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o II c

B I B L I O T E C A
INSTITUTOTECNOLGICODELA
CONSTRUCCIN
MAESTRA ENADMINISTRACIN DELACONSTRUCCIN

METODOLOGA Y APLICACIN DE SISTEMAS


INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,
PLANEACIONYCONTROLDELOSPROYECTOS
DE CONSTRUCCIN EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS

T E S I S
PARA

OBTENER

EL

GRADO

DE:

M A E S T R O EN A D M I N I S T R A C I N
DLA
C O N S T R U C C I N
P

ING. JORGE ALBERTO TOVAR NICOLI

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL, POR LA


SECRETARIA DEEDUCACIN PUBLICA,CONFORME ELACUERDO
No.00954061, DEFECHA7DEMARZO DE1995

MEXICO,DF

2001

1
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PUNEACIN. PROGRAMACINYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENUS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Con Amor a mi esposa Tere


por el tiempo y comprensin
para realizar uno de mis
anhelos de superacin
Profesional

Amishijos:
AnaKristelyJorgeAlberto
Conel deseo que logrensus
propiosxitosenloscaminos
quedecidan

Al Ing. Genaro Ceballos


Bravo
por
haberme
depositadosuconfianzaenel
logro de los mejores
proyectos de Clase Mundial,
mi sincero agradecimiento
porsuapoyoprofesional

A todo los Maestros de la


Maestra del ITC, por sus
invaluables conocimientos
que me aportaron durante el
desarrollodelaMaestra

METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL


DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ABSTRACT
METODOLOGA Y APLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS
PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACION Y CONTROL DE LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Tovar Jorge,InstitutoTecnolgicodelaConstruccin,332pp.

La organizacin de la sociedad moderna exige un desarrollo de


proyectos cada vezcon mejor planificacin ycontrolde costos yplazos,
en donde la gestin de los recursos se convierte en un factor decisivo
que requiere delconocimiento detcnicas especficas dePlanificaciny
Control de Proyectos, difundir el uso prctico de estas tcnicas, con la
inclusinde experiencias realesytrabajo prctico.
La metodologa aqupresentada pretende resolver laproblemtica de la
planificacin, programacin y control de proyectos, proporcionando las
tcnicas y herramientas para el uso de sistemas informticos en la
Administracin de Proyectos, asimismo se da a conocer los diferentes
sistemas de cmputo (software)que existen en el mercado nacional e
internacional en el manejo de la ruta crtica asistida por computadora,
evaluando costos de adquisicin, caractersticas tcnicas, capacitacin
ysoportetcnicoentreotras.
Laaplicacin del softwarecomosoporte paralagestin deproyectos ha
permitido a algunos Constructores grandes beneficios en los
departamentos de Ingeniera, Procura y Construccin, asimismo han
coadyuvado a facilitar la programacin y control de los recursos,
evaluacin de costos y finalmente, aunque no de menor importancia,
como soporte grfico de presentacin de diagramas, tpicamente de
GanttyPERT.

Se considera que esta aportacin permitir a la presente generacin de


Constructores un entorno nuevo en el manejo de la ruta crtica por lo
que tendrn que asumir el cambio tecnolgico, capacitarse, ser
competitivos y buscar la superacin profesional no como una opcin
ms, sino una autntica obligacin de todos los que conformamos la
Industriade laConstruccin.

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL


DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PG,NA

NDICE
INTRODUCCIN

IV

CAPITUL01

ANTECEDENTES

1.1

Laevolucin enlaAdministracin de Proyectos

1.2

Definicinde laAdministracin de Proyectos

1.3

LasmejoresprcticasdelaAdministracin de Proyectos

1.4

Funciones de laAdministracin de Proyectos

1.5

Beneficios ylimitacionesde laAdministracin de Proyectos

11

1.6

Conocimiento de lasreasde laAdministracinde Proyectos

12

8
9

1.6.1 Administracindela Integracindel Proyecto

12

1.6.2 Administracin delAlcance delProyecto

12

1.6.3 Administracindeltiempo delProyecto

13

1.6.4 AdministracindelCostodelProyecto

13

1.6.5 Administracin delaCalidaddelProyecto

13

1.6.5.1

Sistemade Calidad(ManualdeAseguramiento)

15

1.6.6 Administracin delos Recursos Humanos del Proyecto

20

1.6.7 Administracindelas Comunicaciones del Proyecto

20

1.6.8 Administracin del RiesgodelProyecto

20

1.6.9 Administracin dela ProcuradelProyecto

20

CAPITULO 2

ORGANIZACIN DEL PROYECTO

27

2.1

Fases de unproyectoysuciclodevida

2.2

Organizacin del Proyecto: Estructura de desglose deTrabajo (WBS)y


laEstructura deOrganizacin(OBS)

2.3

MatrizdeAsignacin de Responsabilidades vinculado al WBS

43

2.4

El Roldel Administrador o Directordel Proyecto

49

CAPITULO 3

32

EL PLAN DELPROYECTO

3.1

El Procesode Planeacin.- Unavistageneral

3.2

La Fasede Planeacin

38

53
53
59

3.2.1

Establecimiento de Objetivos {Milestonesohitos)

59

3.2.2

Identificar lasActividades

3.2.3

Dividir lasActividades engruposdetrabajo

61

3.2.4

Construir laEstructura dedesglosedeltrabajo (WBS)

62

3.2.5

Tipo de relaciones entre lasactividades

65

3.2.6

Definir laEstructura decodificacin(activitiycode)

66

3.2.7

Desarrollareldiagrama deprecedencias

60

Maestra enAdministracindeConstruccin

68

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli


I

METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN, PLANEAON YCONTROL


DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

CAPITULO4

PROGRAMACIN DELPROYECTO

4.1

Tipos deProgramasysuutilidad

4.2

Elprocesodeprogramacin:unavista generalysuterminologa

4.3

Procedimiento de Programacin por el Mtodo de la Ruta Crtica asistida por


computadoras

73
74
81
86

4.3.1

Sistemas decmputo aplicables

87

4.3.2

Pasosprevios paraelProceso inicialdeProgramacin

4.3.3

Elaboracindel Programa Maestro

94

4.3.4

Elaboracindel Programadedetalle

95

4.3.5

Catlogo basedel Proyecto {OBSy WBS)

4.3.6

Estimadodeladuracindelas actividadesysus holguras

4.3.7

Secuencia lgicade laredde actividades

4.3.8

CalendariosyRestricciones

104

4.3.9

Clculo del Programa {CPM)

109

89

96
97
101

4.3.9.1

Clculohaciadelante

109

4.3.9.2

Clculohaciaatrs

113

4.3.10 Anlisis y Revisin de las fechas calculadas,de las relaciones yde la

114

rutacrtica
4.3.11 Creacindel Programa Meta(Target baseline)

CAPITULO 5

117

4.3.12 Compresinde la RutaCrtica

119

CONTROL DEL PROYECTO

129

5.1

Actualizarel Programa

5.2

SeguimientodeAvances de lasactividades

137

5.3

MidiendoelAvancedel Proyecto

141

5.4

IntroduccinalaTcnica delValor Ganado (Earned Value)

CAPITULO 6

134

145

PROGRAMA YCONTROL DERECURSOSYCOSTOS

159

6.1

Procedimiento paralaProgramacinde losCostosyRecursos

159

6.2

Asignacinde Recursos yCostosalasActividades

167

6.3

6.2.1 Softwarede Estimacin deCostos

180

Nivelacindelos Recursos Asignados

186

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL


DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

CAPITULO 7

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS APLICADOS A LAS EMPRESAS


CONSTRUCTORAS,MEDIANTE ELUSODELAS COMPUTADORAS.

7.1

LafuncindelaComputadora

7.2

Software especializado para la Programacin, Planeacion y control de


Proyectos

7.3

CAPITULO 8

196

7.2.1

Evaluacindelsoftware

7.2.2

Vinculacin de los precios unitarios con el programa de la ruta


critica.

199
199
205

Aplicaciones paralaIndustriadelaConstruccin
7.3.1

195

212

Tiposde Reportes

216

CASOS PRCTICOS: PROGRAMACIN, PLANEACION Y CONTROL


DE UN PROYECTO DE OFICINAS CORPORATIVAS DE 14 NIVELES
QUE INCLUYE LA INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN, AS
COMO LA CONSTRUCCIN DE UN GASODUCTO DE 8" DIMETRO,
UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERAPROJECT PLANNER(P3) Y
MICROSOFTPROJECT

223

8.1

Organizacin del Proyecto (OBS)

224

8.2

Programa maestro

8.3

Programadetallado(5nivelesdel WBS)

8.4

Diccionariodel WBS

243

8.5

Cdigos delasactividades

254

8.6

ReddelaRutaCritica

259

8.7

Filtros

263

8.8

Reportes

268

8.9

Actualizaciones

284

8.10

Grficade Recursos

8.11

AvanceyseguimientodelProyecto

233
237

290
292

CONCLUSIONES

307

BIBLIOGRAFA

309

GLOSARIO DETRMINOS TCNICOS

317

MaestraenAdministracindeConstruccin

>ng. JorgeAlberto TovarNicoli


III

METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL


DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

I y JL JL ^-'

BIBLIOTECA

I N T R O D U CCIOINT

La presente investigacin tiene como objetivo principal proporcionar una metodologa en el manejo del
diseoyclculode redes atravs detcnicasde las mejores prcticasenlaAdministracin detiempoy
costo,aplicando laRutaCrticamedianteelusodecomputadoras.
Este trabajo consta de ocho captulos. El primero describe la evolucin de los Mtodos de la Ruta
Crtica desde suaparicin hasta los modernos sistemas informticos, adems sedesarrollan
brevemente las nueve reasfundamentales delconocimientode laAdministracin de los Proyectos,por
su importancia en el proceso de la Administracin de los contratos se amplan las secciones de la
administracin de la calidad y de la procura. El captulo segundo abarca el proceso de organizacin de
los proyectos tomando como base las mejores tcnicas de las estructuras de organizacin (recursos
humanos) y el desglose del trabajo (WBS), se incorpora adicionalmente una matriz de asignacin de
responsabilidades en funcin de una red de actividades de un proyecto, se incluye adems el rol del
Director del Proyecto. Elproceso de planeacin en los proyectos es elprincipio bsico enla
Administracin, por ello se describe ampliamente en el captulo 3, en el cual se incluye la metodologa
de la estructura de desglose de trabajo (WBS) as como el desarrollo de un Plan Maestro de un
Proyecto Integral, as tambin eldesarrollo del diagrama de precedencias. En elcaptulo 4 se
desarrollan las tcnicas de programacin de redes asistido por computadora mediante los sistemas
informticos de PrimaveraProjectPlannery MicrosoftProjecf"; se presentan lasmetodologas parael
diseo y clculo de la ruta crtica, la creacin de los diferentes tipos de programas y laoptimizacin de
todos los recursos mediante la compresin de la Ruta Crtica. Una vez elaborada la Ruta Crtica es
necesario llevar a cabo el seguimiento y actualizacin del proyecto, esto se describe en el captulo
cinco, tambin se desarrolla la tcnica del Valor Ganado (Earned Valu). En el captulo seis se
presentan los procedimientos para laprogramacin y nivelacin de los costos y recursos a las
actividades de los paquetes de trabajo, se incluyen las referencias de algunos de los sistemas
informticos en elmercado (software)paralaestimacin decostos.
Enelcaptulo siete seproporcionan los principales sistemasdecmputo (software)especializados enel
manejo de la programacin y control de proyectos, as mismo se incluye unsubcaptulo para evaluar el
software previo a su adquisicin, se da a conocer la metodologa paravincular la estructura de la base
de datos de los sistemas de precios unitarios con el programa de la ruta crtica y los tipos de reportes
queseaplican parala Industriade laConstruccin.
Enelltimocaptulo se presentan dos casos prcticosdeproyectos realizados bajo lametodologaylas
mejores prcticas internacionales utilizando los sistemas Primavera Project Plannery Microsoft
Projecf".
Finalmente, se dan a conocer las conclusiones de la investigacin, en las que se sugieren algunos
beneficios tcnicos-econmicos que proporciona la metodologa y aplicacin de la ruta crtica asistida
por computadora.
Maestra enAdministracin de Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

IV

METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL


DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Se dedica un espacio para la bibliografa que utilizamos para la presente investigacin as como el
glosariodetrminos tcnicos (espaol-ingls) quese utilizan enlos sistemas informticos queaplican a
lagestindeAdministracindeProyectos.
Para llevar a cabo esta investigacin se consultaron a ms decien especialistas quesuministran y dan
soporte tcnico a sus sistemas de gestin de proyectos (software), se consultaron adems a diez
Organismos Internacionales de Estados Unidos, Canad, Inglaterra y Espaa que sededican a difundir
susconocimientos en laAdministracin de Proyectos, se entrevistaron a ms de30 lderes de Proyecto
en las ms importantes Empresas y Consorcios de Constructores en Mxico que utilizan el mtodo de
diagrama de precedencias (PDM) asistido por computadora, se investig a 3 universidades de los
Estados Unidos de Norteamrica que llevan a cabo el proceso de examen de grado de Maestra en
Administracin de Proyectos mediante el uso de la Ruta Crtica, a travs del software suretrack de
Primavera yfinalmente seconsultaron los ltimos 5 aos de losartculos ypresentaciones que emite
el Instituto de Administracin de Proyectos en los Estados Unidos de Norteamrica (Project
Management Institute), as tambin se hicieron consultas y se proporcion soporte tcnico de los
proveedores del software de Primavera y Project durante el desarrollo de los casos prcticos que
aqu presentamos, a fin de garantizar el uso adecuado del mismo, lo cual coadyuv a despejar dudas
tcnicaseincrement lacapacidaddelconocimientodelascitadas herramientas tecnolgicas.
Estetrabajo pretende resolver unodelosproblemas ms recurrentes en las EmpresasConstructoras, la
falta de una metodologa y aplicacin de sistemas informticos para la planeacin, programacin y
control de los proyectos, pretende adems ser un manual o libro de consulta en las materias de
planeacin, programacin y control de proyectos (primer semestre) y Administracin de proyectos
(tercer semestre) de la Maestra de Administracin de Proyectos impartida por el Instituto Tecnolgico
delaConstruccin.

Maestra enAdministracinde Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

1
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPAfA LAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

C A P I T U L O

ANTECEDENTES

La organizacin de la sociedad moderna exige el desarrollo de los proyectos cada vez con mejor
planificacin ycontrol de costos yplazos.As mismo,laAdministracin de los Recursos se convierte en
unfactordecisivoquerequieredelconocimientodetcnicas especficas.
Es por ello que cada vez con ms intensidad se hace imprescindible el conocimiento y la utilizacin
prctica de tcnicas especficas de Planificacin y Control de Proyectos, difundir el uso prctico de
estastcnicas,con lainclusindeexperiencias realesytrabajoprctico.
El objetivo esencial, es defender y promocionar el conocimiento y manejo prctico de tcnicas de
planificacin,seguimiento deproyectosycontrolderecursos.
De las notas caractersticas que diferencia profundamente a un proyecto de otras actividades de tipo
continuo que se realizan en las empresas y administraciones, se deduce que todas las empresas y
administraciones tienen que realizar proyectos, sin perjuicio de que una gran parte de sus trabajos se
refieran aldesarrollo deactividades denaturaleza continua.Todas lasempresas emprenden con mayor
o menor frecuencia proyectos. Para algunas empresas el proyecto tendr un carcter ms excepcional;
para otras trabajar con proyectos es algo inherente a su propia actividad principal. Pero la
Administracin de proyectos no es hoy algo reducido al mbito de las empresas constructoras, de
ingeniera o de consultora, sino un conjunto de mtodos de Administracin que toda empresa ha de
emplear cuando se enfrenta a operaciones singulares si no quiere verse involucrada en fracasos que
puedentener consecuencias funestas.

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

2
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

De entre todos los departamentos que forman parte de la organizacin de la empresa, y teniendo en
cuenta que esta tecnologa afecta en mayor o menor medida atodos ellos, cabe decir que este tipo de
tcnicas interesanigualmente:
> Alosdepartamentos encargados deprogramar laproduccino lainvestigacin,
> Aldepartamentocomercial,quepreparaunaofensivasobreotrosmercados,
> Al departamento de Personal que debe combinar formacin, reciclaje y reclutamiento para adaptar
losefectivosysuscapacidades alasnuevas necesidades,
> Al departamento del Administracin que prepara cualquier tipo de accin que puede ser afectada
por laactividadarealizar (salidaabolsa,aumentodecapital,etc.),
> Al Director de laempresa que supervisa losprincipales proyectos de cambio ydirige personalmente
algunos de ellos, por ejemplo, los que se refieren a fusiones, adquisiciones y reestructuraciones
importantes.
El softwarede Administracin de Proyectos no es hasta el momento, un tipo de softwarede aplicacin
general, sino que su empleo se restringe a mbitos de la Administracin empresarial bien definidos: la
planificacin, optimizacin y seguimiento de proyectos, a la vez que una ayuda, muy valiosa, a la hora
de asignacin de recursos, evaluacin decostos y,finalmente,aunque no de menor importancia, como
soporte grficodepresentacin dediagramas,tpicamente de Gantty Pert, aunque noexclusivamente.
Ms que enunciar las mejoras a obtener con la implantacin de un sistema de Administracin de
Proyectos, se pueden indicar ciertos hechos destacables consecuencia directa de la no-aplicacin del
mismo:
> Ausencia total de planificacin, lo que hace que las diversas tareas se vayan acometiendo
desordenadamente yamedidaquesepresentan dificultades.
> Pese a que cada responsable acta con celeridad cuando se le encarga algo, el proyecto acumula
retrasosporfaltadeplanificacin ypor ladificultadexistente paratomar decisiones.
> Las decisiones se toman en rganos colectivos, faltando una cabeza que d unidad e impulse el
desarrollodelproyecto.
> Losplazos sonenormemente dilatados.
> Las deficiencias de Administracin no slo desembocan en graves problemas de plazo sino en
defectos de calidad que obligan a tomar medidas en un plazo corto de tiempo que afectan de
manerasustancialalproductoobtenidomediante larealizacin delproyecto.
> Descalificacin en las licitaciones Nacionales e Internacionales por desconocimiento del diseo y
clculodelarutacrticaasistidaporcomputadora.
> Sobrecostos por no contar con un programa meta que permita comparar el presupuesto original
contra loejercido.
> Losproyectosnoseterminanatiemponisetienenpronsticos defechas probables determinacin.
> Nosepuedengenerar escenarios de riesgospotenciales entiemponiencosto.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL


DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
"""

1.1

LaEvolucindelaAdministracindeProyectos

'

'

" ' " i

La siguiente informacin es una breve resea de los ms significativos logros en la evolucin de las
tcnicas de la aplicacin de Administracin de Proyectos. Cada unode estos logros ha influenciado en
eldesarrollodelsoftwareenlaadministracin deproyectos.
Hasta el advenimiento de los mtodos de ruta crtica, no haba ningn procedimiento generalmente
aceptado como ayuda en la administracin de proyectos. Cada gerente tena su propio esquema que
inclua con frecuencia el uso de diagramas de barras desarrollados originalmente por Henry Gantt
alrededor de 1900. Aunque el diagrama de barras es an una herramienta tilen la administracin de
la produccin, es inadecuado como medio para describir las interrelaciones entre las actividades del
proyectoasociadas con laadministracindeproyectoscontempornea.
Esta insuficiencia fue superada por la contribucin significativa de Karol Adamiecki en 1931,el cual
desarrollo una metodologa en unaforma que llam grfica de Armona. Esto es enforma esencial un
diagrama de barras, girada 90, con una escala de tiempo vertical, una columna (banda movible) para
cada actividad del proyecto y un medio muy hbil de mostrar la interrelacin entre las actividades del
proyecto. Evidentemente se examin por completo estetrabajo. Nofue hasta 1957-1958 que ocurri un
acercamiento ms formal y general a una disciplina de la administracin de proyectos. En este tiempo
sedesarrollaron enforma ocurrente, perode manera independiente, varias tcnicas. Latcnica llamada
Mtodode la RutaCrtica (CPM) sedesarroll enconexin con unproyectomuygrandeemprendido en
Du Pont Corporation por Keileyy Walher. El objetivo aqu era determinar la duracin ptima (mnimo
costo total) para un proyecto, cuyas duraciones de actividades fueran variables determinsticas en
primer lugar.
Ocurri un desarrollo similar en Gran Bretaa donde se estudiaban los problemas de examinar una
planta generadora de electricidad. El aspecto principal de su tcnica era la determinacin de lo que
llamaron la"secuencia irreducible msgrande deeventos".
Un enfoque algo diferente al problema, llamado tcnica de revisin y de evaluacin de Programas
(PERT),se desarroll en conjuncin con el sistema de armas Polaris de Malcolm. Elobjetivo aqu era
desarrollar un mtodo de planeacin, programacin y control para un programa de desarrollo
complicado, extremadamente grande,en el cual muchas actividades que se dirigan estaban en o ms
all del "estado del arte" y por consiguiente los tiempos de duracin de las actividades eran,en primer
lugar,variables aleatorias convarianciaconsiderable.
Mtodo del Camino crtico o Ruta Crtica (CPM)
El proceso computarizado de la administracin de proyectos comenz en los aos 1950's con la
Corporacin Du Pont de Nemours, en un esfuerzo por mejorar sus tcnicas de la planificacin y
programacin de proyectos, desarroll un sistema de programacin llamado el Mtodo del Camino
Crtico (CPM).Estesistemaayudaareducir eltiempode muchos proyectosydemanerasignificante en
reduccin de costos. CPM es un modelo matemtico que calcula la duracin total de un proyecto,
basado en las duraciones de todas las actividades individuales y sus dependencias, lo cual permite
identificar posteriormente al anlisis de que actividades son crticas. Este modelo es el mtodo de
programacin ms utilizado hoy en da para la Administracin de proyectos y ha sido tambin el ms
utilizadoen eldesarrollodelsoftwaremediantestatcnica.
Existen otros mtodos de diagramacin de proyectos, tales como el Procedimiento de Evaluacin de
Proyectos (PEP: Proyect Evaluation Procedure), el de Estimacin y Programacin al Menor Costo
(LESS: Least Cost Estimating and Scheduling), la Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica
(GERT:Graphical Evaluation and Review Technique)y el ms reciente, el Mtodo de Diagrama de
Precedencias (PDM:PrecedenceDiagraming Method).

MaestraenAdministracin de Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

4
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Estos programas han sido mejorados por ios desarrolladores y proveedores del software en
administracindeproyectos loscuales utilizanbsicamente lastcnicasdelPDMy CPM.
Paramayor eficacia enelcontrol deproyectos seusaelmtodo de planeacin de redes,elcual separa
lafuncin de planear de la programar. Lafuncin del planear en el diagrama de redy la programacin,
estn basadas en eldiagrama de planeacin,elproceso declculo se hace normalmente en pequeos
proyectosyencomputadoras paragrandesproyectos.
Tcnica de Revisiny Evaluacin deProgramas (PERT)
Tambin durante los aos 1950's, la Armada de los Estados Unidos enfrent el desafo grande de
desarrollar elProyectodelMisilPolaris, (submarino basadoen unsistema dearmas dealtopoder),para
locual ingeni unsistema de programacin que llam PERT(ProgramEvaluationy ReviewTechnique).
El objetivo del sistema era controlar a los contratistas en el desarrollo del proyecto del submarino
Polaris. Las caractersticas de este sistema fueron que no se tuvieron en cuenta ios costos; su nico
objetivo eraeltiempo. Laraznde ellonolo sabemos;es posible que ioscontratistas yatuvieran fijo el
valor de su contrato o simplemente que ante la importancia del proyecto y la capacidad financiera del
pas que loemprenda ste se iba a realizar acualquier costoy no se poda perder tiempo en regatear
precios. Otros dicen que las caractersticas del PERT, no es propiamente la de los costos, sino de la
que se incluyen actividades sobre lascuales noexistenexperiencias previas ypor consiguiente hayque
asumirlas,constituyndoseenunfactorde incertidumbre.
Grficas de Gantt
Enunaevolucin separadadesistemas de laAdministracinde proyectos, HenryL Ganttdesarroll un
sistema grfico pararepresentar lasactividades atravs de unaescala detiempo, inicialmente llamado
grfico de barras, esas barras en han sido renombradas como grficas de Gantten honor del inventor
del sistema. Las grficas de Gantt fueron implementadas en el software de las computadoras que
puedenutilizadas paraconstruir unproyecto,ascomomonitorearlo yreportarlo.
Desarrollo delconcepto deplande redes
Aunque todos los desarrollos de arriba se dirigieron de manera independiente, todos estn basados
esencialmente en el concepto importante de una representacin de red del plan del proyecto. El
diagrama de redes es en esencia una consecuencia deldiagrama de barras que desarroll Gantten el
contexto de un requerimiento militar en la Primera Guerra Mundial. El diagrama de barras se design
antes de todo para controlar el elemento tiempo de un programa. El diagrama de barras lista adems
las actividades principales que comprenden un proyecto hipottico, sus tiempos de comienzo y de
terminacin programados yen su estado actual. Los pasos que se siguen al preparar un diagrama de
barras sonlossiguientes:
1. Analizarelproyectoyespecificar elenfoquebsicoausar.
2. Descomponer elproyectoen unnmerorazonable deactividades aser programadas.
3. Estimar eltiemporequerido paracadaactividad.
4. Colocar las actividades en secuencia de tiempo, tomando en cuenta los requerimientos de que
ciertas actividades deben ejecutarse en secuencia mientras que otras pueden ejecutarse en
tiempo.
5.

Si se especifica una fecha de terminacin, se ajusta al diagrama hasta que se satisfaga esta
restriccin.

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

5
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMABAN, PUNEACIQNY CONTROL *
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCOI^TRUCJDRAS ^ ^

[iJ i " ; - .

I T" C" f ^ A>

La principal ventaja del diagrama de barras es que el pl, ef'prograrrt y l avance-pueden


representarse todos juntos de manera grfica. A pesar de esta ventaja importante, los diagramas de
barras no han sido demasiado exitosos en los proyectos continuos que slo suceden una vez con un
altocontenidodeingeniera,procurayconstruccin.
Elmtodode planeacin ms sofisticado es laTcnicade RevisinyEvaluacindel Programa "PERT.
Este mtodo desarrollado en 1958 por la Armada de los Estados Unidos de Norteamrica y una firma
de consultara, ha sido utilizado en muchos proyectos complejos que requieren de una cuidadosa
planeacinyAdministracin. Duranteeldesarrollodelsistemadearmasdel Polaris,laArmada requera
un mtodo para programar e integrar miles de actividades industriales y cientficas. Se utiliz como
procedimiento para determinar el avance del proyecto y de una manera evaluar los efectos de los
cambios enelprogramaaterminarse.
PERTfue ideado para responder a esos retos. Fue un xito la ayuda del PERTa la Armada (U.S.A.)
paraterminar elsistema de armas del Polaris, dos aos adelante del programacuando otros proyectos
de laArmada nousaronel PERTestuvieronatrasadosenelprogramayporencimadel presupuesto.
Aunque el mejor logro de la Administracin de Proyectos es desglosar el proyecto en menores
actividades administrables, hay peligro de perder de vista el proyecto total mientras supervisamos o
dirigimos las actividades ms pequeas. Las actividades del proyecto normalmente son
interdependientes. Sin embargo, la interdependencia deesas actividades nosonevidentes en la grfica
de barras. Las actividades crticas debenserterminadas enunasecuenciaespecfica,estas actividades
tampocosonevidentes enlagrficadeGantt.
Los Proyectos constan de eventos y actividades. La grfica PERTusa nodos y flechas (o arcos) para
representar la interrelacin de actividades del proyecto. Los nodos representan eventos, y los flechas
muestran las actividades o tareas que han sido requeridas para ser movidas de un evento a otro. La
cantidad de tiempo necesaria para ejecutar cada actividad esta sealada en laflecha. En un proyecto
grandelareddeflechasynodos sernmuyextensas yporende,difcilde comprender.
La grfica del PERTes lo ms valioso cuando un proyecto esta siendo planeado y diseado. Cuando
se termina la red, sta es estudiada para determinar la ruta crtica (desde el inicio hasta el final de la
misma) siendo el mximo tiempo total requerido que cualquier otro camino de la red. Si estas
actividades no se terminan a tiempo, el proyecto completo ser atrasado. La ruta crtica merece
atencin especial por elAdministrador de Proyectos el cual continuar dirigiendo esas actividades para
quecumplanconelprogramaoriginal.
UnLderde Proyectosdebecumplir comomnimo losiguiente:
A fin de llevar a cabo lastareas del proyecto de manera eficiente elgerente de proyectos debe planear
y programar ampliamente basndose en su experiencia con proyectos similares, aplicando su juicio a
las condiciones particulares del proyecto que tiene a la mano. Durante el desarrollo del proyecto se
necesita replanear y reprogramar debido a un posible avance inesperado, atrasos o condiciones
tcnicas.Sedesignan losmtodosdelarutacrticaparafacilitar este mododeoperacin.
Debe indicar las actividades individuales y el tiempo necesario para cada uno de ellas, mostrar las
interrelaciones de las actividades, identificar la secuencia apropiada, dar las duraciones estimadas,
aislar reas donde los problemas potenciales o atrasos pueden ocurrir (indican que esas reas
requieren de un monitoreo y una supervisin ms cercana por parte del responsable del proyecto),
teniendo unsignificado en elavancey monitoreo del proyecto. Puede ser necesario saber, por ejemplo,
que efecto ocasiona atrasar una cierta actividad que esta en el proyecto global, o para cualquier
actividad conocer cual es su mayor holgura sin que atrase a las otras tareas y llevar un estricto control
delpresupuesto asignado (proforma).

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

6
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.2

DefinicindelaAdministracin deProyectos

Por definicineltrminoAdministracin de proyectos serefiere a laadministracindelasactividades en


tiempoycostoquellevanalcumplimientoexitosode unproyecto.
La administracin del proyecto es la aplicacin de los principios de la administracin para planear,
organizar, controlar ydirigir recursos de una organizacin en la persecucin de unobjetivo atiempo. El
administrador del proyecto es responsable de planear las acciones otareas que logran los objetivos de
proyectoydeorganizar losrecursosdelacompaaparaejecutar elplan.
La meta principal de la Administracin de proyectos es alcanzar un objetivo especfico dentro de la
fecha sealada, manteniendo el presupuesto y la calidad a satisfaccin del cliente. Un objetivo puede
ser tan simple como planificar eldiseoy produccin de unfolleto deventas corporativo otan complejo
comodisear yconstruir unedificio paraunacomunidadenelespacio. Encadacaso,elproyecto debe
serdesglosado entareas oactividades msfcilmente manejables,lastareas debenser programadas y
monitoreadas conformeavance elproyecto.
La Administracin de proyectos puede ayudar a responder varios cuestionamientos acerca de la
planificacin,programacin ycontroldelosrecursosycostodeunproyecto:
Cuntotiempo sellevaenterminar unproyecto?
Siunaactividad particular seatrasa,culserelatrasoenelproyecto?
Quactividadessoncrticas enelprograma?
Sonsuficientes losrecursos disponibles paracompletar elproyectocomose program?
Culessonloscostos delos recursosparaelproyecto?
Caractersticas de un proyecto:
Los proyectos son temporales. Un proyecto conlleva a una temporalidad y persigue un objetivo
primordial de ser entregado a tiempo. Un proyecto abarca untrmino corto de asignacin, relativo a la
organizacin,terminando solamente hasta que se han alcanzado los objetivos del mismo. Un proyecto
tiene unafechadefinidadeinicioyfin.
Los objetivos de un proyecto son especficos y medibles. Se puede medir el xito o la falla de un
proyectoporelgradoenquesesatisfacen lasespecificaciones yelalcancedelmismo.
Los proyectos involucran conceptos de tiempo y presupuesto y estn encadenados a ello. Un proyecto
existe para librar un objetivo defuncionamiento especfico,y lacalidad delfuncionamiento deber estar
dentrodetodas lasdems restricciones. Losproyectos estn sujetos por loscompromisos eneltiempo.
Usualmente la fecha de inicio o de trmino suele ser un requisito en todos los proyectos. Las
restricciones en tiempo necesitan ser explcitamente incorporadas a los objetivos declarados del
proyecto en el contrato. Las tareas individuales del proyecto tambin deben estar sujetas a las
restricciones detiempo.
Los proyectos estn sujetos a las restricciones de recursos y costos debido a lmites financieros; esto
es, cunto dinero se puede invertir para alcanzar el objetivo del proyecto. Los proyectos requieren
recursos, usualmente algunos de ellos ya estn asignados en alguna otra parte de la organizacin
(costosindirectos). Los recursos normalmente son lafuente principaldelcostode unproyecto.
Los proyectos deben ser administrares, por lo cual los objetivos inmediatos deben alcanzarse sin
daar laviabilidad a largoplazo de laorganizacin. Unproyecto es uncaptulo cortoen lavida rutinaria
de la organizacin. El administrador de proyectos no debe perder la visin de los objetivos de largo
plazo de la organizacin. Si un proyecto cumple con sus objetivos inmediatos, pero lo hace sin
promover otros proyectos y compromisos de la organizacin, entonces el proyecto no es realmente un
xito.
MaestraenAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

7
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Si emprendemos un proyecto para propsitos internos, entonces debemos incluir el mantenimiento de


un ambiente de trabajo saludable, como una restriccin. Si el proyecto es para un cliente externo,
entoncesdebemos incluirconsideraciones debuenasrelacionesconelcliente comootrarestriccin.
Considerando estos atributos de un proyecto, los estudios de administracin de proyectos usualmente
definen un proyecto como una coleccin de actividades y tareas designadas para lograr un objetivo
especfico ytemporalde laorganizacin,con unfuncionamiento especfico o requerimientos decalidad,
todoellosujetoarestricciones detiempoycosto.
Un proyecto exitoso debe cumplir con los plazos establecidos de iniciohasta sufinal,quedar dentro del
presupuesto yque cumpla con elfuncionamiento diseado deacuerdo aespecificaciones tcnicas yde
calidad.

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

8
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.3

LasMejoresPrcticasdelaAdministracindeProyectos

En diversos libros especializados en la administracin,han escrito sobre los beneficios del uso de los
mtodos para aplicarlos en los proyectos. Haremos una breve descripcin de los tres principales
mtodosms utilizadosenlaadministracin:
1.3.1

Anlisis de redes: Tambin llamadas anlisis grfico, el cual muestra el pian de accin a
travs de la utilizacin de un diagrama grfico comnmente usado en la planeacin del
proyectoparapreparareldiagramadeplaneacin.

1.3.2

Administracin por objetivos: Es una tcnica que define los objetivos y usan un mtodo
estricto en la medicin del desempeo en contra de esos objetivos, son muy utilizados en la
planeacin y control de proyectos, son un excelente mtodo de comunicacin y visualizacin
del proyecto (todos sabemos lo que tenemos que hacer durante la semana, quincena, mes,
etc.) eselcontinologrodemetas a costo,medianoylargoplazo.

1.3.3

Administracin por excepcin: Es una tcnica que seale los problemas especficos que
requieren la atencin gerencial del Administrador de Proyectos o Lder de Proyecto. Los
estudios indican que la administracin debera estar involucrado en no ms del 20% del
proyecto total, recordemos la Ley de Pareto aplicado en la administracin, el 80% de los
mayores problemas de decisin estn en la alta direccin, sta tcnica permite jerarquizar el
control del proyecto, el 20% de los problemas se relacionan por orden de importancia,
separando los problemas tcnicos, administrativos y financieros, se fijan prioridades para
darles solucin reduciendo los tiempos en las reuniones gerenciales. Es aconsejable
tipificarlos por ordende magnituddeimpactoencostos,encasodenoejecutarlos,aefecto de
elaborar elcosto-beneficiodelasdecisionesquetomenlaaltadireccin.

Otras prcticas quetambin son muy importantesenlaAdministracin de Proyectos son:


>

Reduccin de costos:
Procedimiento utilizado para reducir el tiempo requerido para terminar un proyecto con la
menor cantidad de costos adicionales, los cuales descubriremos con mayor amplitud en el
captulo4enlaseccin4.3.12.

>

Asignacin de Recursos:
Otro procedimiento que permite asignar recursos para completar cada actividad del proyecto.
Los recursos incluyen personal tcnico, mano de obra, maquinara, equipo, asignacin de
costos para cada actividad y materiales (insumos). Este procedimiento es muy utilizado
durante el desarrollo de un proyecto, sobre todo cuando nos atrasamos en una actividad
(sobretodo lascrticas) yaque impactan enlafechaprogramadaas comoensucosto,es por
ello que en la Industria de la Construccin, se miden los avances a efecto de revisar si hay
que asignar mayores recursos paraterminar a tiempo dichas actividades, ampliaremos ms
informacin enelcaptulo6,seccin6.2

>

Nivelacin de Recursos:
Es un mtodo para programar ias actividades del proyecto dentro de los parmetros
establecidos como mximo de los recursos aplicados para cada actividad, desarrollaremos
estemtodoen laseccin6.3.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

9
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.4

LasFuncionesdelaAdministracin deProyectos

Desde 1981, la administracin de proyectos se ha establecido por s misma como una profesin
independiente a travs de los esfuerzos del Instituto de Administracin de Proyectos (PMI). Este
instituto {creado en los Estados Unidos de Norteamrica) ha desarrollado un programa de certificacin
para laformacin de profesionales en laadministracin de proyectos. Actualmente en Mxico, D.F., se
ha iniciado este proceso de formacin para profesionales en programacin, ptaneacin y control de
proyectos (afiliado al PMI) sin embargo para el examen de certificacin se requiere un mnimo de 5
aos de experiencia en puestos de Lderes de Proyecto, Gerentes, Administradores y/o Residentes de
Obra,queconozcan elmanejodelsoftware relacionado con laAdministracin deProyectos,tales como:
PrimaveraProjectPlanner(P3),Suretrack, Kickstart, OpenPlan, MS Project, entre otras. Otro
requisito importante es tener el conocimiento especializado en la gua del conocimiento de
administracin de proyectos, emitido por el Instituto de Administracin de Proyectos, el manual est
disponible por Internet en la direccin http://www.pmi.org. llamado PMBOK (ProjectManagement Body
ofKnowledge).
De acuerdo con la experiencia de muchos Gerentes y Lderes de Proyecto del Instituto de
Administracin de Proyectos (ProyectManagamentInstitute)coinciden que las principales funciones en
la administracin de proyectos son nueve (tomado del manual Proyect ManagamentBook), las cuales
consisten en:Integracin,alcance,tiempo, recursos humanos,comunicaciones, calidad,procura, riesgo
ycosto.Estassondefinidas brevementecomo:
1.4.1

Administracin delalcance
Es el control del proyecto a travs de las metas y objetivos del cliente, propietario o de la
propia empresa constructora para evitar posibles desviaciones en el costo y tiempo por
elementos nopactados enelcontratooespecificaciones delplanoriginal.

1.4.2

Administracin del costo


Son requeridos paraelcontrolfinanciero del proyecto,es el proceso deacumular, organizar y
analizar los documentos que se reportan en los informes de costos y estados contables para
llevar a cabo la comparacin de lo presupuestado contra lo generado de un proyecto para la
tomadedecisiones parareposicionar laAdministracin delmismo.

1.4.3

Administracin del tiempo


Es la planeacin,programacin ycontrol del proyecto para alcanzar los objetivos en el tiempo
predeterminado enelplan original. Eltiempo ycosto,son las variables ms importantes en la
administracin de proyectos y por ende enfocaremos mayor atencin en su contenido en la
presentetesis.

1.4.4

Administracin delosRecursos Humanos


Se involucran directamente el manejo de todo el personal tcnico-administrativo que se
participarenelproyecto.

1.4.5

Administracin de las comunicaciones


Proporciona y actualiza frecuentemente el flujo de la informacin (planos, reuniones de
trabajo, minutas, revisin del programa, cambios en loplaneado, adecuaciones en elalcance,
reportes y anlisis de laboratorios para el control y aseguramiento de la calidad,etc.) a todos
los miembros del equipo tcnico-administrativo, permitiendo asegurar el xito de la
terminacin delproyecto.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

10
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL

DELOSPR^EjpTOSqECON^fRUCCjKfNLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.4.6

intmraci de l calidad
Administracin
Es el sistema bsico y ms importante del cumplimiento de los estndares de calidad que se
aplicarnparaeldesarrollodelproyectoyentregaasatisfaccin delcliente.

1.4.7

Administracin de la procura
Es la seleccin, negociacin y adjudicacin de las rdenes de compra y administracin de la
procura de los equipos, materiales y servicios que requieren en un proyecto incluyendo la
expeditacinyrecepcinenelsitiodelaObra.

1.4.8

Administracin de ia integracin del proyecto


Asegura que lasdiferentes funciones del proyectoestncoordinadas correctamente, siendo el
Director deproyecto elresponsable deestafuncin.

1.4.9

Administracin del Riesgo


Es el grado de incertidumbre del proyecto, es un porcentaje adicional costo directo del
proyecto, conocido como contingencia, el cual se establece con el cliente o propietario a
efecto de asegurar las posibles adecuaciones o imprevistos durante las diferentes etapas y
fases del proyecto, su negociacin es de acuerdo al grado de dificultad y a la magnitud del
proyecto.

Las funciones de la administracin del tiempo, costo y calidad, quizs sean las ms esenciales en el
campo de la administracin de los proyectos, por lo que enfocaremos nuestra atencin adicionalmente
enestasfunciones durante eldesarrollodelapresentetesis.
FUNCIONESDELA
ADMINISTRACINDE
PROYECTO

ACTIVIDADES BSICASINVOLUCRADAS ENESTAS


FUNCIONESDELAADMINISTRACIN DEPROYECTOS

1. Objetivos del Proyecto


2. Definiciones deTrabajo
3. Programacin
4. Presupuesto
5. Lneabase
6. Supervisin /Informacin
7. Anlisis
8. Accin correctiva

Definen el costo, el programa y los fines de ejecucin de


proyecto.
_____
Definen latarea deltrabajo a hacerse y las organizaciones
responsables.
Definen la secuencia para hacer le trabajo y las
restricciones detiempo.
Definen los recursos (humanos, financieros, equipo
.
materialdisponible) parahacereltrabajo.
Definen los parmetros para medir y comparar el costo
programayconocimientos de laejecucindelproyecto.
Definen cmo ser rastreado el avance (los eventos y e
niveldedetalle)ycmosereportaresto.
Definen cmoyquinevaluar el avance contra losplanes
originales(programa meta)
Definen quin es responsable de la accin correctora
cmohayqueimplantarlaycundo.

El Sistema de Administracin de Proyectos debe proporcionar al equipo del proyecto, las polticas, los
procedimientos y los sistemas (manuales y por computadora) para llevar a cabo las tareas bsicas
involucradas encadaunade lasfuncionesde laAdministracindeProyectos.

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Ing.JorgeAlbertoTovarNicoii

11
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

1.5

Beneficios y limitaciones de la Administracin de Proyectos asistidos


por computadora.

El uso de las tcnicas de la Administracin de Proyectos gua y controla latrayectoria de un proyecto,


para proporcionar msconfianzaenunaterminacin exitosa.Los buenos resultados son producto de un
estuerzo dedicado ytenaz de unequipo comprometido con el proyecto. Lo ms importante del xito de
las tcnicas de la administracin de proyectos es el apoyo y soporte total de todos los niveles de la
administracin, especialmente la Alta Direccin. Ellos deben entender, apoyar y aceptar estos
principios, la administracin de proyectos requiere de esfuerzo, participacin, dedicacin, actualizacin
y cooperacin de todos. Las ventajas de la aplicacin de estas tcnicas permitirn los siguientes
beneficios:
1. Unaclaravisindelalcancedelproyecto.
2. Mostrar con claridad las responsabilidades de las diferentes reas, departamentos y disciplinas de
laOrganizacin del Proyecto(OBS)
3. Planear y desarrollar la estructura de desglose de trabajo {WBS), el cual facilita la asignacin de
responsables,recursosycostos delproyecto.
4. Esunaexcelente herramientaparacontrolarycomparar los recursosyavances delproyecto.
5. Prev posibles desviaciones en tiempo y costo, a travs de simulaciones de riesgo (software
montecarloparaprimaveraproyectplanner,ver http://www.primavera.com ).
6. Facilita la integracin de todo el personal tcnico administrativo a participar en las juntas o
reunionesdetrabajodurantelarevisin delprogramaeneltranscursoqueavanceel proyecto.
7. Sefamiliariza ycrea la actitud proactiva detodo el personal del equipoque envuelve al proyecto en
ellogrodelosobjetivos (semanales,quincenales omensuales,segnseaelcaso).
8. Permite las evaluaciones de las estrategias que pueden ayudar a la reprogramaciones de las
actividades, sudiagramacin o interrelacin con las dems actividades (predecesores o sucesoras)
ascomolarpidainterpretacin lgicaquedesarrollaelprogramacomputarizado.
9. Permite replantear las condiciones impredecibles en el alcance del proyecto original, efectos
meteorolgicos, retrabajos, problemas sindicales, etc. que pueden impactar el logro del xito del
proyecto.
10. Involucra a proveedores, subcontratistas y prestadores de servicios en el compromiso de los
objetivos atravs de lasfechas claves (milestones) de losequipos y materiales que deban llegar al
sitiode lostrabajos (es partede lacultura dejusto atiempo -just ontime-),as como las fechas de
terminacin planeadas en las diferentes disciplinas, lo que permite que todos se comprometan al
planestablecidoenelprogramadelproyecto.
11. Segeneraunabasededatoscorporativayestructurada,enbasealasnecesidades del usuario.
12. Sedesarrolla mediante el softwareun trabajo enambiente multiusuario yde multiproyecto y permite
lapublicacindeinformacindeproyectos por Internet e Intranet.
13. El software ayuda a detectar inconsistencias y problemas en el plan. La computadora detecta
cundo los recursos se programan paratrabajar ms horas de lasdisponibles o cundo las fechas
finales son imposibles de cumplir. Si se proporcionan los datos de una manera reconocible, la
computadora ayudar a resolver las sobre asignaciones de recursos y compromisos de
terminacionesdecadaactividad.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

12
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Algunas limitaciones nopuedenserresueltas por un paquetecomputarizadopor loqueserequieren ser


redireccionadas alaAltaDireccinoalLderdelProyecto,detocontrariopuedenpresentarse:
1. Unexcesivo detalle de actividades en el programa (mayores a mil actividades) que complican sus
interrelactones yquesu revisinyactualizacin requierende muchotiempo paraincorporarlos en el
programa,hacindosefastidiosoparaelequipodecontrol delproyecto.
2. Reprogramaciones continuasalplanoriginaldesviandoelobjetivooriginal(programa meta).
3. Faltade capacitacin del personaltcnico en el usoy manejo del programa computarizado, lo que
puedeprovocar erroresenlosanlisisyladiagramacin.
4. Faltadeexperienciaenlosprocesosconstructivos.
5. Faltadedefinicindelproyecto,ocasionando quesehayapresupuestadodebajodeloreal.
6. Ingeniera, ProcurayConstruccin nosiguen lasmismas prioridadesfijadas enelprograma.
7. Cambios nocontrolados,tales como cambios en lasespecificaciones, adecuaciones decampo que
requieren revisin por Ingeniera, errores en la construccin queocasiona revisiones ala Ingeniera,
materiales yequiposdefectuosos,entreotros.
8. Retrabajos por la mala calidad de los materiales instalados o a la baja calidad de los productos
terminados (baja resistencia de los concretos, acero estructural diferente, soldaduras de campo
aplicado convarillasfuera de loespecificado.etc.) incrementando los costos ytiempos originales del
plan.
9. Paroslaborales,huelgasydisturbiosdeterceros ajenosalProyecto.
10. Contingencias meteorolgicas (tormentas,huracanesyengeneralcausasdefuerzamayor).

1.6

ConocimientodelasreasdelaAdministracin deProyectos

Es muy importante que todos los tcnicos y administradores de proyectos, conozcan las mejores
prcticas entrminos de los componentes que conforman cada proceso administrativo. Estos procesos
han sido organizados en nueve reas del conocimiento, las cuales describimos brevemente los
componentes bsicos decadareao>.
1.6.1

Administracin dela integracin del Proyecto


Describe los procesos para asegurar que los diferentes elementos que conforman el proyecto
son coordinados correctamente. El proceso consiste en desarrollar el plan, ejecucin y el
control del proyecto. Cada proceso puede envolver el esfuerzo de uno o ms individuos o
equipos de trabajo basados en las necesidades y magnitudes del proyecto. Este primer
procesojuega un papel muy importante cuando elestimado de costo se necesita para el plan
de contingencia o cuando los riesgos asociados con alternativas del personal de soporte
(tcnico-administrativo) puedenser identificadas.

1.6.2

Administracin del alcance del Proyecto


Describe los procesos requeridos paraasegurar quese incluyantodos lostrabajos necesarios
como alcance del proyecto, de esta manera podemos terminar exitosamente un proyecto.
Bsicamente el proceso consiste en la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del
alcance,verificacin delalcanceyelcontroldecambios enelalcance.

MaestraenAdministracineleConstruccin

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13
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Es muy comn cuando se van desarrollando los proyectos integrales (ingeniera, procura,
construccin y puesta en marcha) quehayanelementos, secciones o reas no comprendidas
en el alcance original del contrato, to que trae como consecuencia el incremento del costo y
tiempos no planeados, ya sea para el propietario o cliente o para la misma empresa
constructora, de ah la importancia de documentar claramente el alcance del proyecto el cual
nos permitiradministrar correctamente losrecursos.
1.6.3

Administracin deltiempo del proyecto


Se describen los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo de un proyecto.
Este procesoconsisteenladefinicinde lasactividades, lassecuencias entre las actividades,
estimadodeladuracindelasactividades,desarrollodelprogramaycontroldeprograma.

