ESPECIAL PETER DRUCKER

rvores
no crescem
at o cu
Em sua ltima, indita e exclusiva entrevista a
HSM Management, Peter Drucker arma que muitas
empresas precisam entender que no conseguiro
crescer ininterruptamente, pois obedecem a um ciclo
de vida como outros organismos. Ele ainda discorre
de forma brilhante sobre o Brasil, os trabalhadores do
conhecimento, os desaos dos executivos, os quatro
caminhos estratgicos e a terceira revoluo industrial,
entre outros assuntos, e fala de lies que aprendeu
em mais de 70 anos de prosso

ecentemente o diretor editorial de HSM Management, Jos Salibi Neto, fez uma
longa entrevista com Peter Drucker na casa dele em Claremont, nos Estados Unidos.
O objetivo era public-la em um livro a ser lanado no Brasil. Com o falecimento
do pai da administrao moderna, Salibi decidiu antecipar esse contedo admirvel
para os leitores de HSM Management.
Com armaes muito lcidas e ousadas, Drucker, observador arguto da realidade,
conseguir surpreender os leitores mais uma vez, como sempre fez. Ele diz, por exemplo,
que separa o Brasil do restante da Amrica Latina, pois o Brasil tem uma grande e rara
qualidade: de fato uma nao. Tambm, indiretamente, critica a expectativa de crescimento ininterrupto das empresas, ponderando que o perodo mdio de sucesso para a
maioria das bem-sucedidas de 30 anos, no mais. Critica ainda as empresas norte-americanas e todas as que persistem na confuso entre lucro e margem de lucro. E esses so
s um rpido aperitivo do que est a seguir.
H pelo menos dez anos o sr. diz que estamos assistindo terceira revoluo industrial em andamento. Isso to importante quanto parece ser? Qual a marca dessa terceira revoluo?
O mais importante fato econmico dessa terceira revoluo no a informao, mas
a decadncia muito rpida do setor industrial, seja como gerador de riqueza, seja como
gerador de empregos.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

A maioria dos
empregadores
dos pases que
mais conheo
Estados
Unidos, Japo e
Canad ainda
acredita na
realidade do
sculo 19 e
levar um
susto quando
descobrir
o que est
acontecendo

Como gerador de riqueza, no importa o nmero de unidades de produtos manufaturados, e sim o valor monetrio. Nos Estados Unidos, de 1960 para c, os bens manufaturados cresceram cerca de trs vezes em unidades, mas no chegaram a dobrar em valor
monetrio, uma vez que seus preos atuais so cerca de 40% menores do que h 40 anos,
se ajustados segundo a inao. Em mdia, o poder aquisitivo dos produtos manufaturados
atualmente um quarto do que foi em 1960.
Como geradora de empregos, a decadncia da indstria ainda mais evidente. Os
empregos nesse setor representavam 35% da fora de trabalho mundial 40 anos atrs e
nos tempos atuais so cerca de 16% apenas. Ningum compreende a razo disso, porque
os economistas no se preocupam com as questes estruturais dos setores.
A decadncia do setor industrial constitui a caracterstica mais fundamental da terceira
revoluo industrial. A informao sua ferramenta mais fundamental.
E quanto aos produtos agrcolas? Para o Brasil, por exemplo, eles so muito importantes.
O poder aquisitivo gerado pelos produtos agrcolas hoje equivale a um quinto do que
era h 40 anos, se zermos o ajuste pela inao, enquanto o poder aquisitivo dos produtos manufaturados de um quarto. A diferena que os produtos manufaturados esto
decaindo com maior rapidez do que os agrcolas.
Quanto gerao de empregos da agricultura, os dados internacionais so mais convincentes ainda. Nos EUA, em 1920, mais de 30% da populao trabalhava na agricultura,
hoje s 3%. Na Frana, era 40% da populao aps a Segunda Guerra, hoje 3%. No
Japo, era 60% da populao aps a Segunda Guerra, hoje 3%.
Esse um dos problemas do Brasil: vocs ainda so primordialmente exportadores de
produtos agrcolas. E isso cou no passado.
Voltando, ento, s caractersticas da terceira revoluo...
Outra grande mudana que a sociedade est promovendo e da qual tenho falado muito
de ordem demogrca. Nos pases desenvolvidos com exceo dos EUA, Austrlia e
Canad, a proporo de jovens na populao em geral vem despencando como uma pedra atirada das nuvens. E o nico motivo de os jovens ainda estarem crescendo nesses trs
pases a imigrao macia existente ali. Mas, depois de 2020, o nmero de jovens tambm
diminuir nos trs. E seus ndices de natalidade incluindo os ndices ainda elevados de
natalidade dos imigrantes recentes caro abaixo do nvel de substituio.
Uma terceira caracterstica relevante da nova sociedade em todos os pases desenvolvidos
e em muitos pases em desenvolvimento, at no Brasil, o surgimento de uma fora de
trabalho baseada no conhecimento, que eu chamo de trabalhadores do conhecimento
[knowledge workers]. o grupo que mais cresce na populao economicamente ativa.
O que so exatamente esses trabalhadores do conhecimento? Muita gente acha que so prossionais que fazem mestrado, doutorado etc.
No, nada disso. So principalmente os tecnlogos do conhecimento como os sioterapeutas, por exemplo.
Um dos grandes desaos de todos os pases criar um sistema educacional que sirva
para eles. At o momento, somente os Estados Unidos tm um sistema adequado para
tanto. A Alemanha est tentando chegar l com faculdades para tecnlogos e os japoneses
inauguraram em 2001, em Tquio, o primeiro instituto de ensino superior para tecnlogos.
Mas, na maioria dos pases, no existe um sistema educacional que prepare tecnlogos
mdicos, tecnlogos de informtica, tecnlogos de fbrica, tecnlogos de escritrio como
os assistentes especializados de advogados e assim por diante. Essa a parte da fora de
trabalho que mais cresce.
E h uma coisa essencial a dizer sobre tudo isso: com essa revoluo, os meios de produo passam a ser propriedade dos trabalhadores do conhecimento. Isso porque o meio
de produo o conhecimento em si.
Quais as conseqncias revolucionrias desse fato? A mobilidade dos trabalhadores do
conhecimento. Eles ganham independncia em relao a seus empregadores.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

Eu classico as
estratgias de
empreendimento
em quatro tipos
bsicos: a do
empreendedor
que chega
primeiro, a do
imitador que
se aproveita
dos erros do
pioneiro, a do
imitador criativo
e a da empresa
que encontra
um nicho de
mercado

As empresas tm conscincia desses fenmenos?

No. A maioria dos empregadores dos pases que mais conheo Estados Unidos, Japo
e Canad ainda acredita na realidade do sculo 19 e levar um susto quando descobrir
o que est acontecendo.
Esses empregadores ainda acham que o empregado precisa mais do emprego do que
eles precisam do empregado. No caso dos trabalhadores do conhecimento, isso certamente
no mais verdade. claro que eles precisam ter acesso a uma organizao, mas possuem
mobilidade e ainda so escassos, o que lhes confere muito poder.
O sr. foi o primeiro a apontar a fora dos trabalhadores do conhecimento. Como explicar que, em
pases como o Brasil e a Argentina, contudo, a ameaa do desemprego para os prossionais mais
graduados ainda seja considerada to aterrorizante?
No Brasil acontece exatamente isso que eu disse quando so observados especicamente
os trabalhadores do conhecimento. que talvez eles no passem de um oitavo da fora
de trabalho no Brasil, ou at menos, e isso talvez no seja percebido. Nos Estados Unidos,
isso mais percebido, porque eles j so 40% da fora de trabalho.
Por exemplo, li um relatrio sobre o sistema de sade brasileiro que, devo dizer, no
est em condies muito piores que as de outros sistemas de sade do mundo. Seus hospitais
precisam desesperadamente de tecnlogos: h excesso de mdicos no Brasil, como na maioria
dos pases latinos, e escassez de sioterapeutas, assistentes psiquitricos, tecnlogos.
O fato que o Brasil no dispe de um sistema realmente ecaz para trein-los. Suas
universidades ainda esto voltadas para o sculo 19 formam excelentes engenheiros. E
o restante do sistema educacional est mais focado em trabalhadores operrios. No meio,
existem algumas experincias e um abismo. Esse talvez seja o maior de todos os desaos do
Brasil, e veja que seus desaos so imensos. Outro desao a oferta de educao continuada para todos os prossionais. H uma boa educao continuada para administradores,
mas no para todos os prossionais.
O Brasil, no entanto, padece do mesmo mal crnico de toda a Amrica Latina, que a falta de
prosperidade. Como reverter isso? Parece que estamos sempre correndo atrs e que nunca dar
tempo de alcanar os outros pases. O sr. fala da decadncia industrial quando ns ainda colocamos
nossas chas na agricultura. O sr. destaca a crescente populao de idosos quando ns ainda no
sabemos o que fazer com nosso imenso exrcito de jovens
Tenho observado a Amrica Latina h mais de 70 anos, desde o incio da dcada de
1930. E confesso que nunca consegui entender a essncia do problema desse pedao do
planeta. Quando penso na Argentina, que foi o primeiro pas com que tive experincia na
regio, co achando que o problema bsico o fato de existir pas, mas no existir nao.
Por algum motivo, a Argentina no se tornou uma nao, entende?
Mas isso no verdade no caso do Brasil. Na minha opinio, no h outro pas no
mundo em que a nao seja to forte quanto no Brasil. Eu provo isso com uma histria
antiga, de 1955. Eu fui ao Brasil e visitei uma joalheria aberta por um refugiado hngaro
chamado Hans Stern. Fiquei muito impressionado e, quando fui para o aeroporto pegar
o vo de volta para casa, comentei com um funcionrio do Ministrio da Fazenda que me
acompanhava: Que notvel realizao desse refugiado hngaro!. O jovem me corrigiu
prontamente e de modo incisivo: O sr. Stern no hngaro; ele brasileiro!.
Essa uma histria brasileira; no se repetiria em outros lugares. Estou certo de que
no h no mundo maior sentido de nao. Por exemplo, em nenhum pas do mundo
algum com o sobrenome Kubitschek, lho ilegtimo de um carpinteiro tcheco, poderia
ter sido eleito presidente. S no Brasil. No preciso nem comentar a histria do operrio
metalrgico que chegou a presidente, o Lula.
E digo mais: o povo brasileiro sabe que o Brasil a mais forte nao do mundo hoje.
At existe no Japo um sentido nacional quase to forte quanto o brasileiro, mas excludente. No Brasil, algum pode chegar e tornar-se brasileiro em cinco anos. Voc percebe
a fora disso?
Bem, por essa razo, sempre analiso a Amrica Latina e o Brasil separadamente.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

