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UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE

CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE
FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE
GESTION
Stage Académique effectué au FEICOM du 4Mai au 26 Juin 2009

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS...................................................................................................4
SIGLES ET ABREVIATIONS.......................................................................................5
AVANT PROPOS......................................................................................................6
INTRODUCTION.......................................................................................................7
CHAPITRE i: PRESENTATION DU FEICOM.................................................................8
SECTION I : HISTORIQUE, MISSION et RESSOURCES DU FEICOM..........................8
I) HISTORIQUE..................................................................................................8
RAPPORT DE STAGE ACADEMIQUE
II) LES MISSIONS............................................................................................10
Effectué au FEICOM
III) LES RESSOURCES.....................................................................................11
SECTION II : STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DU FEICOM.............................12

LAI) PLACE DU CONTROLE FINANCIER DANS LE


ORGANISTAION DU FEICOM.........................................................................12
CHAPITRE II: APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION BUDGETAIRE...................16
PROCESUS DE CONTROLE BUDGETAIRE
SECTION I: GENERALITES..................................................................................16
I) DEFINITION..................................................................................................16
II) LES ETAPES DEPar
LA ATANGANA
PROCEDUREMBALLA Philippe Auguste
BUDGETAIRE...........................................17
SECTION II : LES ACTEURS DE LA CHAINE D’EXECUTION BUDGETAIRE..............18
I) L’ORDONNATEUR....................................................................................18
II) CONTROLE FINANCIER............................................................................19
III) L’AGENT COMPTABLE................................................................................20
SECTION
Sous III: LES PRINCIPES
la coordination académique GOUVERNANT L’EXECUTION DU BUDGET
Sous la supervision DE L’ETAT
professionnelle
..........................................................................................................................21
de : de
I) LA SEPARATION DES FONCTIONS D’ORDONNATEUR ET DE COMPTABLE....22
M. Désire EMBOGO, M. YAZID AMINOU RADJI,
II) LE PRINCIPE DE L’UNICITE DE CAISSE........................................................22
Responsable
III) LA REGLE du bureau
DU SERVICEdes stages Administrateur Civil
FAIT......................................................................24
Contrôleur Financier
CHAPITRE III: LE CONTROLE FINANCIER AU SEIN DU FEICOM................................25
SECTION I : PRESENTATION DU CONTROLE FINANCIER.....................................25
I) ORGANIGRAMME.........................................................................................25
II) LES MISSIONS DU CONTROLE FINANCIER AU FEICOM................................26
SECTION II : ROLE DU CONTROLE FINANCIER....................................................27
Année académique 2008-2009
I) LE CONTROLEUR FINANCIER COMME CONSEILLER....................................28
II) LE CONTROLEUR FINANCIER COMME INFORMATEUR DU MINFI.................28
SECTION III : LE FONCTIONNEMENT DU CONTROLE FINANCIER..........................29
I) LE TRAITEMENT DES DOSSIERS..................................................................29
II) CONTOLE SUR LE PLAN FISCAL..................................................................33

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CHAPITRE IV: CRITIQUES ET SUGESTIONS............................................................37


SECTION I: EXECUTION BUDGETAIRE ET CONTROLE INTERNE...........................37
SECTION II: LES REGIES D’AVANCES..................................................................38
SECTION III: AUTRES REMARQUES....................................................................39
SECTION IV : SUGGESTIONS..............................................................................39
CONCLUSION........................................................................................................41
BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................42
ANNEXES..............................................................................................................43
ANNEXES

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REMERCIEMENTS

Nous avons voulu rendre grâce en premier au Seigneur Dieu Tout Puissant
sans qui aucune œuvre humaine ne peut voir le jour.

Par la suite nous avons voulu adresser des remerciements particuliers à :

➢ Nos parents Monsieur et Madame ATANGANA Michel qui ne ménagent aucun


effort pour pourvoir à nos études.
➢ Monsieur Philippe Camille AKOA, Directeur Général du FEICOM qui nous a
donné la possibilité d’effectuer notre stage académique au sein de la structure
dont il a la charge ;
➢ L’ensemble du personnel du FEICOM, notamment le Contrôleur Financier en
la personne de Monsieur YAZID AMINOU RADJI et ses collaborateurs
Messieurs EKONGOLO Jean Paul, Monsieur BELOBO Didier, Madame
MVONDO Ludvine, Monsieur nôtre encadreur pour la confiance qu’ils nous
ont accordés à travers les taches confiées.
➢ Nous témoignons toute notre gratitude à l’Administration et au Corps
Enseignant de la Faculté des Sciences Sociales et de Gestion de l’Université
Catholique d’Afrique Centrale pour tous les enseignements et les conseils à
nous prodigués.
Enfin que tous ceux qui ont contribués de près ou de loin à la rédaction de ce
rapport trouvent ici l’expression de nôtre gratitude.

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SIGLES ET ABREVIATIONS

FEICOM ; Fonds Spécial d’Equipement et d’Intervention Intercommunale

EPA : Etablissement Public Administratif

PNDP : Programme National de Développement Participatif.

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AVANT PROPOS

Les différentes mutations qu’a connue le monde de l’emploi au Cameroun ont


conduit les entreprises à plus d’exigence vis-à-vis des jeunes diplômés. Ceci s’est vu
conforté par l’arrimage de notre système éducatif au système LMD qui nécessite la
professionnalisation des formations.

La Faculté des Sciences Sociales et de Gestion de L’Université Catholique


d’Afrique centrale a répondu aux différentes mutations de son environnement en
instituant pour les étudiants de Licence en Administration des Entreprises, un stage
de spécialisation obligatoire pour permettre à ces derniers de s’acclimater aux
réalités de l’entreprise et pour leur permettre d’avoir une vision plus claire de
l’environnement de cette dernière.

