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¿Quién necesita a la organización horizontal?

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¿Quién necesita a la organización horizontal?1

Casi todo el mundo

¿Le resulta familiar este diagrama? (se refiere a un organigrama convencional).

Debería serlo. Ilustra un diseño de organización que ha sido el pilar de las empresas desde
la Revolución Industrial y ha ayudado a promover la producción eficiente de bienes y la
administración de las tareas gubernamentales durante la mayor parte del siglo XX. Es un
enfoque que llamo la jerarquía vertical, que -como su nombre lo indica- se compone de una
estructura jerárquica de autoridad con múltiples niveles de responsabilidad y un aparato de
toma de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. Se delega la función de
"pensar" al cuerpo administrativo la de "hacer" se lleva a cabo mediante un conjunto de
departamentos funcionalmente diferentes, formados por individuos que se concentran en
tareas especializadas y por lo general fragmentadas.

El concepto de diagrama de organización, que los franceses llaman organigrama, es

anterior a la Revolución Industrial ya que ha estado presente, en una manera u otra,
durante siglos (por ejemplo, los diagramas que describen la jerarquía eclesiástica pueden
encontrarse en las iglesias medievales de España). Si se analizan estas configuraciones
estructurales, pronto se ve la razón de su longevidad: los organigramas suministran una
herramienta para comprender la forma en que las empresas funcionan. Pueden destacar
determinadas características y restar importancia a otras, permitiendo que el observador
conozca rápidamente las posiciones existentes, la manera en que éstas se agrupan, cómo
fluye la autoridad formal entre los departamentos y quién responde a quién.

Sin embargo, para el observador interesado, significan más que un mapa elemental
de carreteras, ya que tales diagramas también centran la atención en los componentes
básicos más importantes del diseño organizacional: una distinción que pertenece al
trabajador individual dentro del esquema vertical tradicional. El trabajador individual y su
trabajo se convierten en el fundamento del desempeño dentro de una jerarquía vertical o
funcional, y los gerentes de los niveles superiores son responsables de relacionar a la gente
adecuada con las tareas apropiadas, así como de evaluar y retribuir su desempeño2.

La movilidad dentro de una organización vertical es hacia arriba o hacia abajo.

Debido a que los distintos departamentos que desempeñan funciones separadas llevan a
cabo todo el trabajo, el sistema implica, como es lógico, múltiples políticas de no
intervención que devoran tiempo y de manera inevitable se centran hacia adentro, en las
políticas corporativas y en la consecución de los objetivos internos de cada departamento,
más que hacia fuera, en la elaboración de productos y servicios con valor que satisfagan y
atraigan clientes continuamente.

1
Tomado de: OSTROFF, Frank (1999). La organización horizontal. Ed. Oxford University Press, Néxico, pp. 3-26
2
Véase Frank Ostroff y Douglas Smith, “The Horizontal Organization” McKinsey Quarterly, n° 1 (1992): 149.
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Por supuesto, la organización vertical no siempre es una fuerza negativa en las

empresas. De hecho, a menudo se le atribuye la conservación de los estándares de la
eficiencia corporativa. La organización vertical, que asume una forma burocrática dominada
por los departamentos funcionales, tuvo su punto culminante en cuanto a la productividad
gracias a la Revolución Industrial, conforme la manufactura y la producción industrial se
hicieron más complejas e implicaron la administración de cada vez más trabajadores. Por
ejemplo, en Estados Unidos de América, la construcción de los ferrocarriles en la década
de 1840 reveló de inmediato la necesidad urgente de contar con algunos medios para
controlar y administrar el trabajo de ingenieros, constructores, programadores y de otros
oficios. Debido a que los trenes con frecuencia corrían sobre vías de un solo sentido que no
tenían una señalización adecuada, la posibilidad de que ocurriera un desastre estaba
siempre presente.
.
Cuando en 1841 chocaron de frente dos trenes de pasajeros, en Wesfield,
Massachusetts, surgió un reclamo público por implantar una mejor administración y control.
En respuesta, la junta de directores de la empresa Western Railroad instaló un comité que
tenía la encomienda de formular recomendaciones para administrar una operación cada vez
más compleja. En su "Informe sobre cómo evitar las colisiones y gobernar a los
trabajadores", el comité culpó al conductor de uno de los trenes, quien había hecho caso
omiso de los itinerarios de la compañía; en consecuencia, los directores tomaron medidas
para establecer "responsabilidades definidas en cada fase de los negocios de la compañía,
determinando líneas continuas de autoridad y de mando para la administración,
mantenimiento y operación del ferrocarril"3.

Inmediatamente después del presidente de Western, el superintendente general

dirigía el trabajo de tres maestros de riel, y cada uno estaba a cargo de una región
geográfica del ferrocarril, por la cual, cada mañana, durante los meses de invierno, tenía
que operar una vagoneta, a fin de asegurarse de que las vías estuviesen despejadas. A la
cabeza de otra parte de la compañía, un maestro de transporte, con sede en Springfield,
Massachusetts, tenía la responsabilidad de supervisar a un grupo de gerentes que
administraban el tráfico de pasajeros y de carga, daban mantenimiento a las máquinas, e
incluso compraban la madera que servía como combustible para las locomotoras4.

En The Visible Hand (La mano visible), que es un estudio del surgimiento de los
administradores de empresas en Estados Unidos de América, Alfred Chandler señala a
Western Railroad como "la primera compañía estadounidense en funcionar mediante una
estructura administrativa formal dirigida por gerentes asalariados de tiempo completo"5.
Otras compañías ferroviarias siguieron el ejemplo de Western6, de modo que hacia
mediados del siglo XIX, en Estados Unidos, próximo a sufrir la Guerra Civil, las empresas
estaban formalizando su cadena de mando y responsabilidad mediante el diseño de un
diagrama propio de la organización vertical.
3
Stephen Salsbury, The State, the Investor, and the Railroad: The Boston Albano, 1825-1867 (Harvard
University Press, Cambridge, 1967), 186-187. Véase también Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The
Managerial Revolution in American Business (Harvard University Press, Cambridge, 1977), 96-97.
4
Salsbury, The State, the Investor, and the Railroad, 187.
5
Chandler, The Visible Hand, 98.
6
Cfr. Con The Pennsylvania Railroad, que estableció una estructura de organización similar a la de Western
Railroad. La estructura se modificó en 1857, como se especifica en un documento titulado “Organization for
Conducting the Business of the Road” (Crissy and Markley, Filadelfia, 1858).
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Conforme la organización jerárquica evolucionaba a principios del siglo XX, recibió

la influencia muy marcada de los principios de la "administración científica", cuyo expositor
más conspicuo fue Frederick Winslow Taylor. En respuesta a un problema de
comportamiento detectado, conocido como fingir trabajar (que consistía en una actitud de
los trabajadores, según la cual deberían realizar la menor cantidad de trabajo en el mayor
intervalo de tiempo), Taylor exigió tomar medidas enérgicas para revertir esa tendencia
perjudicial en las empresas. De manera específica, concibió como el principal deber del
gerente incrementar la eficiencia mediante la obtención de la mayor cantidad de trabajo de
un obrero, en el menor tiempo posible. Al medir la productividad de manera "científica" y al
establecer cuotas altas, Taylor propuso un antídoto para el "venenoso" tipo de
administración llamado iniciativa e incentivo, mediante el cual los gerentes persuadían a los
trabajadores de hacer más, ofreciéndoles a cambio mayores salarios o prometiéndoles
ascensos7. Pertrechados con cronómetros y libretas de apuntes, los gerentes llevaron a
cabo estudios de tiempos y movimientos con los trabajadores de los distintos
departamentos funcionales, con el objeto de incrementar la productividad. Citando el caso
de aproximadamente 600 trabajadores de la empresa Bethlehem Steel Company, Taylor
observó que la mejoría en la productividad era resultado de una "organización compleja"
guiada por gerentes que se apegaban a los principios de la así llamada administración
científica8.

