4.

1 INTRODUCCIN AL MRP I
Las siglas MRP corresponden a las palabras inglesas Material Requeriments Planning
(Planificacin de necesidades materiales)
El MRP I consiste esencialmente en el clculo de las necesidades netas de los
subconjuntos, componentes y materias primas por periodos, partiendo de las necesidades
netas por periodo de los productos acabados, es decir del PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN (MPS). Considera el plazo de montaje de los productos (ya tenido en
cuenta en el MPS) y el de fabricacin o compra de cada uno de los componentes y
materiales, lo que conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, indicando
cundo montar y cundo fabricar o pedir los componentes y materiales con el debido
ajuste respecto a su utilizacin en la fase posterior.
MRP I podra definirse as: es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin
de stocks, basado en un soporte informtico que responde a las preguntas: qu?,
cunto?, cundo se debe lanzar el lote a fabricar o pedir el lote a aprovisionar?
4.2 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP, MPS)
Pretende transformar las ventas previstas a corto plazo en unas cantidades ajustadas de
los diversos productos a producir en los diferente intervalos de tiempo, teniendo en cuenta
los recursos crticos y que resulte lo ms econmico posible. Y a partir de este MPS
obtener en los diferentes intervalos de tiempo las cantidades a producir y pedir a
proveedores de los materiales (subconjuntos, componentes y materias primas)
necesarias.
Aqu abra que comentar que el plan maestro generado depender del entorno de
produccin en que estemos inmersos.
Podemos considerar tres tipos bsicos:
1. Fabricacin y montaje para stocks: Este es el caso de los electrodomsticos, se prev
tener stocks de los diferentes modelos
2. Fabricacin y montaje bajo pedido. Este sera el caso de fabricacin de moldes y
matrices. Se prev tener stocks de materias primas que son comunes a cualquiera de las
matrices y/o moldes que hubieran de fabricarse.
3. Fabricacin para stocks y montaje bajo pedido. Este es el caso de los automviles.
En principio lo que se hace es una sola prediccin de la demanda y un plan maestro, y se
utilizan los porcentajes histricos de venta (modificada o no segn ltimas tendencias) de
cada opcin bsica. Se puede deducir las necesidades y se harn planes maestros para
asi tener stocks y poder hacer combinaciones cuando se reciba el pedido del cliente.
En el proceso de obtencin del MPS se siguen lo siguientes pasos:
1. Se identifican las piezas principales (requieren recursos crticos), las cuales pueden ser
productos terminados, subconjuntos o piezas, y el sistema slo planifica dentro del
horizonte de planificacin fijado en el nivel de la pieza principal (al contrario que el
proceso MRP donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales).
2. Se verifican los resultados de este proceso de planificacin y se modifica el plan
maestro y las necesidades de capacidad hasta ajustar el plan maestro (es un proceso
interactivo de planificacin y simulacin ejecutando manualmente).
A partir de ahora se lleva a cabo el proceso de planificacin para el resto, es decir,
comienza el MRP.

4.3 FUNCIONAMIENTO DEL MRP I. DIAGRAMA Y FICHEROS NECESARIOS PARA SU

EJECUCIN.
- MPS (Master Production Schedule) o plan maestro de produccin. Nos dice que
productos finales hay que fabricar y qu periodo.
- BOM (Bill of Materials) o lista de materiales explosionada, que despliega cada conjunto
o subconjunto en sus partes componentes y permite conocer las cantidades de cada
componente que ha que fabricar o comprar.
- Gestin y control de stocks que suministra: situacin o estado del stock, cantidades
disponibles de cada artculo en los diferentes intervalos de tiempo, y, por diferencia, las
cantidades que deben comprarse o fabricarse. Plazos de entrega de proveedor y de
fabricacin. Cantidades mnimas a fabricar de cada referencia (lotificacin). Stock de
seguridad de cada referencia al final de cada periodo.

