Att - 1435838412450 - Analiza Eficien Ei Utiliz Rii Resurselor Umane La SC 2015

CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................4
CAPITOLUL I. PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE.............................................5
1.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane....................................................5
1.2. Abiliti i competene necesare resurselor umane ntr-o unitate de turism.....................7
1.3. Formarea i perfecionarea personalului..........................................................................9
1.4. Evaluarea i promovarea personalului...........................................................................13
CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII RESURSELOR UMANE LA SC.
ARO-PALACE S.A..................................................................................................................17
2.1. Prezentarea S.C. Aro-Palace S.A...................................................................................17
2.2. Managementul activitii n cadrul Hotelului Aro-Palace..............................................20
2.3. Analiza indicatorilor resurselor umane n cadrul Hotelului Aro-Palace........................23
CAPITOLUL III. S.C. ARO PALACE S.A. I PERFORMAN ELE SALE N PROCESUL
MANAGERIAL........................................................................................................................27
3.1 Analiza financiar ca instrument al aprecierii performanelor ntreprinderii..................29
3.1.1 Concurena i analiza clientelei................................................................................31
3.2 Analiza resurselor umane n cadru SC. Aro-Palace. SA.................................................33
3.2.1 Analiza posturilor.....................................................................................................33
3.2.1.1 Conducerea............................................................................................................33
3.2.1.2 Salariaii din cadrul SC. Aro-Palace.SA................................................................36
3.2.1.3 Angajarea personalului..........................................................................................37
3.2.1.4 Gestiunea carierei personalului.............................................................................39
CONCLUZII.............................................................................................................................46
BIBLIOGRAFIE.47
INTRODUCERE
Lucrarea de fa este structurat n trei capitole referitoare la importana
managementului resurselor umane n cadrul firmei SC.ARO-PALACE.SA
Primul capitol este reprezentat de partea teoretic n care am putut observa c
oamenii reprezint resursele active ale organizaiei deoarece potenialul, experiena i
pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie
s-i ating obiectivele. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti,
fiind totodat creator i consumator de resurse.
n realitatea economic actual, a devenit axiomatic faptul c, societile mari sau
mici, trebuie, pentru a supravieui ntr-un climat economic deosebit de complex i, totodat,
incert, s acioneze agresiv pe pieele externe prin utilizarea celor mai eficiente tehnici i
metode de marketing care s le permit s profite la cote ridicate de oportunitile care apar pe
piaa internaional, s comunice permanent cu aceasta.
Partea practic a lucrrii ncepe cu capitolul al doilea i descrie istoricul i serviciile
oferite de SC. ARO-PALACE.SA. Anul nfiinrii societii este anul 1991. Societatea este
persoan juridic romn, constituit prin H.G. nr. 1041/1990 privind nfiinarea societilor
comerciale pe aciuni n turism, prin divizare din fosta S.C. O.N.T. Carpai S.A. .
S.C. ARO PALACE S.A. este o societate comercial pe aciuni cu capital integral
privat, care funcioneaz n conformitate cu legislaia romn privind societile comerciale
(Legea nr. 31/1990 republicat, cu modificrile ulterioare).Totodat,dat fiind specificul
activitii sale, societatea se supune prevederilor legislative privind eliberarea licenelor i
brevetelor de turism. Sediul social al firmei este situat n Braov, str. Mureenilor nr. 12, jud.
Braov, Romnia.
Din capitolul 3 rezult c n domeniul resurselor umane, strategiile exprim, n
opinia multor specialiti, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o
viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu
celelalte funciuni ale organizaiei. Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce
asigurarea din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, ncadrri,
rencadrri, dezvoltri i alte schimburi sau micri interne de personal precum i pierderi
(plecri) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concediilor, disponibilizrilor sau a
unor decese.
Politica de personal a SC ARO-PALACE SA presupune ncurajarea dezvoltrii
profesionale, comunicare activ, i nu n ultimul rnd formarea unui personal loial. Elaborarea
i derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajailor va avea la baz un program de
apreciere a salariailor, care s fie capabili s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i
performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a
resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile
viitoare ale firmei n ceea ce priveste fora de munc. Rezultatele ateptate ale aprecierii
personalului n cadrul SC ARO-PALACE SA se concretizeaz n beneficii ce se manifest de
partea ambelor pri implicate n acest process.
n concluzie, putem afirma c SC ARO-PALACE SA este o organizaie modern, cu
o reea de centre comerciale bine dezvoltat, care respect i mai mult, impune standarde i cu
o mare nclinaie spre cea mai importanta resurs a unei organizaii, resursa uman.
CAPITOLUL I. PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane nu trebuie s fie apanajul unui mic comitet de
conducere, ci munca unei ntregi echipe care se exercit ntr-un serviciu numit cel mai adesea
serviciul resurselor umane. Pe lng gestiunea administrativ a recrutrilor, a mobilitii, a
plii i a formrii, caut soluii pentru o mai bun adecvare ntre nevoile i resursele
ntreprinderii. Aceast nou abordare a managementului resurselor umane se impune pe viitor
ntreprinderilor deoarece modalitile de a munci s-au schimbat, i managementul resurselor
umane abordat din acest unghi ar putea s devin o surs de valoare adugat1.
Pe parcursul dezvoltrii organizaiilor, acestea au de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i
pstrare a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului
presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor
celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt
atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului
resurselor umane.
Oamenii reprezint cea mai flexibil resurs de care dispun managerii unei
organizaii. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite i la
locurile potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul organizaiei, iar specialitii de
personal pot s ocupe un rol central, asigurnd serviciile de planificare a acestor resurse.
Planificarea resurselor umane este vzut ca activitate corporatist, derivnd din
obiecti vele lucrative ale organizaiei i ducnd la elaborarea de planuri specifice pentru
recrutare, instruire, promovare etc. Dat fiind c esena planificrii resurselor umane const din
plasarea angajailor n posturile corespunztoare, vom aborda detaliat analiza posturilor,
ncercnd s explicm de ce este important aceast analiz, cum este ea desfurat i cum
trebuie s arate o fi tipic de descriere a postului2.
Este cunoscut faptul c succesele cele mai mari au fost nregistrate de organizaiile
care au dispus de cea mai nou tehnologie, dar care, n acelai timp, i-au modernizat i
flexibilizat sistemul de conducere a resurselor umane. Acest sistem presupune stimularea
creativitii, canale de comunicare eficiente, delegarea autoritii, asumarea responsabilitii
pentru deciziile luate, recunoaterea meritelor, motivarea i recompensarea angajailor.
Aceste abordri noi ale managementului resurselor umane pot fi puse n practic de
managerii care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte un nou stil de conducere, al
crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul i care se ghideaz n activitatea lor dup
principiul c o organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o compun3.
1.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a
personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei
organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent.
Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra
organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea
i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate4.
1
Diop Momar Sokhna , Managementul resurselor umane. Noi abordri, Editura C.H. Beck, Bucureti,
2012, p. 15
2
Secar Carmen, Tendine n Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 58
3
Chiu Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Ericson, Bucureti, 2002, p. 16
4
Caprarescu Gheorghita, Stancu Daniela Georgiana, Laureniu Daniel Stefan, Aron Georgiana, Managementul
resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2013, p. 41
Una dintre cele mai importante activiti din portofoliul funciunii de resurse umane
o reprezint recrutarea, apreciat ca un ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv
i durabil asupra unei organizaii.
Din practica specialitilor n domeniul resurselor umane, s-a constatat c, pentru
asigurarea succesului, organizaiile sunt obligate s soluioneze n mod corespunztor
problemele specifice, i anume5:
alegerea sau selecia candidailor care dovedesc cu certitudine c au calificrile
sau aptitudinile solicitate de posturile vacante;
folosirea cclor mai adecvate metode, surse sau medii de resurse, pentru
identificarea i atragerea candidailor competitivi;
cunoaterea i respectarea legislaiei n vigoare din domeniul resurselor umane,
care face referire la oportunitile de angajare i corectarea practicilor discriminatorii
anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Totodat, rezolvarea acestor categorii de probleme creeaz condiiile nregistrrii
succesului la nivelul ntregului proces de asigurare cu resurse umane. Cu toate acestea, este
foarte important ca nainte de a lua decizia angajrii unor noi solicitani, s se verifice i s se
argumenteze nevoia de recrutare, lundu-se n considerare i posibilitile de realizare a altor
altenatiive.
n acest context, se poate spune c recrutarea resurselor umane face referire la
confirmarea necesitii de angajare, la unele schimbri intervenite n situaia angajrii cu
resurse umane, precum i la aciunile elaborate i implementate n vederea localizrii i
identificrii potenialilor solicitani, n dorina de a atrage candidai competitivi, capabili s
ndeplineasc cerinele posturilor.
n practica domeniului, nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte6 :
pot fi strategice - rspund unor cerine pe termen lung (crearea de noi posturi,
retehnologizri, restructurri etc.);
pot rspunde unor urgene temporare sau nor cerine conjuncturale - prsirea
organizaiei din diferite motive (continuarea studiilor, mbolnviri etc.) ;
pot fi legate de micrile interne de resurse umane (promovri, transferuri etc.).
Recrutarea se poate desfura numai n situaii cnd apare o necesitate sau poate avea
un caracter permanent.
Recrutarea necesit o atenie deosebit att din perspectiva consecinelor interne i
externe, ct i din perspectiva necesarului de resurse umane existente i viitoare. Prin urmare,
aceast activitate, relativ simpl, poate constitui o activitate costisitoare i de mare
complexitate, n cazul organizaiilor mari.
n multe cazuri, activitatea de recrutare este considerat baza ntregului proces de
asigurare cu resurse umane din exteriorul organizaiei, sens n care important nu este pe cine
alege organizaia, ci de unde alege i cum va reui s atrag un numr ct mai mare de
candidai competitivi i motivai. Sunt numeroase cercetri n domeniu care semnaleaz
dificultile mari sau foarte mari care sunt nregistrate n legtur cu identificarea i atragerea
tipului da candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Recrutarea
mbrac forma spontaneitii, situaie n care indivizii se orienteaz ctre o anumit
organizaie.
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de
identificare i de atragere a potenialilor candidai, din care urmeaz s fie alei candidai
capabili, cu certe caracteristici profesionale i care corespund cu cerinele posturilor vacante,
prezente sau viitoare. Cu alte cuvinte, recrutarea este un proces managerial, cu scopul de a
5
Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General i particular, Editura Universitaria,
Craiova, 2008, p. 138
6
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 266
menine i dezvolta sursele interne i externe cele mai adecvate, care pot contribui la alegerea
personalului competitiv, necesar realizrii obiectivelor organizaionale7.
Este cunoscut faptul c un element esenial al politicii resurselor umane dintr-o
organizaie l constituie procesul asigurrii cu resurse umane necesare ndepliniri obiectivelor
individuale i organizaionale. Acest proces cuprinde o succesiune de activiti de baz, i
anume: planificarea resurselor umane, analiza posturilor i reproiectarea muncii, asigurarea cu
resurse umane din exterior (recrutarea, selecia, orientarea i integrarea angajailor) i
asigurarea cu resurse umane din interior (transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,
precum i eventualele demisii, pensionri, concedieri, decese) este reprezentat algoritmul
procesului de asigurare cu resurse umane.
Un aspect important al deciziei de a organiza procesul de recrutare este la ce fel de
surse s apeleze organizaia. Sursele de recrutare pot fi interne i externe, ns majoritatea
organizaiilor folosesc n general, ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul
i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atr mai mari sunt ansele de a identifica
i de a atrage candidai ct mai competitivi. n acest sens, putem folosi exprimarea de
recrutare intern i recrutare extern. Fiecare din cele dou surse prezint att avantaje, ct i
dezavantaje.8.
Principalele aspecte care trebuie luate n consideraie n procesul de recrutare a
personalului sunt:
nelegerea clar a cerinelor posturilor vacante de ctre personalul implicat n
procesul de recrutare;
localizarea surselor de resurse umane poteniale care pot furniza solicitani de
calitate;
constrngerile impuse de legislaie asupra recrutrii personalului.
Cunoaterea posturilor vacante trebuie s nceap cu nelegerea poziiei acestor
posturi n structura organizaiei. n acest sens, se poate utiliza analiza postului care se bazeaz
pe descrierea n detaliu a activitilor aferente lui i specificarea caracteristicilor necesare unei
persoane ca s-l poat ocupa9.
1.2. Abiliti i competene necesare resurselor umane ntr-o unitate

de turism
Relaia dintre agenia de turism i capitalul uman este una complex, de
intercondiionare,fiecare din cele dou elemente avnd deopotriv rolul de cauz i efect. Ca
urmare, orice politic ndomeniul resurselor umane trebuie fundamentat pe cunoaterea
trsturilor distinctive ale munciidin turism, pe evaluarea intensitii i modului particular de
aciune a forei de munc asupra produciei turistice i rezultatelor activitii. Munca
desfurat n turism, are particularitile ei. Printre cele mai importante particulariti ale
muncii n agenia de turism se numr:
Rspundere material i moral superioar;
Nivel relativ ridicat i complex de pregtire;
Relaii directe lucrtor-client;

n turism, rspunderea material i moral este ridicat. Calitile unui bun lucrtor
n domeniul turismului constau n: corectitudine maxim, rbdare, solicitudine, capacitatea de
a anticipa nevoile turistului10.
7
Craiova, 2008, p. 140
8
9
Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela, Managementul resurselor umane, Editura Alma
Mater, Sibiu, 2010, p. 11
Rspunerea material i moral ridicat decurge,n principal, din implicarea

