CASOS

Caso (cap 1)
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia
iniciando a sua carreira como tcnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na
sede daquela instituio financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constitudo por 14 tcnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo
tambm juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um rgo staff na dependncia directa do
Conselho de Administrao, e tinha como funes principais a emisso de pareceres relativamente
s operaes de crdito de maior montante, o acompanhamento dos clientes mais significativos e a
auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava directa ou indirectamente). Alm
disso, era ainda da responsabilidade do departamento a gesto da biblioteca e de uma base de
dados relativa a informaes de carcter econmico, financeiro, jurdico, etc., e a publicao
peridica de uma pequena revista que era distribuda pelos quadros da instituio e pelos
principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaborao de
estudos relacionados com a concesso de crditos, David Peixoto foi nomeado, pelo director do
gabinete, responsvel pelo sector da biblioteca e informao (recolha, arquivo e resumo de
informaes relevantes nomeadamente para apoio dos estudos a elaborar pelos outros tcnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, no obstante alguns dos
seus colegas manifestarem estranheza como seria possvel um tcnico com a sua capacidade no se
sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funo que consideravam to desinteressante.
Numa segunda-feira de manh, David Peixoto foi chamado Administrao, regressando
uma meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos seus colegas
com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o
Conselho de Administrao de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores do
Porto e que tinha uma srie de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no
dia seguinte pois queria ouvir a famlia antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funes na Txtil Moderna. Mas
no se passava uma semana em que no se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para
desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carcter tcnico,
nomeadamente os financeiros, embora difceis, no eram no entanto a sua maior preocupao,
tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe dava todo o apoio indispensvel para a
sua soluo.
Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir
trabalhar com aquelas pessoas. Achava que passava os dias em reunies constantes, na empresa
ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resoluo dos
seus problemas, o que no era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava.
Passadas umas escassas trs semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administrao do banco para
aceitar o seu regresso s anteriores funes, o que veio a verificar-se poucos dias depois.

Questes
1.

Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa
participada pelo banco? Justifique.

2.

De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto
parecia ter mais dificuldades? Justifique.

3.

Acha que o Dr. David Peixoto no reunia as capacidades necessrias para desempenhar
funes de gesto? O problema pr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o
nvel de gesto? Justifique.

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Caso (cap 2)
O Dr. Jlio Dias acaba de ingressar no conselho de administrao da FERTEX, uma
empresa txtil de mdia dimenso que se dedica ao fabrico de tecidos em l e algodo na regio do
vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para conduzir
estudos de planeamento e anlise estratgica, conseguiram convenc-lo a responsabilizar-se pela
anlise do ambiente e dos recursos da empresa com vista ao lanamento de um programa de
definio de objectivos e eventualmente de planeamento estratgico.
Jlio Dias comeou por argumentar que a sua experincia de gesto tinha sido adquirida no
sector hospitalar, onde tinha sido administrador de trs hospitais pblicos em pequenas cidades da
provncia. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmtico, depois de um dos seus
novos colegas de administrao ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminrio de
gesto que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que
basicamente os problemas fundamentais do planeamento so semelhantes quer se trate de uma
empresa quer de uma organizao sem fins lucrativos. O que importante verificar quais so as
variveis do ambiente com maior impacto na evoluo da empresa.

Questes
1.

Concorda com o colega do Dr. Jlio Dias? Justifique.

2.

Em que que o ambiente de um hospital pblico da provncia diferente de uma empresa

txtil no vale do Ave? Justifique.

3.

Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Caso (cap 3)
A SPGM uma empresa de mdia dimenso que se dedica a uma diversidade de
actividades importao e distribuio de material electrodomstico, comrcio de automveis,
importao e distribuio de mveis de cozinha, importao e distribuio de computadores
pessoais e material informtico, formao na rea electrnica (rdio, televiso, etc.) e prestao de
servios em informtica (programao, anlise e processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade annima com cotao na Bolsa, continua na prtica a ser uma
empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente aumento de
capital aps a sua transformao em sociedade annima em nada veio alterar o tipo de gesto e o
controlo da empresa.
Os dois scios fundadores, Sousa Pereira e Gonalves Miranda, continuaram a gerir a
empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para construir um
pequeno imprio a partir do nada tambm deve ser para o conseguir manter. Tendo entrado
recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem
definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrimnio que um dia lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do ltimo exerccio, foram surpreendidos pelos resultados
apurados que traduziam prejuzos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que
inicialmente estavam a prever.
Os dois scios e amigos de longa data lamentavam que a passagem do testemunho aos
seus filhos no fosse feita nas melhores condies, mas no se sentiam com foras para enfrentar
sozinhos os problemas que na empresa se agravavam de dia para dia e que comeavam j a
complicar a relao com os credores, nomeadamente os bancos. De facto, o crescimento fora
suportado em grande parte por emprstimos bancrios, na sua maioria de curto prazo,
sistematicamente renovveis. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades renovao
dos crditos face ao agravar da situao.
Era urgente, portanto, atalhar a situao. E assim decidiram eleger um novo Conselho de
Administrao, que, sendo presidido por um gestor com experincia demonstrada e proveniente do
exterior da empresa, integraria tambm um filho de cada um dos scios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administrao fez um
diagnstico bastante crtico da situao, que resumiu do seguinte modo:

Demasiada diversificao, tendo em conta as competncias da organizao;

Falta de orientao estratgica em geral, mas em especial no sector dos electrodomsticos, o

sector responsvel pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

importadora e distribuidora de marcas conceituadas, tambm tinha lojas de retalho fazendo

concorrncia aos seus clientes;

Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuio, face agressividade das

grandes superfcies em expanso;

Falta de gestores qualificados, nalgumas reas que, sendo potencialmente lucrativas, como
prestao de servios informticos e comercializao de cozinhas, se limitavam a aguardar as
encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos mveis de cozinha era, alis, um sector
em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos
de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda
muito pequena;

Stocks demasiados elevados e prazos de cobrana muito dilatados com reflexos muito
negativos na gesto financeira;

Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsveis das reas de

negcios pelas razes atrs apontadas.

Falta de aptido para tirar partido do crescimento da procura de formao em reas para que a
empresa tinha vocao especial.

Questes
1.

Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?

2.

Que tipo de planeamento deveria ser proposto?

3.

As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados?

Como?

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Caso (cap 4)
Rui Vilhena o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gesto.
Supervisiona uma equipa de seis consultores que, no obstante trabalharem na sua dependncia,
gozam de uma considervel autonomia no trabalho de campo com os clientes.
Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de um dos seus maiores clientes devido ao facto
de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecido no contrato assinado com
aquela empresa no estar a fazer o seu trabalho com eficcia.
Embora no tenha sido muito explcito quanto natureza do problema, ficou no entanto
claro que o cliente no estava nada satisfeito e que algo teria de mudar para que fosse restaurada a
confiana na empresa de consultores.
O consultor encarregado do trabalho, Joo Correia, trabalhava na empresa h uns seis anos.
Trata-se de um analista de sistemas, um dos melhores na sua profisso. Nos primeiros trs ou
quatro anos, o seu desempenho era extraordinrio, sendo apontado como modelo a seguir pelos
outros consultores mais novos. Contudo, recentemente algo se passou originando comportamentos
estranhos de tal modo, que a sua total identificao com a empresa e seus objectivos foi substituda
por uma postura de certa indiferena. As suas atitudes negativas tm sido notadas tanto pelos
clientes como pelos colegas. Esta no de facto a primeira queixa recebida de um cliente acerca
do desempenho de Joo Correia. J anteriormente outro cliente tinha relatado vrias ausncias e
manifestao de desinteresse por parte de Joo Correia, que era vrias vezes visto com companhias
femininas pouco recomendveis.
importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente. O
consultor referido tem obviamente a capacidade necessria para trabalhar com aquele cliente com
o grau de eficcia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.

Questes
1.

Defina o problema e estabelea pelo menos trs possibilidades alternativas.

2.

Refira se e como os valores contam na deciso do gestor nesta situao.