Voila ce qui justifie le séjour de huit semaines que nous avons effectué au siège
du Fond Spécial d’ Equipement et d’intervention intercommunale plus connu sous
son abréviation FEICOM.

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INTRODUCTION

L’actualité de notre pays est depuis quelques années marquée par les efforts
des hautes autorités en faveur de l’assainissement de la dépense publique ceci suite
aux constats selon lesquels les budgets sont mal maitrisés ou encore certains
gestionnaires profitent de leur situation pour s’octroyer des avantages.

Plusieurs contrôles à posteriori (cour des comptes, auditeurs externes…)


permettent de déceler des erreurs ou des fraudes dans les entreprises publiques
mais ils s’avèrent le plus souvent insuffisant car ne sont axés que sur la répression
alors que les dites fraudes et erreurs auraient déjà été commises entravant ainsi la
bonne exécution du budget.

Le contrôle financier se distingue de ceux suscités car il est un contrôle


permanent et à priori qui se doit de prévenir les risques financiers qui peuvent mettre
en danger les finances publiques et l’exécution du budget des Etablissements
Publics Administratifs lorsqu’ils y sont détachés.

La maitrise des budgets étant un défi majeur pour les Etablissements Publics
administratifs dont la gestion est de plus en plus axée vers les résultats, il est donc
intéressant de s’interroger sur la place du contrôle financier dans le processus de
gestion budgétaire d’un établissement public administratif.

La réponse à cette interrogation sera l’objet de la présente étude qui s’articulera


en quatre parties :

• La presentation de l’entreprise d’accueil

• L’approche théorique sur la gestion budgétaire

• Le contrôle financier au sein du FEICOM

• Critiques et suggestions.

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CHAPITRE I: PRESENTATION DU FEICOM

Etablissement Public Administratif doté de la personnalité juridique et de


l’autonomie financière, le Fond Spécial d’équipement et d’intervention
Intercommunale (FEICOM) a été crée afin d’appuyer les Communes Camerounaises
dans leur processus de développement économique et social. Agé de trente ans
révolus, son évolution peut être observé en plusieurs étapes, allant de sa création à
la restructuration dont il fait l’objet suites aux conclusions de l’audit qui ont mis en
exergue d’énormes disfonctionnements de la structure entraînant par la même une
modification de son organisation.

SECTION I : HISTORIQUE, MISSION ET RESSOURCES DU FEICOM

I) HISTORIQUE

Crée par la loi Communale N°74/23 du 05 Décembre 1974, Le Fond Spécial


d’Equipement et d’Intervention Intercommunale (FEICOM) est devenu opérationnel
en 1977.

Direction Administrative dotée de la personnalité juridique et de l’autonomie


financière à sa création, l’établissement est géré par un comité de gestion jusqu’au
11 décembre 2000 avec le renforcement de son pouvoir financier grâce à la création
d’une agence comptable en lieu et place du Trésor Public et la création de 4 agences
régionales : celle du Centre, Sud et Est (ARCES), Celle du Littoral et du Sud-ouest
(ARLSO), l’Agence de l’Ouest et du Nord-Ouest (ARONO), et enfin celle de
l’Adamaoua, du Nord et de l’Extrême Nord (ARANEN), l’Entreprise connaît en 1999,
sa première véritable réorganisation.

Toutefois, ayant pour objectif d’accroître son efficacité auprès des collectivités
Territoriales Décentralisées, Le Gouvernement érige le FEICOM en Direction

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Générale le 11 décembre 2000 avec une autonomie renforcée et des pouvoirs plus
étendus. Coiffée par un conseil d’administration, l’Etablissement est dès lors placé
sous la double tutelle du Ministère de l’Administration Territoriale et de la
Décentralisation et celui de l’Economie et des Finances. Le 31 décembre 2002, le
conseil d’administration adopte un nouvel organigramme dotant chaque province
d’une Agence et renforçant la structure avec plusieurs nouvelles Direction.

Suites aux conclusions de l’audit de FEICOM qui ont révélés d’énormes


disfonctionnements dans l’Entreprise, le Président de le République décide sa
restructuration par le décret N°2005/452 du 11 novembre 2005 en Nommant
Monsieur Philippe Camille AKOA à la tête de l’entreprise comme Administrateur
Provisoire.

Au terme de sa mission qui a duré dix (10) mois, Monsieur l’Administrateur


Provisoire, par décret N°2006/299 du 20 septembre 2006, est maintenu à la tête de
l’entreprise cette fois comme Directeur Général du FEICOM.

Face à ce nouveau défi, Monsieur le Directeur Général se devait dès lors de


veiller à la poursuite normale des activités de FEICOM en mettant en place une
équipe de dirigeants capables de donner à l’entreprise les moyens de mieux remplir
ses missions.

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II) LES MISSIONS

On distingue les missions ou classiques et les missions nouvelles qui découlent


de la restructuration.

A) LES MISSIONS CLASSIQUES


Ces missions sont la raison d’être du FEICOM. Au regard de l’Article 4 du
décret N°2000/365, les missions du FEICOM sont entre autre :

• L’entraide entre les communes par les contributions de solidarité et les


avances de trésorerie ;

• Le financement des travaux d’investissements communaux ou inter


communaux ;

• La centralisation et redistribution des centimes additionnels communaux ;

• La couverture des frais relatifs à la formation du personnel communal et du


personnel d’Etat civil ;

• L’appui institutionnel aux communes ;

• L’assistance conseil aux collectivités territoriales décentralisées.

Ces missions anciennes ont été renforcées par la restructuration décidée par le
gouvernement pendant la période d’Administration Provisoire.

B) LES MISSIONS NOUVELLES


L’action du FEICOM ne se limite plus simplement à un apport financier. Elle
s’étend vers l’établissement de nombreux partenariats avec les autres structures
engagées dans le développement local telles que : la GTZ/PADDL Allemande, la
CTB Belge, la SNV Néerlandaise, etc.

