Em algum momento de sua carreira, você tem de liderar uma equipe.

Seja equipe
de vendas, de um projeto qualquer, seja organizar a galera para o churrasquinho do
fim de semana.
A liderança, vê-se, não é apenas imposta por um cargo; a necessidade de um líder,
de um verdadeiro gerente costuma surgir nos momentos mais inesperados da sua
carreira.
É preciso preparar-se para esses momentos. Veja a seguir algumas dicas:

Brasílio Andrade Neto

Redator VendaMais

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 2

Você é a empresa
Para quem você trabalha? Para quem sua equipe trabalha? Não. Você, e
todos à sua volta, trabalham para si próprios. Cada um de vocês é a sua própria
empresa e marca. Cada um de vocês é o presidente da empresa mais
importante do mundo: a sua vida.
É essa a visão que você deve espalhar pela sua equipe. É isso que o
mercado espera de você. Então, faça uma reunião e apresente os aspectos das
diversas empresas que estão se formando na sua equipe, cada uma do tamanho
de cada funcionário.
:: Você não é pago por tempo, você é pago por
resultados
Todos admiram quem chega na empresa às seis da manhã e fica até tarde
da noite. Só que , muitas vezes, esta pessoa não produz nada de útil – fica lá,
jogando conversa fora, mostrando para todo mundo os sacrifícios que ele faz
pela empresa, o quanto ele trabalha... e consegue ficar três horas seguidas
jogando paciência no computador. Quase sempre, quem consegue os resultados
são aquelas pessoas que aparecem a uma determinada hora, talvez até saiam
cedo, ou sejam vistas como antipáticas pelos colegas de trabalho. Porém, essas
pessoas conseguem resultados. Elas são as empresas mais modernas e
eficazes, que fazem a economia andar. Que fazem as coisas acontecerem. E é
isso que sua equipe deve fazer: trabalhar melhor, focando em resultados.
:: Foco no negócio
Da mesma forma que as empresas mais modernas sabem identificar seu
negócio (transporte, e não ônibus; alimentação conveniente, e não disque-pizza;
e assim por diante), também cada um da sua equipe deve saber exatamente o
que faz. Qual a vantagem dessa visão? Assim como as empresas não param
de evoluir, também não o devem fazer sua equipe. Eles devem sempre procurar
meios de se aprimorar, de melhorar aquilo que fazem. E não ficar esperando
que a empresa vá pagar algum curso, por exemplo. Afinal, o interesse é de
cada um. O Mercosul está aí. As pessoas (empresas) que quiserem se dar bem
já devem buscar manuais sobre normas técnicas dos países vizinhos, ou estudar
espanhol. A escolha é sua, é de cada empresa.
:: Seu valor
Pense bem: se o dono da sua empresa (esta onde você está, escritório, etc.)
pudesse fazer o negócio andar sem funcionários, ele o faria. Mas ele precisa
colocar outras pessoas à sua volta, para fazer as coisas andarem. O objetivo é
fazer com que as pessoas façam alguma coisa de útil para ele. Apenas isso. É
meio complicado pensar em si mesmo como peça de uma engrenagem, mas é a
verdade. Se não está rendendo, troca-se. E o que é que determina o seu valor
de mercado? Você mesmo. E cada um de sua equipe é o responsável direto por
isso. Da próxima vez que alguém vier lhe pedir aumento de salário, pergunte o
que ele tem feito para aumentar o seu valor e justificar o aumento. A
responsabilidade é de cada um. Cada membro da equipe deve construir o preço
que vale.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 3
PREPARAÇÃO
:: Tenha um benchmarket
Certamente você conhece algum
bom gerente, que conduz a equipe da
maneira como ele quer, sempre
conseguindo bons resultados e
evitando discussões. Veja o que esse
gerente tem de bom, e copie. Os bons
exemplos estão aí, em jornais,
revistas, na sua vizinhança.
:: Olhe-se no espelho
Seu cabelo, roupas, sapatos, caneta, jóias e outros acessórios dizem mais a seu
respeito do que qualquer outra coisa. Lembra-se do ditado a primeira impressão é a que
fica? Lembro-me até hoje de uma entrevista de emprego em que me apresentei. O
entrevistador usava um brinco esquisito na orelha direita. Fiquei o tempo todo olhando
para o brinco, me desconcentrei da entrevista e, provavelmente por esse motivo, perdi o
emprego. Pequenos detalhes como uma camisa bonita, mas com o colarinho puído, ou
uma gravata digna do cantor Falcão podem acabar com a sua imagem: você tenta
comunicar algo a alguém da sua equipe e ele só presta atenção na gravata.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 4
FAÇA NETWORK
Estudos mostram que você não fica sabendo de 4 em cada 5 oportunidades de emprego e de negócios. Eles surgem e são fechados através de indicações de
amigos e conhecidos. O espírito do networking pode ser resumido no ditado “uma mão lava a outra”. Mas não se trata de corrupção ou jeitinho. Ele é uma via de
mão dupla em que você ajuda um amigo ou conhecido basicamente por que gosta de vê-lo feliz e sem problemas. E ele tem a mesma postura para com você.
Network é uma rede de contatos que se auxilia mutuamente.