1.6.4

Administracin delcosto del Proyecto


Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termine dentro de los
lmites presupuestados y aprobados por la Alta Direccin. Este proceso consiste en la
planeacion de los recursos, estimados de costos, presupuestacin de costos y control de
costos. Cuando hablamos de planeacion de recursos, nos referimos a las cantidades de
recursos humanos, maquinaria, materiales, etc., que debern ser utilizadas en cada una de
lasactividades paraeldesarrollodelproyecto.
Este proceso bsicamente concierne a los costos de los recursos para terminar las
actividades del proyecto y esta ntimamente relacionado con las dems reas del
conocimientodelaadministracindeproyectos.
En muchas reas, este proceso se aplica a la prediccin y anlisis financiero del proyecto,
prstamos internos o externos que implican un financiamiento extraordinario, lo que implica
que nuestro costo indirecto se incremente. Por otro lado la administracin del costo incluye
los procesos adicionales y numerosas tcnicas de contabilidad de los costos ofinanzas, tales
como anlisis delflujodecaja,impuestos,balancefinanciero,estadode prdidas yganancias,
anlisis del valor presente neto y rentabilidad del proyecto (no todos los proyectos de
construccin producen utilidades).
Cuando un proyecto es desarrollado bajo el esquema de un contrato (basndose en precios
unitarios o precio alzado) debemos tener cuidado en distinguir el estimado de costo de un
presupuesto(costodeventa).
El estimado de costo incluye la identificacin y varias consideraciones de alternativas de
costeo que en el captulo de control del costo explicaremos con mayor amplitud. Ahora solo
sealaremos que las tcnicas y herramientas para los estimados de costo son entre otros;
estimado por analoga, costos paramtricos, costos por orden de magnitud y programas
computarizados con bases de datos actualizados (Questimate, timberline, jobcosfM,
prisma, bimsa, etc.).

1.6.5

Administracin delacalidad del Proyecto


Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfar los requisitos de
calidad para lo cual fueron conformados. Este proceso consiste en la planeacion de calidad,
aseguramiento de la calidad y control de la calidad. Se incluyen en este proceso todas las
actividades que la Alta Direccin de la empresa haya determinado en sus "Polticas de
Calidad", objetivos, misin,responsabilidades y procedimientos que conforman la planeacion,
aseguramiento y control de la calidad,como un sistema. Brevemente explicaremos estos tres
procesos:

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14
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>

Planeacin dela Calidad


Identifica cuales estndares de calidad son relevantes y aplicables alproyecto,con elpropsito de
determinar como llevaremos a cabo la satisfaccin de las obras, en estricto apego a las
necesidades delcliente.

>

Aseguramiento dela Calidad


Es la evaluacin y seguimiento continuo detodos los procesos de la Administracin de Proyectos.
En los proyectos integrales (IPQ se aplican los procedimientos (estndares de calidad) en todas
las fases del proyecto, tales como la ingeniera, procura y construccin, se emiten y documentan
los certificados de calidad de los materiales y equipos principales para la elaboracin de las
entregas de los sistemas de cadafase,conocidos enelambiente de proyectos como "Dossier". En
este proceso se registran las no conformidades durante el desarrollo del proyecto, se emiten las
correcciones yrecomendaciones paraevitar ladesviacindelestndar decalidad.

>

Control de la calidad
Es el monitoreo de los resultados especficos que determinan si estn terminadas las actividades
con losestndares decalidade identifica lasdiferentes maneras paraeliminar lacausa raz de las
noconformidades delproyecto,se elaboranestadsticas decontrol en losdiferentes procesos de la
construccin, tal es el caso del control de los concretos (ensayos de 7, 14 y 28 das) durante el
procesoconstructivo.

Las fallas o desviaciones en los requerimientos aprobados de calidad, pueden ocasionar serias
consecuencias en la terminacin de un proyecto y costos adicionales por trabajos producto de la mala
calidaddelosmateriales,equipos einsumos en laconstruccin.
Tan importante como elaborar los documentos es el controlarlos, tal
Polticas
como indica el punto 4.5 de la norma ISO 9000: "Control de
Procedimientos
Documentos yDatos". Esbiensabidoqueestaseccineselquegenera
mayor nmero de No Conformidades en las auditoras. El Control de
Irtinxtones
documentos afecta a prcticamente a todo el personal de la
Formatos
organizacin, y proporciona un marco para facilitar la comunicacin de
una manera sistemtica dentro de las empresas, de manera general,
dividida en 4 niveles bsicos: Cada nivel documental est relacionado
conlos niveles subsecuentes, esdecir, cada polticadebeser soportada por unooms procedimientos,
de un procedimiento pueden derivarse varias instrucciones de trabajo, y a su vez, de las instrucciones
resultan varios formatos para evidenciar y controlar sus procesos. Es por lo anterior que resulta muy
difcil mantener uncontroldocumental enpapelalmismo ritmoque loscambios quese presentan en su
empresa, por ello, las compaas optan por aplicar latecnologa de redes paracontrolar y publicar esta
informacin, pero estos recursos no tienen por si mismos los requisitos indicados en los sistemas de
calidadactuales.
Otro punto que destaca es el Anlisis Estadsticos, tambin el
software CA-PROayudaaanalizar laefectividad desu sistema
de calidad, ya que tiene un poderoso reporteador con el cual
podr tener a la mano en cualquier instante informacin como la
siguiente: Cul es el origen ms comn de los problemas (no
conformidades enauditoras, quejas de clientes, problemas en la
lnea de produccin, etc), En qu meses de cada ao se
encontraron ms no-conformidades, Cul categora ha tenido un
costo mayor para la empresa, etc. Por ello sugerimos la
conveniencia de contar con un software de Aseguramiento de la Calidad (Tecnologa Aplicada a la
Calidad, ventas@calidad.com.mx). Es por ello que concluimos que el costo de prevenir los errores es
siempre muchomenor queelcostodecorregirlos.
MUSSMEISUtt.DC COSTOS
PORKSMXNF0HMM0E5

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15
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1.6.5.1 Administracin delaCalidad(ISO9000,Seccin 4.2)


4.2

SISTEMADECALIDAD

4.2.1 Generalidades
4.2.2 Objetivo
Sedeberasegurar quesecumplanlosrequisitosdeCalidadespecificados enelContrato
deConstruccin.
4.2.3 Alcance
Esaplicablealoscontratosquelaempresacelebreconelsectorpublicoyprivado.
4.2.4 ProcedimientosdelSistemadeCalidad
4.2.5 PlaneacindelaCalidad
4.1RESPONSABILIDAD DELA DIRECCIN
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Para el desarrollo de las actividades se
contara con una estructura organizacional
que cubra los requerimientos mnimos
necesarios
Los recursos humanos contratados sern
adecuados
para
las
actividades
designadas
Se proporcionaran los equipos y recursos
necesarios para et buen desempeo de la
empresa

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Una vez

Organigrama
de la Empresa

Direccin Corporativa

Unavez

Perfil

Direccin Corporativa

Conformese
requiera

Programa

Direccin Corporativa

Mensual

Programa de
Juntas

Direccin Corporativa
y Direccin
Administrativa

Comoactividadderevisindeladireccin,
se realizaran juntas mensuales sobre los
avances, en el cumplimiento de las metas
programadas

REFERENCIAS
Manualde
Organizacin

Manual de
Aseguramiento
de la Calidad

4.3 REVISION DE CONTRATOS


ACTIVIDADES DE CALIDAD
Se identificaran los requisitos de calidad
de los matenales y equipos por adquirir y
se asegurara que los requerimientos de
materiales,
descnban
todas
las
caractersticas y especificaciones de cada
producto

Las modificaciones a tos contratos, sern


revisadas yautorizadasprevias asufirma

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Unavez

Contrato

Direccin
administrativa y
DireccinTcnica

Segnse
requiera

Contrato

DireccinTcnica

REFERENCIAS

4.4.-CONTROL DEL DISEO


ACTIVIDADES DECALIDAD

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Noaplica este requisito

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Ing JorgeAlberto TovarNicoli

16
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.5.-CONTROL DEDOCUMENTOS YDATOS


ACTIVIDADES DE CALIDAD

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Implantarn los procedimientos para las


direccionesde:

Unavez

Procedimientos

Direccin
Administrativa

Unavez

Agencia
Certificadora

Direccin
Administrativa

REFERENCIAS

Corporativa
Administracin
Tcnica
Los procedimientos sern certificados por
unaagenciaquepertenezca a laI.A.C.S.

4.6.-CONTROL DE ADQUISICIONES
ACTIVIDADESDE CALIDAD

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Seleccionar a los proveedores en base a su


habilidad para cumplir con los requisitos de
calidad especificados, tos criterios de
selecciny/oeliminacinsern:
Calidad
(cumplimiento
con
especificaciones)
Servicio
Oportunidad
Precio

Segn
Programa de
Suministrode
Materiales

Procedimientos
y Registros

Talleres, Maq.y
Adquisiciones

Segnse
requiera

Procedimiento

DireccinTcnica,
Talleres, Maq.y
Adquisiciones.

Los criterios de aceptacin o rechazo de los


materiales,sernen basealcumplimiento de
los requisitos de calidad especificados en la
ordende compra

Cada compra

Requisiciones y
Recepciones

Talleres,Maq.y
Adquisiciones,
Residente deObra

Se solicitar a los proveedores un certificado


de calidad del fabricante para todos los
materialescomprados por laconstructora.

Segn
requerimientos
encadacaso
especifico

Certificados

DireccinTcnica

Encasodeequipode instalacin permanente


en la obra, el documento de compra, deber
contener lainformacin detallada siguiente:
Descripcin
del
equipo
segn
especificaciones deobra

Para
adquisiciones
deequipos
permanentes

Requisicinde
compra

DireccinTcnica,
Talleres,Maq.y
Adquisiciones

Enelcasode materiales:

Procedimiento
de
adquisiciones

Segnse
requiera

Talleres, Maq.y
Adquisiciones

El sistema de verificacin fsica se llevar a


| cabo mediante la inspeccin en las
instalaciones del proveedor para el caso de
equipos sensibles o delicados y verificacin
de los productos comprados en nuestras
instalaciones para el caso de materiales
convencionales.

Descripcin
del
material
especificaciones deobra.

segn

REFERENCIAS

Certificados

4.7.- PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE


ACTIVIDADES DECALIDAD
Los materiales proporcionados por el
cliente,severificarn quecumplan conlos
requisitos del contrato en cuestin y las
normasdecalidadaplicables.

MaestraenAdministracindeConstruccin

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Segn contrato

Procedimientos

DireccinTcnica

Recepciones y
envos

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17
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.8.-IDENTIFICACIN Y RASTREABIUDAD
ACTIVIDADES DE CALIDAD

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Los requisitos contractuales sern


identificados e incorporados en los
procedimientos de supervisin y en las
listasdeverificacin correspondientes.

Segnse
requiera

Procedimientos

DireccinTcnica

Procedimientos

Los registros de rastreabilidad que sern


generados, se describen en las bases del
contrato y sern distribuidos por el
supervisor residente.

Durantela
ejecucindela
obra

Registrode
Obra

DireccinTcnica

Registros

Se supervisar que los equipos de


inspeccin, mediciny prueba usados por
los proveedores o fabricantes de
materiales, demuestren su trazabilidad
con patrones de referencia nacionales o
internacionales.

Durante laobra

Verificacinde
materiales

DireccinTcnica,
ResidenciadeObra

Listas de
verificacin.

4.9.-CONTROL DE PROCESOS
FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Se llevar a cabo un programa general de


ejecucin de obra y los programas
particulares, de los cuales se hace
referencia a las etapas descritas en las
"especificaciones particulares y sus
alcances"delcontrato.

Unasolavezy
cada
modificacin

Programas

DireccinTcnica

Programas de
Obra

Desde el inicio y durante todas las etapas


de laobra,secumplirconlasmedidas de
seguridad establecidas por el cliente, as
comolasrelativasa lasnormasaplicables.

Durante la
ejecucindela
obra

Normasde
Seguridad

DireccinTcnica

Normas y Manual
Interno de
SeguridadInd.

Desde el inicio y durante todas las etapas


delaobra,secumplirconlasmedidas de
control ambiental establecidas por el
cliente, as como las relativas a las
normas aplicables.

Durantela
ejecucinde la
obra

Normas
Ambientales

DireccinTcnica

Ley de Equilibrio
Ecolgico

La instalacin de los materiales se llevar


a cabo cumpliendo con los requerimientos
establecidos por elcliente.

Eninstalaciny
transporte de
tuberas

NormasANSI

DireccinTcnica

Normas y
Medidas Internas

Para la ejecucin de cada obra,se llevar


a cabo previamente la verificacin de los
procedimientos
documentados
y
certificados.

Previoala
ejecucindela
obra

Procedimientos

DireccinTcnica

Procedimientos

Antes de proceder a la contratacin de


una obra, sometern a la aprobacin de
los procedimientos documentados.

Unasolavez

Procedimientos

Direccin
Administrativa

Procedimientos

ACTIVIDADES DE CALIDAD

4.10.-INSPECCINY PRUEBAS
FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Conforme a lo requerido encada contrato,


se aplicarn las pruebas sealadas para
cadaobra.

Programa de
obra

Laboratorio
externo

DireccinTcnica

Pruebas

Los registros de las inspecciones y


pruebas realizadas en obra sern
mantenidos porelDirectortcnico.

Porcada
prueba

Registros

DireccinTcnica

Registros

|ACTIVIDADES DE CALIDAD

MaestraenAdministracin de Constniccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

I
1

18
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
**
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.11.-CONTROL DEEQUIPODE MEDICIN

l
i
I

ACTIVIDADES DECALIDAD

FRECUENCIA RECURSOS

- Los equipos de inspeccin, medicin y


pruebas propios, se apegarn a lo
descrito, en los procedimientos del
requisito4.11deISO9002

Segn
procedimiento

Procedimiento

RESPONSABLES
Direccintcnica

4.12.-ESTADODEINSPECCIN
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Se supervisar que el mtodo usado para
el estado de inspeccin asegure la
identificacin del estado de inspeccin de
losproductosconformesy noconformes.

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Porcada
productono
conforme

Controlde
etiquetas

Direccintcnica

REFERENCIAS

4.13-PRODUCTONOCONFORME
ACTIVIDADES DECALIDAD

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Se utilizar un mtodo para controlar los


productos no conformes con los requisitos
especificados.

Durantecada
obra

Listade
verificacin

Direccintcnica

Bitcoras deobra

Se registrarn las no conformidades


detectadas por la dependencia y se
comunicarn porescritoalproveedor

Cuandose
detecten

Normas
aplicables

ResidentedeObray
talleres maq.Y
adquisiciones

Registrode no
conformidades

Se controlar el producto no conforme


durante laprocurade materiales

Deacuerdoa
programa

Especificacin
delproducto

Talleres,maq.Y
adquisiciones

4.14-ACCIONES CORRECTIVAS
ACTIVIDADES DE CALIDAD

Se utilizar un mtodo para la aplicacin


de acciones preventivas y correctivas
derivadas de no conformidades en
deri
desempeodelasobras.
es

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS

Cuando se
detecten no
conformidades

Registro deno
conformidades

ControldeCalidad

Plande accin

4.15- MANEJO DEALMACENAJE,EMPAQUE YENVI


ACTIVIDADES DE CALIDAD
Se contar con un sistema de
almacenamiento y control de inventarios
en base a primeras entradas, primeras
salidas.
I Programadesuministros porobra.

Con el propsito de evitar daos durante


el almacenamiento, se contar con un
centro deacopioadecuado.

FRECUENCIA

RECURSOS

RESPONSABLES

Durantecada
obra

Sistemade
almacn

Direccintcnicay
Residencia deObra

Previoal inicio
decadaobra

Programade
suministro

Residenciadeobra

Durantelos
suministros

Centrode
acopio

Residencia deObra

REFERENCIAS

Programa de
suministro de
materiales

Las medidas de manejo de materiales,


sern descritas en los procedimientos de
referencia.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

19
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLA&EtjPRESAS CONgRUCTORAg
*

-4-

4.16- CONTROL DE REGISTROS


ACTIVIDADES DE CALIDAD

FRECUENCIA RECURSOS

Se verificar que todos los controles y


registros
requeridos al proveedor
supervisor en las bases del contrato, se
mantengan para la recepcin de los
trabajos.

Durantelaobra

Se verificar el mantenimiento apropiado


deestos registros.

Durantelaobra

Registrosde
Calidad

* 'W
RESPONSABLES
ResidenciadeObra

REFERENCIAS
Registros de
Calidad

Se contar con un mtodo estadstico


para controlar las caractersticas de los
concursos deobrapublica.
Se tendr un mtodo estadstico para el
control de calidad de las obras
contratadas.

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

20
METODOLOGA ^ftUCACtbl DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
JELOS PPpYECT^ DE<&NTRUCCIN EN&S EMPRESASCONSTRUCTORAS

1.6.6 Mijmlnistrcirl de los Recursos HiioaryHyiel Proyecto


Se describen los procesos requeridos para hacer ms efectivos el uso del personal
involucrado en el proyecto. Este proceso consiste en la planeacin de la organizacin del
personal tcnico-administrativo, el personal de apoyo logstico de la procura y el equipo de
personalquedesarrollar lasdiferentesfasesdelproyecto.
1.6.7

Administracin de lascomunicaciones del Proyecto


Se describen los procesos requeridos paraasegurar atiempo quetoda la informacin que se
genere, recopile, almacene o se distribuya, debe estar disponible para todo el personal
involucrado en el proyecto a travs del "control de documentos", (el cual forma parte del
manualdeAseguramientodela Calidad).
Esimportante resaltar laimportancia quetiene esteproceso,yaque elconstruir con planos no
actualizados, informacin de dibujos de fabricantes y proveedores que llegan en forma tarda
al personal tcnico de campo, puede afectar el desarrollo del proyecto,tanto en tiempo como
en costo. La planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, reportes de
avance del proyecto, documentacin relativa a las acciones preventivas y correctivas del
proyectoycierreadministrativodelcontrato,formanbsicamente esteproceso.

1.6.8

Administracin del Riesgo del Proyecto


Se describen los procesos concernientes con la identificacin, anlisis y respuesta al riesgo
del proyecto. Este proceso consiste en la identificacin del riesgo (anlisis causa-raz)
cuantificacin delriesgo (entrminos dehoras-hombres, en costos yencalidad),desarrollo de
larespuestaalriesgoyrespuestaalcontrol delmismo.
A travs de sistemas de simulacin (montecarlo de primavera systems} de anlisis de
riesgos de proyectos, podemos generar alternativas de solucin en las diferentes fases del
proyecto, en el cual podremos simular probabilidad de lograr el xito del proyecto, a pesar de
los retrabajos, contingencias y efectos meteorolgicos que repercuten en un incremento al
tiempodecosto delproyecto,paraelcasoquenosocupa solodemostraremos unejemplo con
elpropsitodecomprender lautilizacindeestatcnicaatravsdelsoftware especializado.

1.6.9

Administracin de laprocura del proyecto


Se describen los procesos requeridos para adquirir los mejores servicios y productos que
apoyarn a la organizacin y conformancia del proyecto. Consiste en la planeacin de
solicitudes, colocacin de las rdenes de compra, evaluacin de los proveedores confiables,
seleccin de los mejores productos y servicios de los proveedores y/o fabricantes,
administracindeloscontratosycierreadministrativoconcadaunodeellos.

La Administracin de la Procura incluye el proceso de adquisicin de bienes y servicios desde el


interior y/o exterior de la Organizacin. Por facilidad, bienes y servicios de una u otra manera
generalmente sern referidos como un"producto". Lafigura 1.6.9 provee unavista general del proceso
deprocura,entendiendoesteprocesocomo:
Planeacin delaprocura.- Determinaelquycuandodelaprocura
Planeacin de la Solicitacin, Evaluacin o Licitacin .- Es la documentacin tcnica-econmica
requeridaparaidentificar losrecursos potenciales delosproveedores.

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21
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Evaluador.- Obtienecuantrficaciones ofertas,licitaciones propuestas comoconsidereapropiado.


Seleccin de Proveedores.- Se determina los proveedores y subcontratistas confiables as como la
mejor propuestatcnica-econmica.
Administracin del Contrato.- Interaccin con los proveedores y subcontratistas para la formacin
legalatravs deuncontratoincluyendoelsistemadepagos.
Llamaremos vendedor a aquel contratista, proveedor o prestador de servicio que nos suministre los
bienes y servicios de un proyecto. El vendedor tpicamente manejar su trabajo como un proyecto en
talescasos:
> Elcomprador llegaaserelclienteyesportantolaclavedenegociacin conelvendedor.
> Los trminos y condiciones del contrato llegan a ser la clave principal de 'entrada' (input) del
proceso del vendedor. El contratista puede incluir actualmente la 'entrada' (ejemplo, claves de
eventos, objetivos de costos, fechas limite de recepcin a sitio, de fabricacin y en general de
entregables) o puede limitar elequipo de proyecto (ejemplo laaprobacin delcliente estarda en la
toma de decisiones y muy a menudo atrasos en el proyecto, o bien los materiales que solicita el
cliente sondefabricacin especialyrequierendemayor tiempo)
Extenderemos la descripcin de este proceso debido a la importancia que representa en los contratos
de laObra Pblica y Privada,yaque laadministracin de la procura implica en lamayora de los casos
ms del70%delcosto de unproyecto, razn por lacualdescribiremos algunas tcnicas y herramientas
que puedan facilitar al constructor la adquisicin de sus bienes y servicios para garantizar el xito del
proyecto.

Figura 1.6.9 Procesobsico paraadministrar laprocuraen lainiciativa privada

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IngJorgeAlbertoTovarNicoli

22
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Herramienta ytcnicas de laPlaneacin de ia Procura


1. Anlisis del Costo-Beneficio.- Estatcnica administrativa que puedeserutilizada para determinar
si un producto o servicio en particular, puede producir un costo-beneficio para el desempeo de la
Organizacin. Ambos elementos del anlisis incluyen los costos directos e indirectos. Por ejemplo
debe reflejar la perspectiva de comprar o rentan una maquinaria para necesidades del proyecto,
analizando tiempos de arrendamiento, renta con opcin o compra (easing)o bien adquisicin
(costodelcapitalde inversin)
2. Consultores Externos.- La experiencia en la planeacin de la procura, es muy importante
requirindose siempre de expertos en las negociaciones con proveedores sobretodo con
proveedores internacionales, cabe destacar que algunas empresas constructoras estn fusionadas
con empresas extranjeras, los que les permite facilitar la expedicin y tramitacin con agencias
aduanales. Cuando los proyectos son integrales es muy apropiado auxiliarse de la experiencia de
consultores expertosodeempresasconsultorasconfiables.
3. Seleccin de Tipos de Contratos.- Diferentes tipos de contratos son ms o menos apropiados
paradiversostipos decompras. Loscontratos generalmente sesubdividenentres categoras:
> A Precios Unitarios.- Elvendedor es pagado por lacantidad ejecutada por unidadde servicio
o pieza determinada y el valor total del contrato est en funcin de las cantidades necesarias
paracompletar eltrabajoasignado.
> A Precio Alzado (lump sum).- Esta categora de contratos involucra un precio prorrateado o
mezclado para un producto o servicio bien definido. Si no esta bien definido el producto se
alcance del mismo, se toman riesgos para ambos es decir proveedor-cliente (compradorvendedor) el comprador no puede recibir el producto deseado o el vendedor quizs pueda
incurrir en costos adicionales para terminarlo y entregarlo al cliente. Son muy recomendados
este tipo de contratos en los proyecto integrales o de portafolio para asegurar los objetivos de
losprogramas entiempoycosto.
> Por Administracin o Costos Reembolsabies.- Esta categora de contrato involucra los
pagos (reembolsabies) al vendedor o proveedor por sus costos actualizados. Los costos se
clasifican, como costos directos e indirectos. Los costos directos de la manos de obra,
materiales y equipos que incurran los proveedores sern liquidados previacomprobacin de los
mismos y los indirectos es la administracin que participa (control y de campo) indirectamente
en la ejecucin pero que se requiere para llevar a cabo la integracin total del costo, estos
representan un porcentaje delcosto incluyendolaexpedicin ypuestaensitiode los materiales
y equipos. Este tipo de contratos se utilizan para trabajos que sean poco conocidos en la
Industria de la Construccin o muy especializados como la Construccin en la Industria
Petroqumica y que no pudieran ser acordados en precio entre cliente-contratista. Los costos
reembolsabies son definidos, en el contrato y se incluyen los incentivos o utilidad para cumplir
con lasfechas programadas.
Hayuna enorme diferencia en la administracin de laprocura entre el sector pblico yprivado. En sta
tesis slo nos referiremos a la procura que adquieren las empresas constructoras en los contratos a
precio alzado. El Sector Pblico normalmente no suministra ningn equipo ni material a los proyectos,
no olvidemos que el Sector Pblico se regula por la leyde adquisiciones y obra pblica, por lo que no
compete a las Contratistas adquirir sus bienes y servicios a travs de dicha normatividad y que podra
ser motivo de investigacin en otra tesis de maestra: Evaluacin de la Procura en la Administracin
PblicayPrivada.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

> Documentos Requeridos en la Procura.- Los nombres ms comunes para deferentes tipos de
documentacin de la procura incluyen: invitacin para ofertas (IFB-Invitation for Bid), solicitud de
propuesta (RFP-Request for Proposal), solicitud de cotizacin de precios (RFO-Request for
Quotation), invitacinparanegociacinypropuestadelcontratista.
> Criterios de Evaluacin.- Los criterios de evaluacin son inctuidos muya menudocomo partes de
los documentos de procura y son utilizados para fijar la medicin o rango de las propuestas
aceptadas tcnicas y econmicamente. Los criterios de evaluacin pueden ser limitadas al precio
de la orden de compra si el artculo de la procura es conocido y esta disponible con diferentes
oferentes, es decir el criterio estar definido por un rango en razn del precio y entrega inmediata
(estara muy prximo o por debajo de nuestra cotizacin interna) sin descuidar la calidad del
producto. En otros casos los criterios deben ser identificados y documentados para soportar la
integracin de la propuesta tcnica y evaluar su integridad, por ejemplo demostrar la capacidad
tcnica del vendedor o proveedor para fabricar, proveer y entregar en tiempoy costo un producto,
experiencia demostrable con contratos anteriores, capacidad financiera, mano de obra calificable,
talleres reconocidos (en su caso) conocimiento del WBSy procedimientos de procura (ver formato
deevaluacin).
Tcnicas deSeleccin de Proveedores
1. Negociacin del Contrato.- El contrato involucra un claro y mutuo acuerdo entre las partes en la
estructura del clausulado y requerimientos del contrato para sufirma. Generalmente se incluyen si
ser limitativos, lasobligaciones, responsabilidades, autoridades que aplican entrminos de ley para
su interpretacin y/o controversias, financiamiento, anticipos, multas o infracciones por atraso en la
entrega del producto. Fianzas de garanta, sistema de pago, cobertura de daos durante el
transporte delequipoomateriales yprecioacordado.
2. Sistema de Ponderacin.- El sistema de ponderacin llamado tambin de peso es un mtodo
cualitativo de datos ordenados para minimizar el efecto de descalificacin de propuestas. En el se
incluyen la asignacin de un nmero que representa el peso ponderado en porcentaje para cada
una de los criterios de evaluacin, se le da a cada informe de la propuesta unrango de calificacin
(puedeser del 1al 10) yestese multiplica por elpeso ponderado,elresultadode la suma de estos
productos secomputarn paralacalificacin finaldentrodelaevaluacintcnica.
3. Estimados por Partida.- Cuando la procura la conforman varios artculos, se puede establecer en
la bases de licitacin que podr asignarse a diferentes proveedores segn la conveniencia del
precio decada artculoo paquete que hayapropuesto cadavendedor, deestamanera se garantiza
la mejor condicin para Empresa, siendo muy comn solicitar condiciones por fax a diversos
proveedores paraasignarles por partidas losartculos mencionados.
4. Por Asignacin Directa.- Hay equipos o materiales que no son de 'lnea' y son generalmente de
fabricacin especial, de importacin o de patente, razn por lo cual se asigna directamente al
proveedor ofabricante laordende compra (PurchaseOrder),es decir no llevaen la mayora de los
casos elprocesodeseleccinnilicitacindelproducto.
Al final del captulo proporcionamos un formato que puede ser til para la evaluacin de proveedores
confiables.
Administracin del Contrato
Es el proceso de asegurar que el desempeo del vendedor conozca los requerimientos contractuales.
En los proyectos integrales se establecen mltiples productos y servicios de proveedores, una clave
fundamentalenlaAdministracin delContratoeselmanejode las interfaces convarios proveedores.

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24
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La naturaleza legal de la relacin contractual hace imperativo que el equipo del proyecto debe estar
enterado de implicaciones legales de las acciones tomadas durante la administracin del contrato al
proveedor o fabricante, no se le podr exigir sin consentimiento de la parte contratada el ejecutar,
proveer o fabricar un mayor nmero de partes, artculos y equipos, salvo que se hayafijado en alguna
clusuladelcontratoelporcentajequepodrincrementarsesincambioenlosprecios originales.
La administracin del contrato involucra el proceso de la Administracin de Proyectos, el cual debe
incluir
> El plan de ejecucin del proyecto, sealando los tiempos apropiados de entrega del proveedor o
prestadordeservicio.
> Proporcionar un reporte deavance ydesempeo delmaterial o equipo contratado, para monitorear
loscostoscontratadosasocomoelavancedelprogramaydesempeotcnico.
> Control de calidad del producto para inspeccionar y verificar que cumpla con lo especificado en el
contrato.
> Control de cambios.- Asegurar que los cambios o adecuaciones estn debidamente aprobados por
ingenieraycomunicar quedichoscambios est enteradotodoelequipo de procura paraefectos de
laintegridaddemecnica (ensucaso) yseguridaddelproceso.
> Lostrminos en que se llevarn a cabo el pago de lasfactura(s) debern estar biendefinidos en el
contratoydebeser acordesentreelavance ejecutadosyelpago.
TcnicasdeAdministracin del Contrato
1. Sistema de Control de Cambios.- Un sistema de control define el proceso por el cual el contrato
puede ser modificado y por tanto debe estar incluido en alguna clusula. En este sistema se
incluyen la preparacin de ios documentos (proformas) seguimiento del sistema, procedimiento de
resolucin por controversias y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. Este
sistema debe estar integrado con el Manual de Aseguramiento de Calidad, ningn cambio puede
ser ejecutado sin previaautorizacin de Ingeniera de lacontratante (en sucaso), la Administracin
de Cambios obliga al vendedor-comprador establecer las bases tcnicas o comerciales para su
negociacinascomoiaintegridadyseguridaddelproducto.
2. Reportes de Desempeo.- La Administracin provee la entrega de reportes de desempeo con la
informacin relativa de cmo efectivamente el vendedor est logrando los objetivos contractuales
(avances fsicos-financieros). La frecuencia del reporte y lo que debe contener debe estar
establecidoenelcontrato.
3. Sistema de Pagos.- Las liquidaciones al vendedor son usualmente manejados por el sistema de
pagos de Contabilidad de la Organizacin. En proyectos integrales o de gran magnitud, los
requerimientos deprocuralodesarrollan lasempresas consupropiosistema.
Cierre Administrativo del Contrato
Documentacin del contrato.- La documentacin del contrato incluye en forma enunciativa pero no
limitativa el contrato firmado por ambos partes (vendedor-comprador), soportes de los programas y
avancesyreportes contractuales,cambios solicitados yaprobados, documentacintcnica desarrollada
por el vendedor o proveedor (catlogos de partes, ensamblado, procedimientos de montaje, dibujos de
fabricacin, recomendaciones, etc.), as como los documentos comerciales tales como facturas
liquidadas o pendientes de liquidar, amortizacin de anticipos en su caso y el resultado de cualquier
inspeccin relacionada con el contrato, tales como pruebas de laboratorio, certificacin del producto y
elexpedientecompletodereportesdecalidadyaseguramiento decalidad(dossier).
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25
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
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DIRECCINTCNICA DECONSTRUCCIN
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Evaluacin deproveedores deproductosv servicios
Revisin"0"
Fechade emisin:01/04/98

Proyectoorea:
Fechadeevaluacin:
Proveedorevaluado:
Representante
proveedor:
reaevaluadora:

Controlde documentos:
No. de seccin: MAC4.6.0

Construccin de
Da/mes/ao
Ca,S.A. deC.V.
del
Aseguramiento de Calidad

CRITERIO(S) DE EVALUACIN
1. Revisindelaevidencia documental

FechadeAprobacin:

Certificacin de sus sistema de calidad por


tercera parte.

OBSERVACIONES
APLICA
Cuenta con manual de calidad, manual de
Si
organizacin, instructivos de trabajo y
procedimientos.
Enproceso
No

Severific laexistencia dedocumentos

Conlapresentacin de documentos
Si
2. Verificacin del sistema de calidad del
Si
proveedor
DOCUMENTOS QUESEANEXAN COMO APOYO A LA EVALUACIN REALIZADA
COMENTARIOS GENERALES
APLICA
TIPO DE DOCUMENTO
Serecibi documentacin
Manualdeaseguramiento de lacalidad
Si
Copiadelcertificado ISO9000 uotro
Enproceso
No
Evaluacin demuestras del producto
No
Se recibi documentacin
Curriculum y/orelacinde empresas
Si
Se recibi documentacin
Copiadelttuloocdula profesional
Si
Se evala de acuerdo a su curriculum y
Evaluacin depersonaltcnico especializado
Si
experienciastericas y prcticas
Constancias diversas
Se recibi documentacin
Si
Otros
Certificado delaCMIC
Si
Observaciones: Este proveedor maneja un sistema de calidad en desarrollo por lo que se evalu tcnica y
econmicamente
Elproveedor alserevaluado conunsolocriterio seconsideracondicionado, sicumplecondoscriterios pasaa ser
confiable,enelcasode servicios seconsidera confiable alcumplir con unsolocriterio.
Resultado delaevaluacin:

Confiable

Revisadopor responsabledereay/oA.C.

(Nombre yfirma)

MaestraenAdministracin de Construccin

Condicionado

No recomendable

Evaluadoportitulardelreausuariay/o compras

(Nombreyfirma)

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27
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

C A P I T U L O

2.0ORGANIZACIN
La palabra organizacin despierta en nosotros significados ambiguos yfrecuentemente contradictorios.
A veces, al pensar en la organizacin, viene a nuestra mente el organigrama, el diagrama de
organizacin, ese papel, generalmente de grandes dimensiones, que es uno de los productos de ms
rpida obsolescencia en la compaa. Es indudable que el diagrama de organizacin es un documento
tilparaatender aunAuditor deCalidadoCertificador delSistemadeCalidad.
Organizar, en este contexto, es hacer un diagrama que defina relaciones de autoridad, niveles
jerrquicos yquizs,lneasformales decomunicacin.
Por cierto es difcil representar simultneamente estos conceptos en un solo papel. La secretaria y el
asesor jurdico del Director General se encuentran ubicados normalmente por encima de los Gerentes
Divisionales aunquestostienengeneralmente mayorjerarquaqueaquellos.
Por otro lado, todo mundo sabe que los puestos que se encuentran en el mismo nivel no tienen la
misma "jerarqua": no olvidemos que los puestos nunca existen sin las personas que los llenan y
cuando son ocupados en unos pocos das adquieren las propiedades de las personas con sus
caractersticas deagresividad,sumisin,influenciaypoder, capacidadtcnica,habilidadgerencial,etc.
Autoridad e Influencia
Otro problema de los diagramas de organizacin consiste en que, conforme vamos sabiendo ms del
funcionamiento de las organizaciones, va utilizndose ms el concepto de influencia que el de
autoridad.
La autoridad podra definirse como el poder de ordenar a otras personas lo que deben hacer (no
pensar), independientemente del estilo con que se ejerza esa autoridad. Influencia es la posibilidad de
afectar el modo de pensar de otros. Sin sostener que la autoridad deba ser abolida y ni siquiera
debilitada, svasiendoclaroqueconformeavanzan lostiempos,laautoridadvasiendo menos eficazen
lasorganizaciones,aunque solamentefuerapor elhechodequelabasefuncionalde laautoridades la

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28
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACINYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

dependencia. Y la dependencia en nuestras estructuras de hoy se va resquebrajando cada da ms.


Lasformas derelacinvancambiandosustancialmente entodos losgrupossociales.
Si el organigrama representa lneas de comunicacin formal, por otra parte tenemos tendencias
modernas de administracin que plantean la conveniencia de hacer ia comunicacin lo menos formal,
rgida o estructurada posible para que sea eficaz, sin contar con la posibilidad real en muchas
empresas dequelas lneasinformales decomunicacin pudieran ser mseficaces quelasformales.
Otros nuevos estilos, comoen laadministracin porobjetivospierdefuerzaporqueahyanosetrata de
que una tarea sea hecha por alguien, slo porque es afn a otra clase de tareas que le han sido
encomendadas, sino ms biende quese logren resultados yque laresponsabilidad de lograrlos recaiga
enlapersona oelgrupoqueseamscapazdelograrlos.
Las reflexiones anteriores pudieran parecer ociosas antipatas personales hacia el organigrama o
diagrama de organizacin.Nosetratade eso,simplemente hemos utilizado unodetantos instrumentos
de la administracin para enfatizar lo dinmico y cambiante de la organizacin moderna, segn puede
verse conelcristal de lasciencias delcomportamiento. Elorganigrama hacumplido unafuncin durante
mucho tiempo. Pero cuestionar su utilidad y validez puede darnos luz sobre un proceso gerencial o
administrativo sobre cuyas bases vale la pena dudar, aunque solamente fuera para estar seguros de
queestamos utilizando lomejor quetenemos alamano.
Otras veces ante la palabraorganizacin, uorganizar queremos decir en realidadordenar, poner orden.
Pensamos en "organizamos", slo cuando estamos "desorganizados" o "mal organizados". Es decir,
creemos aveces que organizar es enfuncindemalfuncionamiento dedeficiencia ydesorden. Cuando
en un Departamento hayconflictos yfalta decolaboracin seenva a untcnico interno oexterno, para
que "los organice". Cuando vamos por esta va de pensamiento no se nos ocurre que la organizacin
puede ser unafuncinconstante partedelprocesocontinuoadministrativo andelbienaplicado.
Definicin de Organizacin
De una manera ms congruente con los llamados "Principios Universales de la Administracin", Terry
define el organizar como "el arreglo de funciones que se consideran necesarias para el logro del
objetivo y es una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a los individuos encargados
delaejecucin de lasrespectivas funciones".
Despus dedefinir elobjetivofinal de laorganizacinseplanean lasfunciones necesarias para lograrlo,
y enseguida se agrupan de acuerdo con ciertos principios para crear con ello las unidades coherentes
encargadas de dichas funciones. As se disean Divisiones, Departamentos, Secciones, puestos
individuales,etc.
Elllenar los puestos conpersonas,adiestrarlas,etc.esconsiderado por algunos como unafase distinta
yposterior a laorganizacin.
Sin embargo, el concepto mismo de organizacin particularmente en relacin con las nuevas tcnicas
de Desarrollo Organizacional es algo distintoatodo loanterior. Es ladiferencia entre unamquina y un
organismo vivo entre una estructura mecnica y una orgnica. Las organizaciones estn constituidas
por personas vivas, seres orgnicos. A pesar de ello, las ms de las veces se manipula a la
organizacincomounaestructuramecnica.
El enfoque no es solamente atentatorio de la dignidad del hombre, sino como las experiencias lo van
demostrando,afecta loscostos,laeficienciayeldesarrollogeneralde laempresa.
Cuando se trata a la organizacin, no como un sistema mecnico, sino orgnico, se administra ms
eficazmente, ms costeablemente, ms productivamente y, dicho al final pero no menos importante,
mshumanamente.
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29
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Jenksnos dicequelosequipos humanosfuncionan relativamente bien,mecnicamente, cuando operan


de acuerdo con una serie de reglas y reglamentos con niveles de autoridad,etc. Sin embargo, se est
reconociendo que los equipos que funcionan mecnicamente son ineficientes, no satisfacen a las
personas involucradas y producen menos cantidad y calidad de trabajo que un equipo que funciona
orgnicamente.
Cuando en una organizacin mecnica se trata de funcionar a altos niveles de eficiencia, se hace
necesario destinar una buena cantidad de gentes a hacer trabajo productivo, mientras se dedica a otra
cantidadconsiderableavigilarquelosprimerostrabajen,adirigir,acorregir, apremiarycastigar.
Las tcnicas que atienden a administrar una organizacin con el enfoque de sistema integralmente (y
por lo tanto tomando en cuenta, agregado a los dems, el factor humano), se denominan
genricamente DesarrolloOrganizacional.
Sin pretender definirlo, aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento a las funciones
todas de la organizacin. As atienden a la utilizacin de las potencialidades de gerentes, supervisores,
empleados y obreros, buscando a lavez su realizacin plena. Optimizan su motivacin, sus modos de
relacionarse, de dirigir y administrar, su manera de manejar los conflictos, el anlisis de problemas, la
toma de decisiones, el trabajo en equipos, su comunicacin, sus estilos de mando; todo ello con un
contexto de problemas reales relacionados con el trabajo y con las finalidades, metas y objetivos de
empresa,departamentos, unidadesypersonas.
Funciones de la Direccin
Los rganos directivos de la empresa tienen una funcin especfica que compete slo a ellos: la
determinacin de laspolticas empresariales acortoyalargoplazo.
Unasegundafuncin de ladireccin es coordinar los distintos sectores de laempresa. sta puede ser
comparada a una grande y compleja mquina, cuyas distintas piezas -maquinaria, talleres,
departamentos deben ser adaptadas unas a otras, de manera que se obtenga la mejor regulacin
posibledesufuncionamientogeneral.
Parallevar acabosu misin,ladireccinde laempresadispone demltiples medios,quecabe agrupar
eninstrumentos deplanificacin,deorganizacinydecontrol.
Planificacin.- Planificar es anticipar la forma que adquirirn en el futuro determinados sucesos. Por
medio de la planificacin se establece el orden en el que irn desarrollndose en el porvenir los
acontecimientos que constituirn lavida de laempresa. Deestaforma sepretende asegurar el correcto
funcionamiento de la empresa frente a interferencias no previstas en su proceso productivo. Puede
considerarse la planificacin como un conjunto de decisiones anticipadas tendentes a guiar a la
empresahaciasusobjetivos.
Laforma de planificacin vara grandemente segn lostipos de empresa. Existen ramas productivas en
lasque lasoscilaciones imprevistas del mercado, laeleccinde opciones que implicanfuertes riesgos u
otras circunstancias -intrnsecas o extrnsecas a la empresa- imponen un sistema de planificacin
flexible, capaz de adaptarse en todo momento a las circunstancias cambiantes. Por el contrario, en
otros sectores la planificacin ha de ser muy rgida,con un grado muy preciso de concrecin numrica
deios resultados decadauna.de lassecciones empresariales.
La planificacin global de la empresa debe atenderse a corto plazo, a las limitaciones que impone el
sector ms dbil de los que la forman, adaptando el conjunto al cuello de botella formado por dicho
sector. As por ejemplo, si la empresa tiene ante s un mercado con grandes posibilidades, pero su
capacidad de produccin es insuficiente, la planificacin a corto plazo deber tomar como referencia
esa capacidad limitada de produccin, ya que las potencialidades comerciales no podrn utilizarse en
su totalidad por falta de productos que vender. A largo plazo en cambio, el objetivo de la planificacin
deberser lareduccin de las distancias existentes entre elsector dbilylos restantes elementos de la
empresa.
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30

METODOLOGA YAPLICACINDE*SISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGBAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL


DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENCSSEUPRESlkcONSTRUCTORAS

D u i *->

'

*"*

r i

En el caso antes citado, habra que planificar la compra de nueva maquinaria, la contratacin de
personal y la puesta a punto de todos los elementos necesarios, con objeto de conseguir que la
capacidadde produccin delaempresa noseaunaremoraparasuexpansincomercial.
ORGANIZACIN.- El fin de la organizacin es conseguir la mayor eficacia posible en el conjunto de
operaciones que componen laactividadde laempresa. Paraello ladireccindebedefinir lasfunciones,
obligaciones y responsabilidades de los diversos puestos y niveles jerrquicos, tratando de evitar las
lagunas ysolapamientos. Adems se debe elaborar la redgeneral de informacin de laempresa, por la
cual circularn de la forma ms fluida posible, desde los estratos superiores hasta los inferiores, las
rdenesydirectrices;los resultados einformaciones decontrolfluirnensentidocontrario.
Gracias a laorganizacin las operaciones de ndolerepetitivasemecanizandeformaquenoes preciso
someterlas a un proceso de reflexin particularizado. Su ejecucin queda automatizada con la
consiguiente gananciadetiempoyderendimiento.
La organizacin si est bien concebida y realizada, debe permitir que la direccin se ocupe
exclusivamente de las cuestiones importantes. Las menos relevantes quedarn retenidas en otros
niveles inferiores de la estructura de la empresa, donde sern resueltas sin que la alta direccin tenga
quededicar esfuerzos aello.
El hecho de que los directivos se vean forzados a tomar decisiones en asuntos de poca entidad,
significar que laorganizacin delaempresanoeslacorrecta.
La planificacin y la organizacin son dos factores complementarios: sin planificacin unaempresa an
cuando est perfectamente organizada, no podrfuncionar deformadebida. Delmismo modo, la mejor
idea si no hay una organizacin adecuada que permita llevarla a efecto, permanecer estancada en
fasedeplanificacin.
Principios de organizacin empresarial. Para disear una correcta estructura organizativa en una
empresa, hayquetener encuentados principios generales:
1. Principio de unidad de objetivo
La estructura organizativa de la empresa deber facilitar la contribucin de cada individuo,
departamento urganoa laconsecucin delosobjetivos.
2. Principio de eficiencia
Laestructurasereficientesifacilitalaconsecucindelosobjetivosconelmnimodecostos.
Adems de los dos principios generales, hay otros de carcter ms particular. Secomentarn aqu
los de ngulo de autoridad, divisin y especiafizacin del trabajo, unidad de mando y autoridad y
jerarqua.
3. ngulo de autoridad
La expresin "ngulo de autoridad" se emplea para hacer referencia al nmero de subordinados
sobre los que un superior ejerce un control directo y efectivo. Por una parte, cuanto mayor sea el
ngulo de autoridad, es decir el nmero de subordinados directos, ms difcil resultar al superior
mantener un control eficaz sobre sus actividades. Por otra, si en una organizacin se restringe
demasiado dicho ngulo, los componentes quedarn distribuidos en un nmero excesivo de
escalones jerrquicos y la informacin que deba circular entre unos y otros habr de seguir varios
pasos sucesivos hasta llegar al individuo que larequiere;ello darlugar aunamayor lentitud en las
decisiones y por tanto se traducir en unafalta de eficacia.As pues es preciso encontrar un punto
de equilibrio, en elqueelngulode autoridad sealosuficientemente cerrado parapermitir el control
de los subordinados, y lo bastante abierto para no estorbar el flujo de informacin a travs de la
empresa.
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31
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4. Divisinyespecializacin del trabajo


Enaquellos casos -los ms frecuentes en lavida de laempresa- enque lastareas son repetitivas y
rutinarias es sabido desde antiguo que la divisin del trabajo entre varios individuos o grupos,
especializados en actividades concretas, permite centrar la atencin en un nmero menor de
operaciones oproblemas,conloqueseconsigue unmayor rendimiento conunmismoesfuerzo.
5. Unidadde mando
Unsubordinado tiene por lo general unsuperior del que depende directamente en sutrabajo. En la
prctica sin embargo, es frecuente que los flujos de autoridad se crucen. As, por ejemplo, un
trabajador de un taller depende de su capataz, pero, en cuestiones de horarios, puede estar
subordinado al jefe de personal. El principio de la unidad de mando significa que la organizacin
debe ser tal que, en caso de conflicto entre rdenes emanadas de autoridades diferentes, exista
claramente unadeellasque poseapreferencia sobre lasdems.
6. Autoridad y jerarqua
La autoridad consiste, en palabras de Henri Fayol, en "el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer". Emparejada a la autoridad est la responsabilidad; el que ejerce la autoridad
debeasumir laresponsabilidadconsecuente.
RGANOSSTAFF
Bajo el trmino de rganos staff -o simplemente staff- se define a personas o departamentos
desprovistos deautoridad ypor tanto,noencasillables en unesquema linealsinocomo adjuntos aotros
rganos que s gozan de autoridad, a los cuales asesoran con el fin de que puedan tomar decisiones
conmayor conocimiento.
CONTROL
Elcontrol tiene como misin valorar el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa, localizar
las posibles desviaciones, evaluarlas y poner finalmente en ejecucin los mecanismos que permitan su
correccin. Cuando se realiza una vez efectuada latarea, el control se denomina de retroalimentacin.
Es posible tambin desarrollar un control de prealimentacin, que se lleva a cabo sobre las variables
queintervienenenelprocesoconanterioridadaste.
Existen muy diversos tipos de control en las empresas o, en sentido ms general, en las
organizaciones. Pueden citarse el control de calidad, que determina si el producto cumple con unos
requisitos prefijados; el control integrado de gestin, que supone el empleo de un conjunto de
subsistemas de control que vigilan todos los aspectos de la actividad empresarial, reflejando
peridicamente elestado de laempresa en uncuadro de mando, unestado depuntos dbiles yfuertes,
un estado comparativo con el resto de las empresas del sector; y el PPBS(Planning-ProgrammingBudgetingSystem),Sistema Integrado de Control de^Programas y Presupuestos, que se llev a efecto
por primera vez en 1961 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y que se generaliz
ms tarde al conjunto de agencias federales de dicho pas y a numerosas organizaciones pblicas y
empresas privadas.

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32
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEAOON YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

2.1

FasesdeunProyectoysucictodevida

Las Empresas Constructoras frecuentemente subdividen sus Proyectos en varias fases, con el
propsito de prever una mejora en la Administracin del control del proyecto y enlazar
apropiadamente al interior de la Organizacin. Colectivamente, las fases de un proyecto son
conocidas como el ciclo de vida de un proyecto.Las prcticas generalmente aceptadas en la
Administracin de proyectos, definen que lasfases de un proyecto son conocidas como el ciclo
devidade unproyecto.

