Modulo I Diplomado Costos en Minería Subterranea

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11AosCapacitandoalaComunidadMineraGlobal
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICOENMINERIA
M.Sc. RicardoCayoQuintana
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PLANEAMIENTOESTRATEGICO
I.
Formulacin Estratgica.
II.
EstructuraOrganizativayEstrategia.
III. GestindeProyectos.
IV. Conclusiones y Recomendaciones.
11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global
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1. FORMULACION ESTRATEGICA
Cmo se pueden organizar las funciones de una entidad en
unidades o grupos de personas que sean consistentes con el
Plan Estratgico?
Qu alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos
exigen la participacin de personas de diversas reas?
Cmo asegurar que los procesos de la empresa permitan o
faciliten la implementacin del Plan Estratgico?
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La Cultura Organizacional.
Los 7 Mitos, Supersticiones o Excusas para evitar el
Planeamiento Estratgico.
La Gestin Estratgica del clima laboral.
Elementos que influyen en el clima laboral.
Importancia de la Planeacin de los Recursos Humanos.
Implementacin del Planeamiento Estratgico.
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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, es el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores,
tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones .
En este conjunto de conceptos estn representadas las
normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de la
organizacin, comportamientos que pueden o no estar
alineados con los objetivos de la organizacin.
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La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por
el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica.
Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial,
adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de
determinados objetivos econmicos, le sirve de gua en su
constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se
puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa.
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Elementos bsicos de la definicin de Cultura Organizativa :
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son
afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una
organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre
una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se
concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
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Elementos bsicos de la definicin de Cultura Organizativa:
La cultura compartida
No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una
mayora de los miembros de la organizacin.
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Caractersticas diferenciadoras:
Iniciativaindividual:
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo:
El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control:
Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
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Identidadeintegracin
Grado en que los empleados se identifican con la organizacin
como un todo, ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
Sistema de incentivos
Aumentos de salario, promociones, etc.
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Toleranciadelconflicto
El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las crticas de manera abierta.
Modelodecomunicacin
El grado en el que las comunicaciones organizativas estn
restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
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LOS7MITOS,SUPERSTICIONESOEXCUSASPARAEVITAR
ELPLANEAMIENTOESTRATEGICO
1. El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes
para ms de 2 o 3 aos.
2. Para involucrarse con el planeamiento estratgico hacen falta
lderes y empleados que sean pensadores estratgicos.
3. Los directivos de la empresa son los mejores equipados para
crear estrategias.
4. La visin define lo que la organizacin quiere para su futuro.
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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

El clima laboral en la productividad y el desempeo
organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el
clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo
gerencial, cmo manejar y gestionar el clima apropiadamente
para obtener mejores beneficios.
Palabras claves: Gerencia moderna, filosofa empresarial,
cultura organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima
organizacional, empoderamiento, condiciones de trabajo,
sistemas de reconocimiento y recompensa.
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El mundo empresarial se mueve y se transforma a velocidades
cada vez ms rpidas dados los niveles competitivos de otras
organizaciones.
Para competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse
de varios nutrientes que hacen de las empresas rboles
robustos y fuertes.
Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.
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El clima laboral, es el medio ambiente humano, afectivo,
clido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que
tiene consecuencias sobre la organizacin, tales como la
productividad, satisfaccin, rotacin, comportamiento de las
personas.
Est relacionado necesariamente con el "saber hacer" del
directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos
de las personas, con su manera de comportarse, dirigir,
trabajar y de relacionarse con los trabajadores de la empresa.
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La gestin y administracin del clima laboral es uno de las
estrategias vitales para las organizaciones, aun cuando no
siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.
Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy
en da a priorizar la bsqueda de la excelencia organizacional a
travs de su Capital Humano el que se convierte en los
momentos actuales como el producto del progreso y principal
ventaja competitiva.
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La gestin de la gerencia moderna, conlleva entonces al
desarrollo de un conjunto de estrategias para alcanzar lo
objetivos de la organizacin.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo
visionarias, han basado su estrategia de desarrollo en su
principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin
contar con una plana gerencial con formacin en coaching.
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Finalmente, la primera estrategia ser entonces conquistar
antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda
prepararlos para competir y ganar a la competencia.
Los gerentes y directores de empresas deben preocuparse en
conocer cmo anda el clima laboral de sus organizaciones.
Algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud
organizacional es la base de hacer un buen trabajo con
entusiasmo, compromiso, identificacin y satisfaccin en el
trabajo.
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Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune,
refiere que las mejores empresas donde trabajar, son
tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin
a que son casi el doble ms rentables que el resto de las
compaas.
La conclusin del estudio seala que La alegra se contagia y
es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas
empresas son las ms rentables a la hora de invertir, porque
utilizan sus recursos en la gente de una manera ms
inteligente.
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La perspectiva actual del gerente moderno, es quien
construye un clima de trabajo agradable, despierta
potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su
gente, considerando que la capacitacin y la confianza son
nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje,
libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para
crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas
innovadoras, el gerente baja al llano y aprende con ellos.
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No pensemos que el gerente moderno, para hacer exitosa a
su organizacin, deba convertirse en alguien todopoderoso y
perfecto.
La idea es que entre otras herramientas de gestin pueda
usar la llamada filosofa del empowerment, que resulta ser
un ingrediente vital no slo para crear un clima laboral
positivo sino tambin para empoderar a la gente en su
trabajo y dirigir exitosamente una organizacin.
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Las estrategias para optimizar el clima laboral est en la
gerencia.
Es conocido que la alta direccin acua la cultura de una
organizacin, es decir, cultiva los valores fundamentales que
regirn la vida futura, La empresa tiene los trabajadores que
quiere tener, el xito organizacional que desea tener.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones
favorables o desfavorables para construir su cultura y por ende,
su clima laboral.
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En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza
y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a
cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez
nadie supervisa a nadie.
El avance ya no es jerrquico. El crecimiento profesional est
cada vez ms ligado al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal (que se expande hacia todas direcciones), que
al nivel o posicin alcanzada dentro de la organizacin.
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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

