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COMO LIDAR COM GENTE DIFCIL

possvel transformar funcionrios problema
Jean Carlo KUHNL (jean.c.kuhnl@renault.com)
Administrao com nfase em Gesto Ambiental

1 INTRODUO
Este artigo tem por objetivo analisar o
relacionamento entre colegas de trabalho ou
entre chefes e subordinados, assunto abordado
na rea de Administrao de Recursos Humanos.
Especificamente este estudo busca
esclarecer como devemos lidar com pessoas
difceis dentro das organizaes. Afinal, quem
nunca conviveu com um colega de trabalho
temperamental ou teve sob seu comando um
funcionrio difcil? Gente complicada o que no
falta em nosso dia-a-dia nas empresas, os tipos
problemticos so bem variados no mundo
corporativo. Podemos facilmente encontrar
aqueles que infernizam a vida dos outros com
sua disposio para o trabalho, ou os pessimistas
que so contra qualquer mudana, ou ainda os
mal-humorados, que ignoram a poltica da boa
vizinhana. O fato que tais pessoas tm tudo
para dar certo na empresa, mas acabam
comprometendo sua carreira por terem um
comportamento inadequado.
Para coleta dos dados, utilizarei
questionrios fechados aplicados a pessoas de
diversas organizaes com diferentes filosofias
de trabalho assim como ramos de atividade, e
tambm a ampla literatura que temos na rea
abordada.

2 BASE TERICA
Existem pessoas que tm poder fenomenal
de provocar aborrecimentos por onde passam.
Talvez voc reconhea esse tipo no chefe
ameaador; no colega com capacidade imbatvel
para bajular os superiores e infernizar a vida de
seus pares; no professor perfeccionista ao
extremo; na sogra ranzinza e intrometida; no
amigo pessimista que espera sempre o mundo
desabar; no vizinho barulhento e indiscreto. Dizia
o filsofo francs Voltaire que a maioria da

humanidade como um m: uma parte atrai e

a outra repele. A atrao ocorre por meio de
sentimentos nobres como amor, justia,
compaixo, perdo. A repulso resultado da
raiva, vaidade, presuno, do rancor,
pessimismo, orgulho. o predomnio de
sentimentos negativos que torna as pessoas
insuportveis.
O intolervel est nas melhores famlias,
melhores empresas, melhores vizinhanas, em
todos os lugares. Em geral, no tem papas na
lngua, mas bem-intencionado, apenas achase no direito de expressar suas opinies. Mas,
passa do limite e no tem conscincia de como
seu comportamento prejudica as pessoas com
quem se relaciona. Quase sempre est
convencido de que os outros precisam mudar,
no ele.
Saber lidar com gente problemtica
importante tanto para a realizao na carreira
quanto para o bem-estar pessoal. No trabalho,
onde cada vez mais as tarefas so
desenvolvidas em grupo, essa habilidade tornouse bsica, pois impossvel manter a
produtividade elevada, se os integrantes da
equipe no suportarem as diferenas individuais.
Conviver pacificamente com pessoas difceis est
ao alcance de todos, mas exige compromisso
pessoal e persistncia. E quando algum se
empenha verdadeiramente para compreender
o outro, tambm se conhece mais e se torna
melhor, isso j valer o esforo.
Para suportar algum a quem no se
suporta essencial saber controlar a prpria
maneira de ser e aceitar a pessoa problemtica
tal como , ensinam os mdicos holsticos
americanos Rick Brinkman e Rick Kirschner
(1998).
De acordo com os autores, existem quatro
opes bsicas para lidar com o problema:
No fazer nada - Deixar as coisas
exatamente como esto. Nesse caso, nada vai
mudar
e
pode