Aprendi que,
no Brasil, as
coisas do certo
quando so
feitas ao modo
brasileiro.
um modo que
provavelmente
no funcionaria
em nenhum
outro lugar do
mundo, mas
que funciona
no Brasil. Um
mistrio

E como, ento, o Brasil pode aproveitar essa fora de nao e recuperar o tempo perdido?
No Brasil, vocs tm o enorme desao de integrar economicamente o Norte e o Sul. H
um longo caminho a percorrer, mas, se formos comparar o que h hoje com o que havia
quando estive no Brasil pela primeira vez, vocs j percorreram boa parte do caminho.
Sim, vocs esto lidando muito bem com o desao de integrar o enorme, depauperado,
falido e ex-escravocrata Norte ao restante do pas.
Devo dizer que vocs no Brasil talvez sejam crticos demais. Quando se coloca o progresso brasileiro num grco, observando a tendncia geral, eliminando os pontos extremos,
sua curva de desenvolvimento uma das mais fortes da histria. Mas os brasileiros parecem
s acreditar em extremos: acham que esto l no alto ou l embaixo, nunca no meio.
Nos ltimos 50 anos, vocs passaram, pelo que acompanhei, por cinco booms econmicos
e cinco ou seis colapsos. Mas mostraram, como empresas e pessoas, enorme maleabilidade
e resistncia.
Politicamente, vocs sempre tiveram governo demais, verdade. Mas acho que, economicamente, se olharmos para a reta das tendncias e no para os pontos extremos, vocs
podem no ter crescido tanto quanto o Japo ou a Coria do Sul, mas cresceram tanto
quanto o sul da Europa, o que no desprezvel.
Arriscando-me a parecer um brasileiro autocrtico demais, eu lhe pergunto: como entender a Austrlia, que estava bem atrs do Brasil em termos de desenvolvimento at h pouco tempo e agora
se mostra bem mais avanada do que ns?
Antes de mais nada, permita-me corrigir uma idia comum e equivocada. Apesar de ser
um pas grande geogracamente, a Austrlia um pas pequeno, na realidade, formado
por poucas cidades. E isso lhe facilita as coisas. O Brasil, por sua vez, realmente grande.
Outro facilitador a enorme quantidade de imigrantes qualicados que migraram para
a Austrlia no sculo 20. Primeiro foram os europeus, especialmente hngaros, que foram
para l aps a insurreio hngara de 1956. Depois, nos ltimos 20 anos, o fenmeno se
repetiu com enorme uxo de asiticos. Isso mudou a Austrlia. E no se pode esquecer que
a Austrlia tem a vantagem de uma gigantesca riqueza mineral para exportar.
Mas, a bem da verdade, no acho que a Austrlia esteja se saindo muito melhor que o
Brasil, no. Quando comparamos as indstrias australiana e brasileira, as duas esto mais
ou menos em p de igualdade, principalmente se analisarmos o Brasil de Minas Gerais
para baixo. E, se o sistema agrcola brasileiro em parte arcaico, a Austrlia, como pas de
clima desrtico, nem tem agricultura; l se criam ovelhas.
Ento, em sua opinio, o eixo do desenvolvimento do Brasil deve ser mesmo a integrao socioeconmica entre o Norte e o Sul?
Naturalmente h outras questes importantes, mas creio que essa seja a principal, sim.
Eu apontaria como questes centrais essa integrao e a soluo do problema racial. Vocs
tm o maior problema racial do mundo, depois da frica do Sul e o esto enfrentando.
Ningum mais poderia fazer o que vocs esto fazendo. No digo que perfeito, mas o
fato que ningum at hoje conseguiu criar uma sociedade verdadeiramente multirracial
e vocs esto perto de realiz-lo.
Do ponto de vista das empresas brasileiras, vale comentar que elas no aproveitam
bem os excepcionais recursos humanos que possuem. Elas freqentemente se esquecem
dos funcionrios, at devido origem familiar de muitas empresas. Porm isso tambm
est melhorando.
Quero ressaltar uma coisa: aprendi que, no Brasil, as coisas do certo quando so feitas
ao modo brasileiro. um modo que provavelmente no funcionaria em nenhum outro
lugar do mundo, mas que funciona no Brasil. Um mistrio.
Uma pesquisa realizada no Brasil mostrou que os empreendedores locais so movidos muito mais
pela necessidade do que por opo. Quo importante o empreendedorismo por opo dentro
das empresas j estabelecidas?
Bem, posso responder a isso com uma histria brasileira de um empreendedor por
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

