a face fa presiunii grupului.
Atitudini negative fa de sine
Acest tip de atitudini sunt generate att de comportamentul celorlali ct i de modul propriu de a gndi
fa de propria persoan. Distorsiunile cognitive sunt deprinderi negative de a folosi frecvent anumite
gnduri n interpretarea eronat a realitii. Exist mai multe astfel de modaliti greite de a gndi despre
sine:
Suprageneralizarea: pornind de la un singur eveniment, de la o premis, se construiete o adevrat
regul general, universal valabil; Dac am fost prsit o dat nseamn c nu merit s fiu iubit.
Folosirea suprageneralizrii blocheaz dezvoltarea personal i limiteaz alternativele.
Etichetarea: se aseamn cu suprageneralizarea , diferena fiind instrumental: etichetarea nseamn
folosirea de adjective stereotipe, pe cnd suprageneralizarea implic folosirea regulilor. Prin etichetare se
folosesc, n mod automat, etichete peiorative pentru a descrie propria persoan, mai degrab dect
pentru a descrie n mod real calitile.
Filtrarea: nseamn a acorda atenie doar aspectelor negative, fr a lua n calcul ceea ce este pozitiv.
Filtrnd realitatea e ca i cum am privi lumea printr-o pereche de ochelari cenuii, am vedea doar anumite
aspecte. Lumea poate fi vzut mai mare sau mai mic dect n realitate, sau unele aspecte nu pot fi
vzute deloc. Indicii filtrrii sunt acele cuvinte cheie care devin laitmotivul tuturor situaiilor de via:
pierdere, incorectitudine, abandon.
Gndirea polarizat: persoanele care gndesc polarizat triesc ntr-o lume fr nuane, doar n alb i
negru. Toate experienele i aciunile sunt judecate prin prisma balanei ori/ori. Aceste persoane se judec
ca fiind fie ngeri, fie pctoi, fie persoane bune, fie rele. Problema acestei distorsiune este c oricum
ar emite judeci, persoana va cdea de partea negativ a raionamentului, deoarece nimeni nu poate fi
perfect ntotdeauna, aa c prima greeal duce la prbuire n partea negativ. Acest stil de gndire
afecteaz puternic stima de sine.
Autonvinovirea propriei persoane chiar i n situaiile n care responsabilitatea revine altei
persoane. Aceste persoane se nvinovesc pentru fiecare nereuit a celor cu care interacioneaz.
Consecina imediat a acestei distorsiuni este cererea frecvent de scuze pentru tot. Aceast distorsiune
pune n umbr rezultatele valoroase i calitile unei persoane.
Citirea gndurilor celorlali: a citi gndurile celorlali nseamn c o persoan presupune c ceilali
nu o plac, c sunt nervoi pe ea, nu le pas de ea etc., fr a avea nici cea mai mic dovad c aceste
ipoteze ar fi valide.
Responsabilitatea : aceast distorsiune se refer la faptul c persoanele fie se simt rspunztoare de
tot ceea ce se ntmpl n jur i ceea ce li se ntmpl altora, fie au sentimentul c nu pot controla nimic,
c sunt nite persoane fr nici o putere.
Un rol important n dezvoltarea stimei de sine joac stabilirea de scopuri realiste. Un prim pas n acest
sens este reprezentat de identificarea domeniului n care se situeaz scopul dorit. Procesul de a
descoperi ceea ce i doreti este primul pas n stabilirea scopurilor. Exist opt mari categorii ce trebuie
investigate pentru a avea o imagine asupra nevoilor i dorinelor personale:
scopuri materiale: mi doresc o main nou;
familia i prietenii: mbuntirea relaiilor sau calitii timpului petrecut mpreun;
sntatea: mai multe exerciii fizice sau alimentaie sntoas;
scopuri educaionale/ intelectuale/ profesionale;
activiti recreative: plimbri mai frecvente;
scopuri spirituale: reflectarea asupra valorilor personale;
scopuri creative: pictarea unor tablouri;
dezvoltarea emoional i psihologic: dorina de a controla reacia de furie.
Exist o serie de bariere care se interpun n atingerea scopurilor i care pot periclita dezvoltarea sau
meninerea unei stime de sine pozitive:
Planificarea insuficient: pentru o planificare eficient, scopurile mari trebuie divizate n scopuri mai
mici, n pai mruni sau n perioade de timp: scopuri de scurt, medie, lung durat;
Cunotine insuficiente: nainte de a ncepe implementarea celor mai mici pai e nevoie de
cunotine de baz;

 Managementul deficitar al timpului: persoanele ocupate i stabilesc adesea scopuri realizabile, le

divid pe pai mai mici i logici, ns nu reuesc s gseasc momentul potrivit pentru implementarea lui.
Scopuri nerealiste: stabilirea unor scopuri nerealiste, care nu au anse s fie realizate, este o garanie
a eecului.
Teama de eec: tuturor ne este fric de eec, dar pentru cei cu stim de sine sczut este foarte greu
s o depeasc. Dei unele persoane i-au stabilit scopuri realiste pe care le-au planificat n timp, n pai
mruni, teama de un posibil eec le face s amne n permanen momentul startului.
Teama de succes: exist persoane care sunt terorizate de teama de a nu dezamgi, prin urmare
refuz situaiile care pot deveni favorabile pentru ele. Motto-ul acestei ngrijorri este cu ct urci mai sus,
cu att vei cdea mai mult.
Tirania lui TREBUIE
Fiecare persoan are anumite valori dup care se ghideaz. Pentru o persoan este foarte important s
strng ct mai muli bani pentru a fi o persoan realizat. Pentru alta, realizrile nu se msoar n bani,
ci n cunotine. Aceste convingeri au o mare putere de influenare n luarea deciziilor nu att prin
coninutul lor, ct prin puternica motivaie pe care o implic. Majoritatea convingerilor se formeaz n
aceeai modalitate: ca rspuns la unele nevoi. Pentru c majoritatea convingerilor sunt un rspuns la
diferite nevoi, ele nu corespund realitii i nu au valoare de adevr.
Ele sunt generate de expectanele promovate de cultur, de familie, colegi i de nevoia de a fi
apreciat, iubit, n siguran. Motivaia care determin o persoan s acioneze conform unui trebuie este
dat de convingerea axat pe nevoia de ghidare i satisfacere a trebuinelor, stima de sine fiind puternic
influenat de modul i gradul de satisfacere a acestora. Dac nu trieti conform standardelor tale,
conform convingerilor tale, te percepi ca o persoan rea i nevaloroas.
Convingerile sntoase care ne pot ndeprta de tirania lui trebuie sunt:
flexibile;
personale i nu impuse din afar;
realiste, n conformitate cu posibilitile individuale;
cresc calitatea vieii, mai degrab dect o limiteaz.
Stima de sine i ncrederea n sine nu trebuie confundate cu sentimentul de autosuficien. Cea din urm
ia cu totul alte forme i se contureaz ca un aspect negativ al personalitii. Exist o palet larg de
convingeri caracteristice sentimentului de superioritate/autosuficien:
Tuturor le face plcere s m asculte.
Sunt nscut pentru a fi liber.
Colegii au mai multe de nvat de la mine.
Pot s fac pe oricine s cread ce vreau eu.
Sunt n centrul ateniei unui grup.
Sunt o persoan extraordinar.
Cunosc oamenii ca pe o carte deschis.
ntotdeauna tiu ce am de fcut.
Pot s fac orice mi propun.
Am gusturi perfecte.
MODULUL V COMUNICAREA CU CLIENII
Cultura organizaionala a companiilor a devenit un subiect de discuie i de analiza foarte
discutat in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el aparand in acela i timp cu
multinaionalele care au inceput sa investeasca dupa 1990.
Dezvoltarea leadership-ului participativ i a celui delegativ ar putea fi necesare in viitorul
apropiat in organizaiile de pe piaa romaneasca pentru a raspunde ateptarilor de dezvoltare personala
i profesionala a angajailor. Angajaii romani cauta posibilitai de dezvoltare, oportunitai profesionale
care sa le permita sa ii construiasca o cariera prin training practic i prin dobandirea acelor abilita i care
sa le asigure sigurana pe termen lung.
O companie care nu poate oferi angailor sai astfel de oportunitai de dezvoltare, care nu ii
motiveaza angajaii nu este considerata un bun angajator i, astfel, nu va avea ca angajai buni
profesioniti, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume de a fi
un angajator care are grija de angajai i ofera satisfacii materiale i nemateriale, atunci cererile de
angajare la aceasta companie vor crete. Orice organizaie este cu atat mai competitiva, cu cat este
capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. Schimbarea este una din legile vieii.

Este necesara analizarea si cunoaterea culturii organizaionale a unei companii pentru a

descoperi care sunt valorile, misiunea i ce principii sunt promovate in cadrul acesteia.
'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o
dezvolta si adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf',
spunea Edgar Schein.
Cunoaterea culturii unei organizaii este determinanta pentru funcionarea acesteia, factorul
cultural are un impact puternic asupra funciilor managementului i asupra aciunilor managerului. Cu cat
o cultura este mai puternica, cu atat angajaii accepta mai uor valorile organizaiei si au incredere in
aceste valori. Cultura organizaionala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura
de limba engleza in anii 60 i a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman "In cautarea
excelenei".
Cultura reflecta atitudinea pe care o are organizaia faa de schimbare. Aceasta atitudine poate fi:
conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna';
oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele i
activitatea organizaiei;
intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe i servicii;
expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a
organizaiei. Intr-o organizaie, cultura este similara personalitaii unui individ. Ea se transmite pe diverse
cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organizaiei,
standarde de etica sociala si de comportare.
Cultura unei organizaii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritaile i tipul de
oameni implicai (membri ai comitetului, personal sau clieni) i poate fi axata pe:
. un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitai anume, un fondator carismatic sau
dinamic, sau in jurul unei mici grupari;
. un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toimembrii in decizii i sarcini;
. servicii sau activitai- cu accent pe furnizarea de servicii sau activitaipentru beneficiari/membri;
. sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organizaionale, Holland stabilete apte caracteristici:
1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independena i facilitaile oferite pentru
exercitarea iniiativelor pe care le au indivizii intr-o organizaie.
2. Structura. Numarul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angajailor.
3. Suport. Gradul de asistenai facilitaile oferite de manageri subordonailor.
4. Identificare. Gradul in care angajaii se identifica cu organizaia sau cu domeniul lor profesional.
5. Recompensarea performanelor. Modul in care se acorda recompensele.
6. Tolerana conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relaiile dintre persoane i dintre
grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi oneti i deschii faade neinelegerile aparute.
7. Tolerana riscului. Gradul in care angajaii sunt incurajai sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului,
inventivi i cauta riscul.
Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaionale In multe organizaii,
culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de viaa i care
influeneaza valorile majore ale organizaiei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau
IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor i-a pus amprenta asupra organizaiilor pe care le
conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele
valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in funcie de mediul in
care opereaza organizaia i in funcie de motivaia angajailor.
In general pot fi identificate patru elemente care influeneaza o cultura organizaionala: istoria,
mediul, personalul i socializarea.
Trecutul organizaiei influeneaza hotarator cultura acesteia. Valorile create i transmise in timp de
lideri puternici se intaresc prin acumularea de experiena i rezista la schimbare. Managerii de la Walt
Disney acorda i astazi o atenie deosebita ordinii i curaeniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui
aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra inutei angajailor sunt inca de actualitate la
IBM, dupa 30 de ani de la moartea fondatorului. Un alt exemplu il reprezinta Universitatea Virginia unde
multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani in urma.

DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Una din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhohn (1952:
181), dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii, este
urmatoarea:
Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un comportament
invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand
intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in
special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat
producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.
Acesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in
ceea ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.
Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) noteaza:
Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate
individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor, valorilor,
convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si
indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii
particulare este in st0ransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al
deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii
diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg. Individualitatea sau
diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant
de alegeri, in toate sectiunile si la toate nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din
cele mai importante manifestari ale culturii organizationale.
Eldridge & Crombie (ibid.) atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale:
dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive; si dimensiunea
progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele:
Dimensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei,
programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun
organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a
organizatiei.
Aceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de
semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. Aceasta confuzie este data si de nenumaratele
laturi din care este privita cultura organizationala. Antropologia, sociologia, psihologia au incercat sa-si
impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca intelegerea din
alte puncte de vedere - moment in care o definitie elaborata din punct de vedere antropologic devenea
neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialistii ce se ocupau de comportamentul
organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa considere cultura organizationala ca
o asa zisa "apa murdara" decat sa incerce sa clarifice conceptul cultural organizational.
Alti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. Astfel
au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura
organizationala. Au aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului - vorbim de cultura
organizationala sau de cultura unei corporatii? Au fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia de a fi
folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste. Cativa
autori au incercat sa-si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi abordata o
definitie a culturii organizationale. Astfel, Schein (1990) si Hampden-Turner (1990) vorbesc de asa
numitele dimensiuni ale culturii organizationale; Williams si altii (1989) si Graves (1986) se concentreaza
asupra functiilor culturii organizationale; Deal & Kennedy (1982) au depus un serios efort pentru a ne
oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au
incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul organizatiilor.
Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate
probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, majoritatea definitiilor
recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul organizational.
In fapt, aceste cercetari vis--vis de cultura organizationale si elementele care o definesc au scos in

evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii veniti in organizatii ci acestia,
la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile organizationale la care au aderat.
Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. Unele din cele mai importante
sunt urmatoarele (Luthans, 1998):
1.
Observarea regularitatilor in comportamente. Cand participantii organizationali
interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limbaj comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la
diferente in comportament.
2.
Norme. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce
trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in" Sa nu faci prea mult" sau "sa nu
faci mult prea putin".
3.
Valori dominante. Acestea se refera la valorile majore pe care organizatia le contine sau pe
care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele:
produse de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.
4.
Filosofia. Se refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati
angajatii si/sau clientii.
5.
Reguli. Sunt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. Noii veniti trebuie sa invete
numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai
vechi, maturi ai organizatiei.
6.
Climatul organizational. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de
interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti
membrii care nu apartin organizatiei.
Conform lui Schneider (1987) cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si
mondiale. Aceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura reflecta
cateva dimensiuni : Controlul mediului inconjurator, activismul versus pasivism, a face versus a astepta,
atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de schimbare, fata de ceea ce determina
"adevarul". O privire asupra naturii relatiilor umane implica: importanta sarcinilor versus relatiile dintre
oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi
vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a
corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate.
"Adevarul" este determinat prin fapte si evaluari. Alte culturi, preponderent estice, privesc oamenii
servind sau armonizand cu natura. Timpul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca
date. "Adevarul" este determinat de principii spirituale si filosofice. Aceasta atitudine este adesea
considerata fatalista sau adaptativa.
Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se
opune conceptual grupului. Aceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre mai
multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor umane este
mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective. Prin contrast, in
culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii, ierarhia fiind considerata
de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura unei intreprinderi dintr-o tara nu
inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in celelalte intreprinderi din tara repectiva.
Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare de activitate ale economiei asa cum exista
diferente intre SUA si Europa sau in interiorul SUA sau al Europei.
Sackmann (1989) puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuri
datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o
defineste - antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. Teoreticieni
organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala
decat au facut-o toti ceilalti la un loc. Pentru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate criteriile
pentru a face parte dintr-o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind conditionate
de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii; antropologistii astepta o
relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau intermediara; antropologistii
considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera esetialmente instabila
Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sau conceptelor
care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu-ne de cultura identificam trei
mari insusiri:
Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.

 Variabila "cultura" consta intr-un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care
se manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective; de fapt, cultura contine aceste
artefacte.
Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.
Organizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit "cultura", care este la
randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau
nonverbale. Alte produse ale organizatiilor sunt "miturile, epopeile, sistemele de comunicare, metaforele,
simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de comportament" (Shrivastava 1985:
103). Exemple mult mai concrete si mai consistente de artefacte se refera la LOGOUL unei firme,
arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile sau uneltele, designul interior si modul de lucru,
documente si produse, graficul organizational, asteptarile vis--vis de modul in care se imbraca angajatii,
existenta unor simboluri statutare ale organizatiei - masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu,
parcarile rezervate, mobila. Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile,
jargoanele, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele
interpersonale, modul de abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt (de
exemplu - strangerea de mana in momentul salutului), gesturi si coduri ale modului in care se imbraca
membrii organizatiei in diferite momente ale existentei organizatiei - exista desigur si aici functii date de
ritualuri, ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile
de diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupaamiaza pentru a servi un pahar cu "ceva", celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de Craciun.
Aceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in
atribuirea functiilor. Se considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau
succesul organizational. Prima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta un
fel de "aditiv social" si genereaza "afilierea de grup" ca un coontraatac asupra diferentierilor si
separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. A doua, priveste cultura organizationala ca
un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua functii
nu se concretizeaza intr-un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta
organizationala.
Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata "buna" sau "rea".
O cultura organizationala "buna" este evidentiata vis--vis de membrii sai organizationali, prin unicitate,
prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima data in jurul
liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea cultura cu alta
noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura sunt relatiile dintre
cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.
Luand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu
poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin urmarirea
strategiilor enuntate. Sackmann (1990: 11) este sceptica in legatura cu aceste afirmatii:Problemele
controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in intelegerea perspectivelor
organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este initiat si exercitat de catre lider.
Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului organizatiei, care prescrie si sanctioneaza
patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura in care intalnim foarte multe variabile
organizationale implica un control deficitar al acesteia ca ansamblu. Nu este clar care ar putea fi
dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar putea fi conduse si controlate. In al treilea rand,
ne punem intrebarea daca in cazul comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile
sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi
de o cultura stabila este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.
Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori
influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai
cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii (Gary Johns,
1996). Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in
timp. In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului,
asigurand o continuitate sociala (Gary Johns, 1996).
Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura
poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca
"clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti (Gary Johns, 1996).

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei
membrilor sai (Gary Johns, 1996).
Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul in care se fac
lucrurile aici la noi". Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de
gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din
punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a
interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.
In "American Heritage Dictionary" cultura este definite ca fiind " totalitatea credintelor, valorilor,
comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise in cadrul
unei colectivitati".
"Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca fiind " un model
de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si artefacturi,
si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere a cunostiintelor
catre generatiile urmatoare".
Ouchi, 1981
Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunica credinele i
valorile de baza ale organiziei membrilor sai.
ELEMENTELE CE COMPUN CULTURA ORGANIZATIONALA
Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "soluii invaate ale problemelor". El
identifica doua tipuri de invaare ale acestora:
a.
rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situaie grupul incearca raspunsuri variate pana
se ajunge la rezolvarea problemei;
b.
evitarea anxietaii- situaia in care un raspuns deja invaat este repetat pentru ca se tie ca
rezolva situaia, evitand astfel starea de anxietate.
"Soluiile" gasite pentru evitarea acestor situaii se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire
i de comportament, transmise din generaie in generaie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe
reducerea anxietaii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca
"se tie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt invaai "cum trebuie sa faca" intr-o anumita
situaie, astfel incat lucrurile sa iasa "ca lumea", cum ar spune romanul.
Elementele de baza ale culturii organizaionale sunt valorile, prezumiile i paradigmele. Valoarea
conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta soluie pentru problemele cu
care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din
mai multe prezumii ce formeaza un model coerent.
1. Ceremoniile
Sunt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele
"eroice", simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si valori
culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile, ca Avon sau Amway, ceremoniile anuale
sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi vanzatori. Unul din motivele
pentru aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalti vanzatori, care au avut rezultate mai slabe,
sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.
2. Riturile
Riturile sunt "religii, confesiuni". De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri,
activitatile festive tinzand sa trimita un mesaj particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De
exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite importante
aspecte ale culturii organizationale. Un alt exemplu este dat de initierea militara a noilor recruti si de tipul
de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii "recruti" trebuie sa-si piarda o mare parte
a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani organizationali pentru a invata despre
normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte companii, se organizeaza o zi a cunoasterii
intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu regulile si aspectele comportamentale vis--vis
persoanele din conducerea organizatiei. Aceasta intalnire se organizeaza in prima zi pentru a-l ajuta pe
noul angajat sa se integreze rapid in cultura firmei.
Cand angajatii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii
valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri
ale degradarii. Acestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in organizatie.

Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv.Este
recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin organizarea de
ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. Aceste tipuri de firma sunt Mary Kay, Amway sau chiar
Oriflame.
In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor angajamente in
numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive,
petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.
3. Ritualurile
Ritualurile sunt "ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prilejul
nasterii, casatoriei etc.".Un rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un
eveniment care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem
de important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie,
cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate mult mai
usor intr-un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea espectantelor
organizatiei.
4. Povestirile
Acestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obisnuit toti angajatii, si
care reamintesc valorile culturale ale organizatiei. Membrii organizationali spun povesti despre
organizatie si analizeaza mesajul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza
intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta
la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.
5. Miturile
Miturile reprezinta o "povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor
naturii, despre zei si eroi legendari". Sunt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care explica
cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau ca un puzzle.
Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale pentru a putea
explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii
organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii, despre originile
acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care nu si le pot explica in
mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin totusi si o mica particica de
adevar.
6. Eroii
Eroul este o persoana care se distinge prin vitejie, curaj, abnegatie; personaj principal al unei
intamplari deosebite.Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin
modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai
bogati oameni din lume datorita produselor Microsoft cu care a reusit sa monopolizeze piata
computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. Acesta a devenit de-alungul timpului un model pentru
tinerii care au vrut sa-si construiasca o mica firma cu care sa produca softwere sau computere
performante.
Multe firme isi "construiesc" asa zisi eroi pe care-i prezinta ca pe "mascote" ale organizatiei
incercand sa-si impuna normele si valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat
de firmele care isi asigura reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura, modele sau
figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa se identifice cu
acestia pentru a-si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea, performantele sau
comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in prima instanta, in a doua
instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari
ridicate.
7. Simbolurile
Simbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment; procedeu expresiv in arta si
literatura prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca; semn conventional folosit in stiinta si in
tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.
Sunt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. Logoul
unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in sprijinul imaginii firmei. Steaua in
trei colturi a firmei Mercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei

lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este sinonim cu a dori sa iei masa intr-un restaurant fastfood de calitate.
Am incercat sa sugeram, cu ajutorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere
constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.
Intr-o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile
pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata,
chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de munca.
Simbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a parca
intr-un spatiu special amenajat asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea companiei.
Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o
maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de importante.
8. Limbajul
Limbajul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care
acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele; limbaj artificial = orice sistem de semne
nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii; mod specific de exprimare a sentimentelor si a
gandurilor in cadrul limbii nationale; orice mijloc de exprimare a ideilor si a sentimentelor.Reprezinta
modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe organizatii, limbajul reprezinta el
insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru Microsoft, limbajul "tehnic" (de
exemplu comenzile din meniul unui program ca Word, Excel) a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul
acesteia Bill Gates si impus cu forta in mediul hardwere-ului si al softwere-ului.
Totusi, utilizarea limbajelor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite
random. Utilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori
organizationale.
9. Valorile
Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei
persoane; insemnatate, importanta.Oamenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata.
Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot ceea ce
fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este condusa de aceste
valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc (Chirica, 1996: 363).
Gary Johns (1996) defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in
comparatie cu altele.
Valorile intr-o organizatie pot fi: Bunatatea, Adevarul, Dreptatea, Libertatea, Cooperarea, Grija si
considerare pentru oameni, Grija pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, Oportunitati egale,
Echitate, Perfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, Orientare spre piata, Prioritati
comune pentru oameni si organizatii, Orientare spre performanta, Productivitate, Calitate,
Responsabilitate social, Relatii de munca.
10. Norma
Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita; criteriu de apreciere.
Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si in
numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia sociala - si
chiar in sociologie - conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si atitudine (Radu,
1994: 83).
In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare
este interpretata diferit de cea de norma. Astfel, norma reflecta aspecte importante ale
comportamentului.
11. Artefacte
Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in:
Apeluri telefonice
Limbajul utilizat
Tonul scrisorilor de afaceri
Modul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers
Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele
reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica .

12. Atitudinile
Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect,
situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice
(Johns, 1996: 122).
TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE
Cultura organizaionala poate fi determinata de valorile i obiectivele conducerii firmei, de
metodele de recrutare a angajailor, de instrumentele i procedurile de lucru. Unii analiti considera ca
mai multe tipuri de culturi pot coexista, dei unul dintre ele este intotdeauna dominant. Charles Shandy
distinge in 'Human Resources Management' patru tipuri de culturi organizaionale: axate pe putere, pe
rol, pe sarcina i pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr-o companie mica, aflata la inceput,
unde exista puine reguli i proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr-o cultura unde rolul
primeaza, exista multe proceduri i reguli birocratice, care asigura un nivel ridicat de sigurana i
predictibilitate, dar obstrucioneaza uneori schimbarea. Un exemplu sunt firmele multinaionale. Cultura
organizaionala bazata pe sarcina e marcata de activitatea pe proiecte, unde nu exista un lider
dominant i sarcinile sunt colective, fiind mai dificil de controlat in mod centralizat. Cultura axata pe
persoana apare in organizaiile unde angajaii se afla pe primul loc in interesele firmei, cum ar fi, de
pilda, firmele de consultanasau asociaiile profesionale. David Maister, in cartea sa 'Managing the
Professional Service Firm', imparte in doua tipurile de culturi organizaionale: a 'fermierilor' i a
'vanatorilor'. Exista pe de o parte 'fermierii' care 'lucreaza pamantul' impreuna, fiind interesai de
serviciile pe care le ofera i ii concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunatai. Conteaza
succesul echipei i nu performanele individuale. 'Fermierii' prefera sa patrunda pe piaa incununai de
succes, altfel nu o fac. 'Vanatorii' in schimb, mizeaza pe simul antreprenorial al angajailor lor, carora le
acorda multa independena. Angajaii sunt incurajai sa se adapteze condiiilor pieei, consecvena
aciunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii oportunitailor pe plan local. O asemenea firma are
succes doar cand angajeaza, motiveaza i recompenseaza cei mai buni angajai - antreprenorii.
Eforturile individuale sunt singurele rasplatite. Fiecare are sarcina de a 'haitui prada', nu e nevoie sa se
preocupe de regulile 'de la centru'. Cei care nu obin rezultate se autoelimina.
Autorii lucrarii "Corporate Cultures", Kennedy au identificat patru tipuri de culturi rezultate din
compararea organizaiilor dupa urmatoarele doua dimensiuni: gradul de risc in activitatea companiei i
viteza cu care companiile i angajaii lor primesc feedback-ul deciziilor i strategiilor. Cele patru culturi i
caracteristicile lor sunt:
1. Cultura Macho. In aceasta cultura concurena este ridicata, feedback-ul este ridicat, lucrul in
echipa nu este ridicat, angajaii sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista
posibilitatea de a invaa din greeli. Exista tendina de a recompensa indivizii temperamentali i
inflexibili.
Un astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe in
construcii, filmele cu bugete foarte mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca
reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace motivaionale importante.
Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza in echipa iar angajaii sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situaie companiile fac investiii mari pe termen
lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfaoara lent i cu
multa prudena.
Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investiii, firmele de proiectare.
4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent,
angajaii se concentreaza mai mult asupra muncii i mai putin asupra rezultatelor, ei sunt
prudeni, punctuali, orientaispre detaliu.
Bancile, societaile de asigurari, ageniile guvernamentale poseda o astfel de cultura.
Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizaional:
Organizaiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre reele bazate pe prietenie
sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele
membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizaie. Daca
oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanciuni informale i sunt exercitate presiuni din
partea colegilor.

Organizaiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare i aceste
organizaii sunt mai stabile decat cele informale, au inte clare, fie de post i canale de comunicare
formale. Deciziile referitoare la organizaie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale i, in
ultima instana, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuiau sa faca.
O alta tipologie a culturilor organizaionale este urmatoarea:
Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de majoritatea membrilor organizatiei. De
exemplu, majoritatea angajatilor firmei Southwest Airlines subscriu la valori organizationale ca: munca
multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei, iau in
considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza-te muncind.
Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr-o
organizatie. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui departament
sau unei unitati dintr-o organizatie. Subculturile apar atunci cand acestea sunt in conflict cu cultura
dominanta si/sau cu obiectivele generale ale organizatiei. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe
membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se confrunta in desfasurarea in
bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Fara aceasta iesire, membrii organizatiei ar fi nevoiti sa
suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare poate duce la "alienarea" membrilor
organizationali - aspect care ar produce mai multe pierderi organizatiei decat aparitia unei subculturi.
Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale mai mari,
care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor
departamente (Johns, 1996: 278).
Culturi puternice i culturi slabe Unele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi
denumite slabe. Termeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice sunt
adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. Alti factori care determina puterea unei
culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care membrii
organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a sistemului de
valori de catre membrii organizatiei.
Gradul de distributivitate este determinat de doi mari factori: orientarea si rasplata. Pentru ca
oamenii sa-si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt de fapt
aceste valori. Multe organizatii incep acest proces printr-un program de orientare. Noii angajati discuta
despre filosofia organizatiei si metodele de operare. Aceasta orientare continua la locul de munca, unde
seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin exemplificari ale activitatilor
de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile acorda promovari, recompense,
recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora care beneficiaza de acestea, la
normele si valorile culturale. Aceste actiuni ajuta la intelegerea valorilor organizationale. Unele organizatii
sunt considerate ca fiind "cele mai invidiate" deoarece recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si
ajuta la implementarea valorilor de baza ale organizatiei.
MODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au
la baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. Sau gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic,
istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura
organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari ale
culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. Orice model nou aparut a
intervenit in alt model afectandu-l prin noile intelesuri exprimate.
Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de
referinta in literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetatori in domeniul culturii
organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces in majoritatea filialelor si
reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In urma cercetarilor
realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale:
Distanta fata de putere - masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr-o tara, se
asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel prin
sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. Modul in care este distribuita puterea este explicat
de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a celor condusi
(Hofstede, 1991: 44)

Masculinitate/feminitate - o situatie in care valorile dominante, intr-o societate masculina, sunt

succesul, banii si posesia. intr-o societate feminina, dominante sunt grija fata de ceilalti si calitatea vietii .
Nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii - masura in care membrii unei culturi se simt
amenintati de situatii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
Individualism/colectivism - Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt
haotice; se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa.
Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in
subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul
unei loialitati mutuale (Hofstede, 1991: 69).
Multe din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. Toate organizatiile pot fi descrise
conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.
Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. Una din acestea consta in
studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.
Perspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele:
Continuturile fizice - cladiri, logouri
Ce spune compania despre ea insasi - reclame, articole din presa
Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii - formale/informale, elegante/nondescriptive
Istoria companiei - povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni
sunt atrasi de organizatie
Cum isi petrec timpul membrii organizatiei - sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber?
Perspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele:
Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei angajatilor.
In cercetarile sale la nivel de organizaie, Hofstede a observat ase dimensiuni ale culturilor
organizaionale:
1.Orientare spre proces/rezultate
In primele oamenii evita riscurile i fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu
cealalta.
In culturile orientate spre rezultate angajaii se simt bine in situaii noi iar efortul lor este maxim,
deoarece fiecare zi este altfel.
2.Orientate spre salariati/munca
In culturile orientate spre salariai, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de catre
organizaie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri i de comitete (management participativ).
In cea de-a doua categorie, salariaii simt o puternica presiune pentru a-i perfeciona munca, ei
percep organizaia ca interesata doar de locul de munca, nu i de bunastarea lor i a familiei lor, deciziile
importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
3.Culturi de tip limitat/profesional
Angajaii culturilor de tip limitat simt ca normele organizaiei cuprind comportarea lor atat acasa cat i la
serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca i competena profesionala,
planificarea nu reprezinta o funcie importanta.
Membrii culturilor de tip profesional considera ca viaa lor particulara nu are legatura cu
organizaia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competenei, ei gandesc in perspectiva.
4.Sisteme deschise/inchise
In sistemele deschise atat organizaia cat si angajaii sunt deschii faa de noii venii i faa de
straini, oricine trebuie sa-i gaseasca un loc in organizaie, noii salariai au nevoie de cateva zile pentru a
se integra. In sistemele inchise oamenii sunt prudeni, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii
respective, iar noii angajaiau nevoie de cel puin un an pentru a se integra.
5.Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul edinelor nu este respectat, glumele despre
companie i despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre
costuri, programarea edinelor este respectata cu stricteeiar glumele sunt rare.
6.Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre piaa, se pune accentul pe satisfacerea cererilor
clienilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o
atitudine pragmatica, nu una dogmatica.

