FABRICA DE CALZADOS

La fbrica de calzados AOM, es una sociedad de responsabilidad

limitada, creada hace 32 aos por el Sr. El Sr. Egmont Wulff, hijo de un
inmigrante alemn, en la ciudad de Oruro. A principios de los aos 90, la
fbrica fue trasladada a la ciudad de Santa Cruz debido al cambio de
residencia de su fundador y la incorporacin de dos nuevos socios,
residentes en esa ciudad, pero tambin a la decisin de estar ms cerca
de los proveedores de materias primas y del principal mercado en
crecimiento.
El Sr. Wulff, en su calidad de socio mayoritario, mantuvo el control y
la administracin de todas las operaciones de la empresa hasta el ao
2003 oportunidad en la cual, abrumado por problemas de salud, deja
AOM a cargo de otro de los socios, el Sr. Peter Schneider que, hasta
entonces, dedicaba su atencin a sus negocios relacionados con la
explotacin y la manufactura de cueros y caucho en otras sociedades en
las que tambin el Sr. Wulff era socio minoritario.
Hasta entonces AOM haba sido una fbrica de mediano tamao que
daba ocupacin a unos 150 trabajadores, prspera y rentable, con un
mercado en constante crecimiento gracias al empeo de su fundador, a
la calidad de los productos y a la fidelidad de sus principales clientes mayoristas feriantes - en las ciudades de Santa Cruz, Trinidad, Sucre,
Oruro y Potos, fundamentalmente.
El Sr. Schneider, contrat como su asistente al Sr. Juan Carlos
Medrano, un ex empleado de una importante fbrica de calzados de la
ciudad de Cochabamba y, junto a l, prepararon un agresivo plan de
negocios para invertir en ampliar la capacidad de produccin, innovar en
otras lneas de calzados, atacar otros segmentos de mercado menos
populares y explorar las oportunidades de maquilar para dos industrias
argentinas con cuyos ejecutivos se haban avanzado conversaciones.
Al no tener eco en los otros dos socios, no obstante su insistencia, el
Sr. Schneider y Medrano, a mediados del 2004, deciden dejar la
empresa. Los socios, entonces, acuerdan la contratacin de un Gerente
General para que se haga cargo de las operaciones.
A partir de entonces, AOM se estanca y luego empieza lentamente a
perder mercado, su rentabilidad se ve afectada y poco a poco se va
generando, al interior de la organizacin, un clima poco propicio para su
estabilidad debida en parte a las nuevas prcticas administrativas
adoptadas y a la manera en cmo, la nueva administracin, percibe el
negocio.
A finales del 2009 y preocupados por la perspectiva de perder el
patrimonio construido a lo largo de tantos aos, los socios deciden
cambiar la Gerencia General e invitan al Sr. Medrano para que

retornando de la Argentina, se haga cargo de la empresa, otorgndole

plenos poderes de administracin confiados en su experiencia con la
industria. En efecto, la incorporacin se produce al finalizar el mes de
enero del 2010.

El Sr. Medrano, al asumir la administracin de la sociedad, se

concentr en revisar el estado de la produccin y de las maquinas, de
los procesos productivos y de ventas, de la situacin financiera y del
clima organizacional imperante en AOM realizando, para el efecto,
entrevistas cortas con el personal que adems le dio la oportunidad de
conocerlos personalmente. Finalmente, visit a los principales clientes
para conocer las experiencias que haban tenido con la empresa y lo que
esperaban de ella.
Con el fin de completar su diagnstico y preparar un plan de accin,
el Sr. Medrano promovi una serie de reuniones de trabajo con el staff
de AOM compuesto por un Jefe de Produccin, un Jefe de Ventas y un
joven profesional como Jefe de Administracin y Finanzas. Todo este
personal, a excepcin del Jefe de Produccin, haba sido contratado por
la anterior administracin.
En estas reuniones, el Sr. Medrano escuch atentamente las
intervenciones que, a su turno, hacan los Jefes, asumiendo el rol de
moderador para evitar las constantes friccioneslavadasentredemanos
ellosyculpasajenas...
Los asuntos ms relevantes de esas intervenciones se encuentran en
los apuntes y espordicas grabaciones que realiz el Sr. Medrano, cuyo
contenido es el siguiente:
Intervenciones del Jefe de Produccin:
1
Aumento del personal administrativo y baja de la
produccin; desmotiva a sus trabajadores que sienten que su
esfuerzo se diluye en la burocracia y no se
transfiere a los clientes como antes ...
1
Permanente faltante de materias primas y calidades poco uniformes; antes
las compras las hacan entre el Jefe y el S administracin ... textual: conocamos
lo que se necesitaba y lo que se venda
2
(lo que dijo): muchas de nuestras mquinas estn viejas, no
hemos innovado productos, el personal de ventas no nos dice
nada al respecto ... parece que no
tienen Jefe tampoco hemos recurrido a n
confeccionadores. En los almacenes de producto terminado hay bastante
producto
bueno que los de ventasmoverlo. no se interes
(lo que dijo): muchos operarios antiguos se han retirado, los nuevos no son
buenos
porque ahora los contrata la administracin y los antiguos no quieren e antes lo
hacamos entre nosotros noms porque nos conocemos y sabemos quines son
buenos y quienes no .