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33
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

2.1.1

Caractersticas delasfasesde un proyecto


Cada fase de un proyecto es marcado por la terminacin de una o ms entregables. Un
entregableesunelementotangible,es untrabajovenficable,talcomoelestudiodefactibilidad ,
estudio de preinversin, ingeniera de detalle,etc. Los entregables son parte de una secuencia
lgicaqueaseguralaterminacin deunproyecto.
La terminacin de cada fase del proyecto es generalmente identificada para revisar
conjuntamente si losentregables yeldesarrollo del proyectodebern continuar con la siguiente
fase,yaquesepuedenencontrarse errores decostos quepudieranfracasar elproyecto.
La mayora de las actividades de trabajo de cada fase, estn relacionadas con lafase primaria
(entregables), las fases tpicas de un proyecto son: ingeniera bsica, ingeniera de detalle,
procura, construccin, puesta en marcha y entrega al cliente de la obra (producto terminado)
parasucuidado,custodiaycontrol (vergrfica).

MaestraenAdministracinote Construccin

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34
METODOLOGA Y4PUCACIN DE$ISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIONYCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

2.1.2

Caractersticas delCiclo deVida de un Proyecto


Los ciclos devida deun proyecto sirven paradefinirel inicioylaterminacin de unproyecto. El
ciclo de vida de un proyecto se determinar que acciones transcienden al final del proyecto,
cuales estn incluidas y cuales no. De esta manera puede ser enlazada al desarrollo de la
Organizacin. Los entregables son usualmente aprobadas por el cliente-constructor, antes de
iniciar la siguiente fase. Cuando el cliente requiere de un programa acelerado de un proyecto,
estasfases setraslapanysonllamadasva-rpida(fast-tracking).

Comienzo

Tiempo

"

Final

Los ciclos devida de un proyecto generalmente definen:


>

Que trabajos o tareas tcnicas deben ser realizados en cada fase (ejemplo s el trabajo del
diseador forma partedelafasededefinicin odelafasede ejecucin)

>

Quienes debern estar involucrados en cada fase. Las descripciones del ciclo de vida de un
proyecto pueden ser generales o muy detallados. Las caractersticas ms comunes que
comparten lasdescripciones deunproyectoson:

>

Los niveles de costos y recursos humanos son bajos al inicio de un proyecto ms grandes en el
ciclo intermedioycaen rpidamente altrminodeunproyecto.

>

La probabilidad de xito para terminar un proyecto es muy baja y por lo tanto el riesgo y la
incertidumbre son ms altas, la probabilidad de xito para terminar un proyecto son
progresivamente msaltas cuandoejecutanproyectoscontinuos.

Por lo general, en la Administracin de Proyectos Integrales, se necesita que la empresa constructora


elabore algn sistema dentro de las especificaciones de ejecucin, las restricciones del tiempo y las
limitaciones del presupuesto. Estos definen el fin del proyecto. Una vez que se satisface el fin, el
proyecto pierde el propsito de su existencia y se disuelve. La organizacin del proyecto exhibe
entonces un ciclo de vida pronosticable: con frecuencia se dice que "nace" cuando la organizacin
acepta la responsabilidad del proyecto y decide lograr elfinatravs de la administracin de proyectos;
"crece" y se expande a travs de las fases de planeacin y ejecucin a medida que incorpora los
recursosdefinanciamiento,fuerza laboral productivayadministrativa;declina amedidaque losfines se
acercan a su consumacin y los recursos queya no se requieren se vuelven a asignar a otras fuentes
detrabajo;y"muere"cuandolaresponsabilidaddelproyectoseentregaal"cliente".
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35
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA&^GRAMciN^LANEJftN
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASOVNSTRKTORM >

B-r

YCONTROL

; i- i Xj I E.

;ia*&e1ale
Ya que un proyecto sigue su curso a travs de su ciclo de vida, pasa por una secuenca~e tases
identificables, distinguidas unas de otras por los tipos de tareas caractersticas de cada fase y con
frecuencia por los puntos de decisin formales en los cuales determina si el proyecto ha tenido
suficientexito en lasfases ms tempranas paracontinuar en la prxima.Autores diferentes identifican
de tres a seis fases separadas, y no hay acuerdo en la terminologa. Sin embargo, si existe acuerdo
general para indicar que cada fase del proyecto envuelve consideraciones diferentes y presenta tareas
distintasarealizar.
En los programas modernos e importantes de investigacin y desarrollo de alta tecnologa, los puntos
de transicin entre las fases puedenmarcarse para las revisiones del programaformalsostenida por el
nivel ms alto de la administracin de la organizacin. Estas revisiones se disean para autorizar el
gasto de los recursos necesarios para que el proyecto siga su curso en la prxima fase. Entonces
parece razonable clasificar las fases de un proyecto, de acuerdo con las fases delciclo de vida en que
participan y analizar las variables organizacionales principales que afectan la Administracin de
Proyectosentrminos desuimpactoenlasfases diferentesdelciclodevidadelproyecto.
La tabla No. 2.0 identifica cuatro fases del proyecto y especifica las acciones generales que deben
formarseporlaadministracin delaorganizacin durantecadafase.
Lafigura 2.1 por otra parte,identifica las mismas fases delciclodevida,pero las defineentrminos del
tipodetareasquedebenrealizarseencadafaseparapreparar latransicinalaprxima.

FASE1
CONCEPTUAL

FASEII
PLANEACION

FASEIV
TERMINACIN

FASEIII
EJECUCIN

Definir la propuesta de la
organizacin del proyecto
(OBS)

en
Ejecutar la construccin Asistir
(es decir ingeniera, transferencia
procura,
pruebas proyectoa cliente
preoperacionales

Establecer metas

Definir los objetivos del


proyecto (Milestones)

Control de costos y
avances del programa

Transferir
los
recursos humanos y
no humanos a otras
orqanizaciones

Elaborar
la
organizacin sobre la
necesidad de una
organizacin
de
proyectos

Constituir el equipo
encargado del proyecto
{OBS) definiendo roles y
responsabilidades

Identificar
y
simular
riesgos en el programa
(tiempo-costo)

Transferir o concluir
las obligaciones

Aseguramiento
calidad

Liberar recursos

Determinar que
necesita
para
proyecto

se
el

Hacer
los Desarrollar la estructura
nombramientos claves de trabajo (WBS) y
delpersonal
codificacin
de
los
elementos claves
Desarrollar
presupuesto
programabsico

de

Elaborar los programas


y maestros ydedetalle, as
comoelprogramameta

la

Entrega
reconocimiento
personalclave.

la
del

de
a

Tabla2.0 Tareas realizadas porfase del proyecto

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36
METODOLOGAYAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMAOON, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

FaseII
Planeacin

FaseI
Conceptual

Faselil
Ejecucin

FaseIV
Terminacin

>

Identificar la
necesidad

>

Implantar elprograma

>

Procurade los
materiales

>

Adiestrar al
personal
funcional

>

Establecer la
factibilidaddel
proyecto

>

Coordinar con
estudiosy anlisis

>

Construir yprobar
montajes

>

Transferir los
materiales

>

Identificar alternativas

>

Disear sistemas

>

Desarrollar los
requerimientos de
apoyo

>

Transferir
responsabilidad

>

Preparar respuesta

>

Construiry probar
prototipos

>

Producir sistema

>

Liberar recursos

>

Desarrollar
presupuestoy
programa bsico

>

Analizar los
resultados

>

Verificar la ejecucin

>

Volver a asignar
a los miembros
del equipo
encargado del
proyecto

>

Identificar elequipo
encargado del
proyecto

>

Obtener aprobacin
parala produccin

>

Modificar segnse
requiera

Figura 2.1Actividadesgenricas de lasfases deunproyecto

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37
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

IncertidumbredurantelasFasesdelciclodevidadelos Proyectos
A medida que un proyecto avanza desde ia fase conceptual hacia la fase de terminacin, el grado
relativo de incertidumbre asociado con la terminacin y ejecucin de las tareas disminuye, pero al
mismo tiempo se incrementan las horas-hombre trabajadas, para mayor claridad proporcionamos la
figurasiguiente:

Fase
conceptual

Maestra enAdministrador!de Construccin

Fase de
planeacin

Fase de
ejecucin

Fase de
terminacin

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38
METODOLOGAYAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACINYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

2.2 Organizacindel Proyecto


Paraorganizar un proyecto requerimos de dos mtodos o tcnicas fundamentales. Una de ellas es la
Estructura de Organizacin jerarquizada (desglosada de mayor a menor nivel) conocida en la
Administracin de Proyectos con las siglas 'OBS' (Organization BreakdownStructure)el cual identifica
al personal que ser el responsable de hacer el trabajo y la estructura de desglose del trabajo, mejor
conocida con las siglas 'WBS' (Work Breakdown Structure),el cual identifica el trabajo o la red de
actividades paraasegurar quetodoelproyectoseareconocidoyviabledeacuerdoalplandetrabajo.
El OBSy WBSdeben ser formulados conjuntamente antes de realizar el plandetrabajo, la preparacin
delprogramaylaasignacinderecursos.
Como hemos mencionado previamente laplaneacin delproyecto es un proceso iterativo,encontrar los
niveles correctos de la definicin de las actividades y la responsabilidad organizacional puede requerir
varias repeticiones del WBSy el OBSque son considerados como elementos del alcance del trabajo,
complejidad, volumen de trabajo, costos, duracin de las actividades, control de la organizacin entre
otrosfactores. El WBSyel OBSse desarrollan en experiencias basadas en otros proyectos similares y
al conocimiento del personal tcnico que ha trabajado en diferentes proyectos y empresas
constructoras, la experiencia y aprendizaje de las mejores prcticas internacionales nos ayudan a
facilitar dichoaprendizaje.
Trataremos de describir las razones tcnicas y la utilizacin del WBS desde su conceptualizacin,
evolucinyejemplos delmismoparasumayorcomprensin.
La Secretara de la Defensa de los U.S.A. desarroll por primera vez una gua paraestructurar el WBS
mediante una emisin reconocida como DOD Regulation 5000 2-R y convertido posteriormente a
manual mediante las siglas MIL-STD-881B(MilitaryStandard 1993), el cualfue basadoen un esfuerzo
cooperativodelosservicios militares conlaasistenciadeAsociaciones Industriales.
La satisfaccin total de un sistema de costos, programas y requisitos de desarrollo de un proyecto
obedecen al nivel aceptable de riesgo, es por ello que desde la planeacin hasta la terminacin y
entregaalclientedebenestar bienestructurados.
El WBSse parece a lostpicos organigramas deOrganizacin de lasempresas,enmiapreciacin es el
rbol genealgico de un proyecto. RobertR. Kemps lo define como un "producto orientado a un rbol
familiar".
El ms grande reto en la Organizacin de un proyecto es determinar los niveles apropiados de los
trabajos WBS y su organizacin OBS los cuales afectan su integracin, entonces el control
administrativo ser crearlotan extensivo como se requiera,yaque determinar el costo yeficiencia del
sistema de administracin. Por ejemplo,si el WBSes llevado amuy bajo nivel (nivel6) dedesglose yel
OBS establece una responsabilidad tcnica-administrativa a bajo nivel organizacional (nivel 6), el
conjunto de las dos estructuras puede resultar en uncontrolextremadamente detalladoacarreando una
excesiva documentacin y un proceso administrativo (imagine administrar ms de 1000 actividades en
el rea de construccin, se requerira todo un soporte tcnico-sa/f- para su captura y control en el
sistema de la computadora). Por otro lado, traer las dos estructuras juntas a un alto nivel (nivel 1)
puedeocasionar queel sistema deadministracin ycontrol seatan demasiado general quesepierda el
enfoque organizacional y se diluya la responsabilidad. Encontrar los niveles adecuados de organizacin
y control requieren de la revisin y consideracin de diversos factores como alcance del trabajo,
complejidad,volumen,costos,duracindelasactividades entreotros.
Cualquier actividad generada en el WBSdebe tener un responsable a efecto de controlar y comparar
los niveles de avances y costos por sistemas, paquetes detrabajo, disciplina,fase o segn el nivel que
sehayaestructurado. Los beneficios queaportanelimplementar un WBSdurante elciclodevidade un
programadeproyectoson:
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39
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

>

Permiteestructurar laplaneacinyasignacindelosresponsablestcnicosydeadministracin.

>

Apoya al monitoreo de los esfuerzos y control de los proyectos integrales (ya que podemos
desglosar yseparar lasfases de Ingeniera, Procura,Construccinypuestaen marcha) as como
la asignacin de los costos estimados por fase,sistema,disciplina,subase,etc., para comparar
lopresupuestado contraloestimadoporcdigodecuentaestablecidoenelWBS.

>

Aseguraquetodos los subcontratistas (ensucaso) estnincluidos enlasreasde organizacin y


responsabilidad, incluyendo a los proveedores de bienes y servicios que apoyan al desarrollo de
un proyecto, es decir, sabremos qu hacer con las actividades, cmo hacerlas y con quin lo
vamos a desarrollar.

>

Provee la base de comunicacin en el proceso de adquisicin y procura de los materiales y


equipos,siendo enlace conlaplaneacin yprogramacin,estimadodecostos, presupuestacin y
evaluacindelos avancesentrminos dedesarrollo estructurado.

>

Genera archivos histricos para futuros proyectos similares. No siempre el WBS propuesto
resultaserelmejor, lamejoracontinuaespartedeldesarrolloorganizacional.

Definiciones: El WBS es la agrupacin de entregabies orientados a elementos del proyecto que


organizan y definen el alcance total del proyecto. Es un producto orientado a un rbol familiar
compuesto desistemas.
>

El WBSdespliegaydefineelproductooproductosqueserndesarrolladosy/oproducidos.

>

Es la jerarquizacin de trabajo que debe ser logrado para completar un proyecto. El WBS es
estructurado en niveles de detalles de trabajo, comenzando con el resultado final o producto
(proyecto) y entonces dividirlo en elementos identificables de trabajo. Cada nivel WBS es
subdividido y los niveles de cada cdigo son separados por caracteres especificados en la
planeacin. Por ejemplo, enelprograma denominado primavera (P3) se establecen los cdigos,
cuandosecrea unproyecto,eldiccionariodel WBSespredefinidoconunnivelde 10caracteres.
Lasfases delciclo de vidade unproyecto pueden ser utilizados comoelprimer nivelde desglose
de los entregabies (eventos) del proyecto, repetidos a ms detalles en el segundo nivel. Es
importante destacar que los elementos que deben ser descritos entrminos de entregabies sean
tangibles. En un momento dado,se puede subdividir untangible (por ejemplo, una interconexin
es un entregable, subdividirlo por horas pertenece a un nivel 3 4 segn sea el caso),
recordemos una vez ms que cada subdivisin por detallada que sea debe tener una
organizacin especifica, estar en el alcance, tener presupuesto y un responsable o varios para
asegurar laterminacindedichoeventoentregable.
El WBSdeproyectos sugerido para laAdministracin delCosto puedeestructurarse as:
Costoactual

Proyecto
Area
Unidad
Fase/Disciptina
Subase
Fabricacin
Cdigo detalladodecostos
"Sistema detransferencia
Paquete detrabajo
l Ensamble ytab.deequipos

Material
SI
SI
SI .
SI
N
N
N
N
N
N
N

Manodeobra
SI
SI
SI
SI
SI
N
SKI)
N
N
N
N

$
Subcontratista
Si
SI
SI
SI
N
N
N
N
SI
N
N

Programa
Tiempo
SI
SI
SI
SI
SI
SI
N
SI
SI
N
SI

Recursos
humanos
(OBS)
S!
SI
SI
SI
N
N
N
N
N
N
N

Cantidadde
materiales
SI
SI
SI
SI
N
SI
N
SI
SI
SI
SI

Avances/nivel de
control del
programa
SI
SI
SI
SI
SI
SI
N
SI
SI
SI
SI

*Nota: Entrega,custodia y c ontroldelpr oyectoalcliente

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

40
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Cada niveldescendente representa un incremento de las actividades (a ms detalle) de los elementos


delproyecto,lafigura2.0 ilustraunejemploparaintegrarel WBSyelOBSdeunproyecto.

ESTRUCTURADEDESGLOSEDETRABAJO
WBS
(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)
OBS
RESPONSABLES

NIVEL 0

NIVEL 1

//
/

NIVEL 2

NIVEL 3

/
O /
/

NIVEL 4

/ PROYECTO y ^ N

ETAPAS

GERENTE DE PROVECTO

AREAS FSICAS

SISTEMAS

ACTIVIDADES

oL
NIVEL 6

RESPONSABLE POR AREA

?
\

~*

SUPERVISORES DE DISCIPLINA (I.P)

\
PAQUETES DETRABAJO

^ /
NIVEL 5

INGENIERO DE PROYECTO
SUPTTE. DE PROCURACIN
GERENTE DE SITIO

V
\

JEFES DEGRUPO (I.P)


JEFES DE DISCIPLINA (C)

INGENIEROS
JEFES DE AREAS

X\
DOCUMENTOS 0 TAREAS

JEFES DE FRENTE
CONTROL DE DOCUMENTOS

Hayotrostipos deestructuraqueempleanalgunasempresas constructoras similares alWBS:


>

El WBScontractual (CWBS)el cual es usado paradefinir el nivel del reporte que el "vendedor" o
proveedor proveeral"comprador" ocliente.

>

La estructura de desglose de los recursos (RBS),elcual es unavariacin del OBSy tpicamente


utilizadocuandoloselementos detrabajosonasignados a individuos.

>

Productos terminados (BOM-BHI of materials), los cuales representan una vista jerarquizada de
los ensambles y subensambles y componentes necesarios para fabricar un producto
manufacturado.

>

Estructura de desglose del proyecto (PBS),el cual es fundamentalmente lo mismo que se hace
enel WBS. Eltrmino PBSesampliamente utilizadoenreas que aplican donde eltrmino WBS
esincorrectamente usadoparareferir aunBOM.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

41
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

WBS/OBS
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PROYECTO

NIVEL 1

ORGANIZACIN
rj/
FUNCIONAL

"*

SISTEMA

INGRIA

NIVEL 2

"*
/

z
o
0

INGRIA.
BSICA

NIVEL 3

3"

S
a.
co
z
O
o

Q
<
O
J

NIVEL 4

CIVIL
ELCTRICO

INGRIA DE
DETALLE

A
APROBACIN

ESPECIFICACIONES

DEPLANOS

Y ls

PROCESO

E
ce

OQ

<
z

<0

o
OL

z.
o.

- *

DISEO
MECNICO

o
'Z

COSTOS

CO

IU

ce

CUENTASDE

DISEO
ELCTRICO

CUENTASDE

DISEO
OVIL

CUENTASDE

COSTOS

PAQUETESDETRABAJC|

a.
z
o
z

COSTOS

fV

r J

OE3S

r /

WBS

FIG. ENLACE DEL OBS YWBSDE UNPROYECTO INTEGRAL

El WBS es presentado normalmente en una forma grfica organzacional (organigrama). Cada


elemento del WBSse leasigna generalmente un identificador nico,esos identificadores son conocidos
muy a menudo como el cdigo de cuentas. Los elementos al ms bajo nivel del WBS son referidos
como paquetes de trabajo. El diccionario del WBS tpicamente incluyen las descripciones de los
paquetes detrabajotalescomofechas programadas, presupuestoyasignacinde responsables.
ESTRUCTURA DEL WBS
Eldiseo completo de laestructura del WBSes la clave para un sistema detrabajo efectivo. Yaque el
WBSsirve como lenguaje comn de intercambio de informacin,esellenguaje,elcdigoyla estructura
por los cuales se rene toda la informacin del proyecto, y es tambin el dispositivo por el cual se
divulga toda su informacin. Por tanto laestructura se constituir de manerajerrquica, o como rbol,
de tai forma que el nivel inferior representar la informacin ms detallada. El nivel de base de la
estructura de la WBSes el nivel ms bajo de informacin requerido para administrar un proyecto. Este
es el nivel ms bajo de informacin al cual un usuario puede prever la necesidad de comunicarse o
supervisar. Es el nivelms bajoque losgerentes de lnea,yel personal deconstruccin requerirn para
administrar unproyecto.

MaestraenAdministracin de Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

42
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Al disear el WBS,se debe hacer unaestipulacin detal maneraque cuando laestructura setraduzca
en cdigo, la codificacin sea significativa para el usuario. Esto quiere decir que el usuario puede
identificar el WBScomo un rbol de instalaciones de elementos fsicos que puede reconocer cuando
sale al campo. Es de importancia primordial que el uso del WBSse disee de tal manera que llegue a
ser el lenguaje del proyecto. Los artculos que el usuario entienda yveacomo unidades fsicas llegan a
ser elementos del WBS. La estructura es la base esencial alrededor de la cual se construye la
codificacin y se determinan las capacidades para reportar el WBS. De modo que el diseo de la
estructura es laclave para un WBSeficaz.
DISEO DEL CDIGO
El diseo de la codificacin es la clave para establecer el WBScomo el dispositivo utilizado por los
sistemas de control del proyecto y de contabilidad. Un cdigo significativo y eficaz ayudar al
Administrador de Proyectos y complementar el diseo de la estructura descrita arriba. Ya sea que el
Administrador de Proyectos sea el Gerente del Proyecto, el Ingeniero de campo o la alta direccin, el
cdigodebetener unsignificadocomn paratodos.
El diseo del cdigo se relaciona directamente con el desarrollo de la estructura. Cada nivel de la
estructura representa un segmento del cdigo. El diseo del cdigo es la asimilacin de un grupo de
dgitos para representar una instalacin fsica a construir. En el nivel superior el proyecto no necesita
codificarse;en el prximo nivel las instalaciones claves aconstruir secodifican utilizando el primer dgito
del cdigo. Si el nmero de instalaciones claves por administrar es nueve o menos, el cdigo ser
tpicamente un cdigo de un dgito, suponiendo que slo se usan caracteres numricos para codificar.
Si se utilizan caracteres alfabticos ynumricos, entonces elnivel pudieratenertreinta ycinco artculos
diferentes. El nivel prximo debajo de la instalacin de laestructura representa loselementos claves o
fechas claves que se utilizan al construir el proyecto. Este nivel sera tpicamente un cdigo de dos
dgitos que da flexibilidad para definir noventa y nueve o. si se usan caracteres alfabticos, ms de
noventa y nueve artculos diferentes. Al disear el cdigo, el nivel de arriba siempre determina el
significadodelniveldeabajo.

MaestraenAdministracin efe Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

43
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

2.3

MATRIZ DEASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

PROTOTIPO DE ORGANIZACIN (OBS) Y ESTRUCTURA DE TRABAJO (WBS) DE LAS FASES QUE


INTEGRAN UNPROYECTO INTEGRAL DECONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.
Pl
Proyecto Integral
P1.P.1.0
Fasede Planeacion
PI.P.1.0.1
Estudio Preliminar Del Proyecto(Factibi'lidad General)
Elsiguiente estudio de vialidad se enfoca al estudiode trabajo que puede ser dirigido porel Gerente del proyecto
delaorganizacin oquiendesigne laaltadireccin.
WBS
I Pi.P.1.0.1
PI.P.1.0.1.1
PI.P.1.0.1.2
PI.P.1.0.1.3
PI.P.1.0.1.4
PI.P.1.0.1.5
PI.P.1.0.1.6
PI.P.1.0.1.7
PI.P.1.0.1.8
PI.P.1.0.1.9
PI.P.1.0.1.10
PI.P.1.0.1.11
PI.P.1.0.1.12
PI.P.1.0.1.13
PI.P.1.0.1.14
PI.P.1.0.1.15

DESCRIPCIN DELAS TAREAS

RESPONSABILIDAD
PP

Estudio preliminar del proyecto

DP | LP

GPC

Reuniroconjuntartoda lainformacindesoporte.
Establecer modelosdeproformas paraoptimizar RO.
Valuar las rentasdemercadoactuales,enfocandoelvalordelas propiedades.
Valuar combinacindealternativas adetalledondeseaapropiado.
Recaudar loscostosdeoperacintpicos,informacinde impuestos,etc.
Desarrollar elordendelamagnituddelpresupuesto.
Identificar lasreasdeoportunidad (siesaplicado)
Desarrollar laprogramacingeneral.
Evaluar lasfuentesyalternativas definanciamiento.
Desarrollar elcostodelpresupuesto ydiseodelproyectometa.
Preparar las hojasde ladescripcin delaconstruccin.
Presentar las innovaciones (reporte defactibilidad) paramanejarlasa laGerencia
Revisaryaprobar (ensucaso).
Revisinde reportes cuando se requiera.
Liberar para laprximafaseen basealinformefinalocancelar.

PI.P.1.0.2ETAPA CONCEPTUAL
Alolargodecadaunade lasfases delproyecto tanto eladministrador ogerente (director) delproyectocomo el administrador
tcnico,debenproceder encoordinacinyestar estrechamente integrados.
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIN DELASTAREAS
PI.P.1.0.2

jETAPA CONCEPTUAL

Pt.P.1.0.2.1

Gerente del Proyecto

PI.P.1.0.1.1.1

Desarrollode laprogramacin preliminar delproyectototalincluyendotodas las


aprobaciones delasautoridades quetienenjurisdiccin
Alcanzar elpresupuesto delOrden de Magnitud aniveldelconceptual.
Revisar y poner aldalosproformas(balances financieros).
Presentar yconsolidar elcasode negocios.
Revisar yaprobar (ensucaso).
Revisinde reportes cuando se requiera.
Liberar para laprximafasede una manerafundamentada enelinformefinal o
cancelar.
GerenteTcnico del Proyecto

PI.P.1.0.1.1.2
PI.P.1.0.1.1.3
PI.P.1.0.1.1.4
Pl.P.1.0.1.1.5
PI.P.1.0.1.1.6
PI.P.1.0.1.1.7
PI.P.1.0.Z2
PI.P.1.0.2.2.1
PI.P.1.0.2.2.2
PI.P.1.0.2.2.3
PI.P.1.0.2.2.4
PI.P.1.0.2.2.5

Desarrollar losalcancesdelproyectoylasreas deuso.


Investigar caractersticas fsicas delentorno.
Investigar elflujodetrficos,trnsitopblico,relacinconpropiedadescontiguas,
impactos locales, etc
Establecer elprogramadeAseguramientode laCalidadde laConstruccin.
Reunir elprogramafuncionalpara elcasodenegocios.

Nomenclatura
Pl
Proyecto
PP
Propietariodel Proyecto
DP
Director del Proyectoo Representante del Propietario
Denota Responsabilidad Primaria

MaestraenAdministracindeConstruccin

P
IL
GPC

Planeacion
Ingeniera Legal
Gerentede Proyecto y Construccin
Denota Responsabilidad de Soporte

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

IL

44
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMAaON, PLANEACIONYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PI.P.2.0 FASEDELADEFINICINDEL PROYECTO
PI.P.2.0.1
DESARROLLO DELCONCEPTO
A lo largodecada unade las fasesdelproyectotanto el Gerente Generaldel proyecto como el GerenteTcnico,
debenprocederencoordinacinyestarestrechamente integrados.
I:

WBS
PLP.2.0.1

Desarrollo delConcepto

Pi.P2.0AA

Gerentedel Proyecto

PI.P.2.0.1.1.1
PI.P.2.0.1.1.2
PI.P.2.0.1.1.3
PI.P.2.0.1.1.4
PI.P.2.0.1.1.5

PI.P.2.0.1.1.19
PI.P.2.0.1.1.20
PI.P.2.0.1.1.21
Pl.P.2.0.1.1.22

Defineresponsabilidadesdelequipodetrabajo.
Determinalaorganizacindelpersonalparaadministrar elproyecto.
Establece losprocedimientos bsicosdecomunicacin.
Entrevistayseleccionaalosdiseadores.
Entrevista yseleccionaalosingenieros,estimadoresovaluadores (peritos)ya
otrosconsultores.
Selecciona alperitode construccin
Contratavaluadordeterrenos(ensucaso)
Revisayasigna responsabilidades alequipodetrabajo
Estableceloshonorariosy/osalarios.
Prepara losacuerdos contractuales.
Ejecutatosacuerdos contractuales
Establecetosprocedimientos dereportes contables
Analiza eldiseoarquitectnicocontraelpresupuesto.
Afinaelprogramacontra elpresupuesto yactualizaelpresupuestoconceptual.
Revisayactualiza losproformasfinancieros.
Establecelaproyeccindeflujodecaja(cashflow)
Dirigeestudiosfinancieros.
Establece ladefinicindelnivelpresupuestalparaelpropsitodecontrolde
costo.
Conjunta ladocumentacindelproyecto.
Revisaryaprobarelcontenidodelinforme.
Revisindereportes comorequisito.
Liberarpara laprximafaseenbasealinformefinalo cancelar.

PI.P.2.0.1.2

GerenteTcnico del Proyecto

PI.P.2.0.1.1.6
Pt.P.2.0.1.1.7
PI.P.2.0.1.1.8
PI.P.2.0.1.1.9
jpi.P.2.0.1.1.10
PI.P.2.0.1.1.11
PI.P.2.0.1.1.12
I PI.P.2.0.1.1.13
PI.P.2.0.1.1.14
lPI.P.2.0.1.1.15
PI.PJ2.0.1.1.16
PI.P.2.0.1.1.17
PI.P.2.0.1.1.18

PI.P.1.0.1.2.1
PI.P.1.0.1.2.2
PI.P.1.0.1.2.3
PI.P.1.0.1.2.4
PI.P.1.0.1.2.5
PI.P.1.0.1.2.6
PI.P.1.0.1.2.7
PI.P.1.0.1.2.8
PI.P.1.0.1.2.9
PI.P.1.0.1.2.10
PI.P.1.0.1.2.11
I PI.P.1.0.1.2.12

DESCRIPCIN DELASTAREAS

RESPONSABILIDAD
PP

DP

LP

i
IL

GPC

mm__

T i

Elaborarydefinir elprogramafuncional(til,prctico,etc.).
Analizar,comentaryactualizar elprogramafuncional.
Evaluar eldiseo deconstruccin.
Establecertosparmetrosdeconservacindeenerga.
Evaluary recomendar alternativasdesistemay materiales.
Establecer parmetros verticalesdetransportacin.
Establecer enlaceconautoridadesjurisdiccionalesporzonasy aprobaciones.
Preparar lagua paraeldesarrollodetosacuerdos.
Dirigir eldiseotcnicodelasjuntasoreuniones.
Dirigir laevaluacindelsitio.
Coordinar laconvenienciadelaevaluacin.
Conjuntar lainformacintcnica paraelproyecto.

Nomenclatura
Pl
PP
DP

Proyecto
Propietariodel Proyecto
DirectordelProyectoo RepresentantedelPropietario
DenotaResponsabilidad Primaria

MaestraenAdministracindeConstruccin

P
IL
GPC

Planeacin
Ingeniera Leqal
GerentedeProyectoy Construccin
Denota Responsabilidadde Soporte

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

45
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
PI.P.2.0.2

DISEO ESQUEMTICO

Elfinaldeestaetapaeslaculminacin de las"fases deplaneacin"y requiere queelclientetome la gran decisin


deversiprocedelaimplementacindelproyectoono.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PI.PA0L2

IMseno Esquemtico

PI.PJUH2.1

1.1.1.1

PI.P.2.0.2.1.1
PI.P.2.0.2.1J2
PI.P.2.0.2.1.3
PI.P.2.0.2.1.4
PI.P.2.0.2.1.5
PI.P.2.0.2.1.6
PI.P.2.0.2.1.7
PI.P.2.0.2.1.8
PI.P.2.0.2.1.9
PI.P.2.0.2.1.10
PI.P.2.0.2.1.11
PI.P.2.0.2.1.12
Pl.P.2.0.2.1.13
PI.P.2.0.2.1.14
PI.P.2.0.2.1.15
PI.P.2.0.2.1.16
PI.P.2.0.2.1.17

Preparaeldiseodelaprogramacinadetalle.
Contrataaconsultores especialistas (sesnecesario).
Determinaprogramasdeprevencincuando hayinseguridad.
Organizalasencuestasdemonitoreodeconstrucciones adjuntas.
Estableceelenlace conelrepresentante legaldelcliente.
Desarrollaformatos paragrupodeoferentes.
Identifica compra deartculosa largoplazo.
Desarrolla laprogramacinde lafasedeconstruccin (ses uncontrato
comercial).
Inicialarevisinpreliminar de losseguros.
Revisayactualiza laprogramacin.
Alcanzaelpresupuesto conceptual paraelniveldedefinicindel presupuesto.
Revisayactualiza los proformas financieros.
Conjuntaladocumentacinde lasguas detproyecto.
Revisinyaprobacin.
Revisindereportescomo requisito.
Financiamiento del proyectocontinuar o cancelar.
Ejecutar eldesarrollodelosacuerdos.

PI.P.2.0.2.2

GerenteTcnico del Proyecto

PI.P.1.0.2.2.1
PI.P.1.0.2.2.2
PI.P.1.0.2.2.3
PI.P.1.0.2.2.4
PI.P.1.0.2.2.5
Pl.P.1.0.2.2.6
PI.P.1.0.2.2.7
PI.P.1.0.2.2.8
PI.P.1.0.2.2.9
PI.P.1.0.2.2.10
PI.P.1.0.2.2.11

Arregla ydisea lasdejuntas decoordinacin.


Afina elprogramafuncional.
Confirma losmateriales bsicos y los sistemas.
Estableceelprocedimiento deconstruccin.
Preparalosdibujos esquemticos.
Preparalas especificaciones.
Identifica,revisay recomienda lasreasdeestudios especiales.
Preparaesquemas alternativos.
Analizaesquemas alternativos.
Dirigeestudios econmicos deenerga.
Dirigeanlisis de ingeniera delvalor.
Contactatodas lasautoridades jurisdiccionales.
Comentaycoordina diseosde ingeniera.
Soliciterevisindeldesarrolloyaprobacindelplan
Acuerdoparamodelos desimulacin.
Dirigea revisindeldesarrolloyelplandelasnegociaciones aprobadas.
Dirigeosconsultores extemos (sies apropiado)
Preparaypresenta ladocumentacin deldiseoesquemtico.

PI.P.1.0.2.Z12
PI.P.1.0.2.2.13

PI.P.1.0.2.2.14
PI.P.1.0.2.2.15
PI.P.1.0.2.2.16
PI.P.1.0.2.2.17
PI.P.1.0.2.2.18

Gerentedel Proyecto

Nomenclatura
Pl
PP
DP

Proyecto
Propietariodel Proyecto
Director del Proyectoo Representante del Propietario
Denota Responsabilidad Primaria

MaestraenAdministracindeConstruccin

P
IL
GPC

Planeacin
Inqeniera Leqal
Gerentede Proyectov Construccin
Denota Responsabilidad de Soporte

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

46
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMAS INFORMTICOS PARALAPROGRAMACIN,PLANEACINYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

PI.E.1.0

FASEDEEJECUCINDEL PROYECTO

PI.E.1.01

Etapa 1.-diseo final(deplanos,especificaciones ydocumentos contractuales).

WBS

DESCRIPCIN DE LASTAREAS

PI.E.1.0.1

| Diseo Final

PI.E.1.0.1.1

11.1.1.2

| PI E 1 0 1 1 1
PI.E.1.0.1.1.2
PI.E.1.0.1.1.3
PI.E.1.0.1.1.4
PI.E.1.0.1.1.5
PI.E.1.0.1.1.6
PI.E.1.0.1.1.7
j PI.E.1.0.1.1.8
PI.E.1.0.1.1.9
PI.E.1.0.1.1.10
PI.E.1.0.1.1.11
PI.E.1.0.1.1.12

Gerentedel Proyecto

PP

PI.E.1.0.1.1.14
PI.E.1.0.1.1.15
PI.E.1.0.1.1.16
PI.E.1.0.1.2

GerenteTcnico deConstruccin

PI.E.1.0.1.2.1
PI.E.1.0.1.2.2
PI.E.1.0.1.2.3
PI.E.1.0.1.2.4
PI.E.1.0.1.2.5
PI.E.1.0.1.2.6
PI.E.1.0.1.2.7
PI.E.1.0.1.2.8
Pi.E.1.0.1.2.9

Acuerdaypromuevejuntas decoordinacin dearranque.


Revisa elimpactodelacuerdodeldesarrollo sobre eldiseo.
Incorpora resultados deanlisis delvalor de laingeniera.
Finalizalos componentes y laseleccin desistemas arquitectnicos.
Evalalasalternativas desistemas estructurales ydecide.
Finalizalaseleccin desistemas mecnicos y elctricos.
Evaluarsistemas detransportacinydecide.
Actualiza los detalles deldiseo esquemtico.
Desarrolla eldetalle de las Especificaciones.
Desarrolla losdibujos detrabajo (planos).
Establece enlace conautoridades jurisdiccionales.
Revisa los planos y Especificaciones.
Proponer Especificaciones de items de larga entregapororden.
Clasificar las maquetas segn laclave de los elementos dediseo.

PI.E.1.0.1.2.10
PI.E.1.0.1.2.11
PI.E.1.0.1.2.12
PI.E.1.0.1.2.13
PI.E.1.0.1.2.14

DP '

LP j GPC l IL

"

Preparaeldiseofinalde laprogramacin.
Revisatoscostosdeoperaciny mantenimiento.
Revisa las eficiencias deconstruccin.
Establece condiciones generales delcontrato.
Desarrolla elprograma deconstruccin.
Actualiza elprograma Maestro.
Evaluar lamanodeobray elmercado comercial delaContratista.
Preparade una manera general la listadeoferentescomerciales dela
contratista.
Dirigeeldiseode verificacin deestimaciones comodesarrollodedetalle.
Revisaelpresupuesto estimadopara el nivelde la PRE-OFERTA.
Poneralda los requerimientos delflujo deefectivo.
Establece unprogramadeseguros.
Reunir ladocumentacindeloferente (contratista) para laconfirmacindel
cliente.
Revisinyaprobacin (ensucaso).
Revisacuandoes necesario.
Que eloferente contineoaborte (suspenda)

JPI.E.1.0.1.1.13

RESPONSABILIDAD

________

Nomenclatura
Pl
PP
DP

Proyecto
Propietariodel Proyecto
Director del Proyecto o Representante del Propietario
Denota Responsabilidad Primaria

Maestra enAdministracin de Construccin

E
IL
GPC

Ejecucin
Inqeniera Leqal
Gerentede Proyecto y Construccin
Denota Responsabilidad de Soporte

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

47
METODOLOGAYAPLICACIN

DE SISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACION

CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

PI.P.2.0.2

ETAPA 2.- PROPUESTA DELAOFERTA YADJUDICACIN.

Enestaetapa,tieneprioridadelGerentedeproyecto yconstruccin comoexperto eneldesarrollodel proyecto.


Alfinal de esta etapa elcliente debe seleccionar alcontratistayproceder a llevar acabo laconstruccin en esta
etapanodeberaser unapregunta paradecidir si seconstruye ono.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PI.E.1.0Z1

DESCRIPCIN DELASTAREAS

Pt.E.1.0.2.1.1

1.1.1.3

PI.E.1.0.2.1.1.1

Entrevista,selecciona ydesignaalGerente de Proyectoy Construccin


Establece losgruposde los paquetes delasofertas.
Ofertasycompras deelementosde largaentrega.
Alclienteseleinforma deldesarrollodelproyecto.
Desarrollaadetalle lafasedelprograma deconstruccin.
Finalizar lalista deseleccin delsubcontratista.
Analiza lasofertascomerciales delasubcontratista (ses necesario).
Reuniones comerciales depre-ofertaconlas subcontratistas.
Actualizar yhacer circular elprograma deconstruccin.
Recomienda alosoferentes lasampliaciones de plazo(siesrequerido).
Recibe,abreyclasifica lasofertasdelassubcontratistas.
Analizayverifica lasofertas.
Dirige lapre-adjudicacin delosoferentes.
Revisayaprueba lamejor propuesta delosoferentes.
Prepara cartasde intencin para proceder.
Prepara ladocumentacin para lafirma delcontrato.
Checa elcumplimiento delosfondos presupustales.
Revisar losrequisitos enmateria deseguros.
Firma eimprime losdocumentos delcontrato.

PI.E.1.0.2.1.1.2
PI.E.1.0.2.1.1.3
PI.E.1.0.2.1.1.4
PI.E.1.0.2.1.1.5
PI.E.1.0.2.1.1.6
PI.E.1.0.2.1.1.7
Pl.E.1.0.2.1.1.8
PI.E.1.0.2.1.1.9
PI.E1.0.2.1.1.10
PI.E.1.0.2.1.1.11
PI.E.1.0.2.1.1.12
PI.E.1.0.2.1.1.13
PI.E.1.0.2.1.1.14
PI.E.1.0.2.1.1.15
PI.E.1.0.2.1.1.16
PI.E.1.0.2.1.1.17
PI.E.1.0.2.1.1.18
Pl.E.1.0.2.1.1.19

PI.E.1.0.2.1.2.2
PI.E.1.0.2.1.2.3
PI.E.1.0.2.1.2.4
PI.E.1.0.2.1.2.5
PI.E.1.0.2.1.2.6

Gerentedel Proyecto

Obtener lospermisosde construccin


Prepara losdocumentos delcontrato(clusulas) para los paquetes delos
oferentes.
Revisa regularmente los planes ycoordina elcontrato.
Revisa yrecomienda alternativas propuestas.
Recibe preguntastcnicas yemiteadendums (sise requieren).
Revisintcnica deoferentes yelabora recomendaciones.

Nomenclatura
Pl
pp
DP

Provecto
Propietariodel Proyecto
DirectordelProyectooRepresentantedel Propietario
Denota Responsabilidad Primaria

Maestra enAdministracindeConstruccin

P
IL
GPC

Planeacion
Inqeniera Leqal
Gerentede Proyectov Construccin
Denota Responsabilidad de Soporte

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

48
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOS PARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

PI.A.1.0.

FASE DE ARRANQUE DEL PROYECTO ENTREGA A L CUENTE O PROPIETARIO.

Define a (as primeras fases, la frontera entre esta fase y la que le procede es muy distinta. Sin embargo, las
actividades en este periodo son suficientemente diferentes para garantizar atencin como una fase separada.
El cliente debe de estar preparado con personal ya entrenado para tener "el cuidado, la custodia y el control"
de la entrega final del proyecto.
DESCRIPCIN DELASTAREAS

RESPONSABILIDAD

PI.A.1.0

Fasedearranque delproyectoyentregafsicadel proyecto

PLA.1.0.1

1.1.1.4

PI.A.1.0.1.1
PI.A.1.0.1.2
PI.A.1.0.1.3

PI.A.1.0.1.7
PI.A.1.0.1.8
PI.A.1.0.1.9
PI.A.1.01.10
PI.A.1.0.1.11
PI.A.1.0.1.12
PI.A.1.0.1.13
PI.A.1.0.1.14
PI.A.1.0.1.15
Pi.A.1.0.1.16

Leavisaalclientedelafechaesperadadelatransferencia.
Obtienemanualesdemantenimiento einstruccionesdeoperacin.
Estableceenlaceconeladministradordelpersonaldeoperacinparaacuerdos
deentrenamiento.
Obtencindegarantas detosequipos.
Obtencindeplanos"asbuilt"(comofueronconstruidos).
Coordinatodos lossistemasdeprearranque,pruebasypuestaenmarchadel
proyecto.
Obtienecertificados ypermisos parasupuestaenoperacin.
Protocolodeaceptacindelproyectocompleto.
Transferencia deinstalaciones paracuidado,custodioycontroldelcliente.
Clasificacin defotografasfinalesyliberacinparapublicidad.
Arreglodeceremonias parainauguracin.
Establecefechas razonables parapruebasdedesempeo.
Verificatodas noconformidades ydocumentos importantesparalaentrega.
Aprueba lospagosfinales paralacontratista.
Llevaacabo lospagosfinalesalasubcontratista.
Realizalacontabilidadfinal(estadodeprdidayganancia).

PI.A.1.0.2

GerenteTcnico

PI.A.1.0.2.1
PI.A.1.0.2.2
PI.A.1.0.2.3
PI.A.1.0.2.4
PI.A.1.0.2.5
PI.A.1.0.2.6
PI.A.1.0.2.7
PI.A.1.0.2.8

Preparalalistafinaldedeficiencia.
Aseguralarectificacindedeficienciasdetossubcontratistas.
Verificaquelosmanualeseinstruccionesdeoperacinestncompletos.
Verifica laexactituddeganancias.
Verifica lascorreccionesenlospiaros"asbuilf.
Supervisatodos lossistemas dearranque,pruebasypuestaenmarcha.
Proveesoportea lacapacitacindeoperacin(cuando derequiera)
Estableceenlace conlasautoridadesjurisdiccionales parapermisosy
certificados.
Daconsultasoasesorasalclienteposterioralapuestaenmarcha.
Inspeccionayvaloralasdeficiencias paraverificar larealizacintotal.
Emitircertificados derealizacintotal.
Verificatodas lasgarantas,manuales ydocumentacin recibida.
Certifica larealizacintotaldelproyectoyemisinde recomendaciones
propuestas.

PI.A.1.0.1.4
PI.A.1.0.1.5
PI.A.1.0.1.6

PI.A.1.0.2.9
PI.A.1.0.2.10
PI.A.1.0.2.11
PI.A.1.0.2.12
PI.A.1.0.2.13

Gerentedel Proyecto

PI.A.1.0.3

Soporte Post-operacin del proyecto

PI.A.1.0.3.1

Asistenciaenexpedicindegarantas(equipos).
Llevaracabo auditorias posterioresalaAdministracindelproyecto.
Proveerconsultastcnicascontinuas.

PI.A.1.0.3.2
PI.A.1.0.3.3
Nomenclatura
Pl
PP
DP

Proyecto
Propietariodel Proyecto
Director delProyectoo Representante del Propietario
Denota Responsabilidad Primaria

Maestra enAdministracindeConstruccin

IL
GPC

Arranque
Ingeniera Legal
Gerentede Provectoy Construccin
Denota Responsabilidad de Soporte

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49
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

2.4 ElRoldelAdministrador oDirectordel Proyecto


Antes de iniciar el proceso de describir los rotes del Director del proyecto se puede definir como: "El
responsable de latotalejecucin del proyecto, basndose en el contrato, las necesidades del cliente, la
normatividad vigente,toscompromisos y polticas de la Empresa". Enotras palabras, debe ser un lder
que oriente el esfuerzo de la organizacin para alcanzar los resultados esperados, as tambin debe
apegarse y documentar los requisitos para la calidad, ya que la planeacin de la calidad debe ser
consistente contodostosotros requisitos delsistema de administracin de laorganizacin y debe estar
documentada en unaforma que se adapte al Manual del Aseguramiento de la Calidad de la Empresa.
Adems es responsable de conocer los alcances generales del Proyecto, clarificando las dudas o
aclaraciones con elcliente mediante reuniones peridicas ydurante laconstruccin del Proyecto. Estos
alcances fijados en el contrato deben asegurarse que sean comprendidos y entendidos en toda su
magnitud por todos los involucrados en el proyecto, en caso contrario, tomar los acuerdos necesarios
parabeneficiotantodelClientecomodelaEmpresa.
Todo Proyecto Integral (Ingeniera, Procura, Construccin y Puesta en Marcha) y/o de Construccin
requiere de un nivel de direccin que se encuentre encaminado a ejecutar el desarrollo del proyecto
dentro de los estndares de tiempo, costo y calidad esperados del mismo para as obtener la utilidad
planeada.
Para llevar a cabo una efectiva Administracin de Proyectos, el Director de Proyecto debe dirigir
proyectos en el aspecto de materiales, mano de obra, equipos y costos asociados (proveedores,
subcontratistas, prestadores de servicios, etc.) para finalizar un proyecto de una manera ordenada y al
menor costo, as como cumplir los objetivos establecidos con el cliente en acuerdo con los mejores
estndares enlasespecificaciones de losmateriales yequipo.
Dentrodelasresponsabilidades delDirector delProyectosepueden mencionar lassiguientes:
1. Asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales establecidos por la contratista-cliente y
que se ejecuten de una manera confiable,deacuerdo con los programas y presupuestos dentro de
losrequisitos decalidadqueincluyenactividades como:
> La identificacin y adquisicin de cualquier control, proceso, equipo (incluyendo equipo de
inspeccin ypruebas), dispositivos, recursos y las habilidades que sean necesarias para lograr
lacalidadrequerida.
> Asegurar la compatibilidad de los procedimientos de diseo, del proceso de produccin, de la
instalacin, del servicio, de la inspeccin y de las pruebas, as como la documentacin
aplicable.
> La actualizacin, segn sea necesaria, del control de calidad, de las tcnicas de inspeccin y
pruebas incluyendoeldesarrollo deinstrumentacin nueva (en sucaso).
> Laidentificacin decualquier requisitodemedicin incluyendo lade losavances conocidos, con
anticipacin suficiente paraquesedesarrolle estacapacidad.
> La identificacin de lasverificaciones adecuadas en las etapas apropiadas de la realizacin del
proyecto.
> Laaclaracin delas normas y/o especificaciones de aceptacin paratodas las caractersticas y
requisitos,incluyendoaquellas quecontengan algnelemento subjetivo.
> Laidentificacinypreparacinde registrosde calidad

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

50
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
y ^
m)E LCfrPROYfGpS DECONSTRICCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

i.