nemijlocit a unei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul mulumirii turitilor i
are o semnificaie deosebit n selecia i pregtirea personalului. Rspunderea material,
comparabil n mare msur cu cea din alte sectoare, este determinat de valorile materiale pe
care le au n grij, le gestioneaz i le manipuleaz lucrtorii (mobilier, echipamente,
documente).
n privina aprecierii rspunderii morale, trebuie pornit de la premiza c ntre
lucrtorul din turism i turist intervin raporturi cu un coninut particular, diferit de cel din alte
domenii. Astfel, munca lucrtorilor presupune, alturi de realizarea unor elemente de ordin
cantitativ-volum de servicii prestate, de produse turistice comercializate, numr de turiti
servii i ndeplinireaunor cerine de ordin calitativ, precum cele legate de gradul de
satisfacere a nevoilor turitilor. n aceste condiii, lucrtorul din turism are un rol important n
stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumprare,
formarea i meninerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinaie de
vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form de agrement i,
respectiv, n determinarea revenirii turistului la agenie. Dezvoltarea turismului i sporirea
exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere arspunderii materiale i morale a
personalului ageniei de turism. Ca urmare, n procesul de selecieva trebui s se in seama
att de pregtirea profesional, ct i de calitile morale ale angajailor, referitoare la rbdare,
comunicare, corectitudine, solicitudine, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale
turistului i de a anticipa nevoile acestuia.
Desfurarea activitii turistice presupune, n opinia majoritii specialitilor, i un
nivel relativ ridicat i complex de pregtire. Spre exemplu, angajatul, trebuie s cunoasc o
limb decirculaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n
care i desfoar activitatea, s poat oferi informaii de larg utilitate, detaliate i corecte
(de exemplu:orarele mijloacelor de transport, programul manifestrilor cultural-artistice,
oferta general de servicii, condiii de viz etc.) Totodat, el trebuie s aib un comportament
civilizat, elegant chiar, egal fa de toi turitii, s fie convingtor, s aib capacitatea de
adaptare la starea psihic a turitilor, s promoveze i s ntrein un climat destins, relaxant,
de ncredere. La acestea se impune a fi adugat c, de multe ori, n special n perioadele de
vrf, lucrtorul este chemat s fac fa multor solicitri complexe, s ndeplineasc atribuii
suplimentare celor pecare le impune funcia, ceea ce presupune o pregtire profesional bun,
multilateral, dar i ocondiie fizic adecvat.
De asemenea, nsuirile fizice i inuta (elemente aparent minore) sunt la fel de
importante ncrearea unei atmosfere agreabile, de bun dispoziie n stimularea turitilor.
Aceste cerine i punamprenta asupra criteriilor de selecie a personalului i direciilor de
orientare a procesului de pregtire profesional, precum i asupra necesitii, desfurrii
acestuia cu caracter permanent. Munca n agenia de turism se mai caracterizeaz i prin
contactul direct dintre angajai i turist, printr-o participare n proporie mai mare sau mai
mic a turistului la realizarea serviciului propriu-zis. Aceast trstur determin, n primul
rnd, un efort continuu de adaptare a lucrtoruluila cerinele i personalitatea fiecrui client,
ca i un sistem adecvat de comunicare ntre cei doi parteneri. Participarea nemijlocit a
turistului la realizarea prestaiei are o serie de implicaii asupraorganizrii produciei i
consumului de servicii turistice, asupra necesarului de personal i rezultatelor folosirii
resurselor umane. n acest context, contactul direct lucrtor-client impun eexigene sporite
privind pregtirea profesional, de specialitate i cea psihic. Totodat, nu trebuie neglijate
eforturile n direcia informrii i chiar educrii turistului.
Cele mai importante trsturi ale forei de munc n turism constau n consum mare
de munc vie, rspundere material i moral superioar, nivel ridicat i complex de pregtire,
10
Stnciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie i gestiune n turism, Editura C. H. Beck, Bucureti 2009, p.
153
relaii directe lucrtori-client, sezonalitate accentuat, utilizarea modelului muncii cu timp

parial.
n turism, consumul de munc vie, este superior comparativ cu alte ramuri. Turismul
este inclus n sectorul teriar unde introducerea progresului tehnic nu este recomandat n
toate cazurile. Este evident c nlocuirea omului cu maina nu este o soluie fericit pentru
servicii precum: cazare, recepie, alimentaie, servire11.
n turism, fora de munc trebuie s posede un nivel relativ complex i ridicat de
pregtire. Munca n turism reclam pe lng cunotine de ordin tehnic i un nivel general de
instruire i cultur ridicat, apropiat de cel al turitilor. Lucrtorul n turism trebuie s aib
abiliti de comunicare i o mare flexibilitate. nsuirile fizice i inuta sunt obligatorii.
O alt trstur a muncii n turism const n contactul direct dintre lucrtori i client,
printr-o participare a turistului sau clientului la realizarea serviciului propriu-zis.
Alte particulariti ale forei de munc n turism sunt: feminizarea forei de munc,
mobilitate ridicat datorat altor cauze dect sezonalitatea, angajarea pe parcursul ntregului
timp de munc al unei zile.
1.3. Formarea i perfecionarea personalului

Amplificarea complexitii proceselor economice i sociale, dezvoltarea legturilor
dintre state, pe plan economic i cultural, schimbul internaional de idei i valori genereaz o
mbinare a interesului naional cu interesele comunitii internaionale, dar i o cretere a
riscurilor asociate activitilor economice. n acest sens, companiilor le revine rolul de a gsi
cele mai potrivite, coerente i viabile strategii care s le asigure succesul i stabilitatea n
afaceri. O posibil soluie n aceast ecuaie cu necunoscute multiple poate fi reprezentat de
folosirea corect i la adevrata valoare a resurselor umane, a oamenilor din organizaie12.
Oamenii reprezint resursa cea mai de pre i mai dinamic a organizaiilor. Ei
necesit o atenie sporit din partea organizaiilor dac se dorete valorificarea maxim a
potenialului intelectual i fizic, astfel c motivaia, sistemul de angajare, remunerarea,
formarea i perfecionarea trebuie incluse n lista de probleme ale managerului.
Instruirea organizaional se afl n mijlocul schimbrilor i tranziiei ctre economia
i societatea bazat pe cunoatere, impunndu-se adaptarea ei continu; susinerea
transformrii forei de munc, fiind principalul instrument prin care organizaiile se pot adapta
la noi cerine specifice pieelor crora se adreseaz.
Ritmul deosebit de alert i amploarea schimbrilor cu care se confrunt organizaiile,
ca i societatea contemporan n ansamblul su, genereaz situaii tot mai frecvente n care
salariai considerai ani de-a rndul eficieni n posturile lor i ndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.
n faa noilor provocri i exigene ale economiei de pia i ale societii
informaionale, piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie. Cererea i oferta de resurse umane
sc modific permanent, att cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariiei i dispariiei
de profesii. Acceptnd ideca c fiecare organizaie, indiferent de obiectul de activitate,
dispune de un capital uman, concretizat n cunotinele i experiena propriilor angajai,
precum i n competena profesional a acestora, pentru eficientizarea utilizrii lui, trebuie
dezvoltat n mod continuu, n special pe latura calitativ.
n acest context, pregtirea profesional a salariailor trebuie s devin o condiie
sine-qua-non att pentru angajai ct i pentru organizaii.
11
Stnciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie i gestiune n turism, Editura C. H. Beck, Bucureti 2009, p.
153
12
Gherman Liliana, Pnoiu Laura, Rcan Mirela, Managementul resurselor umane i gestionarea carierei,
Editura Independena Economic, Piteti,2010, p. 64
Beneficiind de interpretarea i acceptarea organizaiei moderne ca fiind un ansamblu

de cunotine, experien i proceduri, este de la sine neles c dezvoltarea i prosperitatea
acesteia are la baz perfecionarea i transmiterea culturii organizaiei, exprimat n primul
rnd prin competena profesional a angajailor, pe cunotinele i metodele specifice
practicate de acetia, ca element esenial al valorii organizaiei.
Pregtirea profesional constituie o problem major pentru orice tip de organizaie,
calitatea ei fiind influenat de urmtorii factori13:
creterea nivelului de educaie al populaiei;
dimensiunile organizaiei;
tipologia resurselor umane ce urmeaz cursuri de pregtire;
durata de funcionare a organizaiei;
creterea numrului organizaiilor ce ofer programe, cursuri i stagii de pregtire
profesional;
distribuia (repartizarea) pe sexe n procesul de pregtire profesional;
mrimea cererii i a ofertei de pregtire profesional;
costurile alocate unui stagiu de pregtire profesional.
Pregtirea profesional a resurselor umane trebuie s devin un proces necesar i
obligatoriu, cu caracter investiional, al crui feedback este materializat pe termen lung.
n literatura de specialitate este ntlnit o diversitate terminologic referitoare la
sintagma pregtire profesional precum: educaie, instruire, pregtire, perfecionare,
formare, nvare, training, dezvoltare profesional. Cu toate c aceste activiti sunt diferite
prin scop i populaie-int, datorit faptului c unele din metodele utilizate sunt comune, n
practic, folosirea i nelegerea acestora, genereaz confuzii.
Important este faptul c procesul de pregtire profesional, n opinia multor
specialiti n domeniu, include dou componente relativ distincte: formarea profesional i
perfecionarea profesional, semnificative fiind elementele de coninut.
Pornind de la acest caracter dual, s-a artat explicit c ntre formare i perfecionare
este posibil s se stabileasc o anumit distincie, i anume, aceea c formarea reprezint
dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea reprezint mbuntirea
capacitilor existente.
Pregtirea profesional este prezentat ca un proces de nvare/instruire prin care
salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac
munca mai eficient. O simpl analiz a acestui mod de a defini pregtirea profesional,
scoate n evidena c aceasta presupune n primul rnd dobndirea de cunotine teoretice i
practice prin nvare, respectiv instruire - ceea ce nseamn formarea ntr-o anumit
profesiune/meserie, iar apoi dobndirea de noi abiliti sau noi tehnici care au ca scop s fac
munca mai eficient - ceea ce semnific procesul de perfecionare profesional.
Necesitatea activitilor de pregtire i dezvoltare profesional a angajailor n cadrul
unei organizaii deriv n principal din raiuni de ordin economic legate de creterea eficienei
economice, costurile ocazionate de desfurarea acestor activiti fiind considerate drept
investiii pentru asigurarea progresului firmei. Pregtirea profesional este un proces de
nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti
sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient14.
n acest context este bine de amintit c formarea personalului reprezint o etap n
cadrul educaiei permanente, care se manifest dup pregtirea de baz i naintea
perfecionrii pregtirii profesionale, avnd ca scop adaptarea la cerinele i specificul
exercitrii profesiunii pe un anumit post de lucru.
13
Craiova, 2008, p. 171
14
Blteanu Ancua, Noiuni de baz n managementul resurselor umane, Editura Universitii din Piteti, Piteti,
2008, p. 94
10
Procesul pregtirii profesionale, prin cele dou componente ale sale - formare i
perfecionare - rspunde att cerinelor personalului cruia i confer satisfacie profesional,
ct i nevoilor organizaiei, asigurndu-i premisele performanei economice.
Formarea profesional, component de baz a procesului de pregtire profesional
are un caracter preponderent informativ care se desfoar n instituii de nvmnt sau n
rganizaii, n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii
atitudinilor. Ea reprezint procesul de modelare a personalitii n scopul crerii deprinderilor
caracteristice i modului de conduit necesar exercitrii unei activiti15.
Formarea iniial i formarea continu sunt concepute ca procese interdependente,
ntre care se stabilesc interaciuni i prghii de autoreglare menite s adapteze permanent
formarea personalului didactic la dinamica evoluiilor proceselor/sistemelor de educaie.
Formarea continu asigur actualizarea i dezvoltarea competenelor resurselor
umane, inclusiv dobndirea de noi competene, n funcie de evoluiile nevoilor de educaie,
precum i n funcie de exigenele privind adaptarea competenelor resurselor umane la
schimbrile din structurile/procesele de educaie16.
Formarea continu vizeaz:
actualizarea i dezvoltarea, prin programe de formare/perfecionare periodic,

a competenelor n domeniul/domeniile dc specializare corespunztoare funciilor obinute
prin formarea iniial;
dezvoltarea competenelor pentru evoluia n carier, prin sistemul de

formare/perfecionare;
dobndirea sau dezvoltarea competenelor de conducere, ndrumare, control

evaluare n structurile din organizaie;
dobndirea de noi competene, prin programe de reconversie/readaptare a

calificrii pentru noi specializri sau/i noi funcii, altele dect cele obinute prin formarea
iniial;
dobndirea unor competene complementare sau dc extensie care lrgesc gama

activitilor i funciilor ce pot fi prestate de personal;
dezvoltarea i extinderea competenelor transversale privind rolurile sociale i

dezvoltarea personal i profesional, interaciunea i comunicarea cu mediul social i cu
mediul pedagogic, asumarea de responsabiliti privind organizarea, conducerea i
mbuntirea performanei strategice a grupurilor profesionale, autocontrolul i analiza
reflexiv a propriei activiti s.a.
La nivel de organizaie, formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin
care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotinele, aptitudinile, deprinderile i
comportamentele necesare exercitrii unor ocupaii necesare firmei17.
Perfecionarea profesional urmrete mbuntirea abilitilor existente i
presupune, ridicarea nivelului de pregtire profesional n raport cu gradul de dotare tehnic i
tehnologic a unitii.
n multe situaii, cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund:
perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale
constau n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a
uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine, abiliti n calificarea
deinut, dar i policalificarea sau recalificarea18.
Dezvoltarea profesional este un concept ntlnit frecvent n literatura de specialitate
din ultimii ani care, n opinia unor specialiti n domeniu, este sinonim cu pregtirea
15
Roca Constantin, Managementul resurselor umane, Craiova, Editura Universitaria, 2006, p. 16

17
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Management, Editura Economistul, Bucureti, 1996, p. 320
18
Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 1997, p. 124
16
11
profesional sau chiar consider c dezvoltarea profesional este un concept mai complex,
incluznd i pe cel de pregtire profesional. n acest context, este susinut teza conform
creia dezvoltarea desemneaz procesul de cretere a complexitii i diferenierii unui
organism ca urmare a nvrii i maturizrii19.
n comparaie cu pregtirea profesional, dezvoltarea profesional difer prin20:
persoanele crora li se adreseaz: pregtirea profesional se adreseaz

personalului cu funcii de execuie, dezvoltarea profesional se adreseaz managerilor i
specialitilor;
scop: n timp ce pregtirea profesional asigur dobndirea de cunotine

teoretice i practice, de noi abiliti sau tehnici care s uureze munca i s o fac mai
eficient, dezvoltarea profesional urmrete s pregteasc subiecii pentru a-i asuma
responsabiliti mai mari n actualele funcii sau n alte funcii n care urmeaz s fie
promovai.
Att pregtirea profesional, ct i dezvoltarea profesional sunt procese necesare, pe
de o parte pentru progresul individual al fiecrui angajat, iar pe de alt parte pentru progresul
organizaiei. Datorit faptului c unele dintre metodele utilizate sunt comune, unii specialiti,
n lucrrile lor, le abordeaz mpreun, sub denumirea de activitate de training-dezvoltare.
Etapele procesului de perfecionare
Activitatea de perfecionare a resurselor umane este un proces dirijat n funcie de
obiectivele i nevoile organizaiei dar, n principal, parcurge urmtoarele etape:
Identificarea nevoii de perfecionare
Nevoia de perfecionare pot fi caracterizate ca o discrepan ntre starea actual i
standardul dorit, adic ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, discrepan ce poate fi
eliminat/redus prin activiti de pregtire profesional. Aceast discrepan poate fi
determinat de nivelul de pregtire al angajatului, de strategia de dezvoltare a organizaiei
(dezvoltarea/restrngerea activitii, reorientarea obiectului de activitate, mbogirea
posturilor, etc), de evoluia mediului extern (modificri de politic fiscal, reguli de
organizare a activitii, dezvoltarea tehnologie, etc).
Identificarea nevoilor de perfecionare trebuie privit ca o activitatea necesar pentru
orientarea instruirii angajailor ntr-o anumit direcie, drept pentru care trebuie s
urmreasc21:
analiza organizaiei n care se va derula programul de instruire astfel nct acesta
s fie conceput n corelaie cu obiectivele i strategiile specifice;
analiza postului care presupune analiza informaiilor obinute la nivelul fiecrui
loc de munc, studierea principalele ndatoriri cuprinse n fia postului i detalierea lor pe
sarcini de lucru i compararea acestora cu rezultatele evalurilor individuale i de grup.
analiza persoanelor ce vor participa ulterior la programele de instruire. Astfel, se
pot identifica dou situaii: o prim situaie este cea n
care participanii sunt persoane care ocup deja postul, cea de - a doua situaie
presupunnd c la programele de instruire vor participa persoane ce vor fi angajate n cadrul
organizaiei.
Planificarea programelor de perfecionare. Aceste planuri vor cuprinde informaii
referitoare la: obiectivele urmrite, coninutul, durata, locul de desfurare, tehnicile utilizate
i personalul care va efectua instruirea.
Planificarea programelor de perfecionare, presupune, n fapt, definirea urmtoarelor
elemente:
19
Craiova, 2008, p. 177
20
21
Gherman Liliana, Pnoiu Laura, Rcan Mirela, Managementul resurselor umane i gestionarea carierei,
Editura Independena Economic, Piteti,2010, p. 66-67
12
resursele umane: angajaii participani, trainerii, amnagerii organizaiei;