No sorprende que los diseñadores de las organizaciones experimentaran mediante

configuraciones estructurales a lo largo de los años, que dieron por resultado una serie de
variaciones. Al estudiar la multiplicidad de enfoques, los teóricos organizacionales han
reconocido desde hace mucho tiempo que no existe una estructura que sea la "mejor". Han
demostrado -como parte de lo que se llama el enfoque de contingencia hacia el diseño
organizacional- que la eficacia de las organizaciones mejora cuando la estructura satisface
las demandas específicas de la situación9. Sin embargo, es cada vez más evidente que el
modelo vertical, favorecido durante mucho tiempo, ya no es capaz de satisfacer por sí
mismo las distintas necesidades de las empresas. Ha llegado a ser inadecuado para el
exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral de hoy día, debido a sus defectos
inherentes. Entre éstos se incluyen:

• La atención interna en las metas funcionales, en vez de concentrar su visión hacia el

exterior, en ofrecer valor y atraer clientes.

• La pérdida de información importante conforme el conocimiento se desplaza en

sentido ascendente y descendente por los múltiples niveles y entre los
departamentos funcionales.
• La fragmentación de los objetivos de desempeño provocada por una multitud de
metas funcionales distintas y fragmentadas.
7
Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management (Nueva York: Harper and Brothers, 1911),
34-35.
8
Taylor, Scientific Management, 70.
9
Véase, por ejemplo, Paul Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation
and Integration (Harvard Business School Press, Boston, 1986). Como ilustración de la multiplicidad de enfoques,
Henry Mintzberg identificó, hace casi 20 años, lo que llama las cinco configuraciones estructurales básicas: “la
estructura simple, la burocracia mecanicista, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia”. Véase
Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations: A síntesis of Research (Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
Nueva Jersey, 1979), 301.
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• El costo agregado que implica la coordinación del trabajo y los departamentos

excesivamente fragmentados.
• La sofocación de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles
inferiores.

Por eso, los grupos empresariales de vanguardia, como los que se presentan en este
libro, están transformándose en organizaciones con funcionalidad interrelacionada,
diseñadas alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro, en un enfoque
al que llamo organización horizontal. Es un diseño que resulta ideal para un clima de
negocios radicalmente distinto, que se define por la nueva tecnología, la intensa
competencia global, un mercado en constante cambio y las aspiraciones cada vez más
elevadas de los trabajadores, que exigen una participación y responsabilidad crecientes.

Velocidad, servicio, soluciones completas para los clientes y flexibilidad son la

consigna para que una empresa prospere en esta nueva economía. El concepto de
organización horizontal estructurada alrededor de un pequeño número de procesos de
trabajo de principio a fin, de información y de flujos de materiales (conocidos como
procesos centrales o fundamentales) está hecho a la medida para ayudar a una compañía a
llegar a ser lo más competitiva posible. Como veremos en el capítulo 3, la distinción entre un
proceso central y otro común y corriente resulta crucial. El primero abarca toda la empresa
e impulsa el logro de los objetivos fundamentales de desempeño ligados a la estrategia de
la organización. Los procesos centrales, que no ascienden a más de tres o cuatro en una
organización típica, son los catalizadores que transforman una organización vertical en
horizontal, canalizando todas las energías hacia la consecución de la satisfacción del
cliente.

En este capítulo se presentarán al lector las características del enfoque horizontal

y se explica por qué puede ayudarle a convertir a su organización en una triunfadora.

Un lugar de trabajo acosado por la confusión

Sin importar si somos ejecutivos, gerentes del nivel intermedio, vendedores de piso
o simples consumidores, ninguno de nosotros puede pasar por alto los profundos cambios
que se han suscitado en el lugar de trabajo a lo largo de las dos últimas décadas. El
progreso tecnológico inconcebible que pone de relieve la integración, la coordinación y la
comunicación basadas en las computadoras es evidente por doquier. Por desgracia, también
lo es la desintegración que corroe prácticamente todos los aspectos de nuestra vida.

Piense en las transacciones bancarias en esta era del ubicuo cajero automático. Los
pocos seres humanos que todavía se encargan de las oficinas bancarias supervisan un
aspecto del negocio, al mismo tiempo que un laberinto de departamentos de respaldo
invisibles se ocupan de otros. A menudo, nadie asume la responsabilidad de cada una de las
partes del negocio de un cliente, y esta dispersión de la responsabilidad puede convertirse
en una pesadilla para el cliente. Tal vez conozca, por ejemplo, la enorme dificultad que
implica enviar los cheques a una nueva dirección, una vez que uno se ha mudado, o corregir
un error en su cuenta. La cantidad de gente en los incontables departamentos que tienen

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que intervenir en el proceso puede convertir una simple transacción en una tortura
interminable.

Aún más, los efectos traspasan con mucho el ámbito del fastidio y la irritación
personal: las fallas del banco devoran no sólo el tiempo de usted, sino también el de la
institución, por no mencionar las utilidades y el valor que obtienen los accionistas. El
problema estriba en que su banco -al igual que quizá su compañía aseguradora o la línea
aérea que utiliza- es una organización que todavía está enfrascada en la mentalidad vertical
del pasado.

El enfoque de la organización vertical hacia los objetivos funcionales internos

significa que las personas están atentas a lo que pasa arriba, tratando de complacer al jefe,
o abajo, supervisando a los subordinados. Por desgracia, el ángulo de visión más importante
-la perspectiva de lo que la compañía en su conjunto debiera estar haciendo a fin de atraer
nuevos clientes- a menudo se ve obstaculizado por las preocupaciones internas. Además,
debido a que las unidades separadas que desempeñan tareas independientes llevan a cabo
todo el trabajo, la terminación de un proyecto requiere, como es lógico, múltiples políticas
de no intervención, que desperdician un tiempo valioso y fomentan objetivos de desempeño
fragmentarios e incluso conflictivos, todo lo cual aumenta los costos, disminuye la
eficiencia e impide la coordinación. Además, la separación de las tareas tiende a destacar
en lo que es “óptimo" para la unidad o la función individual, en vez de considerar lo que es
mejor para la organización en su conjunto. En general, no hay una pauta para el éxito dentro
de un ambiente sumamente competitivo.

La jerarquía vertical consiguió su prestigio y prosperó cuando el panorama de los

negocios era relativamente estable y previsible. Mientras los mercados se mantenían
estables, la competencia era sobre todo doméstica, la tecnología significaba que hubiera
máquinas sencillas diseñadas para cumplir un solo propósito (como las máquinas de escribir)
y la mano de obra fuera abundante y semicapacitada, la jerarquía vertical funcionó, y lo
hizo de una forma extraordinaria.