De plus le FEICOM sollicite les programmes de la Banque Mondiale et autres


Bailleurs de Fonds comme le PNDP pour ne citer que ceux là. Ces missions lui

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permettent d’étendre sa surface financière pour répondre aux besoins des


collectivités locales.

Toutefois, le FEICOM avant de se déployer sur le terrain, nécessite des


ressources pour son fonctionnement et pour la contribution au développement des
Collectivités Territoriales Décentralisées.

III) LES RESSOURCES

Conformément au décret N°2006/182 du 31 mai 2006 de Monsieur le Président


de la République, modifiant et complétant certaines dispositions de décret N°
2000/365 du 11 décembre 2000 portant réorganisation du Fond Spécial
d’Equipement et d’Intervention Inter communale (FEICOM), en son article 23, les
Ressources du FEICOM sont des deniers publics gérés suivant les règles prévues
par le régime financier de l’Etat. Elles sont constitués par :

• Les contributions des communes à raison de 10% du produit de l’impôt


libératoire, du produit des patentes, des licences et de la taxe sur le bétail ;

• 50% de la taxe de stationnement;

• 50% de la taxe de transhumance;

• 50% de la taxe de transit du bétail;

• 20% des centimes additionnels communaux ;

• Les subventions et les ristournes consenties par l’Etat ;

• Les emprunts.

En outre le FEICOM attend d’importantes ressources provenant de l’Extérieur,


destinées au financement des projets de développement communaux.

Pour ce qui est de la ressource humaine, le FEICOM emploie un personnel


recruté directement relevant du code du travail, les fonctionnaires en détachement,
etc.

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SECTION II : STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DU FEICOM

I) ORGANISTAION DU FEICOM

Dans ce chapitre il est question pour nous de mettre en exergue l’organisation


fonctionnelle et institutionnelle du FEICOM.

A) L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE
Prévue par le décret N°2006/182, le FEICOM est régi par la double tutelle et
comporte des Services rattachés, des Services au siège et des Agences dans les dix
(10) Régions du triangle National.

1) DOUBLE TUTELLE
Il s’agit de la tutelle technique et financière.

La tutelle technique est assurée par le Ministère en charge des Collectivités


Territoriales Décentralisées. Elle a pour but de fixer les Objectifs de FEICOM et d’en
assurer la régulation en vue de son fonctionnement.

Quand à la tutelle financière, elle est assurée par le Ministère des Finances et a
pour objet d’apprécier les opérations de gestion à incidence financières du FEICOM
et d’en suivre les performances.

2) LES SERVICES RATTACHES


Ils concernent les services du Ministère des Finances auprès du FEICOM. Ils
interviennent dans la chaîne des dépenses publiques pour assurer la bonne
exécution du budget. Il s’agit du Contrôle Financier, de l’Agence Comptable et du
poste de Comptabilité Matière.

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3) LES SERVICES CENTRAUX ET LES AGENCES


L’organigramme adopté par le conseil d’administration lors de la session de
novembre 2006 permet au FEICOM de satisfaire à la fois son rôle d’appui au
développement local par le financement des projets communaux et de s’arrimer aux
standards internationaux en matière de management

4) LES DIRECTIONS ET LES SERVICES RATTACHES A LA DIRECTION


GENERALE
Elles sont au nombre de cinq regroupées autour de la Direction Générale

La Direction Administrative et Financière s’occupe de la politique de Gestion


Administrative et Financière;

La Direction de Recouvrement a la charge du recouvrement et de la


sécurisation des recettes ;

La Direction de la Coopération et du Partenariat, de la Communication et des


Archives est chargée de la mise en œuvre de la stratégie de coopération de FEICOM
et assure pour l’essentiel les actions de marketing à l’endroit des bailleurs de fonds ;

La Direction des Concours Financiers et du Développement Local gère les


activités liées aux investissements communaux

La Direction des Etudes de la Planification, du Contrôle de gestion et de


l’Informatique favorise la mise en place d’instruments d’aide à la décision et de la
stratégie en entreprise.

Au-delà des directions présentes au siège, le FEICOM comprend certains


services rattachés à la Direction Générale. Il s’agit du Service d’accueil, du Courrier
et la liaison, du service de traduction, de la cellule juridique et de la DEPCGI

5) LES AGENCES
Au nombre de dix, les agences constituent les services extérieurs du FEICOM.
L’Agence correspond au ressort territorial d’une province. Elle est placée sous

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l’autorité d’un chef d’Agence chargé de la coordination des activités de l’Entreprise


au niveau local. Chaque agence Comprend :

• Un Service Administratif et Financier


• Un Service des Concours Financiers et du Développement Local
• Un Service du Recouvrement
Les chefs d’agence du Centre et du littoral ont rang de Directeur Général
Adjoints, les autres chefs d’Agence ont rang de Directeur.

B) L’ORGANISATION FONCTIONNELLE
Le FEICOM est administré par deux organes de Gestion à savoir le Conseil
d’administration et la Direction Générale.

1) LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Composé de douze membres et de représentants de certaines administrations
des Collectivités territoriales décentralisées, le Conseil d’Administration dispose des
pouvoirs les plus étendus pour administrer la structure. Il définit et oriente la politique
générale de l’entreprise, évalue sa gestion dans les limites fixées par son objet
social, il approuve son programme d’action annuel.

Le Conseil ne délibère valablement sur toutes question inscrite à l’ordre du jour


que si les deux tiers au moins de ses membres sont présents ou représentés. Les
délibérations du Conseil d’Administration font l’objet d’un procès verbal signé par le
représentant dudit conseil lors de la cession suivante et consigné dans un registre
spécial tenu au siège du FEICOM.