opo. Conheci um empresrio brasileiro na dcada de 1950 de sobrenome Klabin [Maurcio Klabin]. Ele comeou seu negcio como importador de papel e, certo dia, disse: Por
que no fabricar aqui?. Todos tentaram dissuadi-lo. Deixe disso; to barato importar! E
voc no vai conseguir fabricar papel aqui, armavam. Mas ele insistiu, obstinadamente.
Foi visitar usinas de papel e celulose na Costa Oeste dos Estados Unidos para entender
o processo e comeou sua empreitada. Montou suas fbricas ao sul de So Paulo. Visitei
uma delas. Acho que foi em Curitiba, se no me engano.
Na poca em que o conheci, ele s fabricava papel para embalagem. J tinha 70 anos
de idade e queria entrar no ramo dos papis mais nos. Novamente, as pessoas disseram:
Voc louco. to barato trazer l de fora. E ele novamente foi em frente e criou
sua prpria matria-prima. Lembro que foi inovador ao buscar a cana-de-acar no Norte
naquele tempo, a cana-de-acar no era aproveitada; queimavam-na toda. Sei que Klabin
desenvolveu papel a partir de todo tipo de matria-prima. Construiu uma empresa slida,
de sucesso. Trata-se de um empreendedor notvel.
H realmente mais vantagens na estratgia de ser o primeiro a fazer algo em seu mercado?
Grosso modo, tomar iniciativa algo que funciona duas em cada dez vezes, no mais
que isso. Por qu? s vezes, porque o dono da iniciativa ca ganancioso, quer obter uma
margem de lucro elevada e acaba criando um mercado que ento no consegue atender,
pois seu produto ou servio se tornou caro demais. Outras vezes, porque esse empreendedor tenta proteger seu mercado com patente e monoplio e, assim, acaba incentivando
as pessoas a burlar as protees.
Mas quem conseguir entrar em um mercado e imediatamente assumir a posio de
liderana vai domin-lo. Vou lhe dar um exemplo com um sculo de idade: a Eastman
Kodak. O sr. Eastman trabalhou durante 20 anos para desenvolver uma cmera para
amadores e um lme fotogrco que a acompanhasse. Ento, tomou conta do mercado
e o domina at hoje.
Vale mostrar tambm a outra face da moeda, ilustrada por um caso que aconteceu 60
anos mais tarde, com a Xerox e sua copiadora. A Xerox teve a vantagem da iniciativa por
algum tempo, mas acabou criando mercado para os concorrentes e o perdeu. Quando a
iniciativa bem-sucedida, o mercado cresce depressa e voc se torna incapaz de atend-lo.
Isso muito mais comum do que a histria da Eastman Kodak.
Mas devo dizer que h uma estratgia de empreendimento segura para evitar que a
histria tenha o nal pouco feliz da Xerox.
Qual ?
Ter parceiros, compartilhar o trabalho e os ganhos com outras empresas. Entre 1875
e 1880, Alfred Nobel inventou o primeiro explosivo no-militar, que jamais poderia ser
usado no campo de batalha, e criou o cartel da dinamite Nobel, que ele dominou at a
Segunda Guerra. Em cada regio do mundo havia uma empresa com o direito de fabricar
dinamite. Na regio do norte europeu, por exemplo, ele prprio detinha esse direito. Nos
Estados Unidos e no Canad, os direitos foram divididos entre a DuPont e os ingleses,
numa joint venture. E assim por diante.
Nobel tambm inventou as melhorias anuais sistemticas na produo da dinamite,
o que hoje chamamos de kaizen: cada empresa tinha de melhorar tudo 3% ao ano, ou
perderia sua licena. Alm disso, cada cinco anos, todos eram obrigados a reduzir o
preo em 20%. Tudo isso tornava impossvel que um novo concorrente entrasse no
mercado.
Quando introduziu o nilon, mais ou menos no perodo da Segunda Guerra Mundial,
a DuPont licenciou meia dzia de empresas para fabric-lo. E, quando uma dessas empresas descobria um novo mercado, todas as outras se beneciavam. Por exemplo, no foi a
DuPont que descobriu o mercado de pneus para o nilon, foi uma licenciada.
J a Xerox no licenciou ningum. Tentou reter tudo para si e assim abriu caminho para
os japoneses. Isso tpico; acontece sempre. Mas a estratgia de dividir o bolo da iniciativa
com outras empresas a estratgia mais lucrativa, quando o produto ou servio decola.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

Chegar primeiro apenas uma das estratgias. Quais so as outras?

Eu classico as estratgias de empreendimento em quatro tipos bsicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do
imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado sucientemente
grande para comportar um negcio lucrativo, mas no grande demais para atrair concorrentes depois.
Se der certo, a primeira estratgia de tomar a iniciativa a mais lucrativa. Se der
certo. Porm ela oferece tantas oportunidades quantos riscos. A mais bem-sucedida e menos arriscada das estratgias a segunda, de aproveitar os erros costumeiros da empresa
pioneira. Essa sempre foi, por exemplo, a estratgia japonesa. Quase sempre a empresa
pioneira cobra preos excessivos, para se estabelecer com margens de lucro elevadas, e
assim cria um mercado que no consegue atender; ento, entra o imitador que se aproveita desses erros.
A terceira a estratgia da imitao criativa. Para ilustr-la, basta lembrar o que aconteceu com as trs grandes montadoras automobilsticas norte-americanas Ford, General
Motors e Chrysler no mercado de utilitrios esportivos e vans. Elas esto sofrendo pesadas baixas impostas pelos concorrentes japoneses; a Chrysler quase foi destruda pela
competio japonesa.
Todos estavam dizendo que os japoneses haviam dormido no ponto ao no desenvolver antes esses utilitrios esportivos e vans. Mas no foi isso, no. Eles esperaram,
estudaram os pontos fracos dos colegas norte-americanos pioneiros e zeram a imitao
criativa. O design americano dos utilitrios esportivos foi caracterizado por um centro
de gravidade alto, de modo que os veculos capotavam facilmente; ento, os japoneses projetaram veculos com centro de gravidade baixo. Os veculos da Chrysler e da
Ford caram largos demais, o que acabava acarretando constantes batidas e acidentes;
os veculos japoneses tm a mesma largura de um carro de passeio normal. E assim
por diante. Os veculos japoneses no so mais baratos que os norte-americanos, so
melhores.
Por fim, a ltima estratgia uma estratgia mista: encontrar um nicho que seja
suficientemente grande para montar um negcio lucrativo, mas no grande demais
para atrair concorrentes depois de voc se instalar nele. a segunda estratgia mais
lucrativa, s que no dura para sempre. Seja porque seu sucesso transforma o que
era um nicho num mercado de massa e, com isso, atrai a concorrncia, seja porque a tecnologia muda, ou a moda muda, e aquele produto de nicho deixa de ser
necessrio.
Sabe o que eu acho particularmente incrvel nisso tudo? que, com toda a histria
registrada e estudada, os norte-americanos ainda no aprenderam a no cometer os erros
dos quais os japoneses se aproveitam. Acho que o mundo corporativo funciona mais ou
menos como o mundo do crime. Todo criminoso comete sempre o mesmo erro; assim
que a polcia consegue prend-lo.
Qual exatamente o mesmo erro de sempre das empresas norte-americanas? Quem sabe as
empresas brasileiras tambm aprendem a explor-lo [risos]
O erro xar preos no limite do que o mercado capaz de suportar, em vez de criar
um mercado; buscar margens de lucro elevadas, em vez de vender mais para maximizar
o lucro.
Os empresrios norte-americanos no sabem que lucro igual margem de lucro
multiplicada pelo giro de estoque, pelas vendas; eles acreditam que lucro igual
margem de lucro. Isso culpa dos economistas, alis. A grande fraqueza dos Estados Unidos est no fato de termos economistas demais. Economistas acreditam em
margens de lucro. J os japoneses sabem que lucro igual a margem de lucro vezes
giro. Eles se preocupam com a margem de lucro, mas sabem que o giro igualmente
importante.
Na verdade, algumas empresas brasileiras j aprenderam a explorar isso, como a fabricante de avies Embraer.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

Acho que
o mundo
corporativo
funciona mais
ou menos como
o mundo do
crime. Todo
criminoso
comete sempre
o mesmo
erro; assim
que a polcia
consegue
prend-lo

Como o sr. v o processo de planejamento estratgico de uma empresa? Ele fundamental, em

sua opinio?
Acho que o planejamento hoje mais necessrio do que nunca, mas creio que precisa
ser um pouco diferente do que se pensa. Devo dizer, no entanto, que no acho que possamos planejar do modo como Michael Porter recomenda. Sou um grande admirador de
Michael, mas ele pressupe que podemos obter mais dados do que de fato possvel.
Quando me sento mesa para trabalhar com meus clientes, ns conhecemos os dados
internos da empresa, mas no temos praticamente nenhum dado externo ou, na melhor
das hipteses, temos dados externos insucientes.
Outro ponto importante diz respeito ao verdadeiro propsito do planejamento. Seu
propsito no deve ser dizer o que devemos fazer, e sim quando mudar o que estamos
fazendo.
Por essa razo, um plano estratgico no um mapa; um plano uma direo. Confrontamos com ela nossos pressupostos e nossos desvios. Dada essa direo, ser que esse
pressuposto ser vlido daqui a trs meses?
Como o sr. prope que se faa planejamento, passo a passo?
Eu comeo o planejamento olhando para o que est do lado de fora, no do lado de
dentro. A maioria dos planos, ao contrrio, comea olhando para o que est dentro da
empresa, j que pretendem apontar o que fazer. E o que constitui o lado de fora? Os dados
demogrcos e populacionais, os mercados, a tecnologia, a concorrncia. Isso tudo est
em mudana contnua.
Em seguida, fao os executivos da empresa se perguntarem: O que valor para nossos
clientes?, Por que eles compram de ns?.
Nesse momento, alis, sempre fao questo de embaralhar um pouco as coisas. Peo
que tambm pensem, com todo cuidado e seriedade, nos no-clientes. Anal, mesmo a
empresa mais dominante raramente possui mais de 30% do mercado, o que signica que
70% dos clientes potenciais no compram dela. Ento, os executivos tm de se perguntar:
Por que eles no compram de ns?, O que valor para esses no-clientes?.
A pergunta seguinte : Quais so nossos novos pressupostos?. Em outras palavras,
quero saber no que a empresa aposta suas chas e o que ela v como fatores determinantes.
E devemos comparar isso com as mudanas contnuas que nos cercam.
A ltima coisa a dizer sobre isso : precisamos vericar constantemente nossas competncias essenciais para ver se esto em dia. E devemos estar dispostos a abandonar as
coisas que j no fazem mais sentido.
O sr. pode dar um exemplo real desse planejamento?
Acho que posso falar de nossa escola de administrao de empresas na Claremont
University [a The Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management,
perto de Los Angeles, na Califrnia].
Nossa escola foi fundada com nfase na formao de executivos e, por isso, sempre
ministrou muitos programas nas prprias empresas, fora do campus. Isso signica que seus
clientes so as empresas que tm necessidade de oferecer educao continuada para seu
pessoal. O valor para essas empresas a educao continuada.
Antes de mais nada, olhamos para fora e vimos algumas coisas. Vimos a superoferta de
educao continuada in-company ou on-line. Vimos que o transporte at o campus cada
vez mais um problema para os executivos, por razes de tempo e dinheiro. Vimos que o
nmero de executivos nas empresas tem um crescimento possvel bastante limitado, j que
as empresas esto cada vez mais enxutas e com maior produtividade. Vimos tambm que
existem 1,3 milho de organizaes sem ns lucrativos nos Estados Unidos, e a maioria
mal administrada. E vimos que essas organizaes comeam a tomar conscincia de sua
baixa capacidade administrativa.
Ento, reformulamos nossos pressupostos acertadamente, em minha opinio: no
futuro previsvel, desenvolveremos nosso produto principalmente dentro do campus, voltado primordialmente para executivos de organizaes sem ns lucrativos. Os mercados
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

