AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA

EDUCACIN

EUPG de la UNFV

MAESTRA EN SEGURIDAD INDUSTRIAL Y

PROTECCIN AMBIENTAL
CICLO III - MODULO II

CURSO: RECURSOS HUMANOS EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

DOCENTE: DR. FLIX H. VALVERDE ORCHES

INTEGRANTES:

CRUZADO VILCAPOMA, JESSICA

GODOY EVANGELISTA, JORGE LUIS
GUTIERREZ ALAMO, HEYDRICH
VICENTE MORALES, YELLYNA

TEMA:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

GRUPO: III

2015
1

NDICE

PRESENTACIN ............................................................................................... 3
I.

TEORA ....................................................................................................... 4
1.1

RECLUTAMIENTO .................................................................................................... 4

1.1.1

Fuentes de reclutamiento .............................................................................. 4

1.1.2

Mtodos de reclutamiento ............................................................................. 6

1.2

SELECCIN ............................................................................................................... 8

1.2.1

Seleccin de Personal ..................................................................................... 11

1.2.2
Modelos de Seleccin de Personal: Seleccin Tradicional y Seleccin
Estratgica ......................................................................................................................... 12
1.2.3
1.3

Proceso de Seleccin de Personal ................................................................ 15

INSTRUMENTOS DE SELECCIN DE PERSONAL ........................................ 16

1.3.1

Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas ........................ 17

1.3.2

Test de habilidades fsicas, perceptuales y psicomotoras ......................... 17

1.3.3

Entrevista ........................................................................................................... 18

1.3.4

Medidas de personalidad ................................................................................ 19

1.3.5

Eleccin de los instrumentos de seleccin de personal ............................. 19

II. CASUSTICA ............................................................................................. 20

2.1

BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................. 20

2.2

PERSONAL DE LA EMPRESA ............................................................................. 20

2.3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................... Error! Marcador no definido.

2.4

MISIN Y VISIN ....................................................... Error! Marcador no definido.

2.5

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................... 22

2.6

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .................................................... 23

2.6.1

Fase 1.................................................................... Error! Marcador no definido.

2.6.2

Fase 2.................................................................... Error! Marcador no definido.

2.6.3

Fase 3.................................................................... Error! Marcador no definido.

2.6.4

Visitas realizadas ................................................. Error! Marcador no definido.

III. PROPUESTA DEL GRUPO ...................................................................... 24

IV. CONCLUSIONES ...................................................................................... 25
V. BIBLIOGRAFA ......................................................................................... 27
VI. ANEXOS.................................................................................................... 29

PRESENTACIN
El reclutamiento y la seleccin de personal son una de las labores
profesionales ms frecuentes en que los psiclogos trabajan en las
organizaciones. En la historia de la psicologa organizacional es una de las
funciones con mayor tradicin. En la historia contempornea de la psicologa
aplicada

escenarios

organizacionales

las

primeras

aportaciones

trascendentes se realizaron durante la primera guerra mundial al clasificar

puestos y realizar proceso de reclutamiento y seleccin a partir de pruebas
objetivas. Actualmente el reclutamiento y seleccin de personal es uno de los
servicios ms ofrecidos por los despachos de consultora privada, adems de
que en la formacin universitaria a menudo se considera a este proceso como
uno de los ms importantes.
La realizacin de los proceso de seleccin de personal depender sin
embargo de manera principal de las polticas de administracin de recursos
humanos que cada empresa tenga. As por ejemplo, el reclutamiento por
internet cada da es ms utilizado por un mayor nmero de empresas en virtud
de su alcance y sus costos reducidos). En cuanto a la verificacin de
antecedentes se estima que cerca del 95% de las empresas los comprueban.
Hoy en da, y gracias a las redes sociales, las empresas empiezan a ser
prctica comn el seguimiento de las cuentas de los posibles candidatos en
Facebook y Twitter y otras redes sociales.

I.

TEORA

1.1

RECLUTAMIENTO

Entenderemos el reclutamiento como el proceso de atraer individuos de

manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios para que
soliciten los puestos vacantes en una organizacin, pudiendo seleccionar a
aquellos que estn ms estrechamente relacionados con las especificaciones
del puesto. (Mondy & Noe. 1997).
El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades
que la organizacin pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
caractersticas deseadas. A travs del reclutamiento la organizacin (que forma
parte del mercado laboral) comunica a determinados candidatos (que forman
parte del mercado de recursos humanos) la oferta de empleo; por ende el
proceso de reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y
el mercado de recursos humanos. (Chiavenato. 2006).
Con frecuencia un proceso de reclutamiento comienza cuando un
administrador inicia una requisicin de empleados. La requisicin de
empleados es un documento que especifica el ttulo del puesto, el
departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado o
postulante, y otros detalles. Con esta informacin el gerente de recursos
humanos puede referirse a la descripcin apropiada del puesto para determinar
los atributos que necesita la persona que se va a reclutar. En ocasiones las
empresas continan reclutando aunque no tengan vacantes; esta prctica les
permite mantener los contactos de reclutamiento e identificar candidatos
excepcionales para un empleado futuro. (Mondy & Noe. 1997).