Uma rede da qual você, a não ser que seja um eremita, já faz parte. Basta utilizá-la de maneira correta:

:: Faça uma lista de todas as :: Defina seus objetivos

pessoas que você conhece
É uma atividade trabalhosa, mas você tem que
começar de algum lugar. Não se fie apenas no nome
da pessoa. Acrescente telefone, endereço, no que e
onde ela trabalha, e demais informações que achar
necessário.
Para que você quer sua rede? Mudar de emprego,
arranjar um novo funcionário, uma transferência, etc. A
seguir, é só procurar em sua rede quem pode lhe ajudar a
alcançar esse objetivo. E não pare de ampliar a sua rede.
Freqüente lugares diferentes, ofereça-se para dar palestras
e escrever artigos.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 5

MONTANDO SUA EQUIPE
Você trabalha na melhor empresa do mundo. Tem
uma imensa carteira de clientes. De repente, eles
começam a rarear. Ir para o concorrente. O que está
acontecendo?
A maioria das empresas não percebe que o que faz
elas irem para a frente são as pessoas que ali
trabalham. Os computadores mais impressionantes,
toda a maquinaria envolvida, o reluzente escritório...
nada disso dá dinheiro. O que conta é o trabalho feito
hoje. O sucesso de ontem também não garante nada.
Para manter o fluxo de caixa sempre positivo, é
necessário ter sempre as melhores pessoas
trabalhando para você.
Sua empresa publica um anúncio em um jornal ou
revista da área. Ela pode também contratar um
headhunter.
Na primeira opção, sua empresa é inundada por
currículos. E a maioria dos currículos simplesmente
não se adequa ao que você está pretendendo. Contam-
se nos dedos os considerados satisfatórios. Para esses,
marca-se uma entrevista. Pare um pouco e pense:
alguém para analisar os currículos, para fazer a
entrevista... dias de salário de uma pessoa que poderia
estar fazendo outra coisa. E, geralmente, depois do
departamento de RH, o candidato ainda é entrevistado
pelo seu chefe imediato – no caso, você. Mais gasto
de tempo e dinheiro. Finalmente, alguém é
contratado. Estudos norte-americanos mostram que
o custo desse processo varia de 30 a 90 mil dólares.
É dinheiro, hein? E há sempre a possibilidade
daquela pessoa não se encaixar bem no serviço
durante os três meses de experiência. Mais alguns
cálculos: pouco menos de um mês para receber
todos os currículos, um mês para selecionar, marcar
e realizar entrevistas, três meses de experiência...
Quase cinco meses gastos para trazer alguém para
trabalhar com você.
Segundo caso, o headhunter: em uma só palavra,
caro. E, como não vive o cotidiano da empresa,
nem sempre faz a melhor escolha. Mas existem
saídas:
Faculdades e cursos: coloque um cartaz
em faculdades, dizendo que tipo de pessoa
você quer na sua empresa. Você não vai
utilizá-las agora, mas formar um banco de
gente qualificada, para ser chamada quando
necessário. Isso diminui os custos e permite
que você identifique talentos no nascedouro.
Internet: existem vários sites que
disponibilizam currículos na rede. Associe-se
a um deles, faça uma pesquise no perfil ideal
de funcionário. Vai sair muito mais barato.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 6
CUIDANDO DA EQUIPE

:: Meça e acompanhe
Acompanhe de perto o andamento de seus projetos. O que cada um está fazendo, quais são as áreas em
que algo não está correndo bem. Faça reuniões mensais para definição de metas (atenção: as metas
devem ser individuais. Cada membro da sua equipe deve definir uma meta para si mesmo), e acompanhe
cada ação, cada pessoa; você pode ter uma surpresa no final do mês: o trabalho terá rendido muito mais.
Lógico, da maneira antiga, ou seja, uma reunião no final do mês para dizer o que aconteceu de errado no
mês passado, e apontar os culpados.

:: Escreva menos e fale mais

Você não vai conseguir administrar nada da sua mesa. Vá ao campo, ouça, fale com todos, desde o
porteiro até o presidente da empresa. Informe os responsáveis sobre algum problema que possa estar
acontecendo, peça sugestões para melhorar. Assim, você vai terá certeza que as pessoas vão entendendo
o que você quer delas. Um memorando escrito pode ser interpretado de várias formas, e mesmo ignorado.
Uma conversa é diferente. Além disso, você deve estar em contato com sua equipe, mostrando
freqüentemente que eles são especiais, que você acredita neles. Pense nisso como regar uma planta.

:: Favoreça o espírito de equipe

Reúna sua equipe com o pessoal de vendas, marketing, administração geral. Faça com que todos saibam
que estão trabalhando para um mesmo fim. Isso faz com que todos entendam melhor sua tarefa e diminui
as brigas internas.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 7

MAIS DICAS PARA CUIDAR DE SUA EQUIPE
:: Invista na sua equipe
Treine seu pessoal, não importa quanto tempo eles estão na empresa. Todos têm sempre algo a
aprender. E é muito mais econômico investir em cursos agora do que ter problemas depois com
funcionários desatualizados e sem preparo nenhum. É só comparar o custo de uma palestra com o de
demissão e contratação de uma nova pessoa. Além disso, você terá a certeza de que todos estarão
trabalhando no mesmo ritmo, falando a mesma língua. Isso aumenta em muito a produtividade. O lado ruim:
provavelmente na sua equipe há alguém que se recusa a aprender a trabalhar com novas ferramentas e
softwares, que não quer participar de cursos de aprimoramento profissional. Uma pessoa assim pode por
em risco todo o trabalho da sua equipe. Ela não tem mais lugar no mercado de trabalho, muito menos na
sua empresa. Procure conversar com ela, dizendo por que é necessário treinar e se atualizar. Caso não
haja mudança, substitua-a.