existentes fora do campus, tanto on-line como in-company, vo tornar-se secundrios para
ns. Temos de achar um meio de alcanar aquele mercado.
S ento examinaremos nossas competncias essenciais e perguntaremos a ns mesmos o que sabemos fazer realmente bem e o que temos de aprender a fazer. Precisaremos
responder a outras perguntas: que tipo de pessoa devemos contratar com tudo isso em
mente? Que tipo de parceria devemos estabelecer com outras instituies de ensino, para
a escola se preparar adequadamente?
De fato, isso no exatamente o que Michael Porter prega
Fundamentalmente, Michael pressupe que podemos contar com cinco a dez anos
de continuidade. H 20 anos, eu tambm pensava assim; porm isso no mais possvel.
Hoje temos de pressupor que teremos de nos adaptar, para conseguir mudar depressa. O
foco deve estar dirigido s oportunidades.
O grande perigo da abordagem de Michael hoje em dia que nos torna focados nos
problemas, no nas oportunidades. Torna-nos comprometidos com uma estratgia e, se
as coisas no derem certo, somos forados a trabalhar com os problemas.
Vou lhe dar outro exemplo, mais de mercado de massa. No faz muito tempo, Coca-Cola
e Procter & Gamble fundiram suas marcas secundrias numa nova joint venture independente; trata-se de marcas rentveis, mas que no servem para os mercados de crescimento
possvel com que essas empresas trabalham. Em suma, so problemas.
O crescimento possvel para essas empresas est nos pases em desenvolvimento, onde
h famlias jovens na China, na Rssia, na ndia. No est na frica, porque esta no tem
sido boa para ningum.
Portanto, Coca-Cola e Procter precisam de todos seus melhores funcionrios para
esses mercados em desenvolvimento e no podem desviar energia para as marcas que se
aplicam apenas a pases desenvolvidos. Ento, promoveram, com essa joint venture, o que
eu chamo de abandono organizado das marcas: no as liquidaram, mas asseguraram
que no se afastassem do foco principal. Isso no Michael Porter; no mximo, uma
adaptao do que Michael defende.
Veja bem: Michael nos deu a estrutura fundamental para o planejamento estratgico,
que ele desenvolveu num mundo diferente. Ela continua vlida; apenas tem de ser adaptada. E, de modo geral, facilmente adaptvel. Naturalmente temos de nos contentar
com conjecturas e palpites, em vez de dados externos precisos.
Assim, podemos pr o foco nas oportunidades. Por isso, o mais importante em planejamento hoje modicar os relatrios mensais.
Como assim? O que acontece com o relatrio mensal?
A primeira pgina dos relatrios deve mostrar onde estamos nos saindo melhor do que
o previsto. Esse o primeiro indcio de oportunidade. O relatrio mensal que praticamente
todas as empresas do mundo inteiro usam ainda aquele inventado na dcada de 1920,
que mostra a cada ms onde nos samos pior do que o esperado.
Tal nfase nos torna focados em problemas. preciso lidar com os problemas,
claro, mas isso vem em segundo lugar a menos que haja um incndio fora de controle. Normalmente, nosso foco deve ser as oportunidades. E os primeiros indcios
de oportunidades so as reas em que nos samos melhor do que prevamos.
Como saber quando essas reas de desempenho que nos surpreendem positivamente podem, de
fato, fruticar?
Sete de cada dez dessas reas no fazem sentido e so facilmente descartveis. Uma se
mostra arriscada ou cara demais mas talvez isso s seja percebido em retrospecto. E as
outras duas so reais indcios de novas oportunidades.
Nos dias atuais, quais so as grandes tarefas e desaos da administrao?
O mais importante que os executivos tenham em mente o seguinte: so as pessoas
que realizam o trabalho. No o dinheiro, no a tecnologia. Portanto, a principal tarefa
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

 preciso
corrigir a idia
que domina o
mercado de
aes atual.
ilusria a
crena de que
as empresas
podem
aumentar seus
lucros para
sempre

do executivo ou, eu diria, seu principal desao tornar as pessoas produtivas. Isso vai
ser um desao ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalhadores do conhecimento no se vem como empregados, e sim como parceiros das empresas. Embora a
constatao parea bvia, razoavelmente fcil esquecer quando h 20 pginas de dados
nanceiros diante de si.
Esta, alis, uma pequena lio que aprendi: o que parece bvio geralmente verdadeiro.
A segunda coisa a ser dita que o bom Deus fez as coisas de tal modo que as rvores
no crescessem ininterruptamente at o cu. E no h nenhuma empresa que vai crescer
para sempre e sair-se bem para sempre. O perodo mdio de sucesso para a maioria das
empresas bem-sucedidas de 30 anos. Pouqussimas companhias continuam bem-sucedidas por um perodo contnuo mais longo do que isso. O que geralmente acontece que,
depois, elas no fecham as portas, mas, mesmo que administradas excepcionalmente bem,
passam os prximos 20 ou 30 anos apenas equilibrando-se.
E como explicar, ento, o sucesso da General Electric?
Conheo bem a histria da GE. Trabalhei mais de uma vez como consultor para ela;
a ltima vez foi h dez anos. Seu primeiro perodo de expanso tremenda, que durou 30
anos, comeou por volta de 1920 e seguiu at 1950 ou 1960. Entre 1960 e 1990, ela teve
excelentes presidentes, como Fred Borch e Reginald Jones, e a GE cresceu, mas apenas
na medida da economia, no mais. Ento, veio Jack Welch e houve um novo perodo de
crescimento explosivo. Agora, no creio que se possa esperar que o sucessor de Welch
mantenha o mesmo ritmo.
H excees, claro, mas elas s conrmam a regra. Os grandes sucessos do mundo
anglo-saxo em meados do sculo 20, como a Coca-Cola, a DuPont, a Bell Telephone
System, a IBM e a Marks & Spencer, enfrentam diculdades hoje. Isso normal.
Dito isso, preciso corrigir a idia que domina o mercado de aes atual. ilusria a
crena de que as empresas podem aumentar seus lucros para sempre. rvores no crescem
at o cu. Existe algo chamado ciclo de vida normal. Uma vida de 30 anos de sucesso j
bastante extraordinria.
Voltando empresa brasileira Klabin, de que falamos h pouco. Durante 20 anos,
a Klabin viveu uma histria de sucesso. Depois, nos 20 anos seguintes, ela pareceu
titubear, no? E agora est voltando vida. Isso absolutamente normal. Existe algo
chamado ciclo de vida, pode acreditar em mim. Na GE, tanto Fred Borch como Reginald Jones eram to dispostos e capazes quanto Jack Welch, mas estavam no ciclo de
vida errado.
As empresas precisam mesmo ser administradas, j que existe esse ciclo de vida natural?
As empresas tm de ser administradas, sim. Mas isso signica que existem certos fundamentos que a administrao precisa levar em conta. Quais so as tarefas da administrao, alm de tornar os recursos humanos produtivos e de entender os ciclos de vida?
preciso pensar a fundo sobre a teoria dos negcios. Todo executivo deve responder a:
Pelo que, na realidade, eu sou pago?.
Por exemplo: a administrao deve organizar a empresa para que ela assuma a liderana
das mudanas. No possvel gerenciar mudanas, no possvel adaptar-se s mudanas.
S possvel criar mudanas.
A administrao precisa tambm equilibrar constantemente o curto prazo e o longo
prazo. O longo prazo, note bem, no feito de uma sucesso de curtos prazos. Por outro
lado, se no formos bem-sucedidos no curto prazo, no haver longo prazo.
E como equilibrar curto e longo prazos?
Precisamos de medidas diferentes daquelas usadas pela maioria dos administradores.
necessrio administrar as diferentes partes envolvidas. Pode-se dizer que, para tudo,
sempre existem trs mercados: o mercado dos produtos e servios, o mercado do dinheiro
e o mercado das pessoas, os funcionrios. preciso atender os trs.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