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at piorar: um dia voc pode perder a pacincia

e explodir.
Desistir- Sada indicada para o caso dos
insuportveis crnicos, quando no houver mais
nada a ser feito.
Mudar de opinio - Tentar ver a pessoa a
quem no se suporta com outros olhos:
aproximar-se dela, tentar compreender o que
est por trs de seu comportamento.
Mudar de atitude - Apegar-se s qualidades
da pessoa de forma que os defeitos dela iro
parecer menores. Ao mudar sua postura em
relao a pessoas difceis, elas podem passar a
agir de forma diferente com voc. A
compreenso a melhor sada.
Em qualquer situao, oua efetivamente
seu interlocutor. Respeite-o, demonstre que voc
se interessa por ele. Faa isso nem que seja por
humanidade, compaixo. Assegure-se de que
voc no est contribuindo para dificultar o
relacionamento. Todos ns, em alguns
momentos, tambm somos difceis. E pode ser
que a pessoa a qual considera intolervel seja
apenas diferente.
Lembre-se de que por trs de um
comportamento distorcido, podem existir boas
intenes. possvel que a pessoa se comporte
com voc da mesma maneira que o faz com os
outros. Por isso, no leve os ataques dela para
o lado pessoal. Compreenda que voc no pode
mudar os outros, pode apenas influenci-los a
mudar de atitude, nada mais. Teste sua
resistncia aos insuportveis, encare o convvio
com a pessoa difcil como um desafio, como
sugerem Brinkman e Kirschner (1998): Na
prxima vez em que lidar com algum
insuportvel, lembre-se de que a vida no um
teste, a prova final, propem os autores.
Isto significa tentar entender a diferena
individual de cada um em relao aos demais,
significa pesquisar para concluir pelo desenho do
modelo da estrutura de personalidade tpico de
cada pessoa. Significa conhecer, por exemplo,
qual o grau de dificuldade que se sente diante
de determinada tarefa, quais as atividades que
realizamos com maior facilidade, diante de que
situaes se atingido emocionalmente e de
que tipo so essas emoes, que objetivos so
perseguidos e qual o grande projeto de vida se
tem.
Fundamentalmente, pode-se dizer que as
pessoas apresentam diferenas individuais por
dois motivos principais:

Primeiro, porque j nasceram diferentes umas

das outras. So as chamadas variveis inatas,
responsveis por ser o indivduo como desde
o momento em que nasce. Inata uma palavra
cujo significado : nascido com; o que inclui,
portanto, caractersticas tanto de origem
hereditrias como as adquiridas no tero
materno, na determinao da bagagem
constitucional com a qual o indivduo nasce.
Segundo, porque passam ao longo do tempo
por experincias de vida diferentes. So as
chamadas variveis adquiridas, responsveis pela
modelagem da bagagem constitucional, numa
estrutura de personalidade com feies nicas
em cada indivduo. (Bergamini e Beraldo, 1988,
p.19)

A personalidade de cada um , portanto,

a resultante das variveis inatas em interao
com as experincias vividas. Essa forma de
equacionar o problema nos permite um paralelo
comparativo com os critrios bsicos de
conceituao da Avaliao de Desempenho
humano nas organizaes, nos quais a
capacidade ou o nvel de eficincia de uma pessoa
no trabalho produto das suas habilidades
especficas mais o treinamento que recebe para
realiz-lo.
Como j citado na introduo deste artigo,
a galeria de tipos problemticos no mundo
corporativo extensa. Embora na maioria dos
casos esses comportamentos faam parte da
personalidade do indivduo, os chefes podem
ajudar seu pessoal a entrar nos eixos. No que
os chefes devam se tornar psiclogos, no o
caso de buscar no passado do funcionrio uma
explicao para a sua conduta atual, porm o
que pode ser feito uso de tticas simples e
eficientes para ajudar essas pessoas a
reconhecer e corrigir seus erros, permitindo
inclusive que o gerente faa uma auto-anlise e
perceba falhas na sua maneira de gerenciar.
Segundo James Waldroop e Timothy Butler
(2001), trabalhos realizados por pesquisadores
em parceria com psiclogos e profissionais
especializados no treinamento de executivos,
identificaram
padres
distintos
de
comportamento profissional. Tais como:
O Rebelde: tipo fcil de reconhecer: sempre
faz perguntas imprprias no meio da reunio,
vive contando piadas sobre a administrao da
empresa e questiona abertamente os motivos
por trs de qualquer mudana importante. Os
rebeldes do local de trabalho costumam ser
bastante convencionais em suas reaes contra