La Poltica en la Gestin de los Recursos Humanos, es decir, su
planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin.
LaFilosofaempresarialyculturaorganizacional.
Polticasdelaempresa.
Roldelgerente.
Condicionesdetrabajo.
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Sistemas de Reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual;
es fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e
ideas que mejoren el trabajo; reconocer el valor en el
desempeo laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer
de coach cuando hay que orientar a algunos que estn en el
nivel estndar.
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Sistemas de Compensacin
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer
lugar, debe considerarse la consistencia salarial interna, es
decir, el justiprecio del trabajo en funcin a la complejidad y
la responsabilidad individual, se entiende que hoy en da la
antigedad ya no es clase, lo que vale es la capacidad que
cada uno muestre en su labor.
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Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los
mejores, sino porque son dciles o no piensan por si solos, he
ah el paradigma del gerente que desee tener sbditos o gente
que piensa.
Evitar los rumores y las bolas.
Incluir en sus planes a la familia del trabajador.
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IMPORTANCIADELAPLANEACIONDERECURSOS
HUMANOS
Concepto de Recursos Humanos
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que sern necesarios.
El departamento de personal debe de planear labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras.
La planeacin le permite al departamento suministrar a la
organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
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HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es un proceso a travs del
cual se establecen estrategias y programas en relacin con el
personal necesario para lograr los objetivos organizacionales.
Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano
necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin.
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HUMANOS
Mediante la planeacin de recursos humanos se determinan
las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el
corto, mediano y largo plazo.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo y
abarca todas las reas y niveles de la organizacin.
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HUMANOS
La planificacin de los Recursos Humanos comprende:
programar las necesidades de Recursos Humanos de la
organizacin y establecer los pasos necesarios para satisfacer
esas necesidades.
Este es el primer paso de toda la gestin efectiva de los
Recursos Humanos.
La planificacin de la misma debe de estar vinculada con los
objetivos estratgicos y la misin de la organizacin.
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HUMANOS
La planificacin estratgica es una de las herramientas ms
poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana
empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.
Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy
importante contar con una planeacin de recursos humanos
para poder tener un crecimiento ptimo y lograr sus objetivos
a travs del plan estratgico diseado por la organizacin.
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HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar
y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
organizacin dentro de sta, adems de hacia afuera.
Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organizacin.
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HUMANOS
La planeacin de Recursos Humanos ha sido y ser siempre un
proceso esencial en toda organizacin.
El xito a largo plazo depende definitivamente en lograr tener
las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el
momento adecuado.
Los objetivos y estrategias definidos por la Planificacin de
Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de
personas con las capacidades, habilidades y ambiciones
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
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HUMANOS
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer
a la empresa problemas graves a corto plazo.
La necesidad de una Planificacin de Recursos Humanos se
debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta
entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y
el hallazgo de una persona apta para desempearlo.
UnaPlanificacinderecursoshumanoseficaz,ayudatambin
areducirlarotacindelpersonal.
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FORMACION DEL COMITE DE PE

El Comit de Planeamiento Estratgico debera estar
conformado por :
Gerente General.
Gerente de Operaciones.
Gerente de Administracin y Finanzas.
Gerente de Supply Chain Management o Gerente de
Logstica.
Gerente Comercial.
Representante del Corporativo , en caso lo hubiese.
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FORMACIONDELEQUIPODEPEDELAREAESTRATEGICA
Cada rea estratgica deber de trabajar su PE y deber de
tener por lo menos a 1 representante capacitado en PE.
Este representante deber de conocer al detalle el
Planeamiento Estratgico corporativo, con el objeto de estar
alineados.
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ELEQUIPODEPLANEAMIENTOESTRATEGICO
Trabajo de todo el equipo de direccin, en la direccin de
comprometer a todos los implicados con los valores y
objetivos de la organizacin.
Para el compromiso debe buscarse la forma de que cada cul
convierta los valores y objetivos de la organizacin en
objetivos de su puesto de trabajo.
En el caso de las estrategias deben crearse grupos que
desarrollen acciones comando, mediante un plan de accin.
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LOSVALORESDELEQUIPODEPLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Entrenamientocontinuo.
Calidadeneltrabajo.
Trabajoenequipo.
Respetomutuo.
Compromisoeneltrabajo.
ticaprofesional.
Innovacin.
Responsabilidad.
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RESUMENEJECUTIVOPARALAIMPLEMENTACIONDELPE
1. EtapasoProcesosmsrelevantes.
2. Pasosaseguir.
3. Accionesatomarencuenta.
4. Propsitos.
5. Herramientasutilizadas.
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ETAPASOPROCESOSNECESARIOSENTODOPE
Etapa 1. Entrada a la organizacin.
Etapa 2. Definicin del sistema de valores.
Etapa 3. Definicin de los objetivos estratgicos.
Etapa 4. Definicin de estrategias.
Etapa 5. Implementacin.
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PROCESOPARALAELABORACIONDEUNPE
PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 1.- ENTRADA A LA ORGANIZACION:

1
Presentacin del
Presentar la Misin y Tareas del
Presentacin.
Consultor o
Consultor.
Establecimiento de bases ticas del
facilitador de
Precisar el rol del Consultor como
trabajo: transparencia del proceso y
Planeamiento
facilitador de procesos.
tratamiento de las agendas ocultas.
Estratgico.
Precisar el rol del cliente como la
El secreto de confesin como eje
persona que brinda los contenidos que
central del proceso.
son necesarios en el proceso.
Presentacin de Informes con
Establecer un Contrato.
experiencias anteriores.
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ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 1. ENTRADA A LA ORGANIZACION:

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Sensibilizacin.
Crearunavisindelporqu,paraquycmo
EjerciciodePropsitoyMisin.
esnecesariaunaestrategia.
Ejercicioconconceptosdeestrategia.
PresentacindeunVideo.
Presentacindelmapa Daraconocerlospasosdelprocesoy
delproceso
Exposicinoralconapoyovisual.
seleccionaralosresponsables.
estratgico.
4
Preparacindelequipo Prepararalequipodetrabajosobrelasformas
detrabajo.
deactuareneldesarrollodelproceso.
Reglasdetrabajoengrupo.
Tcnicasdetrabajoengrupo:mtodode
interaccin;generacindeideas;formas
deconsenso;escuchaactiva,etc.
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ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES:

5
Definicin de la
Crear un documento con la historia
Exposicin oral con apoyo
Identidad.
y trayectoria de la organizacin, su
visual.
identidad de comportamiento.
Trabajo de mesa.
Anlisis en plenaria del
documento final.
Definicin de la
Describir la razn de ser de la
Exposicin oral con apoyo
Misin.
organizacin .
visual.
Trabajo en pequeos grupos,
dos o tres. Trabajo en equipo.
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ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES:

7
Definicin de la
Declarar los sueos de los principales
Exposicin oral con apoyo visual.
Visin.
dirigentes.
Pregunta cmo queremos que nos

vean los que nos interesan que nos
vean en el ao 2015 ?
Trabajo en equipo.
Definicin de los
Declarar las reglas de actuacin a
valores tcticos y
seguir para fortalecer los valores
Trabajo en grupos para determinar
sus normas de
jerarquizados en los procesos
el conjunto de valores con los que
actuacin.
cotidianos.
trabaja la organizacin.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 3.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

9
Reflexin estratgica.
Identificar principales retos y
Trabajo en equipo para identificar
proporcionar un modelo de
las principales tendencias que se
cambio.
observan en el micro y macro

entorno.
Uso de cuestionario para estimular
el anlisis y la reflexin mediante
preguntas.
Trabajo de mesa.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS

10
Definicin de los F.C.E.
Describir variables que definen el
xito en el tipo de negocio y
Trabajo en equipo para encontrar
encontrar nuevos retos.
las variables que definen el xito

en el negocio.
Trabajo en equipo para determinar
los retos que tiene que enfrentar la
empresa para alcanzar el xito.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS

11
Definicin de las A.R.
Identificar las reas que requieren
Trabajo en equipo para agrupar
mayor atencin y deben mejorar los
todos los retos por su

homogeneidad en la accin. Por
resultados de la organizacin.
su unidad de intereses, cada una

de las cuales pasa a ser un A.R.
Definicin de los
Disear los principales resultados a
objetivos estratgicos
alcanzar en el horizonte de
Trabajo en equipo
12
planificacin definido.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 4.- DEFINICION DE ESTRATEGIAS:

13
Construccin de los Describir las principales macro

escenarios
Trabajo en equipo para definir 3 o 4 macro
variables en el entorno
variables que pueden ser fuentes de cambios
econmico, tecnolgico, de
en un escenario realista y determinar si su
demanda y poltico-social que
valor es P, I, O y cul es su probabilidad de
pueden impactar a la
ocurrencia.
organizacin en el horizonte de
planificacin.
14
Diagnstico
Identificar las principales
Trabajo en equipo para determinar las micro
estratgico.
fuerzas que intervienen en el
variables que pueden ser impactadas por las
logro de los objetivos.
macro definidas en el paso 13.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 4. DEFINICION DE ESTRATEGIAS:

15
Formularproblemay
Darunavisindelaactuacindelas
solucinestratgica.
variablesenelcumplimientodelos
Trabajodemesayvalidacinenequipo.
objetivos.
16
ElaboracindelFODA Definirestrategiaspriorizadasdela
Trabajoenpequeosgruposyvalidacin contodoel
yprincipales
equipo.
organizacin.
estrategias.
17
18
RelacinObjetivosvs
Evaluarlacorrespondenciaexistente Evaluacindelamatriz,questrategiaycmo
Estrategia.
entrelosobjetivosylasestrategias.
impactaenlosobjetivos.
ElaboracindelPlan
Establecertcticasparacada
TrabajoencadareaparaquecadaGerente
deAccin.
estrategia.
determinelasaccionesquevaaemprender.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 5. IMPLEMENTACION
19
Preparacindela
Crearlasbasesparalapuestaen
Trabajodetodoelequipodedireccinpara
implementacin.
marchadetodoelproceso
comunicarelprocesoestratgicoatodoslos
estratgico:valores,objetivosy
implicados.
estrategias.
Paralacomunicacinpuedenutilizarsediversos
mecanismosconlasdiferentespartesdela
estrategia:Vdeos,reunionescontrabajadores,
boletines,ytarjasenpasillosyreasvisiblesetc.
20
Implementacin.
Ponerenmarchalosvalores,
Trabajodetodoelequipodedireccin.
objetivosyestrategiasdela
organizacin.
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PASOS
ACCIONES
PROPOSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 5.- IMPLAEMENTACION

21
La
Medir la marcha de la
Para medir la marcha del proceso deben
retroalimentacin. implementacin del proceso
definirse formas de medicin y momentos
estratgico emprendido y
de control.
hacer los ajustes necesarios,
Los resultados de la medicin pueden
as como reconocer los
requerir la implementacin de planes de
mejores desempeos.
contingencia ante cambios en algunas de las