Intervenciones del Jefe de Ventas (lo que dijo):

1
Hemos hecho un par de estudios de mercado y concluido
que nuestros productos estn fuera de moda; las condiciones del
mercado han cambiado mucho desde los tiempos del Sr. Wulff y
eso tienen que entender los de produccin que siguen haciendo
los mismos productos; ahora existen calzados de marca, similares
a los nuestros; hay mucho contrabando y es ms barato.

1 Est claro que desde la Jefatura de Produccin no se ha

innovado nada.
2 Antes los vendedores cobraban a sus clientes, ahora lo hace la
administracin porque a uno de los vendedores lo encontramos
negociando con sus clientes. Obviamente lo tuvimos que despedir.
3 Mis vendedores estn poco motivados porque sus clientes han
empezado a exigir plazos ms largos de crdito y mejores precios
a lo cual la administracin se niega a otorgarlos; estamos
perdiendo ventas.
4 La rotacin de los vendedores en los dos ltimos aos ha sido
notable debido a que si no alcanzan los presupuestos de ventas,
sus comisiones sobre ventas son castigadas; estn buscando una
manera de convencer a la administracin de que no es una buena
prctica comercial porque desmotiva al personal.
5 No me autorizan a lanzar campaas de marketing mientras no
demuestre su impacto en las ventas. Estoy viendo cmo hacerlo
para
convencer
a
la
Jefatura
de
Administracincomo
siyfueraFinanzasbrujo....alfinal que es primero, el huevo o la
gallina.
Intervencin del Jefe de Administracin y Finanzas (lo que dijo):
1 Hemos mejorado sustancialmente el control en la empresa;
ahora concentramos las decisiones de compras en nuestro
departamento de Abastecimientos para evitar los despilfarros que
se originaban cuando estaban a cargo de la Jefatura de
Produccin. Estamos en mejores condiciones de negociar precios y
cantidades y en ms de una oportunidad hemos cambiado de
proveedores porque estaban muy mal acostumbrados por la
antigua administracin; eso ha sido posible gracias a que
contamos con una base de datos de proveedores y adquisiciones
conformada a lo largo de estos dos ltimos aos con mucho
trabajo y meticulosidad. Si han surgido quejas por algunas
demoras, se debe en general a que, las Jefaturas de Produccin y
Ventas, no se ponen de acuerdo en la planificacin y por lo tanto
nos atenemos, como no puede ser de otra manera, al presupuesto
de compras trabajado cada ao con el Comit con las Jefaturas.
2 Del mismo modo, ahora manejamos mejor las cobranzas,
hemos conseguido recuperar antiguas cuentas de clientes,
adems se han reducido los tiempos de crdito a fin de mejorar los
flujos de caja. Ahora ya no es posible que los vendedores
entreguen productos y dilaten las cobranzas innecesariamente.
Deben aprender a calificar a sus clientes. Este aspecto siempre ha
sido motivo de discusin con la Jefatura de Ventas porque nosotros
creemos que son los clientes que manejan a nuestros vendedores
y el mercado nos est poniendo condiciones.

3 La Jefatura de Produccin requiere permanentemente compras

de equipos y maquinaria y, desde el rea de Ventas, presionan
para realizar gastos en publicidad. Se les ha insistido que para
hacer inversiones, las deben fundamentar adecuadamente con
proyectos factibles que generen flujos de caja positivos. Por el

momento, las ventas estn muy bajas y no estamos generando el

flujo necesario, tenemos problemas de liquidez. El problema radica
en que no se cumplen los presupuestos de ventas pese a que
hemos sido rigurosos con el sistema de
comisiones; mucho me temo que nuestros v otras empresas para vender sus
productos nuestro

1
El control del personal tambin ha mejorado, hemos
desarrollado, con el apoyo de consultores externos, un mtodo
para reclutar, seleccionar y calificar su desempeo para cuyo
efecto hemos creado la Oficina de Recursos Humanos;
adicionalmente, hemos formulado e implementado un reglamento
interno que asegura la disciplina del personal. Antes lo hacan en
cada Jefatura y se promovancompadrazgos y arreglos entre
familiareslaAdministracin estaba al margen de estos manejos.
Para corregir estos desordenes administrativos, hemos tenido que
liquidar a varias personas y otras se han retirado voluntariamente
porque han sentido amenazados sus intereses o no estaban
acostumbrados, como antes, a una disciplina laboral como la que
hemos conseguido.
2
Tenemos un plan para implementar un sistema de costos por
productos para controlar los procesos productivos y determinar
adecuadamente nuestros costos; para ello, estamos esperando
que retorne el Contador de sus vacaciones se le deba de cuatro
gestiones .A su regreso nos proponemos poner al da nuestros
estados financieros. En este tema, lamentablemente no hay
todava una persona que lo reemplace pues se resiste a los
cambios que queremos hacer, sigue manejando como lo haca con
el Sr. Wulff; esta es una materia pendiente de resolver con la
Gerencia General.
En estas circunstancias se produce el fallecimiento del Sr. Wulff que
motiva una junta de socios - con la participacin de un representante de
la familia del Sr. Wulff con el objeto de escuchar el diagnstico de AOM
de parte del Sr. Medrano y de proponer retomar el proyecto que haba
sido abandonado por l y el Sr. Schneider el ao 2004.
Das despus, la familia del Sr. Wulff, decide vender su participacin en la sociedad
al
Sr. Schneider y este a su vez, con la visin de que el ojo del dueo, engor transfiere
parte al Sr. Medrano, con lo cual se da lugar a una recomposicin de la
sociedad.
En mayo del 2010, el tercero de los socios, quien haba sido muy
amigo del Sr. Wulff desde su juventud, toma tambin la decisin de