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o sistema. Embora se imaginem revolucionrios,

a maioria de seus protestos no vai alm de
simples lamento, eles raramente tomam alguma
providncia para modificar as coisas que os
aborrecem.
O que os rebeldes mais apreciam
provocar. Ento, no se pode perder o controle
e responder s suas provocaes. possvel
usar duas abordagens para ajud-lo a mudar: a
primeira incumbi-lo de uma tarefa importante
que exija a cooperao de outros para ser
cumprida. Com isso, tira-se ele da platia e o
empurra para o palco, sob a luz dos refletores.
Caso o rebelde se recuse a aceitar o desafio,
uma segunda alternativa perguntar queimaroupa se ele est pensando em deixar a
empresa. Quando ele, agora em estado de
choque, responder que no, diga que
exatamente esta a impresso que voc tem a
seu respeito. Para no ser muito radical, suavize
um pouco o discurso, dizendo que ele parece
pensar que muitas coisas deveriam ser
modificadas na empresa. Nessa hora, bom
que o rebelde d algum tipo de resposta
afirmativa. Ento, lance a isca: Com essas
atitudes, voc est sendo to revolucionrio
quanto meu filho de trs anos. Voc realmente
deseja mudar os aspectos negativos da
companhia ou s quer aquele que faz o discurso
comovente antes de encarar o peloto de
fuzilamento? Depois disso, o rebelde
provavelmente vai perceber aonde seu superior
est querendo chegar.
- O Ingnuo: acredita que o mundo um
lugar justo e que os melhores vencero porque
simplesmente so os melhores. O ingnuo ignora
a poltica inerente maioria das situaes e, por
muitas vezes, acaba sendo rspido com os que
no concordam com suas idias. necessrio
ajud-lo a perceber que preciso estar disposto
a fazer alianas e aceitar solues que nem
sempre daro tudo que ele quer. Mostre-lhe que
possvel trabalhar reas cinzentas, realizar um
grande negcio e ainda emergir relativamente
ileso. Depois, d ao ingnuo algum tempo para
absorver essa idia, mas no demore muito para
que no se afogue num mar de autopiedade.
- O Heri: trabalha compulsivamente e leva
os outros exausto por causa de sua
resistncia sobre-humana. Alguns se tornam
viciados pelo sucesso desde muito cedo; outros
usam a cobrana excessiva como uma maneira
de lidar com uma auto-estima instvel. Falta ao
heri a empatia necessria para entender o que
os outros esto passando para acompanhar seu
ritmo.
O

heri geralmente a ltima pessoa que o chefe

deseja mudar. Afinal, por que mexer em algum
que consegue fazer mais em um dia que
qualquer outro funcionrio em uma semana? A
resposta que as constantes cobranas do heri
adicionam custos reais no processo final ainda
que esses prejuzos estejam camuflados por
resultados imediatos. Analisando cuidadosamente
o rastro desse funcionrio, no difcil descobrir
que profissionais competentes deixaram a
empresa depois de tentar acompanhar ser ritmo
alucinante.
- O Tanque de Guerra: passa por cima de
tudo e de todos em busca de poder. Est sempre
envolvido em confuses porque aprendeu desde
cedo que o mundo cruel. Para ele, melhor
tramar contra os outros do que ser vtima das
intrigas alheias. No confia em ningum e
tambm no desperta confiana em seus
colegas de trabalho. Este tipo de funcionrio
costuma relutar muito em mudar acha que
altamente eficaz. Ento, use a mesma tcnica
que ele utiliza com os outros: a intimidao.
Comece perguntando se ele tem idia de quantos
inimigos criou dentro da empresa. No incio, ele
protestar dizendo que voc est sendo injusto.
Ento, diga-lhe que no importa se ele acha que
um poo de delicadeza, porque as outras
pessoas no concordam com isso. Se ainda
assim o tanque de guerra no se convencer de
sua rudeza, conte o que os colegas comentam
a seu respeito. Finalmente, d o golpe de
misericrdia dizendo algo do tipo: Eu no vou
trat-lo como criana. Por isso, mude ou encontre
um novo emprego. Como a ameaa de ser
demitido costuma ser bem motivadora, o prximo
passo comear a reaproxim-lo com os colegas
de trabalho.
- O Precipitado: esse tipo est sempre
pensando nos aplausos da multido quando o
time faz um gol. No campo dos negcios, ele
imagina sua foto na capa de revistas importantes
como o fundador de uma empresa de sucesso.
Em outras palavras, o precipitado se concentra
em negcios grandiosos antes do momento
certo. necessrio passar duas mensagens a
este funcionrio: a primeira que sua conduta
apreciada, bem como sua ambio e
autoconfiana. A segunda que aposta todas
as fichas em sucesso profissional. Esse indivduo
deve aprender a analisar a carreira das pessoas
que ocupam os lugares que ele almeja, assim
poder compreender que estes no chegaram
l por acaso.
e