1.1.1 Fuentes de reclutamiento

Puede ser:
-

Interno

Externo

Cuando una organizacin necesita capital humano para cubrir alguna

vacante, debe decidir si llevara a cabo un reclutamiento interno (entre las
4

personas que ya se encuentran trabajando para la organizacin), o externo

(entre capital humano disponible fuera de la organizacin) (Werther & Davis.
2008).
En cuanto al reclutamiento interno, ste posee la ventaja de la creacin
de un clima positivo dentro de la organizacin al percibir sus integrantes la
posibilidad de ascender y hacer carrera en ella, incentivando la permanencia y
fidelidad de sus componentes, aprovechando as el potencial humano de la
organizacin. (Chiavenato. 2006). Junto a esto la no necesidad de familiarizar a
un nuevo miembro o trabajador, ahorrando tiempo en su adaptacin a la cultura
organizacional.
Entre sus desventajas podemos identificar la posibilidad de un clima de
frustracin entre quienes no logren el ascenso anhelado, (Werther & Davis.
2008) o el bloqueo de la entrada de nuevas ideas a la organizacin,
favoreciendo la rutina dentro de la empresa.

Por otro lado el reclutamiento externo tiene la ventaja de proporcionar

conocimientos e ideas nuevas, contribuyendo a romper la inercia de
circunstancias indeseables en el sistema y a refrescar la cultura organizacional
(Chiavenato. 2006). Como as sus desventajas radican en un alto costo en
tiempo y dinero, adems de proporcionar un estado de relativa inseguridad
pues no se tiene la certeza de que quien ocupe el puesto o vacante, lo haga
por mucho tiempo (Werther & Davis. 2008).

Uno de los principales factores que influyen en el proceso de

reclutamiento son las condiciones del entorno, lo cual engloba la tasa de
desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado
en ciertas reas, las labores de reclutamiento de otras empresas, y en general
el clima econmico en que la organizacin lleva a cabo su labor. Por lo tanto a
medida que varan o evolucionan dichos factores, los reclutadores ajustan sus
campaas y esfuerzos en el proceso de reclutamiento (Werther & Davis. 2008).

La utilizacin de una u otra fuente de reclutamiento est relacionada

con:

A. El grado en que las habilidades se adquieren dentro de la

organizacin o en el mercado de trabajo, y
B. La estrategia de negocios de la compaa (Miles y Snow, 1984)
-

Estrategias defensoras: reclutamiento interno

Estrategias prospectoras: reclutamiento externo

1.1.2 Mtodos de reclutamiento

Presentacin por empleados: se podr utilizar a los empleados como
contactos para obtener candidatos, aunque existe el inconveniente de
que se formen grupos de amigos dentro de la empresa, por lo cual
algunas prefieren la referencia del empleado o familiar, y otras, que no
tengan relacin entre ellos. Esta es una decisin poltica que, en
realidad, no tiene relevancia, porque una vez adentro se tejen amistades
que pueden resultar positivas o negativas para la empresa.
Presentacin espontnea: esto es muy comn hoy en da. Hasta hace
algn tiempo se atenda a quien se presentaba en forma espontnea
dndole una entrevista, pero actualmente es imposible debido a la gran
cantidad de personas que lo hacen. Sin embargo, hay que prever un
trato que d una buena imagen de la empresa.
Formulario de ingreso: la mayor parte de las personas trae su curriculum
ya confeccionado. Si no es as -lo cual ocurre en ciertas zonas o a
ciertos niveles-, hay que tener un formulario para que quien se presenta
pueda volcar sus datos. Este debera abarcar:
Nombre del postulante y datos personales.
Estudios realizados indicando la institucin en que se hicieron y si son
completos.
Otros cursos.
Experiencia laboral mencionando empresas, puestos ocupados y
tiempo en que estuvo en cada uno.
Otras aptitudes, como pueden ser las relacionadas con informtica.
Idiomas.
Expectativas de trabajo y de futuro.
6

 Archivo: conviene tener un archivo con las reas de inters de la

empresa, el cual permite contar rpidamente con candidatos. No hace
falta que sea muy sofisticado.
Aviso: salvo en el caso mnimo del aviso clasificado y en el mximo de
recurrir a una consultora, conviene que el anuncio de bsqueda lo
diagrame la misma agencia que lo va a publicar. stas suelen ofrecer
una bonificacin, por tanto, conviene que se ocupe la propia empresa,
aun cuando haya contratado a una selectora. Por razones de imagen y
de celeridad en la bsqueda, es recomendable dar a conocer el nombre
de la empresa, lo cual asegura que la persona que contesta el aviso
tiene la intencin de ingresar en esa en particular. Hay que agregar las
condiciones reales que se ofrecen; en general, la remuneracin no se
publica, aunque en puestos bajos ocasionalmente se da a conocer el
jornal horario, como filtro para posibles postulantes. Las frases genricas
como importante empresa, futuro promisorio, oportunidad de
crecimiento, etc., no tienen la transparencia que las personas buscan y
ocasionan que perdamos buenos candidatos.
Escuelas y universidades: es cada vez ms habitual, para los casos de
tcnicos y universitarios, buscarlos en los ltimos aos de sus carreras.
Las universidades y colegios ofrecen becas con contratos que incluyen
la posibilidad de que el estudiante conozca a la empresa y la empresa al
estudiante. Hay becas puras o contratos de trabajo por tiempo limitado.
Ambos son tiles y permiten establecer una buena relacin previa.
Otras entidades y medios: en ocasiones puede convenir dirigirse a
entidades profesionales de la especialidad buscada, tambin a
organizaciones locales o barriales. Segn el nivel del puesto que se
desea ocupar, se utilizan medios como el cartel en el frente de la fbrica
o de la construccin, la bsqueda en el sindicato, conferencias en
lugares que nos puedan contactar con candidatos, viajes para
entrevistar postulantes, avisos en parroquias y, en fin, los medios que
surjan de la especificidad de cada lugar.
Internet: ste es un medio crecientemente utilizado por los postulantes.
Las personas que buscan un trabajo han tomado en muchos casos la
costumbre de enviar su curriculum a las selectoras y tambin a
7

empresas que les interesan. sta es una forma de reunir informacin, ya

que hay un inters especfico de la persona, con un curriculum al da, lo
cual facilita los primeros pasos de la bsqueda.