variables con las cuales se trabaj el proceso
estratgico.
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PRINCIPALESCATEGORIASASOCIADASALPROCESOPARA
UNPLANESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sensibilizacin.
Identidad.
Misin.
Visin.
ValoresTcticos.
ReflexinEstratgica.
Factoresclavesdexito.
readeresultadosclaves.
Objetivosestratgicos.
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UNPLANESTRATEGICO
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Escenarios.
DiagnsticoEstratgico.
Problemaestratgicogeneral.
Solucinestratgicageneral.
MatrizDAFO.
MatrizObjetivosvsEstrategias.
PlandeAccin.
ImplantacinoImplementacin.
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UNPLANESTRATEGICO
18.
19.
20.
21.
DefinicindelasPolticasyProcedimientos.
Retos.
Retroalimentacin.
FirmadeContrato.
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OTRAMANERADEELABORARUNPLANESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
PresentacinEjecutivadelPlan.
DefinicindeObjetivosdelPlan.
DefinicindelneasPrincipalesdeAccin.
EstablecimientodedependenciasJerrquicasy
ResponsabilidadesGenerales.
5. CronogramadeActividades.
6. ResponsabilidadesyApoyos.
7. Supervisiones.
8. DecisionesEstratgicas.
9. Divulgacin.
10. Actualizaciones.
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SEGUIMIENTOYCONTROLDELPE
Para una correcta evaluacin de la ejecucin del Plan
Estratgico, es necesario disponer de una metodologa de
seguimiento y control que permita obtener informacin fiable
del estado de avance y que facilite el control por parte del
Comit de PE , as como la readaptacin de la planificacin
estratgica ante nuevos escenarios.
La base del sistema de seguimiento sern los informes
peridicos de cada uno de los responsables.
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SEGUIMIENTOYCONTROLDELPE
El Comit de PE elaborar, a lo largo del ao, dos informes de
seguimiento de los Proyectos definidos en el Plan Estratgico.
Estos informes darn cuenta del estado de ejecucin a la
mitad y al final de cada ao.
Para ello, cada responsable del PE de cada rea estratgica
entregar el avance correspondiente al Comit de PE.
El Comit de PE revisar los informes de seguimiento que, una
vez aprobados, podrn ser presentados a la alta gerencia.
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ASIGNACIONDELGRADODEAVANCE
El Comit de PE ser el responsable de asignar, a partir de la
informacin recabada, grados de avance en cada proyecto.
Esta asignacin se realizar en una escala de 0 a 5 que
responde a la progresin entre Proyecto todava no iniciado
y Proyecto ya implantado.
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ASIGNACIONDELGRADODEAVANCE
GradodeavanceProgresin
0Proyectotodavanoiniciado.
1Proyectoenfasedeanlisis.
2Proyectoiniciadoypreliminarmenteejecutado.
3Proyectoejecutadoparcialmente.
4Proyectomuyavanzadoensuejecucin.
5Proyectoyaimplementado.
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CONTROLDELAEJECUCIONDELPE
En base a la informacin contenida en los informes del Comit
de PE, la alta Direccin establecer peridicamente las
prioridades inmediatas y decidir las acciones correctoras que
sean necesarias para la ejecucin correcta del Plan
Estratgico.
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PLANDEACCIONPARALAIMPLEMENTACIONDELPE
ObjetivosEstratgicos
Estrategiasparacumplircondichosobjetivos
Actividades/PlazosyResponsables
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PLANDEACCION
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de
programacin y control de la ejecucin anual de los proyectos
y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para
dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en
el Plan Estratgico.
El plan de accin opera las actividades que deben llevar a cabo
las areas operativas , para dar cumplimiento a los objetivos
fijados en el Plan Estratgico, permitiendo alinear la operacin
con la planeacin estratgica de la organizacin.
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PLANDEACCION
El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y
actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las
reas de la organizacin en una vigencia determinada, fijacin
de tiempos y responsables.
Los planes de accin son documentos debidamente
estructurados que forman parte del Planeamiento Estratgico
de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca
materializar los objetivos estratgicos previamente
establecidos, dotndoles de un elemento cuantitativo y
verificable a lo largo del proyecto.
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PARAQUESIRVEUNPLANDEACCION?
Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos
por dnde empezar, es recomendable hacer un plan de accin
y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo.
Un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a
realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y trmino.
Es recomendable revisarlo con tu Jefe cada semana o cada
quince das para saber el grado de avance y corregir las
desviaciones al plan.
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IMPLEMENTACIONYREVISIONDELPLANDEACCION
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implementados.
El proceso de implementacin cubre toda la gama de
actividades
directivas,
incluyendo
la
motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados.
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IMPLEMENTACIONYREVISIONDELPLANDEACCION
Cuando fue desarrollada por primera vez la planificacin
formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a
hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente
eran obsoletos.
En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un
ciclo anual de planificacin, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debera de contribuir significativamente
al mejoramiento de la planificacin del siguiente ciclo.
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MATRIZPARALAELABORACIONDETACTICAS(PLANESDE
ACCION)
1. Estrategias(cules).
2. Qu(programas).
3. Cmo(accionesinmediatas).
4. Conqu(recursosnecesarios).
5. Cundo(fechainicio,trmino).
6. Quin(responsables).
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RECOMENDACIONES
Es importante que la Empresa ejecute la implementacin del
Planeamiento Estratgico y Desarrollo Empresarial elaborado.
Todas las partes que conforman la estructura organizativa
deben colaborar con respecto al cumplimento de las
estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el
plan estratgico.
Recomendamos la colaboracin e identificacin del personal
con respecto a la Misin, Visin y los Valores Empresariales.
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RECOMENDACIONES
Es de suma importancia que la empresa implemente
programas de capacitacin y entrenamiento en Planeamiento
Estratgico.
Es de suma importancia la implementacin y ejecucin del
plan de Accin elaborado.
Todas las unidades operativas deberan de seguir un Plan
Estndar.
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Cmo se pueden organizar las funciones de una entidad en
unidades o grupos de personas que sean consistentes con el
Plan Estratgico?
Qu alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos
exigen la participacin de personas de diversas reas?
Cmo asegurar que los procesos de la empresa permitan o
faciliten la implementacin del Plan Estratgico?
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POLITICAS,PROCEDIMIENTOSEINSTRUCCIONES
Polticas
Creadodesdela
visinyestrategia
Procedimientos
Instrucciones
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ESTRATEGIAYPOLITICA
1. Las polticas son declaraciones o ideas generales que guan el
pensamiento de los lderes en la toma de decisiones
2. Su objetivo es guiar a los gerentes y todos en la organizacin,
en su compromiso con las decisiones que tomen todos los
das.
3. Una forma de establecer una distincin significativa, para
diferenciar polticas de estrategia, es decir que las polticas
orientarn el pensamiento de un gerente al tomar decisiones,
mientras que la estrategia implica el compromiso de recursos
en una direccin determinada
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PROCEDIMIENTOSEINSTRUCCIONES
1. Los procedimientos estn vinculados con los procesos
2. Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas
acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una
serie comn de pasos claramente definidos, que permiten
realizar una ocupacin, trabajo, investigacin, o estudio
correctamente.
3. Las instrucciones son la especificacin documentada que
define cmo se ejecuta un proceso, seales o tareas de
ejecucin paso a paso para que las personas no se
equivoquen.
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2a
Determinar
el nivel estatico
del agua
del pozo
2A
Correccin volante
Nivel esttico del acuifero
Revisin peticin
de anlisis (volante)
ENF
Revisin volante
ENF
AD
2b
Adquisicin de datos presismica
Apoyo bibliogrfico
Seleccionar
el mtodo de
aforo del
pozo de agua
subterranea
Contactar con
emisor volante
NO
Est correcto y
se puede validar
Extraccion de muestra
Diagnstico general del pozo

(adquisicin de datos de presismica)
Recepcin de muestra
Identificar y registrar
la muestra.
Abrir un informe de
no conformidad
2B
Mtodo de aforo
NO
ENF
Muestra registrada
e identificada
S
ENF
2c
Apoyo bibliogrfico
El ejecutar
el aforo
del pozo de
agua subterranea
2d
Preparacin de muestra
- Centrifugacin
-Separacin
-Conservacin
ENF
Anlisis
ENF
Validacin y
aceptacin de
resultados
ENF
NO
Mantener
y analizar
el agua
subterranea
2C
Caudal promedio del pozo
de agua subterraneo
2D
Caracteristicas bctereologicas y
fisicoquimicas del agua subterranea
Responsables:
AD: Med. Adjunto
TEL: Tco de Lab.
ENF: Enfermero/a
AUX: Auxiliar
Realizacin informe de resultados

e introduccin en base de datos ENF
del ordenador
Envo de informe al mdico
peticionario
ENF
P3
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COLOR
EMPLEO
NARANJA
Elcolornaranjaseemplearparapintartuberassinaislarqueconduzcanvaporacualquiertemperatura,tuberas que
conduzcanACPM,fuelOl,gasolina,petroleo ycombustibleengeneral;tuberasdeescapedegasesdecombustin,
cilindrosytuberasdeacetileno,tuberasqueconduzcagascarbnico.
Elcolorverdeseemplear entuberasyductosparamaterialesgranulados,etc,segurosyparalasmanguerasde
oxigenoenlosequiposdesoldaduraoxiacetilnica.
VERDE
Elcolorgrisseemplearparapintartuberasdeaguafra,tuberasdeaguacaliente,confranjasdecolornaranjadedos
pulgadasdeancho,espaciadas unmetroentres;ductosypartesvariasdesistemasdeventilacinyextraccindegases,
humos,neblinas,etc.
GRIS
COLOR
EMPLEO
Elcolorazulseemplearparapintartuberasdeaceiteysistemasdelubricacin,tuberasdeoxgenoycilindrosde
oxgeno;conductosybajantes deaguaslluvias,tuberaqueconduzcaaguadepozosprofundos.
AZUL
AMARILLO
CAF
BLANCO
Elcoloramarilloseemplearparapintartuberasdeairecomprimido;tuberasqueconduzcanamoniaco;tuberasque
conduzcansolucionesalcalinasosolucionescidas.Estastuberas tendrndistintivosparaidentificarlosfluidos.
Elcolorcafseemplearparapintartuberasdelcondensadodelvapor.
Elcolorblancoseemplearparapintartuberasqueconduzcanrefrigerantesypartesvariasdelossistemasde
refrigeracin;tuberasdevaco ypartesvariasdelsistemadevaco.
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ESTRUCTURAORGANIZATIVA
Conjuntodepolticas,procedimientoseinstrucciones
Nivel
Estratgico
Alta
Establecepolticas yes
responsabledelcontrol.
Direccin
NivelGerencial
Nivel
Operativo
Gerencias y Jefes
de reas
Operadores y Nivel de
Ejecucin de Procesos
Viabilizapolticas,
implantaprocesos,
gestionaelcontrol,
analizainformacin.
Siguepolticas,opera
procesos,generadatos.
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LAESTRATEGIASEVUELVETANGIBLEPORMEDIODELAS
POLITICAS,LOSPROCEDIMIENTOSYLASINSTRUCCIONES
Nivel
Estratgico
NivelGerencial
Nivel
Operativo
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ESTRATEGIAYACCION
Visin
Qu queremos ser en el futuro?
Estrategia
Objetivos
Factores Crticos de xito

KPIs o Indicadores de Gestin
Acciones de Iniciativas Claves
Cmo intentamos realizar nuestra visin?