resursele materiale utilizate: spaiul de derulare a programului, baza tehnico -
didactic;
resursele financiare definite prin bugetul alocat programelor de instruire detaliat
pe categorii de cheltuieli;
resurse de timp, respectiv perioada de desfurare a programelor de perfecionare.
Desfurarea (implementarea) programelor de pregtire este etapa caracterizat
prin adoptarea unor relaii de colaborare cu firme specializate n instruirea personalului, sau
stabilirea altor forme, metode i tehnici speciale de pregtire profesional.
Evaluarea rezultatelor programelor de perfecionare. n cadrul acestei etape se
urmrete concordana dintre obiectivele stabilite i rezultatele efective. Acesta este un
demers dificil, cu o doz crescut de subiectivism. n mod practic, se pot folosi ca metode de
evaluare:
testarea cursanilor n cadrul procesului de perfecionare cu ajutorul
chestionarelor n care sunt ntrebai dac instruirea le-a fost de folos sau nu, ce prere au
despre organizare i dac cerinele lor au fost satisfcute;
testarea nivelului de pregtire se poate realiza la sfritul perioadei de instruire
sau chiar n timpul instruirii astfel nct eventualele deficiene s poat fi remediate ntr-un
timp foarte scurt.
Pentru c procesul de evaluare demareaz chiar din timpul derulrii cursurilor se
poate aprecia din vreme dac instruirea corespunde scopului propus. Prin urmare, rezultatele
evalurii pot conduce la adoptarea unor msuri de mbuntire a procesului i coninutului
etapelor sau chiar la introducerea altora noi22.
1.4. Evaluarea i promovarea personalului

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de
evaluarea performanelor n organizaie, deoarece prin evaluare se poate nelege mai bine
natura dinamic a dezvoltri profesionale23.
Printr-un astfel de proces se urmrete atingerea unui scop dublu:
un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoatexi unei serii de
indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare;
a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii potenialului de
dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora. Evaluarea trebuie,
astfel, gndit n relaie direct cu ntreaga activitate a angajailor, ca un proces cunoscut i
neles de ctre acetia i ca un motivator pentru performanelor viitoare de care ei pot s dea
dovad.
Abordarea problemei privind evaluarea performanelor implic, n aceeai msur,
consideraii practice legate de ceea ce trebuie fcut, ct i consideraiile de natur filosofic
legate de de ce trebuie fcut. Aceste consideraii sunt legate ntre ele din momentul n care
un proces de evaluare disfuncional a descurajat managerii de a mai dori s evalueze
performanele, n timp ce nevoia de performan real impunea dezvoltarea unui proces de
evaluare acceptabil.
Datorit presiunii pieei (clieni, concuren, dezvoltare tehnologic etc.), care reclam
o calitate a produselor i o productivitate ridicate, se poate constata c evaluarea corespunde
unei necesiti n plan economic. Totodat, evaluarea reprezint i o necesitate n plan
22
Craiova, 2008, p. 183
23
Pnioar Georgeta, Pnioara Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediura Polirom, Iai, 2007, p.
146
13
organizaional, n sensul c ea permite s se aprecieze nivelul de adaptare a salariailor la

sarcinile lor i calitatea structurilor nfiinate la nivel de organizaie. Nu trebuie omis faptul c
evaluarea rspunde i unor cerine umane cu precdere pe palierul motivaional, fiind
nregistrate valori pozitive atunci cnd salariaii sunt remunerai pentru competena i
eficacitatea lor.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat, acest procedeu fiind numit i clasificarea/evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.123
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a M.R.U., desfurat n vederea
determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile ce le revin.124
Deoarece, n procesul de evaluare, individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct
i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea, se poate spune c, pentru
individ, evaluarea performanelor are i o component emoional sau psihologic 125. Este
cunoscut faptul c ncrctura emoional a procesului de evaluare poate afecta comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii.
Procesul de evaluare se bazeaz pe folosirea unei proceduri standardizate n vederea
obinerii de informaii referitoare la comportamentul profesional al personalului firmei,
inclusiv de tip managerial. Astfel, se poate aprecia c evaluarea performanei este o
component de baz a managementului performanei.
Schimbrile nregistrate la nivel tehnico-tiinific au produs multiple situaii n
domeniul profesiunilor, accentund ideea calitii resursei umane i implicit a nivelului de
competen profesional.
Evaluarea performanelor trebuie privit ca o reflectare a culturii organizaionale,
deoarece un element de importan strategic a performanei l constituie concordana dintre
evaluare i cultura organizaional.
Totodat, evaluarea performanelor constituie i o component de baz a relaiei de
angajare, conform creia, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i
ateapt ca acestea s fie evaluate.
Creterea productivitii i eficienei muncii n aceast etap, dominat de
restructurri, solicit mbuntirea performanei umane, a calitii muncii.
Practica managerial i teoria n domeniu presupun mai multe activiti destinate
evalurii resurselor umane:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Dac primele dou sunt folosite n aciunile de selecie a personalului i la dezvoltarea
carierei profesionale, deoarece pun n eviden att trsturile personale ale angajatului, ct i
conduita acestuia la locul de munc, cea de-a treia vizeaz rezultatele obinute la nivelul
posturilor, reflectnd calitatea activitilor anterioare.
Prin prisma angajatului, cunoaterea performanelor sale profesionale i mrete
ncrederea n forele proprii, dezvoltndu-i atitudini pozitive fa de munc.
Procesul de evaluare a performanelor este ntlnit n literatura de specialitate sub
diferite denumiri, ca de exemplu: evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea
performanelor, analiza performanelor, evaluarea angajailor, notarea performanelor,
aprecierea personalului.
Conceptul de evaluare este24:
este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp.
Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator, ct i pentru
evaluare;
24
14
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale;
evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii
avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de
evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i ia cerinele postului,
care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului,
sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui
post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabiliti lor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea
performanei angajailor reprezint, un mijloc fundamental prin care managerii i subordonaii
lor pot discuta de o manier sistematic problemele de munc importante.
n perioada actual caracterizat prin imperative de ordin profesional de nalt tehnic
ce determin restructurri importante n domeniul politicilor de resurse umane din cadrul
serviciilor bancare, toate organizaiile financiare se confrunt cu necesitatea creterii
performanei n munc. n general, pentru analiza eficienei unei aciuni se compar
rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor
umane, cu att mai muit cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o
surs de costuri deosebit de important, i este cu att mai potrivit i n cadrul serviciilor
datorit participanilor acestora.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Primele dou activiti de evaluare se folosesc aa cum am artat n capitolele
precedente la selecia personalului i la dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea
performanelor vizeaz rezultatele obinute reflectnd n aceiai msur calitatea activitilor
anterioare.
Aprecierea performanelor este un proces sistematic i complex prin care se stabilete
modul de realizare a sarcinilor de ctre fiecare angajat, informaiile rezultate din procesul de
evaluare a performanelor profesionale avnd la baza tuturor deciziilor de personal:
recompense, penalizri, promovri.
Astfel se poate realiza o mai bun repartizare pe posturi, o salarizare echitabil,
precum i organizarea instruirii i perfecionrii cunotinelor profesionale. Analiza
informaiilor referitoare la performanele profesionale ajut conducerea s identifice factorii
de progres sau regres profesional, precum i cele mai adecvate mijloace de cretere a
competenei profesionale i a implicaiilor acestora att asupra organizaiei, ct i asupra
fiecrui angajat al acesteia.
Evaluarea obiectiv a potenialului uman este o activitate de mare complexitate,
ndeosebi pentru organizaiile mari i ncrcate de mare responsabilitate, indiferent de
mrimea sau profitul unitii, de aceea toate lucrrile de specialitate recomand desfurarea
acestui tip de activiti ntr-un departament specializat cu personal pregtit n acest scop.
Pentru conducerea organizaiei, aprecierea obiectiv a personalului se reflect
nemijlocit att asupra creterii eficienei activitii desfurate, ct i asupra optimizrii unor
decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime i garanii, promovri, transferuri,
perfecionare profesional, decontri, etc., sporindu-i competena capacitii decizionale n
ceea ce privete managementul resurselor umane.
15
Pentru angajat, cunoaterea performanelor sale profesionale i d o mai mare

ncredere n propriile fore, l face s neleag mai bine modul n care i ndeplinete
sarcinile de munc, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator sau motivaional.
Evaluarea performanelor constituie o activitate destul de dificil, i uneori
controversat, deoarece ea este asociat uneori n reducerea de personal, iar unii angajai se
tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de
nesiguran. n acest sens este foarte important ca evaluarea s fie neleas cum este de fapt:
pozitiv, mai degrab dect negativ. De asemenea se impune cu necesitate o deosebit grij
pentru care evaluarea performanelor s apar drept25:
nvare de trecut i un ajutor pentru viitor; recunoaterea abilitilor i a
potenialului;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor; creterea motivrii i satisfaciei n
munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Indiferent ce metode t tehnici de evaluare se folosesc n evaluarea performanelor, i
indiferent de modul cum este organizat aceasta activitate, se impune cu necesitate att
sprijinul angajailor, ct i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite nivele
ierarhice.
Este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s se
desfoare numai dup o atent analiz a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor
membrilor organizaiei.
CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII

RESURSELOR UMANE LA SC. ARO-PALACE S.A
2.1. Prezentarea S.C. Aro-Palace S.A

S.C. Aro-Palace S.A. este o organizaie care opereaz n domeniul turismului i care
asigur servicii ospitaliere i de restauraie avnd ca obiectiv satisfacerea cerinelor nevoi,
ateptri i pretenii rezonabile ale clienilor, incluznd att gama de prestaii specifice unui
hotel dintr-un ora mare (afaceri, conferine, tranzit, mai rar agrement i turism), ct i
pregtirea preparatelor culinare, pregtirea preparatelor de bar i servirea clienilor, n vederea
obinerii performanelor operaionale i financiare care s ne recomande ca o companie
competitiv pe piaa acestor servicii.
25
Carmen Secar, Tendine n Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech, Craiova, 2013, p. 245
16
Figura nr. 2.1. Hotelul Aro Palace - Braov
Sursa: www.aro-palace.ro
Localizat n centrul rii, la rscrucea de drumuri care leag Transilvania de celelalte
provincii, S.C. Aro-Palace S.A. Braov este unul dintre cei mai importani furnizori de servicii
turistice din zona.
Compania deine o baza material complex care include 5 hoteluri cu o capacitate
total de peste 1300 locuri, acoperind nivele de confort de la 5 stele la 1 stea, ct i 3
restaurante cu specific tradiional cu oferta culinar i ambiental de excepie care satisfac
cele mai variate i exigente ateptri.
Valori: S.C. Aro-Palace S.A. a fost infiinat n 1991 i este continuatoarea tradiiilor
colii braovene de turism, recunoscut prin rezultatele de excepie realizate de-a lungul
anilor. Medaliile obinute de maetrii restaurantului n arta culinar la prestigioase concursuri
internaionale sunt mrturia profesionalismului i druirii multor generaii de lucrtori.
Misiune: relaiile de colaborare parteneriat cu instituiile de nvmnt liceal i
universitar din domeniu, precum i adoptarea ISO 9001 sunt o dovad a preocuprii continue
pentru meninerea i ridicarea nivelului calitativ al produsului turistic complex oferit
oaspeilor unitilor hoteliere i restaurantelor companiei.
Prezentare Hotel Aro Palace
Cu o istorie de peste 70 de ani, fiind inaugurat cu mare fast n anul 1939, este singurul
hotel de 5 stele din Braov.
n anul 1963 a fost extins prin construcia unui nou corp de cldire, iar n 2005 a fost
ridicat la standarde de 5 stele. Hotelul deine o poziie privilegiat fiind amplasat n centrul
istoric al oraului.
Datorit experienei acumulate de-a lungul anilor, s-a reuit armonizarea ntr-un mod
excepional a utilului cu plcutul, combinnd afacerile cu relaxarea i oferirea garaniei unei
deserviri care s rspund necesitilor clienilor.
Hotelul pune la dispoziie un numr de 312 camere duble, single, apartamente,
garsoniere, 1 apartament prezidenial, 1 camera pentru persoane cu handicap, 6 restaurante, 4
sli de conferin, 1 centru spa, toate acestea fiind prevzute cu dotri de o calitate
ireprosabil.
Camerele sunt dotate cu aer condiionat, TV prin cablu i halate de baie pufoase.
Camerele sunt amenajate n culori calde i au pardoseli mochetate.
Figura nr. 2.2. Hotel Aro Palace - camera dubl
17
Tabelul nr. 2.1. Tarife cazare Hotel Aro Palace 2014
TARIFE
Camera dubl
Camera single
Apartament/ suit
Apartament prezidenial
55 euro
89 euro
165 euro
530 euro
Tarifele sunt exprimate n Euro/pers./ noapte, includ micul dejun i taxa hotelier
Copiii pn la 12 ani care se cazeaz n camera cu 2 aduli fr pat suplimentar
beneficiaz de gratuitate; nu exist posibilitatea instalrii de pat suplimentar n camera dubl.
Facilitati: TV satelit, circuit video, telefon internaional, internet, seif, room-service,
minibar, parcare, nchirieri auto, taxi, ziare, curierat, rezervri bilete, schimb valutar, bilete
avion.
Servicii cu plat: room service, telefon, fax, spltorie, curttorie, clctorie, parcare
i Wellness&SPA (tarife speciale pentru clienii hotelului).
Oaspeii pot s savureze mncruri din buctria romneasc i european la
restaurantul hotelului i s admire panorama Cetii Braovului din Clubul Belvedere, situat la
ultimul etaj al Hotelului Aro Palace.
Restaurantul Belvedere propune o ambian reconfortant de zi cu zi, un meniu divers
i bogat, precum i un deosebit rafinament estetic att n prezentare ct i servire. Restaurantul
Belvedere pune la dispoziie un spaiu cochet cu o capacitate de 80 de locuri, o buctrie
modern atent supravegheata de maetrii notri buctari, precum i barul locaiei cu o servire
ireprosabil.
Barul de noapte este amenajat cu marmur, lemn i elemente art deco. Candelabrele i
oglinzile mari creeaz o atmosfer special n care oaspeii i pot savura buturile preferate.
Barul de noapte este un local de referin al oraului Braov i recunoscut ca unul
dintre cele mai deosebite din ar. Capacitatea localului este de 220 de locuri. Modernizrile
aduse n ultimii ani, dau un aspect modern i proaspt clasicului Bar de Noapte "Aro-Palace".
Figura nr. 2.3. Restaurant Belvedere - Hotel Aro Palace
18
Centrul spa i de wellness de la Aro Palace ofer o diversitate de tratamente i
proceduri de nfrumuseare. Centrul are 2 piscine, saune, zone de masaj i o sal de
gimnastic.
Centrul de conferine Europa
Centrul de conferine "EUROPA" ofer posibilitatea de a organiza cu succes orice tip
de eveniment: conferine, prezentri, workshop-uri, simpozioane, seminarii, programe de
team building, colarizri, evenimente sociale i recepii, punndu-v la dispoziie 3 sli de
conferin cu o capacitate total de 700 de locuri. Modularea spaiului n trei sli permite
satisfacerea celor mai exigente solicitri.
Dotari tehnice: videoproiectoare, ecrane, flipchart, instalaie sonorizare, microfoane,
instalaie de traducere simultan n trei limbi, dotat cu 3 cabine de traductori cu dubl
consol, receptoare i cti, instalaia de conferine: uniti de preedinte i uniti pentru
delegai i microfoane libere.
Fie c se pregtete o sesiune de business, un training sau un seminar, cele trei sli de
conferin, pot gzdui de la ntlniri mici, pn la ntlniri la scar mare.
Orice conferin, edin, curs sau ntlnire de afaceri devine mai familiar atunci cnd
este nsoit de o pauz de cafea n lobby-ul centrului.
Alte alternative de servicii sunt disponibile n funcie de specificul evenimentului i
opiunea organizatorilor.
Suprafeele i capacitatea slilor de conferine:
EUROPA I - 156 mp, capacitate 180 persoane;
EUROPA II - 213 mp, capacitate 250 persoane;
EUROPA III - 116 mp, capacitate 100 persoane;
EUROPA (E1+E2+E3) - 485 mp, capacitate 700 persoane;
FOYER - 235 mp - capacitate 700 persoane.
Atuuri:
* renovat recent;
* centru de conferine;
* situat n apropierea staiunii montane Poiana Braov;
* posibiliti multiple de agrement;
* poziionare n centrul oraului;
* hotel cu tradiie ndelungat n turism.
Recomandat:
* persoanelor care practic turismul la cele mai nalte standarde;
* celebrrii de evenimente festive (ex. Revelion);
* companiilor pentru organizarea de conferine, team-building-uri, incentives.
19
2.2. Managementul activitii n cadrul Hotelului Aro-Palace