El proceso de reclutamiento posee costos en su ejecucin para identificar y

atraer candidatos idneos, dentro de los cuales se involucran variables como
los costos de insertar un anuncio en algn sitio especializado o en la prensa, o
bien el costo de contratar a una agencia que se encargue de ello, aunque esto
es ms caro. No obstante el tiempo que un reclutador invierte en la bsqueda
de talento ya sea mediante llamadas telefnicas, citas, contactarse con una
agencia, o realizar entrevistas, representa un costo para la organizacin, el cual
se determina mediante la siguiente frmula:
Costo de reclutamiento = Horas hombre del reclutador X Horas hombre del
tiempo invertido en el proceso de reclutamiento (Werther & Davis. 2008)

1.2

SELECCIN

Ante el concepto de seleccin, surgen variado tipo de preguntas las

cuales han ido respondindose desde hace ya ms de cien aos; as tomamos
la figura de Sir Francis Galton como el ilustre e ingenioso precursor del arte de
diferenciar caractersticas personales y aplicar sus conclusiones de forma
pragmtica a la vida cotidiana, mediante la creacin de un laboratorio
antropomtrico, ubicado actualmente en el museo de Londres, en el cual
cualquier persona por poco dinero poda conseguir medir su estatura, peso,
capacidad respiratoria, fuerza muscular, rapidez de golpeteo, capacidad
auditiva, agudeza visual, capacidad sensorial discriminativa, y otra serie de
evaluacin sensoriales y motoras; realizando as la primera evaluacin
psicolgica y siendo considerado el padre de la psicologa experimental y el
principal precursor del proceso de seleccin de personal (de Ansorena Cao.
1996).
La seleccin es el proceso de escoger al individuo ms capacitado para
un puesto determinado (Mondy & Noe. 1997); junto a esto es una actividad
estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carcter
8

predictivo las caractersticas personales de un grupo de sujetos, a los que se

les denomina candidatos, siendo stos diferenciados de otros, hacindolos
ms idneos, aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y
capacidades determinadas de antemano como requerimientos crticos para el
desempeo eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional (de Ansorena Cao.
1996).
Segn Chiavenato, I. (2002) respecto al tema de seleccin de personal
define este proceso en dos fases que dan resultado a un solo proceso. La
primera fase es nombrada como la consecucin de recursos humanos para la
organizacin y la segunda referida a que reclutamiento tiene como objetivos
especfico suministrar materia prima para la seleccin, la materia prima seran
los candidatos.
En gran medida el xito de las empresas modernas depende de una
identificacin de talento adecuada, que est disponible en el momento y lugar
precisos, ya que al decidir quines integraran la organizacin se juega el xito
de sta.
La funcin de identificacin del talento es de importancia estratgica,
porque persigue el objetivo de identificar, desarrollar y retener el talento
indispensable para alcanzar los objetivos corporativos, siendo este paso
fundamental en el proceso de seleccin de personal. Uno de los elementos
necesarios para lograr una identificacin adecuada del talento es cerciorarse
de que los integrantes del equipo humano sean compatibles con los objetivos
corporativos y la filosofa general de la empresa; tambin es esencial lograr el
compromiso moral de la persona para colaborar en forma positiva con la
empresa y sus integrantes. Una vez terminado el proceso de reclutamiento se
procede a identificar los talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la
empresa, para finalmente proceder a la contratacin de uno o ms solicitantes.
Este proceso puede llevarse a cabo internamente mediante la seleccin en el
departamento de recursos humanos de la empresa, o bien se puede recurrir a
la administracin de procesos de manera externa a la organizacin mediante el
nombre general de outsourcing (Werther & Davis. 2008).

Dentro del proceso de seleccin el objetivo fundamental que se persigue es

eliminar o minimizar las dificultades que presenta dicho proceso y responder de
forma positiva a las eventualidades.
-

Problemas relativos a la definicin del perfil

Con la primera dificultad que suele enfrentarse el evaluador en la seleccin

de personal es la definicin precisa de un perfil o conjunto de caractersticas y
requerimientos que debera cumplir el candidato idneo para el puesto.
Si la iniciativa de seleccin surge de una persona especifica no es difcil
encontrar serias dificultades, para definir con rigor lo que se est buscando; si
por el contrario la iniciativa surge de una creacin nueva posicin de trabajo, la
funcin se puede complicar an ms. En ambos casos es posible encontrar a
clientes de diversos tipos, que se sitan en alguna teora especfica sobre
cmo debera ser el candidato para el puesto vacante.
Cliente de la teora ingenua: Se trata de un demandante de candidatos
que a priori no sabe lo que necesita, plantendose las mismas dudas
que el seleccionador, ya que carece de una impresin suficientemente
elaborada sobre cmo convertir su necesidad de alguien que realice un
trabajo en un perfil personal especfico. Suele recurrir a estereotipos o
generalidades, tales como alguien que eche una mano, que no se
asuste ante el trabajo, entre otras. Los clientes de este tipo requieren
una gua por parte del profesional en cuanto a la labor exploratoria inicial
y al proceso de seleccin propiamente tal.
Cliente de la teora cerrada: El cliente sabe o cree saber cul es el tipo
de persona que necesita, no obstante sus ideas acerca del candidato
que busca son intransigentes, no aceptando replica o matizacin de
ningn tipo.
Cliente de la teora errnea: Suele tener una teora ms o menos
cerrada pero muy sofisticada sobre las caractersticas del perfil que se
requiere, el nico problema es que se equivoca en su contenido,
teniendo como consecuencia el refuerzo cada vez ms y ms en su
postura, descalificando al seleccionador cuando ste lo contradice, el
que no tiene ms remedio que ceder a las demandas o renunciar al
proceso.