In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai
importante decat rezultatele; in ceea ce privete etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelaii intre dimensiunile culturii naionale i
cele ale culturii organizaionale. Astfel, in societaile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,
organizaiile sunt sisteme deschise i invers. S-a mai observat ca distana mare faa de putere este
asociata cu orientarea catre proces, iar distanamica cu orientarea catre rezultate.
Alti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale. Handy (1993) este unul
dintre acestia. Acesta, dupa ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) si a lui Morgan (1986), a
identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa ajute la dignosticarea unei organizatii:
1. Cultura ca putere - controlul si puterea provin din centru
- aceasta putere foleseste numai liderului
2. Cultura ca rol- rolul este mai important decat oamenii care-l indeplinesc
- natura organizatiei este de esenta birocratica
- serveste exclusiv structurii organizationale
- rolurile, sarcinile i responsabilitaile sunt bine definite i respectate
3. Cultura ca sarcina- atentia indreptata spre munca
- contributiile individului sunt considerate valori
- sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul
- activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare
- dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de
schimbare
4. Cultura de personal- accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
- serveste individului
- relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise
Clasificarea lui Deal & Kennedy (1982):
1.
Cultura barbatului puternic ("huliganica")
Lumea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedback imediat. "Feedback-ul devine ceva
ce este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca,
fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face"(Pitariu, 1994: 113).
Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass-media, publicitatea sunt intr-o permanenta
constructie si miscare.
Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr-o conduita manageriala si o
filosofie organizationala.
Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.
Sansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale
"patutului caldut".
Orientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei
culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.
2.
Munca grea - conduce la o cultura grea, puternica
Cultura incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune
riscuri. Succesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.
Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.
Eroii sunt prieteni, super-vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui joc
sau intalnire.
Orientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa-si controleze propriile actiuni.
Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism cand
pierderea sigurantei este inteleasa.
Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.
3.
Pariul cu cultura companiei
Cultura presupune un mare risc, un feedback slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura
de tip "picatura chinezeasca".
Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt: bancile, sistemele de consultanta in
afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.
Pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.

Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus injos. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se
bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. Aceasta organizatie se misca extrem
de incet.
Aceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor
organizationale.
4.Cultura ca proces
Aceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic - o lume a unui nesemnificativ feedback
unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.
Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci, companiile de asigurari,
industria grea.
Este caracterizata printr-o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie
pentru a-ti "acoperi spatele". Protectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedback.
Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. Sportul este important - ce sport?, cat de des?, cu
cine? Abunda limbajul special si jargonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile dintre
angajati sunt date de : bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.
Clasificarea lui Williams, Dobson, Walters (1989):
1.
Orientarea spre putere
Organizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al organizatiei.
Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.
Organizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o aparenta
neglijare a valorilor umane si a bunastarii generale.
Organizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.
In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita "lege a junglei" in lupta pentru avantaje
personale.
2. Orientarea spre rol
Aceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.
Pe primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu ajutorul
regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si asumate. Statusul si
pozitia ierarhica sunt extrem de importante.
Predictibilitatea comportamentului este ridicata. Stabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai
importante decat competenta.
3. Orientarea spre sarcina
In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea
obiectivele organizationale. Nimic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.
Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci
acestia sunt reorientati sau retrasi.
Autoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.
Sunt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.
Sarcinile si proiectele unui grup sunt comune.
4. Orientarea spre oameni
Aceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei.
Autoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.
Indivizii trebuie sa-i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat acestora. Sunt
preferate deciziile luate de comun acord. Nevoia de invatare este mare.
Clasificarea lui Graves (1986)
1.
Salbatica
Antibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.
Membrii organizatiei (luptatorii) sunt singuratici, individualisti.
Liderii sunt carismatici iar grupurile instabile.
Atmosfera este in permanenta incendiara.
Membrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei vieti bune cat si
amaraciunea si deznadejdea.
Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie.
2. Monarhica

Dependenta de lider este aproape totala. In acest tip de cultura succesiunea reprezinta o problema.
Calitatea conducerii este variabila.
Promovarea vine dinauntrul organizatiei. Formalizarea, birocratia si planificarea sunt dispretuite. Sunt
apreciate loialitatea si docilitatea.
3.
Prezidentiala
La fel ca intr-o cultura democratica, liderul ales are grija de necesitatile si aspiratiile tururor membrilor
organizatiei.
Liderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este limitata.
Liderul trebuie sa transmita un mesaj clar membrilor organizatiei pentru a preveni divizarea acestora in
subgrupuri.
Culturile "rele" tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa.
4.
Faraonica
Pasiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura.
Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa.
Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.
EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
Cultura organizationala este o forma importanta de comunicare organizationala - creaza un
context organizational, prin care angajatii tiu cum sa reactioneze in anumite situatii. De exemplu, in
organizatiile in care accentul este pus pe eficienta, comportamentul va fi diferit de o companie care pune
accentul pe calitatea serviciilor oferite clientilor.
Pentru a studia tipul de comportament organizational al unei companii, folosim metode specifice,
testate deja, de-a-lungul timpului. De asemenea, evaluarea culturii organizationale ne folosete i in
momentul in care se face o analiza a intregii companii.
1.Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984).
Masoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul contine 50 de
intrebari evaluate cu ajutorul unei scale Likert in cinci trepte (de la acord puternic pana la dezacord
puternic). Scalele OBQ sunt urmatoarele:
Munca trebuie sa provoace placere
Sa fi cel mai bun
Inovatia
Atentia la detalii
Merite si valori ale membrilor organizatiei
Calitate
Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale
Crestere/profit/alti indicatori ai succesului
Tipul de management
Filosofia organizatiei
Cei 50 de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea sociala. Pentru
fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar intrebarile sunt construite de asa
natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie identificata (Sashkin & Flumer, 1985).
2.Corporate culture survey (Glaser, 1983)
Masoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de Deal & Kennedy
(1982). Acest chestionar contine 20 de itemi evaluati cu ajutorul unei scale tip Likert in cinci trepte (acord
puternic dezacord puternic). Chestionarul masoara urmatoarele aspecte (subscale) :
Valorile
Eroi/eroine
Traditii/ritualuri
Reteaua culturii organizationale
3. Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983)
CGS masoara normele comportamentale. Acesta contine patru subscale care reflecta doua cate
doua un anumit cadru organizational (Grija pentru oameni/tehnica si orientarea pe termen lung/scurt):
Suportul ca sarcina
Inovatia ca sarcina
Relatiile sociale
Libertatea personala

Indicele test/retest (la o luna) a fost de la .83 la .94. Validitatea a fost demonstrata prin stabilitatea
celor patru factori (Saxton, 1987).
4.Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989).
Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in organizatii si pe
comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. OCI contine 12 subscale de baza:
Umanistic/sprijinitor
Afilierea
Achizitiile
Autoactualizarea
Aprobarea
Conventionalitatea
Dependenta
Evitarea
Opozitia
Puterea
Competitivitatea
Perfectionismul
Subscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni: sarcina oamenilor si securitatea/satisfactia.
Chestionarul are 120 de itemi scalati tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic).
Coeficientul de validitate Cronbachs alpha ia valori intre .67 si .92 (Cooke & Rousseau, 1988).
Norms Diagnostic Index (Allen & Dyer, 1980)
Masoara sapte norme comportamentale.
Organizational Culture Profile (OReilly si altii, 1988)
Masoara noua categorii de valori.
Organizational Values Congruence Scale (Enz, 1986)
Masoara similaritatea a 22 de valori individuale cu cele ale top managementului.
Organizational Culture Scale (OCS)
Chestionarul este format din din 31 de itemi ce utilizeaza scala tip Likert in cinci trepte plecand de
la acord puternic dezacord puternic. Cei 31 de itemi formeaza sase subscale. Acestea sunt
urmatoarele (Glaser si altii, 1987):
Colectivul de munca
Morala
Controlul
Implicarea
Circulatia informatiei
Intalnirile
Subscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din
interiorul organizatiei. OCS ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. Pentru a fi eficient ,
Glaser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in paralel
cu OCS, cum ar fi: interviurile, orbservatiile etc.
FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995)
Acest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988) care priveste
organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. Modelul contine doua axe.
Axa orizontala reprezinta centrarea organizatiei (interna sau externa). Prin intern intelegem faptul
ca organizatia pune accentul pe oameni si procese. Prin extern ne referim la centrarea organizatiei
asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.
Axa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele
membrilor organizatiei care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat membrilor
organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane
flexibilitate

control
Modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988)
Orientarea spre suport
Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea
de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile
despre munca si sentimentele fata de altii.
Orientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt:
asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea se bazeaza pe capacitatea
de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei
sunt incurajati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.
Orientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri,
diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a
codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai
multe ori in scris. Puterea se bazeaza pe autoritatea formala.
Orientarea spre obiective
Este caracterizata prin expresi ca: managementul prin obiective, planificare
rationala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este
fundamentala.
Managerul joaca un rol important in definirea rolurilor si a
obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt
prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale
SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA
Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i percepii
fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organizaional.
Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei, definirea
problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei.
Schimbarea organizaionala presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii,
introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitai, introducerea unui sistem de evaluare a
performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esena in structura
organizaionala, orientarea spre noi grupuri de clieni-inta cu alte necesitai i comportament total diferit
decat al clienilor avui in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i
altele. Schimbarea organizaionala corespunde unei noi orientari, fundamentale i radicale, privind
modalitaile in care organizaia urmeaza sa-i desfaoare activitatea, avand implicaii esen iale asupra
comportamentului tuturor componenilor unei organizaii, de la eful executiv, pana la personalul de
execuie.
Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de aciune, mijloacele cu care
opereaza, responsabilitaile i competenele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de
grup, schimbarea organizaionala le include pe cele anterioare, dar mai presupune i multe alte
caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece

de la individ la grup i de aici la organizaie, crete atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat i timpul
necesar (vezi Figura 2.2).
Managerii care iniiaza schimbari i se folosesc de anumite tehnici, cum ar fi: formarea unor
echipe, analiza rolurilor, controlul calitaii i procese de comunicare i consultare, sunt orientai pe
probleme, mai degraba decat orientai spre cultura. Cele mai recente situaii practice de dezvolatre
organizaionala sunt orientate pe schimbarea sistemului, nu a culturii, pentru ca cele mai multe intervenii
de dezvoltare organizaionala se situeaza in afara problemelor care au determinat unele disfuncionalitai
in sistemul organizaional. Schimbarea culturii implica iniierea unor aciuni orientate asupra eficienei
credinelor, valorilor de baza i perspectivelor. Procesele tipice de schimbare a culturii organizaionale
implica o schimbare de ansamblu a leadership-ului in organizaie.
Schimbarea, este o modificare semnificativa, observabila si durabila; este o modificare de
amploare, ce influenteaza organizatia in ansamblul ei sau subunitaile de baza ale acesteia. Astfel de
schimbari nu se produc de la sine: sunt schimbari programate, a caror realizare revine conducerii.
Schimbarea organizaionala vizeaza modificarea de proceduri i sisteme, de structuri
organizatorice i responsabilitai, dar in egala masura i schimbarea de competene. In noua construcie,
oamenilor le sunt necesare noi cunotine i abilitai pentru a aciona. In plus, managerilor le sunt
necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al
organizaiei, managerii trebuie sa aiba cunotinele necesare pentru a realiza in mod constant
schimbarea i sa sprijine personalul de execuie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi
stresante pentru muli dintre angajai. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori.
Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.
Dezvoltarea competenelor cere o noua atitudine a oamenilor i o noua abordare a problemelor.
Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-i schimba propriile responsabilitai, de a inelege sensul schimbarii,
chiar in timp ce ea se produce, dar i dupa ce a avut loc.
Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus
abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in
ultimul deceniu.
Managementul schimbarii consta in "ansamblul proceselor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in
forma i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitaii". (Budu,E., Caprarescu
Ghe,. Androniceanu A., Miles M., "Managementul schimbarii organizionale", Ed.Economica, 2000)
Pe parcursul funcionarii, orice organizaie trebuie sa se adapteze noilor condiii care apar in mediul
intern i extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare organiza ionala,
prin imbunatairea strategiei i a structurii organizatorice, care sa conduca la cre terea eficacita ii
desfaurarii activitailor specifice. O organizaie este cu atat mai performanta, mai competitiva, cu cat are
capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitai specifice (comunicare, antrenare,
tutelare i pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obina rezultatele scontate. Intr-un birou
pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie
sa tie sa le foloseasca i, ceea ce este i mai important, sa contientizeze care sunt beneficiile viitoare
ale acestei schimbari, atat pentru ei cat i pentru organizaie, pe planul instrumentelor i al tehnicilor
folosite, dar i al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.
Schimbare inseamna si inovaie. Rosabeth Moss Kanter a facut un studiu pe 100 companii
americane i a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine faa inovaiei.
Abordarea
integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme, erau dispuse sa incerce idei noi i
considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca i o ameninare.
Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i
percepii fumdamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizaional. Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei,
definirea problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei.
Se pot identifica mai multe categorii de factori care determina schimbarea in cadrul organizatiei:
reproiectarea posturilor (adaugarea sau reducerea unor sarcini), modificarea structurii organizatorice
(crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si informationale, delegarea unor
responsabilitati), schimbarea unor salariati (noi angajari, promovari, programe de instruire), modificarea
normelor si relatiilor sociale formale si informale (reducerea starilor conflictuale, cresterea coerentei

echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de comportament). Uneori, o serie de schimbari

organizationale implica efectuarea unor schimbari culturale. Schimbarea culturii organizationale
presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte, valori, reguli de comportament. De regula, culturile
puternice, caracterizate de valori stabile in timp, se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile
agentilor schimbarii este aceea de a acorda atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului
de schimbare in vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile
roluri.
Un factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei,
respectiv ansamblul politicilor si obiectivelor pe care actionarii si managerii le urmaresc in vederea
adaptarii firmei la mediul extern. De asemenea, salariaii sunt cei care pot imbratisa schimbarea sau se
pot opune acesteia, atunci cand scopul schimbarii culturale nu este corect transmis de catre manageri si
nu corespunde intereselor lor.
In plan extern, schimbarea culturii organizationale este influentata de mediul economic, juridic
sau social, cat si de caracteristicile culturii nationale.
Pentru ca procesul de schimbare sa se desfaoare cu succes, trebuie indeplinite anumite
condiii de baza. Prima consta in capacitatea sistemului de e genera informaii corecte despre e insui.
Fara astfel de informaii corecte este aproape imposibil, aproape pentru oricine, sa intervina in sistem,
pentru imbunatairea lui, pentru ca nu pot fi identificate problemele de rezolvat.
O a doua condiie fundamentala a eficacitaii schimbarilor consta in recunoaterea atat de catre
consultantul in schimbare, cat i de catre membrii sistemului, ca organizaia trebuie sa poata avea o
opinie despre cum trebuie sa arate aceasta in final.In cadrul schimbarilor cu efecte pozitive, implicarea
componenilor sistemului este semnificativa.
Alta condiie ce trebuie indeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare consta in
ataamentul membrilor sistemului(organizaiei) la strategia schimbarii.
Cele trei condiii au fost identificate de Chris Argyris (1970).
Etapele procesului de schimbare:
Declanarea schimbarii
Identificarea parilor participante la procesul schimbarii
Contractarea procesului de schimbare
Motivarea schimbarii

Crearea unei viziuni- descrierea unui viitor dorit: misiunea, rezultatele scontate, caracteristicile
scontate
Gasirea unei politici de susinere- stabilirea unei politici de susinere a schimbarii trebuie sa se
bazeze pe urmatoarele activitai:

Evaluarea puterii promotorului schimbarii

Identificarea celor care au interese in susinerea schimbarii

Influena grupurilor de interese

Conducerea schimbarii:

Planificarea activitailor

Stabilirea sarcinilor

Crearea structurilor
Susinerea schimbarii:

Furnizarea resurselor necesare

Constituirea unui suport al schimbarii

Dezvoltarea noilor competene

Consolidarea noilor comportamente

Etapele schimbarii culturii organizaionale:

Pregatirea cercetarii- obiectivul principal fiind culegerea i prelucrarea unor date necesare
sensibilizarii asupra necesitailor i oportunitailor studiului:

Prezentarea generala a organizaiei

Identificarea simptomelor semnificative

Organizarea echipei de cercetare

Analiza critica a culturii organizaionale:

Analiza componentelor culturii organizaionale

Identificarea i analiza factorilor de influena


Analiza tipului de cultura organizaionala
Concluzii asupra culturii organizaionale
Declanarea i dirijarea schimbarii culturii organizaionale
Esena unei organizaii este reprezentata mai ales de ansamblul de credine de baza i percepii
fundamentale care formeaza valorile i normele dupa care se orienteaza comportamentul organizaional.
Cultura organizaionala are , astfel, un rol major in precizarea coninutului strategiei, definirea
problemelor i deciziile care se iau in cadrul organizaiei.
Dificultaile cu care se pot confrunta organizaiile care declaneaza o schimbare organizaionala sunt
dintre cele mai diverse.
Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfar it
a procesului de schimbare, menionam:
schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat;

pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute i sunt posibile o serie de deficiene de

coordonare a activitailor;
apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii;
insuficiente abilitai i capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii;
sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului;
aciunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
susinerea inadecvata a schimbarii;
deficiene in definirea ateptarilor i nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
neimplicarea celor care vor fi afectai de schimbare;

decalaje mari intre activitaile din cadrul procesului de schimbare i obinerea unor rezultate
ateptate vizibile;

deficiene in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritailor i in aprecierea

reaciilor adverse
Rezistena la schimbare este o problema foarte importanta in procesul de schimbare. Atitudinea
de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizai ca nu vor fi capabili sa asimileze noile
proceduri, dar i de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste
considerente, schimbarile organizaionale presupun o serie de aciuni deosebit de complexe, nefiind la
indemana managerilor neavizai.
Principalele cauze care determina manifestarea rezistenei la schimbare sunt urmatoarele:

Interesul personal ingust. Oamenii se ateapta la o pierdere importanta, ca urmare a

schimbarii, se tem ca vor pierde poziia catigata, ca vor pierde prestigiul i competena, ca vor
munci mai mult.
Cei care se opun schimbarii sunt contieni ca exista riscul sa-i piarda prestigiul i competena,
pentru ca ei tiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi
competene carora nu le-au acordat atenie pana acum i pentru a i le insui au nevoie de timp i de un
volum apreciabil de munca.
Reacia cea mai frecventa intr-o astfel de situaie consta in adoptarea unui comportament prin care
se incearca acoperirea propriilor deficiene, dar se poate concretiza i in formarea unor grupuri de
presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa eueze.

Inelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt
inelese implicaiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar
zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, i indeosebi
cele ameninatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidena.

Evaluarea diferita a situaiei, generata de diferenele de percepie a situaiei. Insuficiena

informaiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o
perspectiva diferita despre aceeai realitate. In consecina, i modalitaile de soluionare sunt
diferite.

Intolerana faa de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a

dobandi noile aptitudini i competene. Ea este efectul undei de oc, determinata de dorina de
evitare a surprizelor (anunarea brusca a inteniilor creeaza o stare de scepticism, de opoziie
deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in linite. Este necesara
elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie
cunoscut din timp.

Nesigurana personala excesiva se manifesta i prin aceea ca prima intrebare pe care i-o pun cei
care sunt confruntai cu o astfel de situaie este: ' Ce implicaii va avea aceasta schimbare asupra
postului meu?'.
Intolerana apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o ameninare reala (de exemplu:
introducerea unui nou sistem de salarizare in funcie de performane; evaluarea performanelor
managerilor i in funcie de aprecierile personalului din subordine).

Intolerana faa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni , ca manifestare a

experienei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esena
dictatoriala care a stat la baza funcionarii firmelor i instituiilor romaneti decenii de-a randul.
Este o consecina a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa
fac altora i ce pot ei sa-mi faca mie. Reacia cea mai frecventa in astfel de situaii se
concretizeaza in incercarea de salvare a aparenelor, de regula, nefiind invocate adevaratele
motive.

Neincrederea in iniiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situaie i de a

propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in iniiatorii schimbarii poate viza fie
capacitatea i competena acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea
punctelor slabe i intarirea poziiei competitive ale organiziei, fie bunele inteii, corectitudinea i
sinceritatea iniiatorilor. Daca in primul caz, rezistena la schimbare se poate diminua pe masura
ce rezultatele ateptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situaia este mult mai dificila
deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizaiei, in care s-a dovedit ca
adevaratele raionamente ale unor aciuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei
categorii:
Metode centrate pe persoana;
Metode centrate pe sarcini i tehnologie;
Metode centrate pe structura i strategie.
O schimbare eficienta necesita, in general, o combinatie de metode, bine grupate i atent
coordonate. Avand in vedere faptul ca nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt cele
mai eficace metode sau combinaii, se impune un diagnostic corect al problemelor organizaiei.
Diagnosticarea unei organizaii trebuie sa abordeze cel puin urmatoarele patru probleme:
Definirea problemei, interpretarea ei i evaluarea necesitaii de schimbare;
Estimarea dorinei i capacitaii de schimbare din cadrul organizaiei;
Inventarierea resurselor disponibile, precum i a motivarii acestora pentru schimbare;
Stabilirea unei strategii a schimbarii.
Metode de schimbare centrate pe persoana:

Retroaciunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informaiilor in cadrul unui grup de persoane,
prelucrarea lor i diseminarea acestor informaii prelucrate grupului respectiv, presupunand
urmatoarele etape:
Culegerea informaiilor de la membrii unei organizaii;
Structurarea informaiilor i datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivita ii
respective;
Redistribuirea catre membrii colectivitaii a datelor prelucrate.

Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca membrilor,
cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activitai.

Programele referitoare la condiiile de munca cuprind activitaile intreprinse de organizaie

pentru imbunatairea unor condiii: securitatea, drepturile salariailor, opiunile individuale,
participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de
munca. Aceste programe pot conduce la creterea productivitaii muncii.
Metode de schimbare centrate pe sarcini i tehnologie:

Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea tiinifica a muncii,

rotaia posturilor, largirea atribuiilor postului. Prin restructurarea postului se urmare te cre terea
nivelului de motivare, ataamentul faa de organizaie i creterea eficienei muncii depuse.

Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice i

sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social i tehnic prin care se
prevede creterea eficacitatii organizationale.

Sistem de munca de inalta performanta i implicare reprezinta imbinarea dintre sistemele

sociotehnice i folosirea unor echipamente automatizate de varf i a unor scheme complexe a
fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei i o structura organizatorica
caracterizate prin:
Delegarea responsabilitatilor de a decide;
Munca in echipa;
Puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-i indeplini munca;
Integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane i nu
invers;
Sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizationale.
Metode de schimbare centrate pe structura i strategie:
Metodele centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, a relatiilor dintre
posturi i dintre compartimente; metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor
fundamentale ale organizatiei.

Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in functie de

produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta la crearea unei cuturi
receptice la introducerea noului in organizatie, la schimbare.

Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu structura

organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in afara
ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea i solutionarea unor probleme
urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata.

Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor i a modalitatilor de realizare a

acestora. Ea presupune:
Evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organizaie;
Evaluarea reaciei actuale a organizaiei faa de aceste constrangeri;
Definirea misiunii organizaiei;
Stabilirea unui scenariu realist;
Compararea prezentului cu scenariul i elaborarea unui plan de aciune.
MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA
Motto: "Trebuie sa respectam legea schimbarii. Este legea cea mai puternica a
naturii"(Edmund Burke)
Modelul lui Lewin
Mecanismul de baza pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de Lewin, este urmatorul:

Dezghetarea - alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. Aceasta

etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de a
motivare a acestora pentru a accepta schimbarea ;

Schimbarea - descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri bazate pe informatii noi care
sprijina schimbarea ;
Reinghetarea - Stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri.
Tot Lewin sugereaza metodologia necesara analizei schimbarii pe care o denumeste "analiza
campului de forte". Aceasta presupune:

Analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Fortele de
rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind
amenintatoare.
Evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
Actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor critice
de rezistenta.

Analiza campului de fore

Modelul campului de fore furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare:
creterea forelor conducatoare;
reducerea forelor de conducere;
creterea forelor conducatoare.
Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un
nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o
presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este
"dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi "reinghetata" in noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu
pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.
Modelul lui Beckhard
Dupa Beckhard(1969), un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese:

Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite dupa
schimbare;
Diagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;

Definirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii

viitoare;

Dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o

analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii.
Modelul lui Thurley
Thurley descrie cinci perspective de abordare a schimbarii:
Directiva - impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. Acest lucru
se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii.

Negociativa - Aceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre angajati si

angajatori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea
implementarii solutiei.

"Hearts and minds" - o incredere general acceptata de schimbare a atitudinilor, valorilor si

conceptiilor intregului spatiu de lucru. Aceasta abordare normativa solicita "cooperare" si
"acceptare" dar nu presupune in mod necesar implicarea sau participarea.

Analitica - o abordare teoretica a procesului schimbarii utilizand modele de schimbare precum

cele descrise anterior. Se realizeaza secvential pornind de la analiza si diagnoza situatiei,
continuand cu stabilirea obiectivelor, designul procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si
finalizand cu determinarea obiectivelor stadiului urmator in procesul schimbarii. Aceasta este
abordarea rationala si logica cea mai favorizata de majoritatea consultantilor.

Bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste faptul ca, comportamentul manifest al

managerilor determina o usoara asemanare cu modelul analitic si teoretic. Distinctia dintre
gandirea si actiunea managerilor este invizibila in practica: ceea ce managerii gandesc pun in
practica. Din acest motiv viata reala devine o abordare de tip "pregatit, scop, foc" de schimbare a
conducerii. Aceasta abordare a schimbarii porneste de la convingerea larga ca exista anumite
probleme, care pot sa nu fie bine definite. Identificarea posibilelor solutii, adesea prin incercare eroare, duce la clarificarea naturii problemelor si acordul asupra unei posibile solutii optime, sau
cel putin la o sintetizare a problemei care poate dezvalui solutii.
Modelul lui Bandura
Bandura (1986) descrie schimbarile la nivelul oamenilor dupa cum urmeaza:
Oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente.
Informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.
Alegerile se bazeaza pe:
Aspectele importante pentru persoana in cauza ;
Perceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii ;
Consecintele care considera ca vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor lua.
Pentru problematica managementului schimbarii, aceasta teorie are urmatoarele implicatii:

Cu cat mai stransa este relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu atat
este mai probabila initierea respectivului comportament;

Cu cat este mai dezirabil rezultatul, cu atat mai probabila este alegerea comportamentului prin
care obtinem acel rezultat;


Cu cat suntem mai increzatori in asumarea unui comportament nou, il vom incerca.
Prin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie sa schimbam in primul rand
mediul de munca, in al doilea rand sa ii convingem ca pot asimila noul comportament iar in al treilea
rand sa-i convingem ca vor valoriza rezultatul ce se va obtine.
Modelul Mooorhead-Griffin al procesului de schimbare continua
Acest model accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a firmei
care dorete sa se pastreze competitiva pe piaa pe care evolueaza. Modelul procesului de schimbare
continua prezinta un caracter mult mai dinamic i apropiat de ce se intampla in prezent in mediile de
afaceri locale, naionale i internaionale.

Management detranziie

Monitorizare,control ievaluare
Implementarea
schimbarilor

Procesul de rezolvareaproblemei
Recunoaterea sidefinireaproblemei
Foreleschimbarii
a
Modelul moorhead-Griffin al procesului de schimbare continua
Forele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern a firmei ce
creeaza insatisfacii faa de starea prezenta a lucrurilor i exercita presiuni mari pentru ca organiza ia
sa-i reconsidere modul de desfaurare a activitailor ei.
Recunoaterea i definirea problemei este etapa in care managementul firmei cauta soluii pentru
eliminarea cauzelor ce genereaza disfuncionalitai i amplificarea celor care genereaza aspecte pozitive.
Implementarea schimbarii reprezinta transpunerea in practica a deciziilor adoptate de catre
managerii de la nivelul superior.
Monitorizarea, evaluarea i controlul se realizeaza pe parcursul desfaurarii procesului de
schimbare de cei care conduc procesul.
Agentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane responsabil cu introducerea
schimbarilor respective.
Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie sa-l
aplice datorita faptului ca firma nu se mai afla intr-o situaie iniiala, dar nici in cea finala, dorita de catre
manageri.
Acest model de schimbare ia in considerare relaia mediu-organizaie in procesul de schimbare
de o maniera mult mai apropiata de dimensiunea lor reala.
Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale

Edgar Schein a conceput un model care sa reflecte modalitaile specifice de schimbare in funcie
de etapa ciclului de viaa a organizaiei.
Etapa de infiinare i cretere a firmei este etapa in care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor
culturale se manifesta deosebit de puternic i creeaza liniile pricipale pe care se va dezvolta cultura
organizaionala.
Schimbarea treptata a culturii organizaionale prin evoluia generala i specifica.
Prin procesul de evoluie generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din viaa organizaiei,
fara a exista nite presiuni deosebite care sa modifice dramatic viaa acesteia.
Evoluia specifica apare cand, intr-un anumit moment, exista sau apar anumite presiuni, anumite
fore care exercita o serie de influene puternice asupra unor componente ale organizaiei.

Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaionala are loc atunci cand se dorete
identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de catre membrii organizaiei i modificarea
anumitor elemente ce se considera ca nu raspund suficient de bine necesitailor organizaiei.
Schimbarea prin promovarea unor forme hibride in cadrul culturii - se refera la introducerea unor
schimbari treptate, apeland la promovarea unor persoane din interior in poziii importante, de pe
care sa poata exercita o influena semnificativa in cadrul organizaiei.
Etapa de dezvoltare a firmei dezvoltare a firmei
Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiva a unor subculturi
O firma aflata la mijlocul vieii ei este o firma in care, pe masura trecerii timpului, s-au conturat un
numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii
organizaionale este de a evalua aceste subculturi, de a analiza rolul, contribuia pe care ele o aduc la
dezvoltarea firmei i de a promova, in posturi cheie, persoanele din subculturile puternice.
Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organizaionala i creearea unor structuri de
invaare organizaionala - este o schimbare de mare amploare, complexa, in care managerii
apeleaza la consultani externi. Un avantaj al acestui sistem este faptul ca se creeaza un model de
gandire, de aciune ce reprezinta o alternativa la modul tradiional de a realiza lucrurile in
organizaie.

Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale prin intermediul tehnologiei. Schimbarile

tehnologice pot fi fizice sau socio-tehnologice. Ele contribuie la dezvoltarea unor concepte i a
unui limbaj comun.
Etapa de maturitate i declin a firmei
Schimbarile de esena ce se impun au o mare determinare culturala. Daca firma a evoluat o
perioada indelungata de timp, ea i-a dezvoltat o cultura puternica ce a ajutat-o sa evolueze de o
maniera competitiva.
Un rol important in aceasta etapa revine consultanilor la care se face apel pentru a ajuta organizaia
sa depaeasca momentele dificile.
Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul companiei
Persoanele nou venite in firma pot crea coaliii noi sau pot influena compoziia celor deja existente,
schimband rapoartele de putere din interior.

Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor . In timp, pot aparea discrepane intre ceea ce
organizaia promoveaza prin cultura organizaionala i ceea ce se intampla de fapt. Ca urmare, se
cumuleaza o serie de tensiuni care genereaza conflict.

Schimbarea prin remodelarea fundamentala a culturii organizaionale reprezinta o sinteza a

tuturor celorlalte tipuri de schimbare organizaionala prezentate anterior i vizeaza remodelarea
completa a culturii. Reproiectarea fundamentala este un proces de profunzime i de durata; el
implica intreaga organizaie i are in vedere toate componentele culturii organizaionale: valori,
atitudini, comportamente, simboluri.
Schimbarile sunt posibile daca vor fi intrunite simultan urmatoarele condiii:
Exista un leader/ echipa manageriala cu o viziune clara;
Exista competena necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze drumul ce
trebuie urmat.
Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie se impune in special in situaiile de criza, in care
organizaia trebuie sa reacioneze rapid, iar o parte din valorile existente nu mai raspund adecvat
contextului respectiv. Aceasta schimbare este o schimbare impusa de sus in jos i are la baza
motivarea negativa.

ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII

"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" - J. F. Kennedy
Obiective
- cunoaterea conceptului de negociere
- cunoaterea modului n care este structurat procesul de negociere
- cunoaterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de baz n procesul negocierii
i sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte, conflictuale, cooperative).
Sunt prezentate de asemenea modalitile de alegere a tipului de strategie.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere, negociator, negociere, strategii de
negociere
Conceptul de negociere
n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n
care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o
problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal,
consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un
protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri
i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu
respectarea unor proceduri i uzane speciale.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme
specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se
concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea,
concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare.
Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se
poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate
ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n
sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor
i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare,
juridice etc.
Generaliti, definiii, clasificri
Prin negocier se nelege orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri
cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai
crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate
pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i
conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau
sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe
dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau
a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter
comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzarecumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a
unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii
simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat
oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu
corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu
unul de fond;
b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac,
reciproc, concesii;

c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra
prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite
s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului.
Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor, care caut
mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic i principialitate.
Avantajul reciproc
n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuete
obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care
reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea funcioneaz, deci, dup principiul
avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au
ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt.
Cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una
dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri, aflate n
negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de negociere, fiecare dintre pri urmrete
avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre
prile negociatoare.
Do ut des
n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a reciprocitii, lege
conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv,
de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii
1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c
suntem datori, c ar trebui s dm.
Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de
principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor,
a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Du ut des i Facio ut facias. n
romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai,
Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici
pretenii, voi ridica i eu etc.
Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Fr
a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui.
Moralitate i legalitate
Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele
nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune
de principiu, de deontologie.
Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica
comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal
i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea
abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap
complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale,
narcoanaliz, droguri i alte substane toxice).
Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu
adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierele
internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor
respecta.
Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub
incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin
adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori,
RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 i 1990)
ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional
pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri
naionale ale acelorai clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n
comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l
evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a
pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau
riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.
Structurarea procesului de negociere
n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista o diversitate
de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc la
constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de manifestare a
sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - o asemenea etapa ofera
principalele semnale ale continuarii negocierii;
2. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descopera primul
sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorie identificarea
zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun n care se ntlnesc
obiectivele partilor;
4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al
partilor.
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv
la un nivel minimal:
a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau
intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este
cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s
ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului
i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o
confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de
slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va
ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.
ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri,
adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n
astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s
recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de
interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea
strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp
tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect,
atacul n for i intimidarea,
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe
culpabelizarea adversarului,
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu.
b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i
interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe
tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile
se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i
acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de
afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul
negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie
respectat.

Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra
unor pli imediate, spre exemplu).
c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o
poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti
totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care
trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest
acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei
existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile
teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n
practic.Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea
soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele
acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la
criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile
unui arbitru neutru. Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale,
elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel aprofundat de
invatare si cunostinte, si care consta n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste
tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct
posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se
bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
NEGOCIEREA N AFACERI
Obiective
- cunoaterea etapelor din procesul de negociere
- cunoaterea domeniilor de negociere i a etapelor ce trebuie parcurse ntr-o negociere
- cunoaterea principiilor ce stau la baza negocierii
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii i greelile pe care le fac
managerii n mod curent n procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele. Negocierea trebuie s
conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda
aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea comercial,
negocierea politic
Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel
mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n
dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune, prin care se
trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc. sau o aciune de
intermediere, de mijlocire a unei afaceri.
n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n sensul de
tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.
Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei acesteia n acest
domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai
eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, indiferent de natura i
amploarea acestora.
Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile reprezint o
serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic
comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane i protocol
definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti,
constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea
realizrii unei nelegeri2.
2

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000.

neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de

aspecte i caracteristici care o particularizeaz.
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de
iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu
respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat.
Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i
uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai,
care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte
cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor.
n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor
comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s
asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens
i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia
natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari.
n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor
distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de
voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n
care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de
pierdut.
n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin
ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa,
concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele
negocierii.
Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca
ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra
rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen
dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor
categorii de elemente distincte:
factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura
din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor.
condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea
propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile
negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere,
spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare,
auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc.
procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de
mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de
negociere folosite de negociatori.
rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.
Contextul desfurrii negocierilor
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n
viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii,
cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere
ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i
principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare,
de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri,
animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere
mutual satisfctoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind probabil in
fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n
diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan
incredibil, greu de evaluat.

Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau
sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva
procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i
dobnd, este ntotdeauna negociabil.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a face negot. La
randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si dintr-un substantiv otium,
care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in
momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul prin care
reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai
multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin definitie trebuie
sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se materializeaza diferit, de la caz la
caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile persoanelor implicate. In principiu,
negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a
ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari.
Adversarul va incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin
posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele parti sa se
declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate
negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai
multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau
atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in
general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i
nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea
trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi
au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se
ghideze si care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e
inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa
abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si
are capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in
felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul
training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii
de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice
imprejurari.
Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu exista o lista
completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a avea pretentia unei tratari
exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuie sa le detina un negociator n
practicarea unui stil eficient:
- puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii
- simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu vorbeasca
- aptitudinea de a asculta activ
- aptitudinea de a controla discutiile n functie de context
- o foarte buna memorie
- aptitudinea de a stii sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii
- capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva
- abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real
- sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana
reputatia ca negociator

sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte

sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune
instruirea ca negociator
capacitatea de a-si controla emotiile
rezistenta la presiune
creativitatea
toleranta la frustrare
priceperea de a asculta
flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor
Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea
comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzarea-cumprarea,
parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup
negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de
nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii
internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de
negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc,
negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri
cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai
crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse
argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita
att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n
general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este
inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn
a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau
a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter
comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzarecumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a
unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii
simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte
i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru
totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;
- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac,
reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra
prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute
i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului.
In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul in care
oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie facut in anumite
situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problema de aplicare a unui
repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, in toate negocierile strategia si
comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in discutie.
Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor formelor
de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli costisitoare. Chiar si in
negocierile mai putin importante trebuie retinut ca:
1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in discutii in
orice moment.
2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe ceva

Principiile de baz n procesul negocierii

Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint o varietate de
idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni negociatori, descriind
principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea eficient: negocierea n cadrul grupurilor
i ntre grupuri, problemele legate de negocierile interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la Institutul
Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie, publicnd o serie de
lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor referitoare la conflictele internaionale,
lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila Udall este consultant independent n probleme de
educaie, cu o experien de peste 20 de ani n dezvoltarea managementului.
Principiile de baz i implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la3:
Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n
orice moment;
O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe starea de
fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare;
Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel mai bun mod
de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentul potrivit (negocierea
nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a oponentului);
Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal;
Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei negocierile cnd
nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtii suficient, cnd suntei prea
slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.;
ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punct al negocierii
v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac un rol important n influenarea
climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor; trebuie s v planificai fiecare
micare n procesul negocierii; dac nu avei timp pentru planificri, atunci nu negociai;
Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternic influenat
de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de negocieri.
Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c managerii fac de
obicei urmtoarele greeli n negociere:
- intr n negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere;
- nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient;
- iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan;
- pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i ierarhizarea
subiectelor de discuie;
- nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;
- ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere;
- renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas;
- nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.
Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod curent, atunci
cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarele sindromuri4:
Etapele procesului de negociere
Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat n urma
discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la un compromis.
Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la nceput i s continuai
pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nu se acord atenie partenerului de
discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au mari anse s eueze.
Negocierea reprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disput anumite
elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Dei este vorba de o
3
4

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.

situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriile interese (uneori n detrimentul
celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig. Aceasta presupune concesii pentru a obine
ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nu este ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c
trebuie s tii s ascultai, s analizai i s oferii contraargumente serioase.
In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v ndeplini
scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimic pentru satisfacerea
nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil, renunai la ceva pentru a obine
altceva n schimb.
Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilirea obiectivelor,
nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea poziiei i concesiile,
acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multor informaii despre ofert. Fiecare
parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot aprea elemente noi care nu au fost sesizate pn
atunci sau nu au fost luate n considerare. ncepe jocul cererii i al ofertei. Chiar dac preteniile
partenerului de discuie par, iniial, de neacceptat, prin nelegerea poziiei lui conflictul va fi aplanat. La
urma urmei, dac se retrage de la "masa negocierii" nici dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este
momentul primei concesii. Partenerul i modific oferta, venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr.
De regul, nu vei accepta aceast prim modificare de poziie i vei reformula cererea, innd cont de
acest compromis. Jocul va mai dura o vreme pn la stabilirea unui acord reciproc.
Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit, probabil, de
parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului.
Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme:
principiile de baz ale negocierii;
atitudine:
- modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte;
- construirea de relaii bazate pe ncredere;
- negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional.
comunicare:
- puterea comunicrii verbale i non-verbale;
- ascultarea activ;
- contientizarea propriilor abiliti de comunicator.
etapele procesului de negociere:
- construirea strategiei;
- deschiderea;
- construirea consensului;
- ordonare;
- ncheiere.
stiluri de negociere;
cum s fii un negociator inventiv:
- inventarea de opiuni;
- combinri;
- stpnirea conflictului.
etape pentru a construi o negociere de succes.
Reguli de formulare a obiectivelor
ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea
n vedere urmtoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri
relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un
obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un
obiectiv clar, bine formulat.
2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele
au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild,
depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita
capacitii depozitelor.

3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale concretizrii

sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data
prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau
instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un
contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este
necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt
suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor.
6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate
fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se
cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n
schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar
spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n
parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc
nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile
i rceala din start.
n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri comerciali i
modul de abordare a lor
Particularitile negocierilor n diferite state
Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui de ctre
partenerii lor i ce idei au despre ei. Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine modul n care
partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor.
n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele moduri de
negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii.
Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul
ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume.
n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i
calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele
ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante. n cultura american se ataeaz
un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l
reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari
se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast
faz. n modul su de a juca jocul el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul
tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi
interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina
ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul
ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n
care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator
american:
exuberani;

profesionalism;
abilitate deosebit n negocierea ofertelor;

interes fa de ambalaj.
Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de
via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei
evreieti.
Stiluri occidentale
Stilul german

Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular,

pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea
pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va
prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.
n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificatic
ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor.
El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n
faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii
acestora este mult diminuat.
Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac
explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta
propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este
foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza
prezentrii ofertelor.
Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile
internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei
prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea
acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea
vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!.
Stilul englez
Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind:
amatori n comparaie cu profesionismul american;

mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii;

deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;

flexibili i rspunznd iniiativelor.

Stilul nord-european
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea
german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul
negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n
micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine
posibilitile creative i vor adopta decizii creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar
parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici
dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este
greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele
forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt
ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau
cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.
Stilul mediteranean
Cultura mediteranean este una foarte cald.
Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii
mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n
anumite faze ale negocierilor.
n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi
mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n
plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i
se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta.
Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor
implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau
obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a
cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un
ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului
politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea n spe statul i ia
ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea
unei performane economice maxime.
Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i
menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute
despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor.
Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii.
2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt
distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup
ncheierea acordului.
6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus.
Stilul Orientului Mijlociu
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care
exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este
esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul
Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul.
n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze
ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o
perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast
conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o
afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat.
Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este
ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o
a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradiie
arab.
Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s
se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil
la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul
pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att
de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora.
Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au
nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere.
Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
o atenie deosebit artat reputaiei;

o bun specializare;

suspiciune fa de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care
are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit
trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu
ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea
ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit,
reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin.

Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul
financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri
ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu
tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire.
n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac
pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1
milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii
politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu
ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios.
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia i se simt
foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse
abordri ale unei negocieri.
Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte
forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte
slabe.
Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm,
fr a fi ns subordonai acelei culturi.
COMUNICAREA CU CLIENTUL
n cadrul firmei, exist persoane care au o responsabilitate n sistemul informaional, colectnd, meninnd
i asigurnd informaii specifice celor care au nevoie de ele. Cnd utilizatorul este extern, el se numete
client, iar cnd este din cadrul companiei, poate fi numit client intern.