Hotel Hotel Aro Palace este o locaie de renume care va permite accesul n toate
zonele importante ale oraului n cel mai scurt timp. nc de la recepie, hotelul i ntmpin
oaspeii ntr-un ambient modern i o atmosfer cald i primitoare.
Volumul i calitatea activitii turistice depind de ncadrarea cu personal, respectiv de
numrul lucrtorilor i de nivelul lor de munc i calificare, de coresponden ntre
caracteristicile pregtirii forei de munc i funciile ndeplinite, de profesionalismul i
promptitudinea n exercitarea atribuiilor.
Numrul total de salariai ai Hotelului Aro Palace este de 56, distribuii dup cum
urmeaz:
Departamentul cazare are 19 de salariai, din care:
Sef recepie: 2
Receptioneri: 4
Curieri: 3
Cameriste: 10
Restaurantul cu 19 salariai organizai astfel:
efi de unitate: 1
Buctari: 6
efi sal: 2
Osptari: 4
Muncitori necalificai: 3
Barman: 2
Spltoria are 2 salariai, din care:
Sef echipa: 1
Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariti organizati astfel:
Inginer: 1
Electricieni: 2
oferi: 2
Instalatori: 4
Tmplar: 1
Tehnician: 1
Magazia de alimente este deservit de 2 lucrtori:
Magazioner: 1
Personalul T.E.S.A. este n numr de 3 salariati:
Director hotel: 1
Contabil:1
Calculator, verificator: 1
Personalul este angajat calificat i format n cadrul unitii.
Directorului general are ca principale atribuii : selectarea i angajarea de personal cu
studii, instruire, aptitudini i experien corespunztoare, precum i instruirea i
constientizarea angajailor n cadrul organizaiei pentru implementarea, meninerea i
mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management integrat calitate-mediusiguran alimentului, precum i pentru creterea satisfaciei clienilor/consumatorilor prin
ndeplinirea cerinelor acestora.
Directorul de hotel are n subordine compartimentele:
Departamentul front desk (recepie) ce are ca principale atribuii primirea,
nregistrarea n documentele hotelirere i atribuirea camerelor clienilor, pregtirea n vederea
20
sosirii grupurilor, verificarea modalitii de plat i tratarea problemelor sau cererilor

clienilor. De asemenea, tot la recepie se ine evidena strii fiecarei camere din hotel
(ocupat, liber, curat, murdar sau necorespunztoare) i pstreaz cheile camerelor
clienilor dac acetia prsesc hotelul.
Departamentul etaj
n cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfoar activiti de ntreinere,
amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosin individual (camere) i comun (culoare,
holuti, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii complementare cu specific de
etaj.
Funcia specific a departamentului etaj este aceea de camerist (Housekeeper).
Departamentul alimentaie
Activitatea buctriei este coordonat de ctre buctreasa care trebuie s asigure
planificarea meniurilor i a listei-meniu, previzionrrii comenzilor i meninerii unei caliti
ridicate a preparatelor.
Sala de mese trebuie s fie n permanen pregtit pentru primirea clienilor, iar
personalul trebuie s fie bine-pregtit pentru activitatea desfurat.
Meniul propus clienilor restaurantului din cadrul hotelului Caro Bucuresti este
complex i se adreseaz tuturor categoriilor de consumatori, n vederea satisfacerii tuturor
preferinelor n domeniul culinar.
Preparatele oferite se structureaz pe urmtoarele grupe:
specialitatea casei, specialitatea buctarului;
meniu cu mic dejun (31 preparate);
gustri reci i salate (28 preparate);
supe i ciorbe (9 preparate);
preparate din pete (7 preparate);
mncruri gtite (12 preparate);
minuturi (8 preparate);
preparate la grtar (11 preparate);
garnituri (11 preparate);
preparate de post (11 preparate);
salate i sosuri (14 preparate);
preparate desert (7 preparate);
meniu copii (10 preparate);
Produsele de bar:
buturi aperitiv (26 sortimente);
buturi digestive (42 sortimente);
vinuri (47 sortimente);
bere (16 sortimente);
buturi rcoritoare (16 sortimente);
cocktail-uri alcoolice i nealcoolice (de preparate);
buturi calde (16 sortimente);
Servirea mesei in cadrul restaurantului hotelului pentru clienii cazai este opional,
cu excepia mesei de mic dejun al crui cost este inclus n tariful de cazare.
La hotelul Caro Bucuresti, meniurile ce pot fi servite sunt:
Meniu a la carte;
Meniu cu specific;
Meniu comandat;
21
Meniul preferat de consumatori, este a la carte, oferta de preparate fiind foarte bogat
(o gam larg i diversificat de salate, gustri calde, gustri reci, preparate lichide, preparate
de baz, preparate la grtar, desert).
Se ofer de asemenea i mncruri cu specific, turitii putnd gusta mncruri
tradiionale.
Meniul comandat este utilizat n special n cazul grupurilor, cnd mncarea i buturile
ce urmeaz a fi consumate se stabilesc anticipat
Personalul front desk
O importan deosebit o au lucrtorii front desk-ului (recepia). Personalul recepiei
include: cei 3 recepioneri ce se ocup de: sosirea clienilor, ntmpinarea acestora, efectueaz
nregistrarea acestora n documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunztoare i
verific modalitatea de plat.
De asemenea, tot recepionerii in evidena strii fiecarei camere din hotel, ofer
informaiile solicitate de clieni i pstreaz cheile camerelor clienilor dac acestia prsesc
hotelul.
Personalul de etaj
Personalul de etaj este reprezentat de ctre cele 10 cameriste care se ocup de
ntreinerea, amenajarea i curarea zilnic a spaiilor de folosin individual (camere) i
comun (culoare, holuti, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii
complementare cu specific de etaj.
Ilustrarea ponderii activitilor desfurate n cadrul hotelului Unirea e reprezentat cel
mai bine de ponderea ncasrilor n totalul ncasrilor din principalele activiti desfurate.
Cazarea ocup ponderea cea mai important n totalul ncasrilor, fiind urmat de
alimentaie, care deine i ea o pondere destul de ridicat. Serviciile complementare nu au o
pondere foarte mare n totalul ncasrilor.
Tabelul nr. 2.2. Ponderea activitilor desfurate n anul 2014 n cadrul Hotelului Aro
Palace
Servicii
Pondere % (2014)
Cazare
57
Alimentaie
30
Servicii complementare
13
Total
100
Tabelul nr. 2.3. Gradul de ocupare al hotelului Aro Palace pe trimestre
Trimestrul
Grad ocupare
Trimestrul I
80
Trimestrul II
85
Trimestrul III
78
Trimestrul IV
88
(%)
Hotelul Aro Palace este rentabil. Acesta aduce cstigurile asteptate de catre
conducere si n fiecare an cstiga noi clieni.
22
2.3. Analiza indicatorilor resurselor umane n cadrul Hotelului AroPalace

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a personalului ntreprinderii hoteliere i nu numai, urmrindu-se att
realizarea obiectivelor acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Actualmente, orice activitate de producie poate fi desfurat cu o eficacitate maxim
numai cu condiia, c unitatea respectiv este asigurat la timp cu resurse umane din punct de
vedere cantitativ, structural i calitativ.
S.C. ARO PALACE S.A. acoper prin oferta sa cerinele clientelei dedicate oricrei
categorii de confort. Poziionarea bun fa de obiectivele istorice, dotrile moderne conforme
categoriei de clasificare, facilitile de conferine, tradiiile gastronomice recunoscute pe plan
naional i internaional, precum i adaptabilitatea serviciilor prestate la condiiile traiului
modern sunt caracteristicile eseniale ale produsului turistic.
Aderarea Romniei la comunitatea european i accentuarea procesului de globalizare
a economiilor genereaz modificri semnificative n economia turismului, cu efecte
importante asupra evoluiei activitii.
Activitatea hotelier presupune un contact direct i permanent cu clientul i cu
bunurile acestuia. De aceea o component deosebit de important a calitii serviciilor
hoteliere o reprezint personalul, acea parte care creeaz n final mulumirea i satisfacia
clientului. Comportamentul profesional al ntregii echipe poate fi definit ca fiind totalitatea
reaciilor individuale la sarcinile profesionale.
Resursele umane n cadrul ntreprinderii hoteliere reprezint o resurs de baz
ntruct:
- Personalul reprezint hotelul. Ei fiind resursa comun, resursa cheie, o resurs vital
care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestuia.
- Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale hotelului,
ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. ntreprinderile hoteliere cheltuiesc sume
importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele
mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n personal s-a dovedit a fi calea cea mai
sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia.
- Personalul este unicul care poate face fa noilor provocri sau exigene actuale.
Munca efectuat de acesta este valoroas, rar, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.
- Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat
sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale.
Tabelul nr. 2.4. Evoluia indicatorului "numr de personal" n perioada 2012-2014
ANII
2012
2013
2014
TOTAL din care:
53
59
56
Hotel
36
40
37
INDICATORUL
NUMR
PERSONAL
23
EXISTENT
NUMR
PERSONAL
NECESAR
Restaurant
17
19
19
TOTAL din care:
65
68
65
Hotel
43
41
43
Restaurant
22
27
22
Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Personalul existent al Hotelului Aro Palace a sczut n anul 2014 fa de anul 2013 cu
3 salariai, dup ce n anul 2013 nregistrase o cretere cu 6 salariai fa de anul 2012.
Scderea ar putea fi pus pe seama crizei economice care a fost resimit i n sectorul
hotelier. Numrul personalului din hotel a cunoscut aceeai evoluie, crescnd n anul 2012 cu
4 angajai i nregistrnd o scdere n anul 2014 cu 3 angajai. n ceea ce privete numrul
personalului din restaurant, acesta s-a meninut la acelai nivel n intervalul 2013-2014,
respectiv 19 angajai. Numrul personalului necesar se observ c este inferior celui existent.
Cu toate acestea, hotelul a reuit ntotdeauna s duc la ndeplinire n mod eficient toate
sarcinile, cu efectivul de 56 angajai.
Tabelul nr. 2.5. Evoluia pe posturi a forei de munc n perioada 2012 - 2014
ANII
INDICATORUL
2012
2013
2014
Total personal, din care:
53
59
56
TESA
Operativ
50
56
53

Din acest tabel se observ c fora de munc a crescut pn la 59 angaja i n anul 2013
fa de anul 2012 i a nregistrat o scdere n anul 2014. Cu toate acestea, numrul
personanului TESA (1 director, 1 contabil, 1 verificator) a rmas acelai, respectiv 3 persoane,
n timp ce numrul personalului operativ a evoluat n funcie de evoluia numrului total de
persoane.
Figura nr. 2.4. Evoluia n dinamic pe posturi a forei de munc n perioada 2012-2014
24

Tabelul nr. 2.6. Evoluia pe sexe a forei de munc n perioada 2012 - 2014
ANII
2012
2013
2014
Total personal
53
59
56
Sex feminin
39
44
42
Sex masculin
14
15
14
INDICATORUL

Analiznd tabelul nr. 2.6. se observ ponderea foarte mare a numrului de salariai de
sex feminin fa de cel masculin. ncadrarea i acceptarea femeilor i brbailor n anumite
meserii, n care pn nu demult activa doar o categorie de gen, este un fenomen care are
nevoie de timp pentru a fi acceptat fr a ine cont de stereotipurile existente n societate.
nclinaia ntreprinderilor de servicii pentru recrutrile feminine se explic fie prin aceea c
este vorba de funciuni profesionale considerate mai aproape de aptitudinile femeilor, fie
pentru c o parte a femeilor accept (ntr-un mod mai mult sau mai puin liber) statute mai
flexibile cu salarii inferioare.
Tabelul nr. 2.7. Evoluia pe nivele de pregtire a forei de munc n perioada 2012-2014
ANII
2012
2013
2014
Total personal, din care
53
59
56
Cu studii superioare
20
22
20
Cu studii medii
33
35
34
INDICATORUL
25
Fr studii

Se poate observa numrul mare al angajailor cu studii medii, acest lucru fiind pus pe
seama angajailor preponderent tineri din hoteluri i restaurante, angajai sezonier. Numrul
acestora a avut o evoluie asemntoare cu cea a numrului total al angajailor, crescnd n
anul 2013 i nregistrnd o uoar scdere n anul 2014. Astfel, n anul 2014 numrul
angajailor cu studii superioare a fost de 20 angajai, numrul celor cu studii medii 34 angaja i
i doar 2 persoane fr studii.
CAPITOLUL III. S.C. ARO PALACE S.A. I

PERFORMANELE SALE N PROCESUL MANAGERIAL
Denumirea societii este S.C. ARO PALACE S.A.