10

 Cliente con la teora Sperman: Por lo general es el ms peligroso o

irreductible, ya que piensa y cree firmemente que la persona ideal para
llenar el puesto es aquella que rene todas las caractersticas y
competencias en su ms alto grado; toda capacidad le parece
imprescindible. Este tipo de cliente no calcula las implicaciones sociales
de obtener un sper candidato de tales condiciones, el desequilibrio
corporativo con el resto de los miembros de la organizacin, o el coste
de atraer a este tipo de persona.

1.2.1 Seleccin de Personal

Segn Salgado & Moscoso (2008), la seleccin de personal es un

proceso mediante el cual las organizaciones deciden cul de los aspirantes a
un determinado puesto es el ms apto para desempearlo. La seleccin de
personal es, por tanto, uno de los procesos crticos de la gestin integrada de
los recursos humanos en las organizaciones, en la medida que condiciona
poderosamente la eficacia de los procesos de gestin que se producen
despus de efectuada la seleccin.
Koppes (2000) en su publicacin menciona que la entrevista en cambio
es el procedimiento ms utilizado en la seleccin de personal, sin embrago,
proceso no siempre es digno de confianza ya que por ejemplo en Mxico con
niveles altos de corrupcin, el reclutamiento y seleccin ha sido cuestionada
por asignar empleos a parientes, parejas amorosas y aquellos polticos en
turno.

La seleccin de personal se basa en 3 principios:

a.

Colocacin. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente slo

un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades
generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en
oportunidades futuras

b.

Orientacin. Como parte de la responsabilidad social, se espera que el

seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qu

11

no encaja en la posicin disponible, y en segundo lugar orientndolo en

la bsqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
c.

tica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de

otras personas

1.2.2 Modelos de Seleccin de Personal: Seleccin Tradicional y

Seleccin Estratgica

Moscoso y salgado (2008) mencionan que los instrumentos que se

podran emplear en un proceso de seleccin son innumerables. Actualmente
pueden identificarse dos modelos de seleccin fundamentales, el modelo de
seleccin tradicional y modelo de seleccin estratgica.
El primero, se basa en una concepcin del mercado econmico y del
mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Asume que
un empleado hace y har las mismas tareas un ao y otro y as durante un
nmero elevado de aos. Por esto, ser necesario tener un empleado
altamente productivo. Para conseguir esta finalidad, las organizaciones que
utilizan el modelo tradicional realizan la seleccin de personal con mtodos
ms o menos adecuados para los entornos econmicos en los que desarrollan
su actividad. As, por ejemplo, tres instrumentos de seleccin son utilizados en
la generalidad de los procesos de seleccin realizados bajo esta concepcin: el
currculum vitae, la entrevista y las referencias. Con algunas variantes, como
pueden ser la utilizacin de tests y exmenes profesionales.
El segundo modelo, se basa en una concepcin diferente del mercado
econmico y laboral. Parte de la premisa de que la economa se mueve en un
escenario caracterizado por su volatilidad, por desarrollarse en entornos
econmicos cambiantes y que en el futuro la volatilidad de los escenarios se
acentuar (Moscoso & Salgado, 2008).
Las caractersticas que se requerirn para desempear los empleos
sern la capacidad de aprendizaje, la innovacin y la creatividad, la capacidad
de

trabajaren

equipo,

su

capacidad

de

adaptacin

flexibilidad,

automotivacin, destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para

el uso de tecnologas, entre otras. Todas las caractersticas acabadas de
12

sealar y, otras no mencionadas, hacen que los instrumentos requeridos desde

la concepcin estratgica de la seleccin de personal sean diferentes: tests de
habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los Big
Five, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas
conductuales

estructuradas,

tests

de

juicio

situacional,

simulaciones,

referencias estructuradas y sistemas de evaluacin va Internet (Moscoso &

Salgado, 2008).
Respecto a la seleccin de personal Hernndez, B. (2012) seala que en
tras el proceso de seleccin existe un tendencia a complicarlos, cuya finalidad
est orientada de realizarlos de forma ms objetiva, cientfica y eficiente.
Asimismo el autor menciona que estos mismo procesos de seleccin puede
tener impacto negativo en el bienestar psicolgico de los candidatos, es el
caso en que estos procesos pueden tener una larga duracin, adems lo que
puede llegar a afectar el auto estima, especialmente de los que han sido
rechazados. En este sentido realiza una revisin de

las implicancias de la

entrevista de seleccin, plantendose como una situacin donde existe una

evidente relacin de poder, de lo que se desprende que evidentemente puede
haber lugar para el abuso, en la medida que se somete a los postulantes a
estrs innecesario.
Por otro lado, en cuanto a la caractersticas que poseen las pruebas de
procesos de seleccin, l autor menciona este como un validador de algunas
caractersticas de personalidad, de conocimientos, de capacidades o
competencias, no obstante dentro de las percepciones de los participantes de
los procesos de seleccin destaca la visin de que no estn enfocadas en
dicha bsqueda, sino ms bien en la mayora de los casos se busca la falta, la
falla, la mentira y la debilidad del candidato. Es as como la relacin se
establecera desde la desconfianza, ejemplo de ello podra ser las pruebas en
que de forma repetitiva se pregunta acerca de ciertos temas verbalizados de
forma diferente solo con el fin de detectar contradicciones.
De esta forma las conclusiones principales de Hernndez, B. (2012)
estn dirigidas hacia lo relevante y necesario que es el proceso de seleccin
para