- O Pessimista: se algo tem que dar

r
r
a
d
o
,

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certamente dar. Este seu lema. Cheio de

boas intenes, tudo o que o pessimista quer
evitar que a empresa sofra prejuzos. S que
para ele, toda mudana sempre para pior.
Suas preocupaes podem ser justificadas
porque se baseiam no conhecimento de erros
passados. Mas mais comum que esse excesso
de cuidado acabe minando a criatividade de
equipe. Felizmente, h tticas para combater
isso como: dizer ao funcionrio que ele tem toda
razo em analisar as propostas de mudana
com tanto cuidado. O problema que suas crises
de pessimismo so to freqentes que ir acabar
perdendo a credibilidade, a fora, porque ele
sempre o primeiro a colocar obstculos.
importante se preocupar, porm devem sempre
haver crticas construtivas, e tambm devem
ser analisados os prs e contras da implantao
de uma nova idia assim como as vantagens
de desvantagens de no fazer nada.
Ainda para Waldroop e Butler (2001), todo
padro de comportamento nocivo para a carreira
tem atrs de si um processo psicolgico, que
resultado da mistura da herana gentica com
a influncia do meio ambiente. Estas so as
explicaes mais freqentes para uma conduta
profissional inadequada:
Incapacidade de se colocar no lugar do
outro: um nmero surpreendente de pessoas
tem enorme dificuldade para sair de seu prprio
ponto de referncia e enxergar o mundo com
os olhos dos outros. Em outras palavras, falta
empatia. De certa forma, estes indivduos ainda
esto na infncia, s voltas com sua
personalidade narcisista.
Abuso do poder: uma grande quantidade
de profissionais no aprendeu a lio do como
exercer o poder de maneira justa e, ao assumir
uma posio de comando, acaba se
aproveitando disso de uma maneira destrutiva.
Dificuldade para lidar com a autoridade:
de um lado, esto as pessoas que desafiam a
chefia o tempo todo. No outro extremo ficam
aqueles que so excessivamente complacentes
e no questionam absolutamente nada de que
o chefe diz. muito difcil encontrar quem fique
num meio-termo saudvel.
Auto-imagem negativa: construir uma
carreira de sucesso quando se tem uma baixa
auto-estima o equivalente a erguer um
arranha-cu em terreno arenoso. A falta de
confiana em si mesmo prejudica um nmero
assombroso de executivos em todos os nveis
das empresas.