Codul de unic de nregistrare este RO 1102041, iar numrul de nregistrare la Oficiul
Registrului Comerului este J08/13/1991.
Anul nfiinrii societii este anul 1991. Societatea este persoan juridic romn,
constituit prin H.G. nr. 1041/1990 privind nfiinarea societilor comerciale pe aciuni n
turism, prin divizare din fosta S.C. O.N.T. Carpai S.A. .
S.C. ARO PALACE S.A. este o societate comercial pe aciuni cu capital integral
privat, care funcioneaz n conformitate cu legislaia romn privind societile comerciale
(Legea nr. 31/1990 republicat, cu modificrile ulterioare).Totodat,dat fiind specificul
26
activitii sale, societatea se supune prevederilor legislative privind eliberarea licenelor i

brevetelor de turism.
Sediul social al firmei este situat n Braov, str. Mureenilor nr. 12, jud. Braov,
Romnia.
Detaliile de contact sunt: tel: 40-0268-477664 ; fax : 40-0268-475250
Email: office@aro-palace.ro.
Pagina de internet: http://www.aro-palace.ro/.
S.C. ARO-PALACE S.A. este o societate de turism, cu o bogat tradiie n turismul
braovean i romnesc, care activeaz cu succes n form modern de organizare din anul
1906, fiind motenitoarea hanurilor i crciumilor din epoca medieval.Complexul Cetuia
(1524) i Complexul Cerbul Carpatin (1539 1545) adpostesc uniti de alimentaie public
reprezentative pentru Braov, Transilvania i Romnia.
1906 se pune n funciune hotelul Coroana;
1939 se pune n funciune hotelul ARO PALACE, opera arhitectului H. Creang;
1949 reorganizare sub denumirea de ntreprinderea Comercial de Stat de
Restaurante i Hoteluri ARO-PALACE Braov;
1950 reorganizare n Trustul de Alimentaie Public ARO-PALACE Braov;
1954 reorganizare n Trustul de Alimentaie Public Carpai;
1971 reorganizare, conform H.C.M. nr. 330/1971, n O.N.T. Carpai Braov, care
avea n subordine uniti de cazare i alimentaie public din Braov i Poiana Braov;
1990 reorganizare conform Legii nr. 15/1990 n S.C. O.N.T. Carpai S.A. Braov;
1990 conform H.G. nr. 1041/1990, O.N.T Carpai s-a divizat n S.C.
POSTVARUL S.A. i S.C. POIANA BRAOV S.A.;
2000 S.C. POSTVARUL S.A. i-a schimbat denumirea n S.C. ARO PALACE
S.A.
n prezent, S.C. ARO PALACE S.A. are sediul n Braov, pe strada Mureenilor nr.
12 i este o societate pe aciuni, cu personalitate juridic. Activele sale cele mai importante
sunt: Complexul hotelier Aro Palace; Complexul hotelier Capitol; Complexul Coroana
& Postvarul; Hotel Aro Sport; Restaurant Cetate; Crama Cerbul Carpatin; Restaurant
Casa Pdurarului i Restaurant Panoramic.
Societatea comercial ARO PALACE S.A. reunete n subordinea sa cinci hotelurirestaurant i patru restaurante fr hotel.
-Hotel Aro Palace (hotel categoria 4 stele), construit n 1939 i completat cu nc un
flanc n 1965, dispune de 15 departamente, 262 camere duble, 30 canere single. Capacitatea
total de cazare este de 586 locuri, toate camerele fiind dotate cu frigider, televizor color,
radio, telefon. Capacitatea de servire const n: restaurant, braserie, restaurant cu specific
italian Pergola, grdina de var, berrie, cofetrie, bar de zi, bar de noapte cu program artistic,
salon pentru mic dejun, sala de conferine, piscin. Turitii pot beneficia la alagere, de
serviciile oferite n cadrul hotelului: room service, organizare de recepii, cockteiluri,
banchete, schimb valutar, pstrarea obiectelor de valoare, prestaii turistice, serviciu de
comisioneri, precum i de serviciile auxiliare (frizerie-coafur, stand pentru difuzarea presei,
parcare, autoservire, florrie).
-Hotel Capitol (hotel 3 stele) dispune de 148 camere duble, 368 locuri de cazare,
capacitatea de servire const n restaurant, braserie, cofetrie, bar de zi.
-Hotel Coroana (hotel 2 stele) i Hotel Postvarul (hotel 1 stea) dispun mpreun de o
capacitate de cazare de 320 locuri n apartamente i camere cu 1, 2, 3 paturi dotate cu telefon,
televizor, radio. Capacitatea de servire const n restaurant, braserie, grdina de vara, bar de
zi, pizzerie, cram, salon pentru mic dejun, parcare.
-Hotel Aro Sport (hotel 1 stea) dispune de 55 locuri de cazare n camere cu 1 sau 2
paturi.
27
n cadrul unitii S.C. ARO PALACE S.A. sunt incluse i uniti de alimentaie
public:
-Cerbul Carpatin amenajat n fosta cas Hirscger din Piaa Sfatului, dispune de
cram, restaurant, braserie, bar de zi, videoteca, cofetrie, grdina de vara. Capacitatea de
servire este de 100 de locuri, turitii putnd viziona, n fiecare sear un program folcloric
specific zonei rii Brsei.
-Complexul Cetatea Braov amenajat n fosta Cetate a Braovului, dispune de o
capacitate de servire format din salon medieval (cu stil de epoca, cu muzic i dansuri
preclasice), saloanele transilvnene (n stil rustic), bar de zi, discotec, cram-vinotec,
cofetrie, terase.
-Panoramic Tampa este situat pe vrful masivului Tampa, unde se poate ajunge
folosind telecabina, admirnd panorama ntregului ora i a mprejurimilor lui.
Avnd n vedere c personalul unitii joac un rol determinant n asigurarea calitii
serviciilor, fiind cel care intr n contact direct cu clientela, acesta trebuie responsabilizat i
motivat pentru participarea sa activ la mbuntirea calitii. Prin cursuri de formare i
perfecionare se pot dezvolta capacitile de gestionare a relaiilor cu clienii.
Prin procesele din cadrul relaiei contractuale cu clientul se preiau solicitrile de la
clieni, aa cum sunt ele prezentate direct de clieni, sau prezentate drept cerine de ctre
ageniile de turism sau alte organizaii care trimit grupurile de clieni. Aceste cerine
specificate contractual, ca i solicitrile de la clieni individuali exprimate direct la nceputul
sau pe parcursul sejurului sunt comunicate persoanelor responsabile din cadrul
compartimentelor, pentru a fi procesate i soluionate.
Prin procesul de evaluare a satisfaciei clienilor sunt culese i ulterior prelucrate
informaiile de feed-back primite de la clieni, inclusiv sesizri, reclamaii, contestaii etc.,
identificndu-se astfel necesitile i ateptrile viitoare ale clienilor, precum i percepia
acestora referitor la modul n care au fost ndeplinite cerinele.
Calitatea total nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care nceteaz a fi o
prioritate cnd obiectivul a fost atins. Calitatea total este un proces de management care
trebuie s in seama de faptul c orict de mult s-ar mbunti calitatea n cadrul
ntreprinderii, concurenii acesteia vor continua s ia msuri de mbuntire.
ntreprinderea trebuie, prin urmare, s mbunteasc continuu calitatea produselor
i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a
tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu studiile de marketing
pentru identificarea cerinelor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor.
3.1 Analiza financiar ca instrument al aprecierii performan elor

ntreprinderii
Infomaiile financiare selectate privind societatea sunt extrase din Situaiile
Financiare i reprezint situaiile financiare ale societii ntocmite n conformitate cu
Reglementrile contabile conforme. Rezultatele din exploatare pe primul trimestru al anului
2008 sunt la nivelul celor nregistrate n anul 2007, n condiiile n care cifra de afaceri a
crescut cu 19,8%.Creterea de 22,9% a cheltuielilor de exploatare s-a realizat n condiiile
creterii cu 17,9% a cheltuielilor cu amortizarea (urmare a ncheierii primei etape de
dezvoltare prin investiii i a creterii imobilizrilor corporale cu investiiile complet
finalizate).
Pierderea net total de 1,17 mil. lei, realizat n primele trei luni ale anului 2008, cu
o cretere de 163,5% fa de aceeai perioad a anului 2007, a fost determinat, n principal,
de creterea de peste 4,5 ori a pierderilor financiare.
Nivelul activelor totale a sczut cu 1,55% n primul trimestru al anului 2008, scdere
ce s-a datorat, n special, diminurii numerarului i echivalentului cu peste 2,5 milioane lei, ca
28
urmare, n principal, a plii obligaiilor pe termen scurt. Activele curente au nregistrat o

scdere cu 26% urmare a diminurii numerarului precum i a reducerii stocurilor.
innd cont de specificul activitilor din turism (sezonalitate pronunat, cu minime
la nceputul i sfritul anului), rezultatele se nscriu ntr-o anumit normalitate.
Indicatori (lei)
Tabel 3.1 Informaii din bilanul contabil
Informaii din bilanul contabil
01.01.2014
Total active imobilizate
120.902.200
Total active curente
13.849.845
Total obligaii (pasive) curente
8.052.229
Total obligaii (pasive) non curente 11,752,763
Total capitaluri proprii
114.947.053
Total obligaii i capitaluri
134.752.045
Sursa. SC.ARO PALACE. SA
31.03.2014
122.413.902
10.246.787
7.256.200
11.629.154
113.775.335
132.660.689
Tabel 3.2 Informaii din contul de profit i pierdere

Informaii din contul de profit i 31.03.2013
pierdere
Total venituri din exploatare
5.230.694
Total cheltuieli de exploatare
5.565.869
Rezultat din exploatare (EBIT)
-335.175
EBITDA
99.955
Rezultat financiar net
-109.457
Profit nainte de impozitare
-444.632
Impozit pe profit
Profit net al exerciiului
31.03.2014
6.276.764
6.838.597
-561.833
1.074.724
-609.885
-1.171.718
444.632 1.171.718
Sursa: SC ARO PALACE SA

Indicatori 2005(lei)
Tabel 3.3 Informaii din bilanul contabil

Modificare 2013
Modificare 2012
anual
anual(%) (euro)
(%)
2011
(euro)
110.169.141
53,89%
120.902.200 9,74%
32.578.035 33.489.059
11.205.871
64,36%
13.849.845
23,59%
6.963.002
-10,99%
8.052.229
15,64%
2006 (lei)
2013
(euro)
Informaii din bilanul contabil
Total
active
imobilizate
Total
active
curente
Total
obligaii
(pasive)
curente
Total
obligaii
(pasive)
non
curente
71.590.311
19.469.231
6.817.846
7.822.495
1.854.137
3.313.680
2.059.024
2.127.354
8.173.980
11.343.124
38,77%
11.752.763
3,61%
3.354.267
2.222.942
29
3.836.310
2.230.411
3.255.433
Total
62.411.682 103.068.886 65,14%
capitaluri
proprii
Total
121.375.012 54,80%
obligaii i
capitaluri
78.408.157
114.947.053
11,52%
16.973.072 30.478.424
134.752.045 11,02%
21.323.368 35.891.715
31.839.525
37.325.368

Tabel 3.4 Informaii privind contul de profit i pierdere
Indicatori 2011(lei) 2012 (lei) Modificare 2013
Modificare 2011
anual
anual(%) (euro)
(%)
2012
(euro)
2013
(euro)
Informaii din contul de profit i pierdere
Total
venituri din
exploatare
Costul
mrfii
vndute
Profit brut
aferent
cifrei
de
afaceri
Total
cheltuieli
de
exploatare
Rezultat
din
exploatare
(EBIT)
EBITDA
24.509.986
30,14%
31.021.493
26,57%
20,94%
-3.984.878
15,66%
27.036.615
28,35%
18.834.097
-2.848.815
-3.445.242
21.064.744
15.985.282
17.301.778
1.532.319
2.789.684
Rezultat
financiar
net
-1.386.604
Profit
nainte de
impozitare 145.715
Impozit pe
profit
27.727
Profit net
al
exerciiului 117.988
31,78%
31,04%
27.042.636
6.954.174
-786.227
-977.512
5.976.662
3.978.857
116,61%
3.296.487
18,17%
5.839.458
77,14%
99.343
4.775.012
6.432.998
422.895
769.908
521.175
1.192.238
935.306
1.749.755
-382.680
28.186
-503.863
40.215
7.652
549.362
688.375
94.500
454.861
102.231
-1.681.543
2.297.314
1.936.226
333.067
18,65%
2,43%
341.174
1.603.159
22,02%
1.258,75%
-1.194.042
8.101.344
-8.103.148
19,27%
19,88%
1.101,24%
5.197.907
4.411.680
22.673.103
1.836.883
1.228,78%
9.295.386
1.956.140
32.563
586.144

Avantajele financiare sunt date de creterea principalilor indicatori economicofinanciari (cifra de afaceri, profit) ca urmare a creterii eficienei utilizrii resurselor.
Experient a dovedit c certificarea produselor sau a sistemului de management al calit ii are
efecte benefice asupra rezultatelor.
30
3.1.1 Concurena i analiza clientelei