:: Faça reuniões com ação

As pessoas lembram-se de 10% do que elas ouvem, 20% do que elas ouvem e vêem, e 95% do que elas
participam. Faça cada pessoa pegar e experimentar um novo equipamento na obra, fuçar no software,
treinar para uma futura apresentação, entre outras. Você e sua equipe podem conhecer várias técnicas,
mas precisam treinar para colocá-las em prática. Você pode levar um choque ao perceber como seus
subordinados desempenham mal esse teatrinho. A única saída: mais teatro.

:: Preste contas
Um dos erros mais comuns entre gerentes é que eles pedem a colaboração das pessoas para
determinada tarefa, ficam em cima, cobram resultados... e não mostram o resultado final da tarefa. As
pessoas ficam sem saber qual foi o resultado de tanto esforço. Passe para a sua equipe os números finais
de projeto e tarefa. Isso eqüivale a um ponto final, as pessoas ficam contentes de serem responsáveis por
aquilo, e não pensam mais sobre esse assunto. Agora, vamos partir para outra.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 8

ANALISE SUAS AÇÕES

:: Preste atenção em como as pessoas agem perto de você

Elas evitam olhar no seu olho? Elas param de falar, de repente, quando você entra na sala? Há alguma
piada ou lenda a seu respeito que está sempre presente nas rodinhas de cafezinho, ou pior, é usada para
aterrorizar os estagiários? Você precisa arrancar todo dia uma tirinha do Dilbert da sua porta? Esses e
muitos outros sinais indicam que as suas relações com as pessoas não estão indo muito bem. Você pode
até pensar que, ora, sob sua supervisão o trabalho está sendo feito – mas nesses casos, ele está sendo feito
de má vontade, e em grau muito menor do que se espera. Se sua equipe fosse um carro de corrida, e você,
o piloto, você não estaria conseguindo passar da segunda marcha.

:: Faça um balanço de seus relacionamentos

Pense sobre suas relações do passado e presente. Colegas de trabalho, amigos, parentes, agregados e
aderentes. Suas relações tendem a se desgastar com facilidade? Isso é mau. Você ainda fala com sua
namoradinha do primário? Isso é bom. Você fala, mas ela não responde? Isso é mau. Mesmo assim você
continua falando com ela, porque ela foi seu único relacionamento até hoje? Isso é muito mau.

Analise seus relacionamentos. Tente se lembrar das coisas que as pessoas dizem para você. Se elas
hesitam muito em lhe criticar ou dar um toque amigável, provavelmente esse é o seu primeiro problema,
não aceitar críticas facilmente. Se você conseguir se lembrar de algumas coisas que as pessoas falaram
que você precisa melhorar (opinião de ex-namorada ou namorado na hora da briga não vale. Opinião de
psicólogo vale, apesar dele estar sendo pago). Analise essas opiniões e tente achar algo em comum, coisas
a respeito de sua personalidade que podem ser mudadas.

:: Faça uma reunião informal

Reúna sua equipe (se for em um ambiente fora do trabalho, como uma pizzaria, melhor) e pergunte a
eles como seu trabalho está indo, como vêem a equipe, o que pode ser mudado e melhorado. Peça para
falarem qualquer coisa que venha à mente. Assim você vai descobrir exatamente o que sua equipe espera
de você e dela própria. Como os membros preferem trabalhar. Mais importante, você descobre como se
comunicar melhor com eles. Mantenha-se atento aos fatos. Não critique as pessoas que reclamarem de
uma atitude sua. É muito melhor elas falarem e você ficar sabendo, e fazer algo para mudar isso, do que
apenas reclamarem às suas costas.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 9