Alis, voltando ao que eu j disse sobre o Brasil, no atender bem o mercado dos
funcionrios um ponto fraco das empresas brasileiras.
Contabilizei at agora quatro grandes tarefas ou desaos da administrao: tornar os colaboradores produtivos, administrar o ciclo de vida da empresa, criar mudanas e equilibrar curto e longo
prazos gerenciando os trs mercados interessados. A lista est completa?
H uma ltima coisa a dizer: a administrao precisa funcionar exclusivamente com
vista empresa. Qualquer outra coisa menos importante. A empresa tem de prosperar
e ponto nal.
Ento, so cinco desaos. Para nalizar: se um grupo de estudantes de administrao lhe pedisse
para destacar as mais importantes lies que o sr. aprendeu durante a vida prossional, quais
seriam elas?
Ah, foram vrias O ceticismo importante. preciso ser ctico quanto ao que dizem
os economistas. preciso ser ctico em relao s estatsticas.
Aprendi sobre isso quando tinha uns 17 anos. Foi quando um amigo de meu pai me
disse: As pessoas no conam nas estatsticas, ou porque conhecem a pessoa que as inventou, ou porque no a conhecem. Em ambos os casos, os nmeros so suspeitos. E
em seguida acrescentou: Tenho motivos de sobra para saber. H 30 anos sou o diretor
do departamento de estatstica austraco. [risos]
A entrevista de Jos Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management.

HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

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ESPECIAL PETER DRUCKER

Um legado de
sete dcadas
O preo que se paga pela sociedade do conhecimento
que nela acontece uma corrida de ratos, escreveu
Peter Drucker. Seria possvel complementar que ele
iluminava o percurso dessa corrida. Reportagem
HSM Management se atreve a fazer um panorama do
pensamento do grande mestre, destacando idias
que vo de clientes a liderana, passando por
inovao, e que devem continuar inuenciando as
prximas geraes

eter Drucker foi o criador da viso do management, que podemos chamar de gesto. Essa denio do professor lvaro Bruno Cyrino, da Fundao Dom Cabral,
que complementa: Drucker esteve na origem do desenvolvimento da gesto no
momento em que a economia passava de pequenas empresas familiares para grandes
corporaes.
Drucker criou o management, mais uma arte do que uma cincia em suas prprias
palavras, aproximadamente entre 1946 e 1964, perodo em que lanou trs dos livros
fundadores da disciplina Concept of the Corporation (ed. Transaction Publishers), Prtica
da Administrao de Empresas e Administrando para Obter Resultados (ambos, ed. Thomson
Pioneira). Ele poderia ter parado por a, limitando-se a sistematizar idias e teorias alheias
que surgissem algo que, alis, tambm fez com maestria. Mas no. Drucker continuou
lanando conceitos inovadores e essenciais. Como diz o professor Cludio Felisoni, presidente da Fundao Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo (FIA-USP),
sua incrvel capacidade de observao da realidade e sua grande sensibilidade lhe propiciaram antecipar tendncias.
Drucker mostrou, por exemplo, que cada vez mais a informao condicionaria o desenvolvimento das empresas e da sociedade e foi precursor ao apontar que a necessidade de
gerenciar o conhecimento era maior at que a necessidade de gerenciar as pessoas. Suas
idias sobre empreendedorismo e inovao, como lembra o professor Cyrino, mudaram
a denio dos cargos gerenciais, que passaram a ter de se preocupar com novas oportunidades, mesmo nas grandes empresas. Ensinou ainda que management no se aplica
s a negcios, mas tambm a organizaes sem ns lucrativos.
Foram muitas as idias desse pensador que moldaram o mundo dos negcios e a prpria sociedade. Tantas que difcil selecion-las. Como analisa o professor Jos Antnio
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

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Capito, do Ibmec-SP, essas idias j inuenciavam o mundo na poca do meu av e vo

continuar inuenciando depois dos meus lhos. HSM Management se atreve, a seguir,
a destacar algumas delas.

Gesto do futuro
Prever o futuro intil. Voc deve gerenci-lo. Para tanto, h duas abordagens diferentes, ainda que complementares. Uma consiste em saber detectar o futuro que j
aconteceu, mas ainda no foi percebido. A outra se traduz em fazer o futuro acontecer,
ou seja, invent-lo.
Nos primeiros tempos, a Revoluo da Informao s criou uma nova rotina para o
que sempre foi feito. o comrcio eletrnico que vai gerar a exploso que mudar tudo
O comrcio eletrnico ser para a Revoluo da Informao o que a ferrovia foi para a
Revoluo Industrial. Todos devem pensar em como podem aproveitar essa ferramenta,
que est mudando rapidamente a economia, a sociedade e a poltica.
Os prximos 20 anos presenciaro o surgimento de inmeros novos setores e, quase
com certeza, poucos deles viro da tecnologia da informao, do computador, do processamento de dados ou da internet.
provvel que os prximos setores importantes da economia se comportem muito mais
como os setores tradicionais, ou seja, que cresam lenta, dolorosa e arduamente.

Clientes e marketing
Como a transferncia de poder do fornecedor para o cliente fato consumado, os
executivos tm de conhecer de verdade o cliente. No adianta procurarem essa informao
em seus computadores. O cliente est l fora.
No existe lealdade do cliente. Peo aos executivos que esqueam essa expresso,
isso nunca existiu. Um cliente nunca pergunta O que voc fez por mim ultimamente?,
e sim O que voc far por mim amanh?.
Das quatro mais valiosas lies de marketing para o sculo 21, a principal a de que
comprar os clientes no funciona, ou seja, fazer um produto altamente barato no
garantia de xito por si. Uma segunda lio vem de um sucesso que virou fracasso depois: o
mercado de aparelhos de fax nos Estados Unidos. Os japoneses no se perguntaram Qual
o mercado para essa mquina?, mas Qual o mercado para o que essa mquina faz?.
Assim, conseguiram perceber que a Federal Express j tinha estabelecido esse mercado.
A terceira lio a de que precisamos conhecer tanto os no-clientes como os clientes
imprescindvel passar algum tempo fora da empresa. Por exemplo, quando um de
seus vendedores sair de frias, substitua-o voc mesmo. Para nalizar, uma lio simples:
devemos explorar as mudanas demogrcas como oportunidades de marketing.
Na era do conhecimento, a maioria das marcas vai perder sua razo de ser. Uma marca
geralmente um substituto para a informao, o que foi dito h mais de cem anos, se no
me engano. Consumidores compravam marcas porque no tinham informao suciente
para fazer sua escolha. Somente as marcas que vo alm da informao e so realmente
diferenciadas sobrevivero.

Organizao
Toda empresa precisa aprender a operar em pelo menos trs economias ou mercados
diferentes: uma economia global de informao e dinheiro; uma economia regional,
que movimenta bens, servios e pessoas especialmente pessoal administrativo, tcnico e
prossional; e o mercado local, que cada vez menos denido pela geograa e mais pela
deciso de aliar-se a ele. E possivelmente cada empresa precisar aprender a operar de
maneira diferente em cada um desses mercados, com base em informaes diferentes.
HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

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Gerenciamento de si mesmo
No domingo noite, depois de colocarem as crianas na cama e em vez de se sentarem
na frente da TV, os executivos devem pegar uma folha de papel e escrever: De quais
informaes eu preciso para realizar meu trabalho? Quem pode fornec-las? Quando
tenho de receb-las? De que forma?. Em seguida, devem pegar outra folha e tentar
responder a estas questes: Quais informaes estou devendo? Para quem? Quando
posso entreg-las?. Quando tiverem reetido a fundo sobre tudo isso, precisam procurar as pessoas com que trabalham chefe, colegas, subordinados e apresentar-lhes
as concluses.
Hoje os executivos tm de assumir duas novas responsabilidades. Uma a responsabilidade pela informao para si e para a empresa. A outra a responsabilidade por
seu prprio aprendizado contnuo. No esperem que algum lhes diga o que precisam
fazer.