4.4 TECNICAS DE LOTIFICACIN

4.4.1. Pedidos lotes a lote
Es la tcnica ms simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas
de cada periodo minimizando as los costes de posesin de stocks. Son variables tanto la
cantidad pedida como el intervalo de tiempo entre los pedidos.
4.4.2. Mnimo Coste Unitario
Se busca la cantidad de lote que, cubriendo uno o ms periodos, de lugar a un coste de
gestin (coste de posesin ms coste de emisin) mnimo por unidad de producto.
4.4.3. Mnimo Coste Total
Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de misin se minimizan
cuando ambos son lo ms parecidos posible.
4.4.5. Lote Econmico
Esta tcnica, propia de la gestin de stocks con demanda independiente.
4.4.5. Mtodo de Silver Meal
Se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste de gestin (coste de posesin ms
coste de emisin) por periodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.
4.4.6. Mximos y Mnimos
Consiste en establecer lmites superiores e inferiores de cantidades. Con ello puede
evitarse la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el procesamiento
de lotes demasiado pequeos.
4.4.7. Mltiplos
Estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrn ser utilizados para
satisfacer necesidades futuras.

4.5 DESCRIPCIN DEL FUNCIONAMIENTO DEL MRP I

La determinacin de las necesidades netas se lleva a cabo a nivel empezando por el nivel
0 (el de los productos acabados) y descendiendo hasta el ltimo nivel.
Describiremos el funcionamiento mediante los siguientes pasos:
a) Determinacin de los inputs del MRP I
1. Determinacin matricial de la estructura de los productos.
2. Determinacin del plan maestro de produccin (MPS).
3. Informacin de control y gestin de stocks.
b) Funcionamiento del MRP I:
1. Determinacin de las necesidades brutas de los componentes.
2. Determinacin de las necesidades netas de los componentes teniendo en cuenta el
efecto lotificacin.
3. Determinacin de las necesidades brutas y netas de la materia prima
4. Determinacin de los requerimientos netos por periodos, teniendo en cuenta las
mermas y el decalaje por los plazos de fabricacin y de aprovisionamiento de los
componentes comprados y de la materia prima.
4.5.1. Determinacin matricial de la Estructura
Con el BOM de los productos
4.5.2. Determinacin del Plan Maestro de Produccin (MPS)
Partimos del programa comercial que nos indica la cantidad de los distintos productos de
que se quiere disponer para las ventas de cada mes.
4.5.3. Informacin de control y gestin de stocks
Para el componente de fabricacin interna T se desea tener al final de cada mes un stock
de seguridad igual al 10% de las necesidades brutas de dicho mes para cada uno de los
componentes fabricados.
Componentes comprados:
De los dos componentes de procedencia exterior: sabemos que lo que hemos estimado
como consumo para cada periodo; por lo consiguiente, podemos estimar cuando se va a
agotar la cantidad disponible o, lo que es lo mismo, el momento en que conviene recibir
un nuevo lote.
4.5.7. Determinacin de las cantidades a pedir por periodos teniendo en cuenta las
mermas y el decalaje por los plazos de fabricacin y de aprovisionamiento.
Afectacin de las mermas:
Hasta ahora no hemos considerado que durante la fabricacin se produzcan mermas que
deben ser tenidas en cuenta.
Tendremos tambin en cuenta los desplazamientos temporales hacia atrs, al considerar
los plazos que transcurren desde la emisin de una orden de produccin o
aprovisionamiento hasta que dicha orden ha sido ejecutada.
Para la determinacin del plazo de fabricacin de una orden de produccin debe tenerse
en cuenta no slo el tiempo de procesamiento de las distintas operaciones de la
pieza, sino tambin:
- Tiempos de preparacin de las mquinas de las diferentes operaciones de la pieza.
- Tiempos de cola en las diferentes mquinas.
- Tiempos de espera a ser transportadas una vez acabada cada operacin.
- Tiempos de transporte entre las distintas operaciones.
- Los tipos de lotificacin:

(1) Pedido lote a lote: el tamao de la orden = la necesidad neta.

(2) Lote mnimo: existe una cantidad de producto mnima determinada, si se sobrepasa, el
tamao del lote = necesidad neta.
(3) Mltiplo: tamao de lote = mltiplo del tamao fijo.
6

FUNCIONAMIENTO DEL MRP II. DIAGRAMA Y FICHEROS NECESARIOS PARA

SU EJECUCIN

Con posterioridad al MRP I se desarroll el MRP II en el cual se tiene en cuanta los

requerimientos de tiempos necesarios para realizar los montajes y fabricar los componentes,
as como la comparacin con las capacidades disponibles, y a la vista de ello tomar las
decisiones adecuadas que resulten ms econmicas para el cumplimiento del programa.
Para calcular los requerimientos de horas de los diferentes medios productivos a lo largo de
cada uno de los periodos se multiplicara la matriz de tiempos unitarios por la matriz obtenida
en el apartado anterior (resumen de las cantidades a pedir en los distintos periodos).
En la figura 4.3 puede verse el diagrama de flujo del MRP