-< n A

2. 'Hacercumplir los reglamentos /programas de seguridad


3. Hacercumplir laestructuraorganizacional,procedimientos ynormas de lacompaa contratista
4. Delegar autoridad y responsabilidad de acuerdo con laestructura organizacional paraseleccionar el
grupo de trabajo que ha de participar en la construccin de las actividades del Proyecto, para
asegurar que se cuenta con la experiencia requerida para la construccin del tipo de Proyecto que
aplique
5. Proporcionar coordinacin, disciplina y revisin del comportamiento peridico del personal
subordinado
6. Debe dominar el entorno del proyecto desde diferentes aspectos tanto comerciales, econmicos,
seguridad,ecolgicos,tcnicosylegales
7. Parte fundamental de sus funciones es la de programar y controlar el proyecto para cumplir los
objetivos y calidad del mismo, de acuerdo al plan de negocios, en el tiempo previsto y con el
presupuesto autorizado
8. Solicitar la adquisicin de equipo y materiales de instalacin permanente que se requieran de
acuerdo a las especificaciones tcnicas y al plan establecido. Paratal efecto deberajustarse a los
procedimientos de requisiciones ycumplir contodos los requisitos sealados enlosmismos
9. Debe revisar el programa de proyectos en intervalos no mayores a quince das para asegurar su
adecuacin y efectividad, con el fin de satisfacer los requisitos de organizacin, as como con la
polticayobjetivos establecidos
10. Adems debe aplicar proteccin ymantenimiento preventivo y reemplazar los programas equipos y
herramientas propiedaddelaempresa
PUESTOS QUE LE REPORTAN
Lospuestosque lereportan alDirector del Proyectoson lossiguientes.
>
>
>
>
>
>
>

Superintendente de Construccin
Responsable de Procuracinensitio
Responsable de Ingenierade Campo
Responsable de Controldeproyectos ensitio
Superintendente de ControldeCalidad
Jefe administrativo
Jefede Seguridad

PROPSITO DEL PUESTO


Elpropsitodelpuestoconsisteen lassiguientes actividades:
> Planear, ejecutar ycontrolar que lproyecto cumpla con los requerimientos indicados en el contrato
enelplazoycosto previamente determinados.
> Asegurar quese cumplan los procedimientos indicados enelPlandeCalidad.
> Asegurar que el contrato sea revisado y clarificado en todos sus apartados para poder dar
cumplimiento a loestablecidoenelmismo.
> Asegurar que la Planeacin y Programacin de las actividades en sitio sean desarrolladas por
personalcapacitadoyexperimentadoensus funciones.
> Asegurar que se llevar uncontrol sobre costos efectuados por el proyecto paraverificar que stos
seanigualomenor aiosquepreviamente fueron programados
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51
METODOLOGA YAPUCACtN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

HABILIDADES
Liderazgo, habilidad numrica, planeacin, delegacin de responsabilidades, toma de decisiones y
solucindeproblemas,relaciones interpersonales ytrabajobajopresinentreotras.
Para que el resultado del proyecto sea ptimo en elaspecto de recursos humanos se recomiendan las
siguientes habilidades:
>
>
>
>

Seleccin del EquipodeTrabajo.


MotivacinyCapacitacindelequipodetrabajo.
Organizacin delproyectoyasignacin de responsabilidades
Comunicaciones dentrodelproyecto,entreotras.

EXPERIENCIA
Laexperiencia para ocupar este cargo,debe de ser de 12aos como mnimo en puestos relacionados
conla IndustriadelaConstruccin,como losqueseindicanacontinuacin:
EXPERIENCIA PREVIA
JefedeFrente
Jefe deArea
JefedeDisciplinade Construccin
Superintendente de Construccin

DURACIN
3 aos
3aos
3aos
3aos

Estos puestos estn enfocados al manejo de contrato, organizacin del staff del proyecto, organizacin
de recursos para llevar a cabo el objetivo propuesto, conocimiento de normas y especificaciones
tcnicas dentro de la Industria de laConstruccin yconocimiento de las Herramientas Gerenciales de la
Administracin de Proyectos como son la Planeacin, Programacin y Control del Proyecto desde el
puntodevistatcnico,financieroylegal.

TOMA DE DECISIONES
1.
2.
3.
4.
5.

Cambiosenloscostospresupuestados enel Programaoriginal.


Negociacin decambiosdealcance enelcontratoconelCliente.
Acciones correctivas alasdesviaciones delProyecto.
NegociacinyseleccindeSubcontratistas.
Manejofinanciero paraoptimizar losrecursosdelProyecto.

CONCLUSIONES
Finalmente podemos decir que una direccin bien establecida nos permitir implantar en forma efectiva
el sistema de Administracin de Proyectos mediante una adecuada programacin y control de
actividades y costos, utilizando los procedimientos vigentes y documentado todas las acciones
realizadas. Cabe destacar que el resultado de un proyecto sera completamente negativo sin la
participacin decidida del personal del proyecto y la del cliente. Es por ello que desde la realizacin del
plan se sugiere una amplia compenetracin de todos para hacer el proyecto del equipo y no de una
solapersona.

MaestraenAdministracindeConstruccin

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52

53
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

C A P I T U L O

3.0ELPLANDELPROYECTO
3.1 ElprocesodePlaneacin.-Unavistageneraldel proyecto
La iniciacin de un Proyecto puede ser definida como el proceso de definir los eventos planeados y la
anticipacin de las actividades requeridas en un orden establecido para completar un proyecto. El
Proyecto involucrar la identificacin de actividades, tareas y una secuencia en un programa del
proyecto, incluyendo ambos eventos (hitos) as como lasfechas lmites.Adems, involucra el estimado
deesos recursosqueserequerirnenelproyectojuntoconloscostosasociados alproyecto.
Documento Principal: Declaracin de Requisitos
El gerente del proyecto debe asegurar que el responsable del proyecto ha realizado la declaracin
escrita de los requisitos preliminares. Este debe ser undocumento completo quedebecontener cuando
menos losiguiente:
=> Sin ambigedades
=> Totalmente definidoocompleto
=> Entregas comprobables
=* Sinconflictos
=> Consistente
=> Auditable
La declaracin de requisitos (protocolo) ser el documento contra el que se ejercer el control de
cambios del proyecto. Esta declaracin debe ser lo ms cercano posible al alcance del proyecto y por
ende al contrato, con el propsito de evitar conflictos de intereses entre la Contratista y el Contratante.
Este documento debe ser revisado cuidadosamente y claramente entendido en todas sus partes para
evitar confusin o falta de comprensin que impida el buen desarrollo de un proyecto. Este ser la
piedraangular delproyecto.

Principios de la Planeacin:

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54
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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

De Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, deben ser precisas, porque van a
regir acciones concretas.
Principios de la Flexibilidad
Dentrodelaprecisinestablecida enelprincipioanterior,todoplandebedejar unmargenparacambios
enrazndepartesimprevisibles oporque lascircunstanciastambin loameriten (contingencias).
Principio dela Unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada rea y todos
deben estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un solo plan general para la
empresa.
Tcnicas de la Planeacin:
Investigacin de Operaciones
Este procedimiento surgi durante la segunda guerra mundial para determinar el mejor
aprovechamiento de la limitada fuerza area britnica Procedimiento que busca las bases objetivas y
cuantitativas para apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema,
analizandosurelacinatravsdeunmodelo,paraencontrar unasolucinoptimaentrevariasposibles.
Entre lasprincipalesvariantesdelainvestigacin delasoperaciones sepueden mencionar:
a) Programacin lineal.
Buscadeterminar la combinacin optimade recursos limitados para lograr unobjetivo,bajo la base
de que existe una relacin entre las variables que puede ser expresada mediante una ecuacin
lineal, (costosdetransportacin,demantenimientodealmacenes,etc.)
b) Simulacin MonteCarlo.
Se emplea el muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda
(averas a las maquinas, posibilidades de compras, probabilidad de lograr un avance en untiempo
determinado, etc.). Este modelo de simulacin se lleva a travs del software Montecarlo de la
lneacomercialde Primavera(P3).
c) Teorade colas.
Utilizafrmulas matemticas para equilibrar elcosto de las colas (lneas deespera) conelcosto de
suprimirlas medianteelmejoramientodelservicio.
d) Teorade los juegos.
Sirve principalmente para elanlisis y previsin de los problemas de competencia, se basa en que
todo hombre que acta en forma racional, procura maximizar sus ganancias y minimizar sus
perdidas ypor lotanto,laaccindetodocompetidor podrserdealgnmodopredicha.

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55
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMATICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ElPlandel Proyecto

El Plan del Proyecto es una parte vital de lafelBp de^niciin Be M>royectoHEI prarf normalmente
debecontener lainformacinsiguiente:
=> Introduccin yestadodelplan
=> Los procedimientos autorizados
=> Establecimiento de losobjetivosdel proyecto
=* Establecimiento de requerimientos yalcances
=> Entregables del proyecto
=* La EstructuradedesglosedeTrabajo(WBS)
=> Lasfechas claves delproyecto (hitos)
=> Necesidades de los Recursos
=> Interdependencias entrelas actividades
=> Itinerariode eventos
=> Personaldirectivoydeapoyo,organizacin y responsabilidades(OSS)
=> Mtodosde Desempeo yherramientas quesernusadasduranteelproyecto
=* Documentacin del Contrato
Derivado de la investigacin de diferentes Institutos de Administradores de proyecto, Universidades de
los Estados Unidos de Norteamrica y Empresas Constructoras en Mxico, se describen algunas
experiencias e informacin bsica paraelprocesodeplaneacin delosproyectos :
1. Colocar lafecha de iniciodelproyecto.
2. Colocar lafecha determinacin delproyecto.
3. Seleccionar lametodologaociclodevidadelproyectoquevanaserutilizados(WBS)
4. Determinar elalcancedelproyectoentrminos delasfasesdelametodologaseleccionada del
proyectoociclodevidadelmismo.
5. Identificar oseleccionar elproyecto mediante larevisindeMtodosquevanaser utilizados.
6. Identificar ypredeterminar loseventosclaves (milestones) ofechas crticas quedeben ser
conocidas portodoelequipodelproyecto.
7. Listar lasactividades porfase delproyecto,enelorden por lascualesdeben seguir una secuencia
lgica paraser terminadas.
8. Estimadode los recursosdepersonalparacompletar cadaactividad.
9. Estimadodeequipoymateriales disponibles paracompletar cadaactividad,
10. Determinar elnivel necesarioparaseguimientodecadaactividad.
11. Determinar las interdependencias delasactividades -cuales actividades puedenser ejecutadas
simultneamente, queactividades requieren serterminadas antesdecomenzar otras,etc.
12. Controldel proyecto (Tcnica delvalor ganado)
13. Anlisis costo-beneficioyrevisindeldesempeodelestimadodecostocontra loejecutado
Fuente: "A professional's Guide to SystemsAnalysis" de MartnE. Modell,2nd. Ed. McGraw Hill,1996 (Una Gua
Profesional alAnlisis de Sistemas", traduccin delsuscrito).

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56
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Plandeejecucindel proyecto
Lafigura 3.1 muestra los elementos principales de un plan de ejecucin de un proyecto. Este plan se
desarrolla durante laprimera etapa del ciclo del proyectoycubretodos losaspectos dealcance,bienes
yservicios relacionados, infraestructura, enfoques de ingeniera, procurayconstruccin (IPC),recursos,
estructuradeorganizacinyrequerimientos delcontroldeproyectos.
- * s

-*;<*--* - .,< *

Objetivos

Alcance

PLAN DEEJECUCIN
Servicios

V ^

, i^^<> s S*<?** v ^

Costo/programa

Organizacin

Sistemas
PLANDE EJECUCIN

CONCEPTUALES
PRELIMINARES
DEFINITIVOS

PRESUPUESTOS ESTIMADOS
Ingenieray
presupuesto de
oficina central

Programa
maestro

CONTROL
CONTINUO
Y REPORTE

Presupuesto
de
cantidades

ZZ7
Programas
Detallados

Presupuesto
decostosde
material

XHX

Sistemade
rastreode
cantidades

Sistema de
controlde oficina
central

CONTROL CONSOLIDADO INFORME


MENSUALCONLA ADMINISTRACIN
DELCONTRATISTAY ELCLIENTE

CONTROL DE
PRESUPUESTO

Presupuesto
demanode
obra

Ejecuciny
avance de la
manode obra

Costo y
compromiso

SISTEMAtJE
CONTROL DE
INFORMES

TENDENCIAS
COSTO

PROGRAMA

PRONOSTICO (PLAN)

INFORMEMENSUAL,

COSTO

PROGRAMA

ESTADO
DE
RESULTADOS

Fig.3.1 Elementos principales deplanificacinde proyectos


Elementos dePlaneacin de Proyectos
> Descripcin delalcancedeproyecto,alternativasyfactibilidad
> Divisindelproyectoentareas administrables
> Estimadode recursosycreacindelplanderecursos
> Desarrollopreliminar delprograma
> Desarrollodeunplande comunicacin
> Determinacin delosestndares delproyecto
> Identificacin yfijacin delriesgo
> Creacindeunpresupuesto preliminar
> Desarrollodeunplanteamientodetrabajo
> Congelarelplandeproyectometa.
Fuente: Universityof Indiana,ProyectManagament, Lesson2, internet (traduccindelsuscrito)
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57
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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

PlanMaestro deun Proyecto Integral


1

Plan de Recursos Humanos

Consideraciones Generales

1.1

Alcancedelproyecto

1.2

Organizacin yPersonalClave(OBS)

1.3

Alineacinde lder deproyectocon


Equipos deTrabajo

1.4

FasesyFechas claves

1.5

Resumende laEstrategiade Ejecucin

2.1

3. Plande Control de Proyectos

Organizacin Generale Interfases

4. Plande Ingeniera

3.1

Propsito

3.2

Bases

4.1

General

3.3

Filosofade Control

4.2

Funcionesy Responsabilidades.

3.4

Planeacion

4.3

ElaboracindePlanos.

3.5

EstructuradeCodificacin ( WBS)

4.4

3.6

Estimados

Sistemade Numeracine
Identificacin.

3.7

Programacin(CPMj

4.5

Especificaciones

3.8

ControldeCostos

4.6

Procura

3.9

Avance yDesempeo (earnedvalue)

4.7

ControldeDocumentos Tcnicos

3.10

Reporte MensualdeAvancedel Proyecto

3.11

Cierredel Proyecto

3.12

Interfases del Proyecto

3.13

Reportes Emitidos alCliente


Plan de Procura

PlandeSistemas de Informacin
5.1

Software

5.2

Redde Computadoras

5.3

SoporteTcnico

5.4

Comunicaciones

6.1
6.2

Objetivos
Organizacin delDepartamento de
Procura

6.3

AdministracindelaProcura

6.4

PlandeLogstica

6.5

Expeditacin

6.6

Almacenes

6.7

Subcontratos conproveedores

6.8

PlandeEjecucin

6.9

Cierrederecomendaciones tcnicas

6.10

CierredeContratos

6.11

MaestraenAdministracindeConstruccin

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58
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Plande Construccin

Plan deAseguramiento yControl de


Calidad

7.1

Generales

8.1

Organizacin

7.2

Objetivo

8.2

7.3

Referencias

PlandeAseguramientoyControl de
Calidad

7.4

FuncionesyResponsabilidades de
Construccin

8.3

Instrucciones, Procedimientos y
Planos

7.5

Organizacin

8.4

Controlde Documentos

7.6

Procedimientos generalesyespecficos

8.5

Actividadesde Inspeccin

7.7

InterrelacinconIngenieradeDiseo

8.6

PlandeAcciones Correctivas

7.8

DistribucinyControlde Documentos

8.7

Auditoras de Calidad

7.9

EstimadosyPronsticos

8.8

AplicacindeCdigos y Estndares

7.10

ProcedimientosdeControldeCalidad

8.9

7.11

Requisiciones deCompra

Elaboracin deexpedientes de
calidad(dossier)

7.12

Subcontratos deBienesyServicios

7.13

Certificados dePruebayReportesde
Control

7.14

Requerimientos deEquiposy
Herramientas

7.15

MaterialesdeConsumodurante la
Construccin

9, PlandeSeguridad

10. PlanAmbiental

9.1

Funcionesy Responsabilidades

10.1

Asignacinde Responsabilidades

9.2

Polticasy Procedimientos

10.2

Proteccin Ambiental

9.3

Adoctrinamiento de Personal

10.3

Entrenamiento

10.4

Administracin de Materiales
Peligrosos
Administracin de Desperdicios

9.4

EquipodeSeguridad

9.5

ReglamentodeSeguridadyDifusin

9.6

Anlisis deRiesgos Potenciales

9.7

Procedimientos deSeguridadespecficos

9.8

ReportedeActividades (ndicesde
frecuenciayaccidentabilidad)

9.9

PrimerosAuxilios

9.10

Estadsticas de Seguridad

MaestraenAdministracineConstruccin

10.5

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

59
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

11. Plan de Mejora Continua

12. Plan de Puesta en Marcha y Entrega I


del Proyecto

11.1

Organizacin

12.1

Generales

11.2

Proyectosde Mejora

12.2

Objetivo

11.3

Mejorade Procesos delTrabajo

12.3

Referencias

12.4

Funciones yResponsabilidades de
Construccin

12.5

Procedimientos

12.6

Terminacin de lasfases de
construccin

12.7

Puestaen Marcha

12.8

Entregadel Proyectoalcliente

12.9

Documentacin contractual

Fuente: Administracindeproyectos,ICA-FlourDaniel(adaptacindelsuscrito)

3.2 LaFasede Planeacin


La planeacin puede ser la fase que ms consuma tiempo para el desarrollo inicial de un proyecto. Es
porelloquelaplaneacin debeseguir lossiguientes pasos:
3.2.1

Establecimiento de los objetivos.

Los proyectos son ejecutados mediante una serie de objetivos y metas estratgicas de una
Organizacin.Los objetivos son comunicados a todo elpersonal involucrado alproyecto, son lasfechas
claves comprometidas de todos los proveedores de equipos y materiales,fechas de inicio yterminacin
delproyecto, presupuesto establecido. Estos objetivos son conocidos como los eventos ms relevantes
(milestones),los cuales fijan el tiempo en que deben terminarse algunas actividades asignadas, o las
fechas de llegada de equipos para lograr el xito del proyecto. Los objetivos especficos de cada
disciplina son asignados a un departamento responsable, el cual designa al ingeniero que debe
monitorear dichos eventos para que se cumplan con la fechas establecidas. Se ilustra un ejemplo de
objetivos deunproyecto de unaedificacin.
r

OBJETIVOS/MILESTONES

RESPONSABLE^ "

Terminacinde estudios demecnicade suelos

FECHAS
Feb.10,2000

GerentedeIngeniera

Iniciodeldiseoconceptualobracivil

Feb.15,2000

IngenieraCivil

Terminacindeldiseo del edificio

May.30, 2000

IngenieraCivil

Jun.1,2000

Constructor/GerenteTcnico

Arriboparcialde losas prefabricadas delnivel 1a5

Jul.15,2000

GerentedeProcura

Montajede losas prefabricadas

Jul.20,2000

IngenieraMecnica

Terminacin estructural deledificio

Ago.15,2000

IngenieraCivil

Inicia acabados

Ago.16, 2000

Arquitectura

Arribodeequipoaire acondicionado

Ago.20, 2000

IngenieraMecnica

Iniciode Construccin

Arribodeequipo elevadores

Ago.25, 2000

IngenieraMecnica

Terminacin yentrega del edificio

Sept.10, 2000

GerentedelProyecto/Cliente

Nota: Enlacolumnaresponsablesedebecolocarelnombredelapersonaasignada

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60
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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.2

Identificar las actividades

La cantidad de las actividades depende del proyecto que estemos desarrollando, si nos asignan por
ejemplo laconstruccin deunabardade5 kms.delongitud,quizs lasactividadesseidentificarn de la
siguientemanera1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
10
11

Preparacin delsitio
Trazoynivelacin
Terraceras
Excavaciones
Plantillas
Habilitado ycolocacin de
zapatas
Cimbradodelazapata
Coladodezapata
Descimbradode lazapata
Colocacin demuros
Habilitado ycolocacin de
castillos

12 Cimbradodecastillo
13. Coladodecastillo
14. Descimbrado decastillos
15. Habilitacin y colocacin de acero de
refuerzoendalas
16.
Colocacin
deespadas
acero de refuerzo en
17. Cimbradodedala
18. Coladodedala
19. Descimbrado dedala
20. Rellenodeexcavaciones
21. Colocacindealambredepas
acero de refuerzo en

Es un proyecto integral no es recomendable desglosar todas lasactividades enformatan detallada, ya


que este tipo de proyectos incluyen las fases de ingeniera, procura, construccin y puesta en marcha
de varias edificaciones o instalaciones, urbanizacin en general,suministro e instalacin de equipos en
todas las disciplinas, de tal suerte que la construccin de la barda se sugiere para este caso slo
agruparla en unmximode5elementos,yaqueestetipodeproyectos generams de 1000 actividades
quesolopuedenser controladas ymonitoreadas conelapoyodelascomputadoras.
Es por ello, que los lderes de proyectos deben comunicar a los programadores las actividades que
deben ser controladas enelproyecto, lasexperiencias dediferentes proyectos nos permiten clasificar el
cmo debe ser planeado elproyecto. Unavez ms resaltamos queel usode lascomputadoras es una
valiosa herramienta para la Industria de la Construccin, pero el softwareno genera actividades ni las
programa secuencialmente por si solo, es decir que por mucha experiencia que setenga en el manejo
de paquetes de Administracin de Proyectos no servir de mucho si nunca hemos participado en la
ejecucin de proyectos, es demasiado complicado elaborar una planeacion o programacin de un
proyecto espacial si nunca hemos estado inmersos en las actividades que se involucran los vuelos
espaciales.
En los programas comerciales de administracin de proyectos se establecen diferentes tipos de
actividades.Enelcasodelprogramaprimavera(P3)considera bsicamente lossiguientestipos:

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Actividaddetrabajo (task activity)


Este tipo de actividad es acorde al calendario base asignado. Designa una actividad como una
actividad de trabajo. Si no asignamos recursos a la actividad, o si los recursos asignados deben ser
acordes a lo programado ai calendario base de la actividad; mejor ser que cada calendario aplique a
losrecursos.
Actividad independiente (independent activity)
Se asignan actividades independientes si nuestro plan utiliza el calendario de recursos mandatarios, es
decir,que los recursos de trabajo son acordes a sus propios calendarios de recursos y de sus propias
duraciones. El software calcula el programa de una actividad independiente acorde a la lgica de su
predecesora y a las veces que los recursos mandatarios son programados para trabajar. Esto es
comn en trabajos que se desarrollan al mismo tiempo del grupo de ingeniera y construccin, cada
quientienecantidadesdetrabajoycalendariodiferentes.
Actividades hitos o banderas (milestones o flags activity)
Se utilizan para sealar el inicio oterminacin de un evento clave o fase, o cualquier punto importante
en el proyecto. Se usan banderas para indicar el inicio terminacin de un actividad o grupos de
actividades. Este tipo de actividades tiene duracin cero, nicamente se asignan fechas reales o
programadas de iniciofin.
Actividades hamacas (hammock activity)
Se utilizan para monitorear la duracin transcurrida de comienzo a fin de un grupo de actividades. Una
duracin hamaca es el nmero de das entre el comienzo de la primera actividad y el fin de la ltima
actividad agrupada. Si varias actividades hamacas se traslapan, la duracin de la hamaca ser ms
pequeaquelacombinacindelasduraciones.

3.2.3

Dividir las actividades engrupos de trabajo

Es de gran ayuda subdividir las actividades en grupos de trabajo,ya que nos permite organizar nuestra
estructura de planeacin, es deseable agrupar primero las fases relacionadas de mayor categora del
proyecto, ejemplo: separar las fases de Ingeniera, Procura y Construccin, posteriormente subdividir
cada fase en reas especficas de trabajo, ejemplo: construccin del edificio inteligente,
estacionamiento, urbanizacin, casetas de vigilancia; a su vez cada rea especfica se agrupar por
disciplinas, ejemplo: si hablamos de estructuras del edificio: diseo fabricacin y ejecucin de la
estructura metlica.Cimentaciones: Diseo,excavaciones,fabricacin de pilotes, perforacin e hincado
de pilotes, etc., a su vez tambin podemos desglosarlas en subactividades tomando como ejemplo la
fabricacin de pilotes en formacin de mesas de trabajo, habilitado y colocacin de acero de refuerzo,
fabricacin e instalacin de placas de acero cimbrado, colado de concreto, curado, descimbrado,
transportacin delpilotedelacamadecuradoalsitiodeinstalacin.
El objetivo para determinar elnmero y tamao de actividades en que se agruparn, depender de la
complejklad del proyecto, las prcticas recomiendan hasta 100 actividades para proyectos de
construccin nomayores a 10meses deejecucin,yaque si lassubdivimos muyadetalle puede ser no
controlados apropiadamente. Hayuna regla generalmente aceptada, ninguna actividad debera ser tan
pequea como necesariamente complicada tan grande el programa o las actividades que no pueden
ser controladas. Por ejemplo: un programade construccin de cuatro elementos principales: obra civil,
mecnica, elctrica y puesta en marcha (usados en las barras de Ganfr), es controlable su medicin
pero con la desventaja quenadieconoce las actividades para lograr el objetivo de cada elemento y por
obviedadsinresponsables directos.

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62
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.4

Construir la Estructura dedesglosedeltrabajo (WBS)

El WBSamplificayestructura lodescritoen laseccin 3.2.3, grficamente se configuran losgrupos de


trabajoen laformade unorganigrama.Seenlistan lasactividades encadagrupoespecfico,seasignan
los grupos de trabajo a los departamentos responsables del proyecto y se determinan las personas a
unaseriede actividades que determine elgerente o lderdelproyecto (OBS). Esconveniente repasar lo
descrito en el captulo 2 en su seccin 2.2 para efecto de preparar el diagrama de planeacin del
proyecto, cada vez ms est incrementndose en las empresas constructoras la tcnica del WBS.
Presentamos algunos ejemplos de cmoestructurar unproyecto hasta nivel 3. Enlasiguientefigura se
muestrael WBS,de un proyecto de unedificiode 15 niveles,lostres mayores componentes deben ser
terminados para lograr el objeto de el proyecto integral del edificio, ingeniera. Procura y construccin.
Cada componente o fase est separada en menores elementos o actividades. Primero se usan las
siglas para identificar el cdigo del proyecto,enseguida elcdigo de lafase yse subdivide en menores
elementos, cada subdivisin genera una sangra y es separado por un punto (generalmente) en cada
uno de los cdigos del WBS.Se muestra eldiccionario de cdigos yttulos del WBS. Cuando creamos
un proyecto, el diccionario del WBSesta predefinido con un nivel mximo de 10 caracteres, podemos
definir hasta20niveles usando un mximode48caracteres. Unavezestructurado el WBSlo podemos
organizar yagrupar por nivel.Lasiguientefiguranos muestralosealado.

^ftlS|liQn^|
Title:
Edificio de Oficinas Corpoi

Code:

OK

Cancel

P.l
INGENIERA
PIBA
INGENIERA BSICA
P.1.BA.100
DEFINICIN DE ALTERNATIVAS PRO
P.I.BA.100.01
ESTUDIOS PRELIMINARES VAR
P.I.DE
INGENIERA DE DETALLE
P.I.DE.100
DISEO
P.l.DE.100 01
BASES DE DISEfiO
P.I.DE.100.02
ESPECIFICACIONES DE MATER
P.I.DE.110
ARQUITECTURA
P.I.DE.110.01
DISEO ARQUITECTNICO
P.I.DE.110.02
ACABADOS

Help

Structure.

jDopjp.
Xransfei...
ilii iiiiiiiiiiiiiiiiiiliiiiiiniiiiiiiiiiiiii

Print...
iiiimiiimuir r r " - f " - "

(Work Breakdown Structure

teyel
Width
Separator

3 4"'

.?

OK
s

1" h I h I 1'

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-

MaestraenAdministracindeConstruccin

:-7:

10 !

r
r~

Cancel
Help

>]

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63
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

WorkBreakdown Structure
OK

Level
Width
Help

Separator >j . (

* f 5 MJCOOHWTI:

iMOkMrn,^

Code:

Title:

QEF

OK

(PROYECTO DE PEMEX Rl

PROYECTO DE PEMEX REFINACIN


P.01
FASE DE INGENIERA BSICA

P.01.00 INGENIERA BSICA


P.01.01 DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO
P.01.02 BALANCES DE MATERIA Y ENERGA
P.01.03 HOJAS PROCESO/INSTRUMENTACIN B/
P.01.04 ESPECIF. TCNICAS DE PROCESO Y CON
P.01.05 LISTADO DE EQUIPO
P.01.06 ARREGLO DE EQUIPO (PLOT PLAN)
P.01.07 ELEM. PREL CONTROL AVANZAD0/DIST
P.01.08 DTI's GENERALES

Help

Structure..

CowTransfer...

JlL

Print..

PEMEX REFINACIN solicita


en sus bases de licitacin
(Anexo "AP") una estructura
tpica del WBS para sus
proyectos hasta el nivel cuatro,
por esta razn presentamos la
codificacin y estructura del
referido Anexo en el software
de Primavera.
El procedimiento es desarrollar
la cantidad de niveles en que
deseamos
desglosar
los
paquetes de trabajo, en el nivel
1 se coloca el nombre del
proyecto, posteriormente se
codifica por fase (nivel 2), se
desarrollan las actividades de
cada una de las fases (nivel 3),
subactividades
de
los
conceptos genricos (nivel 4) y
finalmente si deseamos llevar
ms el detalle de los conceptos
creamoselnivel5.
En el siguiente recuadro se
muestra la organizacin del

Anexo"AP" deacuerdoconlaestructura establecida:


Estructuradedesglose alnivel4del WBSdeunProyectoen Pemex Refinacin
WORKBREAKDOWN ESTRUCTURE

P P R O Y E C T O DE PEMEX REFINACIN
PJ>1 FASEDEINGENIERIABASICA
* *
P01.01
P01 02
PCM 03
P01JM
P01 05
P01 06
- P O 07
P01 08
POI 09
P01 10

P.02 FASEDE SERVICIOSTCNICOS DE SOPORTE


P02 01
> P 0202
P02 03
P02 04
P02 05
. P 0 2 06

SUPERVISIN DE INGENIERA DE DETALLE


SUPERVISION DIBUJOS/FABRIC EQUIPO CRITICO
SUPERVISION DE PREPARACIN Y PRUEBAS
SUPERVISION ARRANQUE
SUPERVISION OPERACIN
CAPACITACIN

PJB3 FASED EUCENCIASY REGALIAS


1P0301
P03 02

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO


BALANCES DE MATERIA Y ENERGA
HOJAS DE PROCESO/INSTRUMENTACIN BSICA
ESPECIF TCNICAS DE PROCESO Y CONTROL
LISTADO DE EQUIPO
ARREGLO DE EQUIPO (PLOT PLAN)
ELEM P R E L CONTROL AVANZADO/DISTRIBUIDO
DTI s GENERALES
ANLISIS DE RIESGOS
LIBROS FINALES DE PROCESO

LICENCIAS PARA USO DE PATENTE


REGALIAS POR USO DE PATENTE

P.04 FASED EINGENIERA DE DETALLE

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.
P.01 FASEDEINGENIERABSICA
P.01.00 I N G E N I E R A B S I C A

PROYECTO
P.05 FASEDEPROCURADEEQUIPOYMATERIALES
P.05.01 PROCURAENELPAIS

P.01.01 DIAGRAMASDEFLUJODEPROCESO

P.05.01.00 PROCURAENELPAIS

P.01.02 BALANCESDEMATERIAY ENERGA

P.05.01.01 EQUIPOCRITICO

P.01.03 HOJASPROCESO/INSTRUM.BSICA

P.05.01.02 RECIPIENTESDE PRESIN

P.01.04 ESPECIF.TEC.PROCESOYCONTROL

P.05.01.03 CALENTADORES

P.01.05 LISTADODEEQUIPO

P.05.01.04 INTERCAMBIADORESDECALOR

P.01.06 ARREGLODEEQUIPO(PLOTPLAN)

P.05.01.05 EQUIPOROTATORIO

P.01.07 ELEM.PREL.CONTROLAV./DIST.

P.05.01.06 EQUIPODEPAQUETE

P.01.08 DTTsGENERALES

P.05.01.07 EQUIPOMISCELNEO

P.01.09 ANLISISDERIESGO

P.05.01.08 TUBERA

P.01.10 LIBROSFINALESDEPROCESO

P.05.01.09 INSTRUMENTACIN

P.02 FASEDESERVICIOSTCNICOS DESOPORTE


P.02.00 SERVICIOSTCNICOSDESOPORTE
P.02.01 SUP.DEINGENIERADEDETALLE
P.02.02 SUP.DIBUJOS FAB.EQUIPOCRITICO

P.05.01.10 EQUIPOELCTRICO
P.05.01.11 MATERIALES
P.05.02 PROCURAENELEXTRANJERO
P.05.02.00 PROCURA ENELEXTRANJERO

P.02.03 SUP.DEPREPARACINY PRUEBAS

P.05.02.01 EQUIPOCRITICO

P.02.04 SUPERVISIONARRANQUE

P.05.02.02 RECIPIENTESDEPRESIN

P.02.05 SUPERVISIONOPERACIN

P.05.02.03 CALENTADORES

P.02.06 CAPACITACIN

P.05.02.04 INTERCAMBIADORESDECALOR

P.03 FASEDELICENCIASYREGALIAS

P.05.02.05 EQUIPOROTATORIO

P.03.00 LICENCIASY REGALIAS

P.05.02.06 EQUIPODEPAQUETE

P.03.01 LICENCIAS PARA USODEPATENTE

P.05.02.07 EQUIPOMISCELNEO

P.03.02 REGALIASPOR USODEPATENTE

P.05.02.08 TUBERA

P.04 FASEDEINGENIERADEDETALLE
P.04.00 INGENIERA DEDETALLE
P.04.01 INGENIERA DEPROCESO

P.05.02.09 INSTRUMENTACIN
P.05.02.10 EQUIPOELCTRICO
P.06 FASEDEPROCURADECATALIZADORES

P.04.02 ING.CIVIIVESTRUC/ARQ.

P.06.00 PROCURADECATALIZADORES

P.04.03 INGENIERAMECNICA

P.06.01 CATALIZADORESDE PLATINO

P.04.04 INGENIERA ELCTRICA

P.06.02 OTROSCATALIZADORES

P.04.05 INGENIERA DETUBERAS

P.07 FASEDECONSTRUCCIN

P.04.06 ING.DE1NSTRUM.YCONTROL

P.07.00 CONSTRUCCIN

P.04.07 ING.DEAIREACONDICIONADO

P.07.01 INSTALACIONESTEMPORALES

P.04.08 ING.INST.HID.YSANITARIAS

P.07.02 OBRACIVIL

P.04.09 ING.DETELECOMUNICACIONES

P.07.03 OBRAMECNICA

P.04.10 SEGURIDAD INDUSTRIAL

P.07.04 OBRAELCTRICA

P.04.11 ESTUDIODEIMPACTOAMBIENTAL

P.07.05 TUBERAS

P.04.12 LIBROSDEPROYECTO

P.07.06 INSTRUMENTACINY CONTROL


P.07.07 SEGURIDADINDUSTRIAL
P.07.08 PINTURASYAISLAMIENTOS
P.07.09 DESMANTELAMIENTOS
P.08 FASEDEARRANQUEDEPLANTAS
P.08.00 ARRANQUEDEPLANTAS
P.08.01 CAPACITACINY ENTRENAMIENTO

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65
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.5

Tipos derelaciones entrelas actividades

Ladefinicin de las dependencias de las actividades nos sirven para efectuar el clculo automtico de
lasduracionesdeunconjuntodeactividadesodelproyectoengeneral.
Durante el desarrollo del plan del proyecto se pueden definir cuatro tipos de relaciones que se lustran
abajo. Tpicamente se definen las relaciones entre las actividades predecesoras o sucesoras. Cuando
una actividad sucesora no puede iniciar oterminar tan pronto como la iniciacin de una predecesora o
suterminacin podemosdefinir unademoradetiempoparaestarelacin (lag).
Lademora (lag)esel nmero de unidades detiempodesde el iniciootrmino de unaactividad al inicio
otrmino de susucesora. Las demoras puedentener valores positivos o negativos. Lademora positiva
es la posposicin de la siguiente actividad, tambin conocida como superposicin, o sea tiempo de
adelanto, donde el inicio de la tarea precede lafinalizacin de su predecesora. Ejemplo: una relacin
inicio-inicio (start-to-start) con una posposicin de 3 das, indica que la actividad sucesora puede
comenzar 3 das despus de haber iniciado su predecesora. Las demoras son calculadas en base al
calendarioestablecido en laactividadpredecesora.
Una vez asignadas las relaciones entre las actividades de todo el proyecto, el software calcula las
fechas tempranas ytardasdecada actividad.Enelcasodelsoftware primavera provee varios mtodos
de asignacin de relaciones: se utilizael mtodo PERTpara visualizar elflujo lgico as como las ligas
de las actividades o bien usar lagrficadebarrasde Ganttparaobservar las ligas de varias actividades
al mismo tiempo. Primavera (P3) identifica las predecesoras que dominan o controlan las fechas
tempranasy tardas paracada actividad.Laligaentre este predecesora ylaactividad que locontrolaes
llamada relacin que rigen mandatoria (drivingrelationship);si dos o ms predecesoras comparten
este control, ambos son mandatonbs. Una actividad mandatoria entre dos "actividades crticas" es
considerada como relacin crtica. Las relaciones desde las predecesora hasta las sucesoras no
controlan las fechas tempranas para las actividades sucesoras, son relaciones no mandatorias (en la
grfica PERTaparecencomolneaspunteadas).

V-i

Fin-Inicio: (FS-Finish tostart)la


actividadsucesorapuedecomenzar
solamentesitermina la actividad
predecesora.

i
F

A
A

Fin-Fin:(FF-Finish tofinish)Elfinde
laactividadsucesoradepende del
finalde laactividad predecesora.

VF
Inicio-Fin (SF-StarttoFinish) la
actividad sucesora no puede
terminar hastaqueiniciela actividad
precedente.

ii

A
IA

VF

W\

Inicio-Inicio (SS-starttostart) Este


tipo derelaciones sedancuando
dosmsactividades pueden
iniciar almismo tiempo.

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66
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.6 DefinirlaEstructuradecodificacin{activitiycode)
Lasactividades puedenser codificadas paraincluir atributos alasmismas.Muchos programas sonpara
cargar costos, es cierto que se puede asignar un costa para terminar la actividad de trabajo, sin
embargo notodas las actividades tiene que asignrsele uncosto,por ejemplo laterminacin de la obra
civil (fecha clave-m/fesone), recordemos que los hitos y banderas no tienen duracin en otros cursos
como la entregade la informacin del Aseguramiento de la Calidad, requiere tiempo pero no un costo
especfico (est incluidoenios indirectos).Algunos programas de softwarepermiten lacapturade dos o
ms campos paralos cdigos de costos.Esto permite al programador identificar esos campos para ser
resumen por cdigos de mano de obra,materiales y equipos, astambin podemos asignarles cdigos
a lasactividades (activityID)para identificar siestdentrodelasreas,fasesodisciplinas de unbloque
de actividades paraser posteriormente filtrados,esto nos ayudaparaorganizar, seleccionar ysumarizar
actividades dentrodeundiccionario preestablecido en loscdigos delasactividades (activitycodes).La
importancia fundamental de estos cdigos es para producir reportes y grficas basadas en la
categorizacin delproyecto.
Activity CodesDictionary
C Activity ID

LSBLJ

C Afias

Help

Codes:
FASE
*\Name
ttl
Naae iLenqthT
Description
JIFASE DEPROYECTO!
2 :RESP
ilRESPbNSABLS "
3 SUBF
_GiSUBFASES
4 GENE I " 6:GERCAS

Transfer
*i'

*--- ]

Airases..

.PtnL.

47characters remaining

1
P
C

Refresh

->' -".-.-'. ~*

Values: FASE

rl+Mi
Value

Description
INGENIERA
PROCURA
CONSTRUCCIN

1 Order -I
1-

lx Whennewcodevalues occur inproject,validate against dictionary

3' ;%

En el caso del programa


primavera"* (P3), permite
establecer hasta 20
cdigos de actividades
diferentes, la mxima
longitud de los valores de
los cdigos ser de 64
caracteres alfanumricos
en total y 10 caracteres
porcadacdigo.
El
programa
(P3)
automticamente provee
6 cdigos de actividades:
RESP (responsabilidad)
AREA
(rea/depto.),
MILE (milestone), ITEM
(nombre de elemento),
LOCN (localizacin) y
STEP(etapaopaso).
Cuando se tenga un
grupo de proyectos, el
software provee
un
cdigo para el proyecto
(SUBP).

Cadaactividad puedeser clasificada dentrodelidentificador de laactividad (activityID),conel propsito


deque lassiglas ocaracteres nos den unsignificado. Por ejemplo,lasactividades deconstruccin de la
obra civil puede ser CONCIV y por cada subdivisin de la obra civil puede contener caracteres
genricos, CONCIV100nos puede identificar la construccin civil de marcos de concreto; CONCIV200
la de terraceras. La nica regla del identificador es que no puede ser mayor de 10 caracteres como
mximo en cada cdigo. La utilizacin de esta codificacin se utiliza para enfocar en las actividades
crticas de cada fase, departamento, responsabilidad, de tal manera que no podemos sumarizar
duraciones, costos, avance, etc. En el programa primavera"* se establecen los parmetros de
codificacin,segnlasiguientefigura:

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67
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

{Activity Codes Dictionary


r

~'jjC A c t i v i ^ c o d e ^ ' ^
Coder-.

ActiwtylDJ

' r ,* """'

'Oos*|

. / ' C Aliac

'He|p

''

H + W SUBP
Transfer..

#1 Naae jLengthj
Description
l ISUlilMi
6PROYECTOID

Aliase....J
Print..

4characters remaning

Refresh

Values: SUBP

-l+HlNGB~
Value
INGB
IN6BA
INGD
INGDD
INGDA

Older

Description
IINGENIERA BSICA

1:

Ingeniera Bsica deAlternativas Propuesta


INGENIERA DE DETALLE
Ingeniera deDetalle deDiseo
Ingeniera deDetalle de Arquitectura

2
3
4
5"'

|x Whennew code values occur inproject,validate against dictionary

Una vez establecido el diccionario de los cdigos de la actividad, el sistema de cmputo de primavera
presentalasiguientefigura:

htentifKMfor
de Actividad

Duri

Descripcin
de Actividad

"MI

A66I stt*

"TBa
I oct I \ I
,

bt

i... J _ _ J 1 _

pl;
BMSifi3M^liMII^I^33^^^^ 5miMi

DBFNOONOEALTERNATIVASPROPUESTAS
MOBA100 ESTUDIOSPRELIMBMALESVARIOS

251

DISEO
INGDD100

BASESDE DISEO

-AfwuffiEQia^>.^f-:-,'< *n &&$lti ll^M^-^H^t


INGDA100 DISEOARQUITECTNICO
WGDA120 VTAUDADESDE ACCESO
MGDA110 ACABADOS
MGDA130 AREASVERDES
PLANOSYDOCUMENTOS
INGDP100 OBRAC M .
MGDP110 INSTALACIONESELCTRICAS
INGDP120 INSTALACIONES6SCAMCAS
BMGDP130 INSTALACIONESHDROSANfTARIAS
1NGDP140 NSTALACIONDE AREACONDICIONADO

MaestraenAdministracindeConstruccin

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191
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153
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51

Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.7 Desarrollar eldiagrama de precedencias


Elprofesor John W.Fondhalde laUniversidad de Stanford, present losconceptosfundamentales para
elaborar la Tcnica del Diagrama de Precedencias (PDM-Precedence Diagraming Method) en 1961.
Fondhalcoloc la actividad en el nodo ms cercano a las flechas, como en el caso del Mtodo de
flechas y nodos. Las flechas conectan los nodos de la red y definen sus interrelaciones entre las
actividades, Fondhal lo llam la tcnica nueva 'crculos y lneas conectaras". Ms tarde se adopt el
trmino"Actividadenelnodo"(AON-ActivityonNode).
Eltrmino "Diagrama de Precedencias" apareci primero alrededor de 1964 en el manual del usuario
para un programa de computadora IBM 1440. Uno de los principales autores de este manual fue J.
DavidCraigdel Corporativo IBM, Craigfue aparentemente el responsable de denominar latcnica del
"MtododelDiagramade Precedencia". (Fuente: JamesJ. O'Brien, CPMInConstructionManagement, 3*ed,N.Y. Me
Gravt-H.M, 1984P.129.Traduccindelsuscrito).

Eldiagrama de precedencia ofrece una manera sencilla para indicar la lgica de las interrelaciones de
las actividades de un proyecto. Este diagrama tambin tiende a ser equivalente al mtodo de nodos y
flechas. Lo interesante que ofrece el PDM (PrecedenceDiagram Method) es la velocidad en que se
puede preparar el plan delproyecto,ya que seeliminan lasactividades ficticias ypermite eltraslape de
lasactividades. Un buen programador de Proyectos nodebe gastar muchas horas-hombre en preparar
un programa mediante el uso de las computadora, la variedad de las relaciones lgicas de las
actividades (inicio-inicio, inicio-fin,fin-fin,fin-inicio) ha creado diferencias en los Softwaresdel PDM.No
todos los softwares para PDM siguen la misma metodologa en la aplicacin de las cuatro relaciones
lgicas en el crculo de la red. La manera de combinar las relaciones inicio-inicio yfin-fin son tratadas
deformadistintasenelsoftwaredeprogramacin.
El PDMpermite concurrencias parciales para ser mostradas al inicio de cada actividad parcialmente
concurrente, pero no se pueden mostrar concurrencias continuas. Para aclarar este punto, tomemos
comoejemplo lasiguienterelacindelas actividades secuenciales:
La relacin entre las actividades de excavacin y colocacin
del concreto de alguna cimentacin, el diagrama nos
muestra dos tipos de relaciones, inicio-inicio, y fin-fin, las
F.F
Excavacin
cuales fueron utilizadas para simplificar cuatro actividades
8
4.
que normalmente hubiramos realizado en una rutina de
>f
flechas y nodos en dos actividades de rutina por mtodo de
Concreto
u.
^,
precedencia. Las excavaciones deben ser ejecutadas en
8
4 >
forma continua para permitir el vaciado continuo de una
plantilla. Este ejemplo nos muestra que las dos actividades
pueden iniciar simultneamente pero con un desfasamiento
o posposicin de cuatrodas de haber iniciado laexcavacin para comenzar elvaciado delconcreto, al
mismo tiempo se relacionan que deben terminar con 4 das de desfasamiento. Si suponemos que la
excavacin se suspenda al haber iniciado el tercer da, el programa no indica que el concreto deba
tambin parar, aunque la realidad en campo es que sin la excavacin (como precedencia) no puede
comenzar el vaciado de concreto. Acorde al programa, el concreto puede continuar el tercer, cuarto,
quinto o sexto das prescindiendo de cualquier atraso de la excavacin, sabemos que alfinal el atraso
paraterminar ser laactividad delconcreto.
Mucho programadores prefieren evitar los traslapes de actividades y utilizan la relacin final-inicio en
toda la red, es obvio que este esquema es muy fcil de analizar, pero se traduce generalmente en un
mayortiempodeejecucin.
Consideremos un ejemplo de construccin, para comprender ms el desarrollo del PDM, si tenemos
queterminar la construccin de los muros internos de unaedificacin,ms la instalacin elctricay sus
acabados finales, y suponemos que cada actividad tiene un estimado de 20 das para su terminacin,
tendramos diferentes alternativas para la rutacrtica,ascomo laduracintotalde lacitadaedificacin.
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Primera alternativa: Elplansevaaejecutar entareassecuenciales, es decir quehasta quetermine una


actividad nopuedeiniciar laotra,entonces laduracindelaobraserde60das.

Primeraalternativa:
+ Inicio

H0=S)

Murosinternos
20

Se establecieron las ligas secuenciales


de Fin-inicio(FS)
Duracin=60das

^ r
InsLelctrica
20

^
Acabados

20

Segundaalternativa:
Si quisiramos reducir el tiempo de ejecucin de esta obra,
podramos iniciar simultneamente las actividades entre el
inicio y laterminacin de cada unacon un desfasamiento de
dos das, esto significa que dos das antes que termine la
instalacin elctrica debeterminarse los muros internos, este
diagrama de precedencia nos lleva a una duracin de 24
das parasuterminacin.
Observe quetambin se relacionaron las actividades Fin-Fin,
esto quiere decir que la instalacin elctricatermina dos das
despus de laactividad de muros ydos ms para acabados.
Ms adelante veremos con ms detalle la no conveniencia
derelacionar lasactividades quequedan redundantes
Duracin =24das

4 Inicio

Murosinternos
112

20

FF2

^r

tnst. Elctrica
n2

,r

20

FF2

^r

Acabados

Fin

20

Suponemos la misma lgica anterior pero ahora


calcularemos la red con diferente Inicio-Inicio y FinalFinal y con diferentes tiempos de ejecucin, en este
i Inicio
caso la instalacin elctrica es ms fcil de instalar y
requiere de menos das de ejecucin, sin embargo no
Muros internos
FF1
puede terminar antes que los muros internos por
proceso constructivo, entonces tendramos que la
y
20
^r
D2
duracin final sera: dos das de inicio a inicio entre las
Inst. Elctrica
FF3
dos primeras actividades, ms un da de la tercera
actividad, sumando los 30 das de la actividad de
10
0 1 t
1
acabados ms los tres das de la terminacin elctrica
Fin
Acabados
(FF3), son 36 das. Hasta aqu pretendemos demostrar
la lgica de las actividades en tiempo, no hemos
30
complementado la relacin con la cantidad de recursos
humanos que se requieren ni el calendario utilizado.
Vale la pena considerar en esta primera etapade planeacin algunas redes quenoestn permitidas en
elclculo del PDMyque las ligas o interrelaciones mal planeadas conducen aerrores de interpretacin
de resultados. La secuencia lgica de las relaciones y sus restricciones sern desarrolladas en el
captulo4,secciones4.3.7y4.3.8.
Terceraalternativa:

Es importante destacar que en el diagrama PDM no haya actividades redundantes o ciclos cerrados
(Loops),es decir que no presenten lgica circulares entre las actividades, ya que ningn programa por
computadora calcula un programa si existe redundancia en la red,solo sealan en donde se localiz el
error a efecto de corregir dicha anomala y recalcular el programa, por tanto el programador debe tener
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cuidado para evitar accidentalmente losciclos cerrados enelPDM,sobretodo cuandohaymsde 500


actividades relacionadas entresenlared. Existenprocedimientos disponiblesquepermitenevitar este
proceso errneo, el primer paso es desarrollar el plan mediante la utilizacin delatcnica del WBS,
para facilitar el proceso de revisin yfiltracin delasactividades; elsegundo paso esnorelacionar o
ligar lasactividades quenosean esenciales (1>enefecto, coincidimos conlapremisa delautor, enmi
opininal revisar nuestra diagramacin encontramos unexceso de ligas innecesarias desucesores y
predecesoras entre las actividades quesolo originan queelclculo delprograma seainadecuado,ya
querestringeaotrasdurantesuclculo.
Para ilustrar ambos casos, presentamos lassiguientes figuras quenospermitirn mostrar losealado.
Paraelcasodelos ciclos cerradosoredundantes,lafigura3.1nossealaloserroresderelacin:

FS

D
40

FS
FS

"

'
c

A
10

FS

B
20

FS

F
60

30

H
80

FS

1
90

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IF
FS

G
70

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R

FS

iL

i i

FS

K
110

FS

FS

50

>

J
100

FS

|
Fia

3.1DiagramadePrecedenciascon2cicloscerrados

En lafigura 3.1 se muestran losdosciclos cerrados (loops),laactividad E50retorna elciclo al punto


inicialdela actividad B20,astambin sucede conlaactividad G70, inicia conelfinal dela actividad
C30, enun lenguaje mscoloquial diramos queeslaruta quenuncavaa terminar, enuncrculono
sabemos cuando inicia ni finaliza el punto de arranque. Es conveniente quenos apoyemos conla
grfica PERTpara visualizar este tipo deerrores; enelcaso deprimavera, alcalcular nosreportaque
no es posible calcular la ruta por dichos Loops. Nota:<1) EdwardM. Willis, Schedeling Constructions Proyects, New
York: Wiley, 1986P.168(traduccindelsuscrito)

Relaciones redundantes:

IF 30

80

r--

p.