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Caso (cap 5)
Tinha acabado mais uma reunio do Conselho de Administrao da empresa de produtos
alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem para
trs na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a tunica pessoa na empresa
efectivamente responsvel pelos resultados. Embora tivesse bons directores responsveis pelas
reas financeira, comercial, marketing, produo, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia
que no podia responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou prejuzos da empresa, mesmo que o
desejasse. Achava de facto difcil avaliar em que medida cada um deles era responsvel pelas
contribuies das suas reas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo, tinhase queixado algumas vezes, e com alguma razo, de que no podia ser integralmente responsvel
pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas desejavam no eram os
que a produo lhes proporcionava ou quando no dispunha de novos produtos para enfrentar
eficazmente a concorrncia. Por outro lado, tambm o director da produo tinha alguma razo
quando dizia que no podia manter os custos em nveis reduzidos e ainda produzir em pequenos
lotes para atender pedidos com pouca antecedncia; alm do mais, os controlos financeiros
considerados necessrios no permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de
produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hiptese de organizar a empresa em seis ou sete divises
por produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados. Mas
receava que isso no fosse vivel ou econmico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos
com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas
matrias-primas. Alm disso, um vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia,
muito mais economicamente, trabalhar com uma srie de produtos relacionados em vez de apenas
um ou de um pequeno nmero de produtos.
Chegou ento concluso de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto
subordinados a um director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria
responsvel por um ou por alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os
aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricao, marketing e vendas,
responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que no podia dar a esses gestores de produto
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso
faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de
produto, ao director-geral de marketing de produtos, bem como ao presidente.
Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas
com sucesso tinham usado o sistema de departamentalizao por produtos. Alm do mais,
lembrava-se daquele seminrio sobre organizao que recentemente frequentara onde foi afirmado
que se deveria esperar uma certa falta de definio e alguma confuso em qualquer organizao, e
que isso talvez at no fosse mau, pois foraria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizao por
produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia
evitar o problema da confuso nas relaes entre subordinados e superiores.

Questes
1. Concorda com a soluo de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confuso nessa organizao?
3. Apresente o organograma resultante desta reorganizao.

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Caso (cap 6)
Naquele sbado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a mulher
lhe perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoo, respondeu que no
tinha apetite. A mulher achou a situao muito estranha, pois Fernando no costumava ter dessas
respostas, e ela lembrava-se que de manh, ele sara de casa bem-disposto.
Fernando Lopes era empregado da Procdata h j cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa
e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se refere
criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado nomeadamente de
programador a analista programador snior.
Contudo, nessa manh de sbado, durante uma partida de tnis com o seu amigo e colega
da empresa Raul Dias, descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar
um jovem recm-licenciado como analista programador.
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o
salrio mensal de entrada do novo empregado era apenas 25 euros inferior ao seu.
Fernando ficou passado, sentindo que o tinham tratado de uma forma injusta.
Segunda-feira logo de manh, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o director do
Pessoal, e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora
diplomaticamente, admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posio da empresa: Fernando, o
mercado para analistas programadores muito difcil. Para que a empresa pudesse atrair pessoal
qualificado, foi preciso oferecer um salrio inicial elevado. Ns precisvamos desesperadamente
de um novo analista, e esta foi a nica maneira de conseguirmos um.
Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salrio seria ento ajustado em
conformidade, ao que este lhe respondeu: O seu salrio ser reavaliado de acordo com a habitual
e peridica anlise do seu desempenho. Voc est a fazer um trabalho excelente, portanto, eu estou
convencido de que ser um dos propostos para um aumento. Fernando agradeceu a Martins pelo
tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a cabea e interrogando-se sobre o
seu futuro naquela empresa.
Questes
1.

Acha satisfatria a explicao de Eduardo Martins? Discuta.

2.

Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste incidente na motivao de Fernando Lopes?

3.

Que atitude acha que a empresa deveria ter tomado em relao a Fernando Lopes neste caso?
Explique.

4.

Analise o nvel de motivao de Fernando Lopes, com base nas teorias das necessidades, do
reforo, da equidade e das expectativas.