El cambio siempre es inevitable, como todo el mundo sabe, pero ¿quién hubiera
podido predecir la magnitud de la transformación experimentada en las últimas dos
décadas y la forma en que alteraría para siempre el panorama de los negocios? El colapso
de las fronteras, la comunicación mundial, la necesidad de fabricar productos que se
adapten a diversos mercados y el clamor de los trabajadores que desean asumir más
responsabilidad y obtener mayor satisfacción laboral, todo ello contribuyó a que la
estabilidad y la naturaleza previsible de los mercados no sean más que un recuerdo
entrañable de una época ya desaparecida10. Como la inconstancia se estaba convirtiendo en
la regla, la burocracia abrumada por múltiples estratos de supervisión y su torpe
incapacidad para coordinar el trabajo no pudo reaccionar con la velocidad necesaria para
satisfacer las variadas e implacables exigencias de los mercados globales y los clientes.

A fin de evitar ideas falsas, debo señalar que una organización vertical basada en

10
Confrontar con Jim Rohwer, Asia Rising: Why America Will Prosper as Asia’s Economies Boom (Simon and
Schuster, Nueva York, 1995), quien observa que más de la mitad de la población actual de Asia está compuesta por
jóvenes de menos de 25 años, y que está destinada a ser una fuerza formidable en el mercado de trabajo del siglo
XXI (42-43). Sin embargo, a pesar de esos incrementos, el número de trabajadores calificados y competentes tal
vez disminuya.
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las funciones todavía puede ser una opción adecuada, cuando la demanda de bienes excede a
la oferta, o cuando las habilidades de los trabajadores son escasas (por ejemplo, en los
países menos desarrollados), o en situaciones en las que el éxito exige sobre todo pericia
técnica, o depende de la producción estandarizada en grandes volúmenes. Pero por lo
general, las situaciones en las que el modelo puramente vertical resulta apropiado se han
reducido de manera considerable. Es irónico que esta disminución resida, en parte, en lo que
en alguna ocasión constituyó el sostén más firme de la organización vertical: la forma en
que define su estructura.

Al dividir las vastas operaciones en departamentos funcionales, el diseño vertical

garantiza que haya tareas fragmentadas, exceso de especialización, feudos, guerras
territoriales, la urgencia de controlar desde los niveles superiores; todos los elementos
negativos que fomentan la parálisis en las organizaciones. Lamentablemente, para las
grandes compañías de fines del siglo XX, la verticalidad genera un sinnúmero de jerarquías
estorbosas, justo en el momento en que las empresas no pueden costear la pérdida
resultante de velocidad y eficiencia.

Un diseño para el presente... y para el futuro

Debido al desmoronamiento del viejo orden y en vista de que las organizaciones y su

personal gerencial están enfrascadas en la búsqueda de nuevas formas organizacionales, los
teóricos de la administración se han apresurado a llenar el vacío, y se esfuerzan por
conceptuar y articular la forma en que la organización del siglo XXI debe adoptar, a fin de
responder a las exigencias competitivas, tecnológicas y laborales de la nueva era. A pesar
de que sus esfuerzos fueron bien intencionados, muchos de los primeros teóricos a menudo
escondieron sus ideas valiosas bajo oscuras terminologías y eufemismos (grupos, orquestas,
pirámides invertidas y pizzas, por mencionar unos cuantos ejemplos)11, que fueron más
metafóricos que prácticos.

Ciertamente, la conceptuación precursora constituye un paso importante en la

explicación del cambio fundamental, pero la utilidad de las metáforas es limitada en el
momento de abordar el problema básico de cómo pasar de la idea abstracta a un diseño
viable. En última instancia, la pregunta que un gerente necesita responder es: ¿cómo puedo
juntar una organización basada en el desempeño para afrontar la nueva era? Dejando a un
lado las metáforas, la solución del diseño sigue firmemente asentada en la forma en que el
trabajo se divide en tareas y en el modo en que éstas se coordinan con el objeto de
producir con rapidez y eficiencia la propuesta de valor de la organización, que es el
conjunto de beneficios que una empresa brinda para convencer a los clientes de que la
adquieran, además de ser un medio para diferenciarse de sus competidores.

En resumen, la estructura todavía es crucial para el diseño de una organización

eficiente del siglo XXI, o de cualquier otro siglo, por lo que deben considerarse ciertos
puntos esenciales: ¿quiénes van a qué parte? ¿qué hacen? ¿cuáles son sus posiciones y cómo
se agrupan? ¿quién depende de quién? ¿de qué se responsabiliza cada persona? En otras pa-
11
Véase, por ejemplo, John A. Byrne, "The Horizontal Corporation", Business Week, 20 de diciembre de 1993, 80-
81; James Brian Quinn, Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry (Free
Press, Nueva York, 1992); Peter F. Drucker, "The Coming of the New Organization", Harvard Business Review
88.1 (enero-febrero, 19881: 45-53.
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labras ¿cómo fluye la autoridad? Ahora, añada a lo anterior las preguntas respecto al
negocio actual de la organización: ¿qué se ha propuesto la compañía hacer mejor que nadie?
¿cómo realiza ese trabajo y entrega su propuesta de valor al cliente?12 Estas interrogantes
conducen a los gerentes a plantearse la pregunta fundamental: ¿en qué forma la
organización de la compañía coadyuva a la creación y entrega de esa propuesta de valor?

Responder a estas preguntas elementales y ofrecer al mismo tiempo un conjunto

diferente de componentes básicos organizacionales constituye la clave para superar los
múltiples retos que acosan a las empresas. La organización horizontal coadyuva a encontrar
respuestas, y las proporciona dentro del marco de una alineación con funcionalidad
interrelacionada e integrada del trabajo y las metas, solución de problemas en "tiempo
real" y el mejoramiento continuo del desempeño, características distintivas de la ventaja
competitiva del futuro.

¿Cuáles son exactamente los principios fundamentales de la organización

horizontal? Enunciados de manera sencilla, las organizaciones horizontales:

• Se organizan en tomo de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada

y no por tareas o funciones.
• Instalan a los titulares o gerentes de los procesos, quienes asumirán la
responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad.
• Hacen que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del diseño y
desempeño organizacionales.
• Disminuyen la jerarquía al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al conferir a los
miembros de los equipos -que no necesariamente han de ser altos ejecutivos- la
autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades
dentro del flujo de proceso.
• Integran a sus clientes y proveedores.
• Facultan a la gente al proporcionarle las herramientas, habilidades, motivación y
autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del
equipo.

• Utilizan la tecnología de la información (TI) para ayudar al personal a alcanzar los

objetivos de desempeño y entregar al cliente la propuesta de valor.

• Ponen de relieve las competencias múltiples y capacitan a gente, para resolver

problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organización.
12
El concepto de "propuesta de valor", analizado con mayor detalle en el capítulo 3, se ha convertido en un tema
central de la administración de empresas. En la obra The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts, 1995, xiv), Michael Treacy y Fred Wiersema definen el término como "la promesa implícita que
una compañía hace a sus clientes de entregar una combinación específica de valores: precio, calidad, desempeño,
surtido, comodidad, etc.". Véase también Francis J. Gouillart y James N. Kelly, Transforming the Organization
(McGraw-Hill, Nueva York, 1995, 174-176), que presentan tres reglas para elaborar una propuesta de valor: 1.
Seleccione a sus clientes tan abajo en la cadena de valor como sea posible, con el objeto de evitar que otros
clientes intermedios lo desplacen; 2. Fomente un mayor sentido de familiaridad con los clientes, y 3. Preste
atención a las quejas y sugerencias de los clientes, pero evite ceder a otros el poder de decidir qué aspectos
constituyen en realidad los beneficios agregados del producto o servicio (174).