2) DIRECTION GENERALE
Le FEICOM est placé sous l’autorité d’un Directeur Général, Nommé par Décret
Présidentiel pour un mandat de 3 ans renouvelable deux fois. Il est chargé de la
gestion et de la politique générale du FEICOM (préparer les budgets, assurer la
direction technique et administrative de l’entreprise, recruter, nommer, licencier, fixer

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la rémunération et les avantages sociaux, etc.) sous le contrôle du Conseil


d’Administration à qui il rend compte de sa gestion.

Le cabinet du Directeur Général est composé du Secrétariat du Directeur


Général, de l’attaché de Direction et des Services rattachés à la Direction Générale.

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CHAPITRE II: APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION


BUDGETAIRE

SECTION I: GENERALITES

I) DEFINITION

Le plan comptable français définit la gestion budgétaire comme un mode de


gestion consistant en programme d’action appelé budget. La gestion budgétaire est
un outil de contrôle de gestion et donc un moyen de mesure de performance de
l’entreprise.

Le budget est un ensemble coordonné de prévisions qui compte tenu des


conditions internes et externes pouvant influencer l’activité de l’entreprise tend à
adapter les moyens aux fins poursuivies. C’est l’instrument par excellence de la
gestion par objectif. Il implique l’établissement d’un programme d’action en termes de
quantité, de valeur et de délai. Le budget est la valorisation en chiffres d’un
programme d’activité exprimé en prestations à fournir et en ressources à allouer.
C’est la pièce essentielle de gestion budgétaire dont les étapes seront définies dans
le paragraphe suivant.

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II) LES ETAPES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

La gestion budgétaire est un processus qui se déroule en trois étapes : la


prévision, la budgétisation et le contrôle.

A) LA PREVISION

La prévision est l’appréciation assortie d’un certain degré de confiance de


l’évolution d’une grandeur dans un horizon donné. Il s’agit souvent d’une
appréciation chiffrée à partir des informations du passé et sous certaines
hypothèses. Elle prend en compte les objectifs de l’entreprise, ses contraintes
internes et externes.

B) LA BUDGETISATION

La budgétisation est la confection d’un budget c'est-à-dire la prévision d’un


ensemble de recettes et de dépenses. Le budget présente les caractéristiques
suivantes :

– le budget est une attribution d’objectifs et de moyens ;

– le budget doit réaliser un équilibre entre les recettes et les dépenses ;

A) LE CONTROLE

Le contrôle budgétaire confronte les réalisations aux prévisions. Le contrôle à


posteriori à l’aide du calcul des écarts. Les écarts permettent alors d’établir des
responsabilités en vue d’effectuer des actions correctives éventuelles.

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L’établissement public administratif est un démembrement de l’Etat. L’administration


de l’EPA présente des particularités qui lui sont propres dans la gestion budgétaire.
En effet, l’Etat camerounais a définit des acteurs clés dans l’exécution du budget
donc les attributions seront présentées par la suite.

SECTION II : LES ACTEURS DE LA CHAINE D’EXECUTION BUDGETAIRE

Le processus budgétaire dans les EPA met en jeu trois acteurs principaux :
l’ordonnateur, le contrôleur financier et l’agent comptable.

I) L’ORDONNATEUR

L’ordonnateur est le responsable habilité par les textes à poser des actes de
gestion générateurs des recettes ou des dépenses budgétaires, ou les actes
d’acquisition, de maniement et d’aliénation des biens. Détenteur du pouvoir de
décision, il est juge de l’opportunité de la dépense.

A ce titre, l’ordonnateur :

– prépare le budget et le soumet au vote du conseil d’administration ;

– liquide, contrôle et émet les titres de recettes ;

– souscrit conformément à la réglementation en vigueur, les engagements de


l’établissement public administratif : contrats de prestations ou de travaux,
baux, marchés ;

– engage les dépenses dans la limite des crédits ouverts, les liquide et les
ordonnance ;

– gère le patrimoine de l’établissement public concerné ;

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– tient la comptabilité administrative qu’il rapproche mensuellement de celle de


l’agent comptable et transmet le procès verbal y afférent au Ministre en
charge des finances ;

– dresse en fin d’exercice le compte administratif de l’EPA concerné qu’il


présente en même temps que les comptes de gestion de l’agent comptable
pour approbation par le conseil d’administration.

Dans l’exercice de ces fonctions, l’ordonnateur engage sa responsabilité


disciplinaire, pénale et civile.

I) CONTROLE FINANCIER

Le régime financier du Cameroun qui a pour socle l’ordonnance N°62/0F/4 du


07 Février 1962 fait du MINFI, l’Ordonnateur principal du budget de l’Etat.

Celui-ci dispose seul et sous sa responsabilité, des crédits ouverts par la loi des
finances. Les autres ministres sont reconnus comme étant des Ordonnateurs
délégués

En finances publiques, il est généralement admis que quelque soit la dépense


engagée sur le budget de l’Etat, le visa du Ministre des finances est requis.

Divers textes organisant le ministère des finances ont toujours confiés la


responsabilité du visa des engagements à incidence financière à la Direction du
Budget dont les Contrôles Financiers sont les services déconcentrés.

La régularité des actes à incidence financière est matérialisée par l’apposition


du Visa Budgétaire du Contrôleur Financier. Il procède au contrôle de :

• La régularité de la dépense budgétaire de l’imputation budgétaire de la


dépense engagée

• La disponibilité des crédits ouverts au budget de l’exercice

• L’exactitude du calcul de liquidation de la dépense

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• L’observation en général des lois et règlements en vigueur

Pour être efficace, le contrôle financier doit :

• Etre préalable ou à priori c'est-à-dire porter non seulement sur les décisions
déjà prises par l’ordonnateur mais sur les projets ou des propositions qui
peuvent être modifiés

• S’exercer sur tout les actes à incidence financière afin d’éviter les irrégularités
pouvant entraîner le rejet du paiement par l’agent comptable ou un
contentieux avec les tiers ;

En outre, le Visa préalable permet de matérialiser l’engagement de


l’établissement Public Administratif vis-à-vis des tiers par acceptation des montants,
le choix de la procédure d’exécution de la dépense (Bon de commande, marché…)

Le visa de confirmation intervient après l’exécution de la commande ou du


service avant transmission à l’agence Comptable pour paiement.