Furnizorul reprezint persoana fizic sau juridic ce livreaz unui client o marf, un
produs sau presteaz un anumit serviciu.
CLINT. 1. Persoan care cumpr (regulat) de la un magazin, consum ceva ntr-un
local public etc., considerat n raport cu persoana sau ntreprinderea de la care cumpr,
consum etc.; muteriu. 2. Persoan care se adreseaz unui avocat pentru a-i apra interesele,
unui medic pentru a-i ngrijii sntatea etc., considerat n raport cu acetia.
S.C. ARO PALACE S.A. dispune de spaii de cazare cu nivel de confort de la o
stea la 5 stele i asigur circa un sfert din capacitile de cazare turistic ale judeului Braov,
care este al doilea jude din ar prin prisma acestui indicator (cu o pondere de 8,2% din
capacitile de primire turistic din Romnia), dup Constana (17,5%) i naintea
Municipiului Bucureti (7,6%) i a judeului Prahova (5,6%).
Dup o scdere cu circa 15% a disponibilului de cazare n perioada 1999 2004
generat de nchiderea unor uniti intrate n modernizare, oferta turistic a Braovului a
nregistrat creteri cantitative semnificative, capacitatea de cazare ajungnd, n anul 2007, la
aproape 2 milioane turitizi, concomitent cu mbuntirea serviciilor de cazare, alimentaie
public i divertisment
Societatea ARO PALACE S.A. a nregistrat, n perioada 2005 2007, o cretere de
circa 50% a numrului de turiti odat cu finalizarea primei etape de modernizare i ridicare a
gradului de confort al capacitilor de cazare. Evoluia numrului de turiti sosii n unitile
ARO PALACE a devansat-o pe cea a numrului de turiti sosii n zona Braov (astfel, dac
ponderea S.C. ARO PALACE S.A. n capacitile de cazare ale judeului s-a pstrat n
perioada 2011 2013 la circa 25%, ponderea n sosirile de turiti s-a situat ntre 27 i 28%).
Totodat, n aceeai perioad, numrul turitilor strini a nregistrat creteri importante, n
anul 2013 ponderea acestora n numrul total de turiti sosii la S.C. ARO PALACE S.A.
fiind de 44,12%.
De altfel, gradul mediu de ocupare a capacitilor de cazare ale S.C. ARO
PALACE S.A. a crescut de la circa 37% n anul 2006, la 39,5% n anul 2013. Este de
remarcat faptul c, n perioada 2005 2007, discrepanele dintre gradele de ocupare la nivelul
unitilor s-au atenuat, determinate n principal de intrarea n parametrii normali de
funcionare a noii capaciti de cazare de 5 stele.
Hotelurile de 3 i 4 stele ale S.C. ARO PALACE S.A. nregistreaz n anul 2013 un
nivel al gradului de ocupare superior celui nregistrat la hoteluri din aceeai categorie la nivel
naional (39,5% fa de 38%).
Modificrile structurale i calitative ale capacitilor de cazare ale S.C. ARO
PALACE S.A. s-au reflectat n orientarea ofertei cu prioritate spre turismul de afaceri (aciuni
de team-building, cltoriile de afaceri, participrile la programe de training) cu nivel ridicat
al cererii i caracter de stabilitate n timp.
Tabel 3.5 Gradul de ocupare a capacitilor de cazare
Hotel Aro Palace
2011
38,07%
2012
26,80%
2013
39,63%
Hotel Capitol
Hotel Coroana
Hotel Postvarul
Hotel Aro Sport
37,38%
39,02%
31,47%
58,84%
34,21%
33,27%
46,76%
42,11%
39,45%
34,64%
43,97%
41,92%
Sursa: Raportri manageriale SC. ARO-PALACE.SA
31

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Prezentarea principalilor competitori pe piata turistic local:

n Braov:
HOTEL
CAT.
CAPACITATE
HOTELUL BELVEDERE
HOTELUL CASA ROZELOR
HOTELUL BELVEDERE
BELLA MUSICA
4*
4*
3*
3*
4 camere duble i 4 apartamente

Apartamente de lux
15 camere duble
AMBIENT
3*
6.
APOLLONIA
3*
7.
OLIVER
3*
8.
HOTEL OASIS
3*
9.
10.
11.
HOTEL BRAOV
HOTEL CITY CENTER
HOTEL CASA WAGNER
3*
3*
3*
4 camere single, 8 camere n regim twin beds, 17

camere duble cu paturi matrimoniale, 3 ap, 2 ap
tip duplex, i 5 garsoniere
23 camere duble, 3 single, 2 ap. de cte un
dormitor, 1 ap cu 2 dormitoare, 1 ap. cu 4
dormitoare, 2 garsoniere i un ap. prezidenial.
23 de camere, 3 apartamente, 1 apartament cu
jacuzzi
6 apartamente, 6 camere duble/twins, 10 camere
matrimoniale
18 camere confortabile
28 camere duble
12 camere cu bi individuale
Nr.
crt.
1
2
3
4
n Poiana Braov:
HOTEL
CAT.
CAPACITATE
HOTEL CONDOR
HOUSE OF DRACULA
EDELWEISS
HOTEL RUIA
4*
4*
4*
4*
5
6
7
HOTEL MIRUNA
HOTEL ALPIN
HOTEL MIRAJ
4*
4*
4*
8
9
HOTEL TIROL
HOTEL ROYAL
3*
3*
21 camere duble, 2 apartamente

8 cam. duble, 4 single, 3 apartamente
21 de camere
20 de camere duble, 10 apartamente Junior Suite i 2
apartamente President Suite
40 de locuri de cazare
140 de camere duble i 4 apartamente
22 camere twin, 3 camere single, 4 junior suite, 1
executive suite.
14 apartamente i 17 camere (single sau duble)
echipate perfect pentru cazare n Poian.
10
HOTEL PIATRA MARE
Nr.
Crt.
1.
2.
3
sss4.
5.
n Predeal:
HOTEL
CAT.
CAPACITATE
HOTEL PREDEAL COMFORT

SUITES
HOTEL PIEMONTE PREDEAL
HOTEL CABANA SCHIORILOR
PREDEAL
HOTEL ROBINSON
HOTELUL CONTINENTAL
5*
16 camere single, 16 apartamente i 4 nupiale

"Sun flower".
2 apartamente i 21 de camere
4*
4*
3*
3*
14 camere duble i 3 apartamente

4 single, 39 duble, 4 triple i 4 cvadruple, plus 5
apartamente i o garsonier.
32
Societatea S.C. Aro-Palace S.A.,trecnd prin mai multe etape de reorganizare a

societii, a simit nevoia de a se stabiliza,extinde,continuarea activitilor de alimentaie
public i cazare i creterea calitii serviciilor oferite.
Datorit concurenei din ce n ce mai aprige,etitatea a apleat la o strategie de
diversificare a serviciilor de cazare i alimentaie public oferite.Astfel,dup eforturi sporite i
timp ndelungat, s-a ajuns la performane deosebite.
Oferta societii se adreseaz att categoriilor sociale medii ct i a categoriei de
lux,ncercnd creterea gradului de satisfacie a clientelei.
La ora actual,societatea ofer cazare la toate categoriile de cazare,ambientul fiind
diferit de la unitate la unitate,dar ceea ce i avantajeaz cel mai mult,liminnd astfel o parte
din concureni a fost construirea centrului SPA i ridicarea gradului de confort al hotelului Aro
Palace.
Diferenierea este legat de imaginea societii,serviciile oferite i profesionalismul
cu care activitle se desfoar n cadrul acesteia.
S.C. Aro Palace S.A. se dovedete a fi o societate bine dezvoltat,cu tradiie,reguli
bine impuse,clientel fidelizat i n continu dezvoltare.Datorit exigenelor clienilor i ale
conducerii,a devenit un bine cunoscut complex.
Consider c acest complex hotelier i de alimentaie public se ghideaz dup
anumite reguli i principii n mod profesionist.
3.2 Analiza resurselor umane n cadru SC. Aro-Palace. SA

3.2.1 Analiza posturilor
3.2.1.1 Conducerea
1.Consiliul de Administraie
Societatea este administrat n sistem unitar de un Consiliu de Administraie ales pe o
perioad de patru ani, format din trei membri, temporari i revocabili, ale crui atribuii sunt
cele stabilite prin lege sau nscrise n actul constitutiv, pe baza unui contract de administrare.
Consiliul de Administraie are obligaia de a lua toate msurile i a iniia toate
aciunile care se impun, conform prevederilor legale i ale Actului constitutiv, pentru
realizarea obiectului de activitate al societii.
Administratorii sunt solidari rspunztori fa de societate pentru:
- realitatea vrsmintelor efectuate de acionari;
- existena real a dividendelor pltite;
- existena registrelor i evidenelor cerute de lege i corecta lor inere;
- exacta ndeplinire i la termen a hotrrilor Adunrii Generale a Acionarilor;
- stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea i Actul constitutiv le impun;
- elaborarea strategiei de ansamblu i direciile de activitate i dezvoltare ale
societii;
- aprobarea structurii organizatorice a societii, numrul de posturi, precum i
constituirea compartimentelor funcionale i a unitilor.
Consiliul de Administraie al S.C. ARO PALACE S.A., numit prin Hotrrea
Adunrii Generale a Acionarilor n data de 31.01.2013 pentru o perioad de patru ani, are n
prezent urmtoarea componen
Tabel 3.6 Structura acionarilor
33
Nr.
1.
2.
3.
Nume prenume Calitate

Fercal Mihai
Preedinte al Consiliului de Administraie
Bnic Octavian
Administrator
Cautus Trian
Administrator
2. Conducerea Executiv
Conducerea executiv este asigurat de Directorul General i de directorii i efii
departamentelor de specialitate.
Directorul General, persoan fizic, numit de ctre Consiliul de Administraie
conform Actului constitutiv, are drepturile i atribuiile stabilite printr-un contract de mandat,
ncheiat ntre Societate i acesta. Mandatul este dat pe o perioad de maximum patru ani, cu
posibilitatea prelungirii, prin ncheierea unui act adiional.
Directorul General reprezint deplin societatea n relaiile cu terii, avnd dreptul de a
lua toate msurile ce se impun, conform prevederilor legale, pentru realizarea obiectului de
activitate n limitele prevzute de lege, de Actul constitutiv al societii, de hotrrile
Consiliului de administraie i de contractul de mandat.
Directorul General particip, fr a avea drept de vot i indemnizaie, la edintele
Consiliului de administraie al societii i ale adunrilor generale ale acionarilor i prezint
rapoarte scrise la fiecare edin a organului de gestiune al Societii, inclusiv cu privire la
modul de ndeplinre a deciziilor anterioare ale respectivelor organe.
Activitatea de personal din cadrul hotelului cuprinde att activiti de conducere
administrativ, ct i extra-administrative. Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaz
prevederea i pregtirea evoluiilor cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe
termen mediu i lung, astfel nct acestea s fie adaptate la nevoile ageniei. Satisfacia
personal, perfecionarea continu i perspectivele de viitor ale angajailor sunt condiie
esenial pentru dezvoltarea companiei. Pentru c nu trebuie uitat c mulumirea i
entuziasmul oamenilor sunt cheia ctre clieni satisfcui.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de apartenen la o
societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia. Au fost publicate
numeroase povetiri de succes legate de activitatea unor performeri din cadrul firmei i
soluiile inovatoare gsite pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.
S-a accentuat dedicaia salariailor pentru valorile declarate de ctre managerii
firmei, valori ce i au rdcinile n perioada de pionierat a firmei, dar a cror nsu ire i
manifestare au determinat consolidarea i dezvoltarea unei organizaii puternice, orientat
catre performan i care este respectat de ctre partenerii si i de ctre comunitatea local.
Cultura organizaional nu trebuie privit ca fiind intangibil, cantonat n anumite
limite normative, valorice ori principiale i care nu suport modificri, n sensul extinderii
bidimensionale : cretere sau diminuare.
Structura conducerii executive n prezent este urmtoarea:
1. Albu Nicolae Director General
Pregtirea i experiena: este absolvent al Facultii de tiine Economice Craiova
Economia Industriei, Construciilor i Transporturilor, promoia 1977 i din anul 1990
activeaz n cadrul societii S.C. ARO PALACE S.A. (fost S.C. POSTVARUL S.A.
Braov) ocupnd funcia de Preedinte al Consiliului de Administraie (pn n ianuarie 2008)
i Director General.
2. Goga Ioan Octavian Director Logistic i Mentenan
Pregtirea i experiena: este absolvent al Universitii Braov, Facultatea
Tehnologia Construciilor de Maini, promoia 1985 i din anul 1995 activeaz n cadrul
societii S.C. ARO PALACE S.A. (fost S.C. POSTVARUL S.A. Braov) ocupnd funcia
de Director Tehnic.
3. Costea Vasile Director Economic
34
Pregtirea i experiena: este absolvent al Facultii de tiine Economice Cluj

Napoca Economia Industriei, Construciilor i Transporturilor, promoia 1976 i din anul
2001 activeaz n cadrul societii S.C. ARO PALACE S.A. ocupnd funcia de Director
Economic
4. Florescu Gabriel Iustin Director Prestaii Hoteliere i Producie
CulinarPregtirea i experiena: este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea
Planificare i Cibernetic Economic, promoia 1979 i din anul 2003 activeaz n cadrul
societii S.C. ARO PALACE S.A. ocupnd succesiv funcii de Consilier Economic,
Auditor Intern i Director Prestaii Hoteliere i Producie Culinar.
n subordinea Directorului General se afl: Directorul Direciei Vnzri i Marketing,
Directorul Direciei Prestaii Hoteliere i Producie Culinar, Directorul Economic i
Directorul Direciei Logistic i Mentenan. Celelalte funcii de conducere (efi de
departamente) se afl n relaii de subordonare fa de aceste patru direcii, potrivit
organigramei.
3.2.1.2 Salariaii din cadrul SC. Aro-Palace.SA
Structura de personal a S.C. ARO PALACE S.A., pe locaii, la nivelul anului 2014,
este prezentat n continuare:
Tabel 3.7 Structura personalului SC. ARO PALACE.SA
35
Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Numr
salariai
Restaurant ARO PALACE
91
Bar de noapte ARO PALACE
11
Restaurant CAPITOL
30
Restaurant COROANA
18
Pizza COROANA
4
Restaurant CERBUL CARPATIN
26
Restaurant CETATE
24
Restaurant PANORAMIC
6
Restaurant CASA PDURARULUI
12
Hotel ARO PALACE
82
Hotel ARO SPORT
8
Hotel CAPITOL
29
Hotel COROANA
30
Laborator Cofetrie ARO PALACE
15
Carmangerie, frigotehnist
4
Salon Coafur ARO PALACE
6
Ateliere ntreinere i reparaii ARO, CAPITOL, COROANA, 36
dispecerat ARO, atelier service
18.
ATM, achiziii, depozit materiale
7
19.
Atelier reparaii auto, depozit ambalaje
3
20.
CT ARO, CAPITOL, COROANA, CERBUL CARPATIN, 16
CETATE, PANORAMIC
21.
Spltorie ARO PALACE
18
22.
Transport turisme
9
23.
Depozit echipament, auxiliari diveri, atelier legtorie
8
24.
PSI
1
25.
Paza Grup Gospodresc
4
26.
Agenie de Turism Aro (Departament marketing i dispecerat) 5
27.
TESA
67
Total
570
Sursa : S.C. ARO PALACE S.A
Locaie
Structura pe grupe de vrst a personalului societii este urmtoarea:

pn n 30 de ani- 108;
grupa de vrst 31 40 ani- 116;
peste 40 de ani- 346.
Din punct de vedere al nivelului de studii i pregtirii de specialitate a salariailor
societii, la ora actual situaia se prezint astfel:
studii superioare- 53
studii medii- 55
cursuri de calificare- 277
8/10 clase- 185
Structura pe sexe a salariailor societii este urmtoarea:
brbai - 262
femei - 308
36
3.2.1.3 Angajarea personalului