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

Caso (cap 7)
Decorridos alguns meses desde a sada do anterior responsvel (que se aposentara), o Eng.
lvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecnica Nova Europa, uma empresa de mdia dimenso
nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o Dr. Rocha Pereira o administrador que tomou a deciso explicou que
o departamento precisava de ter sua frente um homem da produo. Cardoso tinha tido um
cargo de responsabilidade na rea da produo e tinha forte reputao de conseguir obter trabalho
feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o Eng. Cardoso era uma pessoa bem organizada e era
conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores de nvel superior.
lvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se quele lugar de chefia e que a
opo por uma pessoa da produo constitua uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funes, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os
tcnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar j perto das 10
horas, outras vezes saam s 16h embora muitas vezes levassem trabalho para casa e
Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir um horrio regular. No dia seguinte, pela
manh, reuniu com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o nmero de horas previsto e
na empresa. Um dos tcnicos argumentou que era impossvel ser criativo num regime de horrio
regular, mas o Eng. Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender
a faz-lo. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada um os projectos que tinham em
curso e eventualmente ajud-los no que lhe fosse possvel. E tornou bem claro que iria tomar parte
activa no sentido de assegurar a mxima eficincia, procurando que cada projecto fosse feito no
menor espao de tempo possvel.
No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng. Cardoso e, depois dos
cumprimentos, disse-lhe: Cardoso, voc ps os tcnicos em p de guerra. Parece que temos ali
um problema agravado. O que que se passa? Bem, respondeu Cardoso, o que se passa que
eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. H aqui calmaria em excesso. Eu
espero bem que eles j tenham percebido que estou disposto a tir-los da estncia de repouso.
Questes
1.

Qual parece ser o principal problema do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da

Nova Europa?
2.

Comente a escolha do novo director.

3.

Como classifica o seu estilo de liderana de acordo com as teorias estudadas?

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

10

Caso (cap 8)
Logo no incio da manh, o Eng. Joo Medeiros recebeu uma chamada do director-geral
da fbrica, o Eng. Torres Pinto.
Preciso de falar consigo, Joo. Pode vir ao meu gabinete por um minuto? perguntou
Torres Pinto. Com certeza, vou j respondeu Joo Medeiros.
O Eng. Joo Medeiros era o director de controlo de qualidade. Estava na empresa h
quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor de
produo e responsvel pela manuteno antes da sua promoo ao actual cargo. Joo imaginou
logo a razo do telefonema.
A sua carta de demisso apanhou-me de surpresa comeou Torres Pinto. Eu acho que a
Produtos Super quer recrutar um bom quadro, mas ns tambm precisamos de si.
Eu pensei muito no assunto disse Joo Medeiros mas sinceramente no me parece que
haja futuro para mim aqui
Mas porque que diz isso? perguntou Torres Pinto.
Bem, vejamos, respondeu Joo. O lugar imediatamente superior ao meu o seu. Com
os seus trinta e nove anos, no me parece que v deixar em breve a empresa, portanto
O facto que vou mesmo, disse Torres Pinto razo por que me sinto ainda mais
chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do prximo ano.
Alm disso, a empresa tem vrias fbricas maiores que esta onde precisamos de vez em quando de
gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gesto geral
Sim, eu ouvi falar na existncia de uma fbrica de Setbal o ano passado disse Joo
mas quando fui averiguar, o lugar j tinha sido preenchido. Ns nunca sabemos das
oportunidades que surgem nas outras fbricas a no ser pelo jornal da empresa, que comunica as
alteraes j efectuadas
Bom, mas tudo isso no vem ao caso, agora. O que preciso para o fazer mudar de
ideias? perguntou Torres Pinto.
No estou a ver-me mudar de ideias agora, respondeu Joo. Eu j assinei um contrato
com a Produtos Super e no vou romper com o compromisso.

Questes
1.

Avalie o sistema de comunicaes na empresa.

2.

Comente a actuao do director-geral.

3.

Que aces teriam evitado a demisso de Joo Medeiros?

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

11

Caso (cap 9)
No h outra hiptese, vamos mesmo ter de mudar, e no me refiro a mudanas pequenas,
de pormenor, ns temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura. Mrio Lopes fez uma
pequena pausa e, olhando lentamente, quase com dramatismo, as caras dos presentes, acrescentou:
E o que mais importante, vamos ter de o fazer ns prprios, sozinhos. Ningum pode fazer isso
por ns. Terminou, sentou-se, e a sala rompeu em aplausos.
Nos meses seguintes a actividade foi febril. Foi nomeada uma comisso para a mudana,
vrias equipas de trabalho foram constitudas, os problemas foram entusiasticamente
escalpelizados. Parecia de facto que se vivia a mudana.
Mas preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera, afirmava Jlio Sousa, um
dos membros da comisso. No que eu duvide das boas intenes e da sinceridade do Dr. Mrio
Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdade para com a empresa
por parte de algumas das pessoas-chave nesta organizao. O que eles realmente so leais a si
prprios.
Os factos acabariam por dar razo a Jlio Sousa. medida que o tempo passava, o
entusiasmo pela mudana retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao status quo inicial.
O problema com esta empresa que h demasiada conversa e pouco progresso, dizia
Lus Moreira, o responsvel pelo controlo da produo. As polticas definidas so uma coisa, mas
as aces so outra bem diferente. Fica muito bem ao Dr. Mrio Lopes dizer que ns e s ns
podemos alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua que de facto se tornou por de mais
evidente que no somos capazes.