Figura 4.3. Entradas y salidas de un MRP II

Los ficheros complementarios a los del MRP I indicados en la figura 4.3 necesarios
para el MRP II son los siguientes.
-Maestro de operaciones: procesos de montaje y de fabricacin para todos
los productos, subconjuntos
y componentes donde se indica el grupo funcional
homogneo (GFH2) donde se realizan las diferentes operaciones, el tiempo de
preparacin y el unitario de fabricacin.
-Maestro de los GFH: se indica la capacidad, tasas de funcionamiento, rendimiento,
etc. De las diferentes mquinas, as como el personal disponible.
-Calendario de taller: se indican los das del calendario anual pactados con el comit
de empresa como laborables, as como los acuerdos en cuanto a horas extras.
6

CUESTIONES A TENER EN CUENTA EN LA DETERMINACIN DE LA

CAPACIDAD DISPONIBLE.
Hasta ahora hemos considerado que la capacidad disponible en el caso de
trabajar a un solo turno una persona es una mquina durante un mes de 20 das
laborables a 8 horas cada da era de 20 x 8 = 160 horas.
Realmente en la prctica no todas esas horas son aprovechadas, por los
siguientes motivos:
- Paradas planificadas (ajustes de produccin, grandes paradas).
- Paros por cambios de preparacin y averas.
- Microfallos y bajas de rendimiento.
- Piezas defectuosas
Veamos todos estos aspectos mediante lo que se llama tasa de rendimiento
sinttico en el siguiente apartado.
4.12
PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
Los resultados del sistema MRP pueden utilizarse como base para la
planificacin de casi todas las actividades globales de la empresa, incluyendo
necesidades de marketing, finanzas, ingeniera y recursos humanos. Esto ha
llevado al desarrollo de sistemas bastante completos y sofisticados durante los
ltimos aos.
Primero vino la generacin del MRP I (planificacin de materiales), que
evolucion despus a lo que se denomina MRP II (o planificacin de recursos
de manufactura; posteriormente estos sistemas continuaron evolucionando
hasta llegar a lo que generalmente se conoce como ERP (por las siglas en
ingls de Enterprise Resource Planning) o sistema de planificacin de recursos
empresariales).
La premisa bsica del ERP es que los planes de produccin de la compaa
deriven de (o tracen las directrices de) las decisiones de prcticamente todas
las dems partes de la compaa. En otras palabras, ningn rea funcional en
una compaa puede, ni debe, operar de manera aislada.

Estos sistemas no slo estn integrados, sino que por lo general utilizan una
base de datos comn, con lo que la informacin clave utilizada para tomar las
decisiones de la empresa se encontrar igualmente disponible para todas las
funciones clave.
Las caractersticas que distinguen a una ERP de cualquier otro software
empresarial es que deben ser sistemas integrales, con modularidad y
adaptables:
Integrales: Porque permiten que todos los departamentos de una empresa se

relacionen entre s, es decir, que el resultado de un proceso es pinto de inicio del

siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido
representa que se cree un orden de venta que desencadena el proceso de
produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto,
cobro y, por supuesto, sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no
usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos
mencionados.
Modulares: Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica, es que la
funcionalidad se encuentra dividida en mdulos los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,
control de almacn, produccin, etc.
Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa.

Hay programas basados en mltiples aplicaciones (denominados comnmente suites)