las

organizaciones,

sin

embargo

el

complicar

dicho

proceso

implementando estrategias y herramientas inadecuadas, ms que ser una

solucin para la empresa resulta en la violacin de principios ticos
13

fundamentales. Como idea final Hernndez afirma que la tarea para el futuro no
va enfocada en eliminar dichos instrumentos y herramientas; ms bien se trata
de lograr que sean ms respetuosos y acordes requiere conocer de quien
aspira ingresar a la misma sin violar la privacidad y autonoma de los
candidatos.
Por otro lado, Contreras F. (2008) agrega sobre la importancia acerca de
la adaptacin, innovacin, velocidad y el aprendizaje, ya que deben ser
continuos para que las organizaciones es estructuren como inteligentes, agiles
y flexibles con el fin de mantenerse competitivas. Es en ese contexto donde el
autor destaca la imperiosa necesidad de aprovechar las potencialidades de la
fuerza laboral y a la vez aplicar toda la creatividad que pueda emerger de los
esfuerzos compartidos.
Es en lo anteriormente planteado, el autor pone al proceso de
reclutamiento y seleccin de personal como de gran importancia para la
eficiencia y eficacia de la actividad de la empresa, esto debido a que dicho
proceso est directamente vinculado con el establecimiento, cumplimiento y
desarrollo de las actividades dentro de la institucin y al no ser considerado
distorsiona los resultados, afectando el xito en el logro de las metas
organizacionales. Por otro lado la profesionalizacin en la gestin de las
empresas se presenta como producto de la necesidad de competir con altos
estndares de calidad y productividad, por lo que cada vez es ms relevante el
protagonismo de las personas en los resultados que las empresas son capases
de alcanzar. Se considera entonces el talento humano como parte de los
insumos que una organizacin necesita para realizar el proceso de
transformacin y finalmente entregar un bien o servicio capaz de satisfacer las
necesidades de los clientes. Por ello es primordial para las organizaciones,
contar con personas capaces de entregar conocimientos, inteligencia, liderazgo
entre otras cosas que fomenten la produccin tanta en calidad como en
cantidad, para poder llegar a ser as realmente competitivas (Contreras, 2008).
El proceso de suministro de personal determinara la composicin del
talento humano a travs del reclutamiento y seleccin del personal, esto
significara responder ciertas preguntas para garantizar la eficacia de dichos
procesos: Cunta gente se debe contratar?; Qu habilidades, capacidades y
experiencias deben poseer? Cmo seleccionamos los individuos apropiados?
14

Como conclusin Contreras F. (2008) plantea que, el estar consciente de

la importancia que reside en el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal al considerar la fuerza laboral como pilar fundamental en la gestin,
es lo que finalmente permite alcanzar los objetivos de la organizacin teniendo
en cuenta y reconociendo las diversas capacidades y/o habilidades de las
personas en los diversos cargos que ofrece las empresas.

1.2.3 Proceso de Seleccin de Personal

Es poltica de la empresa obtener la persona ms calificada para cada trabajo,

teniendo en cuenta los estndares del puesto a ocupar y un nivel de
remuneracin coherente con la estructura de la empresa y el mercado.
1. El procedimiento de empleo se iniciar toda vez que un gerente solicite
cubrir una posicin vacante. Lo har mediante el formulario Movimiento
de Personal, adjuntando una copia de la descripcin de tareas del
puesto.
2. El departamento de Recursos Humanos coordinar la bsqueda y ser
responsable por llevar adelante la seleccin solicitada.
3. Las fuentes de candidatos a utilizar tendrn las siguientes prioridades:

A) Candidatos establecidos o propuestos por planeamiento de carrera;

otros candidatos que por ser ms nuevos no fueron tomados en cuenta
en el planeamiento anual.
B. Candidatos- del archivo de postulantes;
C. Avisos en medios de difusin o instituciones.

Recursos Humanos publicar en los medios o instituciones que

considere ms convenientes para la bsqueda.
4. Hecha la bsqueda, Recursos Humanos realizar la seleccin de
candidatos y los entrevistar utilizando para ello el formulario Informe
de Entrevista.
5. Hecha la primera seleccin, Recursos Humanos pasar al supervisor del
puesto la informacin de cada candidato compuesta por Solicitud de

15

Empleo, Informe de Entrevista, tests y nivel de remuneracin.