Qu es necesario completar para movernos
hacia delante?
En cules reas debemos enfocarnos para
alcanzar nuestra visin?
Cules son nuestros indicadores de
xito?
Qu programas de accin
ejecutarn nuestros objetivos?
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COMOASEGURAMOSQUELOSPROCESOSPERMITANO
FACILITENLAIMPLEMENTACIONDELPLANESTRATEGICO?
Asegurandoquelosprocesosseejecuten
correctamente.
MedicionesKPIIndicadoresdecontrol.
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IMPORTANCIADELOSINDICADORES
1. Evaluacindeldesempeoconindicadores.
2. Caractersticasdeunindicador.
3. Gestindelosindicadores.
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LAMEDICIONDELDESEMPEOESPARTEDEUN
PROCESO
1
Quinessomoso
quhacemos.
Misin, visin
y objetivos.
Anlisis
Interno y de contexto.
Cmosabemosque
hemosllegado.
Dndequeremosir.
Estrategias
2
Medicin de
Desempeo.
Cmopodemos
Llegar.
3
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Cmoaseguramosquelosprocesospermitanofacilitenla
implementacindelplanestratgico?
Nuevomodelodenegocio
Cultura.
Habilidades.
Actitud.
RRHH.
Operaciones.
Planificadas.
Documentadas.
Medidas.
Tecnologadeequipos
Innovacionestecnolgicas
Telecomunicaciones
TecnologadeInformacin:
Infraestructura:Hardware.
Aplicaciones:Software.
Soporte:Servicios.
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BUSCARELALINEAMIENTODELOSPROCESOSCONLA
VISIONYESTRATEGIADELAORGANIZACION
Elresultadodetodoslosvectoresquesonprocesos,esunvector
mscorto.
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PROCESOSALINEADOSCONSENSO,VISION
COMPARTIDA
LasumadelaspartesesmayorqueelTODO.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulacin Estratgica.
2.EstructuraOrganizativayEstrategia.
3.GestindeProyectos.
4. Conclusiones y Recomendaciones.
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2.ESTRUCTURAORGANIZATIVAYESTRATEGIA:
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en planes
operativos por rea?
Cmo desarrollar el mayor nivel de detalle que requieren las
unidades, equipos de trabajo y procesos para empezar a
actuar?
Cundo se necesita establecer Modelos Balanced Scorecard
(BSC) a nivel de ciertas unidades y cmo asegurar la
coherencia entre dichos BSC y el BSC Corporativo?
Cmo establecer mecanismos formales para establecer el
alineamiento de los Procesos y Proyectos con el Plan
Estratgico?
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PRINCIPIOSDEORGANIZACION
Toda organizacin tiene 4 piedras angulares sobre su estructura:
1.
2.
3.
4.
La divisin del trabajo.

La departamentalizacin.
La jerarqua.
La coordinacin.
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PIEDRASANGULARES
1. La divisin del trabajo
Dividirlacargade
trabajoentareas.
2. La departamentalizacin
Combinarlastareasen
formalgicayeficiente.
3. La jerarqua
Especificarquin.
dependedequin.
4. La coordinacin
Establecermecanismos
deintegracin
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DIVISIONDELTRABAJO
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos.
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DIVISIONDELTRABAJO
La divisin del trabajo en trminos generales trata de la
especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
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VENTAJASDELADIVISIONDELTRABAJO
1. Ahorrodecapital: cadaempleadonotienequedisponerde
todaslasherramientasquenecesitaraparalasdistintas
funciones.
2. Ahorrodetiempo: losempleadosnotienenquecambiar
constantementedeherramientas.
3. Simplicidad: Lostrabajosarealizarporcadaempleadoson
mssencillos,conloqueelerrordisminuye.Simplicidadde
lasfuncionesarealizar.
4. Tecnicidad: Invencindemquinas.
CERTIFICAN:
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VENTAJASDELADIVISIONDELTRABAJO
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla
pondr ms atencin que si realiza una donde deba estar
rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es
decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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DESVENTAJASDELADIVISIONDELTRABAJO
La divisin del trabajo puede concluir en la prdida de inters en
el mismo, dedicando la vida a producir sin tener un sentido por
lo que se est realizando.
Tambin, al reducirse el campo en el que el trabajador se
desempea, se simplifica el trabajo, por lo tanto, los viejos
trabajadores que ocupaban ese puesto, pueden ser fcilmente
reemplazados por aprendices, lo que ha sucedido muchas veces.
CERTIFICAN:
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PRODUCTIVIDADENLAMANODEOBRA
1. No existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor
parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una
persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas
para hacerlo.
2. Por el contrario, la divisin del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues
cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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PLANESTRATEGICODELADIVISIONDELTRABAJOEN
MINERIA
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en planes
operativos por rea?
Especializacin
Capacitacin
CERTIFICAN:
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CRECIENTEVALORDELASACTIVOSINTANGIBLESDE
LASEMPRESAS
Telecomunicaciones.
Fbricas
Hoy
1982
38%
1992
75%
62%
Software.
Mquinas
Procesos.
Tecnologa.
CAMIPER
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IMPORTANCIADELACAPACITACION
El recurso humano como un activo fijo.
El valor se crea por medio del recurso intangible.
Inversin en programas de desarrollo tcnico y profesional.
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ESPECIALIDADESENMINERIA
1. Mecnicos:equipodeplanta,camiones,oxidacinapresin,
etc.
2. ElectricidadeInstrumentacin:neutralizacin.
3. Operadoresdeautoclave,molino,chancadora,molienda.
4. Mecnicosparaplantadeprocesos.
5. Mecnicosdeplantadeoxgeno.
6. Mantenimientodeequipopesado,electricidad,
instrumentacin.
7. Soldadura.
8. Barrenadores.
CAMIPER
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PIEDRASANGULARES:
1. La divisin del trabajo
Dividirlacargade
trabajoentareas.
2. La departamentalizacin
Combinarlastareasen
formalgicayeficiente.
3. La jerarqua
Especificarquin.
dependedequin.
4. La coordinacin
deintegracin.
CERTIFICAN:
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DEPARTAMENTALIZACION
Combinarlastareasenformalgicayeficiente.
CAMIPER
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DEPARTAMENTALIZACION
Permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido
vs. la limitacin del tramo de direccin.
No existe forma perfecta de departamentalizacin, vlida
para todas las organizaciones o todas las situaciones.
El patrn utilizado depender de la situacin en particular y el
estilo de los directivos
CERTIFICAN:
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CLASIFICACIONDELASORGANIZACIONES
Finalidad
Confinesdelucro.
SinfinesdelucroONG.
Estructura
Formales.
Informales.
Tamao
Grande.
Mediana.
Pequea.
Micro.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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Localizacin
Multinacional Internacional.
Nacional.
Localoregional.
Produccin
Bienes.
Servicios.
Propiedad
Pblicas.
Privadas.
Mixtas.
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GradodeIntegracin:
Totalmenteintegradas.
Parcialmenteintegradas.
Actitudfrentealoscambios:
Rgido.
Flexible.
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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ExtraGrandes
MuyGrandes
Grandes
Pequeas
ENMINERIA
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ENMINERIA
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CERTIFICAN:
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CONCEPTODEDEPARTAMENTALIZACION:
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tienen una relacin lgica. Los gerentes con
objeto de seguir la pista de esa compleja maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama.
CERTIFICAN:
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TIPOSDEDEPARTAMENTALIZACION:
PorFunciones:
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones
de una empresa abarca todo lo que las empresas hacen
normalmente.
Ya que todas se dedican a la produccin de algo til que
desean otros, sus funciones bsicas son: compras, produccin
operaciones, ventas, financiamiento.
Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos
como ingeniera, produccin operaciones, marketing,
aseguramiento y finanzas.
CAMIPER
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TIPOSDEDEPARTAMENTALIZACION:
PorFunciones:
Caractersticas
Agrupamiento por
actividades o funciones
principales. Divisin
interna del trabajo por
especialidad.
Ventajas
Desventajas
Eficiencia para reunir