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• Promueven la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar

creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafíos que surgen en
el trabajo que los equipos llevan a cabo.

• Rediseñan los departamentos o las áreas funcionales para que trabajen como
"compañeras en el desempeño del proceso", con los grupos de los procesos
centrales.

• Miden los objetivos de desempeño al final del proceso (que están motivados por la
propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de los clientes como de los
trabajadores y la contribución financiera.

• Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una

cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valora
la delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabilidad y
bienestar.

Ésta es, en resumen, la organización horizontal. Cuando se aplican en forma

apropiada, estos principios unificadores -que son mutuamente consistentes y se refuerzan
entre sí- permiten que una organización horizontal se desempeñe de modo eficaz. Crean una
organización capaz de responder a los diversos retos de la actualidad. Aún más, una organi-
zación horizontal también aprovecha e integra las capacidades de mejoramiento de muchos
factores instrumentales o habilitadores del desempeño, introducidos en años recientes. Es
decir, una organización horizontal refuerza -y se refuerza- mediante estos factores
instrumentales del desempeño.

La reingeniería, la administración de la calidad total, los sistemas de trabajo que

exigen un elevado nivel de participación de los trabajadores, el mejoramiento continuo son
magníficas ideas, pero cuando se aplican de manera aislada, dan como resultado sólo
ganancias limitadas en el desempeño. Sin embargo, una de las características más fas-
cinantes de la organización horizontal es la forma en que conjunta los diversos factores
instrumentales del desempeño dentro de una totalidad integrada, coherente y mutuamente
robustecida, en vez de presentarlos como una lista de supermercado de artículos
inconexos. Finalmente está surgiendo un modelo de la nueva organización que ayuda a
entender estos factores instrumentales y proporciona a cada uno de ellos un lugar dentro
del contexto de una totalidad integrada, en la que puede considerarse, en realidad, que se
refuerzan mutuamente.

Por ejemplo, la reingeniería da como resultado procesos y flujos de trabajo

eficientes y eficaces que constituyen el fundamento necesario de una organización con
funciones interrelacionadas13. Los procesos que ha experimentado la reingeniería también
facilitan la identificación de aptitudes, actividades y equipos necesarios para alcanzar las
metas globales de desempeño. Al mismo tiempo, el diseño basado en los procesos con
funcionalidad interrelacionada elimina las barreras estructurales que perpetúan las
políticas de no intervención, los objetivos en conflicto y la agrupación funcional de los
trabajadores, por lo que propicia que la reingeniería tenga mayor éxito. La mayor parte de

13
Cfr. Con la obra de Michael Hammer y James Champy, Reengineering th3e Corporation: A Manifesto for
Business Revolution (HarperBusiness, Nueva Cork, 1993), 35-47
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los proyectos de reingeniería, incluso si se llevan a cabo de manera correcta, consiguen

mejoras esporádicas en el desempeño. Por otro lado, la organización horizontal suministra
las bases para el mejoramiento inmediato del desempeño de la organización y para
fomentar el mejoramiento continuo en el largo plazo.

Como bien saben los que han llevado a cabo la reingeniería en los procesos centrales
y sistemas de trabajo anticuados, la verdadera transformación implica un enfoque doble en
los procesos y en la organización en su totalidad. En un artículo de 1993 de la revista
Harvard Business Review, Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade confirmaron que tanto la
extensión del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo de las empresas,
incluidos las funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de
la organización, la tecnología de la información y los valores y las habilidades compartidos
-teniendo muy en cuenta cada uno de los siete principios de la estructura: sistemas (de
información, tecnológicos y de medición), las habilidades (de la gente), los valores
compartidos (comportamiento), el personal, el estilo y la estrategia- resultaron decisivos
para lograr mejoras en el desempeño en las 20 compañías que los autores analizaron en el
artículo14. La organización horizontal es el lubricante que facilita el alineamiento sin
tropiezos de todas estas piezas.

Este mismo tipo de relación simbiótica también ocurre con los sistemas de trabajo
que suponen un nivel elevado de participación de los trabajadores que tiene más poder de
decisión. Mientras que los trabajadores consideran que los departamentos fragmentados y
separados -que son comunes dentro de una organización vertical- circunscriben su espacio
para implantar soluciones y limitan los tipos de actividades en las que pueden
desempeñarse, el trabajo con funcionalidad interrelacionada de los procesos rediseñados
dentro de la organización horizontal resulta ideal para los equipos que gozan de más
facultades, sobre lo cual se ha escrito mucho en fechas recientes. Cuando se ven dentro
del contexto de una organización horizontal, los equipos no sólo resultan una buena idea,
sino que se convierten en un componente esencial de la productividad y el mejoramiento
continuo. Esto es así porque combinan las habilidades y experiencias humanas necesarias
para solucionar problemas no sólo en tiempo real, sino en los flujos de trabajo con
funcionalidad interrelacionada.

Al combinar múltiples habilidades y experiencias, así como al integrar las

actividades a lo largo del flujo de trabajo, estos equipos participan en la resolución de
problemas en tiempo real y cuentan con la autoridad, información, capacitación y motivación
para mantener al día el desempeño del proceso, a fin de cumplir los objetivos. Ayudan a ga-
rantizar que las mejoras generadas parla reingeniería sean continuas y progresivas. Como
veremos en el capítulo 12, una de las características de la organización horizontal es el
mejoramiento continuo, logro que escapa a muchos de los proyectos de reingeniería.

Al ayudar a cada uno de los factores instrumentales del desempeño a mejorar y al

apoyar a otros, mediante un patrón acumulativo y de mutuo robustecimiento, la organización
horizontal aumenta de manera significativa las posibilidades de mejora en el desempeño que
concibieron los creadores de las distintas técnicas. Es la pieza faltante del mapa que señala
hacia dónde se dirigen las empresas después de dos décadas de cambios. Además, cada uno
de los 12 principios .de la organización horizontal se refuerzan entre sí, de una manera
14
Gene Hall, Jin Rosenthal y Jude Wade, “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review
(noviembre-diciembre, 1993): 119-131.
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integrada y sincronizada, que abarca el amplio espectro de los elementos que afectan el
desempeño de las empresas. De hecho, estos principios pueden utilizarse para maximizar el
desempeño. Si la estrategia se formula primero, y después se da forma a la organización
con el propósito de que realice la propuesta de valor, la administración puede utilizar la
organización horizontal -así como los enfoques que ésta implica- como una máquina de eje-
cución que generará el crecimiento futuro.

Estrategia, estructura, éxito

Un director general, un gerente de nivel intermedio o cualquier persona que

participe en el diseño y el cambio de la organización necesita tener un panorama claro de
qué personas van en qué lugar, lo que cada una de ellas hace y la forma en que las distintas
partes de la organización se relacionan entre sí. Cuando estos vínculos estructurales se
pierden o son débiles, los gerentes se topan con una barrera de enormes proporciones que
obstaculiza sus intentos por transformar la organización. Por ejemplo, sabemos que los
equipos desempeñarán una función cada vez más importante en la organización del siglo
XXI. También sabemos que los equipos constituyen sólo una pieza del rompecabezas que es
el diseño de la organización. Detenerse en este punto, sin tratar de entender la forma en
que el trabajo de los equipos puede integrarse a fin de impulsar el desempeño de la
empresa en su conjunto, o suponer a ciegas que una gran corporación puede desempeñarse
de manera eficaz con cientos de equipo inconexos –sin tener idea de cómo asegurar que
dichos equipos trabajen en forma integrada que fomente el desempeño de la entidad en su
conjunto– no es más que irresponsabilidad. Una gran compañía sencillamente no puede tener
20,000 equipos inconexos.