1. Relatii
cu sefii

2. Relatii cu
alti superiori
(nu sefi
directi)

7. relatii
externe
cu clientii

Individul
la locul
de munca
3. Relatii
cu colegi
cu pozitie
similara

6. Relatii
externe cu
furnizorii si
consultantii

4. relatii cu
subordonatii
(altii decit cei

5. Relatii cu
subordonatii

directi)

LINIILE OFICIALE DE COMUNICARE

Principiul care definete caracteristica oricrei firmei este acela c ea este organizat n scopul ndeplinirii
obiectivelor ei, fie ele comerciale fie de alt factur. Pentru o firm comercial, aceasta nseamn

gruparea diferitelor ei funcii ntr-o structur organizatoric. Aceste structuri sunt uor de reprezentat
grafic. O structur tipic este prezentat mai jos:
Director

ef birou
administrativ

Director adjunct

ef departament

ef secie

Personal administrativ
1

Maistru

ef serviciu

Liniile de legtur se refer la alocarea responsabilitii i reprezint canalele oficiale de comunicare, pe

care informaia ar trebui s le urmeze. Linia de legtur punctat reprezint o responsabilitate
secundar, caracteristic pentru anumite domenii, sub conducerea superiorului.
Informaia ascendent

Informaia descendent

Informaia pe orizontal

Informaia pe diagonal

CILE NEOFICIALE DE COMUNICAIE

Informaia nu circul numai prin cile oficiale de comunicare, din cadrul unei organizaii. Ea circul i prin
cile neoficiale de comunicare care exist ntre persoane. Aceste ci se bazeaz pe relaiile personale i
invariabil, sunt verbale.
Felul informaiei schimbate folosind aceste ci este, n general, contextual i se bazeaz mai mult pe
opinii dect pe fapte, cu alte cuvinte zvonuri. Oricum, valoarea ei pentru funcionarea eficient a
organizaiei este uor subestimat. n funcie de valoarea ei relativ, informaia poate fi rspndit n
organizaia extrem de rapid, folosind aceste ci.

CONSECINTELE COMUNICARII ORGANIZATIONALE

Consecinte intentionate

Consecinte neintentionate

Impresionarea
managementului
in vederea unei
reputatii
favorabile

Izolarea
temporara a
angajatului

Provocarea
neintelegerilor si
a rezistentei

Mentinerea
coeziunii interne
a grupului

Mobilizarea in
vederea actiunii

COMUNICARE
ORGANIZATIONALA

Impunerea
valorilor
masculine

Punerea in
inferioritate a
femeilor si a altor
minoritati

Accentuarea
elementelor de
identificare a
emitorului

Cresterea
angajamentului
fata de obiective

Accentuarea
starii de statusquo

EFECTELE COMUNICARII CU AJUTORUL TEHNOLOGIEI INFORMATIEI

Elimina comunicarea non-verbala
Imputerniceste receptorul
Ajuta la a depasi teama de comunicare
Diferentele de statut au impact mai redus
Comunicarea prin
intermediul
computerului

Permite celor care au un stil puternic de

comunicare sa beneficieze din aceasta
situatie
Duce la mai multa deschidere (uneori
nepotrivita)
Permite influentarea sociala a
comportamentelor si atitudinilor (chiar a
discriminarii si prejudecatilor)
Reduce identificarea persoanelor cu un
anumit grup

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA:

Verboncu I.-"Management"editura ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997

Bontas D.-"Bazele Managementului firmei"Editura Moldavia Bacau 2000
Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In:
Research-Technology Management, vol.44, No2, March-April, 2001, pp.46-55
Mitran, Daniela. Creativitatea si ciclul de viat a produselor.
Webster's On line Dictionary
Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of
Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre
(eds.) Elsevier Science
The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for
New Product Development
Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA
Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.5-35. New York: John Wiley &
Sons
Verworn, Birgit, Herstatt Cornelius: Managing the Fuzzy Front End of Innovation.[3]
Smith, Preston, G., Reinertsen, Donald G. (1991). Developing Products in Half the Time. Van
Nostrand Reinhold, New York
Kim, Jongbae, Wilemon David (2002).Focusing the fuzzy front-end in new product development.
In: R&D Management, vol.32, iss.4, (2002), pp.269-279
Koivuniemi, J. (2008). Managing the Front End of Innovation in a Networked Company
Environment -Combining Strategy, Processes and Systems of Innovation. Doctor of Science
Thesis. Lappeenranta University of Technology
Khurana, Ani, Rosenthal, S.R. (1998). Towards Holistic "Front Ends" in New Product Development.
Journal of Product Innovation Management 15(1), pp.57-75
Ulrich, K.T., Eppinger, S.D. (2000). Product Design and Development. 2nd ed., McGraw-Hill
Millson, M.R., Wilemon, D. (2002). The Impact of Organizational Integration and Product
Development Proficiency on Market Success. In: Industrial Marketing Management, Vol.31, No. 1,
p.1-23
Hsig, S., Kohn S., Poskela, J. (2005). The role of process formalisation in the early phases of the
innovation process. 12th International Product Development Conference, Copenhagen, June 1214, 2005
Koen, Peter A. (2004). The Fuzzy Front End for Incremental, Platform, and Breakthrough Products.
In: PDMA Handbook of New Product Development , Second Edition, by Kenneth B.Kahn (Ed.),
New York: John Wiley and Sons, p.81-91
Cooper, R.G., Edgett, S.J.(2008). Maximizing productivity in product innovation. In: Research
Technology Management, March 1, 2008
Cooper, R.G., (1998). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch.
2nd Edition, Addison Wesley Publishing Company
Pedersen, Kristoffer Riis (2004). The front-end process of Radical Product Development.
Mlardalens Hgskola
Nobelius, D., Trygg, L.(2002). Stop chasing the front end process-management of the early phases
in product development projects. Int. Journal of Project Management, 20 (2002), p.331-340
Veryzer, R.W.(1998) Discontinuous innovation and the new product development process. Journal
of Product Innovation Management, 15, (July),4, p.304-321
APQC (1998). Managing Innovation for New Product Development:The Fuzzy Front End, BestPractice Report, American Productivity & Quality Center, Huston
Cooper, R.G., Edgett S., Ideation for product innovation: What are the best methods? Reference
Paper #29
Chesbrough, Henry (2003), Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology, Cambridge Mass., Harvard Business School Press

Weber, R.G., Condoor, Sridhar S. Conceptual Design Using Synergistically Compatible

Morphological Matrix. Proceedings Fie-Conference, 98, Tempe, Arizona, p.171-176
Amalberti, R. et Hoc, J.M. Analyse des activits cognitives en situation dynamique: pour
quel buts? Comment?, Le travail Humain , 1998, t. 61, no. 3, p. 209-234.
Brinkman, J.A., Methodological Problems when Determining Verbal Protocol Accuracy
Empirically. Le Travail Humain, vol. 57, nr. 2, 1997, p. 97 109.
Card, S.K., Moran, T.P., and Newell, A. The Psychology of Human-Computer Interaction.
Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, 1983.
Dix, A., Finlay, J., Abowd, G., Beale, R. Human-Computer Interaction. Prentice Hall
International (UK) Limited, 1993.
Flanagan, J.L., La technique de lincident critique. Revue de Psychologie Applique, 1954, vol. 4,
no. 2, p.165-185 i nr. 3, p. 267-295.
Ilu, P., Abordarea calitativ a socio-umanului. Iai: Polirom, 1997.
Iosif, Gh. Activitatea cognitiv a operatorului uman. Bucureti: Editura Academiei
Romne, 1994.
Iosif, Gh. Fiabilitatea uman n sistemele sociotehnice. Bucureti: Editura Studeneasc, 1996.
Bannister, D. O nou teorie a personalitii. n Brian M. Foss (ed.), Orizonturi noi n
psihologie, Bucureti: Editura Enciclopedic Romn, 1973.
Leontiev, A. Le dvelopment du psychisme. Paris: Editions Sociales, 1972.
Leplat, J., Error analysis, instrument and object of task analysis. Ergonomics, 1989, vol. 32., no. 7,
813-822.
Leplat, J., Hoc, J.M., Tche et activit dans lanalyse psychologique des situations..
Cahiers de Psychologie Cognitive, t. 3, no. 1, p. 49-63.
Miclea, M. Psihologia cognitiv. Cluj-Napoca: Editura Gloria S.A., 1994.
Miller, G.A. The magical number seven plus minus two: some limits on our capacity for processing
information. Psychological Review, 1956, nr. 2, p. 81-97.
Miller, R.B. Task taxonomy: science or technology? Ergonomics 1967, nr. 10, pp. 167-176.
Norman, D. A., The Psychology of everyday things. Basic Books, 1988.
Pribeanu, C. Interaciune om-calculator. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, 1999.
Tansley, D.S.V., Hayball, C.C., Knowledge-Based System Analysis and Design. Prentice Hall,
1993.
Van der Veer, G.C., Human-Computer Interaction / Cognitive Ergonomics: a course
outline. Cluj: Casa Crii de tiin, 1999.
Dicionarul explicativ al limbii romne - DEX, ediia a II-a, ed. Univers Enciclopedic, Bucureti,
1998.

DEEP, Sam i Lyle SUSSMAN: Secretul oricrui succes: s acionm inteligent, ed. Polimark,
Bucureti, 1997.

HILTROP, Jean-M. i Sheila UDALL: Arta negocierii, ed. Teora, Bucureti, 1998.

HINDLE, Tim: Negotiating Skills, ed. Dorling Kindersley, Londra, 1998.

Dan POPESCU, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998.

tefan PRUTIANU, Comunicare i negociere n afaceri. Editura Polirom Iai, 1998.

Nicki STANTON, Comunicarea, Editura Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995.

Allan PEASE, Allan GARNER, Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucureti, 1997.

Maria POPESCU, Management pentru tinerele secretare -Ghid practic,Fundaia Universitar a

Mrii Negre, 1995.

A. CHIRIACESCU, L. MUREAN, Corespondena de afaceri n limbile romn

i englez Editura Teora, Bucureti, 1994.

Mary BASTICCO, Scrisori de afaceri, Editura Tehnic, Bucureti, 1998.

Emilian M. DOBRESCU, Valeriu IOAN-FRANC, Mic enciclopedie, Editura Expert, Bucureti,

1997.

Vera F. BIRKENBIHL, Antrenamentul comunicrii sau Arta de a nelege,

Editura Gemma Press, 1998.

Aurelia Anastasia MARINESCU, Codul bunelor maniere astzi, Editura Humanitas, Bucureti,
1995.

Microsoft Office2000 Small Business , Editura TEORA, Bucureti , 2000.

Microsoft Office 97 Profesional, Editura TEORA, Bucureti , 1999.

T. Surcel, Gh. Sofrone, t. Preda, WordPerfect pentru secretariat i coresponden de afaceri,

Editura Calipso - 2000, Bucureti, 1995

Peter Kent, traducere din limba englez de Nicolae Ionescu-Cruan Internet cu

Windows 95, Editura TEORA, Bucureti , 1997.
Androniceanu, A., Burdu E., "Managementul schimbarii organizaionale", Ed. Economica, 2000
Armstrong,Michael, "Personnel Management Practice", ediia VI, British Library Cataloguing , part
IV- Organizational Culture,1996, pag 361
Beech,Nic & McKenna Eugene, "Human Resource Management", Prentice hall, 2002
Cole, G.A., "Managementul Personalului", Ed. Codecs, 2000
Cole, G.A., "Management, Teorie i Practica", Ed. Stiinta, 2006