retirarse de la sociedad y, con la aprobacin del Sr. Schneider y del Sr.

Medrano, transfiere su participacin al Sr. L. Eguez, un conocido
industrial del medio cuya esposa era propietaria de varias tiendas de
prendas de vestir y de moda en las ciudades de Santa Cruz y Tucumn
(Argentina). Como producto de estas circunstancias se produce una
nueva recomposicin de la sociedad, manteniendo al Sr. Medrano ahora socio minoritario - como Director Ejecutivo en lugar de la Gerencia
General.

Tan pronto como el Sr. Eguez se incorpora a la sociedad mantiene,

juntamente con un grupo de profesionales que trabajan en las otras dos
empresas de las cuales es accionista y Presidente, una serie de
reuniones de anlisis con el Sr. Medrano y con el staff de AOM con la
intencin de redireccionar el accionar del negocio y, al promediar el mes
de julio del mismo ao, se convoca a una junta de socios para considerar
la propuesta de un plan estratgico preparado por el grupo del Sr.
Eguez.
En dicha junta, el Sr. Eguez expres estar de acuerdo - con el Sr.
Medrano - en la necesidad de incorporar nueva tecnologa en la planta,
del mismo modo, le pareca atractivo retomar el proyecto de maquilar
para zapateras argentinas para conseguir economas de escala.
Sin embargo, como nuevo socio, crea que para reposicionar a la
empresa se deba buscar otro nicho de mercado y tal sentido propuso
aprovechar la experiencia comercial
del negocio de la esposa que estaba conce exclusividad para clientes con altoacin
poder de la actual estructura de ventas y distribucin de AOM para reemplazarla por
las tiendas
y la consiguiente reduccin del tamao de la planta de produccin y del
volumen de operaciones administrativas que, en su opinin, resultaba
costosa.
El Sr. Medrano reconoci que evidentemente la estructura de AOM,
en las circunstancias en que se encontraban, resultaba costosa e
ineficiente por ello se inclinaba mas bien a conseguir economas de
escala con las operaciones de maquila en forma paralela. Opinaba que
no le pareca conveniente abandonar un mercado popular que
histricamente fue atendido por la empresa y que todava estaban en
condiciones de recuperarlo con algunas mejoras en planta, es ms
manifest innovando en nuevos
productos de marca, podemos atacar un segmento poblaciona tenemos que estar en
condiciones de manufacturar calzados de muy buena calidad
franquiciando marcas del exteriorahoramismo, se ha recaracterizado
el uso de las botas en las damas, especialmente en el occidente del pas,
los nuevos diseos provienen de Argentina y quisiera que seamos
actores de ese segmento.
El Sr. Eguez argument que ese camino los conducira a mantener
una estructura de empresa muy pesada, con baja rentabilidad y poca
reaccin a los cambios del mercado, nosotros expres debemos
marcar la diferencia, ser la moda; de otra manera vamos a reeditar la
historia de AOM.
El Sr. Medrano estuvo a acuerdo en esto ltimo pero estaba seguro
de poder manejarlo propiciando cambios en las lneas de decisin y en la
forma en cmo gestionar el negocio. Propuso reexaminar ambas
propuestas considerando los detalles del plan de cada una y escuchar la

opinin del Sr. Schneider quien se haba mantenido como espectador

pensando en cmo se financiara cualquiera de las dos alternativas y as
lo manifest, solicitando cuarto intermedio hasta finales de julio del
2010.
En el nterin el Sr. Eguez visit al Sr. Schneider y le manifest que as
como estaba convencido de que su plan estaba bien fundamentado por
la experiencia y competencia

que le reconoca a su staff, estaba dispuesto a aportar con las

inversiones necesarias, a contratar en el exterior a su costo un experto
diseador y estilista que asesoraba a su esposa en su negocio y a
fortalecer la capacidad gerencial de AOM con la transferencia de uno o
dos profesionales, formados en su empresa con experiencia en gestin
empresarial. Le puedo asegurar expres - que mi esposa, en la lnea de
calzados, vende tanto como AOM en este momento.
No dudo de la capacidad del Sr. Medrano, es para nosotro
manufactura... concluy...
Autor: Mario Morales.
Caso preparado sobre una experiencia real con autorizacin de los propietarios para
propsitos de docencia. Los nombres han sido intencionalmente cambiados.