Informao e conhecimento
A mobilidade ascendente da sociedade do conhecimento tem preo alto: as presses
psicolgicas e os traumas emocionais de uma corrida de ratos. S pode haver vencedores
se perdedores houver. Por conta disso, os prossionais dessa nova era, como os executivos de negcios, vo atingir seu plat de crescimento na faixa dos 40 anos de idade. Os
trabalhadores do conhecimento precisaro urgentemente desenvolver interesses fora de
seu ramo de atuao.

A coincidncia do nmero 5
Curiosamente, Peter Drucker vrias vezes organizou suas idias de gesto em
cinco tpicos. Eis alguns exemplos:
Os executivos ecazes so os que se apropriam de cinco prticas ou hbitos de
pensamento: 1) sabem administrar seu tempo; 2) perguntam-se Como posso contribuir? e concentram seus esforos nos resultados deles esperados e no no trabalho;
3) trabalham a partir de suas foras, no se baseando em (consertar) suas fraquezas;
4) sabem colocar rst things rst, ou seja, priorizam as reas em que uma execuo
superior poder fazer diferena; e 5) sabem tomar as melhores decises.
So cinco os elementos do processo eficaz de tomada de deciso:
1) a compreenso sobre se a situao em jogo genrica ou excepcional; 2) a denio
das condies-limite, ou seja, das especicaes que uma eventual resposta tem de
satisfazer; 3) a averiguao do que certo fazer antes de levar em conta concesses
e adaptaes necessrias; 4) a elaborao da ao para executar a deciso antes
de tom-la; e 5) a vericao sobre se a deciso foi acertada, confrontando-a com
o desenrolar dos acontecimentos.
So cinco as funes bsicas do administrador: 1) denir objetivos; 2) organizar
o grupo; 3) motivar e comunicar; 4) medir o desempenho; e 5) desenvolver pessoas
(incluindo a si mesmo, o que talvez seja o mais importante de tudo).
So cinco os desaos do executivo atual, conforme apontado por Drucker na
entrevista indita e exclusiva que compe esta edio (veja pgina 12): 1) tornar os
colaboradores mais produtivos; 2) administrar o ciclo de vida da empresa; 3) criar
mudanas; 4) equilibrar curto e longo prazos gerenciando o mercado dos produtos
e servios, o mercado do dinheiro e o mercado de funcionrios; e 5) gerenciar com
vista unicamente prosperidade da empresa.
So cinco os mercados que apresentam grandes oportunidades de crescimento:
1) lazer; 2) sade; 3) educao; 4) varejo nanceiro; e 5) informao e comunicao
global.

HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

A educao est no centro da sociedade

do conhecimento.
O acesso informao simplesmente no pode mais ser limitado. Nem
pensem em fazer isso com seus clientes,
fornecedores, subordinados, colegas ou
qualquer um.

Intuio versus razo

Numa viso de mundo mecanicista,
a intuio no levada a srio. Mas, no
universo biolgico, a intuio central.
E, naturalmente, qualquer ecologia
mais percepo do que anlise, pois,
numa ecologia, o todo que deve ser
compreendido, e as partes s existem
em funo do todo. As novas realidades
pedem, portanto, que tenhamos tanto
percepo como capacidade de anlise.
Se Descartes disse Penso, logo existo,
ns temos de dizer tambm Percebo,
logo existo.

Empreendedorismo, inovao e mudana

Empreendedores procuram por mudanas. Olhe para cada janela perguntando-se: Isso poderia ser uma oportunidade?. No perca algo somente porque
no faz parte de seu planejamento. O
inesperado freqentemente a melhor
fonte de inovao.
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Nada fracassa tanto quanto o sucesso. Voc deve sempre se perguntar: Se eu j no

estivesse neste negcio, eu ingressaria nele hoje?.
O abandono de negcios e prticas deve ser exercido sistematicamente. Voc pode
estabelecer, por exemplo, que haver uma reunio de abandono toda primeira segundafeira do ms.
Idias so como bebs: nascem pequenas, imaturas, sem forma. So mais promessas
do que realizao. Por isso, o executivo da organizao inovadora no diz: Que idia
fantstica!. Ele pergunta: O que preciso fazer para transformar essa idia em uma
oportunidade?. O executivo da organizao inovadora sabe que muitas idias acabam
mostrando-se sem sentido e que preciso correr riscos para converter uma pequena idia
em uma grande inovao.
O primeiro sinal de que um setor ou uma empresa vai mal a perda de pessoas qualicadas, capazes e ambiciosas. Por isso, fundamental saber atrair e reter as melhores
pessoas.

Desempenho
Com o envelhecimento da populao mundial, mudam as denies de desempenho das
empresas. Os acionistas no precisaro mais de ganhos imediatos, e sim de retornos econmicos em 20 ou 30 anos. Ou seja, uma empresa precisa sobreviver por 30 ou 40 anos.

Liderana
O presidente mais ecaz que os Estados Unidos j tiveram foi Harry Truman, porque
todo mundo que trabalhava para ele o venerava, por ele ser absolutamente convel.
Ronald Reagan foi o segundo mais ecaz, mas sua grande fora no era o carisma, como
se pensa, e sim sua conscincia e aceitao do que podia e no podia fazer.
O que realmente importa para as organizaes que seus lderes dominem quatro
competncias. A primeira que tenham a disposio, a capacidade e a disciplina para
ouvir os outros. A segunda a capacidade
de comunicar-se, de fazer-se entender,
o que requer uma pacincia innita. A
terceira resistir s desculpas, no tentar
Como acontece com grandes obras da msica clssica ou da literatura universal,
contornar o que d errado; o que deu
muitas das idias que Drucker formulou h dcadas j so de domnio pblico, ou
errado precisa ser refeito. A competncia
seja, tornaram-se senso comum em tal medida que se pensa duas vezes antes
bsica nal subordinar-se s tarefas, ou
de atribu-las a ele:
seja, considerar-se menos importante do
A empresa deve ser dividida de forma federativa, por unidades de negcios em
que elas.

Idias que j caram no domnio pblico

vez de funes.

O management deve ser voltado para os resultados, no para os meios, e

preciso haver mtricas que permitam avaliar esses resultados.
Os resultados esto fora da empresa, no dentro, pois vm do aproveitamento
de oportunidades, e no da resoluo de problemas.
As empresas devem criar mercados por meio de um trabalho consciencioso e sistemtico e hbitos de compra massicados. Ou seja, devem fazer marketing.
As empresas devem promover o empowerment dos funcionrios, ou seja, permitir-lhes tomar decises, delegar-lhes poder.
Os prossionais devem gerenciar a si mesmos, diferenciando entre o que ser
eciente (fazer certo as coisas) e o que ser ecaz (fazer as coisas certas), administrando o tempo e priorizando tarefas (rst things rst).

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Pessoas
Hoje o conceito de empowerment est
ultrapassado. Tirar o poder do topo e coloc-lo embaixo no uma modicao fundamental. As organizaes devem basear-se
cada vez menos no poder e cada vez mais
na responsabilidade e na compreenso
mtua. E a terceirizao pode contribuir
para esse processo.
Gerenciar trabalhadores do conhecimento um trabalho de marketing.
Porque em marketing ningum comea
14

nada com a pergunta: O que ns queremos?. O ponto de partida sempre : O que a

outra parte quer? Quais so seus valores? Quais so seus objetivos? O que eles consideram
resultados?. Isso vale para a gesto das pessoas a partir de agora.

tica
Todo boom econmico leva canalhas ao topo das organizaes. A nica diferena do
ltimo boom dos Estados Unidos que aumentou consideravelmente a tentao de fraudar
os balanos nanceiros. De resto, todos os booms so iguais.
Por alguma razo, as empresas acham que a tica ocidental tradicional no se aplica
ao mundo dos negcios. S existe um cdigo de tica na sociedade ocidental, que
o do comportamento individual, e ele se aplica igualmente a todos, nobres e plebeus,
ricos e pobres, poderosos ou no. Esse um axioma fundamental que a chamada tica
empresarial tenta negar. Em outras palavras, tica empresarial no tica.
A reportagem de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management,
com colaborao de Lizandra Magon de Almeida.