especialidades similares y
personal con destrezas y
conocimientos comunes.
Coordinacin con reas
funcionales.
Comunicacin deficiente
a travs de reas
funcionales.
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.
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DEPARTAMENTALIZACIONPORPRODUCTO
Esta forma de agrupamiento ha cobrado mayor importancia
en las grandes empresas con mltiples lneas.
Permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en
un ejecutivo de la divisin sobre las funciones de produccin,
ventas, servicios e ingeniera que se relacionan con un
producto o lnea de producto.
Las empresas que adoptaban esta forma estaban organizadas
funcionalmente, con el crecimiento y la mayor complejidad; el
tramo de administracin limitaba la capacidad de los gerentes
para aumentar el nmero de administradores subordinados
inmediatos
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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PORPRODUCTOSOSERVICIOS:
Caractersticas
Agrupamiento por
resultados en cuanto a
productos o servicios.
Divisin del trabajo por
lneas de productos o
servicios. Orientacin
hacia los resultados
Ventajas
Especializacin en
productos y servicios
particulares.
Los gerentes se pueden
volver expertos en su
industria.
Mas cerca de los clientes.
Desventajas
Duplicacin de
funciones .
objetivos
organizacionales.
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DEPARTAMENTALIZACIONTERRITORIALOGEOGRAFICA
Es bastante comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias.
Es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas
actividades se encuentren fsica o geogrficamente
diseminadas.
Es posible que en una empresa concentrada se establezca una
regionalizacin por reas para determinada funcin,
asignndoles un gerente al frente. Ej. Tiendas por
departamento, existen superintendentes por pisos.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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PORLOCALIZACIONGEOGRAFICA
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Agrupamiento conforme a
la localizacin geogrfica o
territorial. nfasis en la
cobertura geogrfica.
Orientacin hacia el
mercado.
Manejo eficiente y eficaz

de problemas regionales
especficos que surgen.
Sirve mejor a las
necesidades de mercados
geogrficos nicos.
Duplicacin de funciones.
Pueden sentirse aislados
de otras reas
organizacionales.
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DEPARTAMENTALIZACIONPORCLIENTESOMERCADOS
Es comn esta forma de agrupamiento de actividades en
aquellas empresas que reflejan un inters principal en los
clientes o en los mercados donde operan.
Cada uno de los bienes o servicios que produce por clientes o
mercados es gestionado por un jefe de departamento.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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PORCLIENTES
Caractersticas
Agrupamiento conforme al
tipo o volumen de la
clientela. nfasis en el
cliente. Orientacin hacia
el cliente mas que a la
empresa.
Ventajas
Desventajas
Las necesidades y los

problemas de los clientes
son atendidos por
especialistas.
Duplicacin de funciones
objetivos
organizacionales.
CERTIFICAN:
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DEPARTAMENTALIZACIONPORPROCESOOPOREQUIPO
En este tipo de departamentalizacin, se rene a los
empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una
operacin en particular. La mayora de las empresas
industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso
o de un tipo de equipo.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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PORFASESDELPROCESO:
Caractersticas
Ventajas
Agrupamiento por fases

del proceso, del
producto o del
servicio
nfasis en la tecnologa
utilizada.
Flujo eficiente de las