¿Cuál es el enfoque organizacional que garantiza que todos los equipos marchen en
la misma dirección? Para responder a esta pregunta, la administración necesitará, primero,
formular una estrategia adecuada para la organización en su conjunto 15. Debe delinear con
detalle la propuesta de valor y de uno a cinco procesos centrales que ya estén implantados
o que, más probablemente, necesiten identificarse, diseñarse y alinearse, con el objeto de
producir una ventaja competitiva. Además, los gerentes deben asegurarse de que las
aportaciones de los equipos individuales estén por completo integradas y orientadas hacia
ese logro, y que los miembros de los equipos se responsabilicen del cumplimiento de las
metas de desempeño.

En general, esta estructura que abarca toda la organización por desgracia ha

estado ausente de los proyectos de transformación en las últimas décadas. Sin embargo, la
organización horizontal no sólo presenta una perspectiva viable de la organización del
futuro, sino que también brinda la arquitectura necesaria para reunir todos los elementos
del desempeño organizacional dentro de una totalidad integrada. No puede pasarse por alto
esta necesidad de contar con una arquitectura de la organización de negocios a fin de
configurar la organización del futuro. Sin ella, se obstaculiza a los aspirantes a magos.

15
Para un análisis de la relación entre la estructura y la estrategia, sobre todo en los proyectos para reducir el
tamaño de las compañías, véase Michael D. Hitt, Barbara W. Kyats, Herbert F. Harback y Robert D. Nixon,
“Rightsizing: Building and Maintaining Strategic Leadership and Long-term Competitiveness”, Organizacional
Dynamics, 22 de setiembre de 1994, 18-32. En un estudio de 65 compañías importantes de Estados Unidos, los
autores concluyeron que los proyectos que más éxito tuvieron surgieron de las perspectivas claras de los
ejecutivos, así como de su capacidad para articular e implantar la estrategia.
Compilador Eduardo Mindreau 66
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¿Quién necesita a la organización horizontal?

Desde luego, la estructura no es lo único que se necesita para el diseño de

transformación organizacional, pero resulta importante no desatenderla. Por sí misma, la
estructura puede inhibir el desempeño debido a que toca una gama de aspectos, que van
desde la claridad de las funciones hasta la responsabilidad y liderazgo. La estructura, por
sí misma, en verdad puede inhibir el proceso de resolución de problemas y el pensamiento
innovador, sobre todo cuando está diseñada de manera muy rígida, de modo que las
personas de las áreas funcionales piensan sólo en las metas departamentales y en las
mediciones del desempeño, en vez de preguntarse qué es lo mejor para la organización en
su conjunto.

Ciertamente, la estructura puede -y a menudo así ocurre- influir en lo que la gente

piensa que debe destacarse en la estrategia de una compañía. De manera específica, la
organización puede influir en la elección estratégica. ¿Cómo? Tal vez una compañía esté
analizando varias estrategias. Si éstas tienen iguales probabilidades de éxito, entonces
quizá convenga seleccionar aquella que la organización actual pueda realizar mejor; es decir,
la que exige el menor cambio organizacional, la menor interrupción o trauma, y en
consecuencia, conlleva el menor riesgo.

Otra observación: el lugar que una persona "ocupa" dentro de la estructura

organizacional influye en lo que ella considera importante. La organización vertical brinda
muchos ejemplos de lo que sucede a la gente cuya visión se estrecha cada vez más, a
medida que los recursos asignados a la producción y a la realización de la propuesta de valor
se limitan. No resulta irracional esperar que luchen por proteger su "territorio" o sus
intereses especiales; a menudo al grado de excluir lo que resultaría mejor para la
organización en su conjunto. La organización horizontal, por otra parte, alienta a las
personas a ampliar su línea de visión para comprender la forma en que su trabajo beneficia
a toda la organización.

Por ejemplo, la planeación del trabajo rediseñado con funcionalidad interrelacionada

y la asignación de personal que llevará a cabo los flujos de trabajo específicos contribuyen
a definir las descripciones de los puestos y a aclarar la función que desempeñan. Esta
claridad, a su vez, ayuda a las personas a comprender cuáles son sus responsabilidades y
cómo se mide el éxito. La gente de toda la organización se concentra en lo que resulta
necesario para lograr la ventaja competitiva y atraer clientes, sin desperdiciar su tiempo
en funciones orientadas hacia sus propias metas internas y que, tal vez, no coincidan con lo
que la compañía en su conjunto necesita hacer para alcanzar el éxito.

Una estructura horizontal también fomenta la comunicación y la resolución conjunta

de problemas entre las áreas que necesitan trabajar a la par. La agrupación de los procesos
centrales permite que los trabajadores de diversas disciplinas se conozcan y entiendan
mutuamente. Alienta el establecimiento de "lazos sociales", los métodos de conjuntos de
toma de decisiones, así como los enfoques de colaboración, por lo que disuelve las barreras
funcionales que de manera tradicional han obstruido la comunicación. Las nuevas relaciones
y responsabilidades con funcionalidad interrelacionada también promueven la ampliación de
la esfera de acción, habilidades y capacidad de toma de decisiones de los trabajadores.

El mero acto de trazar un organigrama de la compañía basado en la interrelación de

las funciones formaliza la nueva estructura y envía una poderosa señal hacia fuera y hacia
Compilador Eduardo Mindreau 67
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¿Quién necesita a la organización horizontal?

dentro de la compañía respecto a la importancia de los enfoques de funcionalidad

interrelacionada. Basta ver el organigrama para darse cuenta de que las relaciones han
cambiado. Al disolver las viejas asociaciones funcionales se dificulta más regresar a la
forma anterior de hacer las cosas. Además, un nuevo diseño implica que los nuevos líderes
podrán implantar el cambio con mayor facilidad e impulsar a la organización con
funcionalidad interrelacionada para hacer frente a otros desafíos.

El primer paso para diseñar efectivamente la nueva organización requiere una

comprensión total de las metas de largo plazo, debido a que en última instancia el éxito
requiere lo que Dichter, Gagnon y Alexander llaman "un vínculo tan sólido como una roca"
entre lo que la compañía tiene que hacer para atraer a los clientes deseados en la industria
de su elección y el vehículo que supuestamente producirá ese desempeño16. En otras
palabras, la estrategia debe preceder a la estructura.

Para delinear una organización horizontal orientada de manera explícita a la

ejecución de una estrategia es preciso hacer antes lo siguiente:

• Establecer una meta ambiciosa que represente una aspiración, respecto a la

posición que uno desea que la compañía ocupe, digamos, dentro de 10 años. (Este
paso pretende evitar la mentalidad ad hoc y la idea de avanzar gradualmente.)
• Elegir un negocio nuevo o existente que apoye la meta.
• Determinar los segmentos del mercado deseados en el negocio elegido.

• Identificar una propuesta de valor única -definida como el conjunto de beneficios

que se ofrecerá a los clientes a un precio atractivo y que será consistente con los
objetivos financieros establecidos que produzca una ventaja competitiva.