10

us

20

30

40

70

90

too

50

1 10

:
J

*F1g.3.2Relac ;one sR<sdundantes

60

K
120

Frecuentemente,
por
ignorancia o descuido
relacionamos unaactividad
a msdedosactividadesal
mismo tiempo, sin que
estas tenganqueverconel
proceso constructivo, o
bien simplemente por ligar
las actividades con ms
predecesoras o sucesoras.
Es conveniente durante la
planeacin de la red,
reducir las actividades en
paquetes de trabajo as
como tambin agruparlas
con
eventos
(Hitos,
Milestones)deinicioyFin.
La siguiente redmuestra 5
relaciones redundantes en

eldiagramaPDM.
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Las redundancias sealadas con cruces son actividades que resultan intiles en el clculo de las
computadoras y solo agregan esfuerzos innecesarios en ladiagramacin. Por ejemplo, las actividades
A y D estn relacionadas con dos tipos de relaciones, una de inicio-inicio con desfasamiento o
posposicin de 5 das (lag +) y una relacin fin-inicio, quedo obvio que cuando termine A no debe
comenzar D,por loqueresultainoperante quelaactividad Dinicie5dasdehaber iniciadoA.
Una sugerencia para armar redes es limitar las ligas o relaciones en un lgica estrictamente necesaria
para mayor claridad. El primer principio de una red lgica es que todas las actividades tengan una
predecesora yuna sucesora, exceptuando el iniciodel proyecto o evento (notiene predecesora) yel fin
del proyecto o evento (no tiene sucesora). La mayora de los programadores recomiendan que cada
actividad debe tener por lo menos una liga o relacin o relacin que la preceda y otra que la siga.
Algunos programas de precedencias para computadoras ignoran buenas prcticas de programacin y
permiten extremos abiertos en su red o actividades colgantes como fechas de terminacin individual,
esto hace que lasactividades colgantes siempre seancrticas. Cuando un programador usa numerosas
actividades colgantes de inicio o fin, los efectos que produce en el programa no pueden ser medidos
con precisin. Una actividad sin una relacin de origen a la derecha es conocida como una actividad
colgante de fin. En la figura 3.2 las actividades I-80, L-90, F-100, H-110 y K-120 son actividades
colgantes (extremos abiertos) determinacin.
Elclculoen los programas decomputacin generan unaseriede reportes quesealan que actividades
notienen sucesoras nipredecesoras, siunaactividad notienepredecesora, laactividad usa lafecha de
los datos como inicio temprano (earlystart), la actividad que no tiene sucesora la calcula con la fecha
finaldelproyectocomofinaltardo. (Late finish)
Para cerrar el desarrollo del diagrama de precedencias se requiere haber estimado la duracin de las
actividades yrevisar lasholgurasdelasactividades,lascualesdescribiremos enlaseccin4.3.6.
El diagrama de precedencias ejecutado por un programa computacional, ofrece a la Industria de la
Construccin, una excelente herramienta para la planeacin, programacin y control de los proyectos,
yaque ofrece unavelocidad de respuesta adecuada alas necesidades de las Empresas Constructoras,
sobre todo por su valor de anlisis y toma de decisiones fsico-financieros. La utilizacin del PDM
elimina lanecesidad de las actividades ficticias yadiciona de manera importante eldetalle del traslapes
de las actividades asimismo elprogramador puede reducir sustancialmente eltiempo de elaboracin de
unprograma cuandosepresentanactividades repetitivas deconstruccin,taleselcaso de los edificios,
carreteras ylneasdeconduccinentreotras.

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Y CONTROL

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C.AJPITTJLO

4.0 ProgramacindelProyecto
La programacin involucra un anlisis inicial de las prioridades del proyecto para dedicarle tiempo y
esfuerzo a la captura de datos a la computadora. El clculo manual requiere de la aplicacin continua
de sumas y restas iterativas. En el caso de proyectos integrales, estas tareas se vuelven tediosas,
requieren de mucho tiempo para su captura y anlisis, por lo que el uso de las computadoras es una
herramienta muyeficazenelclculodelprograma.
Elesfuerzo delclculo inicialde lostiemposdeinicio mstemprano,permiten revisartempranamente la
duracin del proyecto, as como un rpido chequeo de los objetivos del mismo. Las holguras y la ruta
crtica son una parte importante de laprogramacin. La holguratotalde unaactividaddelproyecto es la
diferencia entre cuantotiempo estadisponible para ejecutar esa actividad ycuantotiempo es requerida.
Una cadena continua de actividades crticas desde el inicio hasta el final de un proyecto, es
denominada la ruta crtica, la cual determina la duracin del proyecto. En este captulo explicaremos
como desarrollar lasholgurastotales eidentificar lasactividades crticas.
Elusodelaprogramacin bajoestemtodo,tiene lossiguientes beneficios principales:
> Seestablece unaduracinsustentabledelproyecto
> Se identifican lasactividades crticas
> Se identifican las actividades delproyecto,lascuales fueron programadas con lasfechas de inicioy
terminacin las no crticas, pueden ser cambiadas sin afectar la duracin del proyecto. Esas
actividadessonconocidascomotenerholguras

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4.1 Tiposdeprogramasysu utilidad


Laprogramacin es particularmente importante entosproyectos,debidoa loscomplejos problemas de
coordinacin.Laprogramacin es laprincipal herramienta paragestionar unproyecto,astambin es la
conversindelplandelproyectoenunaescaladetiempooperativa.
La planeacin, programacin y el control de las funciones, operaciones y recursos de un proyecto se
encuentran entre el reto o desafo de la mayora de las tareas enfrentadas por los administradores y
gerentesdeconstruccin.
Normalmente esta responsabilidad involucra la coordinacin entre la ingeniera y la construccin para
elaborar los planes necesarios y lasespecificaciones, paraquetodo estoseaconocidoentre eltrato de
negociacin conelclientey subcontratistas especializados. Lo idealesemplear contratistas quetengan
la mejor calidad para llevar a cabo estos trabajos de una manera eficiente y econmicamente en
conjunto con otros contratistas en el sitio. En la fase de Construccin, tos contratistas por lo general
proporcionan una detallada planeacin, programacin y control para que la secuencia de las
operaciones se lleve a cabo de una manera apropiada y para asignar los recursos necesarios de una
maneraeficiente.
La forma de elaborar una red para programar ofrece ventajas especficas de especial valor en los
proyectos:
1.

Esunmarcoconsistente paraplanificar, programar,monitorear ycontrolar losproyectos

2.

Ilustra lainterdependencia detodas lastareas,paquetesdetrabajo,yunidadesdetrabajo

3.

Seala en el tiempo cuando algunos individuos especficos deben estar disponibles para trabajar
enunatareadada

4.

Ayuda a asegurar que las comunicaciones apropiadas tienen lugar entre los departamentos y
funciones

5.

Determina unafechaesperadadetrmino delproyecto

6.

Identificalasllamadasactividades crticas,quesiseatrasanstas,atrasanalproyecto

7.

Tambinidentificaconholguras loquepuedeseratrasado

8.

Identificalasfechasenque lasactividades debencomenzar

9.

Ilustraqueactividades debensercoordinadas paraevitarconflictosderecursosodetiempos

10. Tambin ilustra que actividades debe ir en paralelo para lograr la fecha esperada de trmino del
proyecto
11. Evitaconflictos interpersonales mostrando claramente ladependenciadetareas
12. Dependiendo del tipo de red puede mostrar la probabilidad de trmino del proyecto para varias
fechas
Las tcnicas de redes pueden adoptar ya sea actividad en los nodos o en las flechas, sin alterar
significativamente el anlisis. Las redes usualmente se construyen de izquierda a derecha, indicando
precedencia de actividades y tiempos de eventos. A travs del uso de la red, se identifican las
actividades crticas y los eventos, fechas ms tempranas y tardas de las actividades, holguras para
cadaactividad,yse calculan las probabilidades decompletar el proyectoendistintasfechas.Lastareas
crticas delosproyectos,tpicamente constituyenmenosdel10%detodas lastareasdelproyecto.
GERTes otro mtodo de programacin y es una de las ms comunes extensiones del PERT/CPM,el
cualpermite crearentreotrasel:
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1. rbolprobabilistic desdelosnodos
2. Variasdistribucionesdeprobabilidades paralostiempos de lasactividades
3. Sistemas cerrados (loops)enlas redes
4. Representacin deelementosdeproyectodistintosdeltiempo,comocostoycontabilidad
B Mtodo de la Ruta Critica es una de las muchas herramientas analticas y tcnicas grficas de
planeacin, programacin y control de proyectos. Otras incluyen diagramas de barras, curvas de
avance, matrices de programacin ygrficas lineales de balance.Losdiagramas de barras y las curvas
de avance son producidas de buena calidad por un software de CPM (Mtodo de Ruta Crtica) y
adems son caractersticas comunes en tales programas. Sinembargo,es importante tomar en cuenta
desde un principio que ninguna de estas herramientas constituyen elplandel proyecto. Para completar
el plan integral de trabajo es importante notar que este solamente existe s interactan los
Administradores, Lderes de Proyecto y el cliente. Todas las herramientas mencionadas aqu son
abstractas, es decir son ayudas para que tas personas que llevan a cabo la planeacin organicen y
documenten sus planes o puntos de vista y puedan comunicar estas acciones a las personas
responsables paraponerelplanenaccin.
Diagramas de Barras: (GANTT)
Las grficas de Gantt es una tcnica de monitoreo y estn estrechamente relacionada con los
diagramas de redes, sin embargo son ms fciles de entender y ofrecen un cuadro claro del estado
actual del proyecto. Tambin tiene sus desventajas, como no mostrar claramente las precedencias y
dependencias delastareas.
Undiagrama de barras grficamente describe a un proyecto como la consistencia de una coleccin de
tareas y actividades bien definidas cuya terminacin marca su fin. Una actividad es una tarea o una
integracindegrupos detareascuyarealizacincontribuyealaterminacindelproyectototal.
Un diagrama de barras esta organizado generalmente con un listado de la clasificacin de las
actividades en unacolumna allado izquierdodeldiagrama o en lamismaprogramacin o a la izquierda
de los smbolos de la actividad. Una escala detiempo horizontal se extiende hacia la derecha con una

correspondie
nte
lnea
para
cada
una de las
actividades
listadas. Una

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la
actividad a lo
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Ejemplodeundiagrama debarrashechoenprimavera(P3)del resultado de una ruta crtica


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El diagrama de barras tiene un nmero de ventajas considerables sobre otras tcnicas de


programacin. Su forma grfica simple resulta relativamente fcil de comprender de una manera muy
general y se utiliza mucho para la elaboracin del programa maestro. Este hecho ha permitido una
aceptacin comn como una buena forma de comunicacin dentro de la Industria de la Construccin,
dondevirtualmentetodos losnivelesgerenciales deadministracin loentienden.
Tambin estos son herramientas de planeacin y programacin bastante generalizados, as que estos
requieren menor revisin y actualizacin que los sistemas ms sofisticados. Esta caracterstica es
especialmente til en las primeras etapas de proyectos de construccin cuando ocurren cambios y
revisionesdeunamaneraconstante,durantelosciclos devidadelproyecto.
Los diagramas de barras tambin tienen sus limitaciones: Primero, stos llegan a ser largos e
incmodos cuando sus actividades se incrementan. Segundo, aunque la persona que ha preparado el
diagrama de barras no duda en las interconexiones lgicas y las restricciones de varias actividades
dentro del proyecto, esta lgica no esta expresada dentro del diagrama. Tercero, es difcil usar un
diagrama de barras para pronosticar los efectos de cambios que una actividad en particular tendr
sobre la programacin Total.Estoesadems unalimitacin como herramienta decontrol.Sinembargo,
cuando el diagrama de barras esta integrado con el software de Ruta Crtica (CPM), donde estos
diagramas son fcilmente producidos como reportes de salida basado en la lgica del Mtodo de Ruta
Crtica,estas limitaciones son substancialmente superadas yeldiagrama de barras es unaopcin ms
deventajadecomunicacin paralatcnicadelMtododeRutaCrtica(CPM).
Curvas de Avance
Las curvas de avance son llamadas tambin curvas "S" trazadas grficamente con un avance
acumulativo en el eje vertical y una escala de tiempo sobre el eje horizontal. El avance puede ser
medidoentrminos deavances financieros,deavancesdelproyectoen%, pronstico delacantidad de
trabajo en el lugar, consumo de horas trabajadas y alguna otra medida que tenga sentido. Algunas de
estas curvas pueden incluso ser expresadas entrminos de unidades actuales como puedenser pesos,
m3,horas-hombre,etc.oserexpresadas enporcentaje (%) enfuncindelporcentaje total.

Figura 4.2 Grfica de Avances Programados contra Reales, incluyendo histograma de Recursos

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Y CONTROL

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La forma tpica de una curva "S" es el resultado de un avance integral por unidad de tiempo (da,
semana, mes, etc.) para obtener un progreso acumulativo. En la mayora de los proyectos, los
consumos de recursos por unidad de tiempo, tienden a comenzar lentamente, llegando a su mximo
puntocasia lamitaddelproyecto,despusdisminuyen haciaelfinal.(Verejemploenlafigura4.2).
Unavez que elproyecto seencuentraen marcha,elavance actualpuedesertrazado ycomparado con
el progreso que con el que fue planeado. Entonces es posible hacer proyecciones basadas en la
pendiente (cuesta) de la curva de avance actual En la figura se ilustran los conceptos bsicos de
planeacion,reportes,comparacionesyproyecciones deavances usandolascurvas"S".

Obsrvese las 4 curvas que aparecen en la figura 43, donde dos de ellas utilizan los conceptos del
sistema (red) de ruta crtica para la fecha de inicio temprano y para el inicio tardo, que se discutirn
despus enestecaptulo Laprogramacin es unaactividad estrechamente relacionada con la habilidad
de escoger el momento oportuno para el consumo de los recursos (materiales, mano de obra, dinero,
etc.), y por supuesto es para su cabal cumplimiento Esto permite que si todas las actividades de un
proyecto son programadas tan tempranamente como sea posible (en la programacin de un inicio
temprano),elavance sera llevadoacaboysera reportadotempranamente Porelcontrario, sitodas las
actividades son programadas con sus inicios tardos, el avance se asentar y ser reportado de una
manera tarda. La Fig 43 muestra estas expresiones donde lacurvainicio-temprano (Early Start) es el
avance acumulado del inicio temprano y la curva inicio-tardo (LateStart)es el avance acumulado del
inicio tardo Ntese que las dos curvas inicianyterminan en los mismos puntos,sin embargo, la curva
inicio-tardo (Late Start)cae por debajo de la curva inicio-temprano (EarlyStart).El avance planeado y
elreportado (actual) deberancaerentreestos dosextremos comosepuedenveren lacitada Fig 43
Cuando el dinero es el recurso medido en las curvas de avance, los avances financieros programados
pueden ser mostrados grficamente dibujando unacurvade avance paraellosycon unasegunda curva
se pueden comparar contra los avances financieros reales para los ingresos. La figura 44 es un claro
ejemplodeunagrficadeerogaciones deunproyectoIPC.

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DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

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MILLONES DE
PESOS

EROGACIONESDB-PROYECTO
(Ingeniera, Procura y Construccin)

$1,800
1691.52442?
$1,600
1592.026422

IPROGRAMADO

$1,400

lREAL
$1,200

-XPROGRAMADO
ACUMULADO
-REAL
ACUMULADO

$1,000

$800

$600

$400
o
CM

$200

(O

JU.

tCOW

SEPT

OCT

KVff

BC99

ENE20CD FBSOOO KttZXB RJ0CD

MM2000 >UUO

1U.20X

A30ZXX)

MES

Figura4.4Avance Financiero Programadovs. Real (mensualyacumulado)


Los Conceptos de las Redes deRuta Crtica.
El mtodo de Ruta Crtica permite a los planificadores y a los administradores del proyecto analizar a
conciencia la distribucin correcta y secuencia lgica de todas las operaciones que se requieren para
llevar a cabo un proyecto antes de comprometer los recursos de tiempo, dinero, equipo, mano de obra
para la ingeniera, procura y construccin del mismo. La planeacin con el Mtodo de Ruta Crtica se
enfoca a la experta atencin de descubrir problemas potenciales e indicar donde un esfuerzo extra
puedeseraplicado de unamejor manera,parareducir costosyretrasossingastar recursos adicionales.
Adems, el Mtodo de Ruta Crtica basado en computadora permite una revisin (monitoreo)
relativamente fcil de la programacin yfacilita las simulaciones y evaluaciones de los impactos de los
cambios. Adems, este llega a ser una excelente herramienta de Control durante la ejecucin del
proyecto.
Los elementos esenciales en todas las redes de Mtodos de Ruta Crtica son sus actividades,
duraciones, e interrelaciones lgicas entre ellas.Unavezque secuenta conesto,se puede computar el
iniciotemprano,el iniciotardo,elfinaltemprano,elfinaltardo,laholguratotalylaholgura librede cada
unade lasactividades. Este cmputo de datos proporcionar laduracin total esperada del proyecto en
donde las actividades criticas sern el centro de atencin y por consiguiente, proporcionar la Ruta
Crticadelproyecto.
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79
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DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Este poderoso concepto ayuda deunamanera considerable enel manejo y control delproyecto al
colocar lasprioridades enlaasignacinderecursosdelasactividadesarealizar.
Como mencionamos en el diagrama de barras, unaactividad es unatarea o un grupo de tareas
estrechamente relacionadas cuya realizacin contribuye a la terminacin total del proyecto. Una
actividaddebe estarlo suficientemente bienintegradaparaqueesta puedaserreprogramada como una
unidad.
ElDiagrama dePrecedencias
Algunas veces llamado mtodo lineal de actividades (nodos o crculos y lneas conectadas) es otra
alternativa para representar unared deruta crtica y este tiene algunas ventajas. Este mtodo eslo
contrario al diagrama de flechas endonde los nodos representan a lasactividades y las lneas de
conexin muestran laconexin lgicaentreellas. ElDiagrama de Precedencias eliminalanecesidadde
flechas simuladas yrepresenta lalgica correctamente yson porlotanto son mucho ms fciles para
construirymodificar.
Las propiedades lgicas delas redes incluyen precedencia, sucesora y concurrencia simultnea. El
iniciodeuna actividaden particular espermitido mediante laterminacin detodas lasactividades quele
preceden o debido alinicio delproyecto. Losprogramadores deben pensar todas estas relacionesde
una manera lgica antes de construir la red.El proceso de construir una red de hecho, ayuda
enormemente atravsdeeseproceso lgico (verfigura4.5).
Id
1

Nombredetarea
Contrato

Levantamiento Topogrfico

Duracin
1d

Rn
Inicio
mar 1/12/9. mar1/12/9:

2d

mi2/12/9

jue3/12/9!

me2/12/9

mi2/12/9

Artculosdedibujo

1d

Bosquejo

2d

vie4/12/91

lun7/12/91
mi9/12/9
me9/12/9

Proyectode estacionamiento

2d

mar8/12/9:

Proyectodeplantabaja

2d

mar8/12/9.

Recopilacindedatosdemstalacior

3d

mar8/12/9: jue 10/12/91

Subcontratode maqueta

1d

mar8/12/9. mar8/12/9.

Proyectoplantatipo

2d

jue 1<V12/sT vreTl/12/9!

10

Dibujodelestacionamiento

2d

jue 10/12/9. vie 11/12/9!

11

Proyectodeplantaaltayazotea

2d

lun14/12/91 mar15/12/9.

12

Dibujode laplantabaja

2d

lun14/12/91 mar 15/12/9

13

Proyectodecortesyperspectivas

1d

mi 16/12/9 mi 16/12/9

14

Proyectodelainstalacin

4d

mi 16/12/9 lun21/12/91

15

Dibujodelaplantatipo

1d

me16/12/9 mi 16/12/9

16

Dibujodelaplantaaltayazotea

2d

jue 17/12/9. vie18/12/9!

Adquisicindematerialparamemor

1d

.iio 17/1OIO. iim 17/15/QI

17

L |M| V| D

diciembre
I
M|J|S|L|M|V|D|M|J|S|L|M|V|D|M|J|S|L

f
)

ip
I

c
1

"1

Figura4.5 Diagramadeprecedencias deunareddeactividades (elaboradoen MSProyect98)


En general, losCriterios Generalmente Aceptados enlaAdministracin deProyectos seestablecenlos
siguientestipos deprogramas:
1. Programa Maestro(Nivel 1)
2. ProgramaGeneralTipoGerencial(Nivel2)
3. Programa DetalladooComprometido (Nivel3a4)

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Elmsfrecuente programa deconstruccin utilizadoen laAdministracin de ProyectoseselNivel 1,es


decir el Programa Maestro (diagrama de barras), debido a su simplicidad de preparacin y muy
entendile en trminos generales. El programa maestro se elabora normalmente en el formato de
grficasde Gantt, sumetodologa sedescribe en laseccin4.3.3.Lamayor desventajadelagrfica de
barras esque lalgicaqueseplanenoest ligadaentresusactividades nisabemosconque recursos
sevaalograr losobjetivosparcialesnicualserlarutacriticareal.
RESUMEN
Una de las tcnicas que ms temprano se desarrollaron fue la grfica de Gantt. Cuando la planeacin
de los grandes proyectos (como los lntegrales-/PC) llegaron a ser cada vez ms complejos, varias
tcnicas se formaron para ser aplicados en el desarrollo del software de programacin de proyectos.
Tres de las ms aplicaciones comunes son: la tcnica PERT (Proyect Evaluation and Review
Technique) el mtodo de la
crtica {CPM-Critical Path Method) y el mtodo del diagrama de
precedencias (PDM-PrecedenceDiagram Method).
Un programa es una representacin grfica de una secuencia de actividades planeadas incluyendo los
eventos o fechas claves. Los componentes bsicos de un programa incluyen una lista de todas las
actividades asociadas confechas deinicio yterminacin,elprogramatambin puede incluir informacin
para laAdministracin Gerencial del Proyecto, tales como laidentificacin de los responsables directos
de la organizacin (OBS), la duracin del tiempo requerido para cada actividad, sus holguras libres y
totales, las fechas de inicio y terminacin, tempranas y tardas. Todas estas actividades deben estar
referenciadas a una identificacin numrica o cdigos de actividades con referencia cruzada con la
estructuradesglosada deltrabajo(WBS).
La programacin de proyectos es el acto de graficar las actividades dentro de un calendario,
dependiendo de las necesidades de cada cliente y del tipo de proyectos, los programas pueden ser
representados en forma de resumen o detallado (vase la figura inferior como ejemplo de lo que se
describe,elaborado MSProyect)

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METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.2

Elprocesodeprogramacin:unavistageneralysuterminologa

Todos los procedimientos de ingeniera, dependen de alguna suposicin bsica fundamental y de


algunos mtodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales
procedimientos eslaconfiabilidadconquepuedenemplearse losresultados.
En laplaneacin yprogramacin de unaconstruccin yenelcontroldel proyectoenel lugar de laobra,
evidentemente no es posible determinar, con precisin absoluta, los procedimientos que deben
emplearse en el lugar para dar el costo mnimo, ni en el menor tiempo econmico ya que la
construccin es unarte. Sin embargo, este arte estafundado en laciencia aplicada,a partir de lacual
s es posible idear procedimientos matemticos que puedan evaluar las relaciones ptimas entre costo
ytiempo.Lastcnicasdel PERTy delPDMsondosdeestosprocedimientos matemticos.
Un desarrollo racional de la determinacin del costo y tiempo en los Proyectos Integrales (Ingeniera,
Procura y Construccin), tales como la construccin de edificios, plantas industriales, presas y en
general a la ingeniera civil, se haneliminado la incertidumbre que afliga a esta importante industria de
la Construccin. Hoy con los avances de la tecnologa de punta, es factible pronosticar los costos de
desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo con suficiente exactitud, para satisfacer las
suposiciones fundamentales bsicas de latcnica delPDM.
La tcnica del PDM, considera una gran cantidad de investigacin que debe realizarse, especialmente
en la etapa de planeacin. Puede decirse, con certeza que prcticamente todos los trabajos (an los
ms pequeos) justifican el trazo de un diagrama de flechas, seguido de una programacin sencilla y
del trazo de un programa de grfica de barras del PDM (mostrando los tiempos flotantes), an la
distribucin de los recursos puede ser conveniente en los proyectos ms pequeos. Muy poco esfuerzo
adicional se requiere hasta aqu, en comparacin con los procedimientos anteriores para un programa
convencional de grfica de barras; adems, la determinacin dei tiempo para las operaciones del
trabajosermuchomsexacta.
Si el proyecto es ms o menos grande, la investigacin de distintos mtodos esta justificada. Esto
necesita la preparacin de varias redes (o subredes segn sea el caso) juntas con su evaluacin y
comparacin en cuanto a sus costos totales correspondientes, tomando en cuenta los efectos de los
distintos costos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos para el proyecto.
Cuando se ha tomado la decisin final, despus de terminar estas comparaciones, se bosqueja la
programacin y la grfica de barras del PDMparael mtodo seleccionado. Lainvestigacin,hasta esta
etapa, origina un costo adicional muy pequeo en el presupuesto para cualquier trabajo de ingeniera
civil.
Anteriormente la mayora de los trabajos de construccin sometidos al anlisis de la ruta crtica, se
haban desarrollado con poca profundidad debido a lafalta de conocimientos en eldiseo y clculo de
redes y al manejo de paquetes computacionales en la mayora de los constructores. El PDM es una
herramienta de lo ms valioso paracualquier profesional en la ramade la Industria de la Construccin,
por sus beneficios tcnicos y econmicos y principalmente porque hoy en da algunas dependencias
solicitan en sus bases de licitacin la elaboracin y clculo de la ruta crtica por cualquier sistema de
cmputo.
Es todava ms valioso, su utilizacin, si el procedimiento se lleva ms all con elfin de investigar los
efectos de la compresin de la red en tiempo y costo, obteniendo as la solucin ms ptima. En los
grandes proyectos se justifica su aplicacin y desarrollo, aunque debe ganarse algn beneficio en
cualquier proyecto sometido a este anlisis. No obstante, se llegar a la decisin de emplear este
esfuerzo extra, slo despus de una consideracin cuidadosa por medio del manejo de los muchos
factores que estn involucrados, uno de los cuales es la necesidad de personal especializado para
llevarlo a cabo o el tiempo para ello requerido. No debe olvidarse, por supuesto, que este puede ser
probablemente elcampomsfructfero paraunareduccin probableenelcostototaldelproyecto.

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La naturaleza de los procedimientos PDM insiste en la evaluacin de cada proceso o fase de la


Ingeniera Procura y Construccin, es decir a cada actividad del proyecto, y de las variables de costotiempo, durante la etapa. Los problemas complejos e imprevisibles en el lugar de la obra, realmente,
requieren muchas revisiones del programadurante laetapade construccin;en esas circunstancias, la
reddebe ser revisada constantemente. Conel usode laPDMlas revisiones se hacenlgicamente yen
relacin matemtica con todas las actividades, as como una reevaluacin de todos los que participan
en la red,adems que se monitorean los avances, logros y atrasos, se revisa el impacto en tiempo y
costo del avance del proyecto. El que usa eldiagrama de barras convencional notiene base de donde
partirsurevisin,slodependedesudestrezaycriterio.
Considerar a la Ruta Crtica como lapanaceade laprogramacin ycostos de los proyectos, sera muy
pretencioso creerlo yaque existen otrasvariables que impactan los programas y los costos. Considerar
lasolucin ptima del PDMa un problema costo-tiempo como absolutamente precisa,esfalso, pero se
puedeconfiar ms enellaqueen unaprogramacin deltrabajobasadaenestimaciones convencionales
deste.
Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son: la fecha para iniciar cada
operacin y cul de esas operaciones es detiempo crtico para que todo el proyecto pueda llevarse a
cabo sin interrupcin (al menos, tericamente) hasta su conclusin, en el tiempo calculado y con los
menorescostosgenerales.
Cuando se usan con sentido comn y flexibilidad, los mtodos de la ruta crtica y el anlisis de riesgo
(simulacin tiempo-costo mediante losprogramade cmputo MonteCarlo Risk),ayudanalgerente
de la construccin a conocer de antemano los pronsticos en el futuro y a estar ms preparado para
resolver los problemas cuando se presentan, a un pequeo costo extra, en comparacin con las
prdidasque,deotramanera,puedesufrir.
Se debe agregar, sin embargo, que la planeacin y programacin, en las cuales se han de tomar las
decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de un Ingeniero en Administracin de
proyectos competente, experimentado en los procesos constructivos y con conocimientos en los
problemas especficos del proyecto. La redoriginaly las revisiones necesarias, deben ser prerrogativas
de un lder o gerente de proyecto de construccin con experiencia adecuada en el tipo de trabajo en
cuestin.
Elusode PDMen laprctica deconstruccin se lellamaaveces como administracin por objetivos. La
ventaja de esta tcnicaes que en cuantoalgocamina mal,seconvierte en uncaso excepcional,que se
hace evidente de inmediato, y de esta manera, da la oportunidad al Administrador de Proyectos de
concentrarse en la correccin de ello.Otras ventajas obtenidas en su aplicacin, se pueden condensar
en lasiguienteforma:
1. Lanecesidaddeunrazonamientolgicoyanalticoentodas lasfasesdeltrabajo.
2. Laevaluacin ydeterminacin de lasoperaciones de laconstruccin quecontrolarn eltiempo para
laterminacin deltrabajo.
3. Laelaboracin de latabladetiempomseconmicaparatodas lasoperaciones involucradas.
4. La evaluacin cuantitativa de iafluctuacin en eltiempoflotante detodas las operaciones del lugar
delaobra.
5. La representacin visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir omisiones
deelementos necesarios parasuejecucin.
6. Ladeterminacindeladuracinptimadelproyectoydeestamanera,lafechadesuterminacin.

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

7. La seleccin ms econmica del tamao de las cuadrillas y equipo para llegar a esta fecha de
terminacin.
8. Laevaluacinrpidadelasalternativasposiblesenladesviacindeltiempo-costo.
9. La determinacin cuantitativa del efecto que, en el proyecto total, tienen las variaciones en
cualquieradelasoperaciones.
10. Ladeterminacin lgicade lasmedidasnecesarias paracorregir cualquiersituacinadversaque se
puedepresentar durante laejecucinde lostrabajos.
Tomando en consideracin estas ventajas, el usode los mtodos de la rutacrtica por computadora en
la industria de la construccin, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y
desarrollarlo a travs del continuo aprendizaje de las lecciones aprendidas que nos dejan los proyectos
en losquehemosparticipadodirectae indirectamente.
La programacin involucra un anlisis inicial de las prioridades del proyecto para dedicarle tiempo y
esfuerzo a la captura de datos a la computadora. El clculo manual requiere de la aplicacin continua
de sumas y restas iterativas. En el caso de proyectos integrales, estas tareas se vuelven tediosas,
requieren de mucho tiempo para su captura y anlisis por lo que el uso de tes computadoras es una
herramienta muy eficaz en el clculo del programa. El esfuerzo del clculo inicial de los tiempos de
inicio ms temprano, permiten revisar tempranamente la duracin del proyecto, as como un rpido
chequeode losobjetivos delmismo.
En este captulo explicaremos como desarrollar las holguras totales e identificar las actividades crticas
(estastienenholguracero),sinolvidar quelasactividades crticasdeterminan laduracindelproyecto.
La holguratotalde una actividad del proyecto es la diferencia entre cuanto tiempo esta disponible para
ejecutar esaactividadycuantotiempo esrequerida. Unacadenacontinua deactividades crticas desde
el inicio hasta el final de un proyecto, es denominada la ruta crtica, la cual determina la duracin del
proyecto.Lasholgurasylarutacrticasonunaparte importantedelaprogramacin.
Elusodelaprogramacinbajoestemtodo,tiene lossiguientesbeneficios principales:
> Seestablece unaduracin sustentable del proyecto
> Seidentifican lasactividades criticas
> Se identifican las actividades delproyecto, las cualesfueron programadascon lasfechas de inicio y
terminacin. Las actividades no crticas pueden ser cambiadas sin afectar la duracin del proyecto.
Esasactividades sonconocidas comotener holguras.
La Programacin como Estado del Arte
La duracin de los proyectos y las fechas de terminacin son comnmente determinadas por
necesidades del cliente para.su proyecto. La fecha que el propietario requiere para ocupar, utilizar,
arrendar o reinvertir elespacioterminado,eselelemento que seestablece enelclausulado del contrato
del proyecto de construccin. El contratista es tradicionalmente responsable del detalle de planeacin,
programacin y control para asegurar con xito la terminacin del proyecto integral en la fecha
programada por elcliente.

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Las empresas constructoras pueden preparar los programas detallados en un nmero de maneras
diferentes. En algunos proyectos integrales las contratistas han tenido amplias experiencias para su
desarrollo, el programa para estos expertos en programacin son rpidos de realizar, debido a que
tienenelaboradas rutinasofragmentos (fragnets)deactividades deproyectossimilaresquefueron

grabados y respaldados ensus archivos histricos,tanto delos programas metacomo de las series de
actividades llamadashamacas(tareas agrupadas).
Enotros casos,paraproyectos muycomplejos o poco repetitivos, lacontratistapuedetener anlisis del
proyecto de carcter cientfico osistemtico, para locualdetermina lasdiferentes subredes en el PDM,
relacionando cada subredensubproyectos para posteriormente integrarlos alproyecto integral,de esta
manera se puede organizar estructuras, calcular y analizar la ruta critica. Cuando decimos que el
programa es preparado intuitivamente o cientficamente, los programadores entienden como los
diferentes elementos que conforman un proyecto, tales como los materiales de lnea o importacin,
subcontratos, negociaciones con proveedores para la adquisicin de bienes y servicios nacionales e
internacionales, pueden producir un proyecto terminado en lafecha predeterminada, por eso llamamos
a la programacin el estado del arte porque requieren de muchos profesionales en la rama de la
Ingeniera de la administracin de proyectos y constructores con muchos aos en la Industria de la
Construccin.
Pocas empresas constructoras en Mxico han adoptado la cultura de la programacin asistida por
computadora. En nuestros proyectos hemos vivido las experiencias de aplicar y demostrar los
beneficios queofrece la utilizacinde lasherramientas tecnolgicas, endos proyectos integrales hemos
abatido hasta en diez meses la terminacin de este tipo de proyectos, generando utilidades para las
empresas constructoras y satisfaciendo las necesidades de los clientes, lo que permite incrementar la
confiabilidad ycredibilidadde losempresarios mexicanos.Laterminacin de losproyectos integrales en
los que hemos participado han sido satisfactoriamente realizados en trminos de tiempo, calidad y
costo,estos nohansido productodecasualidades,sinoa unsinnmero deesfuerzos yconvicciones de
todoelequipoconstructoryapoyototaldelclienteparaalcanzar losobjetivosdelproyecto.

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85
METODOLOGAYAPUCACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Presupuesto del i
proyecto
..(estimado deH-H) .

*'J:

&* - -"">'-"-'

J!S~".'
Programa deactividades pordisciplina
3j
(Fasesdelproyecto oconceptodeobra)'.-"*.
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Programa deavance por disdplintf j | 3

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_ ^ _ ^

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"i

Programa denecesidades de personaje

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Maestra enAdministracindeConstruccin

p8
Hi

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86
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3

ProcedimientodeProgramacin

En lafase de programacin, nosotros estamos conscientes que la primera variable de un programa es


eltiempo, es decir que cadaactividadque programamos, debemos insertarle las semanas dfas o horas
quesevana requerir paraterminar esetrabajo,sealandoelinicioyelfinde lamisma,la programacin
de un proyecto comienza despus de que los elementos del proyecto hansido planeadosy elaborados
su diagrama. El siguiente procedimiento estar disponible en cada programa de proyecto para calcular
suduracin.
1. Determinar eltiempo requerido (tiempoestimado) paraterminar cadaelementodelproyecto.
2. Calcular eltiempodisponible paracadaelementodelproyecto.
3. Comparar el tiempo requerido contra el tiempo disponible de cada elemento del proyecto para
conocer susholguras.
4. Identificar larutacrticadelproyecto (holguras cero)
5. Determinar lostiempos delas holguras de lasactividades nocrticas
6. Calcular la duracin total del proyecto. Si no se renen los objetivos ynoson aceptables, hacer los
ajustes necesarios alplanya lostiempos estimados.
7. Elaborar elprogramamaestro mediante lautilizacinde lagrficadebarrasyeventos importantes.
8. Capturar la programacin de todos los recursos en cada actividad para el cumplimiento del
proyecto.
9. Recalcular y renivelar los recursos asignados paraoptimizacin delcosto delproyecto incluyendo la
compresin de la red en trminos del cumplimiento del programa establecido en el contrato por el
cliente.
10. Validar

y congelar el programa meta para comparar posteriormente lo planeado contra lo

ejecutado.

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4.3.1 Sistemas decmputo aplicables


Despus de varias dcadas de lentaevolucin,el mundo de la construccin hacambiado rpidamente
en los ltimos aos. Incluso el impacto de la tecnologa de las computadoras ha comenzado a tener
sentido, hasta ahora nosotros hemos visto incrementar en eficiencia, principalmente en el nivel de
tareas individuales y de los departamentos, con un modesto efecto perceptible de pensar en los
proyectos y en las compaas en general. En las dcadas venideras, la estructura de toda la industria
continuar cambiando; las relaciones de negociaciones entre los clientes, consultores, contratistas,
subcontratistas y proveedores se beneficiarn con el desarrollo tecnolgico yeconmico que ya estn
construyendo. Los lderes de proyectooAdministradores de Proyectode la Industriade la Construccin
del presente deben estar familiarizados con las computadoras y sus efectivas aplicaciones, solo
aquellos que mejor utilicen las computadoras sern valorados como los ms productivos e importantes
dentrodelaindustriadelaConstruccin.
LaAlta Direccin debeasegurar quese construya unaapropiada infraestructura de la informacin. Esto
ya comienza atener lugar en muchas de nuestras mejores Empresas Constructoras en Mxico porque
la informacin se est incrementando como un recurso estratgico. Elcmo ycundo de la revisin de
lainformacin,sonlasbasesparaunainfraestructura administrable.
La fuerza econmica total de la tecnologa de la computacin puede ser hecha para trabajar para la
industria de laconstruccin y los beneficios potenciales para hacer esto son inmensos. La construccin
est orientada hacia productos con diseos nicos, adaptados a sitios especficos y a los
requerimientos delcliente. Desgraciadamente, dentro de otras industrias algunos denuestros productos
pueden ser vistos como prototipos con considerables necesidades de mejorar. La ayuda del diseo
asistido por la computadora (CAD)puede apoyar de buena manera la creacin deproyectos nicos de
alta calidad tcnica y productiva para las Empresas Constructoras. Las simulaciones basadas en
computadora pueden captar errores, facilitar cambios y mejorar mtodos de produccin y adems, se
trabaja con prototipos electrnicos realistas antes de que estos sean llevados a cabo (ejecutados) en
acero o concreto. La construccin es una industria fragmentada con numerosas firmas de diseo de
contratistas,subcontratistas yproveedores involucrados encasitodoproyecto.
Las computadoras pueden auxiliarnos en casi todos los campos de la ingeniera, construccin y
administracin, por ejemplo, en los estimados del proyecto, en la programacin, en el control de
proyectos, en clculo del financiamiento de una obra, en la escalacin de precios, en el clculo de
precios unitarios, en anlisis estructurales, en el diseo arquitectnico, en anlisis de riesgo y otras
aplicaciones en el campo de automatizacin de procesos productivos mediante sistemas de control
distribuido (utilizadoporlaIndustriade Petroqumica) entreotras.
Existen diversos sistemas de cmputo aplicables a la planeacin,programacin ycontrol de proyectos,
aqu solo describiremos aquellos que han sido ms utilizados en la Empresas Constructoras en el
mbito InternacionalyNacional:
CA-Super Proyect 4.0,Microsoft Proyect 98; Primavera Proyect Planner (P3) y Sure track de
Primavera Systems TimeLine 6.5 Proyect Scheduler 7 TurboProyect Professional2.0m; Open
Plan, Kickstart.
Lo que buscamos con estos programas para la administracin de nuestros proyectos es que nos
permitan evaluar en la pantalla de la computadora o en un reporte, el programa estructurado por fase,
por departamento, por rea geogrfica, por fechas tempranas, por un periodo de tiempo, por la
estructura de desglose del trabajo (WBS), por catlogo de cuentas, por demanda de recursos y en
generalpor simulacindesituaciones o pronsticos mediante elmtodode"quepasasi"("what-if), que
se aplican en algunos paquetes de cmputo (software) comerciales. Adems estos programas son
aplicables aunaseriede reportes quecomnmenteincluyen:

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>

Reportes delprograma:Se listantodas o algunas (segnelfiltro) de lasactividades conlas fechas


programadas,elvalordelasholguras,lasduracionesyelporcentajedeavance.

>

Reportes de eventos relevantes: se listantodos loseventos relevantes del proyecto (milestones) o


fechasclaveacordadasconelcliente,estasestnincluidastambinenelprogramameta.

>

Grficas de barras.- Se muestran grficamente la duracin y el tiempo relativo de todas las


actividades, se puede mostrar con las ligas entre ellas,es decir sus interrelaciones para visualizar
comopuedeafectaelatrasode unaactividad(es)

>

Reportes de costos.- El programa muestra grficamente (en histogramas) o de forma tabular los
costosasignadosdiarios,semanalesomensualyloscostosacumuladosenunperiododesignado.

>

Reportesde recursos.- Semuestrantambingrficamente ydeformatabular lafuerzade la mano


deobra (manpowei)equipoymateriales asignados enelproyectoduranteeltiempodeduracin del
mismo.

>

Reportes de comparacin de lo programado contra lo planeado, se muestra en forma grfica (de


barras) y de forma tabular las actividades en ejecucin contra las actividades del programa meta,
para evaluar cuales actividades no se han iniciado, cuales estn atrasadas y cuales estn en
programa a la fecha de corte del programa, tabularmente podemos evaluar elavance en trminos
del desempeo delproyecto mediante latcnica delvalor ganado que describiremos en el captulo
5,seccin5.6.

Es muy recomendable que el sistema de cmputo que se adquiera para administrar un proyecto sea
aplicable alaintegracinconotros programas,esdecircompatibles con laimportacin oexportacin de
la base de datos , por ejemplo PrimaveraProyectPlannerpuede enlazarse con la base de datos de
los estimados de timberline,as como de Neodata,Opus,etc. los cuales permiten exportar ios
costosyrecursos asignados enelprogramafsico-financiero delaredde actividades decomn acuerdo
conel WBS, asmismodebepermitir enlacesconsistemasdecmputo (software)deadministracin de
materiales (material management),ingeniera de costos y enlaces con los sistemas internos de cada
empresa constructora, pudiendo ser Access o SAP R/3. En el captulo 7 veremos ms a detalle la
importancia de evaluar el software que debe ser aplicable segn el tamao de la empresa o tipo de
proyectos.

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89
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.2 Pasos previos paraelproceso inicial de programacin


En la fase de programacin nosotros estamos interesados en cunto tiempo se requiere cada trabajo
para terminar y cunto trabajo ser programado de inicio al fin. La programacin de un proyecto
comienza despus de que todas las actividades han sido planeadas y desplegados en un diagrama de
planeacin. Al utilizar el siguiente procedimiento, seremos capaces de programar cada actividad y
determinar laduracindelproyecto:
1. Identificar todas las actividades para llevar a cabo el proyecto, construyendo la estructura de
codificacin ydesglosedeltrabajo(WBS)
2. Determinar el tiempo requerido (tiempo estimado) para terminar cada actividad del proyecto, as
comosusecuencialgicaenlared.
3. Calculareltiempodisponibleparaterminar cadaactividaddelproyecto
4. Comparar el tiempo requerido con el tiempo de cada actividad del proyecto para reconocer sus
holguras
5. Identificar lasactividades crticasdelproyecto(holguracero)
6. Determinar lasholguras libresdelasactividades nocrticas
7. Calcular la duracin del proyecto (sin restringir o imponer la fecha final del programa). Si no rene
los objetivos y no son aceptables en trmino del tiempo solicitado por el cliente, hagamos los
ajustesnecesarios alplanyalostiempos estimados.
8. Validar (congelar) el programa meta unavez que todo el equipo del proyecto loapruebe incluyendo
alcliente.
9. Repararelprogramamaestroconfechasclavesenunagrficade barras
10. Asignemos responsables atodas lasactividades delproyecto(OBS)
Desarrollar el programa de un proyecto integral no es un proceso simple, se requiere personal con
experiencia en todas las fases y disciplinas del proyecto, as como el conocimiento de la tcnica de la
ruta crtica. No existen atajos para producir un programa de calidad mediante el mtodo del diagrama
deprecedencias (PDM).
Para ampliar un poco ms el procedimiento descrito al inicio de esta seccin, explicaremos como
estructurar el programa de la rutacrtica de un proyecto, paradesarrollarlo lo dividiremos en seis fases
principales:
1. Entender plenamente elproyecto
2. Definicin conceptual
3. Elaboracinfsicadelprograma
4. Cargaalprogramadecomputacin
5. Refinamiento delprograma
6. Produccinfinaloelaboracindereportes
Mientras estas fases puedan traslaparse, es mejor tratar de terminar cada fase antes de moverla a la
siguientefase. Cadafase del desarrollo llegaaser bsica para los pasos subsecuentes de la siguiente
fase.
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90
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La primera fase del programa maestro es entender el proyecto y cual es el requerimiento fsico para
terminarlo.Estoselogramediantecincopasostcnicos:
1. Estudiar lasespecificaciones delprograma
2. Estudiar lasclusulas delcontrato
3. Estudiar losplanosdeconstruccin
4. Estudiar las especificaciones y recomendaciones de losfabricantes yproveedores delos materiales
yequipos queintervienenenelproyecto
5. Conocimientodelsitiodondeseinstalarelproyecto
El programador debe interactuar con los lderes de ingenieray construccin para entender el proyecto
por lo menos tan bien como los que sern responsables de la ejecucin de la construccin porque se
correra el riesgo de perder credibilidad del programador. La falla en un programa es motivo de
descalificacin en las licitaciones de la obra pblica federal, es por ello conveniente que no solo el
programador realiza el diagrama de precedencias sino todos aquellos que directa o indirectamente
participenenelproyecto.
Cada unode los cinco pasos enunciados requieren de unaminuciosa revisin de lainformacin tcnica
requerida por el cliente, ya que este puede definir en el contrato ciertas fechas claves que deben ser
terminadas por el contratista (el no hacerlo en el programa,tambin es motivo dedescalificacin en la
apertura tcnica de la mayora de las licitaciones pblicas), tambin puede el cliente incorporar en su
contrato el presupuesto mximo que puede liquidarse (flujo de efectivo) en un ejercicio presupuestal,
recordemos que la obra pblica est limitada de cierta manera con la aprobacin de la Secretara de
HaciendayCrdito Pblico(SHCP).
Cuando nos referimos a estudiar los planos de construccin se debe a que el diseador emite
recomendaciones tcnicas que requieren un tiempo que no pueden ser disminuidos por el constructor,
ejemplo de esto es el descimbrado de las estructuras de concreto o someter a cargas tempranas el
concreto reforzado cuando an no ha alcanzado por lo menos el 85%de capacidad de diseo de su
resistenciadediseo (fe).
Enreferenciaalestudio delasespecificaciones,sonmuy importantes para laprogramacin,yaque hay
equipos especializados que los proveedores no pueden entregar en los tiempos requeridos por la
Contratista, lo cual puede ser una restriccin al programa, si no se prev darle el anticipo al inicio del
proyecto, otro tipo de restricciones que la contratista no puede prever son las interconexiones con las
instalaciones existentes o libranzas para llevarlas en eltiempo que nosotros programamos, raznpor lo
cualdebeestar acordesconelcliente.