independientes o modulares que duplican la informacin (aun cuando la enlacen
automticamente) o no la centralizan en una nica base de datos.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestin es otro
asunto; as, por ejemplo, un ERP es vital para una empresa en que una gran parte de
los procesos de negocio dependan de la cadena de abastecimiento y su logstica
asociada, pero puede no serlo tanto para otra que necesite nicamente autorizar un
parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe utilizar un ERP es claro, que
a la segunda le baste un suite de gestin ms simple puede ser ms discutible.
A pesar de las ventas obvias que un sistema integrado como este puede ofrecer, su
implementacin exitosa puede convertirse en un mato reto que la de un sistema
menos integrado ya que implica la necesidad de llevar a cabo un anlisis detallado de
todos los procesos.
Aplicar un sistema ERP es costoso, considerando que el coste real del software por lo
general representa de una tercera a una cuarta parte del coste total.
La utilizacin de estos sistemas no siempre resulta satisfactoria. Una encuesta
realizada por la Harvard Business School descubri que haba un porcentaje elevado
de ejecutivos que expresaban opiniones negativas sobre el software
ERP. La misma encuesta demostr que muchas de las compaas haban excedido
los costes y fechas de implantacin previstas y no haban obtenido los beneficios
esperados.
A pesar de las reservas que despiertan los ERP, casi todas las compaas
encuestadas por Harvard demostraron inters en su implantacin por estandarizar y
mejorar los procesos, por integrar los sistemas y por mejorar la calidad de la
informacin.

5. CONTROL Y GESTIN DE STOCKS

5.1. INTRODUCCIN
En este captulo veremos el enfoque clsico de cmo controlar y gestionar los
stocks que era el nico sistema utilizado hasta la aparicin del MRP.
En la actualidad, el enfoque clsico lo siguen empleando empresas en el caso en
que la demanda es independiente, es decir, de productos terminados o recambios
que demandan el mercado. Tambin en los casos de demanda dependiente de
componentes que son comunes a muchos productos ya que as se simplifica
respecto a la utilizacin de MRP.
Con la aparicin del sistema MRP, que se explica en el captulo 4, ya vimos que las
rdenes de fabricacin y compras de los componentes requeridos para el montaje
de los productos dependan de las cantidades a montar de estos y de la fecha de
inicio de montaje; as pues, se determinaba, teniendo en cuenta los plazos de
fabricacin y aprovisionamiento, cundo deba efectuarse el lanzamiento de las
rdenes de fabricacin y de los pedidos.

En cuanto a la cantidad a lanzar, comentaremos diversas tcnicas de lotificacin

tales como: pedidos lote a lote, mnimo coste unitario, mnimo coste total, lote
econmico, mtodo de Silver Meal, mximo y mnimo y Mltiplos, tcnicas en
general basada en los conceptos clsicos que veremos en este captulo.
5.2. TIPOS DE COSTES DE LOS STOCKS
El material comprado por la empresa tiene tres clases de costes:
- Coste de la compra.
- Coste de posesin del stock.
- Coste de adquisicin de stock.
El coste de la compra es lo que se paga al proveedor por el suministro de la
mercanca.
El coste de posesin de stocks es lo que le cuenta a la empresa mantener el
stock y ser tanto mayor cuanto mayor sea ste, as como tambin depender del
tipo de inters bancario del dinero, del espacio ocupado, primas de seguros,
personal utilizado, posibilidad de deterioro de los materiales, obsolescencia, etc.
El coste de adquisicin de un pedido son todos los costes que comporta el poder
disponer del material correspondiente, incluye: 51
- Personal que detecta la falta de material.
- Personal de compras.
- Personal de aprovisionamiento.
- Personal de recepcin.
- Personal de control de calidad de entrada.
- Personal de almacn.
El coste anual de adquisicin ser tanto mayor cuanto mayor sea el nmero d
pedidos realizados.
Si para cubrir las necesidades de todo el ao hacemos un determinado nmero de
pedidos, el coste total de adquisicin anual quedar multiplicado por dicho nmero.
Bajo este punto de vista, lo conveniente sera pedir todas las piezas que
necesitamos de una sola vez al ao, pero esto supone unos gastos de posesin de
stocks muy grandes.
5.3. GRFICA DE VARIACIN DE LAS EXISTENCIAS.
Veamos grficamente cmo varan los stocks suponiendo en principio un consumo
uniforme.
En unos ejes de coordenadas, representamos en el eje de las X los meses del ao
y en el eje de las Y las existencias (vase Figura 5.1)