necesidades de trabajo.
Desventajas
Puede usarse
solamente con ciertos
tipos de productos.
CERTIFICAN:
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ORGANIZACIONMATRICIAL
Otro tipo es la organizacin matricial, de rejilla, direccin por
proyecto o producto
La esencia de este tipo de organizacin es la combinacin de
patrones funcionales y de proyectos o de productos de la
departamentalizacin en la misma estructura organizacional
Existen gerentes funcionales a cargo de determinadas
funciones y un grupo de gerentes de proyecto que tienen la
responsabilidad del producto final.
Esta clase de organizacin se encuentra con frecuencia en la
construccin, aunque hoy da se ha generalizado su utilizacin
a otros sectores.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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Director
de
Ingeniera
Gerente
Proyecto A
Jefe
de Diseo
Preliminar
Jefe de
Ingeniera
Mecnica
Jefe de
Ingeniera
Elctrica
Jefe de
Ingeniera
Hidrulica
Jefe de
Ingeniera
Civil
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
CERTIFICAN:
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Ventajas
Orientacinhacialos
resultadosfinales.
Semantienela
identificacinprofesional.
Determinaconprecisin
laresponsabilidadsobre
lasutilidadesdel
producto.
Desventajas
Existeconflictoenla
autoridaddelaorganizacin.
Existelaposibilidaddefalta
deunidaddemando.
Requieredeun
administradoreficazen
relacioneshumanas .
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CERTIFICAN:
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ORGANIZACIONPORPROYECTO
Director
de
Ingeniera
Jefe
de Diseo
Preliminar
Jefe de
Ingeniera
Mecnica
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Jefe de
Ingeniera
Elctrica
Jefe de
Ingeniera
Hidrulica
Gerente
Proyecto C
Jefe de
Ingeniera
Civil
Jefe
de Diseo
Preliminar
Jefe de
Ingeniera
Mecnica
Jefe de
Ingeniera
Elctrica
Jefe de
Ingeniera
Hidrulica
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Jefe de
Ingeniera
Civil
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ORGANIZACIONPORPROYECTO
Ventajas
Orientacinhacialos
resultadosfinales.
Sedirimeelconflictoen
laautoridaddela
organizacin.
Determinaconprecisin
laresponsabilidadsobre
lasutilidadesdel
producto.
Desventajas
Esbastantecostosa.
Nosemantienela
identificacinprofesional
delosespecialistasporel
tiempoquedurael
proyecto.
RequieredeunLder.
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CERTIFICAN:
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Queesdiseoorganizacional?
Queesdiseo?
CERTIFICAN:
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DISEOORGANIZACIONAL
P
L
A
N
T
A
FINANZAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
LOGISTIC
A
PRODUCTOS
NUEVOS
CALI DAD
CAMIPER
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C
L
I
E
N
T
E
S
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CERTIFICAN:
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DISEOYESTRATEGIA
DiseoOrganizacional.
VisinyEstrategia.
EstructuraOrganizacional.
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DISEOORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se debe disear de tal manera que
aclare quin tiene que hacer determinadas tareas y quin es el
responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al
desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la
asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de
comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la
empresa.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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DISEOORGANIZACIONAL
Ningndiseopodrcrearelvalorquelaorganizacinbuscasilos
procesosnohansidoanalizadosyalineadosconlosobjetivosde
lavisindelacompaa.
Planestratgicoapoyandoenplanesoperativosporreas
CERTIFICAN:
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COMOCREAMOSELDISEOQUELAORGANIZACION
NECESITA?
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CERTIFICAN:
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LAS7SDEMCKINSEY
CERTIFICAN:
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LAS7SDEMCKINSEY
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.
CAMIPER
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LAS7SDEMCKINSEY
STRUCTURE (Estructura)
La estructura organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional
ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus
objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura
cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
CERTIFICAN:
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LAS7SDEMCKINSEY
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael
Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa
hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con
estas habilidades.
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LAS7SDEMCKINSEY
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y
procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados
con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
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LAS7SDEMCKINSEY
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones
relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de
la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa con la estrategia.
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STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
CERTIFICAN:
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LAS7SDEMCKINSEY
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el
logro de objetivos comunes.
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LAS7SDEMCKINSEY
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa
son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores,
muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados
en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
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LAS7SDEMCKINSEY
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la
viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin (soft skills y
hard skills).
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo
ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones
que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de
los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional.
La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones
de tiempo y espacio.
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CERTIFICAN:
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VALORESCOMPARTIDOS
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de
las cuales se construye la empresa. Las empresas tratan de
insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos
que ilustran, es misin fundamental de la empresa de cara al
futuro.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin
son importantes para el xito del cambio orientado hacia la
eficiencia.
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FORTALEZASDELMODELO
Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que
son ineficaces en identificar sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales
(duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft
Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy,
Structure, Systems.
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FORTALEZASDELMODELO
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse
en paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar
progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la
efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La
razn? Los administradores tienden a focalizarse en slo en
algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
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FORTALEZASDELMODELO
Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango
completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y
focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.
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CERTIFICAN:
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DISEOORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organizacin, qu es ms
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las
tareas de la organizacin
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OTRADEFINICION
La forma cmo los Gerentes (lderes) dan forma a las relaciones
dentro de una organizacin convirtindolas en estructuras
organizacionales.
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CERTIFICAN:
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ATERRIZANDOELCONCEPTO
Qu elementos reflejan el diseo y la estructura de una
organizacin.
LosProcesos
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ATERRIZANDOELCONCEPTO
Quherramientadescribeypermiteelanlisisdelosprocesos
DiagramasdeFlujo
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No
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DISEOORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organizacin que es ms
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las
tareas de la organizacin.
Estructura
Organizacional.
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organizacin.
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ORGANIZARESUNTRABAJOGERENCIAL
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LAESTRUCTURADELAORGANIZACIONSEREFLEJAENSU
ORGANIGRAMA
PRESIDENTE DE LA
REPUBLICA DOMINICANA
ORGANIGRAMA DE LA DIRECCION
NACIONAL DE CONTROL DE DROGAS
JUNTA
DIRECTIVA
PRESIDENTE DE LA DNCD
ASESORES
ESPECIALES
AUDITORIA
INTERNA
OFICINA
MINISTERIO
PUBLICO
INVESTIGACION
ESPECIALES
LABORATORIO
FORENSE
PRQ-DNCD
C.I.C.C
ACADEMIA
NACIONAL
DE DROGAS
OPERACIONES
INVESTIGACIONES
INVESTIGACION
FINANCIERA
INTELIGENCIA
OPERATIVA
COMUNICACIONES
ASUNTOS
INTERNOS
DITIS
CONSULTORIA
JURIDICA
OFIC. DE SEG
PROCESOS JUD
DNCD
OFICINA
EJECUTIVA
SEGURIDAD
INTERNA
PROGRAMA DE
ORIENTACION
COMUNITARIA
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVO
COMPRAS
OFICINA
CUSTODIA DE
DROGAS
SUMINISTROS
EQUIPOS Y
TRANSPORTE
OFICINA
RECEPCION DE
DENUNCIAS
RECURSOS
HUMANOS
EVALUACION
PSICOLOGICA
RELACIONES
PUBLICAS
INFORMATICA
ARCHIVO
CRIMINOLOGICO
UNIDAD
MEDICA
ESTADISTICA
REGISTRO Y
CONTROL DE
PERSONAL
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ESTRUCTURASPLANASTENDENCIAMUNDIALEN
LASORGANIZACIONES
Estructurasmuyplanas
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ELESTUDIOREALDEUNAORGANIZACIONESTAENEL
ANALISISDESUSPROCESOS
Analizar las actividades y optimizar los procesos por medio de
tcnicas y herramientas como diagramas de flujo, anlisis de
Pareto, histogramas, etc.
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HABILIDADESDEUNADMINISTRADOR
Habilidades
Tcnicas.
Habilidades
Humanas.
Habilidades
Conceptuales.
Capacidad de aplicar
Experiencia especializada.
conocimientos
Capacidad
de
trabajar
con
otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo individual y
en grupo.
Capacidad mental para analizar y diagnosticar

situaciones complejas.
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HABILIDADESDEUNADMINISTRADOR
Frecuencia
De Uso.
Habilidades
Conceptuales.
Habilidades
Humanas.
Habilidades
Tcnicas.
Egresados.
Supervisores.
Jefes de rea.
Gerentes
Operativos.
Gerente
General.
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NIVELESORGANIZACIONALES
Gerenciar
Nivel
Estratgico.
Nivel
Ejecutivo.
Administrar
Gestionar
4
5
Nivel
Operativo.
Administrar = Gestionar = Gerenciar