En la fase dos de la definicin conceptual se requiere comprender cuatro pasos parael desarrollo del
programa:

1. Aclarar con losestimadores delproyectoeltiempodecada actividad


2. Aclarar con los Gerentes de IngenierayConstruccin las interrelaciones de lasfases de Ingeniera,
Procuray Construccin
3. Reuniones detrabajo con los Superintendentes, Subcontratistas y Proveedores paratener una sola
visindelproyecto
4. Reuninfinalconelclienteparaasegurar loscompromisosestablecidosenelprograma

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Enlatercerafasedelacreacinfsicadelprogramaladividiremosenochopasosbsicos:
1. Seleccionar el programa de cmputo
(software)
2. Dividirelproyectoensubredes

5. Desarrollar lassubredes especficas


6. Borradordeldiagrama lgicadelared

3. Desarrollar ioscdigosde responsabilidad

7. Enumerar las actividades

4. Desarrollar loscdigos de informacin

8. Ligaroenlazar lassubredesjuntas

La seleccin del software puede estar bajo la condicional contractual con el cliente, en caso contrario
puede depender del tipo de proyecto y su red de actividades, por ejemplo si un proyecto requiere de
menos de 1000actividades o recursos (todos losinsumos, mano de obra,materiales y equipos) podra
seleccionarse un software para esta capacidad a un menor precio. El programa comercial Primavera
Systems, ofrece dos paquetes de cmputo muy similares para la programacin y control de
proyectos, la versin corta llamada Suretrackcumple con las necesidades de esta premisa, con un
costo de 600 dlares, mientras que el paquete completo de Primavera tiene un costo de 4,000
dlares. Para soportar cualquier tipo de proyecto con todas las actividades e insumos que se requiera
para mayor informacin vea la pgina http://www.primavera.com/. Por lo que sugerimos evaluar el
softwareantes deadquirirlo. Enlaseccin7.2.1 ampliaremos estainformacin.
En el segundo paso, partimos de la premisa que, si relacionamos diez subredes de doscientas
actividades cada una,es msfcilquerelacionar2000actividades separadas simultneamente. Hemos
comprobado que una subred normalmente de 200 actividades puede realizarse en 4 horas con apoyo
deunacomputadora.Sesugiere realizar lassubredes porespecialidad y/o fasedel proyecto
El tercer paso bsico
es desarrollar los
Close
cdigos
de
^ Activity c o d
responsabilidad,
Help
para
lo
cual
solamente
se
requiere una lista de
Transfer
iniciales
o
abreviaturas
Abases
que
identifiquen a cada
responsable
del
Prmt
proyecto
que
participar en las
47characters remaining
Refresh
actividades de cada
fase o subfase,
Values. RESP
tambin se puede
codificar
por
f-Mng. Ivonne Reina Martnez
subcontratistas
o
proveedores.
En
el
LEAD
software
RING
Primavera
se
RPRO
Ing. Jos Luis Ibarra
desarrolla utilizando
RCON
Ing. Joaquin Gutierrez
el diccionario del
cdigo de Actividad
(Activity
Codes
When new code values occur inproject, validate against dictionary
dictionary), de esta
manera podremos incluirlo en eldiagrama de precedencias. As mismo, podemos generar valores a los
responsables de todas las actividades que ms adelante sirven para crear filtros para una base de
datos confiableypodamosadministrar losrecursosasignados.
ActrvrtyCodes Dictionary

es*

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DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
ArtMtyCodesDictionary
Desarrollar ia codificacin de las
actividades (Activity ID) es el
foB*^
cuarto paso,elcualpuede facilitar
el anlisis del programa
La
codificacin ms simple es
15f H
aquella en que se enumeran las
Xransfw..
'Jtn -=
actividades de ia red. Una
acEaHEEaEPROYECTOID
sugerencia recomendable es que
SUBP
3**V
al codificar le asignamos siglas o
Pjnt...
abreviaturas que nos identifiquen
* vir_"v

i
A
v
rpidamente
su
significado,
RetigOT
4chancteR
ejemplo-, todas las actividades de
<%>*y
"5K
construccin
pueden
ser
Vates: SUBP
codificadas con seis,cuatro dos
-+-'JINGB'
abreviaturas, para la obra civil
Putei
Description
Vahe
I
pueden ser: CONOCC COCC
'CONSTRUCCIN t UBHA U V i L
CONOC
CC,paralasactividades elctricas
17 *
CONSTRUCCINDEOBRACIVIL(CIMENT,
CONOCC
CONSTRUCCINDEOBRAOVIL(ESTRUC
CONELE CELE CE. Adems
CONOCE
CONSTRUCCINDEOBRACIVIL[REC.EK
19 s
CONOCR
se puede ordenar para que en las
CONSTRUCCIN DEOBRACIVIL(OBRASk.
20-;j,
CONOCO
impresiones se pueda colocar
bajo unorden previamente establecido. Otraventaja quetiene elsoftware,es quese puedetransferir la
base de datos ya creada a otro proyecto, lo que permite ahorrar muchas horas de desarrollo en la
integracin de proyectos,de ah la importancia de crear bancos de informacin que permitan hacer a la
empresamsproductivayeficiente.

Otro elemento importante en el desarrollo de los


cdigos de informacin,es elcdigode cuentas de
costos, los cuales se desarrollan a travs de la
estructura desglosada de costos, conocida con las
siglas CBS (Cost Breakdown Structure). Este
cdigo lo desarrolla cada empresa de acuerdo a los
requerimientos contables. Una sugerencia al
respecto es desarrollar el CBS en forma
jerarquizada de costos, subdividiendo los costos en
*1 %, " *r^X'^W^- t * S
H* T
1..iiuTri]nin i n r i * ' *
tres categoras:de desarrollo,en los que se incluyen
g / t - * * * & !" & * < & * , # v * *?***
los contratos de los subcontratistas, la ingeniera
bsica y de detalle, las especificaciones, entre
^f,yXi. J t o M W W " ' '*
otras, costos de instalacin que comprenden la
AutomationSystemDesign
jf*
construccin,elequipamiento,eltransporte detodas
.TemperatureControlEqujpment-Deijs,
TemperatureContralEquipment-lr* %
las fases de construccin e instalacin de equipos
RobotController-Design
"K
mecnicos, elctricos, de instrumentacin, etc., y
iRobot Conciollei-lnital
.,
SystemControflei-Design
J||
finalmente loscostos deoperacin quese refieren al
arranque y la puesta en marcha de un proyecto. En la imagen superior se muestra el diccionario de
cuentas de costos, subdividida por categoras, tales como subcontratistas, equipo, mano de obra y
materiales y a su vez estn estructuradas con un nmero de cuenta (account #),el cual identifica que
tosdos primeros dgitos (11) son del grupo de costos de desarrollo, los dgitos doce (12) son para la
instalacinylostrece (13)paraloscostos deoperacin.

CostAccounts Dictionary

El ltimo paso es el desarrollo de subredes especificas. Este paso es la clave principal para la
presentacin del programa maestro(/Wasfer Schedule).Un chequeo rpido de las especificaciones
y alcances del proyecto permiten ayudarnos adecuadamente en la formacin de subredes,
normalmente las subredes se desarrollan en unorden cronolgico que pueden ser ejecutadas en
una secuencia lgica del trabajo de sitio, es decir en campo, noes otra cosa que preparar la
lista de las actividades de trabajo que sern incluidas en cada subred. Por ejemplo, en los
proyectos IPC (Ingeniera, Procura y Construccin) se pueden desarrollar tres subredes
independientes para cada especialidad, lo que permite trabajar en forma simultnea con las tres
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especialidades, en cada una de ellas un equipo experto de tcnicos y programadores generan


estas subredes, listando actividades con la asignacin de duraciones, recursos, responsables, la
elaboracin de presupuestos, el estimado de costo, la cuantificacin de horas-hombre, las
relaciones entre las actividades,elclculo de la subred, larevisin de la ruta crtica,el reclculo
del programa, la integracin de las tres subredes, la revisin de fechas claves, las interrelaciones
de lasfases de Ingeniera, Procura y Construcciny la revisin final del programa integral con la
participacin del cliente.
Referente a la cuarta fase
de
Computarizacin del
A o j a d dvectatr 4b\p3mrApiqpcis
OK
V>
- .
Programa,en la mayora de
Prefect group/ 9mtedti
Ero
los
programas
de
Cancel
cmputo
(software)
~ ' IID
' Ninaba/Vjemon.|10
tintp
aplicado a la administracin
riutnU Mfa
iRrposicion Reculmmienlu Dietecluco
de proyectos, el primer
paso para elaborar un
mjany i m e . (ESPECIALIZADAS MIRAL SADt CV
nuevo
programa
es
asignar
el
nombre
del
Access
ReadWnte
Decimalplaces 2 '
proyecto, versin nombre
Planningunrt Day
Activitycount- 17
de la empresa y ttulos
que aparecern en la
Pioieclmisl
Protect xt<*t U8MAYD0 -J
fimxhbyimpresin
de
cada
Datadale
08MAY00
Earij finish. 03A60OT
programa,
tambin
solicitan identificar el inicio
del proyecto,el tipo de semana de trabajo (si inicia un lunes o viernes por ejemplo), se asigna
el tipo de calendario (estndar, recursos, calendarios varios, etc.) y se identifican los das
festivos o no laborables. A manera de ejemplo, se presenta el grfico donde se desarrolla una
secuencia tpica para cargar la informacin al sistema de cmputo.

"3

La quinta fase es el refinamiento del programa de precedencias, el cual puede ser llevado en dos
partes:la primera es el ajuste del programador, ya que al calcular el programa,el software nos
indica en un reporte que actividades no tienen predecesores sucesoras si detect algn
circuito redundante (loops);la otra parte del proceso de refinamiento del programa involucra al
lder del proyecto, a la EmpresaConstructora,a lassubcontratistas y proveedores principales de
mayor impacto en el programa, a efecto de revisar la ruta crtica y fijar con el equipo de
proyecto los afines finales. No se debe acortar o aadir das a las actividades, si estas son las
correctas. La secuencia del proyecto debe ser bien estudiada, las interrelaciones de las actividades
pueden modificar la fecha final del proyecto, de ser posible se pueden traslapar las actividades para
reducir tiempos en el diagrama de precedencias. Es muy importante tomar en cuenta el perodo de
ejecucin del proyecto, ya que segn el Estado de la Repblica donde se construya, se tienen
adversidades que deben ser contempladas enelrefinamiento, es decir latemporada de lluvias, el nivel
fretico superficial (como en el Estado deTabasco yChiapas), los ros, las bajas o altas temperaturas,
entre otras, unamala programacin nos puedesealar que lainstalacin de una puerta la colocacin
de untinaco, sean actividades crticas, por lo que habr que revisar la secuencia del proyecto para ser
reconsiderada. Una excesiva cantidad de nmeros de actividades crticas puede ser un indicador de
que el programa esta manipulado por el programador o demasiadas interrelaciones entre las
actividades.
Laproduccin de reporteses lasalidade laemisin delprogramayes entregada alequipo del proyecto
parasu seguimiento ycompromiso con lasfechas establecidas. Se puede generar reportes matriciales,
grficos, filtros por responsabilidad, por fase, por subcontratista, posteriormente se harn las
actualizaciones ai programa cada semana o mes segn se establezca con el cliente. En el siguiente
captulodesarrollaremos lasecuenciaymetodologadelcontroldelproyecto.

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4.3.3 Programa Maestro


Despus dequeen lasnegociaciones con el cliente se handeterminado losobjetivos del proyectoy se
ha establecido la participacin de ambas partes para el cumplimiento de ios mismos, se define el
programa maestro del proyecto. Enlsesealan los objetivos generales acumplir, encuanto a fechas
de inicioyterminacin se refiere. Eneste programa maestrose establecen,a unnivelgloballas fechas
convenidas para la realizacin de las etapas de ingeniera, procuracin y construccin,desglosadas en
susfases yeventos ms significativos. Elprogramamaestro eseielemento paracontrolar elavance de
lostrabajos, aims altonivelde decisin (conel ms bajo nivel dedetalle) que existeenelsistema de
controldelproyecto(nomayoraunahoja).
Actividad
i
Jul

1989
3
Slt

2
*90

2000
4
Oct

I
5
| Nov

Ingeniera

6
DIC

>

Feb

12

10

14

13
Jul

May

Ingeniar Bsica
Ingenierade Detalle

rZOPFf

DTI s Rev

Ambiental
Arquitectura
Mecnico
C i v i l / Estructural
Elctrico
Sistemasde Control

Procuracin
EquipoMecnico -Emitir BFQ s
EquipoMecnico Ordenes deCompra
Equipo Mecnico Informacin Proveedores
EquipoMecnico - Entrena
TuberaEnterrada - Emitir RFQ

TuberaEnterrada -Orden deCompra

^ ;

TuberaArea-Emitir RFQ

H - * .
I

TuberaAerea- Orden de Compra

-^
EquipoElctrico-Emitir RFQ s
EquipoElctrico-Ordenesde Compra
Equipo Elctrico -Informacin Proveedores

Equipe Elctrico -Entrega Equipo

<

Sistemas deControl Emitir RFQ's


SistemasdeControl Ordenesde Compra
SistemasdeControl-InformacinProveedores
instrumentos - Entrega

Construccin

<>

DCS-Entrega

>

<

o
KKIIBI

Demoliciny Obra Civil


Sistemas Enterrados
Edificios

Pretabricacie InstalacindeTubera
Obra Elctrica
instalacinde instrumentos
Pinturay Aislamiento
PrecttsuBlssioninq / Pruebas de tazos
TerminacinMecnica Zona Sur
Arranque,Esiabttzacin, PruebasdeDesempeo -ZonaSur
Terminacin Mecnica -Zona Mor
Arranque,Estabilizacin, Pruebas deDesempeo -Zoo* Norte

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Instrumentacin - Entregade Material

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-*F=*-

4.3.4 Programacompromiso(nivel2a4)

""

1irr

Con fundamento en el programa maestro y consideranfloranee


derfcs la-mainit^djdel
roy#eto, | H p o A
ama compromiser
condiciones del contrato, se desarrolla el programa compromiso del proyecto. Elprograma comprmf
del proyecto es el elemento para controlar el avance de lostrabajos al nivel de decisin operativo (con
elmayorniveldedetalle),queexisteenelsistemadecontroldeproyecto.
Una vez definida la estructura de desglose de trabajo (WBS),y establecidas las frecuencias y criterios
para la medicin del mismo a emplearse para elcontrol yadministracin del programa del proyecto es
imperativo asegurarse que la lgica del programa compromiso del proyecto este basada en la filosofa
de ejecucin del programa maestro convenido con el cliente. Con este propsito se determinan a
continuacin las herramientas y requerimientos de informacin que hacer eficiente y preciso el manejo
delosdatos queelprogramacompromisodelproyectorequiere.
Esta estructura de desglose del trabajo nos permitir sumarizar, analizar y presentar la informacin
relacionada con el estado de avance de los trabajos y aplicacin de recursos y costos del proyecto,
hastaenlossiguientes 4niveles dedetalle:
1er. Nivel
2do. Nivel
3er. Nivel
4to. Nivel

Maestro
(fases)
Gerencial
(paquete)
Coordinacin (concepto)
Trabajo
(tarea)
PROGRAMA DEFECHASCLAVE
ETAPA

NIVEL 0

PROGRAMA MAESTROGENERAL
(AREAS FIStCAS)
NIVEL 1Y2

TECNOLOGA
INGENIERA
CONSTRUCCIN

PROGRAMA MAESTRO DE
TECNOLOGA
SISTEMAR

PROGRAMA MAESTRO DE
CONSTRUCCIN

PROGRAMA MAESTRODE
INGENIERA
SISTFMAR

INVEST BtBL
DISEO CONCEPTUAL
EXPERIMENTACIN
ESCALACION

SISTEMAS
PREP. TERRENO
EXCAVACIONES
CIMENTACIONES

PROCESO
CIVIL
ELCTRICO

NIVEL
3

1
PROGRAMA DEPROCESO
PAQUETE TRABAJO

PAQUETETRABAJO

PAQUETETRABAJO

FLUIDOS PROCESO
F. SERVICIOS
TRAT.EFLUENTES

RETROALIMENTACION A
PROGRAMA MAESTRO

PROGRAMA ELCTRICO

PROGRAMA CIVIL

GEOTECNIA
DES- SITIO
CIMENTACIN

^_

FUERZA
ALUMBRADO
TIERRAS

-=L_

NIVEL
S

PROGRAMA DERUTACRITICA POR


ACTIVIDADES

I 1STADF DOCUMENTOS

NIVEL
6

Para ello, para generar, reportar o solicitar cualquier informacin relacionada con la planeacin,
programacin, revisin al alcance, avances y aplicacin de recursos o costos en el proyecto, es
requisito indispensable hacerlo apegndose a la codificacin establecida en dicha estructura de
desglosedeltrabajo.

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NIVEL
4

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Y CONTROL

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4.3.5 Catlogo base


Tomando encuenta lacodificacin paradesglosar eltrabajo (WBS)antes mencionada,sedesarrollay
seestableceelcatlogo basedelproyecto.
El catlogo base se desarrolla considerando los criterios trazados por la Direccin de Proyecto, para
que losdiferentes elementos deobra porejecutar enelproyecto pudieran seragrupadosydefinidosen
tareas(launidaddetrabajoconelmayorniveldedetalledentrodelsistema).
Tambin fueron estimados lostipos y cantidades de recursos quecada unade esas tareas requiere
para ser realizada, y la unidad de medida y volumen quesern usados para ponderar su magnitudy
darleseguimientoacadaactividad.
Elcatlogobasenospermitirconocerycontrolar elalcanceypresupuestodelostrabajos porejecutar,
incluyendo laseventuales revisionesoajustesquelleguenapresentarse.

EstructuradeDesglosedeTrabajo
Work Breakdown Structure
Nivel
Level

Program

T
Project 11

|Project2

Task1.1
^

Subtareas

Task1.2 Tareas

Subtask 1.1.1

Subtask 1.1.2

WorkPackage1.1.1.2
WorkPackage1.1.1.1
Paquetes de trabajo

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4.3.6

Estimado deladuracindelasactividades ysus holguras

Unavezdefinidas yorganizadas todas las actividades dentro de la lgicade la reddel Mtodo de Ruta
Crtica (CPM),unodebeestimar lasduraciones deestas actividades. Laduracinde unaactividades la
cantidaddetiempo expresada en unidades detiempo, queserequiere parallevar acabo una actividad
desde su inicio hastasufin. Las unidades detiempoquesemanejan puedenser das,semanas, horas,
minutos, etc., solamente se requiere que todas las actividades usen la misma unidad de tiempo, ya
seanmeses,semanas,dasyhoras (uniformidad).
El estimado de las duraciones del proyecto es dinmico; esto es, que puede haber un nmero de
actividades sin terminacin debido a la incertidumbre y eventos no previstos durante la ejecucin del
proyecto. El punto de arranque delprocedimiento de programacin manualoporcomputadora depende
de los estimados que asignemos durante lasfases de desarrollo del proyecto y pueden ser adecuados
en el programa cuando se presenten los siguientes casos como referencia enunciativa sin que sea
limitativasudescripcin:
1. Inicialmente,cuandoeldiagramadeplaneacindelproyectoestaesencialmente completo
2. Durante la fase de programacin, cuando el estimado inicial requiere de revisiones porque no se
alcanzaron losobjetivos (acortoo medianoplazo)
3. Cambios en los estimados de las actividades durante la ejecucin del proyecto por interferencias
desconocidas o no incluidas en el alcance original, atrasos por causas ajenas a la construccin
(paros operativos delcliente,regularizacin de permisos, paros laborales,etc.),engeneral las obras
especiales, en temporada de lluvias o bajo condiciones de suelos inestables y/o grado de dificultad
deltrabajo.
Laduracin de lasactividades depende de lacantidaddetrabajo,deltipodetrabajo,deltipo y cantidad
disponible de recursos que puedan ser utilizados para terminar la actividad, de mltiples cuadrillas al
mismo tiempo, tiempos extras y a factores del ambiente externo o interno donde se desarrollan los
trabajos,estas variables afectan laduracindeunproyecto.
Las duraciones de las actividades son estimadas por personal experimentado en la construccin de
proyectos y no necesariamente tienen que ser exactos. Es importante que cada actividad tenga una
duracin razonable en trminos de tiempo, recursos y calidad. Para asegurar que las duraciones sean
razonables, el programador debetrabajar muy de cerca con el lder del proyecto yel equipo de soporte
de los Superintendentes de campo ylos supervisores especializados. Laduracin de las actividades es
el resultado de una cuidadosa revisin de los factores que implican el tiempo estimado, entre estos
factores setienendiezgeneralmente aceptados:
1. Mtodosdeconstruccin (Constructibilidad)
2. Limitacindeltiempodelproyectosolicitado principalmente porelcliente
3. Secuencia deconstruccin compleja
4. El medio ambiente (temperaturas altas y bajas, temporada de lluvias) por el cual se afecta el
rendimientodelpersonaldecampo
5. Traslapes deactividades simultneas detrabajo
6. Calidad delosmateriales ysupervisin (evitar retrabajos)
7. Entrenamiento delamanodeobraymotivacin
8. Complejidaddelasactividadesylocalizacin delproyecto
9. Experienciacalificadaenadministracin deproyectosentodas lasfases delproyecto
10. Recursospropiosycapacidadfinanciera
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Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Se recomienda calcular la duracin de las actividades de acuerdo a la duracin estimada y no de


acuerdo a la duracin probable como se acostumbra a hacer normalmente. Adicionalmente existe un
factor que puede afectar la duracin de las actividades, que es la productividad de la gente; en la
siguientetablapodemosveralgunos delosfactoresqueafectan laproductividad:
Tiempo estimado

Factores queafectanlaproductividadencampo
Totaldehorasalao (52semanas con40horas)

2,080 horas

6dasfestivosnohbiles

48 horas

5dasinhbilesporenfermedad,permisossalirolleqartarde

40horas

Horasadministrativas, personalesyotras

80horas
160horas

Vacaciones
Capacitacin

80horas

De acuerdo al total de horas no productivas de 408, tenemos un porcentaje de disponibilidad del


personal de 80% (2080-408 / 2080), lo que nos da un factor de productividad de la gente de 1.25 (1/
0.8). Estefactor de productividad deber multiplicarse por laduracin para calcular laduracin para el
proyectodelaactividad.
Es importante considerar que algunos programas de cmputo ya incluyen muchos de estos conceptos
(das inhbiles, vacaciones, etc.) por lo que ya no hay que considerarlos dentro del factor de
productividad.
Ejemplo: Para calcular la duracin de las actividades siguientes se ha estimado eltiempo estimado de
lasmismasysehamultiplicado por unfactor deproductividaddeacuerdoalosiguiente:
Tiempo estimado

Factor
Totaldehorasalao (52semanas con40horas)

2,080 horas
40 horas

Horasadministrativas, personalesyotras
% disponible (2080-408)/2080)=98.07%B

Factorde productividad1/.9807=1.0196

Duracinparaclculoenelproyecto (enhoras):
Tarea

Duracin
ptima

Duracin
Probable

Duracin
Pesimista

Duracin
estimada

Duracin para
proyectos

120

150

180

150

153

150

190

200

185

189

200

250

250

241.66

246

250

260

260

251.66

257

Un clculo ms razonable ser una vez que se hayantomado los factores descritos anteriormente. El
clculo tradicional implica dividir elvolumen requeridototal para una actividad entre el volumen por da
quepodemos realizar.
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99
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Proporcionaremos un ejemplo para clarificar lo expuesto, si suponemos que la cimentacin de un


edificio se estim en un volumen de 250 m3 y en nuestro anlisis de precio unitario fijamos un
rendimientode25m3pordatendramos queladuracinserade 100das:
2500m 3
25ma/da = 100dasdetrabajo

Duracin =

Un rangode rendimiento estndar no necesariamente es el mejor indicador de laduracin,yaque enel


anlisis anterior solo establecimos la premisa de unasola cuadrilla en un horario regular de 8 horas, lo
que quiere decir que si incrementamos ms horas laborales a 12 horas, o si atacamos la cimentacin
con dos cuadrillas, tendramos una reduccin de das u horas para ejecutar la misma tarea. Este
ejemplo nos permite visualizar las variables de los recursos asignados y al rendimiento real de los
trabajadores que ejecutan el trabajo. La experiencia histrica de proyectos similares ayuda en forma
sustancialalejerciciodelclculodelasduraciones.
Definicinyclculode las holguras

EF

ES

Positiva

LS

LF

Holgra

Cero

ES
LS

EF

LF

ES

Negativa

l S

EF
LF

La holgura total es la cantidad de tiempo mximo que una


actividad puede ser retrasada sin atrasar la fecha de
terminacin total del proyecto. Sin embargo, estos atrasos
pueden posponer el inicio temprano de una o ms de las
siguientes actividades. La holgura total de cada una de las
actividades puede ser calculada directamente como la
diferencia entre el inicio tardo y el inicio temprano (LS-late
starty ES-earlystart),o como la diferencia entre elfinal tardo
y el final temprano (LF-late finish y EF-early finish) de cada
una de las actividades. Ver definicin f) y ecuaciones 7) y 8)
enlaseccin4.3.9delaTabla 4-1.

Holgurc(

La holgura libre es la cantidad de tiempo mximo que una


actividad puede ser atrasada sin atrasar el inicio temprano de
algunas de sus actividades que le siguen. Esto se encuentra expresado matemticamente con la
definicing)ylaecuacin9)en laseccin4.3.9delaTabla 4-1.
Todas las actividades incluidas en la Ruta Crtica tienen una holgura igual a cero (0) (ya sea total o
libre).Laholguralibreparaalgunas actividades esmenor oigualquesuholguratotal.
ElMtodo de Ruta Crtica es unacontinua cadena deactividades desde elcomienzo hasta elfinal de la
red.. Puede haber ms de una ruta crtica en paralelo en varias partes de la red, si el proyecto fue
definidoyestructurado ensubproyectos.
Laversin decomputadora basada enlossistemas deprogramacin de redes desarrollada en 1950fue
el llamado PERT(Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas). Este mtodo proporciona tres (3)
tiempos estimados para cada una de las actividades, (el tiempo optimista, el ms probable y el
pesimista) y utiliza tres puntos para llegar a tener una distribucin beta con un mayor peso de
probabilidad paraqueestaseaunaestimacinms probable. Elmtodoconsisteen losiguiente:

Tiempoesperado= (tiempooptimista) +4x (tiempoprogramado^+ (tiempo pesimista)


6
La programacin en computacin puede entonces aplicar mtodos probabilsticas para calcular la
probabilidad devarias duraciones delproyectoparaaceptar unanicaestimacin determnistica.
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METODOLJKsifrYAP^tAatpE
-^

SI&Etfos INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL

DE-EOS PRYECTO&BE

CONSTRUCCIN EN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

BltiLIU ILA
Algunos programas fueron desarrollados an ms y permitieron diversas alternativas probabilsticas
pararutasdecontingencias dentrodelared.

se consume mstiempo yesfuerzo que si solo nos dedicramos a lograr unasola duracin. Por vanas
razones, tales caractersticas ya son comunes de encontrar dentro de los programas comerciales de
CPM, tal eselcaso delsistemadecmputode Primavera odel programade MonteCario""*, yaque el
diseo de los programas quehan sidodesarrollados dentro delascompaas constructoras se manejan
riesgos de proyecto, ejemplo de ello son las plataformas petroleras e Industrias Petroqumicas, entre
otras.

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101
METODOLOGA YAPLICACINDE SISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.7 Secuencia lgica de laredde actividades


La parte ms importante en la preparacin de un programa es determinar la secuencia en la cual las
actividades sernterminadas, lasecuencia mostradaeneldiagrama lgicodebeser razonable, lgica y
posible de ejecutarse, por lo tanto, si el diagrama lgico muestra una secuencia irracional, ilgica e
imposible,elprogramaestarerrneo. Elprogramadebereflejar elplanrealistadelproyecto.
Deben de entenderse dos cosas al determinar la secuencia del diagrama lgico: primero, la
determinacin de la secuencia apropiada requiere conocimiento del proyecto que estemos
desarrollando y haber tenido amplia experiencia en el proceso constructivo, segundo, siempre habr
msdeunasecuenciacorrectaparaterminar unproyectodeconstruccin.
Un programa de construccin secuencialmente apropiado requiere un conocimiento de todas las
interfases que nteractan en laindustriade laconstruccin. Elprogramador debede entender como se
relacionan los diferentes materiales, subcontratistas y proveedores para terminar un proyecto de
construccin. Las razones tcnicas y el orden del trabajo tradicional,tambin influyen en la secuencia.
Algunas veces, las consideraciones tcnicas requieren complementarse con trabajos de acabado
interno desde el ms bajo nivel hacia arriba, y otras veces desde el ms alto nivel hacia abajo. La
tradicin o costumbre, tambin juegan un papel importante en la secuencia de las actividades. Todas
los tipos de costumbre no-tcnicas influyen en como se concluyen los proyectos de construccin, las
diferentes reas observan diferentes reglas de trabajo y restricciones de negociacin. Las religiones
pueden influenciar en las temporadas de trabajo o modificar los das detrabajo, por ejemplo, en reas
predominantemente cristianas, el trabajo se realiza de lunes a viernes, mientras que en reas
predominantemente islmicas, el trabajo se realiza de domingo a jueves. Los diferentes pases tienen
diferentes festividades, an dentro de un mismo pas, las reglas detrabajo pueden variar entre un rea
y otra
El modo en que estas reglas tradicionales y tcnicas influyen en la manera en que un proyecto de
construccin puede ser concluido, no es parte del aprendizaje de programacin de proyectos de
construccin,laprogramacin es unadisciplinaque puede yesaplicadaacualquier proceso oindustria.
El conocimiento de la programacin permite la preparacin de un programa de cualquier numero de
eventos. Unprogramador que se haespecializado en los principios de programacin debe ser capazde
preparar un programa de un banquete, el ensamble de un automvilo el servicio de un avin, siempre
quesedispongadelaasistenciatcnica paraestablecer lasecuenciaapropiada.
Un programador de construccin aprende las restricciones tcnicas y tradicionales en la secuencia, a
partir de la experiencia en campo, en sus estudios de la ciencia y diseo de la construccin y a la
preparacin actual de los programas de construccin. El conocimiento completo de la industria de la
construccin se adquiere despus de varios aos de participacin, observacin y capacitacin. Los
programadores que no tienen tal experiencia deben revisar su secuencia propuesta con personal
capacitadoquehayaejecutado proyectos similares.
El segundo concepto que debe ser entendido cuando se da la secuencia de las actividades de
construccin es que el programa de construccin puede ser preparado con varias secuencias
diferentes, no existe solo un modo correcto de dar secuencia a un proyecto de construccin, varias
secuencias diferentes pueden ser igualmente posibles, lgicas y razonables. Existen diferentes
maneras de concluir un proyecto, las diferentes decisiones personales de algunos administradores
juegan un papel importante en la secuencia. Las diferencias entre dos secuencias no necesariamente
hacenqueseaincorrecta unadeellas.
La consultora y el conocimiento de cmo el administrador del proyecto y el superintendente de
construccin planean ejecutar el proyecto, son esenciales para desarrollar un programa ms exacto. Un
programador calificado puede desarrollar un programa correcto y razonable para un proyecto, pero sin
los comentarios de los administradores actuales es casi imposible que el programador cumpla con los
planes paraejecutarelproyecto.
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102
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Uncorolario importante paraelconceptodequeexiste ms de unamanerade programar proyectos de


construccin es que la secuencia mostrada en el programa, aunque sea razonable, posible y
representativa del objetivo original del contrato no es necesariamente lo que se va a realizar en el
campo. Esto no significa que el programa no sea correcto. El programador necesariamente hace
suposiciones acerca de cmo debe ser secuenciado el trabajo en campo. La mayora de los edificios
pueden ser concluidos colocando la losade piso ya sea antes o despus de que se termine el techo y
deambasformas escorrecto. Estas secuencias puedensersoportadas porbuenas razones.Elconcluir
el techo primero, permite que exista proteccin contra la lluvia cuando se instale la losa de piso, el
poner la losa de piso primero, permite mayor eficiencia y productividad puesto que no hay techo ni
columnas que interfieran con el vaciado del concreto. Aunque el programador ha asumido un
procedimiento, nosignifica queel programa sea incorrecto o sieltrabajose concluyeencampode una
manera diferente. Cuando se escogen diferentes secuencias en el campo, entonces el programa debe
ser cambiado para que coincida con la secuencia actual.Cualquier falla en la revisin del programa a
medida que las condiciones de campo cambian la secuencia planeada, puede hacer que el programa
sea ineficiente como herramienta de administracin. El proceso de revisin al programa para que
concuerde con la secuenciaactual seguidaen campo es conocido como actualizacin del programa,el
cualdescribiremosadetalleenelcaptulo5de laseccin 5.1.
El desarrollo de la secuencia tambin requiere un objetivo o plan. Un programador con experiencia
sabr el tiempo del proyecto durante el desarrollo de la secuencia de las actividades, tambin el
programador deberconsiderar formas de reducir elprograma delproyecto durante lapreparacin de la
lgica si se sabe que el proyecto tiene un plazo de tiempo muy corto. La duracin de las actividades
individualeses estimadaconsiderando elusomseficientedelamanodeobra,materialesyequipo.
Las restricciones del tiempo generalmente no son generalmente consideradas durante el desarrollo de
la secuencia del programa. Eldiagrama lgico es preparado asumiendo tiempos razonables y recursos
eficientes. La duracin de las actividades es determinada despus de la secuencia y son basadas en
laslimitaciones delequipo,materiales ylamanodeobra.
El desarrollo de la secuencia tambin incluye las revisiones que sean necesarias. Solo en casos
extremadamente raros sucede que en la "primera corrida" de un programa, termina exactamente en el
da de terminacin del proyecto. Usualmente se requiere una interaccin considerable con los
administradores o gerentes del proyecto para poner el programa del proyecto en lnea con lafecha de
terminacindelproyecto,normalmente referidoalafechaestablecidaenelcontrato porelcliente.
PreparacindelaRed
Aunque los detalles tcnicos de la preparacin de las redes estn ms alldel alcance deeste captulo
(consultar textos de otros autores), el procedimiento general es digno de revisin para indicar donde un
buen planeador incluir las necesidades de los usuarios. Los pasos que se muestran a continuacin
tambin muestran que los mecanismos de los procesos son claramente simples, estos aplican tanto a
redespequeas comograndes.

1. Comencemos a conocer el proyecto por s mismo. Estudiemos los planes y especificaciones,


visitemos elsitio,ybusquemos lasactividades de loselementos claves involucradas enelproyecto.
2. Realicemos una lista preliminar de actividades clave, considerndola como gua para definir
actividades.
3. Coloquemos una actividad clave sobre el diagrama (al principio,final o en medio) pero haciendo un
inicio. Esto puede hacerse sobre una grfica de papel o directamente sobre la pantalla de la
computadora.
4. Hagmonos asmismolassiguientes preguntas pararealizar lasecuencialgica:
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> Quactividades debenterminarsecompletamente antesdequeestaactividadpueda empezar?


> Quactividades debenseguir unavezqueestaactividadseaterminada?
> Quactividades tienen restricciones entiempo?
5. Coloquemos estas nuevasactividades sobreeldiagrama.
6. Repitamos los pasos 4 y 5 hasta que tengamos una comprensin razonable del diagrama. La
organizacin de esta etapa probablemente sea catica inicialmente, pero el arreglo final puede
esperar.
7. Reexaminemos los planes yespecificaciones yotrasfuentes de informacin paraestar seguros que
todas laspartesdelproyectoseancubiertasyningunaseaduplicada.
8. Verifiquemos la lgica de la red para detectar errores yestar seguros de que a cada actividad se le
hadefinido unpuntodeinicioyotrodefin.
9. En esta etapa ya contamos con un diagrama aproximado. Antes de preparar la ltima versin,
confirme con todas las partes consultadas desde el primer paso que las consideraciones que
hicieron se encuentren representadas dentro del diagrama. Eliminemos las interrelaciones
circulares delared(LOOPSvistos enlaseccin3.2.7)
10. Sies necesario,repitamos losprimeros pasosparaproducir unagrficasatisfactoria de lared.
Finalmente podremos llevar a cabo una presentacin final profesional de la red lgica de las
actividades.
LaOrganizacindelaRed
La organizacin fsica de las actividades de una red debe realizarse acorde con algunos diseos
racionales que representan las necesidades ycaractersticas del proyecto. Elcriterio posible para llevar
acabolaorganizacin de lared (yaseasolooencombinacin),incluye losiguiente:
1. Por Responsabilidad: departamento, proveedor, subcontratista, supervisores, etc. (incluidas en el
OBS)
2. PorreaGeogrfica: facilidaddentrodelproyecto,(incluidas enelWBS)
3. Por EscaladeTiempo: Horas,das,semanas.Meses,etc.
4. PorCdigos deCosto: delasactividades demanodeobra,materiales yequipos
5. Por Desglose de Actividades de trabajo (WBS): Se desglosan a diferentes niveles segn sea el
caso
Cada tipo de organizacin mencionada aqu, es posible llevarla a cabo con el trazo de redes de uno o
msprogramas decmputo.

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METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEAON YCONTROL
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4.3.8 Calendariosy Restricciones


La mayoradel softwarecomercial de programacin basadoen el Mtodode la RutaCrtica permite el
uso de fechas de calendarios actuales(reales) para computar varias programaciones detiempo dentro
de una red. En efecto, estos paquetes pueden permitir manejar calendarios mltiples para diferentes
programas detrabajo de subcontratistas y mltiplesturnos detrabajo. Estos pueden incluso especificar
excepciones para el entendimiento de los calendarios de las actividades. La flexibilidad y variedad de
estas opciones vara considerablemente, sin embargo, para proporcionar un mejor entendimiento de
que es lo que estamos buscando, en esta seccin se describe la construccin de un mtodo de
calendario a escala de diagramas de ruta crtica. Por ejemplo, el equipo de Ingeniera labora
tradicionalmente 5 das (de lunes a viernes), los constructores 6 das y el equipo depuesta en marcha
tos7dasdurante las24horas.
Paraconvertir la programacin en el software,de un da laborable a unafecha programada dentro del
calendario, el da de inicio es designado sobre el calendario. Las partes sucesoras a la programacin
del da laborable son entonces comparadas con el calendario sobre la base de da a da. Los das
extras se pueden insertan para los das no laborable como pueden ser los fines de semanas y las
vacaciones. El procedimiento total es muy confiable y proporciona las fechas de calendario
correspondientes paracadadalaborabledentrodelaprogramacin.
Cuando el software calcula una programacin, utiliza un estndar de 8 horas al da (40 a la semana).
Como no todos los recursos del trabajo de un proyecto se adaptarn siempre a esta planificacin, se
puede utilizar la utilidad de calendario para ajusfar el horario de trabajo para todo el proyecto o para
grupos especficos de recursos,tambin puede ajustar el horario detrabajo para un recurso individual.
Al utilizar varios calendarios, el software puede planificar tareas para reflejar las planificaciones
individualesdesus recursos.
Modificacinde los calendarios: Hay
dos clases de calendarios en la
mayora de los sistemas de
cmputo: calendarios base y
calendarios de recurso. Un
calendario base define el trabajo
usual y tos das y horas de
descanso del proyecto o de un
grupo de recursos. Uncalendario de
recurso define los das de trabajo y
de descanso de un recurso
especifico cuya disponibilidad no
concuerdaconelcalendariobase.

Project Calendars

Calendan ( Base

C Resource

Close |
Global Calendar
1 - CALENDAR 1 DAILY

Help

Add... j
Delete ]

Septiembre 2000

Transfer...]
-

El calendario base por omisin


7
8
9
4
6
3
5
(tambin conocido como el
calendario de proyecto)
se
10 11 12 13 , 4 ^ 9 16
denomina estndar y utiliza una
semana de trabajo de lunes a
17 18 19 20 21 22 23
viernes,desdelas 8 de lamaana a
las 5 de la tarde, con una hora de
24 25 26 27 28 29 30
descanso a medioda y sin
vacaciones. Por lo que debe
especificarse todos los das de
descanso, as como las fiestas
V
nacionales, tradicionales y oficiales.
Nonwork
Work
Pueden
crearse
diversos
calendarios baseyusarlosenelproyectoalavezparadiferentegrupos derecursos.

Holidays...j
Slandard...|

Print.. j

"~'- T

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105
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Uncalendarioderecursocontieneexcepcionesalcalendariobaseparaunrecursoindividual. Seajusta
el calendario de recurso para planificar vacaciones individuales, medias jornadas, u horas extra
adicionales.
Usodecalendariosbase
Se utilizan los calendarios base para un grupo definido de recursos. Por ejemplo, si varios recursos
trabajan mediajornadadesdelas8delamaanaalas 12delmedioda,sepuedecrear uncalendario
basequemuestreesas horas,pudiendo asignarle unnuevocalendario base conelnombre demedia
jornadayutilizarlotambinenotrosproyectos.Cuandoseeditauncalendario base,todos loscambios
que se realizan son reflejados en los calendarios de recurso que dependen de ese calendario base.
Loscambiosqueseefectenenelcalendarioestndarafectannicamentealproyectoactual,demodo
quecadaproyectopuedetenersupropioconjuntodecalendarios.
Restriccindelasfechasdecomienzoyfindeunatarea
Lasrestricciones odelimitacionessesitanentareas individualesyafectanalasfechasdecomienzoy
defindelastareas. Todaslasdelimitaciones(exceptoloantesposibleylomstardeposible)sebasan
enunafechaespecfica.Seutilizanlasrestricciones defechaparareflejar plazoslmiteydisponibilidad
de recursos. Por ejemplo, si algunos materiales claves no estarn disponibles hasta una fecha
especfica, se puede programar la tarea con la restriccin "no comenzar antes del" y entonces
especificar unafecha.Lasfechasderestriccinnovaranconotroscambiosenelplan;otrastareasson
programadasparaacomodarsealasfechasderestriccin. Conestetipodedelimitaciones secumple
con la realidad del proyecto. Se puede aplicar cualquiera de estas ocho delimitaciones a las tareas
individuales:
>
>
>
>
>
>
>
>

Lomstardeposible
Loantesposible
Noterminarantesdel
Noterminardespusdel
Debeterminarel
Debeiniciarel
Noiniciarantesdel
Noiniciardespusdel

Noiniciarantesdel(Start-No-Earlier-ThanConstraint)

Aplicaciones

>
>
>
>
>
>
>
>
>

Determinalafechadeiniciomstemprana
Empujaeliniciotempranohacialafechaderestriccin
Afectasolamenteafechastempranas
Seusaduranteelclculohaciaadelante
Afectalasfechastempranasdelasactividadessucesoras
Creadiferentespuntosdeinicioenunproyecto
Destacalasfechasdeinicio
Retrasaactividadeshastaquehayarecursosdisponibles
Previenequedemasiadasactividadesiniciensimultneamente

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106
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NoTerminar despusdel (Finish-No-Later-ThanConstraint)


>
>
>
>
Aplicaciones

>
>
>
>
>
>
>

indicalafechaenlacualdebeestarterminada laactividad
Afectalasfechastardas
Utilizadaduranteelclculohaciaatrs
Esaplicadaporelsoftwaresilafechacalculadadefinaltardoes
posterior alafechade restriccin
Afectalasfechastardasdelaactividad predecesora
Establece puntos intermedios determinacin
Utilizadaparacompromisos contractuales
Imponefechasmetadeterminacinen actividades
Eliminaholguras excedentes
Enfatizalaurgenciadeterminar trabajos especficos antesdelo
programado
Especificafechastardas paraactividades conextremos abiertos

FinalEsperado (ExpectedFinish Constraint)

Aplicaciones

>
>
>
>
>
>
>
>

Laduracinescalculada porelsoftware
Basadaeneliniciotempranoy lafechaesperadadeterminacin
DuracinRemanente= FinalEsperado- InicioTemprano
Programafechasdeentrega
Ayudaalagentequeprograma porfechaenlugardeduracin
Utilizadoenactividades muylargas pararevisar susituacin
Utilizadoparamostrar avanceautomtico enactividades
Elimina la necesidad de actualizar actividades de las que no se
es responsable

Restricciones Adicionales
Iniciar noDespusde
{Start-No-LaterThan)
Terminar noAntesde
{Finish-No-Earlier-Than)

>
>
>
>
>

Iniciaren {Start-On)
>
InicioyFinalObligatorios
{MandatoryStartandFinish)
HolguraLibreCero{Zero
Free Float)
HolguraTotalCero
{ZeroTotalFloat)
Nivelacin

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>
>
>
>
>
>

Empujaeliniciotardoa lafecha de restriccin


Utilizadaparacolocar unafecha lmitealiniciodelaactividad
Empujaelfinaltemprano alafechade restriccin
Utilizada para prevenir que una actividad termine demasiado
antes de loesperado
Restricciones de Iniciar no Antes de e Iniciar no Despus de
simultneamente enlamisma actividad
Utilizada para especificar fechas comprometidas por el
contratista
Obliga a que lasfechas tempranas otardas seaniguales ala
restriccin
Violalalgicadelared
Retrasa una actividad lo ms posible sin retrasar a sus
sucesoras
Utilizadaparaprogramar unaentregalomstarde posible
Si la holgura es positiva, las fechas tardas se asignan a las
fechastempranas.
una actividad
Utilizada para determinar cmo restringir
durante lanivelacinde recursos

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107
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Informacin de tarea de resumen

En un proyecto que est programado de inicio a fin,la


restriccin detarea poromisin esloantes posible. En un
proyectoqueestprogramadodefinainicio,la delimitacin de
tareasporomisineslomstardeposible.
En el sistema de cmputo de MSProyect98, se puede
establecer desde el inicio delclculo dela ruta crtica o por
cada actividadsepuededelimitar sutarea,staselocaliza en
lainformacindetareaderesumenyseseleccionaendelimitar
tarea: tipo: Lo antes posible, no finalizar despus de yno
comenzarantes de.

ProgramacinconRestricciones:
Sesugiere calcular unprograma cadavez queseagreganoborren actividades deunproyecto o se
revisan susfechas o duraciones. Cuando seprograma unproyecto, el software examina todaslas
actividades delared,calculando lasfechas de inicioyterminacin mstempranas decadaactividad;
despus examinan lasactividades hacia atrs, comenzando con lafecha ms lejana determinacin
temprana dela ltima actividad enlaredyfinalizando conla primera actividad. Lasholgurasse
calculan tambin. Elsoftware usalaunidaddeplaneacin ydefiniciones decalendarios delproyecto
paracalcularestasfechas.
Restricciones:
Despus de calcular el programa, necesitamos
poner controles en ciertas reas delproyecto para
explicar condicionantes, tales como demoraspor
interfases, interconexiones orequisicin defondos.
Estas condiciones sondenominadas restricciones,
lo que permite adecuar lareddeactividades a los
requerimientosdel proyecto.

Constraints
'%

W Eartyconstraint
G *art
C Finish' 4-J
J23SEP96 y V l

Tiposderestricciones
4 t a N l %#* *#*-

IQ<

4?
| x Float constraint
, *

C Zero total float

Una restriccin esunacondicin impuesta alinicio


o final de una actividad o proyecto. Las
restricciones se usan para explicar condiciones
externas o para reflejar conmayor exactitud los
requerimientosdelproyecto. Usamosrestricciones
parahacerlosiguiente:
Restringir o distribuir holgura a segmentos
crticos

Normal

<f Zero free floati

-3A

Controlaractividadessueltasenunared

Eliminarconflictosderecurso
RestriccionesTempranas
> Iniciotemprano (Early-Start): unarestriccinqueseimponeaunaactividadquelimitalafechams
tempranaenlaquepuedecomenzar.
> Terminacin temprana (Early-Finish): una restriccin queseimpone auna actividad quelimitala
fechamstempranaenlaquepuedeserterminada.

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108
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEAaN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Restricciones tardas
> Inicio tardo (Late Start): una restriccin que se impone a una actividad que limita la fecha ms
lejanaenlaquepuedeiniciar.
>

Terminacin tarda (LateFinish):una restriccinque se impone a unaactividad que limita la fecha


mstardeenquedebeserterminada.

>

Empiezaen (Start-On):unarestriccinquese imponea unaactividadqueponelasfechasde inicio


tempranoytardoigualesalafechaimpuesta.

> Terminacin esperada (Expectedfinish):unarestriccin que seimponea unaactividadqueobliga a


calcular laduracindeesaactividadbasadaenunestimadodesufechadeterminacinesperada.
Obligatorias (Mandatory):
> Restriccin de inicioobligatorio (Mandatory- start constraint):una restriccinqueseimpone a una
actividadqueponesusfechasdeiniciotempranoytardoiguales alafechaqueseespecific.
> Restriccin determinacin obligatoria (Mandatory- finishconstraint):unarestriccin quese impone
a una actividad que pone sus fechas de terminacin temprana y tarda guates a la fecha que se
especific.
Restricciones de Holgura
> Restriccin de holgura Total cero (Zero-total floatconstraint):una restriccin que se impone a una
actividad con holgura positiva que causa que se vuelva crtica (holgura = 0) colocando sus fechas
tardasigualesasusfechastempranas.
> Restriccin de holgura libre cero (Zero-free-floatconstraint): una restriccin que se impone a una
actividad con holgurapositivaque lepermite comenzar tantarde comoseaposibleperosin retrasar
a sus sucesoras. La restriccin de holgura libre cero causa que el programa coloque las fechas
tempranastantardecomoseaposiblesinafectar lasactividades sucesoras.
Limitaciones de restricciones
Una actividad puede tener un mximo de una restriccin de fecha temprana, una restriccin de fecha
tarda y una restriccin de duracin u holgura. Si asignan restricciones a fechas claves o eventos
principales (milestones), se puede asignar solo ciertos tipos de restricciones paracada tipo de eventos
(milestones).Por ejemplo, se puede aplicar una restriccin de inicio solo a un evento (milestone) de
inicio y una restriccin de terminacin solo a un evento (milestone) de terminacin, o asignar
restricciones de holgura total cero y holgura libre cero a eventos (milestones). Las restricciones no
puedenserasignadas aactividadestipobandera(Flag).
Asignar restricciones a actividades
Podemos usar laformade restricciones para imponer uniniciooterminacin especificaa unaactividad.
Por ejemplo,enel softwaredeprimavera, identifica una restriccin defechadesplegando un asterisco
O junto a lafecha en latabladeactividad.Silarestriccin esdeltipoterminacin esperada,el software
despliega unasterisco (*) junto a las duraciones programadas yfaltantes. Lasfechas programadas, sin
embargo no reflejan la restriccin hasta que se ha calculado el proyecto. Primavera"*aplica fechas
programadas impuestassolocuandocreanunprogramamuyacelerado.