III) L’AGENT COMPTABLE

L’agent comptable est nommé par le Ministre en charge des finances. Il est chargé :

– de la perception des recettes de toute nature dont le recouvrement a été


autorisé au profit de l’établissement ;

– du paiement après contrôle des dépenses régulièrement engagées et


ordonnancées par l’Ordonnateur du budget de l’établissement public ;

– de la tenue et de la production de la comptabilité de l’établissement ;

– de la conservation des fonds et valeurs dont il a la garde, de la position des


comptes de disponibilités qu’il surveille ou dont il ordonne les mouvements, de
la régularité des dépenses qu’il décrit ainsi que l’exécution des dépenses qu’il
est tenu de faire ;

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– de la communication régulière de la situation de trésorerie, de la situation des


paiements, des restes à payer et des autres situations comptables de
synthèse à l’Ordonnateur ;

– de la tenue, du classement et de la conservation des pièces, documents de


comptabilité générale ;

– de l’analyse de la gestion de l’établissement public sous l’angle économique


et financier ;

– de la production d’un compte de gestion à soumettre à la sanction du juge des


comptes.

Les acteurs de la chaine d’exécution budgétaire sont tenus d’obéir à des


principes gouvernant l’exécution du budget de l’Etat.

SECTION III: LES PRINCIPES GOUVERNANT L’EXECUTION DU BUDGET


DE L’ETAT

Le budget de l’Etat tel que voté par le parlement pose une limite à la liberté
financière des gouvernants et des administrateurs. C’est ainsi que les intervenants
de la chaîne d’exécution du budget des EPA sont soumis à des principes et à des
règles fondés sur trois ordres de considération :

– les considérations d’ordre politique : assurer les prérogatives du Parlement en


matière financière ;

– les considérations financières : empêcher tout gaspillage et toute malversation


par les agents chargés de l’exécution du budget ;

– les considérations administratives : assurer une bonne gestion des services


publics.

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I) LA SEPARATION DES FONCTIONS D’ORDONNATEUR ET DE COMPTABLE

Le principe de la séparation entre ordonnateur et comptable a une portée réelle


sur le contrôle budgétaire. Tandis que le premier est juge de l’opportunité, le second
est juge de la régularité. La séparation les oblige à se contrôler mutuellement, ce qui
vise à sécuriser les valeurs mises à leur disposition. Ceci met également en œuvre
un contrôle hiérarchique entre les divers agents de la chaîne.

II) LE PRINCIPE DE L’UNICITE DE CAISSE

Le principe de l’unicité de caisse s’applique aux comptables du trésor. Il signifie


que quelque soit l’origine des fonds qui se retrouvent dans sa caisse, le comptable
du trésor ne saurait les tenir que dans une seule et même caisse. Ce principe trouve
son fondement dans l’ordonnance du 7 février 1962 fixant le régime financier de
l’Etat. L’article 79 de ce texte dispose à cet effet que : « tout comptable du trésor n’a
qu’une seule caisse ».

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III) LA REGLE DU SERVICE FAIT

La règle du service fait s’applique dans le processus de la dépense publique.


Le service fait consiste pour les intervenants de la chaîne de la dépense à constater
qu’une dette est née à l’encontre de l’Etat et surtout que le créancier de la personne
publique a effectivement accompli ses prestations. Il faut cependant noter que cette
règle connaît des exceptions dans le cas des avances de solde et dans celui des
acomptes.

Après le développement des éléments de théorie, nous allons entrer dans le vif
du sujet. La prochaine partie sera consacrée à l’étude des procédures d’exécution
budgétaire au FEICOM.

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CHAPITRE III: LE CONTROLE FINANCIER AU SEIN DU FEICOM

SECTION I : PRESENTATION DU CONTROLE FINANCIER

Dans le souci du législateur de s’assurer de la bonne utilisation des deniers


publics au sein des établissements publics administratifs, la loi N°99/016 du 22
décembre 1999 portant statut général des Etablissements Publics Administratifs et
des entreprises du Secteur Public et Parapublic a précisé que la tutelle financière est
exercée par le représentant du Ministre des Finances au sein du Conseil
d’Administration et par le Contrôleur Financier au niveau de la Direction Générale.

I) ORGANIGRAMME

Le décret N°41 du 03 février 1977 fixant les attributions et l’organisation des


Contrôles Financiers précise que les Contrôles Financiers sont des structures
déconcentrés du Ministère des Finances et relèvent de la Direction Générale du
Budget.

Ils sont crées par arrêté du Président de la République. L’organigramme d’un


Contrôle Financier auprès d’un établissement Public Administratif comporte en
principe un effectif de 10 personnes et se présente ainsi qu’il suit

• 1 Contrôleur Financier
• 2 Chefs de Service (Contrôle des engagements et de la solde)
• 7 Chefs de Bureau dont :
– Le Bureau Administratif
– Le Bureau des Engagements Comptables
– Le Bureau des Engagements Juridiques

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– Le Bureau des Régies et de le Comptabilité Matière


– Le Bureau de la Statistique
– Le Bureau de la Solde
– Le Bureau de la Validation.

II) LES MISSIONS DU CONTROLE FINANCIER AU FEICOM

En conformité avec L’article 3 du décret N°41 du 03 Février 1977, le contrôle


financier au FEICOM assure le contrôle des actes administratifs générateurs de
recettes et de dépenses pris soit par les responsables ou par leurs subordonnés.