Recursos Humanos coordinar las entrevistas con el candidato. El
supervisor completar el formulario Informe de Entrevista en cada
caso.
6. Recursos Humanos coordinar las entrevistas de los candidatos con el
jefe del supervisor. Finalmente, el candidato deber ser entrevistado por
un supervisor o tercero, elegido por Recursos Humanos y vinculado con
el puesto vacante.
7. Una vez tomada la decisin por el superior, Recursos Humanos
solicitar el examen mdico. Si el resultado fuera positivo, lo har saber
as a ambas partes y coordinar el ingreso, que deber efectuarse el da
1 o 16 de cada mes.
8. Si el consejo mdico fuera negativo, el supervisor ser interiorizado y
deber decidir continuar la bsqueda o ingresar al candidato. Si la
bsqueda se interrumpe, se darn a conocer al candidato las razones y
ste podr entrevistarse con el mdico.
9. El supervisor recibir al ingresante y lo presentar a sus futuros
compaeros. Despus lo acompaar a Recursos Humanos, donde se
har la reunin de induccin y de seguridad industrial. Recursos
Humanos acompaar al ingresante a su lugar de trabajo, y comenzar
el tiempo de introduccin del empleado en su puesto.
10. Recursos Humanos publicar en cartelera una comunicacin haciendo
saber al personal el ingreso.
11. Si fuera oportuno, por razones de confidencialidad o por no haber tenido
xito, Recursos Humanos contactar a la empresa que considere ms
adecuada para que realice la bsqueda y mantendr el control del
proceso.

1.3

INSTRUMENTOS DE SELECCIN DE PERSONAL

La fiabilidad y validez del instrumento influyen en el grado de acierto de

la decisin.
-

Fiabilidad: Hasta qu punto una medida est libre de error.

16

Validez: Grado en que las inferencias que hacemos estn apoyadas por
datos empricos.

Validez de criterio: Hasta qu punto nuestro instrumento nos permite

predecir un determinado criterio laboral (desempeo en el trabajo, xito
en la formacin).

validez aadida: Cantidad de validez de criterio que un instrumento

aade a la lograda por otro instrumento

1.3.1 Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas

La HMG se puede definir como la capacidad de un individuo para
aprender de forma precisa y rpida una tarea, una materia o una destreza, en
condiciones de instruccin ptima. La HMG tambin se llama habilidad
cognitiva general, factor g o inteligencia general.
Existen otras habilidades mentales ms especficas que suelen
clasificarse como habilidades cognitivas. Por HC se entiende aptitudes,
destrezas o capacidades tales como razonamiento, inductivo, fluidez verbal,
capacidad numrica, atencin, percepcin o memoria.
Un estudio sobre los tests de habilidades en 12 pases de la CE
mostraba que en Espaa el 72% de las compaas utilizan este tipo de tests en
los procesos de seleccin, siendo el promedio de uso en los 12 pases del
34%.
Schmitdt y Hunter (1998) en una revisin sobre 85 aos de investigacin
en seleccin de personal han mostrado que la HMG es el predictor ms vlido
de los utilizados en seleccin de persona

1.3.2 Test de habilidades fsicas, perceptuales y psicomotoras

Fleishman desarrollo una taxonoma en la cual agrupa las diferentes
habilidades en cuatro categoras:
a)

Cognitivas

b)

Psicomotoras (tiempo de reaccin, la coordinacin de los miembros,

destreza manual, etc.)

c)

Fsicas (fuerza esttica, fuerza explosiva, fuerza dinmica)

17

d)

Perceptuales (atencin auditiva, localizacin sensorial, percepcin de

profundidad, visin perifrica)

El empleo de este tipo de test est limitado a un nmero reducido de puestos

como pueden ser bomberos o policas, personal de seguridad).

1.3.3 Entrevista
Se trata del instrumento ms utilizado para la seleccin de personal. As
en Espaa se ha encontrado que es el factor determinante en la toma de
decisin para cualquier nivel de empleo. Su validez depende de su formato
(grado de estructuracin).
Entrevista conductual estructurada (ECS):
EEAP: Entrevista estructurada de anlisis de puesto
ES: Entrevista situacional
EEDC: Entrevista estructurada de decisin de conducta
Entrevista multimodal

La ECS posee una validez similar a la de los mejores instrumentos

empleados en seleccin de personal (tests de habilidades cognitivas) o incluso
superior a algunos instrumentos (medidas de personalidad).
Las caractersticas de la ECS son:
-

Las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de

un anlisis de puestos, empleando la tcnica de los incidentes
crticos.

Se desarrollan cuestiones cuyo contenido se refiere exclusivamente

a conductas en el puesto exclusivamente a conductas en el puesto.

Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.

Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.

Las respuestas de los sujetos se evalan mediante escalas de

observacin conductual o usando escalas de valoracin con
anclajes conductuales tambin desarrolladas a travs de anlisis de
puestos (EVAS).

18

1.3.4 Medidas de personalidad

Modelo de los cinco grandes factores o dimensiones de la personalidad
(Big Five Personality Dimensions):
-

Estabilidad emocional (frente a neuroticismo).

Extroversin (frente a introversin).

Apertura a la experiencia (frente a cierre a la experiencia).

Amigabilidad (frente a antagonismo).

Conciencia (frente a falta de escrupulosidad).

Se trata del modelo que permite una explicacin ms amplia de las

facetas de la personalidad. En general tiene una escasa validez predictiva del
rendimiento en el puesto de trabajo

1.3.5 Eleccin de los instrumentos de seleccin de personal

La eleccin de los instrumentos de seleccin y su combinacin en
sistemas integrados debe estar basada en la alineacin con los objetivos
estratgicos

de

la

organizacin,

adems

de

fundamentarse

en

sus

caractersticas psicomtricas (fiabilidad y validez) y en otras caractersticas no

psicomtricas relevantes, como por ejemplo, su apariencia (mayor o menor
fidelidad a las tareas del puesto de trabajo), su formato (grupal o individual) o el
tiempo requeridas para aplicarlas, o su coste de utilizacin. De este modo
diferentes estrategias competitivas (liderazgo, diferenciacin segmentacin
respuesta rpida) hacen ms o menos aconsejable la utilizacin de distintos
instrumentos de reclutamiento y seleccin.