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109
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

4.3.9

Clculo del programa

Hasta ahora, nosotros hemos discutido solamente la definicin de la actividad, duracin estimada, y
elementos lgicos dentro de las redes del CPU. Con estos datos, la computadora puede realizar el
clculodelaprogramacin.Sinembargo,losusuariosdebendeentender elsiguiente procedimiento:
1.
2.
3.
4.

Clculohaciadelante
Clculohaciaatrs
Clculode lasholguras.
Determinacinde la RutaCrticadentrodelaRed.

EnlaTabla4-1estndefinidas lasanotacionesyfrmulas matemticas usadas paratales clculos.


La lgica es mostrada ya sea para anotaciones de flechas o precedencias, los mtodos para redes de
computo sonsimilares. Las nomenclaturas (notaciones) yfrmulas de laTabla 4-1, proporciona todo lo
que se requiere para el clculo de una red por el Mtodo de Ruta Crtica. Los siguientes prrafos
resumen los clculos realizados por computadora basados en la programacin del mtodo de ruta
crtica.
4.3.9.1 Clculo Hacia Adelante (Forward Pass):
Elclculo de las fechas de una actividad dentro del Diagrama de Precedencias es similar al clculo de
las fechas de una actividad dentro del Diagrama de nodos y fechas, excepto que, las fechas para las
relaciones de actividades con atrasos y principales son calculadas adems a los tiempos de las
actividades. El clculo hacia delante determina las fechas tempranas yfinales tempranos y la duracin
delproyecto,mientrasqueelclculohaciaatrsdeterminalasfechas de inicioyterminacin tardos.
Las siguientes reglas rigen el clculo de fechas de inicio temprano y final temprano durante el clculo
hacia delante. Estas reglas han sido adaptadas por EdwardM.Willisy usados en la "Programacin de
Proyectos de Construccin'' 1 {Sheduling ConstructionProyects, John Wiley, New York, 1986), donde
aparecieron por primeravez:
1. El valor ms pequeo posible para una fecha de Inicio Temprano es CERO (0). Por lo tanto, a la
actividadinicialleesasignadaunTiempoTempranodeCERO(0).
2. El Final Temprano de una actividad es el tiempo de Inicio Temprano de una actividad ms su
Duracin.
FinalTemprano= InicioTemprano + Duracin
3. Elvalor para los valores de prueba (clculo preliminar) del inicio temprano de una actividad, finalinicio o de unfinal-finales lafecha delfinaltemprano de laactividad. Elvalor de prueba de lafecha
del final temprano de laactividad es calculado para sumarle el atraso al tiempo de inicio temprano
delvalordepruebadelaactividad.
4. Elvalor de actividad para iniciotemprano del inicio de una actividad de inicio-inicio o inicio-final,es
el tiempo de inicio temprano de la actividad. Elvalor de prueba del tiempo del finaltemprano de la
actividad es calculado para sumarle el atraso de la actividad al tiempo de inicio temprano de la
actividad. Note que si una actividad tiene holgura negativa, el valor de la holgura es sumado
algebraicamente (esdecir,esrestado).

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110
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

5. Despus de que'tas fechas tempranas para todas las actividades terminadas al lado izquierdo de
una actividad que ha sido calculada, la fecha de inicio temprano de una actividad puede ser
determinada. La fecha d inicio temprano de una actividad es el tiempo de final temprano ms
tardodeunarelacinqueiniciaalladoizquierdodeunaactividad.
6. Despus de que las fechas tempranas de los valores de prueba para todas las actividades
terminadas alladoderechode unaactividad hansido calculadas, lafechadelfinaltemprano de una
actividad puede serdeterminado. Lafechadelfinaltemprano de unaactividadeselvalor de prueba
mstardoqueelfinaltemprano de cualquier relacin que iniciaalladoderecho de unaactividad o
delafechadeiniciotempranode unaactividadmssuduracin,cualquier otroestardo.
1)EstainformacinnosehadadoconocerenningnlibrootextoenMxico,dadasuimportanciaenelclculode
redes,porloqueproporcionamoslatraduccincorrespondienteconadaptacionesycomentariosdelsuscrito
El procedimiento de clculo llamado clculo hacia
adelante establece los tiempos de inicio y fin ms
tempranos para cada actividad dentro de la redytambin
paraladuracintotaldelproyecto. Las definiciones de los
incisos a), b), c) y h) de la Tabla 4-1 aplican para este
clculo. Este comienza con"S" (start)que es lafecha de
inicio del proyecto. El conjunto de reglas que definen el
clculo del procedimiento "clculo hacia adelante " se
llamaalgoritmo.

ES 1

Solamente se requieren tres reglas: que son las


ecuaciones 1),2)y3)delaTabla 4-1.

iES1

A
5
EF 5

_^

c
15
ES11

EF25

B
10
EF10

El final temprano de la ltima actividad es el mximo final temprano dentro del proyecto y por lo
tanto, llega a ser lafecha de terminacin ms temprana dentro del proyecto. La duracin total del
proyecto es adems calculada para ser el mximo Final Temprano (EF Early Finish). Este paso
realizalosclculos haciaadelante.
El procedimiento de clculo llamado clculo hacia atrs establece los tiempos de inicio y fin ms
tardos permitidos para cada actividad que sern permitidos para que todo el proyecto sea
terminadosinretrasosmasalldeltrminodelafechaprogramada.
La nomenclatura usada para este mtodo "clculo hacia atrs" se encuentra dada en las
definiciones a), d), c) e i) de la Tabla 4-1; y las reglas expresadas como ecuaciones 4), 5) y 6)
describenelalgoritmoparaestemtodo llamado"clculohaciaatrs".
La terminacin del tiempo del proyecto puede llegar a ser el tiempo de terminacin temprana del
proyecto, para el clculo de proyeccin hacia delante o este puede ser la fecha de terminacin
contractual.Siel procedimiento de "clculo haciaatrs"comienza coneltiempodeterminacin del
procedimiento del"clculo hacia delante", el mnimo inicio tardo de todas las actividades debe ser
igual al tiempo de inicio del proyecto inicio "S". Este resultado reafirma el clculo y termina el
mtodo"clculo haciaatrs"

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111
METODOLOGA YAPUCAON DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Tabia4-1 ResumendelasNomenclaturasyEcuacionesdeClculo

B - *- ^ 'i C A
D(x)

DuracinestimadaparaunaactividadX

(a)

ES(x)

Fecha(esperada) mstempranadeinicio paraunaactividadX

(b)

EF(x)

Fecha(esperada) mstardadeinicio paraunaactividadX

(c)

LS(x)

Fechamstarda permitidoparainiciar unaactividadX

(d)

LF(x)

Fechamstardapermitidoparaterminar unaactividadX

(e)

TF(x)

HolguratotalparaunaactividadX

(f)

FF(x)

HolguralibreparaunaactividadX

(g)

Fechade iniciodelproyecto

(h)

= Tiempoparaterminar elProyectometaobase

(i)

EcuacionesparaelclculodelosparmetrosdelCPM
HACIA ADELANTE
ES (x)

Sparaactividadesquecomienzan

(1)

Max. EF(Todas lasprecedencias deactividadesX)

(2)

EF (x)

Es(x)+D (x)

(3)

Nota:

Lams utilizada enlaIndustriadelaConstruccin

HACIA ATRS
LF (x)

T paraactividadesqueterminan

(4)

Min.LS (todas lassucesorasdeactividadesx)

(5)

LF(x)- D (x)

(6)

LS(x)-ES (x)

(7)

LF(x)-EF(x)

(8)

Mn. ES(todas lassucesoras inmediatas deactividadesx)

(9)

I
HOLGURAS
TF(x)(Total)

FF(x)(Libre)

|=

Fuente:AManagamentGuide ToPert/CPM, 1969, p.31 deJerome D.WiestandFerdinandoK. Levy


AdaptacinyTraduccinelaboradaporelsuscrito

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METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

CONCEPTOSYCARACTERSTICAS DEPLANEACINYPROGRAMACIN AVANZADA


Lasseccionesanterioresdescribieron bsicamente lascaractersticas delMtodode laRutaCrtica que
deberan estar disponibles en cualquier programa comercial. Estos (programas) incluyen fecha de
entrada, redes de computo,y por lo menos algunos reportes de losdatos de las redesy los resultados
delosdatoscomputados.Muchosprogramas incluyenmuchomsqueesto.
Esto nos ha proporcionado numerosas herramientas tiles para entender los elementos de las
actividades,deltiempoydelalgicadentrodelasredes.
Los requisitos de unaestricta lgicason bsicos dentro delMtododela RutaCrtica (CPM), y adems
estos han sido considerados para la incorporacin de tcnicas que permiten a las actividades ser
traslapadas o que tengan atrasos (lags)entre ellas. Las fechas de calendarios actuales incluyen fines
de semana,vacaciones (das laborables y nolaborales) ycambios deturno dentro las programaciones,
y adems,estas fechas pueden ser reflejadas en muchos sistemas. Enalgunos casos, los Mtodos de
Probabilidady Estadstica han sido aplicados tanto para eltiempo como para la lgica. Para identificar
los recursos de mano de obra, materiales y equipo dentro de las actividades, los gerentes y los
responsables del proyecto pueden tomar ventaja de poderosas tcnicas analticas para el suministro y
colocacin de recursos para asegurar que elproyecto puedaser terminado dentro de los lmites de los
recursos definidos, y los de control del proyecto puedan usar el nivel de recursos para mejorar la
eficienciaycontinuar conlautilizacin derecursos.
Laadministracin y/o elmanejofinanciero,realzalosprocedimientos analticosdetiempoycosto dentro
de los anlisis de negocios basados en el Flujo de Efectivo (cashflow),as tambin dentro del control
de costos y por supuesto de las caractersticas del software moderno, como pueden ser tutoriales,
ayuda de informacin, macros, y la habilidad para integrarse con otros tipos de software de otros
programas.

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113
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.9.2

Clculo haciaatrs(Backward Pass):

A
5

/
\

ESI EF5
TF=5
IS 6
LF 19

c
15
EStt EF25

B
10
ESI EF10
TFsO
1. S I LF 10

^'

LSH LF25

- FechasTardas

El mtodo hacia atrs es realizado para trabajar de derecha a


izquierda en orden regresivo ai de las actividades. Mientras se
lleva a cabo el mtodo hacia atrs, los tiempos de inicio tardo y
de final tardo son determinados. Muchos valores de prueba
pueden ser calculados por cada fecha tarda de la actividad. El
valor de prueba ms pequeo es seleccionado como el valor del
finaltardodelaactividad.
NOMENCLATURAS:
ES-Earlystart (iniciotemprano)
EF-Earlyfinish (fintemprano)
TF-Totalfloat (holguratotal)
LS-LateStart (iniciotardo)
LF-LateFinish (fintardo)

Lassiguientes reglas,tambinfueronadaptadas por Edward M. Willis*elaprogramacin de proyectos


deconstruccin (John Wiley,New York, 1986),y rigenelclculo detiempos de iniciotardoyfinaltardo
duranteelmtododeclculohaciaatrs.
1. Elvalor ms largo posible para cualquier inicio tardo ofinal tardo es la duracin del proyecto. Por
lotanto, a la ltima actividad,lees asignado eltiempo definaltardo, el cuales igual a la duracin
delproyecto.
2. El valor del tiempo de inicio tardo de una actividad es el tiempo del final tardo de la actividad
menos suduracin.
Iniciotardo=Finaltardo- Duracin
3. Elvator de unfinaltardo paraelfinalde unaactividaddefinal-inicioo inicio-inicio,es el inicio tardo
para la actividad sucesora. El valor de prueba de inicio tardo de la actividad es calculado por la
sustraccin (restar) delatrasodelaactividad
4. Elvalor para el final tardo del final de una actividad de un final-final o inicio-final, es el final tardo
de la actividad sucesora. El inicio tardo para laactividad es calculado para restarle el atraso de la
actividad. Note que si el valor de la holgura de la actividad es negativo, la fecha de inicio tardo
debesercalculadoalgebraicamente (+/-)parasumarlesuvalor absoluto.
5. Despus de que los valores de prueba de las fechas tardas han sido calculados para todas las
actividades de inicio al ladoderecho deunaactividad,lafecha delfinal tardo de la actividad puede
ser determinado. Elfinal tardo de laactividad es el valor de prueba ms temprano de la fecha de
iniciotardodetodas lasrelaciones quecomienzanalladoderechode laactividad.
6. Despus de que los valores de prueba de las fechas tardas han sido calculados para todos los
inicios de las actividades del lado izquierdo de una actividad, la fecha de inicio tardo de una
actividad puede ser determinado. El tiempo del inicio tardo de la actividad es el inicio tardo ms
temprano de todas las relaciones que comienzan del lado izquierdo de la actividad o el final tardo
de laactividadmenos suduracin,cualquieraotroestemprano.
2) Esta"informacinnosehadadoconocerenningnlibrootextoen Mxico,dadasu importancia enelclculo de
redes,porloque proporcionamos latraduccincorrespondiente conadaptaciones ycomentarios del suscrito.

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METODOLOGA YAPUCAONDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.10 AnlisisyRevisindelasfechascalculadas,delasrelacionesydela
rutacrtica.
En esta seccin describiremos brevemente un ejercicio delclculo de un proyecto, en la cual nos
proporcion informacindelasfechascalculadas,de lasrelacionesydesurutacrtica:
Durjourl%
Descripcin
Orig Renj
ID
deActividad
Reposicin Recubrimiento Dielctrico

Inicio I Final
TempranoTi np*4 M .ni.niJ a dni Ndn irrtal M /ni .ni .i<

PRELIMINARES
LDD140 Desmontes

3 33- C08MAY00 31MAYI

LDD2401LevantamientoTopogrfic 33< 33- c 08MAY00I31MAY0* I


LDD250 Sondeo.localizacnybalh 33 33 c 08MAY00 31MAY01J

1-DD260 Instalacinydesmantelan 33 33 c 08MAYOO 31MAY01


falsetes
LDDIOO Demoliciones

3 33! CO1JUN00 30JUN01;

LDD150 Excavaciones inclyebomt 33! 33! crjUUNOO 30JUN01


achique
'
LDO160 Terraplenesyrellenos

36i36i c 01JUN00 03AGO01

LDDT70 Cimbra,elaboracinyvaci. 31: 31: COUULOO 30JUN01


concreto
'
LDD180 Habilitadoycolocacinde 31: 31: COUULOO 30JUN01
refuerzo
I
LDD190 Llenadoycolocacindec 33!33! COUULOO 31JUL01
PROTECCINANTICORROSIVA

LDD110 ProteccinAnticorrosiva( 36135) c 01JUNO0 03AGO01


tuberas
i j I ,
'
LDD230 RetiroProteccinMecnic 3S 33! c 01JUNOO 26JUN01

Ifc ftJ^et S7S0-Oi-00

Wi11THW.1C

CONSTESPECIALIZADASMIRALSADECV
ReposicinRecubrimientoDielctrico
ProgramaAgrupadoporFase

ywanwxmrmess

Alcorrer elprograma,elsistemadecmputodeprimaveranosproporciona elsiguiente reporte:


ClculosdelProgramayNivelacin(Primavera)
PrimaveraSchedulingandLevelingCalculations- SchedulingReportPage: 1 UsernameJTOVAR.

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METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMAS INFORMTICOS PARALA PROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Openendlisting- SchedulingReportPage:2
ActivityLDD120
ActivityLDD130
ActivityLDD190
ActivityLDD240
has nopredecessors
ActivityLDD260

hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors

Loopreport- SchedulingReportPage:3 (redundanciadelared)


Loop# Activity Description
1

LDD100
LDD150
LDD160
LDD170

Demoliciones
Excavacionesincluyebombeodeachique
Terraplenesyrellenos
Cimbra,elaboracinyvaciadodeconcreto

Observecon laayudadeldiagrama PERT, lavistadonde semanifiesta laredundancia dela red:

LDD250
Soneteo.locale
334
y balzado
334
03MAYOO 31MAY01
DO240
j
i.evantarnientcj
Topogrfico |

LDD140
Desmontes

LDD260
29
Instalaciny
334
desmantela
334
07JUN00 I30JUN01

0
334
334
0BMAY00 I31MAY01

334
334

08MAYGO:31W,.YQ1

LOOP

LDD1S0
0
Excavaciones
339
inerve
339
01JUNO0 I30JUN01
E
'
!
'

DD160
368
Terraplenesy
rellenos
O1JUN00 I03AGO01

LDD210
Soldaduras

LDD120
Bajadode
365
Lineas
365
01JUNO0T31JUL01

29
LDD220
339
Manejoy
339
tendidode
01JUNOO I30JUN01

LDD110
Proteccin
368
Anticorrosiva
368
01JUNOO Q3AGO01

LDD1CB
Demoliciones

339
333
01JUNGO [30JUN01

LDD130
29
Cortesy
339
biselados
339
01JUM00I30JUN01

LDD170
Cimbra.elabor!
313
yvaciadode
313
01JULO0 I3J5T

LDD180
313
Habttadoy
colocacinde
313
01JULOOT30JUN01

29
339
339
01JUN00 I 30JUM)1

LDD200
2S
Desmantela
339
eletuberas
339
01JUN0O I30JUN01

LDD190
339
Llenadoy
339
colocacin de
01JUL05T3TIfl.01

Unavezque secorrigielcrculocerrado (loop),sevolviacalcular elprograma,reportndoselo


siguiente: PrimaveraSchedulingandLevelingCalculations- SchedulingReportPage: 1
Openendlisting--SchedulingReportPage:2
ActivityLDD120
ActivityLDD130
ActivityLDD190
ActivityLDD240
hasnopredecessors
ActivityLDD260

Maestra enAdministracin

de Construccin

hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors

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METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ReporteFinal:
SchedulingStatisticsforProjectREPO:
Schedulecalculationmode- Retainedlogic
Schedulecalculationmode- Contiguousactivities
Floatcalculationmode
- Usefinishdates
SSrelationships
- Useearlystartofpredecessor
SchedulerunonSatAug26 15:13:272000
RunNumber22.
Numberofactivities
Numberofactivitiesinlongestpath.
Startedactivities.
Completedactivities.
Numberofrelationships
Percentcomplete
Datadate.
Startdate
Imposedfinishdate
Latestcalculatedearlyfinish..

MaestraenAdministracinde Construccin

17
8
0
0
16
0.0

08MAY00
08MAY00
03AUG01

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117
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.11 CreacindelProgramaMeta(TargetoBaseline)
Una meta es un plandel proyecto que puede compararse con elprograma en ejecucin para medir el
avance. Lalnea basede la medicindeldesempeode unprograma,eselproducto de un proceso de
planeacin que involucra la identificacin y definicin del trabajo, designacin y asignacin de la
responsabilidad organizacional para hacer el trabajo de la programacin de las tareas de trabajo de
acuerdo con los objetivos establecidos y los presupuestos asignados al programa detrabajo,todo esto
conformanuestroobjetivometao lneabasedeunproyecto.
Establecer la lneabase inicial para un Megaproyecto requiere de mucho tiempo de esfuerzo, estudio y
experiencia de personal capacitado, en trminos del conocimiento del alcance total del proyecto y
siendo realista acerca del trabajo que se desarrollar mas adelante. Muchos proyectos han fracasado
en tiempo y en sobrecostos por la ausencia del conocimiento real del proyecto, es decir el alcance y
complejidad del trabajo que se va a hacer, ms an cuando se desconoce la complejidad de la
secuencialgicadelasactividadesylaconstructibilidaddelproyecto.
El programa meta debe hacerse con sensibilidad, lgica y racionalidad de todos los recursos que
implica el estudio completo de un proyecto. Una buena tcnica es el desarrollo de las curvas "S"tanto
del programafsico(avancedelasactividades) comodelfinanciero (flujodecaja) atravsdeltiempo de
duracin del proyecto. Evaluar la adecuacin de la lnea base no es tan difcil si participan todos los
involucrados en el proyecto, sobre todo cuando se tiene una certeza en el nivel de los recursos el
financiamiento para desarrollar el proyecto, la fuerza de trabajo tcnico, equipo, instalaciones y
experiencia,loquepermitemenores rangosdeerrorenlosestimados decostos.
Un programa meta que no identifique eventos claves (milestones) es probable que no logre sus
objetivos, puesto que no tenemos puntos de referencia para conocer si estamos logrando las metas a
corto y mediano plazo. Otro elemento que puede afectar la lnea base del proyecto es la habilidad de
capitalizar el plan original. Quiz la principal fuente de desviaciones en el programa meta es el capital
de trabajo durante lavida del proyecto. Lafalta de soporte delfinanciamiento otorgado a una empresa
constructora ocasiona normalmente la restriccin del flujo de caja y por ende la disminucin de los
recursosenelproyecto.
Otro factor importante es la asignacin de volmenes no considerados en el alcance original. Cuando
estos son significativos en los costos de capital, provocan una descapitalizacin temprana de las
empresas, ya que normalmente los clientes no otorgan anticipos sobre la obra adicional asignada a lo
contratado originalmente y ms an cuando esta serie de actividades no tienen precio unitario en el
contrato original, loque conlleva a veces hasta ms de noventa das en que pueden ser estimados por
la contratista. Si a estos factores les agregamos que el cliente tampoco otorga en la mayora de los
casos una ampliacin al plazo original derivado de los volmenes adicionales, ni permite la
reprogramacin del proyecto en trminos fsicos yfinancieros, es obvio que se incrementan y desvan
los programas metas, que al final de cuentas, ni el contratista termina a tiempo ni el cliente puede
utilizar susinstalaciones pararecuperar lainversinproyectada.
El desempeo de la presupuestacin es simplemente una asignacin al proyecto o costos meta
contractuales al trabajo que va a ser desarrollado en orden, paradarle a cada actividad del trabajo un
valor que est relacionado con el costo meta del proyecto. Cuando el trabajo est hecho, el
presupuesto para ese trabajo llega a ser el valor ganado (earned value), indiferente al costo real
incurrido.Alfinaldelproyecto,elvalorganadoeselcostometadelproyecto.
Debe haber un compromiso hacia el costo original y los programas metas (incluyendo el alcance del
proyecto) para todos los niveles de la Administracin del Proyecto. La medicin del desempeo del
Programa Meta es un reflejo de los compromisos contrados por todos y representa el plan para
alcanzar esos objetivos. Mantener la lneabasedentro de loscambios del proyecto,problemas tcnicos
yotros cambiospuedenser msdifcilessinosetieneunrespaldotcnicoyeconmico.

Maestra enAdministrado) deConstruccin

Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

118
METODOLOGA

YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN


DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS

Y CONTROL

En algunos programas decmputo permiten utilizar el programa maestro parcrear escenarios"que


pasa si" ("Whatif) para planear eltrabajo faltanteo remanente. Una vez que haya sido actualizadoel
plan en ejecucin, se puede comparar
contra el Programa Meta, para analizar el
programa yeldesempeo delcosto. Antes
de actualizar unprograma porprimeravez,
sugerimos crear el Programa Meta. El ms
simple Programa Meta que permite el
software es tener una copia completa del
ISaaple Tatget
;15JUL96
programa original.Enlamedida que avance
el proyecto, debemos utilizar el Programa
Meta como la lnea base para comparar las fechas meta, recursos y costos para el programa en
ejecucin. EnelSoftwarePrimavera(P3)sepuede crear elPrograma Meta obteniendo una copiadel
proyectooriginalydesignarlo comometa Enelmenherramientas setienenlaopcindeutilidadesdel
proyecto,entreella lacreacin delprogramameta.EnelSoftwarese puedengenerartantos programas
metas como queramos en los grupos de proyectos o subproyectos, solo para identificar entre un
perodoyotro,sihemos recortadoorecuperadoelprograma.

10

100 07/I6/96R

07/31/96R

07/I6/96R

07/31/96R

20

100 07/30/96R 08J27/96R

07/30/96R

08/27/96R

10

100 06/13/96R 08/27/96R

08/13/96R 08/27/96R

14

100 08/14/96R

Q9/04/96R

08/14/96R

10

70 08/19/96R

09/25/96

08/19/96R 05/23/97

Fecha decorte

10

100 08J27/96R 09/D9/96R 08/27S6R

10

Drawingsf o r Syst
System Design

09/09/96R

08/27/96R 09/03/96R

; ndApprove Temp ControlEq

100 09/03/96R 09/I1/96R

09/03/96R 09/11/96R

andSolicit Bidsf o r T e m p

50 09/09J96R 10/04/96

09B9/96R 10/04/96

Site Preparation

100 D9/09/96R
10

imtApprove Designs

09/04/96R

09/03/96R

100 08G7/96R

20

f o r T e m p Control Equir.

80 09/10/96R

Building Construction

09/09/96R
09/24/96

100 09A0/96R

09/10/96R

Site Preparation

04/2337

09/I0/96R

IniciodelProyecto

07/15/96

FinaldelProyecto

02/08/98

BarraTempranaObjetiv - ^ ~

FechadeCone

08/23/98

Barradeprogreso

FechadeQecucn

07/18/00

ctmdadCritica

^ 7BarraTemprana

Programa Meta

Primavera Systems.Inc.

En esta seccin describiremos como usar los programas metas enlas variaciones entre eltrabajo real
ejecutado yelprograma originalmente planeado. Elseguimiento delosavances y comparacin delo
programado contra loreal,sedescribir en las secciones 5.2y5.3. Esta grfica nos muestraelavance
actualizadoaunafechadecorte.
Maestra enAdministracin de Construccin

Ing. Jorge Alberto

TovarNicoli

119
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.12 CompresinydescompresindeiaRutaCrtica
La terminacin de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de
recursos yunacantidad especfica detiempo. Conunmnimo derecursos yunmximo detiempo,se
termina unaactividad asuduracin ycosto normales. Sisonfactibles algunas formas msrpidas y
costosas,unacantidadadicionalderecursos aseguralaterminacindelaactividadenun tiempo menor
que el normal. Esta aceleracin de unaactividad, que puede ser descrita como "compresin de la
duracin de una actividad", depende nicamente de la disponibilidad de recursos, de la forma dela
curva costo-tiempo ydelaaceleracin deseada, para laterminacin delaactividad. Lacompresinde
laduracindeactividades individuales,esindependiente desuposicindentrodel proyecto,yportanto,
es independientemente deladisposicin delmodelo dered;nosequiere daraentender con esto,que
es econmico acelerar cualquier actividad, solamente quees posible hacerlo independientemente de
lasdemsactividades.
Para iniciar la compresin de cualquier actividad, es esencial conocer los datos de costo-tiempo
completos pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por
medio de alguna convencin en la red,a lo largo de la flecha que corresponden a la actividad bajo
consideracin.
El clculo de compresin de redes implica unareduccin sistemtica y progresiva, enla duracindel
proyecto, a medida que se aumenta la aplicacin de recursos adicionales al plan de construccin.
Estos clculos sehacen tomando encuentaelmodelodelaredcompleta,lascondiciones normalesde
lasactividades individuales,ylosdatos especficos delascurvas decosto-tiempo correspondientes.La
consecuente alteracinenladuracindelasactividades individuales nosllevaarevisar elprogramadel
proyecto,proceso queseconoce comoelnombredecompresin delprograma.
Eprocedimiento bsico paracomprimir unmodeloderedeshacerfallar lasactividades quecomponen
la ruta crtica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de consto y despus
considerar sucesivamente lasmsempinadas. Sedeberntomar precauciones paraque lacompresin
propuesta nointerfiera conelresto delared;siassucediera, sedebern tomar precauciones tambin
conrespectoalafalla,afindemantener lalgicade compresin.
Encada etapadelosclculos decompresin delared,deber realizarse unanlisis lgico,deacuerdo
conlassiguientes reglas:
1. Enumerar las actividades delarutacrtica.
2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresin sea cero, entre ellas se incluirn las actividades
cuyas duraciones normales y defalla sean idnticas, ascomo lasquesehanllevado a lafallaen
etapas anteriores.
3. Seleccionar laactividad conlamnima pendiente decosto, queser laquedlacompresinms
barata.
4. Determinar lacantidadenque estaactividadpuedesercomprimida,ysuconsto correspondiente.
5. Determinar siexiste cualquier limitacinderedparaestacompresin,ylarazndesuexistencia.
6. Llevar acabolacompresin,dentrodelaslimitaciones impuestas.
7. Calcular lanuevaduracindelproyectoysucostodirecto correspondiente.
8. Enumerar lasactividadesdelarutacrtica.
9. Tachar aquellas cuyo potencial de compresin sea cero, entre ellas se incluirn las actividades
cuyas duraciones normales y defalla sean idnticas, ascomo lasquesehanllevado alafallaen
etapas anteriores.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

120
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

10. Seleccionar la actividad con la mnima pendiente de costo, que ser la que d la compresin ms
barata.
11. Determinar iacantidadenqueestaactividadpuedesercomprimida,ysucostocorrespondiente.
12. Determinarsiexistecualquierlimitacinderedparaestacompresin,ylarazndesuexistencia.
13. Llevaracabolacompresin,dentrodelaslimitaciones impuestas.
14. Calcular lanuevaduracindelproyectoysucostodirectocorrespondiente.
Cada etapa de la compresin de una red proporciona una solucin ptima y las coordenadas de un
punto de las curvas de costo directo -tiempo del proyecto. Por lo tanto, se podr trazar esta curva
puntoporpunto,amedidaqueprosiguenlosclculosdecompresin,etapaporetapa.
La terminacin de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de
recursos y una cantidad especfica de tiempo. Con un mnimo de recursos y un mximodetiempo, se
termina una actividad a su duracin y costo normales. Si son factibles algunas formas ms rpidas y
costosas, unacantidad adicionalde recursos asegura laterminacin de laactividad en untiempo menor
que el normal. Esta aceleracin de una actividad, que puede ser descrita como "compresin de la
duracin de una actividad", depende nicamente de la disponibilidad de recursos, de la forma de la
curva costo-tiempo y de laaceleracin deseada, para laterminacin de laactividad. Lacompresin de
laduracin deactividades individuales,es independiente desuposicindentro delproyecto,y por tanto,
es independientemente de la disposicin del modelo de red;no se quiere dar a entender con esto, que
es econmico acelerar cualquier actividad, solamente que es posible hacerlo independientemente de
lasdemsactividades.
Para iniciar la compresin de cualquier actividad, es esencial conocer los datos de costo-tiempo
completos, pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por
medio de alguna convencin, en la red, a lo largo de la flecha que corresponden a ia actividad bajo
consideracin.
El clculo de compresin de redes implica una reduccin sistemtica y progresiva, en la duracin del
proyecto, a medida que se aumenta la aplicacin de recursos adicionales al plan de construccin.
Estos clculos sehacentomandoencuentaelmodelode laredcompleta, las condiciones normales de
las actividades individuales,ylos datos especficos de las curvas de costo-tiempo correspondientes. La
consecuente alteracin enladuracin de lasactividades individuales nos llevaarevisar elprograma del
proyecto,procesoqueseconocecomoelnombredecompresindelprograma.
El procedimiento bsicoparacomprimir unmodelode redes hacerfallar lasactividades que componen
la ruta crtica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de costo y despus
considerar sucesivamente lasmsempinadas. Sedeberntomar precauciones paraquelacompresin
propuesta no interfiera conel restode la red;sias sucediera,sedeberntomar precauciones tambin
conrespectoalafalla,afndemantener lalgicadecompresin.
Lastareas que provocan un retraso en lafecha definalizacin del proyecto si nosonterminadas segn
lo programado, se dice que forman parte de la ruta o camino crtico. Las tareas del camino crtico se
denominan tareas crticas. Cuando aumenta la duracin de una tarea crtica, el proyecto se retrasa
(descompresin). De modo similar, acortar la duracin de una tarea crtica tiene como consecuencia
que su proyecto finalice antes (compresin). Reducir la duracin de la ruta crtica se denomina a
menudocomprimir larutacrtica.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

121
METODOLOGA Y APLICACIN

DE SISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1m

Descripcin
deActividad

CASA HABITACIN TIPO COLONIAL


CffJENTAOOtffS

*.'

Du- % I M
fai
I
OIC
[Temprano t i q W M |
ong
,
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

. . % ,,- i*.*.i*.

0006 Excavaciones
0007 Plantas
0008 Habitadodeaceroen losade orientacin
0009 Cimbra
0010 Elaboracinyvaciadode concreto
0011 Descimbrado
0012
0013
0069
0083

Relenodeexcavaciones
Registrosantario
Impermeabilzacindecadenactnent.

Fin decmentacin

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

'>*!
09DIC98
10DIC98

09DIC98
10DO8

11DIC98
12DIC98
14DC98
15CC98
16DIC98
17DIC98
16DIC98

11DIC98
12WC98
14DK98
15HC98
16DIC98
17WC98
16WC98
18DIC98

\m_^

" *

Veamos un ejemplo que nos permita demostrar la compresin simple de una red de actividades dela
ruta crtica. En este grfico se muestran diez actividades de una cimentacin de una casa colonial, el
cual tiene una duracin denueve das, inicia el09dic98 ytermina el18dic98.Todas lasactividades
estn ligadas por una interrelacin de Fin-Inicio (Finish-Start),es decir no iniciar la siguiente actividad
hastaquesehayaterminado supredecesora. Para reducir elprogramade larutacrticaen dosdas,se
procede a revisar que actividades sepueden iniciar almismo tiempo sin que sealtere el proceso
constructivo, en este caso observamos que podamos iniciar el mismo da las actividades de
descimbradoyrellenodeexcavaciones, entonces se procedeacambiar laligaentreellas,defin-inicioa
inicioainicio,recalculando elprogramaobtenemos elsiguientediagramadeprecedencias:
Descripcin
de Actividad

CASA HABITACINTIPO COLONIAL


C1MENTACIONES
0006 Excavaciones
0007 Plantillas
0008 Habitado deaceroenlosadecimentacin
0009 Cimbra
0010 Elaboracinyvaciadode concreto

Dur
Orig

inicio

Final

Temprano Tempr

_-

DIC

ij ^J%

09CC98
09DC98
10DIC98
11DIC98
120C98
14DC98

09DC98
09OIC98
10DIC98
11DIC98
12DIC98
14DIC98

15CC98
15DC98

15CHC98
15DIC98
16CHC98

Subtotal

09DIC98

16DIC98

Total

09DC98

16DIC98

0011 Descimbrado
0013
0069
0083

Registrosanitario
Impermeabilizacion decadenaciment.
Findecimentacin

Ahoraelprogramase redujoendosdas,peroadems lasactividadesde la0009a la0069,dejaron de


ser actividades crticas, reducindose el programa a siete das del 09dic98 al 16dic98. Este es el
mtodo ms simple de comprimir la red,perono olvidemos que la compresin debe ser revisada en su
lgicayen losrecursosdisponibles.
Lassiguientes estrategias paracomprimir larutacrticasecentranenreducir laduracin de lastareas:
Modificar la relacin entre tareas. Estaestrategia reduce larutacrticasinaadir recursosoextender la
horasdetrabajo (vergrfica4.10elaboradaenMSProyect98).
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

122
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Programartiempoextra Estaestrategiaacortaladuracin
Aadir msrecursos. Estaestrategiareduceladuracindelastareasdirigidaspor recursos
Eliminar predecesores innecesarios. Esta estrategia elimina los retrasos causados por los
predecesores que no afectan a latarea. Debemos estar seguros dequetodoslospredecesores de las
tareascrticas sonesenciales.

Nombre de to Actividad

Duracin

Fin

Comienzo

Contrato

id

marl/12/98

maMfl298

Levartamiento Topogrfico

2d

mi2/12/98

jue3/12/98

vie4/12/98

lun7/12/98

Bosquejo

2d

Proyectodeestacionamiento

2d

mar8/12/98

mi9/12/98

Dibujodelestacionamiento

2d

jue1071288

vie11/12/98

Dibujodelaplantabaja

2d

lun14/12/98

mar15/12/98

Dibujodelaplantatipo

1d mi16/12/98

mi16/12/38

Dibujodelaplantaata y azotea

2d

jue17/12/98

vie18/12/98

Dfeujodeloscortesy perspectivas

1d

lun21/12/98

lun21/12/98

ConstruirMaqueta

6d

mar22/12/98

mar29/12/98

Entrega

1d

mi30/12/98

mi30712/98

39nov'S8

Tdtt-M

14efe"38 | 21 die'98

Tafeas caticas

Figura 10.4Actividades Crticas deuncontratodeunproyectoarquitectnico.


En la figura 10.4, se plantea una ruta crtica, si pretendemos reducir la red en dos das, podemos
disminuir la duracin de la actividad de la construccin de la maqueta a cuatro das y tendramos el
siguienteresultado:
Hombrede la Actividad

Duracin Comienzo

fin

Contralto

1d

mar1/l2/98

mar1/12/98

LevantamientoTopogrfico

2d

mi2/12/98

jue3/12/98

Bosquejo

2d

vie4/12/98

lun7/12/98

Proyectodeestacionamiento

2d

mar8/12/98

me9/12/98

Dtoujodelestacionamiento

2d jue10/12/98

vie11/12/96

Dibujodelaplantabaja

2d lun14/12/98

mar15/12/98

Dtoujodelaplantatipo

1d mi16/12/98

mi16/12/98

Dibujodelaplantaatayazotea

2d jue17/12/98

vie18/12/98

Dtoupdeloscortesyperspectivas

1d lun21/12/98

lun21/12/98

ConstruirMaqueta

4d| mar22/12/98

vie25/12/98

Entrega

1d

lun28/12/98

Maestra enAdministracin de Construccin

lun28/l2/98

28

.]MMMy|sp L M M J M S p LjMMlJMSMi|*M|J|v|s|D LMM

trig. Jorge Alberto Tovar Nicoli

123
METODOLOGA YAPLICACIN

DESISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LAPROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Lafecha finaltermina el 28/12/98, es decir dos das antes de lo planeado. Una vez ms, esta red est
formada por actividades que estn ligadas con fin-inicio. Ahora cambiaremos algunas mterrelaciones
quenospermitentambin reducirtiempos enlared,paraelloutilizaremos elsoftware deMSProyect98.
Loprimero quehayque hacer es modificar ladependencia entre lastareas, por ejemplo, las actividades
de
dibujo
del
Dependencia entre tareas
IDependencia entre tareas
estacionamiento y de la
planta
baja
estn
Dibujo del estacionamiento
De:
relacionadas
como
finCon: , Dibujo del aplanta baja
comienzo y lo cambiaremos
por una relacin de mtcioinicio.

Posposicin:

Od

Unavez realizadael intercambiode ladependencia de latarea,calculamos el programa yobtenemos lo


siguiente:
ItoniredehActividad

Duracin Comienzo

fin

Contrato

1d mar1/12/38

mar1/12/98

LevantamientoTopogrfico

2d

mi2/12/98

jue3/12/98

Bosquejo

2d

vie4/12/98

lun7/12/98

Provectodeestacionamiento

2d mar8/12/98

mi9/12/98

Deujodelestacionamiento

2d jue10/12/98

vie11/12/98

Dibujodelaplantabaja

2d jue10/12/98

vie11/12J98

Dfcupdetaplantatrpo

1d lun14/12/98

lun14/12/98

DISUJOdelaplantaatayazotea

2d mi16/12/98

jue17/12/98

Dibujodetoscortesyperspectivas

1d vie18/12/98

vie18/12/98

ConstaMaqueta

4d~" un21/12/98

jue24fl2/98

Entrega

1d lun28/12/98

lun28/12/98

21die'98

StimVSt

LtMMJMSW

HHPMsp

fai

El resultado d eaplicar e s t a tcnica, n o sd e m u e s t r a q u ealgunas actividades dejaron d esercrticas yla


actividad d econstruir la m a q u e t a termina undaantes q u elo p r o g r a m a d o e nel clculo q u es ehizoe n
la figura 10.4, e nlacual laactividad termina el25/12/98.
Otro tipo d ereduccin al p r o g r a m a puede darse siporejemplo inician d o sactividades al m i s m o t i e m p o
pero c o nu n a posposicin d ed o sdas Nombredetectmdad

*S* % , j

Duracin

Comienzo

Contrsio

1d

mar1/12/98

mar1/12/98

LevantamientoTopogrfico

2d

me2/12/98

jue3/12/98

Bosquejo

2d

vie4/12/98

lun7/12/98

Proyectodeplantabaja

2d

mar8/12/98

me9/12/98

Proyectodeplantaaftayazotea

2d

lun14/12/98 mar15/12/98

Proyectoplantatipo

2d jue10/12/98

vie11/12/98

Proyectodeteinstalacin

4d m16/12/98

lun21/12/98

Estimacindecosto

2d ve18/12/98

lun21/12/98

Prepararmemoria

2d mar22/12/98 me23/12/98

Entrega

1d jue24/12/98 jue24/12/98

MaestraenAdministracindeConstruccin

130now"98 1 7die"98 i 14Ole"98 | 21drc*98|

II2II3i2l21BSI312iS331EKIIBai;

Mh
,
;

Hi/"\

Wmm

\>t

'Hi

Ing JorgeAlberto TovarNicoh

124
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La anterior grfica se logra aplicando el software de MS


Proyect98, cambiando primero la interrelacin y luego la
posposicin endosdas. Paraelcaso del softwarePrimavera,la
posposicinesconocidacomoadelantodelatareainiciada(lag).
Unavez analizada la programacin, puede ser necesario reducir
eltiempoenquetienen lugar lastareas,tantoporque elcosto de
la programacin actual sea excesivo como porque no permita
cumplir lafecha lmite del proyecto. Existen varios mtodos para
Ppsptttici&
reducir laduracin delaprogramacin.Elmtodoomtodos que
utilicemos dependern de las limitaciones impuestas sobre el
proyecto en general (por ejemplo, elpresupuesto o la disponibilidad de recursos) y de laflexibilidad de
lastareasquecomponen laprogramacin.

jDependencia entre tareas

Reducir laextensin deunatareadisminuyendo laduracinde lamismaolacantidaddetrabajoque se


lehayaasignado,esotromtododereduccindelarutacrtica.
Enelcasode lastareas conrecursosasignados,serposible:
>

Incrementar elnmerodeunidadesdelrecursoasignadas alatarea.

>

Incrementar ladisponibilidaddelrecursocambiandoelcalendarioderecursos.

>

Asignar horasextradetrabajoalrecurso.

Lo ms prctico es reducir la duracin de las tareas en la ruta crtica de la programacin, o bien


modificar las relaciones entre tareas para que la ruta crtica sea ms corta. La modificacin de las
duraciones de lastareas nocrticas noreducir laprogramacin.
Cambio dela ruta crtica
La manera ms evidente de reducir la duracin de la programacin consiste en reducir la ruta crtica
mediante laeliminacin o combinacin detareas. Este mtodo puede ser tambin elms difcil,ya que
es necesario identificar las tareas que no sean absolutamente necesarias paraterminar el proyecto. Si
noes posible eliminar o combinar tareas, se puede considerar laposibilidad de cambiar algunas tareas
para que dejen de estar en la ruta crtica. Observe cada tarea en la ruta crtica para ver si puede
dividirse en subtareas. Para que el trabajo avance, quiz no sea necesario que algunas de las
subtareas se terminen de manera secuencial, por lo que se podr reducir la ruta crtica convirtiendo
algunas delassubtareas ensubcrticas.
Adicin detiempo deadelanto otiempo deposposicin alastareas(lag +)
Un mtodo para reducir la ruta crtica de la programacin consiste en analizar todas las tareas con
relaciones de fin a comienzo para ver si es posible superponerlas, de manera que las tareas puedan
llevarse acabo simultneamente enlamedidade loposible.Conel softwarees posible utilizar eltiempo
de adelanto para hacer que una tarea comience antes del fin de su predecesora. Asimismo, puede
utilizarseeltiempodeposposicinpararetrasar elcomienzode unatareasucesora.
Asignacin de ms Recursos
Una vez analizada laprogramacin y despus de determinar que se debe reducir, quiz sea necesario
reducir la duracin de algunas de las tareas de la programacin, aunque sin recortar su extensin. Si
existe disponibilidad de unidades adicionales del mismo recurso,ser posible incrementar el nmero de
unidades de recurso asignadas a unatarea. Esto posibilitar realizar lamisma cantidad detrabajo en el
mismo tiempo, ya que el software est predeterminado para calcular las duraciones de las tareas
basndose en la cantidad de trabajo necesario para completar latarea y en el nmero de unidades de
recursosasignadas alamisma.Estoesloquesedenominaprogramacinenfuncinde losrecursos.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

125
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEKIAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Ampliacin de la Programacin Laboraldeun Recurso


Despus de analizar la programacin y de haber determinado que necesita ser reducida, ser posible
reducir la duracin de algunas de las tareas de la programacin. En la mayora de los sistemas de
cmputo estn predeterminados para calcular la duracin de una tarea, basndose en la cantidad de
trabajo necesario paraterminar latarea yenelnmerode unidades de recursos asignadas a lamisma.
Esto es lo que se denomina programacin enfuncin de los recursos. La reduccin de la duracin de
lastareasenlarutacrticapermitiradelantarelfindelaprogramacin.
Si no es posible asignar ms recursos a una tarea, quiz sea conveniente ajusfar los calendarios
laborales de los recursos esenciales asignados a la tarea, de manera que trabajen mayor cantidad de
horas.
Asignacin deTrabajo deHoras Extra
Despus deanalizar laprogramacin ydedeterminar que necesitaser reducida, serposible reducir la
duracin de algunas de las tareas. Si se est autorizado para pagar horas extra, se podr asignar
trabajo de horas extra a latarea, de manera que pueda realizarse la misma cantidad de trabajo en un
plazomscorto.
Estrategias para reducir los costos deun proyecto yadministrar losflujos de caja
Existen una serie de mtodos que pueden utilizarse para reducir los costos del proyecto y administrar
losflujos decaja.Esposible:
> Reemplazar recursoscaros porotrosmenoscostosos.
> Reprogramar eltrabajo.
> Recortar laextensindelproyectoodetareas individuales.
> Cambiar elmtododeacumulacindecostos.
Dependiendo de las cantidades que sea necesario reducir, ser posible utilizar una combinacin de
pasos para reducir costos. Por ejemplo, para atenerse al presupuesto se podr reducir el nmero de
recursos asignados a unatarea,recortar lacantidad detrabajoenotratareaycombinar diversas tareas
en unasola.Sielcosto delproyecto es ms importante que elcumplimientode otros objetivos, tambin
se podr optar por reducir laextensin delproyectomediante laeliminacin detareas o la reduccin del
trabajoefectuado endiversastareas.
Administracin de los Flujos de Caja
Mtododeacumulacin
Determinacundosehaincurridoelcostodeunrecursoy
cundoloscostosrealessecarganaunproyecto. Los
costossepuedenincurriralprincipiooalfinaldeunatarea,
oprorratearlosdurantelamisma.
Para
Acumularelcosto
cuandoempiecela
tarea
Acumularelcosto
cuandosecompletela
tarea
Acumularelcosto
basadoenel
porcentajede
finalizacindelatarea

Seleccione

Si los flujos de caja son un factor crtico del


proyecto, existe la posibilidad de cambiar el
mtodo de acumulacin de costos en las
tareas individuales para asegurarse de que
los costos de una tarea se producen cuando
sedisponedeefectivoparapagarlo.