A. Recrutarea de personal
Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, ca de exemplu David J.
Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde
mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
personalului. O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniul
resurselor umane care sugereaz procesul de asigurare cu personalul din interiorul sau
exteriorul organizaiei poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului de
resurse umane, activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
organizaionale.
Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde
recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea din
interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, ncadrri, rencadrri,
dezvoltri i alte schimburi sau micri interne de personal precum i pierderi (plecri) de
personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concediilor, disponibilizrilor sau a unor
decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din
domeniul resurselor umane ca de exemplu analiza sau proiectarea posturilor.
Analiza posturilor presupune studiul postului referindu-se la coninutul i cerinele
acestuia, iar proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor, atribuiilor
i sarcinilor necesare precum i de gruparea i repartizarea acestora n subdiviziuni
organizatorice. Toate aceste activiti se mpletesc i se succed ntr-o anumit ordine n
desfurarea procesului de asigurare cu personal a unei ntreprinderi, proces ce poate reine
urmtoarea reprezentare schematic ( Figura 3.1)
Demisie Pensionare
Concediere Deces
Transfer Promovare
Recalificare Rencadrare
Restructurare Dezvoltare
ncadrarea
Selecia
Recrutarea
Analiza posturilor i
proiectarea muncii
Planificarea resurselor
umane
Necesiti de personal din exterior
Figura 3.2 Procesul de recrutare de personal
Tipul cel mai des ntlnit este cel de selecie, mai ales n cadrul SC. ARO PALACE
SA. Acesta este deosebit de util n realizarea unei bune selecii, cu condiia s fie bine
condus.
Interviul de selecie este un mijloc de obinere a unor informaii despre candidai ntro perioad limitat de timp . Este nelipsit din orice proces de recrutare i selecie de personal.
Propuneri n cazul interviului de selecie:
37
- s comunicai fiecrui candidat o descriere ct mai exact a postului vacant;

- s aprofundai informaii despre acesta, aa cum reies din dosarul de candidatur.
Datele despre angajat pe care le aveti deja la dispoziie pot sta la baza formulrii unor
ntrebri n cadrul interviului;
- s prezentai ct mai corect - dar i atrgtor - firma dumneavoastr, astfel nct
candidatul pe care l preferai s fie convins de avantajele ocuprii unui post n cadrul
organizaiei;
- s apreciai ct mai obiectiv capacitile profesionale ale candidatului, interesul i
potenialul su de succes din perspectiva cerinelor firmei.
Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizatie a unui grup de
persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot alege
candidai corespunztori pentru aceste posturi.
nainte de a declana procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numrul
posturilor vacante (prin planificarea personalului) ,natura si cerintele acestora ( prin analiza
posturilor).
Ca politic general, societatea opteaz pentru angajai permaneni, din numrul total
al salariailor societii, 553 fiind angajai cu contract de munc pe perioada nederminat i
numai 17 fiind cu contract de munc pe perioad determinat.
B. Selecia de personal
Resursa uman n cadrul Hotelului Aro Palace capt dimensiuni tot mai importante
cu rol strategic n eficientizarea utilizrii celorlalte categorii de resurse ale organizaiei.
Definind organizaia din punctul de vedere al resurselor umane putem spune c aceasta este
un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.
Responsabilitea pentru derularea etapelor recrutrii i selectiei revine departamentului
de resurse umane,care este puntea de comunicare cu candidaii din exterior. n toate situaiile,
decizia final a angajrii aparine conducerii firmei.
Etapele recrutrii personalului n cadrul SC ELECTROCARBON SA sunt:
- recrutarea i publicarea anunului de recrutare - 3 zile
- primirea CV-urilor - 14 zile
- completarea formularelor de candidatur - 1 zi
- anunarea i susinera interviurilor - 7 zile
- testarea candidailor - 3 zile
- luarea deciziei de angajare - 2 zile
- acceptarea /respingerea ofertei de ctre candidati - 5 zile
C. Integrarea personalului
Modul de interaciune al angajailor trebuie s se bazeze pe un anumit echilibru ntre
interesele angajailor i obiectivele organizaiei, echilibru ce trebuie construit i coordonat de
manageri. Angajaii particip la evenimentele din activitatea organizaiei ca reprezentani ai
acesteia, iar imaginea organizaiei n rndul clienilor i al partenerilor de afaceri este
influenat de felul n care acetia interacioneaz cu mediul extern.
Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i
eventual va pregti managerul n scopul integrrii i ndrumrii noilor angajai. Integrarea
poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea maxim
de ndeplinire a sarcinilor postului pentru care a fost angajat. Aceasta se poate realiza dup
cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea
muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Eficiena programului de integrare
poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii realizat prin diverse proceduri,
interviuri periodice cu noii angajai, discuii cu acetia i altele.
38
3.2.1.4 Gestiunea carierei personalului

n cadrul sistemului de management al calitii, hotelul Aro Palace ntocmete n
fiecare an programe de pregtire i instruire a personalului pe probleme specifice pregtirii de
specialitate ct i n domeniul calitii i elaboreaz proceduri operaionale intitulate
Instruirea personalului, Instruirea i evaluarea resurselor umane, etc. n scopul creterii
calitii resurselor umane printr-o mai bun contientizare a rolului lor n cadrul organizaiei i
prin dezvoltarea orizontului de cunotine i abiliti profesionale. Fiecare procedur trebuie
s conin indicatori de performan pentru procesul descris. Printre aceti indicatori pot fi
enunai:
numr de instruiri efectuate;
nivel de cunotine dobndit demonstrat prin certificate, diplome, rapoarte de
instruire;
resursele financiare alocate n acest scop;
performanele profesionale ale angajailor redate prin indicatorii de performan
comercial, indicatori de eficien a rezultatului activitii.
Raport de instruire care reunete informaii despre: data i tema cursului, durata
cursului, datele de identificare ale lectorului, numele participanilor, calificativele obinute de
cursani pe baza testelor sau dezbaterilor de la finalul cursului.
De asemenea, este necesar a se ntocmi unul din cele mai importante documente care
definete relaia angajat-angajator, fia postului care precizeaz locul i obligaiile fiecrui
angajat n sistem. Coninutul fiei postului este stabilit de personalul desemnat n acest scop,
se stabilete pentru fiecare funcie n parte, este nsuit de angajator i angajat i poate
conine urmtoarele informaii:
denumirea postului;
poziia n Codul ocupaiilor din Romnia;
scopul postului de munc;
poziia-marca;
departamentul;
cerine referitoare la calificarea i pregtirea necesar, cunotine, competene,
abiliti, aptitudini;
relaii ierarhice i funcionale;
sarcinile postului de munc;
responsabiliti;
limite de autoritate;
materiale i mijloace aflate n directa rspundere a angajatului.
Fiecare angajat al Hotelului Aro Palace are obligaia de a cunoate, de a nelege i de
a respecta politica n domeniul calitii, de a realiza sarcinile care-i revin pe linia calitii aa
cum au fost definite n procedurile i manualul calitii. Angajatul trebuie s confirme c a
citit i a neles cerinele specificate n fia postului i c va rspunde de respectarea lor n
ntregime. Se precizeaz i faptul c nerespectarea obligaiilor stipulate n fia postului poate
conduce la suspendarea i ncetarea contractului de munc, n condiiile legii i a Contractului
colectiv de munc. Fia postului se dateaz i se semneaz obligatoriu de ctre toi cei
implicai (director, ef departament, salariat).
Un alt aspect al Sistemului de mangement al calitii cu referire la resursa uman este
evaluarea performanelor pe baza unor criterii de performan profesional prin completarea
unei fie de apreciere de ctre eful ierarhic. Fiecrui criteriu de apreciere profesional i
corespund anumite nivele de performan crora li se atribuie un punctaj de la 1 la 10, iar
fiecare criteriu are o pondere n funcie de importana sa. Punctajul total se obine ca medie
39
ponderat a punctajelor tuturor criteriilor. Evaluarea performanelor se face anual n luna

ianuarie pentru anul precedent.
n realizarea obiectivelor organizaiei, fiecare angajat are rolul su i, de aceea,
personalul organizaiei trebuie neles, antrenat i motivat prin crearea unui climat
motivaional sau organizaional adecvat n care s fie cunoscute nevoile angajatului care apoi
s fie integrate n nevoile organizaiei.
Procesul implementrii unui sistem de management al calitii corespunztor
cerinelor standardelor ISO 9000 implic importante mutaii att la nivelul sistemului general
de management al organizaiei ct i la nivelul culturii organizaionale al acesteia, n sensul c
sistemul de management se transform ntr-un sistem matur, performant, orientat ctre valori
culturale n cadrul crora calitatea este considerat un factor strategic al progresului
permanent, iar valorile culturale susinute cu ocazia implementrii sistemului reprezint
consecina schimbrilor intervenite n cultura organizaional.
n eficientizarea procesului de schimbare organizaional este important modul n
care este perceput i transmis conceptul schimbrii pe cele trei niveluri ale culturii
organizaionale, respectiv:
nivelul credinelor i convingerilor referitoare la sensul i modalitile de
desfurare a activitilor firmei; toate acestea sunt ntiprite n contiina personalului, fiind
dificil de detectat chiar i de salariaii n cauz;
nivelul valorilor, atitudinilor i normelor pentru care salariaii organizaiei opteaz,
pe care le etaleaz i partajeaz, referitoare la punctele forte i slabe ale firmei, la asumarea
riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, calitatea produselor i serviciilor oferite;
nivelul comportamentelor de suprafa, compus din comportamente individuale i
de grup, simboluri, sloganuri, documente.
Componentele structurale ale celor trei niveluri se influeneaz unele pe altele i
numai o contientizare a rolului acestora prin aciuni programate la nivel organizaional poate
asigura succesul ateptat prin schimbarea organizaional. Astfel, este important comunicarea
corect a managerului cu angajaii de la toate nivelurile n privina traiectoriei pe care o va
parcurge organizaia pe termen scurt, n privina valorilor pe care organizaia i propune s le
promoveze pentru a se menine pe pia, n privina rolului fundamental pe care l are fiecare
angajat la locul su de munc pentru bunul mers al activitii organizaiei n direcia stabilit.
Este important aciunea direcionat la nivelul al doilea prin care sunt
responsabilizai angajaii n sensul conceperii realiste i corecte a documentaiei sistemului de
management al calitii i al implementrii corespunztoare a acesteia.
Dezvoltarea comportamentului organizaional orientat ctre calitate specific nivelului
trei trebuie asigurat de toi angajaii aflai pe diversele trepte organizatorice prin dezvoltarea
deprinderilor care susin procesul schimbrii n favoarea implementrii sistemului de
management al calitii.
Este important ca dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre calitate s
fie riguros planificat i s se bazeze pe participarea ntregului colectiv de conducere i de
execuie. n acest fel, schimbarea este sustenabil ntruct sistemul de management al calitii
presupune un nivel de performan atent monitorizat i mbuntit prin mecanisme proprii
rezultate din evaluarea permanent a proceselor sistemului organizaional.
nelegerea i asimilarea elementelor culturale specifice sistemului organizaional
mpreun cu implementarea sistemului de management al calitii permit o mai bun adaptare
a organizaiei la mediul concurenial i meninerea sustenabilitii calitii.
Pornind de la cele prezentate n acest paragraf se poate concluziona c far un
management al calitii, la care nu putem ajunge fr o bun educaie, nu putem avea o
adevrat economie de pia. Aceasta deoarece piaa este departe de a fi doar un spaiu de
comer; ea este i un spaiu cultural. Consolidarea unei culturi a calitii va pune n prim plan,
nu munca n sine, ci recunoaterea muncii de ctre pia.
40
Pentru angajai este important i respectarea i oficializarea relaiei client intemfumizor intern ca garanie a obinerii unui proces de dezvoltare colectiv progresiv.
Organizaiile cu experien n managementul calitii recunosc n mod oficial aceste drepturi
i obligaii.
Un rol important n motivarea personalului revine i implementrii managementului
descentralizat care presupune responsabilizarea angajailor, controlul rezultatelor deciziilor
adoptate de angajai pe diferitele trepte ierarhice i motivare pozitiv sau negativ, rolul
managerului fiind de animator al echipei de lucru pentru realizarea unor obiective concrete.
Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediat a
dispoziiilor efilor, respectarea disciplinii i a ordinii, comportament etic i integritate,
asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite, lucru n echip.
Personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, manifestnd fa de aceasta
loialitate.
Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: edine i
instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.
Cele mai importante valori promovate de Hotelul Aro Palace sunt: satisfacia
clienilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunicaii deschise i
directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilali, cinstea, integritatea.
Cultura organizaional definete atitudinea colegial fa de ceilali, precum i un
comportament de conducere orientat spre echip. Acestea reprezint premisele eseniale care
aduc bucurie angajailor hotelului n fiecare zi.
n principiile de conducere i n cele de conduit, care stau la baza culturii
organizaionale a hoteului sunt definite obiectivele i ateptrile cu privire la o colaborare pe
care o mbuntim continuu n cadrul echipei Aro -Palace.
Cultura unei organizaii ncepe s se formeze odat cu aparia ei i i poate crea un
anumit profil n doar cteva luni. n general, valorile devin stabile pe termen mediu i lung, iar
apariia culturii organizaionale este un semn de maturitate a grupului.
Toate valorile care compun cultura organizaional (norme, atitudini, ritualuri,
simboluri, etc) au o influen semnificativ asupra membrilor organizaiei. n acelai timp,
personalitatea fiecrei organizaii este dat de oamenii care o compun. Indiferent de cultura
lor ca i grup, se poate spune despre compania respectiv c are o cultura solid, orientat
ctre performan, dac aceasta corespunde nevoilor pieei, clienilor externi i a angajailor.
n cadrul Hotelului Aro-Palace, cultura organizaional se redefinete continuu. Pe
msur ce a evoluat i a ajuns s aib tot mai muli angajai, organizaia a fost preocupat de
crearea unui cadru general de activitate, nelsnd acest lucru la ntmplare.
Echipa Aro - Palace este alctuit n majoritate din tineri, motivai i pregtii n
concordan cu reguli i standarde bine definite, alturi de un nucleu de profesioniti cu
experien i numr n prezent peste 56 de persoane, cu diferite calificri.
Periodic, sunt organizate aciuni de training intern sau extern de specializare, vnzri,
comunicare, customer care, menin la standarde ridicate performanele echipei.
Structura organizatoric reprezint subsistemul de baz pe care sunt grefate toate
celelalte subsisteme (tehnic, economic, social,etc.) existente ntr-o ntreprindere.
Cultura corporaiei (corporate culture) determin angajaii s se comporte ntr-un
anumit fel, s respecte anumite standarde i s devin susintori convini ai unui stil de
aciune din proprie convingere.
Managementul este unul dintre principalii factori care influeneaz i modeleaz
organizaia. De asemenea, mediul n care organizaia i desfoar activitatea are un rol
important n dezvoltarea acesteia.
Aadar managerul are rolul primordial. Acesta decide cultura organizaional din
compania sa i are o influen major asupra evoluiei companiei. Practic managerul imprim
companiei sale o cultur aparte. O cultur organizaional solid reprezint unul dintre cele
41
mai importante i n acelai timp puternice instrumente de care un manager se poate folosi n
buna gestionare a organizaiei pe care o conduce. Modul n care managerii se identific cu
valorile organizaiei, cu normele i obiectivele urmrite, influeneaz n mod direct calitatea
culturii organizaiei respective.
Cultura organizaional conine printre altele i o component extrem de important,
cu un rol covritor n implementare i funcionarea acesteia i anume cultura managerial.
Hotelul Aro Palace prezint o cultur managerial fundamentat pe sistemul de
valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerului dintr-o organizaie
care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd
sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
La Aro - Palace se urmrete ndeplinirea obiectivelor, influennd factorii interni i
externi care afecteaz organizaia prin prisma specificului muncii manageriale i a
managerilor din fiecare organizaie, contribuie la creterea competitivitii firmei pe piaa
intern i extern.
Datorit numeroaselor ameninri care vin din exteriorul firmei i datorit nivelului
ridicat al concurenei, la firma studiat cultura managerial urmrete permanent protejarea
organizaiei i a salariailor si.
Protecia cultural pe care cultura managerial performant o asigur este una dintre
cauzele competitivitii firmelor, mai greu de sesizat de cei din exteriorul organizaiei. Fcnd
o simpl comparaie ntre cele dou tipuri de cultur, cea organizaional i cea managerial,
se constat faptul c aceasta din urm este puternic personalizat.
Unele dintre valorile importante ale managerilor privind organizaia se refer la:
eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i stimulativ,
imagine organizaional atractiv.
Ierarhizarea acestora este relevant i de atitudinile i comportamentele managerilor
fa de celelalte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Din anul 2008 hotelul este partener al colii de turism Eximtur, prin intermediul
creia anagajii particip la diverse cursuri de calificare, formare profesional i specializare
n diferite meserii specifice, precum: tehnician n hotelrie (recepioner hotel, consierge),
camerist, chelner (osptar), buctar, buctar ef, barman, barman preparator, director de
restaurant, administrator de pensiune, director de hotel, manager n turism etc.
Angajaii hotelului sunt experimentai i cu cunotine n domeniul turismului, fiind
gata oricnd s rspund celor mai pretenioase i mai complexe solicitri din partea
consumatorilor de produse turistice. Selecia partenerilor de afaceri este una foarte atent, iar
calitatea serviciilor turistice este criteriul principal pe baza cruia acetia sunt selectai.
A. Promovarea personalului
Aprecierea personalului este un proces complex care ofer managementului resurselor
umane capacitatea de a identifica soluii privind suprapunerea muncii personalului cu
interesele firmei. Din acest punct de vedere, aprecierea personalului este punctul central al
managementului resurselor umane. Managerii trebuie s-i aprecieze subalternii pe cele mai
diverse criterii:
n unele organizaii activitatea de apreciere a personalului este o activitate formal,
obligatorie n cadrul unor scheme care nu au ca urmare fireasc creterea performanei i nu
ofer un instrument de departajare i stimulare a dezvoltrii resurselor umane.n acest fel de
organizaii nu este suficient cunoscut i elaborat activitatea de apreciere a personalului,
managerului trebuind s-i fie clare obiectivele i scopurile activitii.
Rezultatele ateptate ale aprecierii personalului n cadrul SC ARO-PALACE SA se
concretizeaz n beneficii ce se manifest de partea ambelor pri implicate n acest proces:
a)
Pentru persoana evaluat:
clarificarea nivelului ateptrilor;
clarificarea standardelor de cerine ale organizaiei;
42
informarea sa cu privire la nivelul aprecierii la acel moment privind activitatea