RESOLVENDO CONFLITOS
Você escolheu aquelas pessoas a dedo. Cada uma tem
qualidades únicas, que podem fazer da sua empresa a líder
do mercado. Você sorri, e coloca a sua equipe dos sonhos
para trabalhar. Mas aí, o que acontece? Desastre. Mal-
entendidos, fofocas, várias discussões paralelas.
É. Você está lidando com gente. Conflitos sempre vão
aparecer no seu caminho. O que você não pode permitir é
que ele cause problemas de produtividade, ou demissões
ou criem um ambiente dividido.
Basicamente, há dois tipos de confronto que você pode
enfrentar: causado por tarefas ou por pessoas. Os
causados por tarefas incluem discussões por idéias e
procedimentos. Os causados por pessoas incluem
discussões por liderança, diferença de personalidades e
reclamações sobre divisão de tarefas.
O mais perigoso é o conflito por tarefas. Ele pode,
rapidamente, fazer com que a sua equipe pare de
trabalhar como deve até alguém achar uma solução. Já
um conflito entre pessoas dificilmente sai do âmbito de
“briga de comadres”. Você terá uma pessoa que não se
dá com a outra, mas a agenda dificilmente será afetada.
Algumas dicas para acabar com os conflitos internos:
– Para conflitos entre pessoas: Há três opções de ação:
Agir como juiz, júri e executor. Simplesmente você coloca quem está
A causando o problema na sua frente. Afirma que aquilo acaba ali, ouve o que
eles têm a dizer e aponta soluções. E diz que não quer ouvir mais nada sobre
esse assunto. Esta ação funciona mais com pessoas de baixo escalão. É
rápida, e não admite discussões. Porém, você deve tomar cuidado para não
dar razão para somente um dos lados. Pondere, seja justo. É a única maneira
de que nenhum dos dois concorde na sua frente, e fique reclamando na mesa
do cafezinho.
B
Troca de papéis. Faça as pessoas se imaginarem do outro lado. Um
mestre-de-obras se imagina um engenheiro, e vice-versa. Assim, eles vão
ver a situação em perspectiva e chegar a um meio termo. O problema: essa
solução é a mais demorada, pois cada um dos reclamantes precisa saber
exatamente a posição, problemas e cotidiano do outro. A vantagem: eles
chegam a uma conclusão por si mesmos, um acordo sem a sua interferência.
E, quando uma solução é criada por dois ex-rivais, ela é posta em prática.
C
Ação de ouvir. É talvez a melhor forma de agir. Peça para cada um
explicar o problema, faça perguntas, repita para eles o que você ouviu.
Assim, o problema vai ficando mais claro aos poucos e as pessoas podem
acabar reconhecendo um erro ou outro. Aqui, você tem de controlar cada
um deles muito bem: “Calma. Agora eu estou ouvindo ele. Você vai ter sua
vez de falar, não interrompa.” Seja firme nessa hora, ou sua sala vai virar o
Programa do Ratinho.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 10
CONFLITOS CAUSADOS POR TAREFAS

Para os conflitos causados por tarefas, só há uma solução: uma reunião

na qual as pessoas venham com alternativas para tornar o trabalho mais
fácil ou eliminar o que quer que esteja causando o problema. O que você
pode fazer é evitar que esse tipo de desentendimento surja.

Através de pesquisas, percebeu-se que a maior parte desses conflitos

surge da falta de informações. Por mais que você faça reuniões, imprima
circulares, ainda vai faltar alguma informação: todo funcionário, todo
membro da sua equipe faz alguma coisa que só ele sabe fazer e só ele
conhece os truques e manhas. E essa informação, por menor que seja, é
mantida em segredo, por medo da reação dos patrões.

Então, reúna a sua equipe e faça todos colocarem seus segredos na

mesa. Não espere que isso aconteça nas primeiras vezes. O quanto mais
sua equipe trabalhar junto e acreditar um no outro, mais os segredos vão
sumindo.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 11

REJEIÇÕES

Não importa quão bem você faça seu trabalho. Vai chegar um momento em que você vai ter de lidar com uma rejeição. Pode ser
quanto a um projeto que você queira fazer, ou um cliente que desiste na última hora, ou (e, infelizmente esse é muito comum) seu pedido
de aumento de salário. O mesmo acontece com sua equipe. Receber um “não” pela cara é uma das piores coisas que podem acontecer
para a moral de qualquer pessoa. Só que faz parte do seu trabalho. Veja alguns truques para que essas situações do dia-a-dia não abalem
sua equipe:

:: Procure ganhar alguma coisa sempre
Certo, seu objetivo é vender aquela idéia, fazer aquele projeto ir
para frente. Mas, caso isso não seja possível, procure conquistar
pequenas vitórias: a possibilidade de levar uma proposta diferente,
descobrir por que aquilo não foi aceito, etc. Por menores que sejam,
esses comprometimentos já fazem com que você saia da reunião
melhor do que entrou.
:: Aceite os fatos
No seu cotidiano, você irá receber muitos nãos. Irá se incomodar
com muitas coisas. Isso não quer dizer que o universo está
conspirando contra você. Alguém já disse que se você tem um
emprego sem aporrinhações, então não é um emprego. Aceite o
fato que as rejeições acontecem com todos, e bola para frente.
que aconteceu é que aquele conceito, por diversos
fatores, não pode ser usado naquele momento.
:: Cada caso é um caso
Não é porque você teve várias rejeições no mês
passado que elas irão acontecer de novo esse mês. E, se
certa pessoa não comprou suas 5 últimas idéias, não quer
dizer que ela agirá assim na próxima.
:: Aprenda com cada rejeição
Tudo bem, aquele projeto não foi aceito. Por quê? Será
que você não deveria ter feito algo diferente? Você
poderia ter respondido as objeções de maneira diferente?
Você conseguiu expor o projeto de maneira clara?