HSM Management 54 janeiro-fevereiro 2006

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ESPECIAL PETER DRUCKER

O autor e seu
contexto
Viena, Frankfurt e Londres foram as etapas que
Drucker cumpriu antes de xar residncia nos EUA e
transformar o olhar do mundo com seus livros

undador da disciplina do management e ecologista social, como preferia ser

chamado, Peter Ferdinand Drucker foi pensador prolco, analista sagaz e educador nato. Nascido em Viena em 1909, concluiu sua etapa de formao acadmica
bsica na universidade de Frankfurt, Alemanha, com doutorado em legislao pblica e
internacional. Depois de trabalhar um tempo em Londres como economista e jornalista,
radicou-se em 1937 nos Estados Unidos, onde dois anos mais tarde publicaria seu primeiro
livro, The End of Economic Man.
Sua carreira docente teve dois momentos- chave. Em 1950 incorporou-se como
professor de management escola de administrao de empresas da University of New
York e, em 1971, foi designado titular da ctedra de cincias sociais na Claremont Graduate University, da Califrnia, cuja escola de management leva, desde 1987, o nome de
Drucker.
Escreveu mais de 30 livros, 15 deles sobre management especicamente, entre os quais se
destacam, pela enorme inuncia que exerceram sobre a formao executiva e a cultura
empresarial, The Practice of Management e The Effective Executive. A maior parte dos livros
restantes aborda temas econmicos, polticos e sociais, e dois so romances publicados
na dcada de 1980.
Drucker foi colunista habitual do Wall Street Journal entre 1975 e 1995 e colaborador
de diversas publicaes, incluindo Harvard Business Review, The Atlantic Monthly e The
Economist.
Como consultor, assessorou diversas organizaes de todo tipo, de empreendimentos at grandes corporaes, de entidades do terceiro setor at governos. Em 11 de
novembro de 2005, no dia de sua morte, era um dos intelectuais mais respeitados do
mundo.
A seguir est a lista dos livros de sua autoria, com base em The Daily Drucker e em pesquisas. Os livros lanados no Brasil que ainda podem ser encontrados com relativa facilidade
em livrarias ou sebos tm o ttulo destacado entre parnteses.
1939: The End of Economic Man. Analisa as razes do auge do fascismo e prope o desenvolvimento de instituies sociais, religiosas, econmicas e polticas capazes de prevenir
a irrupo do totalitarismo.
1942: The Future of Industrial Man. Descreve os requisitos para que uma sociedade legitimada funcione corretamente, no marco de uma teoria geral sobre a sociedade.
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The Practice
of Management,
de 1954, abordou
o pioneirismo
dos consultores,
os feitos
organizacionais
de grandes
empreendedores,
a construo
gradual do
conhecimento
e do ensino
acadmico
nessa rea, e
o corpus de
expertise em
assuntos que
iam do marketing
produo em
massa

1946: Concept of the Corporation. Um clssico de Drucker, em que descreve e analisa a

estrutura, as polticas e as prticas de uma grande corporao, a General Motors, qual
olha como uma organizao.
1950: The New Society. Uma anlise sistemtica e organizada da sociedade industrial
emergente da Segunda Guerra Mundial: as grandes empresas, os governos, os sindicatos
e o lugar do indivduo no contexto social dessas instituies.
1954: The Practice of Management (A Prtica da Administrao de Empresas, ed.
Thomson Pioneira). O primeiro livro a denir o management como prtica e disciplina
e que transforma Drucker no fundador da gesto moderna. Apresenta a administrao por objetivos como genuna losoa de gesto e oferece um guia prtico para
gestores.
1955: Americas Next Twenty Years. Uma seleo de artigos de Drucker sobre temas signicativos para os Estados Unidos, tais como escassez de trabalho, automao, concentrao
da riqueza, educao universitria e poltica.
1957: The Landmarks of Tomorrow. Examina o futuro que j se v, e que se caracteriza
pela passagem de um universo cartesiano para um novo universo de padro, propsito e
congurao, e descreve as novas realidades que desaam o habitante do mundo livre.
1964: Managing for Results (Administrando para Obter Resultados, ed. Thomson Pioneira). Neste livro, que complementa The Practice of Management, Drucker explica por que
preciso colocar o foco nas oportunidades mais do que nos problemas, para fazer com
que uma organizao prospere e cresa.
1967: The Effective Executive (O Gerente Ecaz, ed. Thomson Pioneira). Uma das
obras-primas de Drucker, na qual o mestre descreve cinco prticas especcas que conduzem os executivos eccia: gerenciar o tempo, ter foco mais na contribuio do que
nos problemas, tornar produtivas as prprias foras, estabelecer prioridades (rst things
rst) e tomar decises ecazes.
1969: The Age of Discontinuity. Drucker analisa quatro grandes reas de descontinuidade: a exploso de novas tecnologias que deram espao a novas indstrias; a passagem
de uma economia internacional para outra mundial; a nova realidade sociopoltica de
instituies pluralistas; e o novo universo do trabalho do conhecimento baseado na
educao de massa.
1970: Technology, Management and Society. Seleo de artigos dedicados a analisar como
as foras polticas e sociais afetam o desenvolvimento tecnolgico.
Men, Ideas and Politics. Seleo de artigos sobre diversos aspectos da sociedade contempornea, que inclui ensaios sobre Henry Ford e sobre o management no Japo.
1973: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Nesta atualizao de The Practice of
Management, Drucker apresenta ferramentas e tcnicas teis para uma prtica gerencial
de sucesso.
1976: The Unseen Revolution (A Revoluo Invisvel, ed. Thomson Pioneira). Descreve como os investidores institucionais, especialmente os fundos de penso, tomaram
o controle das grandes empresas norte-americanas.
1977: An Introductory View of Management (Introduo a Administrao, ed. Thomson
Pioneira). Parte de duas tarefas bsicas da gesto organizao e desempenho para
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Em 1964,
Managing for
Results mostrou
a necessidade
de desenvolver
uma estratgia
de negcios; em
1995, Managing
in a Time of
Great Change
explicou
a necessidade
de abandonar
negcios

analisar a produtividade e a realizao do prossional, suas funes e habilidades. Projeta

as responsabilidades do gestor.
Management Cases (50 Casos Reais de Administrao, ed. Thomson Pioneira).
Managing in Turbulent Times (Administrao em Tempos Turbulentos, ed. Thomson
Pioneira). O futuro imediato dos negcios, a sociedade e a economia. O incio de uma
nova era econmica com novas tendncias, novos mercados, economia globalizada, novas
tecnologias e novas instituies.
People and Performance (Fator Humano e Desempenho, ed. Thomson Pioneira). Organiza
todo o conhecimento de Drucker sobre administrao at ento.
1979: Adventures by a Bystander (Reminiscncias de Viena ao Novo Mundo, ed. Thomson Pioneira). Ensaios autobiogrcos.
1981: Toward the Next Economics. Trabalhos que abrangem amplo leque de temas de
negcios, management, economia e sociedade, relacionados com o que Drucker denomina
ecologia social.
1982: The Changing World of the Executive. Artigos publicados no Wall Street Journal que
exploram, entre outros temas, as mudanas registradas na fora de trabalho e o poder
dos relacionamentos em uma sociedade de empregados.
The Last of All Possible Worlds. Romance.
1984: The Temptation to Do Good. (A Tentao de Fazer o Bem, ed. Rocco). Segunda
incurso pelo mundo da literatura.
1985: Innovation and Entrepreneurship (Inovao e Esprito Empreendedor, ed.
Thomson Pioneira). Pela primeira vez so apresentados a inovao e o esprito
empreendedor como uma disciplina sistemtica. O livro est dividido em trs
partes: prtica da inovao, prtica do empreendedorismo e estratgias empreendedoras.
1986: The Frontiers of Management (As Fronteiras da Administrao, ed. Thomson
Pioneira). Nesta seleo de 35 artigos, publicados, em sua maioria, no Wall Street Journal,
Drucker antecipa as tendncias mundiais de negcios que sero delineadas a partir do
ano 2000.
1989: The New Realities (As Novas Realidades, ed. Thomson Pioneira). Drucker descreve
a superestrutura social do sculo 21: poltica e governo, sociedade, economia, organizao
social e sociedade do conhecimento.
1990: Managing the Non-Prot Organization (Administrao de Organizaes sem Fins
Lucrativos, ed. Thomson Pioneira). Drucker oferece assessoria para quem tem de liderar
e gerenciar organizaes do terceiro setor.
1992: Managing for the Future (Administrando para o Futuro, ed. Thomson Pioneira).
Rene ensaios de Drucker sobre economia, prtica de negcios, gesto da mudana e
congurao da moderna corporao.
1993: Post-Capitalist Society (Sociedade Ps-Capitalista, ed. Thomson Pioneira). No
sistema capitalista, o capital o recurso crtico, mas numa sociedade do conhecimento
o recurso-chave o saber. Drucker explora as conseqncias para as organizaes dessa
economia que emerge.
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The Ecological Vision. Artigos e ensaios sobre diversos aspectos e temticas da ecologia
social escritos durante um perodo de mais de 40 anos.
1995: Managing in a Time of Great Change (Administrando em Tempos de Grandes
Mudanas, ed. Thomson Pioneira). Compila trabalhos de Drucker escritos entre 1991 e
1994, publicados na Harvard Business Review e no Wall Street Journal.
Drucker on Asia (Drucker na sia, ed. Thomson Pioneira). No contexto de uma
longa conversa com Isao Nakauchi, um dos mais importantes empresrios japoneses
do ps-guerra, Drucker identica os desaos que enfrentam os mercados e a livre iniciativa, com referncias especcas a China e Japo.
1998: Peter Drucker on the Profession of Management (A Prosso de Administrador, ed.
Thomson Pioneira). Uma seleo dos artigos mais interessantes de Drucker publicados
na Harvard Business Review.
1999: Management Challenges for the 21st Century (Desaos Gerenciais para o Sculo 21,
ed. Thomson Pioneira). Os novos paradigmas do management e a forma como mudaram e
mudaro nossas premissas. As novas realidades da estratgia, a revoluo da informao
e a produtividade do trabalhador do conhecimento.
2001: The Essential Drucker Uma visita a vrios de seus trabalhos publicados entre
1954 e 1999, pensada como uma introduo ao management, e uma viso geral da
contribuio de Drucker para a especialidade.
2002: Managing in the Next Society (A Administrao na Prxima Sociedade, ed.
Thomson Pioneira). Compilao de artigos, ensaios e entrevistas, nos quais Drucker
examina as trs grandes tendncias que configuram a sociedade que vem: declnio
da populao jovem, declnio da fabricao e transformao da fora de trabalho.
2004: The Daily Drucker. Cada pgina representa um dos 366 dias de um ano bissexto
e contm uma idia ou denio de Drucker sobre algum aspecto-chave da prtica do
management, num percurso inspirador, que sintetiza seu pensamento.