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FUNCIONESADMINISTRATIVASSEGUNNIVELES
ORGANIZACIONALES
Gerentes/
Administradores.
Administradores
de nivel
Intermedio.
Supervisores de primera
Lnea.
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HABILIDADESADMINISTRATIVASSEGUNNIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCION
MANDOS
DIRECCION
SUPERVISORES
SUPERVISORES
MANDOS
DIRECCION
SUPERVISORES
SUPERVISORES
Habilidades de
Conceptualizacin y
Diseo.
MANDOS
DIRECCION
SUPERVISORES
SUPERVISORES
Habilidades
Humanas.
Habilidades
Tcnicas.
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CONCLUSIONES
El
correcto
diseo
y
estructura
organizacional
(departamentalizacin) apoyar la implementacin del
planeamiento estratgico por reas considerando que cada rea
ha sido diseada y estructurada para alcanzar sus objetivos
estratgicos.
Alineamiento estratgico.
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PIEDRASANGULARES:
1. La divisin del trabajo.
Dividirlacargade
trabajoentareas.
2. La departamentalizacin.
Combinarlastareas
enformalgicay
eficiente.
3. La jerarqua.
Especificarquin.
dependedequin.
4. La coordinacin.
deintegracin.
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RESUMEN
1. Cmolograrqueelplanestratgicoapoyeenplanes
operativosporreas?
2. Pilaresdelaadministracindeunaorganizacin:
1. Divisindeltrabajo.
2. Departamentalizacin.
3. Jerarqua.
4. Coordinacin.
3. Importanciadelaintegracindelavisinyestrategiaconel
diseoyestructuraorganizacional.
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DISEOYESTRATEGIA
DiseoOrganizacional.
VisinyEstrategia
EstructuraOrganizacional.
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JERARQUIA
1. Especificarquindependedequin.
2. Dependedeltamaodelaorganizacinydesusniveles.
3. Cuntaspersonasydepartamentossepuedenmanejar
eficientementeporungerente.
4. Elcontroladministrativo.
5. Lacadenademando.
6. Jerarqua=relacinenunpatrndediversosestratos.
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TRAMODECONTROLADMINISTRATIVO
Tambinllamadotramodecontrolotramodeadministracin.
Significalacantidaddepersonasydepartamentosque
dependendeungerenteespecfico.
Cuandosehaelegidountramode
controlsepasaaseleccionaruna
cadenademando.
Cadenademando.
Planqueespecificaquindepende
dequin.
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NIVELESDEJERARQUIA
JERARQUA ALTA
DG
4niveles
JERARQUA PLANA
2niveles
DG
Se da una tendencia hacia organizaciones ms planas conocido tambin

como reduccin de tamao.
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CUANTOSNIVELESDEBETENERNUESTRA
ORGANIZACION?
Muyangostas.
Muchaamplitud.
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IMPORTANCIADEELEGIRUNTRAMODECONTROL
ADMINISTRATIVOENLAJERARQUIA
Hay2razonesimportantes.
El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se
extienden demasiado y que los empleados reciben poca direccin y
control.
Si ocurriera lo anterior, los gerentes podran perdonar errores graves o
estar presionados.
Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn
subutilizados.
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IMPORTANCIADEELEGIRUNTRAMODECONTROL
ADMINISTRATIVOENLAJERARQUIA
Hay2razonesimportantes.
Eltramopuedeafectarlavelocidaddelasdecisiones.
Losnivelesestrechosdeadministracinproducenjerarquasaltascon
muchosnivelesentrelosgerentesdelpuntomsaltoalmsbajo;
unalargacadenademandodemoraenlatomadedecisiones.
Lostramosgrandesproducenjerarquasplanas,conmenosniveles
administrativosentrelacimaylabasa.
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ORGANIGRAMAENMINERIA
Organigrama
Superintendencia Mina
Superintendente Mina
Administrativo Mina
(2)
Instructores
(2)
Jefe Operaciones Mina

(2)
Jefe Perf. y Tronadura
Jefes de Turno
(4)
Asistente Jefe
Perf. y Tronadura
Operadores
Palas
Perforadoras
Motoniveladoras
Cargadores
Dozers
Camiones
Camin Regador
Ayudantes
12
8
4
4
12
32
8
8
Ingeniero Perf. y
Tronadura
Jefe Ingeniera
Ingeniero Mina IV
(1)
Dibujantes
(2)
Ingeniero Mina III

(1)
Ingeniero Mina II
(2)
Ingeniero Mina
(1)
Alarifes
(3)
Topgrafos
(3)
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LAESTRUCTURAVERTICALAUTORIDADYTRAMODE
CONTROL
La estructura organizacional vertical es aquella caracterizada
por una lnea de mando angosta y muchos niveles
jerrquicos.
Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los
administradores de mayor jerarqua y los de ms bajo nivel.
Ventajas: control y desventajas: lentitud.
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CONTROL
Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes
reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir
a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en las personas.
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CONTROL
Autoridad: esuntipodepoder.
(2)
Jefes de Turno
(4)
Instructores
(2)
Operadores
Palas
Perforadoras
Motoniveladoras
Cargadores
Dozers
Camiones
Camin Regador
Ayudantes
Mximaautoridad(Jefe).
Subordinado.
12
8
4
4
12
32
8
8
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LAESTRUCTURAORGANIZACIONALVERTICAL
Gerente
General
Gerente de
Divisin
Jefe de
Departamento
Jefe de
Seccin
Gerente de
Divisin
Jefe de
Departamento
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Departamento
Jefe de Jefe de Jefe de

Seccin Seccin Seccin
Gerente de
Divisin
Jefe de
Departamento
Jefe de
Seccin
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de Jefe de
Seccin Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Jefe de
Seccin
Angostaydemuchosnivelesjerrquicas.
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LONGITUDDELTRAMODECONTROL
Circunstancias: La coordinacin de las tareas realizadas en la
organizacin es uno de los aspectos clave del diseo
organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o
tramo de autoridad, est en funcin del nmero de
subordinados que dependen de un gerente, administrador,
supervisor.
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Adems,tenemosqueconsiderarparaestosefectos:
Eltamaodelaorganizacin.
Latecnologa.
Laespecializacin.
Lasactividadesempresariales.
Laspolticasgenerales.
Lalongituddeltramodependedelmodelodenegocio.
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Organigrama
Superintendencia Mina
Especializado
Superintendente Mina
Administrativo Mina
(2)
Instructores
(2)

(2)
Jefe Perf. y Tronadura
Jefes de Turno
(4)
Asistente Jefe
Perf. y Tronadura
Operadores
Palas
Perforadoras
Motoniveladoras
Cargadores
Dozers
Camiones
Camin Regador
Ayudantes
12
8
4
4
12
32
8
8
Ingeniero Perf. y
Tronadura
Jefe Ingeniera
Ingeniero Mina IV
(1)
Dibujantes
(2)
Ingeniero Mina III

(1)
Ingeniero Mina II
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Ingeniero Mina
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Alarifes
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Topgrafos
(3)
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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

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FORMACION DEL COMITE DE PE

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11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

ETAPA 1.- ENTRADA A LA ORGANIZACION:

Presentar la Misin y Tareas del

Establecimiento de bases ticas del

Precisar el rol del Consultor como