:: Não leve para o lado pessoal
Não é você que está sendo rejeitado, é apenas sua idéia ou
aquele trabalho específico. Ninguém (a não ser, talvez, seus
concorrentes) tem nada contra você e sua equipe. Entenda que o
Se você mudasse algum detalhe, o resultado teria sido
outro? Será que você ou sua equipe estão precisando de
aulas de negociação? Cada “não” é uma chance de você
e sua equipe aprenderem... e melhorar a maneira de
trabalhar.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 12

MAIS DICAS PARA LIDAR COM REJEIÇÕES
:: Levanta, dá a volta por cima
Assim que sua equipe recebeu a rejeição, veja
que erros vocês cometeram, o que pode ser
mudado, e toquem para frente. Ficar remoendo
aquele fracasso temporário é uma boa maneira de
acabar com a produtividade do resto da semana.
Procure remover os pensamentos negativos do dia-
a-dia da sua equipe.
:: Um dia você vai rir disso
Então, comece a rir agora mesmo. Uma das
melhores lições que as pessoas aprendem nas
faculdades de Administração de Empresas é a
“Quinta Regra da Administração: não leve as
coisas demasiado a sério”. Não existe nenhuma
outra regra. Pense bem, é até engraçado se sua
equipe apresentar um projeto todo voltado para
permitir uma grande circulação de ar e o cliente:
“É. Só que eu moro em Campos do Jordão. Vou
congelar nesse negócio que vocês projetaram”. Rir
da sua situação ajuda a colocar a rejeição em
perspectiva e fazer com que a sua equipe esteja
pronta para o resto do mês.
:: Lembre-se dos seus sucessos
Lembre a sua equipe de todas as coisas boas que
foram feitas no passado, de como vocês vararam a
noite para entregar tal projeto, dos clientes
satisfeitos, dos elogios da direção. Não vai ser um
“não” que vai colocar vocês para baixo.
:: Vá dar uma volta
Se você sentir-se nervoso ou insultado com uma
rejeição (algumas vezes é inevitável), não volte
imediatamente para seu escritório. Vá dar uma
volta, ande pelas redondezas. Após quinze minutos
você já estará com a cabeça no lugar e poderá
voltar ao trabalho. É muito melhor “perder” alguns
minutos do que descarregar toda sua frustração em
cima de pessoas da sua equipe que não tem nada a
ver com a história.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 13
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Você provavelmente já ouviu falar nesse tal de planejamento. E provavelmente, torceu o nariz. O quê? Gastar tempo planejando? Meu
amigo, nós temos de fazer coisas. Temos de agir. Não podemos perder tempo conversando, planejando.

Só que trabalhar sem planejamento é como navegar sem bússola e mapa. Você vai para algum lugar, sem dúvida. Só não sabe para
onde nem quando vai chegar lá. Além da possibilidade de ficar dando voltas e voltas sem fazer nenhum progresso real.

Mas o que é planejamento estratégico, afinal? Se você sabe quais são suas metas, qual é a capacidade da sua empresa e como anda o
mercado, você já está a meio caminho de planejar corretamente. É só juntar os três e fazer o melhor possível. Ou seja, ninguém disse que
é fácil. Mas os lucros aparecem com certeza.

:: Metas mercado aparentemente é a parte mais complicada na hora de

O que sua empresa quer ser quando crescer? Afinal, por que
você está nesse jogo? Quanto vocês querem ganhar nesse ano? As
metas de sua empresa passam um pouco por todas essas questões.
Se você acha que não, acompanhe: vocês querem lucrar o dobro do
que lucraram no ano passado. De repente, surge a oportunidade de
fechar um contrato com o governo. Só que, para isso, vocês têm
que passar por um fiscal que não faz propostas muito éticas. O que
vocês fazem? Para alcançar a meta, vale jogar sujo? Então, antes
de definir o que vocês querem em um ano, ou mês, definam as
regras do jogo.
planejar. Afinal, você não o controla, certo? De repente, as
pessoas não têm mais dinheiro no bolso, graças a alguma
peripécia de um governador mineiro. Mas, apesar de estar
sujeito à chuvas e tempestades, você pode calcular quanto o
seu mercado pode absorver. Tenha em mente:
A A situação da região. Existem cidades em franco
crescimento, outras estão estagnadas. Outras, ainda, têm
mais oportunidades em determinados períodos do ano. O
mesmo vale para empresas. Imagine uma fábrica de
sorvete. As necessidades variam conforme os meses.

:: Capacidade da empresa Concorrentes. Por melhor que vocês sejam, sempre

Por mais que vocês tentem, milagres não acontecem. Nem se
pode esperar que pessoas trabalhem 24 horas por dia, há um limite
B vão ter concorrentes. Procure saber quem eles são, onde
eles estão, e onde são melhores e piores do que você.
do que vocês podem produzir. E, por mais que você tenha um
departamento produtivo e bem organizado, às vezes a contabilidade Afinal, qual é o meu mercado? Defina, além dos
o leva a atrasos impensáveis. Então, pesquise o que a sua empresa
pode fazer, como um todo.
C limites geográficos, limites na mente de seus clientes.
Procure ter um nicho exclusivo: seu cliente deve vê-lo
como o melhor ou mais qualificado em uma determinada
:: Mercado área. Se você não pode ser o refrigerante mais
Muito bem, agora você já sabe o que a sua empresa quer conhecido ou bebido no mundo, por exemplo, diga que é o
produzir durante determinado período de tempo, como ela vai refrigerante mais natural, mais saudável, de gosto mais
produzir, e quanto. Resta apenas um detalhe: quem vai comprar? O surpreendente,etc.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 14
PROMOÇÕES
Você tem aquela pessoa que é um craque na sua equipe. Faz tudo com competência e rapidez, nunca deixa os clientes na mão, e sempre está apresentando
sugestões. Alguém que você realmente gosta de ter por perto. Ora, então vamos promovê-lo. E o que acontece?