Sur le plan du budget

Le contrôleur financier est chargé notamment :

• Du contrôle et du Visa de tous les actes d’engagement juridique et comptable


ayant une incidence financière sur le budget (visa des décisions –annexe 2, et
visa des mandats-annexe 3)

• Du contrôle de l’accréditation des gestionnaires de crédit et des gestionnaires


liquidateurs

• Du contrôle des engagements et du rythme de consommation des crédits

• Du contrôle de la régularité des décomptes des marchés

• Du contrôle de l’apurement des régisseurs d’avance et des comptabilités


matières

• Du contrôle du bon fonctionnement des régies

• D’une manière générale du contrôle de l’exécution des budgets.

Dans l’exercice de ses fonctions, le Contrôleur Financier auprès d’un


établissement public administratif :

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• Assiste aux commissions administratives traitant des questions financières et


économiques dans le cadre de ses compétences

• Il est membre de la commission d’avancement du personnel non fonctionnaire

• Il est membre de la commission des marchés

• Au cas où il n’est pas expressément désigné, le contrôleur financier auprès


d’un établissement public administratif assiste de représentant du Ministre des
Finances dans toutes les réunions qui concernent son organisme.

L’Article 6 précise que tous les documents budgétaires de l’entreprise publique


sont communiqués au contrôleur financier dans les délais tels que celui-ci puisse
faire connaître ses observations au Ministre des Finances et éventuellement au
Ministre de Tutelle avant toute discussion sur le fond.

SECTION II : ROLE DU CONTROLE FINANCIER

L’exercice du contrôle financier au FEICOM constitue un rouage essentiel pour


la maîtrise de la gestion financière à travers le double rôle qui lui est assigné à savoir
celui de conseiller et d`informateur.

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I) LE CONTROLEUR FINANCIER COMME CONSEILLER

Le contrôleur financier est le conseiller de l’ordonnateur auprès de qui il est


placé.

En cette qualité, il constitue une garantie contre les erreurs de gestion qui
pourront être commises volontairement ou non en matière budgétaire. Il doit donc
attirer l’attention de l’ordonnateur sur toutes les conséquences financières de
certaines décisions et lui signaler les cas ou sa responsabilité peut être engagée.

II) LE CONTROLEUR FINANCIER COMME INFORMATEUR DU MINFI

le contrôleur financier adresse des rapports trimestriels sur l’exécution du


budget de la structure ou il est nommé. Ces rapports doivent ressortir :

• Le niveau de recouvrement des recettes

• Le niveau d’exécution du budget

• Les difficultés rencontrées

Comme informateur du ministre des finances, il doit par ailleurs :

• Faire tenir au ministre des finances l’état des personnels fonctionnaires en


détachement
• S’assurer du reversement au trésor public de leurs retenues salariales et de
manière générale, rendre compte de l’évolution de leur carrière
• Veiller à ce que toutes les prises en charge au niveau du traitement salarial
ne fassent pas l’objet d’un double emploi.

SECTION III : LE FONCTIONNEMENT DU CONTROLE FINANCIER

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Pour bien percevoir le fonctionnement du contrôle financier au sein du FEICOM


il convient tout d’abord d’analyser le traitement des dossiers puis le contrôle sur le
plan fiscal.

I) LE TRAITEMENT DES DOSSIERS

La nature des dossiers aux niveaux du contrôle financier sont aussi variés que
le type d’opérations à incidence financière que l’on retrouve dans l’entreprise.
Néanmoins l’on peut regrouper les dossiers de dépenses tels qu’il suit :

• dépenses d’investissements communaux

• dépenses de fonctionnement et d’investissement de plus de 5 millions

• dépenses de fonctionnements de moins de 5 millions

• dépenses de frais de relève

• dépenses frais de congé

• dépenses de salaire remises primes et autres

• les régies d’avances

1) DÉPENSES D’INVESTISSEMENTS COMMUNAUX


Il s’agit ici de la plus grande masse de dépense du FEICOM dont la mission
principale est l’appui aux projets d’investissements communaux. De ce fait le
contrôle à ce niveau doit être très rigoureux. La liasse de dépense doit
nécessairement comporter les pièces suivantes :

• Convention de financement enregistrée

• Original de la lettre commande(ou photocopie selon le décompte)

• Rapport d’exécution des travaux

• procès verbal d’exécution


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• visa technique

• dossier fiscal complet

• ordonnance de paiement

• bordereau de paiement

2) DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT ET D’INVESTISSEMENT DE PLUS


DE 5 MILLIONS
Ici sont prises en compte les dépenses que l’entreprise supporte pour le
fonctionnement des agences ou encore du siège. Il peut s’agir des constructions, des
achats de matériels, de l’achat de fourniture de bureaux etc. la liasse de dépense
doit comporter :

• procès verbal d’attribution du marché

• lettre commande signée du prestataire et de l’ordonnateur

• facture définitive timbrée

• bordereau de livraison signé par le chef de poste de la comptabilité matière et


le fournisseur

• procès verbal de réception

• facture d’achat du matériel

• certificat de garantie d’au moins 6 mois pour le matériel dont la maintenance


est requise.

• dossier fiscal du prestataire

• ordonnance de paiement

• bordereau de paiement

3) DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT DE MOINS DE 5 MILLIONS


Quelques vérifications préalables doivent êtres opérés à ce niveau à savoir

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• le non fractionnement du marché : en effet certaines dépenses de


fonctionnement de plus de 5 millions sont quelques fois émiettés en marchés
moins important (communément appelés 4.9) ceci en violation des procédures
réglémentaires.

• vérification du prix par rapport à la mercuriale : la mercuriale est l’outil de


contrôle des prix du Contrôleur Financier. l’Etat fixe en début de chaque
exercice les différents prix auxquels les administrations doivent se procurer
les biens et les services. Les prix de la mercuriale sont les maximas. Au
FEICOM les prestataires se doivent de présenter un abattement de 10% par
rapport au prix de la mercuriale sur leurs factures.