19

II.

CASUSTICA
Respecto al rea elegida por el grupo de trabajo reclutamiento y

seleccin de personal se logr una aproximacin detallada de este proceso

en la empresa Promart, Local Santa Clara.

2.1

BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA

Promart es parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por

el pas y busca mejorar el da a da de las familias peruanas, a travs de la
entrega de productos y servicios de excelente calidad.
Promart nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en tiendas de
mejoramiento del hogar. Porque una de las inversiones que despierta mayor
ilusin en las personas es construir su hogar, en Promart queremos que el
camino a tener la casa soada sea ms fcil y agradable.

2.1.1 Misin
Acompaar a nuestros clientes a tener el hogar soado con un servicio
experto y amable, ofreciendo calidad a los mejores precios.

2.1.2 Visin
Ser una de las

empresas preferidas para

construir, redisear y

decorarlos hogares peruanos.

2.1.3 Valores
Servicio amable
Servicio experto
Integridad
Creatividad e innovacin
Trabajo en equipo
Superacin

2.2

PERSONAL DE LA EMPRESA

20

Promart, local Santa Clara cuenta con 26 puestos de trabajo, segn el

organigrama de la empresa, 176 trabajadores en promedio distribuidos en 6
divisiones dirigidos por un gerente de tienda.

REA
rea materiales de construccin
rea maderas
DIVISION 1

rea maderas -tcnicos de corte

rea ferretera-puertas
rea herramientas y automotriz
rea herramientas milwaukee
rea baos y cocinas - diseadores
rea baos y cocinas

DIVISION 2

rea pisos y revestimientos

rea pinturas
rea pinturas - matizadores
rea electricidad

DIVISION 3

rea gasfitera
rea iluminacin
rea limpieza y organizacin

DIVISION 4

Jardn, aire libre y temporada

Muebles
Gerente tienda
Sub gerente comercial
Sub gerente administrativo
Logstico de tienda

ADMINISTRACIN Jefe de GDH

Asistente de GDH
Jefe de cajas
Sub administrador caja
Jefe almacn

21

Jefe prevencin
Sub jefe de prevencin
Coordinador de mantenimiento y sistema
Asistente de caja
Agente de CCTV
Agente nochero
Agente volante
Gestor de postventa
Auxiliar de servicios
Gestor de centro de servicio
Gestor de almacn
Asistente de reposicin da
SERVICIOS

Asistente de reposicin nocturno

Supervisor de reposicin nocturno
Supervisor de inventarios
Analista de inventarios
Lector de inventarios
Publicista de tienda
Controlador de precios
Ejecutivo de ventas corporativas
Supervisor de ventas
Asistente de venta empresa

2.3

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal, a cargo del equipo

de la Sub Gerencia de Gestin y Desarrollo Humano, es realizado teniendo en
cuenta los perfiles de puesto de trabajo establecidos por la organizacin. Cada
uno de los perfiles ha sido elaborado en forma conjunta, tanto por la Sub
Gerencia de Gestin y Desarrollo Humano y la Gerencia de Operaciones.
El proceso consiste en:
22

A. El Jefe de rea definir la necesidad de la contratacin de un nuevo

elemento y solicitar por escrito que se cubra una vacante en su rea,
haciendo uso del formato Solicitud de Personal Nuevo dirigido al
Gerente de tienda.
B. El Gerente de tienda revisar la Solicitud de Personal Nuevo para su
aprobacin.
C. Una vez aprobado la Solicitud, el rea de Gestin y Desarrollo Humano
realizar la Convocatoria de Candidatos (va pgina, avisos en diarios u
otros mecanismos que estime conveniente) solicitando los requisitos de
capacitacin, experiencia y habilidades establecidas en el Perfil de
Puesto correspondiente.
D. Gestin y Desarrollo Humano recepciona los CV de los candidatos y
realiza un pre-filtro de los candidatos aptos.
E. Gestin y Desarrollo Humano convoca a candidatos a una entrevista de
trabajo (va telefnica o correo electrnico) y prepara la documentacin
para la realizacin de la misma.
F. El Jefe de rea solicitante realiza la entrevista de los candidatos
realizando las pruebas (orales, escritas y/o de realizacin) necesarias.

2.4

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Durante el proceso de seleccin, el nivel de expertiz de los postulantes a

las Jefaturas y Gerencias de la Tienda, ser validado por el Jefe de
operaciones y el Gerente Central de Tiendas.
La seleccin de personal se realiza secuencialmente:
a. El rea de Gestin y Desarrollo Humano analiza e integra la informacin
resultante de las entrevistas a los candidatos e informa al Jefe de rea
solicitante, va correo electrnico, la eleccin del candidato apto.
b. Gestin y Desarrollo Humano se comunica con el candidato elegido para
su integracin a la empresa.

23

c. Gestin y Desarrollo Humano cierra la Solicitud de Personal Nuevo

mediante la colocacin de los datos personales del candidato elegido y
archiva el registro.
III.

PROPUESTA DEL GRUPO

Se deben efectuar las contrataciones del personal que llene el perfil establecido
para cada puesto y realizar evaluaciones constantes de desempeo, para
detectar oportunamente problemas laborales o personales, que influyan
negativamente en la realizacin efectiva de las labores diarias del personal.
Es importante evaluar constantemente los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal, a efecto de actualizarlos conforme los cambios que se
puedan suscitar en el tiempo, para mejorar los sistemas actuales.
Es necesario asegurar que la planificacin del recurso humano, en especfico el
rea de la administracin sea evaluada y verificada, ya que esta es una gran
fuente de entrada del proceso. Al trabajar en la planificacin de personal, se
podra comunicar los requerimientos de personal al rea de reclutamiento y
seleccin con un mayor tiempo de anticipacin, lo que permite un trabajo
preventivo y proactivo a los requerimientos. Asimismo, no se tendran pedidos
urgentes de personal que afecta el desempeo de los procesos o la posibilidad
que no se necesiten o se cancelen los pedidos.