Conhece a fábula do médico e do monstro? De repente, essa pessoa se transforma. Começa a ter dificuldade de tomar decisões, não tem um bom
relacionamento com o resto da equipe, não consegue desempenhar suas funções. E você está com um problema nas mãos. Veja o que faz a FedEx para
identificar os melhores gerentes.

Seus funcionários têm uma aula que pode ser traduzida como “Será que eu dou para gerente?”. Durante oito horas, eles tentam descobrir em si mesmos as
nove faces da liderança, identificadas pela FedEx. Segundo um dos diretores da empresa, aqueles que entram no curso para gerência por motivos errados (leia-se
necessidade de ego, busca de poder ou insistência da esposa) acabam desistindo nessa hora. Segundo os americanos, as 9 características do líder:

1 – carisma
Inclui fé nas pessoas, respeito e confiança. Deve observar o que os outros precisam para trabalhar melhor.
Possui um grande sentido de missão.

2 – consideração individual
É o técnico, professor e psicólogo de quem precisa. Sabe ouvir. Ajuda os novatos na empresa.

3 – estimulação intelectual
Estimula as pessoas a utilizarem o lado racional, a pensar nos problemas de maneira diferente. Se comunica de
uma maneira que força os outros a repensar conceitos antes tidos como inatacáveis.

continua

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 15

4 – coragem
Defende suas idéias mesmo que elas não sejam populares. Não cede a pressão de outros. Faz o que é melhor
para a empresa e sua equipe mesmo que isso signifique prejuízo pessoal.

5 – confiança
Acompanha os processos. Assume a responsabilidade dos seus atos e erros. Toma a iniciativa,
independentemente do chefe.

6 – flexibilidade
Consegue acompanhar as mudanças de cenário, sem perder desempenho. Quando tem várias coisas para fazer,
tem facilidade de priorizar, e cuidar de um problema de cada vez.

7 – integridade
Faz o que é moral e eticamente certo. Não abusa dos privilégios da gerência. É um modelo para os funcionários.

8 – julgamento
Procura avaliar cada situação de maneira objetiva. Trata de dados de forma racional e realista. Usa informações
e experiências anteriores para ajudá-lo na tomada de decisões.

9 – respeito
Leva em consideração as opiniões das outras pessoas da empresa, não importando seu cargo ou posição.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 16

COOPERAÇÃO NA EQUIPE
De repente, a palavra de ordem está em todos os lugares. Livros, revistas, encartes de jornal, todos
estão dizendo para as pessoas que elas podem ser um sucesso, que elas podem tomar as rédeas de sua
carreira.

Isso é ótimo. É uma força contagiente que melhora a produtividade de sua equipe. Só que também traz
um perigo.

Que perigo? Leia o parágrafo acima, a resposta está lá: a sua equipe. São pessoas que você gerencia.
Não são jogadores de tênis, ou corredores. Elas devem agir como um time de futebol, onde todos sabem
suas posições e funções, e jogam para o time, e para o resultado final.

E normalmente, não se olha esse lado das empresas. Ao contrário, busca-se somente estimular a
competição, através de planos de incentivo que geram um vencedor para cada dezena de perdedores. E, se
você tiver algum funcionário que segue a cartilha de pilotos da Fórmula 1, prevê-se problemas: “Há duas
maneiras de eu vencer: ser mais rápido do que ele ou jogar ele para fora da pista”.

Deve-se, então, buscar um equilíbrio. Manter os planos de incentivo e o reconhecimento aos esforços,
sim, mas equilibrá-los com ações que visem o espírito de equipe:

Premie a todos. Muitas empresas premiam apenas seus vendedores, afinal é algo fácil de se fazer:
quem faz mais dinheiro entrar na firma, ganha. Mas todos ali dentro fazem um esforço supremo para
que tudo corra bem. Assim, crie prêmios para o funcionário mais organizado, o mais pontual e,
principalmente, o que joga mais pela equipe. Também faça amplas distribuições de palavras de apoio
“não oficiais”. Um grande plano de incentivo acontece, no máximo, uma vez por ano (mais do que
isso, você corre o risco de viciar sua equipe). Um “bom trabalho, continue assim” pode ser usado à
vontade, não custa nada e tem o mesmo efeito.

Faça com que as pessoas vejam a competitividade como uma ferramenta, nunca como o
objetivo final. Assim, um funcionário não trabalhará o mês inteiro para ser o mais pontual, mas
para que a empresa entregue o projeto em tempo. Como se consegue isso? Estabelecendo metas
semanais para a equipe, e mantendo o objetivo do período acessível: cartazes, lembranças orais, tudo
vale para fazer com que as pessoas se lembrem que, além do compromisso com si mesmas, elas
devem se comprometer com a empresa.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 17

MAIS DICAS PARA COOPERAÇÃO
Regras e ideologia claras: uma missão bem estabelecida e um planejamento estratégico partilhado
por todos se tornam a “ideologia” da empresa. No campo político, você sabe do que uma ideologia
era capaz. Pessoas literalmente dão suas vidas por idéias. É por isso que as maiores empresas do
mundo têm essa preocupação de passar seus valores e idéias a seus funcionários. Tente, por
exemplo, falar mal da Microsoft para um de seus empregados. Gerentes dessas empresas chegam a
afirmar que viver tentando respeitar as regras de ouro da empresa torna o trabalho mais divertido e
produtivo.