Antes de ajudar um funcionrio a mudar

seu comportamento, necessrio avaliar se ele
realmente vale esse esforo. Para responder a
essa pergunta crucial, devemos considerar os
possveis resultados da tentativa e ter em mente
que qualquer espera por perfeio pode por tudo
a perder.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Os dados extrados das fontes pesquisadas
(funcionrios de uma grande multinacional) foram
obtidos atravs de um questionrio fechado. Com
isso as informaes sobre o tema abordado
foram coletados de forma direta com os
envolvidos no dia-a-dia de uma empresa onde
existem os mais variados tipos de personalidades
e culturas, pois existem pessoas de vrias
nacionalidades. Os questionrios foram passados
a 49 pessoas que ocupam as mais variadas
posies dentro do corpo administrativo da
empresa onde trabalham aproximadamente 150
pessoas, estas pessoas tiveram a liberdade de
responder s questes sem nenhuma espcie
de influncia.
3.2 QUESTIONRIOS
Os questionrios foram distribudos em
papel para profissionais de reas variadas e
tambm pr envio atravs de e-mail (meio mais
utilizado de comunicao dentro da empresa),
facilitando assim o retorno das respostas. As
questes apresentadas por si s so autoexplicativas, e a sua interpretao direta e
clara, sendo que as questes foram elaboradas
o mais prximo aos tpicos descritos na base
terica deste artigo, a fim de ser mantida a
coerncia do mesmo. Estas informaes
serviram como uma ferramenta, e como ponto
de apoio ao artigo, pois mostraram os pontos
principais e reforam a teoria apresentada antes.
3.3 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Os profissionais que participaram dessa
pesquisa tm as mais variadas graduaes
(tcnica e/ou superior), ocupaes e funes
dentro da organizao pesquisada.
4 ANLISE DE DADOS
Neste tpico, de acordo com as teorias
propostas na Base Terica, apresentarei os
dados da pesquisa realizada, lembrando que esta
f
o
i

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realizada em uma empresa multinacional, onde

pode ser encontrado um grande nmero de
culturas diferentes de trabalho e relacionamento.
Quando questionados sobre se j tiveram
problemas de relacionamentos interpessoal no
trabalho, 95% dos entrevistados responderam
que sim, reforando assim o que foi citado na
introduo deste artigo sobre quem j no teve
algum problema de relacionamento no trabalho,
estes 5% que nunca tiveram algum tipo de
problema no trabalho com os colegas podem
ser considerados um nmero muito pequeno e
inexpressivo, ou seja, dentro de 43
entrevistados, apenas 2 no tiveram os referidos
problemas.

a satisfao influencia diretamente no

comportamento seu dentro da organizao, para
estas pessoas o fator estar contente com o
que faz reflete claramente no seu desempenho
profissional, e mais a personalidade de cada um
tambm influencia diretamente neste
desempenho, personalidade esta que leva 58%
dos entrevistados a evitar o contato, o
relacionamento com algumas pessoas dentro da
organizao.

Quando questionados sobre se costumam

retrucar todas as ordens recebidas, o resultado
foi o seguinte:

O grfico acima mostra a percentagem

de pessoas que encontram problemas em seu
dia-a-dia profissional e a percentagem de pessoas
que conseguem solucion-los. Podemos ver o
nmero de pessoas que consegue lidar tais
problemas de relacionamento bem
considervel, ou seja, cada vez mais as pessoas
aprendem a se relacionar em grupo, aprendem
a lidar com pessoas difceis, aceitar os defeitos
alheios e saber conviver com as dificuldades
dirias da vida em grupo, em sociedade, e como
citado antes, saber lidar com gente problemtica
importante tanto para a realizao na carreira,
quanto para a realizao pessoal.
No grfico abaixo, segundo a pesquisa
realizada, podemos ver como a satisfao com
o trabalho desempenhado influencia no
comportamento organizacional, como a
personalidade de cada um influencia neste
comportamento e se esta personalidade leva a
evitarmos contato com algumas pessoas.
Para a grande maioria dos entrevistados,

Com estes nmeros podemos ver que o

nmero de pessoas que se encaixa no perfil de
Rebelde, ainda bem grande se levado em
considerao que na situao de mercado em
vivemos muitas pessoas ainda tm medo de
contrariar seus chefes devido ao medo de
poderem ser dispensadas. Esta porcentagem
de pessoas que insistem em contrariar devem
receber o tratamento descrito na base terica
deste artigo, ou seja, existem algumas simples
palavras que podem coagir o rebelde a pensar