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ESPECIAL PETER DRUCKER

Apenas um
velho jornalista
Por Jos Salibi Neto

eter e Doris formaram o casal mais bonito que conheci. Os dois viviam sozinhos, em
uma casa de classe mdia, em um bairro de classe mdia, na cidade de Claremont,
na Costa Oeste dos Estados Unidos. Sem empregada, Doris, aos 94 anos, e Peter,
aos 95, faziam jornada dupla: cuidavam da casa e trabalhavam. Peter datilografava em sua
mquina de escrever o dia inteiro, recebia alunos e clientes aos quais dava consultoria,
comunicava-se com as pessoas por fax ele no gostava de usar computador; a luz da tela
o incomodava. Doris, fsica de formao, desenvolvia suas invenes, todas patenteadas.
Tratavam-se com um carinho e respeito invejveis e at surpreendentes, visto que estavam
casados fazia quase sete dcadas. Os quatro lhos e os seis netos os visitavam com constncia, assim como os amigos.
Eu tive a honra de ser um desses amigos. Minha amizade com os dois comeou quando
ele tinha 81 anos; ela, 80; e eu, 31. Havia tempo queramos trazer Peter para uma palestra
no Brasil, mas Doris estava muito doente, e ele no viajaria sem ela. Graas a Deus, Doris
melhorou, Peter aceitou o convite e veio o pedido: Gostaramos de aproveitar a viagem
para conhecer as cataratas de Foz do Iguau e as Misses Jesuticas no Paraguai. Eu lhes
preparei o melhor roteiro que consegui e eles gentilmente me convidaram a acompanhlos. Fomos eu ao volante, Peter ao meu lado, Doris no banco de trs.
Peter passou os sete dias de viagem deslumbrado com as atraes tursticas. Eu passei
os sete dias deslumbrado com Peter. Fiquei tentando entender quem era aquele homem
que subia e descia as escadas do Parque do Iguau como se tivesse 40 anos menos e, principalmente, que conhecia to profundamente a histria das misses paraguaias que um
padre jesuta lhe perguntou se tambm ele era jesuta.
Na verdade, acho que passei todos os 15 anos de nosso convvio tentando entender
Peter. Como era possvel ter tamanha quantidade de conhecimento sobre tudo? Note que
eu nunca vi muitos livros em sua casa e mesmo as revistas de negcios eram incomuns.
Note ainda que ele, que analisava a tecnologia como ningum, usava fax e mquina de
escrever. Hoje talvez tenha decifrado o fenmeno: Peter era um iluminado. claro que
tinha uma formao inicial muito abrangente e slida. claro que possua uma metodologia de aquisio de conhecimento extremamente ecaz, ao dedicar-se, cada dois
anos, a aprofundar-se em um tema especco. claro que aprendia continuamente, por
ser sobretudo um fazedor de perguntas. claro que teve a vantagem de conviver com
algumas das pessoas mais interessantes do planeta, de Sigmund Freud a Akio Morita. Mas
era um iluminado.
Digo isso, porque a questo no era o conhecimento que armazenava, mas como ele o
aplicava e o transformava. Peter estudava para viver, mas no estudava para escrever. Sua
criao era de dentro para fora, como acontece com os grandes artistas. No toa foi um
pensador originalssimo, one of a kind. No toa enxergava o processo inteiro, no apenas
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uma ou outra funo. E observe que, nesse caso, quando falo em processo, no me rero
apenas empresa vista globalmente, mas ao mundo, economia, sociedade.
Assim, Peter conseguiu ser pioneiro em dezenas de reas distintas. Assim, foi um dos
responsveis pelo sucesso da General Electric de Jack Welch, pelo milagre japons dos
anos 70 e 80 e muito provavelmente pelo atual milagre chins (Ozires Silva me revelou
que, 20 anos atrs, o governo da China convidou Peter a fazer um planejamento de longo
prazo para as empresas daquele pas).
Mas eu no quero falar da obra de Peter aqui. Ela to imprescindvel que todo mundo
a est revirando do avesso neste momento, inclusive ns, tanto nesta revista como na HSM
Management Update [HMU n 26, disponvel para os assinantes em www.hsmmanagement.
com.br]. Quero dar um depoimento de como Peter era um ser humano diferenciado.
Quando deixou a New York University, podia escolher qualquer universidade que quisesse,
mas preferiu ser o professor de uma pequena faculdade da Califrnia, para poder fazer as
coisas do seu jeito. Criou uma fundao para o aperfeioamento da gesto de organizaes
sem ns lucrativos, que considerava essenciais para nosso futuro, mas fez questo de tirar
seu nome dela antes de morrer, pois no poderia mais endossar seus caminhos (agora a
Peter F. Drucker Foundation se chama Leader-to-Leader Institute). E Peter dedicava-se a
entender a famlia dele e a de Doris tanto quanto a entender o mundo.
Uma coisa que eu descobri que, para conhecer Peter Drucker, tambm preciso
conhecer Doris Drucker. Ela tem um humor insupervel. Certa vez, contou-me, rindo,
que, quando se inscreveu em um campeonato de tnis para mulheres na faixa de 80 anos,
descobriu que era a nica competidora. Se lhe perguntavam como era ser casada com um
grande homem como Peter, respondia: Perguntem a ele como ser casado com uma
mulher incrvel como eu. Certa vez em um de nossos almoos, atrasamo-nos para sentar
mesa, porque Peter entrava em transe quando comeava a falar de management e Doris
no teve dvidas: depois de meia hora, entrou na sala e disse Tem sanduche para vocs
na geladeira, estou saindo, bye.
Agora vou revelar algo que ser particularmente caro aos leitores: Peter adorava o Brasil.
Conhecia nosso Pas de norte a sul, entendia o portugus embora no o falasse e tinha
realmente esperana de que nossos problemas fossem solucionados. Pelo que sei, de suas
trs ltimas viagens internacionais, duas foram para o Brasil, em 1981 e 1984.
Bem, Peter nos deixou em 11 de novembro de 2005, sete dias antes de completar 96
anos. Tomei coragem para telefonar a Doris s no dia 16. Ela no estava atendendo telefonemas, segundo a lha, mas fez questo de me atender, o que me deixou profundamente
tocado. Contou que Peter se foi em sua cama, cercado da famlia, com muita paz. Creio
que foi melhor assim. Para Peter, viver era escrever e ele comeava a ter diculdades para
escrever.
O que posso dizer que Peter me fez repensar o que a vida. Quando nos tornamos
amigos, ele era um pensador muito respeitado, mas ainda no estava no pice. Chegou l
depois dos 80 anos e sempre dizia que seu melhor livro seria o prximo. Modesto, gostava
de se denir como apenas um velho jornalista, mesmo no auge. Com ele e Doris tambm
aprendi o signicado do amor eterno e da amizade incondicional. No mais escutarei a voz
do meu amigo nem receberei seus faxes. Mas suas palavras caro comigo para sempre.
Ficaro com todos ns do mundo das empresas.

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