24

IV.

CONCLUSIONES

El reclutamiento y seleccin de personal son procesos de suma

importancia para el desarrollo y crecimiento de una empresa, es decir, la
eleccin de la persona adecuada para un puesto y a un costo adecuado,
ambos son pasos muy importantes para lograr tener a las personas ms
calificadas para ocupar ese puesto. Dentro de estos procedimientos se utilizan
diversos medios para atraer individuos quienes cumplan con las expectativas
de la empresa. De esta manera, hoy en da los profesionales de seleccin de
personal utilizan con mayor frecuencia las redes sociales para poder ubicar y
capturar a potenciales talentos de acuerdo a su especialidad profesional, as
las redes sociales dejaron de ser slo una herramienta de entretenimiento para
convertirse en una de trabajo.
Unas de las ventajas que la seleccin del talento a travs del uso de las
redes sociales ofrece, est la rapidez con que se obtiene informacin de los
candidatos y los reducidos costos que este proceso le generan a la empresa.
Otras de las ventajas que se obtiene en el reclutamiento y seleccin de
personal por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter, es la
posibilidad de revisar la coherencia que existe entre los curriculum vitae de los
candidatos, la conducta y lo que manifiesta durante una entrevista, en
comparacin a la forma en que se exponen en las redes, donde la informacin
que se muestra es ms personal e ntima. Cuando los profesionales tienen
acceso

los

grupos

de

amigos

contactos

de

los

candidatos,

automticamente se le abre la posibilidad de conocer sus verdaderos gustos,

la manera de conducirse y expresarse en un ambiente de confianza, Por lo
tanto le brinda a la empresa una vista de la personalidad real de los candidatos
a nuevos puestos de trabajo, por lo que ofrecen una clara visin de cmo
encajara el empleado en la empresa.
Tal es el caso de la empresa de la empresa Promart, que utiliza para
atraer en primer instancia, los medios de comunicacin masiva destacando a
Facebook, permitindole a la empresa comunicarse con sus clientes, por este
medio, donde tiene alrededor de 106.853 usuarios conectados por el grupo de
la empresa. As mismo, sus procesos de reclutamiento y seleccin se

25

encuentran bien estructurados ya que se desarrollan en base a normas

internacionales estandarizadas (familia ISO)
Pero en caso de Promart, ser este medio una va fiable para obtener
la informacin necesaria, valida y ptima para conocer a sus postulantes?
En este sentido, es necesario saber los lmites e implicaciones ticas y
legales del uso de las redes sociales para conocer y obtener informacin de
los candidatos. Se ha verificado que algunas empresas han utilizado estas
herramientas como un medio sencillo para obtener informacin sobre el
postulante, pero que como consecuencia negativa, obtienen informacin que
no necesariamente son importantes a la hora de seleccionar a una persona con
cualidades necesarias que requiere

la empresa, y

solo conduce a la

discriminacin y al prejuicio, ya que aquellas informaciones muchas veces, no

interfieren en el despeo que pueda tener la persona en el puesto de trabajo
que aspira tener; como por ejemplo, su estado en la relacin, su religin,
nmeros de hijos etc.
Otra de sus limitaciones, es que puede ser

posible que la persona

manipule la informacin mostrada en ellas y no coincida necesariamente con la

realidad.
Por ltimo, hay que considerar que despus del reclutamiento por
cualquier medio virtual ser necesario las entrevistas personales, tal como lo
hace la empresa y de forma muy creativa, ya que utilizan el rol play en donde
el candidato tiene que representar el papel del vendedor, mientras el jefe de
tienda, hace de cliente que requiere de la asistencia y experticia del vendedor.
En este sentido rescatamos, la idea ya que para la empresa le
proporciona una visin clara, y directa en como la persona se despea en el
trabajo, mostrando as, sus verdaderas habilidades y conocimiento acerca del
trabajo que podr cumplir. Tambin un punto relevante es la necesidad de
tener un psiclogo de rea laboral para las entrevistas, principalmente para la
seleccin de personal para cargos con mayor responsabilidad, para verificar si
cumplen con las competencias, adems de conocimiento, las de solucionar
problemas de forma eficaz considerando su control emocional que puede
impactar directamente de forma tanto negativa como positiva en el
comportamiento y desempeo de los empleados a cargo de l.

26

V.

BIBLIOGRAFA

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Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Mxico: Mc Graw-Hill.
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Moscoso, S; Salgado, J. (2008). Seleccin de personal en la empresa y las
AAPP: de la visin tradicional a la visin estratgica. Red de Revistas
Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal. 29, 19-24.

28

VI.

ANEXOS

6.1

FLUJOGRAMA

DE

PROCEDIMIENTO:

RECLUTAMIENTO

SELECCIN DE PERSONAL DE LA EMPRESA PROMART

29

6.2

FORMATO

DE SOLICITUD DE PERSONAL NUEVO DE LA

EMPRESA PROMART

6.3

PROCEDIMIENTO

DE

RECLUTAMIENTO

SELECCIN

DE

PERSONAL DE LA EMPRESA PROMART

30