A continuación, se debe determinar en qué está fallando la organización actual para

entregar la propuesta de valor, y después diseñar el procedimiento para hacerla realidad,
junto con los factores instrumentales de vanguardia que remediarán las carencias y la
impulsarán a lograr el éxito competitivo. Después de definir la propuesta de valor, se
procede a estructurar el trabajo de la nueva organización horizontal alrededor de los
procesos centrales, asignando responsabilidades a los grupos o equipos de trabajadores con
poder de decisión. Las actividades y los flujos de trabajo de los procesos rediseñados
dictan las habilidades y capacitación que necesitará la gente que integra los grupos de los
procesos centrales. El resultado es una organización diseñada de manera especial para
ofrecer un conjunto diferente de beneficios que la distingue de las demás y provoca que los
consumidores busquen sus productos o servicios, en vez de preferir la competencia.

Así, de una forma profunda, todas las actividades de la organización se centran en

llevar a cabo la estrategia. Se comienza por determinar qué significa el éxito para la
compañía, después se utilizan esos criterios para evaluar y diseñar cada medida y elemento
requeridos por una estrategia triunfadora. Esto supone un giro de 180 grados respecto a la
forma tradicional de diseñar una organización alrededor de sus funciones, donde había una
desconexión entre la estrategia y la gente de los niveles superiores que la planeó, y los que

16
Steven F. Dichter, Chris Gagnon y Ashok Alexander, "Memo to a CEO: Leading Organizational Transformations",
McKinsey Quarterly, núm. 1 (1993): 104.

Compilador Eduardo Mindreau 68

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¿Quién necesita a la organización horizontal?

se encuentran más abajo en la escala organizacional, que son quienes en realidad la

ejecutan. En la organización horizontal, todos coinciden en la parte media y la estrategia de
la compañía se convierte en parte del trabajo cotidiano.

No quiero afirmar que una organización funcional es absolutamente incapaz de

contribuir a la realización de la propuesta de valor. Lejos estoy de eso. Resulta
particularmente digna de atención su contribución, cuando una propuesta de valor requiere
-en su totalidad o en parte la transferencia de pericia técnica. No obstante, existen
características específicas del enfoque de la organización horizontal respecto a la pro-
puesta de valor que la distinguen de la organización vertical tradicional o de la organización
funcional:
• La organización horizontal dirige la atención de cada equipo, grupo de apoyo, base
de datos, experto técnico y grupo funcional que se conservó de la organización
vertical) hacia la producción y entrega de la propuesta de valor.
• La propuesta de valor impulsa de manera directa el diseño y la integración de todos
estos elementos, a diferencia de los esfuerzos fragmentados de los distintos
grupos funcionales de la burocracia tradicional o de la organización vertical.
• El enfoque horizontal da como resultado un instrumento mucho más consistente,
flexible y afinado.

En comparación con la burocracia tradicional, la organización horizontal no agrupa a

las personas de acuerdo con bases monolíticas de habilidades ni las hace responsables de
las metas funcionales. Si bien un enfoque funcional puede aportar la pericia técnica a la
propuesta de valor, hoy en día existe una variedad mucho más amplia de propuestas de
valor que requieren algo más que la simple habilidad técnica. No obstante,
independientemente de la propuesta de valor, el enfoque predominante hacia el diseño de
las organizaciones, por lo general, no ha podido responder hasta este momento ante el
desafío de la funcionalidad interrelacionada que las compañías enfrentan en la actualidad, y
continúa insistiendo en agrupar a las personas en departamentos funcionales. Empero, el
enfoque horizontal expande en gran medida el "espacio para buscar soluciones" del diseño
organizacional y permite que las organizaciones estén determinadas por la propuesta de
valor y sean también mucho más capaces de entregar la gama completa de propuestas de
valor (ya sea que requieran un enfoque vertical, horizontal o alguna combinación de éstos).
En gran medida, y con el advenimiento de la organización horizontal, el diseño
organizacional ahora puede adaptarse verdaderamente a las propuestas de valor
individuales y moldearse para realizarlas. Cuando la propuesta de valor es el punto de
partida -como debe ser en todo buen diseño organizacional-, determina de manera directa
los procesos que se eligen y aquello para lo que éstos se diseñaron, así como los conjuntos
de competencias multifuncionales y multidisciplinarias que se necesitan, la forma en que se
distribuye a la gente dentro de los grupos de los procesos centrales, y cuáles deberían ser
los objetivos de desempeño. Incluso dicta la forma en que las aplicaciones que facilitan el
proceso, como los sistemas de la tecnología de la información, deberán configurarse.

Por ejemplo, en la División de Atención a Clientes de Ford (DACF) los procesos

centrales y los grupos de los procesos que se consideraron cruciales, fueron aquellos que se
requerían para cumplir la promesa de "arreglado bien desde la primera vez, a tiempo, a un
precio competitivo y en los sitios convenientes". La misma propuesta de valor se utilizó para

Compilador Eduardo Mindreau 69

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¿Quién necesita a la organización horizontal?

identificar los procesos fundamentales para su realización, los procesos que debían
rediseñarse para logrado, los grupos de los procesos que había que integrar, las habilidades
que los miembros de los equipos necesitaban, las responsabilidades que asumirían, así como
las necesidades de sistemas de información para la División.

El modelo horizontal permite a los diseñadores identificar a los individuos con las
características necesarias, agrupados (o no agrupados) dentro de equipos en el nivel de la
unidad de trabajo, y después reunir a los equipos o a los individuos en los grupos de los
procesos centrales. Las combinaciones o agrupaciones las dicta el proceso de rediseño que,
a su vez, está determinado por la propuesta de valor, definida por lo que se necesita para
lograr la ventaja competitiva. En otras palabras, la estructura se deriva de la estrategia,
para alcanzar el éxito.

Cuando las soluciones, la rapidez y el servicio cuentan

Así que, ¿quién necesita a la organización horizontal? Como he señalado, ésta no es

adecuada para cada instancia. Pero en el ambiente competitivo actual, las situaciones en las
que puede demostrar su valía son tantas que puedo afirmar con toda confianza, como en el
subtítulo del capítulo, que "casi todos" pueden beneficiarse de la estructura horizontal.

De manera específica, la organización horizontal mejora en forma drástica el

desempeño de cualquier empresa que enfrente el reto de realizar funciones
interrelacionadas. Resulta adecuada para las compañías que ofrecen lo que denomino
soluciones completas; es decir, un producto o servicio que depende de una integración
recíproca y estrecha de varias áreas de la organización, como abastecimientos o compras,
inventarios, mercadotecnia, etcétera.

Una estructura horizontal facilitaría en mayor grado a una empresa de consultaría

aprovechar sus habilidades disciplinarias relacionadas, por ejemplo, respecto a la tecnología
de la información (TI) la administración del cambio y la estrategia, para solucionar un
problema específico de un cliente. Asimismo, las compañías que se familiarizan con el
cliente también se beneficiarían porque se especializan en suministrar cualquier cosa que la
pericia técnica requiera para satisfacer las necesidades particulares de sus clientes17.

Además, cuando la velocidad constituye la esencia, o cuando el servicio al cliente es

un objetivo central, la organización horizontal resulta invaluable. La rapidez es un
subproducto intrínseco de la organización horizontal debido a la naturaleza de la
funcionalidad interrelacionada. Los grupos de los procesos centrales trabajan en paralelo y
están unidos por una meta común, lo cual elimina las políticas de no intervención y los pasos
innecesarios, reduce la fricción y alienta la solución conjunta de problemas; todos estos
elementos incrementan la rapidez.