Le contrôle de la liasse de dépense portera sur :

• la facture proforma

• le bon de commande

• la facture définitive

• le procès verbal de réception et le bordereau de livraison

• la facture d’achat du matériel

• le certificat de garantie

• le dossier fiscal

• l’ordonnance de paiement

• le bordereau de paiement

4) DÉPENSES DE FRAIS DE RELÈVE


Les frais de relève sont les frais remboursés par l’entreprise pour le déplacement
définitif (affectation) ou provisoire de son personnel.

• demande timbrée et visée par le chef hiérarchie

• bulletin de solde

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• copie d’acte de mariage, certificat de vie collectif

• copie de la note d’affectation

5) DÉPENSES POUR LES FRAIS DE CONGÉ


Le contrôle de la liasse de dépense portera sur :

• décision

• certificate de vie collectif

• demande de notification de congé

1) DÉPENSES DE SALAIRE, REMISES, PRIMES ET AUTRES


Le contrôle de la liasse de dépense portera sur :

• journal de paie du mois

• budget prévisionnel

• état de contrôle (congé, avancement, reclassement, décès, promotion,


licenciement, recrutement, rappels)

• mandats

• bulletin de paie

• état des charges et des retenues

• état récapitulatif de la paie par mode de paiement

7) LES RÉGIES D’AVANCES


Les régies d’avances sont les fond mis à la disposition des gestionnaires
délégués et d’un régisseur de caisse pour des besoins éventuels qui peuvent
survenir aucours du service. A l’issue de la dépense, le compte d’emploi retraçant la
gestion desdits fonds est transmis au Service Comptable pour.

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Le contrôle se fait à partir des éléments suivants :

• Le compte d’emploi des régies d’avances : ce compte d’emploi présente


l’ensemble des pièces justificatives des dépenses supportées par ladite
caisse. Ces dépenses doivent être effectuées en respect des cotas trimestriels
fixés par l’ordonnateur et doivent êtres conformes et irréprochables.
• Le fiche de contrôle des engagements de crédits : elle permet de mieux suivre
l’exécution du budget de la structure et présente dans un tableau la dotation
initiale les engagements ou les mouvements de crédit et enfin le solde.

II) CONTOLE SUR LE PLAN FISCAL

L’impôt étant l’un des moyens dont dispose l’Etat pour financer ses dépenses
d’investissement et de fonctionnement, il a un caractère obligatoire et doit faire
l’objet d’un contrôle strict de la part ces Contrôles financiers pour une grande
mobilisation des recettes fiscales. C’est pour cette raison que chaque entreprise
justifie son existance par la présentation d’un dossier fiscal qui se compose des
pièces suivantes :

• titre de patente

• carte contribuable

• bordereau situation fiscale

• attestation de non redevance

• attestation de domiciliation bancaire

• attestation de soumission a la CNPS

• attestation de localisation

• plan de localisation

1) CONCORDANCES RECHERCHEES
Il est nécessaire de s’assurer que :
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• Le numéro contribuable est le même sur toutes les pièces fiscales du


prestataire et est celui de la carte contribuable

• Le régime d’imposition sur la patente est le même sur toutes les pièces

• La copie de la patente est faite recto verso et que le montant des quittances
au verso est égal au montant porté sur le recto de la patente

• Le chiffre d’affaire sur la patente doit être supérieur ou égal au montant de la


prestation, sinon exiger le paiement d’un complément de patente

• Les numéros de quittance portés sur la patente sont les mêmes au verso

• La patente est signée par le chef de centra divisionnaire des impôts de


rattachement.

• Toutes les pièces fiscales en dehors de la carte contribuable et du certificat


d’imposition ont été délivrées dans le même centre divisionnaire des impôts
de rattachement.

• Le certificat d’imposition est signé par un inspecteur Régional (Principal) des


impôts et porte le visa du chef de centre divisionnaire des impôts de
rattachement

• L’attestation de non redevance et le bordereau de situation fiscale ne sont pas


des photocopies en couleur ; les pièces originales doivent être exigées de
plus ils doivent être en cours de validité (un mois) et signés par les
responsables habiletés (chef de centre divisionnaire des impôts ou receveur)

• Le montant de l’acompte de l’impôt sur le revenu porté sur le bulletin


d’émission doit être le même que sur la facture associée et doit correspondre
au régime d’imposition du contribuable (1.1% pour les personnes morales et
physiques au régime du simplifié ou du réel et 1.65% pour les personnes
physiques au régime de base)

• Les prestations engagées concordent avec la profession ou les activités de la


patente et de la carte contribuable

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2) CONTROLE PROPREMENT DIT


C’est un examen approfondi sur les pièces qui constituent la liasse de dépense.
Il s’agit de : la patente, la carte contribuable, l’attestation de non redevance, et le
bordereau de situation fiscal

Le contrôle consistera à s’assurer :

• De l’origine des pièces fiscales : signataires et signatures

• Du paiement effectif des droits portés sur la patente (photocopie des


quittances de paiement au verso)

• Du paiement effectif des timbres sur l’attestation de non redevance et le


bordereau de situation fiscale

• De la validité des pièces

• De l’authenticité des mentions d’enregistrement (quittance, signataire,


signature, liquidation des droits, pénalités en cas de retard)

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CHAPITRE IV: CRITIQUES ET SUGESTIONS.

Cette partie sera consacrée à l’analyse de certains aspects importants du


processus budgétaire et du Contrôle Financier dans au FEICOM.

SECTION I: EXECUTION BUDGETAIRE ET CONTROLE INTERNE

Le contrôle interne est l’ensemble des procédures établies et mises en œuvre


pour sauvegarder le patrimoine de l’entreprise et faciliter l’application des instructions
prises par la direction de l’entreprise. Le budget résulte de la politique définie par le
Directeur Général. L’exécution budgétaire est donc intimement liée au contrôle
interne parce qu’elle nécessite l’accomplissement d’un certain nombre de
procédures.