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mais antes de contrariar uma ordem, no

nenhuma ordem deva ser analisada, mas
retrucar a tudo e a todos no leva a um bom
relacionamento.
Talvez o rebelde seja mesmo o mais difcil
de se lidar dentro das organizaes. Dos
entrevistados, 56% disseram que acreditam que
muitos se aproveitam de sua boa vontade e
58% cobram muito de si mesmo quando no
atingem seus objetivos, o que pode levar estas
pessoas a se tornarem odiadas dentro da
organizao por causa da sua obsesso por
resultados.
Outro fator preocupante, as pessoas que
passam por cima de tudo e de todos para atingir
seus objetivos, dos entrevistados 12% fazem
de tudo para atingir seus resultados, sem se
preocupar com seus colegas.
A ansiedade : 100% dos entrevistados
disseram que imaginam o final de uma tarefa
antes mesmo de inici-la, isso leva as pessoas a
esperar por resultados ou almejar recompensas
que ela no ter, criando uma falsa expectativa,
essas pessoas devem aprender a analisar como
os outros que acima dela trabalham e como
chegaram l, ela certamente ver que no foi
por acaso. E os pessimistas ? 23% dos
entrevistados, responderam que sempre ficam
com um p atrs quanto a mudanas e novas
atitudes, com eles existem algumas tticas a
serem tomadas, como: dizer a ele que sua
preocupao com as mudanas importante
para empresa, porm, suas constantes crises
de pessimismo podem afetar diretamente sua
credibilidade na organizao.
Finalmente, foi perguntado ao
entrevistado em qual personalidade melhor se
encaixaria, rebelde, ingnuo, heri, tanque de
guerra, precipitado ou pessimista. importante
ressaltar que foi dado como alternativa apenas
a palavra sem maiores explicaes sobre cada
tipo de personalidade, esta explicao e/ou
definio ficou por conta de cada entrevistado,
e vejamos o resultado:

Confesso que no esperava tal resultado, o qual

apresenta uma maioria de rebeldes na
organizao estudada, seguidos logo por um
empate entre os pessimistas e os ingnuos.
Entretanto, nota-se tambm que o nmero de
tanques de guerra pequeno, isso pode
demonstrar que os indivduos dentro desta
organizao se importam com seus colegas e
esto aprendendo a conviver em grupo.
5 CONSIDERAES FINAIS
Como dito na introduo deste artigo, ...
possvel transformar funcionrios-problema em
profissionais eficientes. No quer dizer que seja
fcil... Aquelas pessoas que tm o poder
fenomenal de causar aborrecimentos esto
sempre a nossa volta e queira ou no temos
que aprender a conviver com elas, seja na
famlia, na empresa, na vizinhana ou em
qualquer outro lugar.
A metodologia aplicada para a pesquisa
dos dados foi simples de ser analisada por
oferecer respostas objetivas e fechadas, e foi
feita em apenas uma empresa, onde estamos
diariamente em contato com pessoas de culturas
completamente diferentes (argentinos,
franceses, japoneses) o que nos leva a aprender
a conviver entre culturas desconhecidas, e muitas
vezes ficando claro que mais difcil o
relacionamento entre pessoas de mesma etnia,
nacionalidade, cultura do que entre pessoas
estrangeiras.
Esta pesquisa resultou em um melhor
conhecimento sobre as pessoas com as quais
trabalho j h um ano e no sabia que se
consideravam rebeldes, pessimistas, ou outro
trao de personalidade, mostrando que o
relacionamento interpessoal algo que se
desenvolve diariamente, algo que aprendemos
diariamente, pois no dia-a-dia conhecemos
melhor os outros e aprendemos como lidar com
cada pessoa, principalmente se temos um cargo
visado, seja de superviso ou gerncia, a cada
subordinado nosso devemos tratar de uma
maneira, temos que conhecer seus pontos fracos
e fortes e saber explor-los de forma a obter o
mximo desta pessoa dentro da empresa, de
acordo com os objetivos e metas da organizao.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Avaliao de Desempenho Humano da
Empresa. 4. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1988

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