La velocidad misma, junto con unas cuantas políticas de no intervención y alineación

más precisa de las metas, significan una gran mejoría en la atención al cliente e
incrementan la satisfacción. Pero la organización horizontal no se detiene ahí. Los equipos
basados en los procesos aprovechan las capacidades para solucionar problemas de sus

17
Treacy y Wiersema, Market Leaders, 137.
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¿Quién necesita a la organización horizontal?

integrantes, los cuales cuentan con múltiples habilidades -y en algunos casos con gerentes
de caso autorizados- para elaborar las soluciones integradas que producirán el valor y la
satisfacción que los clientes necesitan. Los trabajadores de primera línea no sólo cuentan
con la capacidad para resolver los problemas y satisfacer a los clientes en tiempo real, sino
que también tienen un mayor sentido de responsabilidad para hacerlo. Después de todo, la
inspiración para organizar una empresa de forma horizontal surge del concepto del valor
para el cliente: el deseo de descubrir lo que éste desea y necesita, que permita realizar un
trabajo de mayor calidad para suministrado. En otras palabras, si los procesos no se cen-
tran en el cliente, el proyecto de rediseño probablemente decepcionaría a todos los grupos
de interés de la compañía.

Quizás la característica más útil del modelo horizontal sea la forma en que permite
que una organización combine y acople los elemel1tos horizontales y verticales, de modo que
pueda personalizar una solución para una situación particular. Incluso si se determina que
no es viable que la compañía sea totalmente horizontal, aun así es posible adoptar el diseño
en aquellas áreas en las que resulte apropiado, así se crea lo que se llama una organización
hibrida.

Por ejemplo, cuando Xerox Corporation decidió en los primeros años de la década
de los noventa volver a situarse como la “Compañía de Documentos”, concluyó que requería,
en palabras de su director general y presidente Paul Allaire: “cambiar la arquitectura
básica de la organización. Eso significó apartarse del arreglo funcional, jerárquico (de los
niveles superiores a los inferiores) que había obstaculizado la capacidad de respuesta y la
responsabilidad, así como dividirse en partes más pequeñas que atendieran el mercado de
manera más lógica. El resultado, como observaremos con mayor detalle en el capítulo 8, es
una organización híbrida donde la investigación básica y las operaciones de ventas siguen
siendo funcionales, mientras que áreas como diseño y desarrollo de productos, fabricación
y mercadotecnia se reestructuraron en grupos de negocios horizontales con funcionalidad
interrelacionada.

Al dividirse en cinco divisiones de negocios, que a su vez se subdividen en

aproximadamente 40 grupos de negocios, la compañía de artículos para oficina (con una
facturación de 18 000 millones de dólares) ha retornado lo mejor de los dos mundos: al
igual que una pequeña empresa, es rápida y ágil en cuanto a la capacidad de respuesta y
receptiva respecto a lo que el cliente necesita, pero aún conserva las ventajas del alcance,
la eficiencia y la pericia técnica de una compañía grande.

Asimismo, estas ventajas han sido más que evidentes en la rentabilidad. Las ventas
y las utilidades se han incrementado de forma decisiva desde 1992; además, Xerox ha
aumentado su presencia en el mercado, con una gama de nuevas ofertas. Desde la posición
ventajosa de Allaire, la estructura híbrida resulta una forma mucho más eficaz para
conducir una organización.

Por doquier, empresas líderes como General Electric (GE), Motorola y Barclays Bank
han adaptado el diseño de la organización horizontal para satisfacer sus necesidades
particulares, creando estructuras híbridas que revelan la solidez de las organizaciones
horizontales. Y en el sector público, la Occupational Safety and Health Administration del
Departamento del Trabajo de Estados Unidos de América (OSHA) ha adoptado el modelo
horizontal para solucionar problemas crónicos de su campo de operaciones. Estos ejemplos
Compilador Eduardo Mindreau 71
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¿Quién necesita a la organización horizontal?

se examinarán con detalle en los capítulos posteriores.

Al brindar a las organizaciones la opción de elegir entre una estructura horizontal,

organizada alrededor de los procesos centrales, y un enfoque vertical orientado de manera
funcional, el conjunto de herramientas de diseño se amplía y, además, las posibilidades de
individualizar el diseño se incrementar en gran medida.

Fuera de la bruma

Ahora que las compañías pueden utilizar tanto las funciones como los procesos
centrales donde mejor convenga, y distribuidos de manera que funcionen bien de manera
conjunta, el panorama de la organización del siglo XXI se va enfocando cada vez con mayor
claridad. Los gerentes pueden ver ahora la forma en que las piezas van acoplándose dentro
de una organización rediseñada. Contar con una teoría coherente también brinda una
plataforma para hacer frente a cuestiones generadas por el advenimiento de un ambiente
de negocios de funciones interrelacionadas. En la actualidad planteamos preguntas que hace
10 años ni siquiera se nos habrían ocurrido; por ejemplo, ¿cómo conservar la pericia técnica
en un mundo en que las disciplinas se entremezclan? Asimismo, ofrecemos soluciones
innovadoras, como los grupos de personal técnico, bases de datos de las mejores prácticas
y centros técnicos de excelencia, que no existían hace aproximadamente una década. Así
como la arquitectura de los edificios es cada vez más fantástica gracias a la invención de
nuevos métodos y materiales que ofrecen posibilidades y soluciones inéditas, la
arquitectura de la organización de negocios se hace cada vez más productiva e innovadora,
conforme las nuevas herramientas y métodos amplían los parámetros del diseño. .

Gran parte de lo que presento dentro de la organización horizontal es

completamente novedoso. Pero al desarrollar la teoría de la organización horizontal también
me han estimulado las ideas y las soluciones creativas expuestas por otras personas
durante los últimos 20 años o más18. Al final, he perfilado lo que pienso que es la forma
óptima de reorientar las energías corporativas hacia los retos presentes y futuros. La
organización horizontal destraba las posibilidades productivas de nuevos conceptos
administrativos y vuelve a enfocar las lentes corporativas hacia el exterior, en entregar
una propuesta de valor distintiva a los clientes. Si se integran los posibilitadores del
desempeño y se reorganizan alrededor de los procesos centrales, la administración será
capaz de aprovechar el potencial pleno de la energía concentrada de una compañía para
derrotar a sus competidores y atraer clientes, al mismo tiempo que incrementa la
satisfacción y participación de sus trabajadores.

Así como la jerarquía vertical satisfizo las demandas y maximizó el potencial

productivo creado por la Revolución Industrial, la organización horizontal tiene los

18
A pesar de que la lista está muy lejos de ser exhaustiva, entre las fuentes más importantes se encuentran las
siguientes: R.E. Walton, “From Control to Commitment in the Workplace”, Harvard Business Review (marzo-abril
de 1985); Peter Drucker, “The Comino of the New Organization”, Harvard Business Review (enero-febrero de
1988); J. Richard Hackman y Grez R. Oldham, Work Redesign (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1980);
Hammer y Champy, Reengineering the Corporation; Robert Reich, The Next American Frontier (Times Books,
Nueva York, 1983); y Edward E. Lawler III, Susan Albers Morhman y Gerald E. Ledford Jr., Employee
Involvement and Total Quality Management: Practices and Results in Fortune 1000 Companies (Jossey-Bass, San
Francisco, 1992).