desfurat;
autocunoaterea de ctre angajat a propriei capaciti, a punctelor slabe i a
punctelor tari;
posibilitatea cunoaterii planului de dezvoltare a carierei profesionale i a
posibilitilor de promovare n cadrul firmei;
posibilitatea de a oferi i de a beneficia de feed-back.
b)
Pentru cel care face aprecierea: manageri, efi pe diverse nivele ierarhice:
cunoaterea evoluiei subordonailor;
mai buna nelegere a problemelor cu care se confrunt angajaii;
identificarea posibilitilor i cilor adecvate de cretere a gradului de motivare
al angajailor;
identificarea locurilor i posturilor potrivite capacitii indivizilor evaluai, a
schimbrilor de sarcini, atribuii etc.
B. Pregtirea i dezvoltarea profesional
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire prin care salariaii
dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala
munc mai eficient. Pregtirea profesional include dou componente relativ distincte:
formarea i perfecionarea personalului.
SC ARO-PALACE SA ofer anual perspective de pregtire i dezvoltare profesional
a angajailor inclusiv prin cursuri de calificare n colaborarea cu Agenia judeean Pentru
Ocuparea Forei de Munc. n acest sens, mai mult de jumtate din angajaii ntreprinderii au
beneficiat de acestea.
Prin formare se dorete dezvoltarea unor capaciti noi, prin calificare sau
specializare iniial i prin recalificare, n timp ce prin perfecionare se are n vedere
mbuntirea abilitilor existente prin: dezvoltarea unor noi cunotine, abiliti, deprinderi
sau competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu, i prin polificare. Ea se
adreseaz att noilor angajai ct i celor cu vechime n munc. Ea trebuie s fie
fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se
desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor
acordndu-se anse tuturor angajailor de a-i mbuntii performanele prin acest proces.
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a
specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei,
a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie
s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n
funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de
modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de
pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de instruire
are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste,
de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnicoeconomice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine. De asemenea, dezvoltarea
profesional presupune utilizarea unor metode specifice de pregtire, cum ar fi:
a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor
manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma
responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a
problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket
exercise", care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui
manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.);
43
c) nvarea "din aciune" presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanii
selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care
se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea
de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz
schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,
tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lidericolaboratori i altele;
e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe
dezvoltarea abilitilor de stpnire a situaiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a
capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan n orice situaie concret i la
orice relaie conflictual neateptat.
C. Motivaia i satisfacia n munc
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de
fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor
performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt). Astfel, motivarea decurge
din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i
dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze
asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia
comportamentul dorit.
Sondajele de cadrul SC ARO-PALACE SA au relatat faptul c dac salariaii sunt
motivai pot mbunti performana firmei cu pn la 30%.
Salarizarea personalului la SC ARO-PALACE SRL se face difereniat n funcie de
funcia de calificare ocupat. Pentru a exercita o funcie sau pentru a practica o meserie este
nevoie de pregtire; cu ct complexitatea activitii este mai mare cu att salariul este mai
mare. Forma de salarizare practicat la SC ARO-PALACE. SA este salarizarea n regie dup
timpul efectiv lucrat.
Calculul salariului - determinarea salariului tarifar orar (Sto)
Sto= Sb/Tef ,
Unde : Sb - salariul de baz sau salariul sau salariul de ncadrare lunar;
Tef - timpul efectiv lucrat n perioada analizat (ore).
Timpul efectiv lucrat este n medie de 160 ore/lun, cu variaii de la o lun
calendaristic la alta n funcie de structura calendaristic i de numrul de zile libere, inclusiv
srbtorile legale.
Lund n calcul un salariu de baz care n cadrul SC ARO-PALACE SA este de 1050
lei i timpul efectiv lucrat 160 ore, timp aferent, salariul tarifar va fi:
Sto= 1050/160= 6,5625 lei/or
Este important s menionm i faptul c salariaii din cadrul fimei men ionate
beneficiaz i de o mas pe zi gratuit i preme de srbtori. Consider c toate acestea sunt
factori de baz n motivarea salariailor avnd n vedere faptul c managerii din cadrul AroPalace se preocup ca salariaii si s fie mulumii de condiile de munc.
44
CONCLUZII
n urma studiului fcut la S.C. ARO-PALACE SA., s-a observat i contientizat
utilitatea compartimentului de resurse umane n cadrul unei organizaii. Rolul departamentului
resurse umane din cadrul societii este acela de a recruta, dezvolta i motiva fora de munc,
avnd urmtoarele responsabiliti:
realizarea evalurii personalului;
propunerea de cursuri de perfecionare, n urma realizrii evalurii;
monitorizarea realizrii obiectivelor propuse n urma cursurilor de
perfecionare;
construirea i actualizarea permanent a fielor de post;
organizarea i coordonarea ntregului proces de recrutare i selecie a
personalului;
comunicarea n permanen cu angajaii;
soluionarea problemelor sociale ale angajailor;
ndeplinirea tuturor formalitilor de angajare pentru persoanele selectate n
urma interviurilor;
implicarea n toate problemele legate de personal.
Ca politic general, societatea opteaz pentru angajai permaneni, din numrul total
al salariailor societii, 553 fiind angajai cu contract de munc pe perioada nederminat i
numai 17 fiind cu contract de munc pe perioad determinat.
S-a constatat de asemenea, gradul ridicat de preocupare i implicare a salariailor n
activitatea de zi cu zi a centrului comercial. Nu exist conflicte sau nemulumiri ntre salariai
i conducere, ceea ce duce la o bun organizare i funcionare a activitii desfurate. Se
pune mare accent pe personal, ca dovad, multitudinea de cursuri de specializare i tehnici de
vnzare organizate de ctre firm. Fiecare problem intervenit, se trateaz cu seriozitate i
obiectivitate pentru c rezolvarea ei este considerat un pas nainte. Eficiena angajailor dar i
a conducerii, se reflect n cifra de afaceri, care crete de la o luna la alta. Ca dovad a
mediului plcut n care se lucreaz i a devotamentului fa de organizaie, gradul de
stabilitate al personalului este mare.
La hotel Aro - Palace se practic un stil de conducere care valorific potenialul
fiecrui individ. Contribuiile fiecruia au ntradevr valori pozitive dac sunt recunoscute,
apreciate, evideniate i, cnd este cazul, aduse ca model n organizaie. Aa pot fi stimulai
oamenii s ncerce s se depeasc unii pe alii sau s fie determinai s se autoperfecioneze
continuu.
O punte ntre integrare i cultur o reprezint autonomia indivizilor, care
condiioneaz, de multe ori, ncurajarea competiiei. Libertatea de aciune a oamenilor nu
trebuie ngrdit de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii.
Concluzionnd, se poate afirma c, ntr-o perioad de acomodare i aliniere la
standardele impuse de aderarea la Uniunea European, S.ARO-PALACE SA. este o
organizaie modern, cu o reea de centre comerciale bine dezvoltat, care respect i mai
45
mult, impune standarde i cu o mare nclinaie spre cea mai importanta resurs a unei
organizaii, resursa uman. Accentul nu cade pe maximizarea profitului ci pe creterea i
eficientizarea potenialului uman i odat cu acesta, a tuturor laturilor i direciilor n care
societatea i desfoar activitatea.
BIBLIOGRAFIE
1.
Blteanu Ancua, Noiuni de baz n managementul resurselor umane, Editura
Universitii din Piteti, Piteti, 2008

2.
Caprarescu Gheorghita, Stancu Daniela Georgiana, Laureniu Daniel tefan, Aron
Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2013

3.
Chiu Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Ericson,
Bucureti, 2002
4.
Gherman Liliana, Pnoiu Laura, Mirela Rcan, Managementul resurselor
umane i gestionarea carierei, Editura Independena Economic, Piteti,2010

5.
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001
6.
Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor
umane, Bucureti, Editura Economic, 1997

7.
Momar Sokhna Diop, Managementul resurselor umane. Noi abordri, Editura
C.H. Beck, Bucureti, 2012

8.
Negulescu Mihail Cristian, Managementul resurselor umane. General i
particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008

9.
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Management, Editura Economistul, Bucureti,
1996
10. Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane,
Ediura Polirom, Iai, 2007
11. Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela, Managementul
resurselor umane, Editura Alma Mater, Sibiu, 2010
12. Roca
Constantin,
Managementul
Universitaria, 2006
46
resurselor
umane,
Craiova,
Editura
13. Secar Carmen, Tendine n Managementul Resurselor Umane, Editura Sitech,

Craiova, 2013
14. Stnciulescu Gabriela, Micu Cristina, Economie i gestiune n turism, Editura C.
H. Beck, Bucureti 2009, p. 153
47

Att - 1435838412450 - Analiza Eficien Ei Utiliz Rii Resurselor Umane La SC 2015

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Att - 1435838412450 - Analiza Eficien Ei Utiliz Rii Resurselor Umane La SC 2015

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CUPRINS

CAPITOLUL I. PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

1.2. Abiliti i competene necesare resurselor umane ntr-o unitate

Rspundere material i moral superioar;

Nivel relativ ridicat i complex de pregtire;

Relaii directe lucrtor-client;

Rspunerea material i moral ridicat decurge,n principal, din implicarea

relaii directe lucrtori-client, sezonalitate accentuat, utilizarea modelului muncii cu timp

1.3. Formarea i perfecionarea personalului

Beneficiind de interpretarea i acceptarea organizaiei moderne ca fiind un ansamblu

actualizarea i dezvoltarea, prin programe de formare/perfecionare periodic,

dezvoltarea competenelor pentru evoluia n carier, prin sistemul de

dobndirea sau dezvoltarea competenelor de conducere, ndrumare, control

dobndirea de noi competene, prin programe de reconversie/readaptare a

dobndirea unor competene complementare sau dc extensie care lrgesc gama

dezvoltarea i extinderea competenelor transversale privind rolurile sociale i

Roca Constantin, Managementul resurselor umane, Craiova, Editura Universitaria, 2006, p. 16

persoanele crora li se adreseaz: pregtirea profesional se adreseaz

scop: n timp ce pregtirea profesional asigur dobndirea de cunotine

resursele umane: angajaii participani, trainerii, amnagerii organizaiei;

1.4. Evaluarea i promovarea personalului

organizaional, n sensul c ea permite s se aprecieze nivelul de adaptare a salariailor la

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei persoane;

este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la

obiectivele stabilite de eful ierarhic;

Pentru angajat, cunoaterea performanelor sale profesionale i d o mai mare

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII

2.1. Prezentarea S.C. Aro-Palace S.A

Figura nr. 2.1. Hotelul Aro Palace - Braov

2.2. Managementul activitii n cadrul Hotelului Aro-Palace

sosirii grupurilor, verificarea modalitii de plat i tratarea problemelor sau cererilor

2.3. Analiza indicatorilor resurselor umane n cadrul Hotelului AroPalace

TOTAL din care:

TOTAL din care:

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Total personal, din care:

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

Total personal, din care

Sursa: Raportul anual al S.C. Aro Palace S.A.

CAPITOLUL III. S.C. ARO PALACE S.A. I

Denumirea societii este S.C. ARO PALACE S.A.

activitii sale, societatea se supune prevederilor legislative privind eliberarea licenelor i

3.1 Analiza financiar ca instrument al aprecierii performan elor

urmare, n principal, a plii obligaiilor pe termen scurt. Activele curente au nregistrat o

Tabel 3.2 Informaii din contul de profit i pierdere

Sursa: SC ARO PALACE SA

Tabel 3.3 Informaii din bilanul contabil

Informaii din bilanul contabil

Sursa: SC ARO PALACE SA

Informaii din contul de profit i pierdere

Sursa: SC ARO PALACE SA

3.1.1 Concurena i analiza clientelei

Sursa: Raportri manageriale SC. ARO-PALACE.SA

Prezentarea principalilor competitori pe piata turistic local:

4 camere duble i 4 apartamente

4 camere single, 8 camere n regim twin beds, 17

21 camere duble, 2 apartamente

HOTEL PIATRA MARE

HOTEL PREDEAL COMFORT

16 camere single, 16 apartamente i 4 nupiale