Durant notre stage, nous avons pu faire les observations suivantes :

• l’exécution du budget est l’objet d’un suivi à tous les niveaux de la chaîne.
Comme nous l’avons observé dans les paragraphes précédents, nous avons
pu souligner l’intérêt du respect des lignes budgétaires.

• le Contrôle Financier est démembrement du Ministère des Finances et


constitue un maillon important dans l’exécution budgétaire. En effet, il est le
garant de la régularité.

• l’Agence Comptable est une déconcentration du Trésor Public et a un double


rôle de caissier et de payeur. Il s’assure que la dépense est justifiées.

Nous avons également relevé des points qui nécessitent des améliorations :

• Il peut arriver qu’une ligne de dépenses soit saturée avant la fin de l’exercice.
Bien que pour y remédier le service du budget fasse des virements de credit,
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cette situation est la preuve soit d’une estimation de certaines lignes


budgétaires et de la consommation trop rapide desdits crédits.

• Nous avons noté un problème de coordination entre l’Agence Comptable et


les services des finances et de la comptabilité. En effet, les ordonnancements
sont effectués sans s’être renseigné de la disponibilité des fonds. Cette
situation entraine des petits retards dans les paiements ;

• Les procédures de l’exécution de la dépense sont lentes ceci à cause des


nombreuses vérifications et signatures dont elle souffre.

SECTION II: LES REGIES D’AVANCES

Pendant le contrôle des régies d’avance, nous avons décelé quelques


manquants mais aussi des points appréciables.

Les aspects positifs sont les suivants :

• Les régies d’avances sont plus ou moins bien tenus ;

• Les justificatifs des dépenses sont joints aux dossiers conformément aux
prescriptions.

• Les gestionnaires s’acquittent régulièrement de leurs dettes fiscales

Le contrôle nous a permis de déceler les anomalies suivantes :

• Le contrôle des régies est essentiellement à postériori ce qui ne permet pas


de maîtriser l’exécution du budget à ce niveau :

• On note quelques cas de dépassements budgétaire qui peuvent résulter d’une


mauvaise budgétisation

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• un ordre de paiement est établi pour une et une seule imputation budgétaire.
Cependant, nous avons retrouvé des ordres de paiement contenant plusieurs
lignes budgétaires.

SECTION III: AUTRES REMARQUES

Tout au long de notre stage, nous avons pu faire les observations ce dessous :

• De nombreux dossiers arrivent au niveau du contrôle financier lorsque la date


d’exigibilité du paiement est imminente. Dans de telles situations les employés
du contrôle financier travaillent sous pression ; des erreurs peuvent donc se
glisser.
• Il n’est pas rare de retrouver certains employés supposés en mission en train
d’attendre le paiement des avances alors que celles-ci ont un caractère
exceptionnel d’après la réglementation.

SECTION IV : SUGGESTIONS

Nous nous proposons dans cette partie d’émettre quelques suggestions afin de
venir à bout des problèmes que nous avons rencontrés :

• le service d’audit interne devrait effectivement être mis en place afin de


garantir l’exécution des procédures. Certaines procédures nécessitent
effectivement d’être formalisé telles que les procédures relatives aux missions,

• les différents ordonnateurs des dépenses devraient travailler en étroite


collaboration avec les responsables du MINFI. Le fruit de cette collaboration
pourrait se traduire par des réunions bimensuelles pour une meilleure gestion
de la trésorerie afin d’accélérer les paiements.

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• Le Contrôleur Financier devrait renforcer son contrôle a postériori surtout en


ce qui concerne les dépenses d’investissement qui sont importantes, les
acquisitions de matériels etc.

• Le Contrôleur Financiers devrait aussi étendre son contrôle a priori par des
observations physiques pour mieux juger de la nécessité des dépenses.

• Le nombre de contrôles devrait être réduit de façon à maintenir les plus


pertinents ce qui pourrait alléger considérablement les procédures et les
temps de traitement des dossiers pour le bien des usagers, des prestataires et
des employés du FEICOM.

• L’instauration d’un contrôle à priori au niveau des agences peut s’avérer


nécessaire

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CONCLUSION

Le stage académique que nous avons accompli s’est révélé être d’une grande
importance pour notre formation.

En huit semaines passées au FEICOM, nous avons vécu une expérience


enrichissante et passionnante. Nous avons eu une fois de plus l’occasion d’explorer
l’univers professionnel dans toute sa diversité et ses exigences. En outre, nous
sommes réjouis d’avoir constitué une valeur ajoutée pour l’entreprise.

L’étude du rôle du contrôle financier dans l’exécution du budget nous a permis


de comprendre que la gestion budgétaire publique a des particularités qui lui sont
propres. Nous avons également pu cerner l’importance du contrôle financier dans les
EPA aussi bien au niveau du contrôle de la régularité de la dépense qu’au niveau de
l’observation des lois et règlements en vigueur.

Notons aussi que les différentes lacunes relevées au niveau des procédures sont
en voie de trouver des solutions grâce au projet de certification (passage à la norme
ISO 2000).

En définitive, nous pouvons dire sans ambages que le Contrôle financier en tant
qu’organe détaché du Ministère des Finances tient une place importante dans cet
EPA qui est un grand acteur dans le processus d’aide aux collectivités territoriales
décentralisés.

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BIBLIOGRAPHIE

Circulaire sur l’Exécution du Budget 2009

Organigramme du FEICOM

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ANNEXES

Annexe 1 : organigramme du FEICOM


Annexe 2 : décision d’engagement de fond
Annexe 3 : ordonnance de paiement
Annexe 4 : bordereau de paiement

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