Compilador Eduardo Mindreau 72

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¿Quién necesita a la organización horizontal?

elementos necesarios para hacer frente a los retos y capitalizar las oportunidades de la
era de la información. La adaptabilidad del diseño -que en algunas ocasiones es por
completo horizontal, y en otras es una combinación híbrida de los enfoques organizacionales
vertical, horizontal y de otro tipo19 significa que los gerentes no deben dudar de su
capacidad para triunfar en este mundo de exigencias constantemente cambiantes y
competencia global. Al alinear de una manera holística todos los elementos de la
organización (procesos, gente, habilidades) a fin de producir la propuesta de valor fun-
damental de la compañía, el modelo horizontal da como resultado una empresa que está
preparada para procesar la información, tomar decisiones, suministrar de manera oportuna
los productos y servicios, así como mantener relaciones satisfactorias con sus mercados y
proveedores. En resumen, es una compañía perfectamente adaptada a nuestros tiempos.

En fechas recientes se ha prestado mucha atención a la idea de un "marcador

equilibrado", mediante el cual el desempeño de la empresa se evalúa en términos del
rendimiento sobre el capital, la satisfacción del cliente, los procesos internos del negocio y
la satisfacción de los trabajadores20. El enfoque holista de la organización horizontal
extiende el concepto de equilibrio más allá de la medición y los sistemas administrativos
para dar como resultado una organización equilibrada por completo, con todos sus
elementos sincronizados para cumplir la triple promesa: los clientes ganan (ellos obtienen lo
que desean cuando lo necesitan); el personal administrativo y los accionistas ganan
(incrementar la productividad significa mayor rentabilidad), y los trabajadores ganan (los
sistemas de trabajo con un alto grado de compromiso sirven como contrapeso a la alienación
del trabajador y generan la satisfacción de participar de un modo significativo en una
empresa exitosa).

Que no haya duda: la organización horizontal, cuando se aplica de una forma

correcta en la situación apropiada, puede mejorar drásticamente la capacidad de una
empresa de alcanzar la cima en su industria particular (y dejar a otros atrás). Todas las
organizaciones que se describen en este libro han generado mejoras en el desempeño
operativo tan importantes que han impresionado hasta a los analistas de negocios y
financieros más testarudos.

Además de impresionar a los analistas, el éxito en la rentabilidad ofrece la ventaja

adicional de ayudar a las organizaciones a cumplir sus misiones importantes con mayor
eficacia. También sirve para validar el "capital de fe" que los trabajadores invirtieron en el
nuevo método este beneficio es tan grande que no me canso de reiterar su relevancia. El
daño podría ser irreparable si los esfuerzos heroicos por modificar las aptitudes y
comportamiento se desaprovechan en un plan que conduce al fracaso de la organización. Es
preciso ver resultados patentes en el desempeño para conservar el compromiso de los
19
Como se analiza a lo largo del libro, las funciones y los grupos de los procesos centrales son dos opciones
distintas de las que se dispone cuando se toma la decisión concerniente a la forma de asignar gente de manera
formal a los departamentos. Estas opciones y sus ventajas (es decir, la claridad de los papeles que habían de
desempeñarse) tienen sentido cuando el trabajo tiene la duración suficiente para que resulte viable definir los
departamentos formalmente. No obstante, existen situaciones en las que una organización desearía que su
personal fuera capaz de traspasar las fronteras departamentales, o incluso las de la compañía, para trabajar en
colaboración para solucionar los problemas de manera instantánea o en “tiempo real”. En estas circunstancias, el
trabajo tal vez no tenga la suficiente duración para que convenga definir los departamentos de manera formal.
Éstas son situaciones en las que las organizaciones en red o los enfoques en red se presentan como opciones
adicionales.
20
Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard
Business School Press, Boston, 1996), sobre todo las páginas 24-40.
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¿Quién necesita a la organización horizontal?

trabajadores. Si todo se asocia con la propuesta de valor y se asegura de aplicar la

organización horizontal donde resulte apropiado para realizar la propuesta de valor, no
abusará de la fe y la confianza que la gente ha depositado en el proyecto. Como se explica a
lo largo de este libro, los 12 principios para diseñar e institucionalizar la estructura
horizontal actuarán como una guía básica tanto para los proyectos que actualmente se
encuentran en proceso en diversas organizaciones como para los trabajos encaminados a
entregar una propuesta de valor atractiva. Esos 12 principios se enumeran al final de este
capítulo y se explican con mayor amplitud en los capítulos 11-12.

Creo que este nuevo enfoque ofrece muchos aspectos interesantes. Con su acento
en el desempeño, la nueva estructura horizontal mejora de manera espectacular la
habilidad de la organización para cumplir su misión, así como para mejorar la calidad de la
vida profesional de sus trabajadores. En realidad, tiene la capacidad de lograr ambas cosas
simultáneamente. Además, reafirma lo que los pensadores de la administración llaman en
ocasiones "un propósito noble único", la meta primordial que los miembros de una
organización se esfuerzan por alcanzar, que representa un desafío y es valiosa e
interesante para ellos. La organización horizontal ayuda a la compañía a realizar su
propósito noble único, así como a generar significado, motivación y orgullo en sus
integrantes. El resultado es el compromiso apasionado de los trabajadores y otros
miembros de la empresa. Esa pasión, fundada en principios básicos de administración,
contribuye a garantizar que el rediseño horizontal cumpla con la promesa de entregar la
propuesta de valor a los clientes. Y ese cumplimiento, a su vez, aumenta su valor entre los
empleados y accionistas. Por último, creo que los efectos de la organización horizontal
resultarán tan espectaculares que las instituciones sociales, en realidad, buena parte de la
sociedad como un todo, empezarán a adoptar la estructura para adecuarla a sus propias
necesidades.

Los capítulos subsecuentes describen varios tipos de organizaciones horizontales,

ilustradas principalmente por cinco compañías de prestigio y un organismo del sector
público: la División de Atención a Clientes (DACF) de Ford Motor Company Xerox
Corporation¡ la fábrica de General Electric en Salisbury, Carolina del Norte, la
Organización de Administración dé Suministros del Space and Systems Technology Group
(SSTG) de Motorota; la Home Finance Division de Barclays Bank, y la US. Occupational
Health and Safety Administration (OSHA). La División de Atención a Clientes de Ford
(DACF) y OSHA proporcionan ejemplos para los capítulos 2 y 3, seguidos por un análisis
(capítulo 4) de la organización horizontal genérica. Los capítulos 5 a 8 exploran con mayor
detalle la arquitectura de las otras cuatro organizaciones específicas. La última parte del
libro (capítulos 9 a 12) se dedica a analizar la manera de construir la organización
horizontal que resulte perfectamente adecuada para las necesidades particulares de su
compañía.

Principios para diseñar e institucionalizar la organización horizontal

Diseño

• Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no

de tareas o funciones.

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¿Quién necesita a la organización horizontal?

• Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del

proceso central en su totalidad.

• Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y desempeño
de la organización.

• Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor

agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente
tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
• Integrar a clientes y proveedores.

Institucionalización

• Facultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación y autoridad

para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo.

• Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a la gente para resolver

problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organización.
• Promover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar
creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que surgen en el
trabajo que realizan los equipos.

• Enseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o

departamentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.

• Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final del proceso (que

están motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de los
clientes como de los trabajadores y la contribución financiera.

• Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración una cultura

que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valore la
delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabilidad y
bienestar.

EM
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