Figura 5.1.Evolucin del stock a lo largo del tiempo

Supongamos que hacemos un solo pedido que nos llega a primeros de ao para
cubrir el consumo anual previsto.
La hipotenusa del tringulo mayor nos representa cmo van variando las
existencias conforme avanza el ao, de forma que al final del ao las existencias
son cero y, por tanto, el stock medio habr sido igual a la mitad del consumo anual
previsto (S)
Si hacemos pedidos semestrales, el stock medio sera la mitad, y en el caso de
pedidos trimestrales, lo stocks seran la cuarta parte, lo coste de adquisicin cuatro
veces mayores, y existiran cuatro riesgos de rotura de stocks.
Se trata de determinar la cantidad de pedidos a emitir en el ao, de manera que la
suma de los costes de posesin y de adquisicin sean mnimos y adems evitar la
rotura de stocks.
En la grfica se ha supuesto que los pedidos llegan en el mismo instante en que se
piden y que el consumo es uniforme, pero esto en la prctica no ocurre, por lo que
los pedidos deben cursarse con el tiempo suficiente para que el proveedor pueda
suministrarlos y disponer de un stock de seguridad para cubrir, con una cierta
probabilidad, el no quedarnos sin stock, aquellos periodos en que la demanda sea
superior a lo esperado o bien que el proveedor se atrase en la entrega.
5.4. STOCK DE SEGURIDAD Y PUNTO DE PEDIDO
El stock de seguridad es necesario por dos conceptos:
- Ritmo de consumo superior al normal.
- Plazo de aprovisionamiento superior al normal.
Se tiene que determinar qu valor ha de tener el stock de seguridad, cundo
realizar el pedido y la cantidad a pedir cada vez que se necesite.
Como puede verse en la figura 5.2. puede ocurrir que desde que se emite el
pedido (punto A) hasta que se recibe el consumo diario, en lugar de ser a un ritmo
normal, podra serlo con una cierta probabilidad a un ritmo mximo, con lo que nos

quedaramos sin stock; por ello, para evitar con una cierta probabilidad quedarnos
son stocks debemos tener el de seguridad.
5.5. DETERMINACIN DEL LOTE ECONMICO
Como ya vimos en los apartados anteriores, el coste anual de adquisicin ser
tanto mayor cuanto mayor sea el nmero de pedidos realizado, y el coste de
posesin de stocks, tanto mayor cuanto mayor sea la cantidad pedida (o lo que es
lo mismo menos pedidos hagamos para cubrir las necesidades).
Se trata de determinar la cantidad a pedir cada vez, de manera que la suma de los
costes de posesin y de adquisicin sean mnimos.
5.6. DIAGRAMA ABC
Sirve para analizar la importancia de las piezas en funcin del volumen econmico
anual que supone su consumo, ya sea de adquisicin externa o fabricadas
internamente, y en funcin de ello controlar las piezas con una u otra tcnica de
gestin de stocks.
Proceso:
1. Saber el consumo anual de cada pieza y su precio unitario (o su coste directo si
es de fabricacin interna)
2. Se multiplica el consumo anual de cada pieza por su precio unitario y se
obtiene el valor econmico del consumo anual.
3. Se ordenan de mayor a menor valor.
5.7. TCNICAS DE GESTIN EMPLEADAS
Las tcnicas de gestin de stocks empleados para los distintos grupos son las
siguientes:
- Artculos del grupo A: aprovisionamiento en fechas fijas (tcnica clsica) y el
sistema just in time (JIT)
- Artculo del grupo B: punto de pedido, lote econmico y stock de seguridad
-Artculos del grupo C: caja de reserva.
5.7.1. Aprovisionamiento en fechas fijas
El sistema consiste en que a intervalos de tiempo prefijados se revisa la existencia
disponible y los pedidos pendientes de recibir, y se pide una cantidad tal que
sumada al ser recibida a la disponible no debera sobrepasar un stock mximo
prefijado.
Caja de reserva
Los artculos del grupo C, al influir tan poco en el inmovilizado, son pedidos en
cantidades para varios meses y con la suficiente antelacin, ya que sera
imperdonable tener paros, por ejemplo en una cadena de montaje, por falta de
stos. La cantidad pedida acostumbra a cubrir las necesidades de unos 2 o 3
meses para aquellos artculos que estn ms cerca de los del grupo B y una
cantidad aproximada para 6 meses para los dems.
Se utiliza la caja de reserva como indicador para efectuar un nuevo pedido. Este
sistema consiste en tener una cantidad en una caja precintada que slo se abre
cuando ya no quedan ms existencias. La cantidad es tal que cubre con suficiente
holgura las necesidades hasta que llegue el pedido que ahora se cursa. Cuando se
abre la caja, en su interior hay un vale que se entrega en compras como indicador
de que hay que pedir.