Tome cuidado ao contratar e ao promover: nada pior para uma equipe do que se sentir
injustiçada. Se alguém achar que “Ah, eu devia ter sido promovido no lugar da Carminha”, por
exemplo, não há como colocar a equipe para trabalhar bem novamente. As pessoas, naturalmente,
vão tomar partido, e vão se dividir. Pense bem antes de promover e contratar e, uma vez decidido
isso, explique as razões pelas quais este ou aquele funcionário foi preferido.

Ou, se você resolver ser ousado, mas ousado mesmo, faça como fez o Ricardo Semler: certa vez, na
qualidade de presidente da Semco, ele deveria escolher o chefe do setor de pinturas. Em vez disso,
ele reuniu todos os funcionários do setor, e pediu para eles escolherem quem iria ser o chefe. Deu
trabalho, foi algo inesperado, mas o resultado compensou.

Crie a imagem do cliente interno: Já dissemos aqui que todo funcionário é uma empresa,
responsável por sua própria carreira. Então, os outros membros da equipe são seus clientes. Assim,
todos são clientes de todos. E o que é que se diz sobre os clientes? O cliente é rei. E assim deve ser
o relacionamento entre sua equipe, e entre sua equipe e você. Cada um tem alguma coisa a entregar
à pessoa (empresa) do lado, que são seus clientes. Manter esses clientes, expandir o mercado. E,
lógico, lucrar mais com isso.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 18

ERROS QUE TODOS OS GERENTES COMETEM
:: Desespero de causa
Dólar a R$ 2,80. Não, agora está a R$
2,58. Não, subiu a R$ 2,97. Desce da
janela, Almeida, o dólar está a R$ 2,80 de
novo. E, de mais a mais, estamos no
primeiro andar.
Se vocês é daqueles que se desespera
com as oscilações do mercado, que acha
que todo o lucro da sua empresa depende
da bolsa de Cochinchina do Norte, tome
cuidado. A não ser que você seja um
megaespeculador, é provável que você
esteja se preocupando demais. Por mais
que a situação lá fora esteja complicada,
aqui vocês devem continuar a produzir.
Ficar parado devido à crises reais ou
imaginária é uma maneira segura de perder
mais clientes ... e dinheiro.
Lembre-se, você já passou por muitas
crises, por confisco de poupança, corte de
zeros, congelamento, tabelamento,
congelamento de tabelas, confisco de
congelados. E sua empresa sobreviveu. Por
que simplesmente as pessoas não param de
comprar, não param de consumir. Por maior
que a confusão externa seja, sua empresa
vai – e deve – continuar a funcionar.
Sua tarefa, como gerente, é colocar as
coisas em perspectiva: a bolsa pode estar
despencando, mas vocês têm um projeto a
entregar, algo a vender. Existem pessoas
que precisam de seu produto ou serviço.
Combata o catastrofismo.
:: Não terminar
Há uma certa tendência de deixar as
coisas no ar. No seu dia-a-dia, você distribui
várias tarefas e deveres entre sua equipe. E
depois... e depois? Aquela tarefa deu o
resultado esperado? Mudou alguma coisa
na empresa? Nos fez economizar alguma
coisa? Quanto? Afinal, aquela tarefa foi
feita? Muitos gerentes não acompanham o
resultado das suas ordens. Muitos fatores
ocorrem para isso: você acaba se
envolvendo com outras coisas, certos
funcionários têm receio de ir até o gerente
mostrar suas dúvidas e idéias. Para evitar
esta paralisia na sua equipe, esteja sempre
aberto à opinião deles. E, na hora de dar
uma tarefa a alguém, saque sua agenda e
pergunte: “Para quando você acha que
pode terminar?” Force as pessoas da sua
equipe a trabalhar com uma data final para
tudo.
:: Economias, atalhos e “isto
é detalhe”
Certo, aquele plano ou projeto está
caminhando, vocês fizeram tudo direitinho...
até o momento em que o prazo e/ou o custo
estouraram. E agora? A maioria dos
gerentes toma o caminho que
invariavelmente leva ao desastre: vamos
acelerar, deixa isso de lado e depois a gente
vê. Alguns resultados até podem aparecer.
Imagine uma construtora que resolveu
apressar desesperadamente uma obra. O
prédio foi completado no prazo certo,
gastando dez mil reais a menos do que o
previsto. Só que, por causa do prazo
apertado, pulamos algumas fases da
construção, como, por exemplo, a fundação.
Acho que não vai dar muito problema.
Nesta área não costuma ventar muito,
costuma?
Exageros a parte, se é impossível pular
etapas de uma obra, também não se deve
fazê-lo no seu trabalho. Planeje tudo antes,
para não perder tempo e dinheiro depois.
Vale uma atenção especial para os
“detalhes”.
Tão perigoso quanto perder dias e dias
discutindo a cor do novo produto, é ignorar
completamente essas pequenas coisas:
muitas vezes, elas fazem a diferença entre
um negócio ser fechado ou não, entre um
cliente satisfeito e alguém que nunca mais
dá as caras na sua empresa.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 19
DEMISSÃO