Questes
1.

Quem tinha razo? O director-geral Mrio Lopes, Jlio Sousa ou Lus Moreira, o

responsvel pelo controlo da produo?

2.

Porque to difcil mudar a cultura de uma organizao?

3.

O que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

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Caso (cap 10)

Silva Correia, o responsvel pelo departamento de anlises na empresa Laboratex, sentia-se
um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o
pessoal tinha regressado a um horrio de trabalho das 9:00 horas s 17:30, depois de um perodo
com horrio flexvel de quase dois anos.
Silva Correia j tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexvel. Por isso, quando a
Administrao da empresa estabeleceu as regras em que tal situao seria admitida, no hesitou.
Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condies de colocar o seu
departamento em horrio flexvel, e foi dos primeiros responsveis a aderir ao novo sistema. Leu e
explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o
perodo principal das 10:00 at s 14:30 podendo distribuir o restante das sete horas dirias
em qualquer horrio entre as 8:00 e as 19:00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso no sentiu
necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, no havia reclamaes e
parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor
externo contratado pela Direco-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava
apenas uma mdia de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados
tinham trabalhado apenas o horrio principal durante mais de dois meses. Quando o superior de
Silva Correia analisou o relatrio do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de
regressar ao horrio normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito
aborrecido e desapontado com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado
ficar mal.

Questes
1.

Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.

2.

Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

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Caso (cap 11)

Naquela poca, a FRIGOLUZ era uma das empresas mais importantes do pas em projectos
e produo de equipamentos de aquecimento, ar condicionado e material elctrico de iluminao
tanto para fins industriais e comerciais como para habitao. A maior parte dos produtos e servios
era praticamente standardizada; mas havia casos em que se tornava necessrio fazer tambm os
projectos, sobretudo quando se tratava de edifcios de elevada dimenso para fins industriais ou,
embora mais raramente, para escritrios.
A FRIGOLUZ ganhou nome no s pela sua elevada capacidade de inovao e resposta
rpida mas tambm por ser uma das empresas com mais elevada taxa de crescimento. Como tinha
crescido muito rapidamente, maior era a necessidade de exigncia de controlo, sobretudo em
existncias, crdito concedido aos clientes e cobranas. Durante vrios anos tinha sido possvel
manter um controlo relativamente apertado quer das cobranas quer dos stocks, mas agora a
empresa viu-se em pouco tempo com um volume de existncias da ordem dos 7,5 milhes de
euros, o que correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado no
ultrapassava os dois meses.
Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado na ltima
reunio peridica com os directores e ficou furioso quando verificou que, em vez de lhe
apresentarem solues, os principais responsveis pretenderam atribuir as culpas ao computador
pela falta de informaes que evitassem o excessivo aumento das compras de matrias-primas.
O administrador delegado declarou ento que era inadmissvel que uma empresa com a
imagem e as responsabilidades da FRIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa destas
verificar apenas a posteriori, sem qualquer sinal de aviso prvio, o excesso de stocks com a
dimenso do actual e deu instrues para que o director dos aprovisionamentos, em conjunto
com o director financeiro, apresentasse uma soluo para o problema num prazo certo.

Questes
1.

Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ?

2.

Que tcnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gesto de stocks? Apresente

um modelo, simulando o caso apresentado, arbitrando os valores em falta de acordo com as

informaes disponveis.
3.

Apresente um modelo contendo um conjunto de indicadores sintticos (tipo tableau de

bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela FRIGOLUZ.

Extrado de: Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira (adaptado)

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