Ninguém gosta dessa tarefa, mas ela se apresenta, vez por outra, para qualquer gerente que se preze. É hora de
mandar um membro de sua equipe embora. Veja algumas dicas para fazer com que essa situação seja a menos
traumática possível:

:: Nunca demita numa sexta-feira

Prefira fazê-lo numa segunda ou terça de manhã. A razão é simples: no começo da semana, o seu ex-
funcionário já pode fazer algo, pode pegar o currículo e ir procurar uma nova colocação naquele dia mesmo. Além
disso, você pode expor a situação, na hora, para o restante da equipe. Uma demissão na sexta-feira indica que um
funcionário vai passar o fim de semana mal-humorado, brigando com a família, e o resto da sua empresa vai ter
dois dias para criar todos os quadros e fofocas possíveis sobre o motivo daquela demissão, as injustiças da empresa
e outros.

:: Exponha os motivos e deixe que a pessoa fale

Todos têm o direito de saber exatamente por que foram demitidos. Quanto menos surpresas nessa hora, melhor.
De qualquer maneira, é sempre um baque. Deixe que a pessoa desabafe um pouco. Mantenha-se firme na decisão,
mas espere que ele diga tudo o que tem a dizer. Isso demonstra respeito por aquela pessoa.

:: Aconselhe
Ajude-a a elaborar um novo plano de ação dali para frente. O que ela pode fazer, onde ela pode trabalhar.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 20

ALGUMAS DICAS EXTRAS PARA GERENCIAR BEM
1 Todos devem atender o consumidor – todos. Não importa em que área você esteja, deve ter em mente que alguém
ira comprar aquilo, que você está fazendo algo que irá beneficiar outras pessoas.

2 Crie uma maneira em que todos os departamentos possam dividir informações. Isso vai evitar aqueles clássicos
casos de “eu não sabia....” e evitar as formações de panelinhas.

3 Tenha uma estratégia clara para cada serviço. Saiba exatamente para que cada projeto se destina.

4 Procure fazer um jornalzinho (também chamado de boletim ou newsletter). É uma forma de manter seus clientes
sempre pensando em você e de informar sobre os diferentes estágios de todos os seus projetos e obras.

5 Sempre encerre um assunto. Há centenas de projetos e tarefas não terminadas por aí. Não se permita que as suas
façam parte desse grupo.

6 Segundo estudos norte americanos, eis as razões pelas quais os clientes deixam de comprar de você:

• Serviços precários (isso inclui falta de telefonemas para ver se está tudo correndo bem, atendimento
desinteressado, má educação, etc. ) – 69%

• Problemas físicos com a aquisição – 13%

• Concorrente com preços mais baixos – 9%

• Morte, mudança, e outros fatores – 9%

Então, toda atenção ao cliente. Pequenos gestos podem fazer a diferença no faturamento.

7 Todo dia, defina o que é prioritário. Isso faz com que o tempo seja melhor aproveitado

8 Procure ser positivo. Qualquer um pode matar uma boa idéia com alguns “nãos”.

9
Agradeça. Agradeça aos clientes que lhe chamaram atenção para algum detalhe. Agradeça à sua equipe quando
eles fazem alguma coisa extremamente bem feita.
MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 21
10
Esteja de olho nos classificados: não para comprar alguma coisa ou mudar de emprego, mas para ver que
empresas estão contratando, se estão construindo, quem está construindo o que e aonde, quais áreas da cidade são
mais promissoras para determinados projetos, quais empresas estão mal das pernas.

11 Ao fazer uma apresentação multimídia – gráficos e renderizações no computador – procure fazer tudo da maneira
mais simples possível. É muito fácil você se empolgar e exibir uma porção de blocos coloridos impressionantes... e
ninguém na assistência entender o significado deles.

12 Segundo pesquisa realizada pela revista VendaMais, 12% dos gerentes não informa sua equipe a respeito das
metas para o ano ou mês. Como eles querem que as pessoas trabalhem, se não sabem o que deve ser atingido,
então? Distribua sempre a informação entre aqueles que trabalham com você.

13 Participe e se ofereça para dar palestras.

14 Não sobrecarregue sua agenda. Tenha sempre algumas “janelas” durante o dia para apagar incêndios ou planejar
melhor seus próximos passos.

15 Underpromisse and overdelivery – em bom português, prometa menos e faça mais do que se espera.

16 Padronize seu bloco de anotações, papel de carta, cartão de visita, papel vegetal, etc. Isso vai lhe dar uma imagem
mais profissional.

17 “Eu sempre acreditei em sorte. E, quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho”. Tomas Jeferson.

18 Treine todo mundo que tem contato com o cliente – isso quer dizer praticamente todo mundo da sua empresa –
para pegar informações deles. Assim, vocês poderão sempre saber o que está sendo feito de certo e errado.

19
Procure saber o que é importante para seu cliente ou funcionário (time do coração, nome da mulher/filhos, projeto
de estimação). Mencionar essas coisas durante uma conversa fazem toda a diferença para você.

20 Saiba delegar...e delegue sem medo.

21 Quando falar com seus clientes ou outros leigos, procure não usar o jargão da sua profissão. Passe sua mensagem
de maneira simples.

MANUAL DO GERENTE E DO LÍDER DE EQUIPE 22