Comienzo

Fin

Prorrateo

MaestraenAdministracindeConstruccin

'"9-JorgeAlberto TovarNicoli

126
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Informacinacercadelrecurso
Noffibie:GRUADEGO
*- *f*<

**?

*^"S*f * " ' * ' .^ wM8~ -

~%W&. y? ^ a . * " ^

Costos
Ta*aestndarj$300QM> Poruso: [$000
Tasah.extrae |$300/h

Apuntar
Comenz

[Fin
,
Fuente MS Proyect98 Manejodelflujodecajaymtododeacumulacindecostos.
Bsqueda del costo de una tarea
Fuente.MSProyect98
P r e s e n t a c i n ide l o s
costos de las tareas
ParatewsatsicostototaTj
decadatarea,cambiea **
imapreset*aciR | %
combinadaqueesite- * % v
laHojadetareasoe!
Diagramade fiar* enla
seccinsuperior,ye]
Formulariodetareas ~
enlaseccinreno,*

*.i>r

rip.,,, f f
JS*, J L

Si^co^MaJtrjrojie^esi^^
Siiest^asewcesiyo e t e ^ * f c y o a * a i e d f a A ^ ^
efafcancetfetesma.dfejeaS2arfcabapiai m B n o & w | ^ * d f l ^ ^ * t e M | i M ^
?
recusomenoscostoso.
i
** " * - * p *- ***- *

Hojadetareas
conlatablade
costosaplicada
Nonbre:^Disearmbitodeexposiciones,cibuiosdetallad;..
Formulario
de tareas

#*

*Ji *i**** J

Comenz:!17/01/95
ID f ~ ISotiratfeteeurso

Costosdelatarea
seleccionada

Unidad Trabajo

Archivero
Artistagrfico

AfrfMg

40

Recursosasignados
alatareaseleccionada

-#-**% .-

Una vez evaluada la programacin, es necesario evaluar elcostototal de la misma paraasegurarse de


que se mantiene dentro de los lmites del presupuesto. Si el costo total es superior al presupuesto,
observe el costo de lastareas individuales y las tasas de los recursos paraver sies posible reducir los
costos Elcostototalde unatarea es lasuma de lastasas delrecursoytodos loscostosfijos atribuidos
a la tarea. Un costo fijo es una cantidad especfica definida por el usuario que es independiente del
tiempooeltrabajoquerequieran paraterminar unatarea.
ReduccindeCostos mediante el reemplazo de un Recurso
Existe laposibilidad de reducir costos mediante elreemplazoderecursos porotrosmenoscostosos. Sin
embargo, antes de realizar este cambio ser necesario tomar en consideracin el hecho de que a un
recurso menos calificado le llevar ms tiempo cumplir unatarea que a untrabajador ms calificado y
mscaro.
MaestraenAdministracindeConstruccin

IngJorgeAlberto TovarNicoli

127
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ReduccindelosCostosporusomediantelaReprogramacindelTrabajo
Algunos de los recursos del proyecto puedencobrar unatasa otarifa por cadavezquese losutiliza,
ademsdesutasaporhora. Esposiblereducircostos mediantelaconsolidacindetareasquetengan
tarifas por uso. Por ejemplo, si varias tareas programadas parahorarios diferentes incluyen tarifas o
tasasporusoenelcasodeunrecursoquetrabajaenambastareas,esposibleeliminar unatarifapor
uso disponiendo que el recurso trabaje simultneamente en las tareas. Tambin existe la opcin de
dividirlatarifaentrelasdostareas.Reduccindecostosmediantelaeliminacindetareas.
Otraestrategiaparareducircostosconsisteenreducirlaextensindelproyecto.Enotraspalabras,ser
posiblereducirelcostodeunproyectoeliminandotareasdebajaprioridad.Tambinsepuedereducirla
extensinmediantelareasignacinderecursosolareduccindeltrabajoentareasindividuales.

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128

129
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

5
5.0 CONTROLDEL PROYECTO
El Equipo de Control de Proyectos del Proyecto realizar las funciones necesarias para soportar los
objetivos de costos y programa de ejecucin del proyecto. La filosofa est basada en los elementos
esenciales decontrol:

Alcancedetrabajoydeservicios,estimadodecostosyprogramadeejecucin
Estadodecostosyavances
Pronsticos decostosyprogramas
Anlisis de lasdesviaciones delosplanes originales
Recomendaciones pararesolver las desviaciones

Los principios bsicos parasoportar loselementos decontrol son:

Establecer una base de control para costos y programas derivados de los documentos
quedefinenelalcancedetrabajoydeservicios.
Unmtodoparadeterminar elavancedeingeniera,procurayconstruccin
Unprogramadefechas claveparalaplaneacin delplandeejecucin propuesto
Una metodologa de control de costos/ reportes que utilice una estructura de
codificacin integrandoelWBS (WorkBreakdownStructure)ylascuentas decostos.
Un mtodo para identificar y controlar las desviaciones al alcance aprobado para el
proyecto.

Los principales objetivos de lafilosofa deControl de Proyectos son:


> Proveer al Cliente y a la gerencia de la Empresa Constructora un plan realista para ejecutar el
proyectodentrodeunpresupuestoytiempoestablecido.
> Proveer una metodologa que asegure que el proyecto se ejecuta dentro del presupuesto y de
acuerdoconlosplanesoriginales.

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130
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Esta filosofa de Control de Proyectos integra los elementos de definicin, planeacin, monitoreo,
anlisisyaccin.Atravsdelusodeestoselementos,lasdesviaciones potencialesdelplanpuedenser
identificadas en su fase inicial. As, todas las decisiones que afectan las metas establecidas son
evaluadas y las acciones correctivas puedensertomadas en lasetapasmstempranas para minimizar
los impactos encostoytiempo.
Un programa slido de control de proyectos es esencial para el xito del proyecto, por lo que es
necesario que todo el personal asociado con el proyecto participe en el desarrollo del programa como
un equipo unificado. El equipo de control de proyectos asignado al proyecto ser directamente
responsable deiniciarymantenertalprograma.
El control est direccionado al desempeo, costo y tiempo. Algunas causas que pueden causar
problemas son:
DESEMPEO:

Problemastcnicosnoesperados
Insuficiente recursos disponibles
Sepresentandificultadestcnicas insuperables
Ocurren problemasdecalidadoconfianza
Elcliente requierecambiosenespecificaciones delossistemas
Aparecencomplicaciones interfuncionales
Avancestecnolgicos no previstos
COSTO:

Dificultades tcnicas requierendems recursos


Aumentaelalcancedetrabajo
Propuestainicialoelestimadofueron muybajas
Informes pobresofueradetiempo
Presupuesto inadecuado
Controlcorrectivonosehizoatiempo
Ocurrieroncambiosenlosprecios deentrada
TIEMPO:

Dificultades tcnicastomaronmuchomsplazoqueelplaneado
Eltiempo inicialestimadofuemuyoptimista
Secuenciadetareasfue incorrecta
Requerimientos de entradade materiales, personaloequipos noestuvieron disponibles
cuandose requeran
Tareas predecesoras estaban incompletas
Segeneraronordenesdecambioqueobligaronaretrabajos
Sealteraronlasregulaciones gubernamentales

Los dos propsitos fundamentales del controlson: regularizar resultados a travs de alterar actividades
y conservar laorganizacinfsica,humanayfondosfinancieros:
EL Administrador de Proyectos debe controlar:

Bienesfsicos
Recursos humanos
Recursos financieros

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131
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Los informes depostcontrol tienencuatro secciones:

Objetivos deproyecto
Fechas claves(Hitos),puntosdechequeoy presupuestos
Resultadosfinalesde presupuesto
Recomendaciones dedesempeoyprocesodemejoras

La curva proyeccin de tendencias, relaciones crticas y las cartas de control son tiles como
herramientas decontrol.
Los sistemas de control tienen una estrecha relacin con la motivacin y deben estar o
ser:

Flexibles,parasoportar cambios
Bien balanceados es decir costo beneficio. El costo del control nunca debe exceder el
valor de control
Esencialmente tiles.Debesatisfacer lasrealesnecesidades delproyecto
Debeoperar de unamaneratica
Debeoperar deunamaneraoportuna
Suficientemente exactoypreciso,por lotantoapropiadoalos resultados finales
Tansimpledeoperar comoseaposible
Fcilde mantener
Completamente documentadoydebe incluir unprogramade entrenamiento

Tres formas de control de actividades creativas son revisin del avance, reasignacin de personal y el
controlde entradas. Elmayor problema individual quedebeenfrentar elLder de Proyectos es el control
deloscambios.
Elpropsito de unsistema formal decontrol de cambios es:

Revisar todos los cambios solicitados al proyecto (ambos, de contenido y


procedimientos)
Identificar elimpactoen lastareas
Traducir esos impactosendesempeo,costoyprogramadelproyecto
Evaluar losbeneficios ycostosde loscambios requeridos
Identificar cambios alternativos quepuedancumplir losmismosfines
Aceptar o rechazar loscambios solicitados
Comunicar loscambiosalos involucrados
Asegurar que loscambios se implementan apropiadamente
Preparar informes mensuales que resumantodos loscambios alafechaysus impactos
enelproyecto

Principales pasos dentro del modelo para realizar elcontrol del proyecto
Las actividades de control de un proyecto nos permiten el logro del resultado del mismo en los tiempos
y costos originalmente programados. Un buen sistema de control nos permite conocer al menos lo
siguiente:
Actividades y productos que han empezado, los que han terminado y los que se estn
realizando.
Los productos que se haba planeado que empezarn, terminarn y se estuvieran
realizando.
Varianzas entrabajo,duracinycostos delasactividades,fasesyproductos.
Los problemas que se estn presentando as como las soluciones propuestas para los
mismos.
Tiempo,costoyrecursos estimados paraterminar elproyecto.
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132
METODOLOGA YAPUGACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEAaN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Lospasosquedebenseguirsepararealizaradecuadamenteelprocesodecontrolsonlossiguientes:
Paso 1: Determinacin de reportes y
mecanismosderevision
|

_-LL

Paso 2: Determinacin de mecanismos


decontroldecambios
jPaso3:Preparacindereportesdeestatus |

|Paso4:Anlisisyevaluacindeinformacin |

|Paso5:Comunicacin

-i-J|Paso6:Replaneacion/ recalendarizacion [

Paso 1:

La determinacin de reportes y mecanismos de revisin permitir establecer las bases para la


continuarevisiondelproyecto. Serecomiendaquelos reportes derevisionsean:

Al menos semanales y msfrecuentemente si el proyecto se encuentra en problemas (esto


puede cambiar)
No deben existir excepciones a la entrega de reportes semanales, ni en vacaciones o das
festivos,encuyocasodeberncambiarse laentregadelosmismos.
Se recomienda que la entrega de informacin para los proyectos de los lderes sea para los
viernes al inicio de la tarde; esto permitir tomar acciones correctivas que fueran
indispensables durante el fin de semana y adems pensar y utilizar la "almohada" y
tranquilidad delfin desemanaparapensar correcciones alos mismos.

Es importante tomar en cuenta que los proyectos se salen de control como resultado de un
conjuntodeeventos ynode lanoche a lamaana.
Utilizando una herramienta como Primavera Project Plannerse pueden producir reportes de
toda la informacin requerida del proyecto. Se recomienda que las revisiones sean hechas por
medio de la entrega de un disquete donde el lder del proyecto pueda verificar el mismo al nivel
dedetalleyalcancequedesee.
En caso de producirse un reporte escrito la siguiente informacin es la mnima que se
recomienda:
Actividades (alnivel de detalle que interese al responsable delproyectoqueva averificarlo),
las actividades con problemas o grandes retrasos si debern desglosarse al mnimo nivel
posible.
Fechas calendarizadas, planeadas y reales de inicio ytrmino de las actividades yfases del
proyecto. Es recomendable que estos datos se vean en forma grfica por medio de un
GANTT.
Retrasos, modificaciones en duraciones, costos y recursos que intervienen en las
actividades queestn retrasadas opor retrasarse.
Bitcora o registro de problemas. Si se utiliza una herramienta como Primavera Project
Planner se puede utilizar la columna de notas (log)para indicar lafecha,tipo y resolucin
deproblemas encontrados enlasfasesoactividades delproyecto.

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133
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Cuando se realiza un plan de proyecto, ste no es un documento inmvil y que no permita


modificaciones. Las modificaciones al proyecto original pueden hacerse por cambio en los
alcances del proyecto, una modificad n mayor de los recursos (econ micos, materiales y
humanos) disponibles al mismo. Es por ello que es indispensable determinar mecanismos
decontroldecambioquenospermitanconoceryllevarelrSborddeestas modificaciones.
Los cambios en un proyecto deben realizarse cuando haya un cambio en el alcance del
mismo. Paradefinir uncontroldecambiosadecuadamente hayque:

Definir quees uncambiodealcance;engeneral:

Cualquier cambio aunaespecificacin desistema,diseo,operacin uprograma diferente a


loanteriormenteacordado(yfirmado)
Un cambio de alcance incluye cosas no especificadas en el documento original. Las
omisiones nosonincluidasenlasespecificaciones por default.
El alcance no se modifica para corregir deficiencias tcnicas en programacin cuando el
sistema nocumple conlasespecificaciones delusuario.
Todocambiodeespecificaciones genera unanuevaasignacinderecursos,costos,etc.

El tiempo perdido estambin un cambio de alcance cuando sea imputable al usuario (falta
de unaautorizacin requerida,etc..)
Establecer nivel de autorizacin y mecnica para solicitar los cambios de acuerdo a la fase
enqueseestproponiendoelmismo.
La forma que se recomienda utilizar para control de cambio debe ser estndar.
Adicionalmente, cuando elcambio sea aprobado ste debe registrarse en la columna Notas
del software PrimaveraProjectPlanne1* indicando el nmero de cambio y recalculando un
nuevoprogramameta1(target1)paraelproyecto.

Paso3:

Los reportes deestatus proveen unamedidade controlatravs de nmeros ytexto. El proyecto


debe ser actualizado conforme se vaya realizando; no debe ser una labor pesada el realizar un
reporte de avance yaque laactualizacin constante logra queal momento de reportar el avance
todalainformacin yaestintroducidayslohagafalta realizar laimpresin.

Paso4:

Para que tenga sentido al realizar el reporte de estatus, debe realizarse un anlisis y evaluacin
de informacin que permita ver los impactos futuros al proyecto de los avances realizados hasta
ese momento. El resultado de este anlisis y evaluacin traern como consecuencia
probablemente cambios en los datos calendarizados del proyecto (costos, esfuerzos,
duraciones,etc.)

Paso5:

La comunicacin dei reporte de avance debe realizarse siempre formalmente, en una junta de
estatus y/o por escrito odisquete. Serecomienda quese hagapor mediode unajunta que sirva
como foro de decisiones donde se podrn conocer los cambios y avances del proyecto por
partes detodos los participantes.

Paso6:

De esta junta saldr la replaneacin (realmente recalendarizacin) aprobada y conocida por


todos los participantes delproyecto.

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134
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

5.1

Actualizarelprograma

Solamente en las ms raras circunstancias en un programa planeado no es seguido precisamente


desdeeliniciodeunproyectohastasuterminacin.Serequiere demuchotiempoyesfuerzodurante el
proyecto paraverificar elavance quesetiene (alafecha de corte) enelplan del programa original. El
registro del avance que se realiza sobre el diagrama de barras de las duraciones de todas las
actividades y coincidiras con el avance actual de la Ingeniera, Procura y Construccin es llamado
actualizacin,normalmente este proceso tambin incluye la transferencia del estado del proyecto y los
ajustes lgicos marcados eneldiagramalgicodelabasededatos delacomputadorayelreclculo del
programa.
Algunas veces loscambios en el objetivo del proyecto, los cambios noprevistos en el alcance original,
lanoentregade los permisos paraocupar elsitiode lostrabajos, las interferencias, lafalta de libranza,
entre otras, ocasionan que el proyecto se atrase. Estos factores impactan al programa y por tanto
requieren de ser reprogramados de preferencia con el consentimiento del cliente porque se desfasa la
fecha final (algunas veces) de la entrega del proyecto. La reprogramacin si es requerida, es
normalmente hechaalmismotiempode laactualizacin delprograma.Laactualizacin es bsicamente
reconocer el estado en que se realizan los trabajos y compararlos contra lo planeado y as tambin
reflejar que los cambios no considerados en el plan se reprogramen (en su caso) o se incluyan las
nuevas actividades para revisar el tiempo requerido que los llevar terminarlas. La reprogramacin es
normalmente desarrollada para revisar el programa original con el avance real para reconocer los
posibles cambios del objetivo del contrato a efecto de absorber los pocos avances o disminuir los
impactosdelosatrasos.
Enlas Industriade laConstruccin,lamaneraen lacualelproyecto seconstruyeencampo,difiere muy
a menudo de lo que se program originalmente para concluir el proyecto. Hay muchas razones por la
que uncontratista debe actualizar el programa. Elprograma inicialdelproyecto nopuede anticipar cada
circunstanciafutura,por loqueesaltamentedifcilquelasduraciones programadas olas interrelaciones
entre las actividades, no coincidan con las duraciones e interrelaciones reales en campo, debido a
retrabajos de construccin, a lafalta de la definicin de Ingeniera de detalle, al incumplimiento de los
fabricantes y proveedores de equipos y materiales en sitio, etc. Si el programa es utilizado para
pronosticar la terminacin del proyecto o el manejo de la construccin, el programa inicial debe ser
actualizadoyrevisadoparaincluir esoseventos noprevistos.
Comnmente los clientes solicitan (considerado enlasbasesde licitacin) semanalquincenalmente al
contratista presentar un programa actualizado para conocer si el proyecto se encuentra atrasado en
programa,por loqueesimportanteestudiar lasprioridadesdetrabajo,aefectode revisar larutacrtica.
Una simple actividad (no crtica) que se atrasa, es generalmente tan limitada que eltiempo perdido no
puede ser recuperado por el incremento del esfuerzo remanente yterminar con la duracin original de
esaactividad.Lasacciones correctivas,sisonposibles,son usualmente basado en los cambios lgicos
oduraciones reducidas alasactividades subsecuentes.
Un programa regularmente se actualiza para mostrar el efecto de los cambios, errores o atrasos que
pudieran ser utilizados para determinar el grado de desfasamiento del programa original yfijar nuevas
estrategias paracumplir conloplaneado.
Un programa actualizado proporciona un importante registro del estado del proyecto en un tiempo
especfico.Estosdatossernextremadamentevaliososparalatomadedecisiones.
La actualizacin puede ocurrir diariamente, semanalmente, mensualmente, dependiendo del tamao,
complejidad ycaractersticas del proyecto. Para proyectos tipo IPC (Ingeniera, Procura y Construccin)
las actualizaciones quincenales son las ms comunes. La frecuencia de la actualizacin puede ser
determinado por alguna clusula contractual. Si el avance del trabajo ha continuado muy cercano a lo
programado, el proceso de actualizacin puede ser desarrollado con menor frecuencia. Algunos
directores de proyectos recomiendan un intervalo semanal an cuando el proyecto esta dentro del
programa.
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135
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

El proceso de actualizacin ayuda a anticipar los problemas en las reas. Si han tenido un nmero de
desviaciones significativas en el programa, entonces la actualizacin del proyecto es ms que
necesario.
Elhecho de continuar utilizando un programa obsoleto, puede negarnos la oportunidad de conocer las
ventajas desaber siestamos onodentro de larutacrtica,as como latomadedecisiones oportuna en
elcasodeatrasoenelprogramaysobrecostospor malaplaneacin o retrabajos,faltade recursos,etc.
Es altamente recomendable que en la actualizacin del programa participen los subcontratistas y
proveedores ms relevantes del proyecto, a efecto de revisar los impactos que se tienen en el
programa,paraminimizar losatrasos quese hayan presentado,de esta manerase pretende durante el
corte del citado programa involucrar a todos los que intervienen en el proyecto para visualizar los
problemas y comprometer al equipo para buscar nuevas estrategias para alcanzar los objetivos
planeados.
Juegaunpapel muy importante el roldecontrolde proyectos, porque si laactualizacin noes oportuna,
pierde su eficiencia administrativa, el enfoque delavance del programa debe ser actualizado con datos
reales de campo, hacerlo a "ojo de buen cubero" (apreciacin subjetiva) no tiene valor como
herramienta administrativa. Segn la velocidad en que se desarrollan los trabajos de construccin, a
veces se requiere ser actualizado semanalmente, lo que significa que se requiere de un gran esfuerzo
de los que integran los avances y lo capturan en el sistema de cmputo, esto no debe tardar ms de
dosotresdas,estoaseguraque laactualizacin refleja laverdadera realidaddelproyecto.
El acuerdo del detalle puede tambin variar en una actualizacin y que puede identificarse el avance
realde lasfechas de inicioydeterminacin paracadaactividadosolamente mostrarquetrabajos estn
pendientes determinar osilosavances realesson desconocidos.
Sielprogramaes utilizado paracontabilizar elavancefinanciero del proyecto,elporcentaje estimado de
avance ser utilizado para determinar el valor real o ms aproximado de lo que se espera estimar al
cliente. Unaactualizacin puedetambin ajustar laduracin de las actividades, para indicar la duracin
no remanente (terminada) reflejar las reevaluaciones de las duraciones de las actividades futuras
basadas en las experiencias reales de campo. Una actualizacin para los programas de redes (PDM)
puede revisarseeldiagramalgicoparamostrar laejecucin delplan paralaterminacindelproyecto.
Laactualizacin enelprogramade barras,nosmuestraeiestadode lasactividades deltrabajo, lafecha
de la actualizacin (fecha de corte) se representa con una lnea vertical, las barras que estn a la
izquierda de la lnea de corte, nos muestra cuales actividades estn atrasados o adelantados. En
algunos programas de cmputo, es factible pronosticar lo planeado contra lo ejecutado, el avance
puede ser mostrado sobre la misma barra o bien generar una barra adicional conocida como "meta" o
"lnea base" (baseUne)descrito enlaseccin 4.3.11.
La grfica original de barras puede ser mostrada como el porcentaje de avance programado en una
curva "S". La actualizacin puede tambin ser representada como porcentaje del avance real. El
actualizar la grfica de barras o de las curvas "S", no nos sealan el porqu de las actividades que
estnatrasadas que impacto resultar en elatraso del proyecto, recordemos quelagrfica de barras
no tiene sealada la ruta crtica. Los Lderes de Proyectos o Gerentes de Construccin, no pueden
determinar si la terminacin del proyecto est anticipado o atrasado en base al avance de las
actividades individuales.
Eltiempo y el flujo de efectivo no estn directamente correlacionados en la construccin, entonces la
grfica de barras puede fcilmente ser distorsionada para mostrar que el proyecto est en programa y
esconder los avances reales al cliente. En miexperiencia personal,cuando se solicitaal contratista que
en las Licitaciones Pblicas e Internacionales nos deben de mostrar su programa maestro (fsico) de
barras y el flujo de efectivo (financiero), nos damos cuenta que no existen en la mayora de los casos
una verdadera correlacin entre el tiempo y el costo de las propuestas tcnica y econmica,
normalmente presentan pocos avances fsicos (planeados) en los primeros meses y los terminan con
avances muyaltosalfinal, loscuales sonpocofactibles de ejecutar.

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136
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

No estamos; inventando "el hilo negro" n el proceso de la programacin fsico-financiero de los


proyectos,pero si sealamos la problemtica existente en el proceso de revisinde los programas que
proporcionan las empresas constructoras, ya que la mayora de los contratistas cuidan que en las
fechastempranas del proyecto, lacontratante o cliente noaplique las multas por atrasoenel programa
financieropropuestoen laofertaeconmica.
Consideramos que en un mediano plazo ser exigible en las bases concrsales la integracin de los
sistemas de cmputo aplicados al diagrama de precedencias, en donde se puede utilizar la grfica de
barras de cadaactividad,ascomo las duraciones propuestas sobre labase de los rendimientos de sus
precios unitariosya laasignacinderecursos ycalendarios,loquepermitira unaclaravisiny enfoque
realdetarutacrticapropuestadelproyecto.
Algunos programas elaborados por el software de programacin, permiten diferentes mtodos de
calcular las actualizaciones. Dos mtodos de clculo son normalmente utilizados. Estos son conocidos
como lgica retenida y recorrer el avance, cualquier mtodo seleccionado puede afectar la fecha de
terminacin pronosticada delproyecto. Mientras que ambas tcnicas tienen aplicaciones tiles, muchos
programadores prefieren utilizar el mtodo de clculo de la lgica retenida. Las prcticas aceptadas de
la buena programacin dictan que las decisiones de programacin deben ser hechas por el
programadoryellderdelproyectoynoporelquecapturalainformacin enelsoftware.
Cuando un programa es actualizado utilizando el mtodo de la lgica retenida, el softwarecalcula las
fechas de las actividades utilizando las interrelaciones lgicas de ejecucin y de las duraciones para
terminar cada actividad. El software sigue la secuencia sin atender de las actividades parcialmente
totalmenteterminadas. El softwarenomodifica la lgica de ninguna manera. Si lasecuenciade trabajo
es significativamente diferente desde de la secuencia programada, entonces la lgica puede ser
ajustada. El clculo del mtodo de la lgica retenida es usualmente una proyeccin ms exacta del
programaenejecucinydelafechadeterminacin.
Unavez actualizada la informacin que hasido reunida,el programador debe desarrollar nuevos pasos
del clculo hacia adelante y hacia atrs, basado en las duraciones y secuencias revisadas, en la
revisin del clculo de los tiempos y de los valores de las holguras (libres y totales), as como de la
revisinde lasfechas determinacin yde larutacrtica.Las actividades terminadas deben mostrar cero
duracionesobienel100%.
La actualizacin del diagrama lgico y una impresin del mismo, debe ser acompaada de un reporte
narrativo del programador hacia el lder del proyecto. Este reporte debe presentar el estado de
resultados del programa, sedescriben las actividades que estn fuera de programa a lafecha decorte,
as como las actividades que no han iniciado y debieron haber comenzado, se deben proponer las
posibles recomendaciones de las acciones correctivas encadacaso e identificar laalternativade la ruta
crtica, as tambin una semblanza objetiva para minimizar los impactos del programa. Una vez
analizado el reporte, se sugiere darlo a conocer en las reuniones (planeadas) con todo el equipo de
trabajo involucrado enelproyecto,aefectodecomprometerlos alograr losobjetivos delplanmaestro.

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METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS FARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL

DLOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

22:
5.2 SeguimientodeAvancesdelasActi>gades

r1,

I T J" P

Inclusoconlamejor planificacin,laprogramacintienetendenciaadesviarsedelplanoriginalque se
traz.Conelseguimientodelavance,sepuededescubrirqutareasnecesitanatencinextradetiempo
pararealizarlosajustesnecesariosparaqueelproyectocontinesintropiezos.
Seguirelavancesignificaactualizar yanalizar larealizacin desuproyecto unavezqueseencuentra
en camino. Antes decomenzar el proyecto, secrea unalnea de base, queesunacopia delplan
original,lacualnosemodifica. Duranteelproyecto,secomparalaprogramacinactualconlalneade
base.
Cuandoserealiza unseguimientodelavance,se trabajacontresclasesdeinformacin:lnea base
programameta,avancevigenteyavanceactualoreal.
Lnea base
> Esteessumodelofijosobrecmodeberaserllevadoacaboelproyecto. Tambinse conoce
conelnombredeinformacin planificadaoprogramameta. Estainformacinnocambiaa no
serqueseespecifiquequesedeseamodificarlalnea base.
Vigente
> Esteesunmodelo cambiantedetrabajo paralastareas msprximas, unavezqueseesta
realizando elproyecto.Laprogramacin podra cambiar conforme recibe nueva informaciny
seefectanajustes.
Actual
> Estas sontareas yaconavance oquehanfinalizado. Cuando seintroducen fechas actuales
para tareas finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes tareas son
actualizadas.
Modificar laprogramacinconinformacinactual
Actualizar unproyecto esunproceso continuo demodificacin dela programacin vigente (paralas
tareas prximas) ydeintroduccin deinformacin actual (paratareas quehancomenzado). Debidoa
quelastareas previasafectanalafechadecomienzoyfindefuturastareas,elsoftware incorporaesta
informacin yrecalcula laprogramacin parafuturas tareas.Suplanfinal cambia, perosulneabase
permaneceinalterada.
Seguimientodelavancedelproyecto
Crear la programacin es slo el primer paso para unaadministracin exitosa delproyecto, conel
software tambin puede seguirse elavancedelproyecto. Realizar unseguimiento delavance ofrece
variasventajasyaque puede:
> Identificaryresolverlosproblemasqueseproduzcan.
> Generarinformesdelestadoactualparalaadministracindelosparticipantesenel proyecto.
> Conservar datos histricos quenosayuden aplanificar proyectos futuros deunaformams
precisa.
Con el software sepuede seguir lainformacin acerca delaprogramacin condiferentes nivelesde
detalle. Sislo est interesado enlasfechas programadas, puede seguirse solamente lasfechasde
comienzo y/ o de finales de sus tareas. Puede ahorrarse hasta cinco planes provisionales enla
comparacin de las fechas programadas. La informacin del plan provisional es til para el
mantenimiento de datos histricos, a fin de poder planificar proyectos futuros similares conms
exactitud. Si se est interesado en otros aspectos del proyecto, como los costos y el usodelos
recursos,puedeseguirseelproyectoconunmayorgradodedetalle.
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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Elseguimientodelproyectoesunprocesoqueconstadetrespasos:
La planificacin inicial proporciona una base para la comparacin de costos, trabajo y fechas
programadas que permiten seguir el avance del proyecto. Mediante la comparacin entre la
planificacin inicialy lainformacinactual,puedeseguirseelavance delproyectoparaasegurarsede
que lastareas cumplen la programacin,los recursos realizan el trabajo eneltiempoasignado ylos
costosnoexcedenelpresupuesto.
Cuando se establece una planificacin inicial, el software guarda la informacin del proyecto en los
campos correspondientes a lasfechas,costos ytrabajos previstos. Porejemplo,cuando configura la
planificacin inicial,el software copialainformacindeloscampos "Comienzo"y "Fin"enloscampos
"Comienzotemprano"y"Finaltemprano".Despusdecrearunaplanificacin inicial,puedemodificarse
paraajusfarloscambiosdelproyectocomolacombinacin,adicinoborradodetareas.
Despus de crear una programacin y establecer un plan provisional, podr actualizarse la
programacin tan frecuentemente como se desee para seguir el avance. Para actualizar la
programacin, se evala el estado de cada tarea y se actualiza la informacin pertinente de la
programacin. Puede seguirse toda la informacin incluida en el plan provisional, a lo mnimo o en
detalle.
SeguimientodetalladodelProyecto
Siseprecisaseguir laprogramacin concierto gradodedetalle,sepuedeseguir algunas otodas las
siguientesvariablesdel proyecto:
>
>
>
>
>

Fechasdecomienzoydefindelastareas
Porcentajeterminadodecadatarea
Duracindelastareas
Costodelproyecto,delastareasindividualesydelosrecursos
Horasdetrabajoenquesehaterminadocadatarea

Losresultadosdelainformacindelseguimientodetalladopuedenusarseparaseguirelavancedelas
tareas, controlar los costos y planificar el personal del proyecto, as como para planificar futuros
proyectosmseficazmente.
Cuando se actualiza la duracin realde unatarea,elporcentaje de latareaterminada o la duracin
restantedelatarea,elsoftwareactualizarlosotrosdosvaloresautomticamente.Porlotanto,slose
necesitaintroducirinformacindeunodeestosvaloresporcadatarea.
Determinarsielproyectomarchasegnloprevisto
Cuando se configura una planificacin inicial y despus se actualiza la programacin, es posible
comparar la planificacin inicial con el grado de avance real para identificar las variaciones. Las
variaciones previenen acerca de aquellas reas del proyecto que no se comportan como estaba
planeado. Aqu se muestran algunas variaciones que deben buscarse cuando se compare la
programacinactualizadaconlaplanificacininicial:
>
>
>
>

Lastareasquenocomienzanoacabanensudebidomomento.
Lastareasquenoprogresanalritmoesperado.
Lastareasqueprecisanmsomenostrabajodel programado.
Lastareasqueestnporencimaopordebajodelpresupuesto.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Mediante el uso de una planificacin inicial,tambin es posible identificar variaciones comparando los
costos previstos con los costos programados a medida que el proyecto avanza. Los costos
programados reflejanlaimagendelcostoltimoamedidaqueelproyectoavanza.
Puedeutilizarselainformacinde lalneabasepararealizar unaproyeccindeloscostos,esto ayudar
a detectar potenciales desfasamientos de los costos antes de que se conviertan en crticos. Las
variaciones en la programacin pueden ser tantofavorables como desfavorables, dependiendo del tipo
de gravedad de la variacin. El que una tarea que empiece o termine antes de lo programado, por
ejemplo, es normalmente una buena noticia, pero tambin puede indicar que los recursos no estn
asignados delaformamseficaz.
Cuando se encuentren variaciones en la programacin, se pueden ajustar de varias maneras para
recoger lasdiferencias entresuestimacinoriginalyelavance real.Porejemplo,sepuede:
>
>
>
>
>

Ajustar lasrelaciones entretareas.


Asignar horasde recursosadicionales.
Reasignar losrecursos.
Aumentar ladisponibilidad delosrecursos.
Eliminar ocombinar algunastareas.

Una vez terminado el proceso inicial de la creacin de la programacin, la introduccin de tareas, el


establecimiento de las relaciones, laasignacin de recursos, laverificacin yajuste de laprogramacin,
yaestaremos preparados paraconfigurar laplanificacininicial.
Mediante la comparacin de la informacin de laplanificacin inicialcon laprogramacin hasta lafecha
del proyecto, puede identificar y resolver discrepancias, y planificar de forma ms precisa proyectos
futuros:
> Ajustar elpresupuesto.
> Aumentar laduracindelastareas.
> Extender loslmitesdelproyecto.
Introduccin delasfechas realesdecomienzoy defin deuna tarea
Es importante seguir silastareas comienzan ofinalizanatiempo. Lastareas quecomienzan o terminan
tarde pueden desorganizar la programacin al retrasar las fechas de comienzo o de fin de las tareas
relacionadas. Las tareas que comienzan o finalizan antes de lo previsto liberan recursos que pueden
trabajar en otras tareas posteriores de la programacin. En cualquier caso, debe asegurarse de
comprobar la disponibilidad de los recursos asignados a las tareas para que puedan comenzar antes,
yaqueesos recursos puedenhaberseasignadoaotrastareas almismotiempo.
Al introducir unafecha real de comienzo o defin a lastareas, la correspondiente fecha programada de
la tarea cambia. Las fechas iniciales, en cualquier caso, no se ven afectadas por los cambios en las
fechas reales oprogramadas.
Es posible indicar cunto se ha avanzado en unatarea mediante la introduccin del porcentaje que ha
sido terminado con respecto a la duracin total de la tarea. En aquellas tareas con una duracin
relativamente corta, el seguimiento del avance no merece ser efectuado en detalle; aunque en las
tareas de duracin ms extensa, la indicacin del porcentaje de la tarea que se ha terminado es una
ayudaparaseguir elgradodeavance realfrentealaplanificacininicial.
Una tarea con un cero por ciento de avance significa que no ha comenzado y con un 100 por ciento
significaquehaconcluido.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Sisesabeelnmerodedasquehaavanzadounatareaysiavanzacomoestabaplaneado,debemos
seguir el avance mediante la introduccin de laduracin durante la cual ha estado trabajando en la
tarea.Cuandointroduzcaladuracinrealdelatarea,elsoftwareactualizarlafechadecomienzoreal,
elporcentajedelatareaquesehaterminadoy(aduracindeloquerestadetareaenlaprogramacin.
Si se usa programacin en funcin de los recursos, no debemos cambiar la duracin real ni la
programadadelastareas.Ensulugar,debeajustarselacantidaddetrabajodelrecursoolasunidades
delmismoparacambiarladuracindelatarea.
Siseprogramalastareasbasndoseenladisponibilidaddelosrecursos,debemosseguirelavancede
las tareas mediante la actualizacin del trabajo terminado de una tarea. Con el uso de esta
actualizacinsepuedeseguireltrabajoquerealizacadaunodelosrecursos.
Cuando actualicemos eltrabajo realque unrecurso ha realizado de unatarea, el software calcular
automticamenteeltrabajorestantededuciendoeltrabajorealefectuadoporelrecursodeltrabajototal
queelrecursotieneprogramado.

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141
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

5.3 MidiendoelAvancedelProyecto
Haymuchostiposdiferentesdeactividadesrequeridasparalosproyectos. Nohayunasencillamanera
demedir lo mejordelavancede unaactividad.Hayporlomenoscincoformas accesibles quepueden
serutilizadasparadeterminarelporcentajedeterminacindeunaactividad:
1.
2.
3.
4.
5.

Unidadesterminadas
Eventosterminados(milestones)
Inicio/fin
Opinin
Costosincurridos

Las unidades terminadas se aplican a las actividades a las cuales estn involucradas muchas tareas
repetitivas o unidades de trabajo. Se asume que las tareas no estn interrelacionadas y que cada
unidad representar la misma cantidad de tiempo para terminar. Las excavaciones de tuberas
subterrneas, la ereccin de muros, el tendido y soldado de tuberas, el cableado elctrico, son
ejemplos de actividades a las cuales se le puede asociar este mtodo. El porcentaje de avance es
determinado porladivisindelnmerodeunidadesterminadas entreelnmerototaldeunidades. Por
ejemplo,sihemossoldado300mts.detuberasdeaceroalcarbnde24"0deuntotalde1200mts. de
uncircuito,elporcentaje deavanceactualesdel25%,esdecir queresultadeladivisin de300/1200
unidades.
Cuandonos referimos aeventosterminados,seaplicanaactividadesquetienenmltiples unidadesde
trabajoconvariastareassecuenciales. Unejemplodeellopodraserlacimentacindeunequipo,torre
deenfriamiento tanque dealmacenamiento, enlaquese requieren parasuterminacin lassubtareas
de excavaciones (medidas en M3), el habilitado y colocado de acero de refuerzo (en toneladas) el
cimbrado y descimbrado (en M2) y el suministro, colocacin y vaciado de concreto (en M3). La
terminacin de cada de estas subtareas por cada unidad (cimentacin) es considerada un evento
terminado (milestone). Un porcentaje de avance es normalmente asignado a la terminacin de cada
evento basado enlas horas-hombre requeridas paracadatarea comparada coneltotal de lashorashombre de la actividad total. A estetipo de avances se le conocetambin como "ponderacin" dela
actividad es decir que cada subtarea tiene un porcentaje relativo al porcentaje total de las horashombres requeridas. El clculo del porcentaje de avance total de la actividad es determinado por la
sumadel producto de cada porcentaje de las subtareas que resultan de multiplicar del porcentaje de
avanceparcialdecadasubtareaporladivisindelashoras-hombretotalesdelaactividad.Porejemplo
siasignamoslossiguientesporcentajesponderadosalaactividaddecimentacin:
Tarea:Cimentacin
Subtarea
1.
2.
3.
4.

Excavaciones
Hab.ycolocacin deacerode refuerzo
Cimbradoydescimbrado
Colocacinyvaciado deconcreto

Totales

Horas-hombre

% Ponderado

100
400
200
300

10
40
20
30

1000 H-H

100%

Esteprototipodemedicinesaplicablealoscontratosdepreciosunitarios,aprecioalzadoyporunidad
deobraterminada,conlasalvedadqueenlosdosltimoscasos,elclientepuedesolicitarensusbases
de licitacin que no se asignarn avances parciales hasta la terminacin de cada subtarea o de la
terminacin total de las mimas. Es muy recomendable, en caso de no existir esta condicin en las
bases de licitacin, que previo al inicio de los trabajos, se acuerde con el cliente los porcentajes de
ponderacin que se aplicarn a las subtareas con el propsito de que la medicin de las tareas o
eventos principales estnacordadas entreelclienteyelconstructor paraevitar lamanipulacin delos
avancesdel proyecto.
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METODOLOGAYAPUCAOON DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEAON YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Retomandoelejemploanteriordeseamos describirlosdosposiblesprocedimientosapBcables:
1. Avancesporsubtareasterminadasdelconceptogenricodelacimentacin:
Sisuponemos quealafechadecortesetienenlossiguientesavances:

Subtareas
Excavacin
Aceroderefuerzo
Cimbradoydescimbrado
Colocacinyvaciadodeconcreto

Avance
100%
60%
20%
10%

% Ponderado

%Real

10
40
20
30

10
24
4
3

100%

41%

Enestecasolasubtareaterminadaal100%es nicamente lasubtarea"excavacin"yportanto,solose


considerael10%deavancetotalparalacimentacin.
2. Avanceporsubtareas parcialesdelconceptogenricodelacimentacin:
Parael mismocaso anterior, setendra un 4 1 % deavancetotal. Consideramos queeste criterio es
ms equitativo entrminos de avance fsico-financiero paraambas partes,yaquese han invertido
horas-hombre en todas las subtareas a diferencia del procedimiento anterior se subestima el
avance,creandounambientede"atraso"enelprogramadeconstruccin.
Laterceraforma de medir los avances deltipo inicio/fines usada paralasactividades de duracin
relativamente cortas, donde los nicos eventos reconocibles son el inicio y la terminacin de la
actividad. Ejemplos de actividades de este tipo se incluyen las pruebas hidrostticas, pruebas en
vaco de losequipos,energizacin detableros,corrida dediablos, interconexiones encaliente (Hottaps). Para estos casos el clculo de los eventos es de un slo tipo, la terminacin de la tarea
pertenece al 100%. Es algunos casos se puede prefijar que el inicio de la actividad pueda variar
entre un 20 y 30%, esta tendencia nos da un avance conservador cuando varias unidades estn
incluidasenlaactividadgenrica.
El avance conocido por opinin es simplemente el avance que a juicio de un experto le da un
porcentaje a la actividad genrica, es decir no calcula las horas-hombre ni fija ponderaciones,
solamente asigna el avance de una manera subjetiva en mi opinin solo se debe dar en trabajos
muyespecializados quesumedicinseadifcildecalcular.
En los E.U.A.y en algunas grandes Empresas y Consorcios Mexicanos, la utilizacin del tipo de
Costos relativos a aquellas actividades de evaluacin que requieren horas-hombre en el proyecto.
Ejemplo de ello, se incluyen las actividades de inspeccin, seguridad, calibracin y control de
calidad del proyecto. El avance es medido por los costos incurridos a lafecha de corte, divididos
entre el pronstico del costo total, entendiendo que estos avances son internos para las empresas
constructoras ydecarcter confidencial,yaqueafectano beneficiansucostoindirecto, raznpor lo
cualnodebeintervenir elcliente.
Finalmente describiremos que existe otro mtodo para determinar al avance particular de varias
actividades independientemente de su volumetra, medida entre el costo actual (en ejecucin con
fechadecorte) ylamedicindelavance real,medibleenpesosoenhoras-hombre,este mtodoes
conocido internacionalmente como la tcnica de valor ganado, del cual explicaremos con ms
detalleenlaseccin 5.4deestemismocaptulo.

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METODOLOGAYAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Comparacin de lo Programado contra lo Real


Una vez creada la programacin mediante la introduccin de tareas, la asignacin de recursos y la
introduccin de la informacin acerca de los costos,se estar preparado para evaluarla y ajustara. Al
evaluar la programacin, probablemente se encontrarn problemas u omisiones que deben ser
ajustados. Lo ms prctico es analizar y efectuar los cambios en las primeras fases del proceso de
planificacin y, mejor todava, antes de poner en marcha el proyecto. Sin embargo, una vez iniciado el
proyectotambin sepodrcomprobar laplanificacinyajustara,cuandosea necesario,para adecuarla
aiosobjetivosynecesidadesdelcliente.
Los aspectos de la programacin quevayana evaluarse dependern de la informacin contenida en la
programacin ydel niveldedetalleenqueseestadministrandoelproyecto. Por consiguiente, debera
considerar laevaluacin depor lomenos losiguiente:
> Lafechadefindelaprogramacin.
> Lamaneraenquesehanasignadolosrecursos.
> B costode laprogramacin.
Lamayora de los paquetes de cmputo calculan lafechafinal tomando como base la duracin de las
tareas en la ruta crtica, es decir, la secuencia de tareas desde la fecha de comienzo y la fecha de fin
del proyecto, que deben finalizar atiempo para que el proyecto totaltermine atiempo. Un retraso entre
lastareas de la rutacrticaprovocar queelproyectofinalice mstarde de loplanificado. Paraajusfar la
fechafinaldelaprogramacin,debemos concentrarnos enlamodificacin de lastareascrticas.
Una vez evaluada la programacin, se podr utilizar diversas estrategias para reducir su duracin,
buscaryresolver recursossobre-asignadosyreducir elcostodelproyecto.
En la programacin de un proyecto las tareas pueden relacionarse entre s de diversas maneras. Una
tarea que deba comenzar o terminar antes de otra se denomina tarea predecesora. Una tarea que
depende del comienzo o del fin de unatarea precedente se denomina tarea sucesora. El estndar del
software de Administracin de Proyectos disponen de cuatro relaciones entre tareas que pueden
utilizarse para interrelacionarse en una serie de tareas en una programacin. Utilizando de manera
eficazestas relaciones serposiblemodificar larutacrticayreducir laprogramacindelproyecto.
Alanalizar lastareas de laprogramacin esposiblebuscar holguras permisibles,esdecir, eltiempo que
unatarea puede retrasarse sin demorar a ninguna otra.Tambin es posible ver la cantidad de tiempo
que puede retrasarse unatarea sin afectar a lafecha defin del proyecto, lo cual se denomina margen
deholguratotal.
Es importante saber dnde existen mrgenes de holgura dentro de la programacin, ya que ello
permitir ajustar las fechas de comienzo y de fin de las tareas cuando determinadas fases de la
programacin no tienen margen de holgura y otras tienen demasiado. La mayora de las
programaciones tienen algunas tareas con margen de holgura. Esto permite que estas tareas
comiencen en unafechaposterior sinafectar a laprogramacin,loque compensara lastareas que han
tardadomstiempo queelplanificado.
Mediante el uso de las restricciones, es posible controlar las fechas de comienzo o de fin de tareas
importantes. Al introducir una tarea al programa, el software asigna automticamente la restriccin "Lo
antes posible". Slo cuando sea necesario, debern definirse otras restricciones, como en el caso en
que un cliente o un contrato requieran que determinada tarea comience o finalice en una fecha
especfica. Las restricciones de las tareas son tiles para crear una programacin ms precisa
empleando informacin detallada. Sinembargo,las restricciones tambin pueden restringir laflexibilidad
de la programacin. Si se produce un conflicto de programacin entre una restriccin y una relacin
entretareas,elsoftwareprogramar latareadeacuerdocon larestriccin.

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Endiversas fases del proyecto ser tilverificar las restricciones en las tareas de la programacin, en
especial las tareas en la arta crtica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. Toda
restriccin que requiera la introduccin de una fecha debe utilizarse con sumo cuidado, ya que las
fechas fijas impiden que el software vuelva a calcular las fechas de comienzo y de fin en caso de
cambiar la programacin y, adems, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobre
asignados.
Alevaluar la programacin debercerciorarse de haber asignado los recursos de unamaneraeficaz.A
cada tarea debe asignrsete un nmero de recursos adecuado en el momento justo de realizar el
trabajo. A cada recurso deber asignrsele trabajo suficiente, de forma que pueda elaborarse una
programacin completa con lamenor cantidad posible de casos de sobre-asignacin e infra-asignacin
derecursos.(Enocasionesserninevitablesalgunassobreasignaciones e infra-asignaciones.)
Antes de dedicarse a resolver problemas de sobre asignacin de recursos deberdeterminarse cules
son los recursos sobre-asignados, en qu momentos estn sobre-asignados y qu tareas tienen
asignadas en dichos momentos. Para resolver la sobre-asignacin de recursos deber asignarlos de
manera diferente, o bien ser necesario volver a asignarlos para el momento en que el recurso est
disponible.
Determinar si lastareas comienzan oterminan a tiempo
Para mantener el proyecto dentro de lo programado, es necesario asegurarse de que las tareas
comienzan yterminan loms prximoposible asufecha programada. Por supuestoquesiempre habr
tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o vayan siempre retrasadas con respecto a lo
programado. Es importante encontrar lo antes posible aquellas tareas que varen con respecto al plan
original, de manera que se puedan ajustar las relaciones entre tareas, reasignar recursos o eliminar
algunastareasyconseguir susfechaslmite.
Determinar si lastareas requieren mso menos trabajo de lo planificado
Siseadministran lasasignaciones derecursos delproyecto,esnecesario queseasegure quetodos los
recursos permitirn terminar las tareas en el tiempo programado. Si unatarea emplea ms tiempo en
terminar que el planificado originalmente, ser necesario aumentar la duracin de esa tarea o asignar
horasdetrabajoadicionalesdelosrecursos.
Determinar si lastareas cuestan mso menos delo presupuestado
Siseadministran loscostos delproyecto,bien mediante laasignacin decostosfijos alastareas o bien
asignando salarios a los recursos, probablemente nos interese averiguar si las tareas acumulan un
costo superior al presupuestado. Mediante un seguimiento exhaustivo de los costos del proyecto, es
posible detectar con antelacin aquellos que pueden salirse de lo previsto y ajustar su programacin o
supresupuesto.
Despus de introducir los costos de las tareas y los recursos, y asignar recursos a las tareas, el
softwarecalcula el costo de cada trabajo de los recursos, el costo total de cada tarea y recurso, y el
costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o proyectados. Los
costos programados reflejan la imagen ltima del grado de avance del proyecto. El software calcula
tambin loscostos restantes. Elcostorestanteeselcostoprogramadomenoselcostoreal.

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DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

5.4

Introduccina laTcnicadel ValorGanado(EarnedValue Technique)

La tcnica del Valor Ganado es una medicin objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un
proyecto. Es una tcnica de administracin que relaciona la planeacin de recursos con los
requerimientos tcnicos, de costos y de programas. Elvalor ganado proporciona a modo debalance
administrativo, unavisin generaldelosfactores delprograma (tiempo),costos (recursos) ydesarrollo
tcnico.
ElValorganadoesunatcnicaparaadministrar elprogramadeunproyectoqueutilizabsicamenteel
avancedelproyectoyloquesucederenlofuturo(pronsticootendencia).Losreportesqueemitenlos
programas computarizados, nos permiten en forma temprana detectar, si el proyecto tiene unsobrecostoalafechadecorte,sideterminadasactividadesestnatrasadasentiempoenmsdeun15% de
suduracin inicialycosto presupuestado, si los costos asignados alas actividades terminadas nose
sobregiraron presupuestalmente osi losavances de los paquetes detrabajo estn siendo productivos
entrminosdeterminarantesdeloplaneado.
Losobjetivosmsimportantesparaaplicarelvalorganadoauncontratosonmotivaraloscontratistasa
utilizar sistemas internos efectivos de control para la administracin del programa y sus costos,
asimismoparapermitir alclienteconfiarenlosdatosproducidosporaquellossistemasparadeterminar
elestadodelcontratoorientadoalaproduccindelostrabajosencomendados.
Utilizando el proceso del valor ganado, el equipo administrativo puede rpidamente comparar cunto
trabajohasidoactualmenteterminadocontraelmontodetrabajoplaneadoparaterminarse.
Todo trabajo es planeado, presupuestado y programado en incrementos del valor planeado, enfasetiempoconstituyendounalneabaseparalamedicindelprogramaycosto.
EvolucindelaAdministracindelValorGanado:
> 1959 PERT y PERT/costos Grfica de
eventos
(milestones) y curvas
Estimados de gastos. Flujo de caja vs.
estimados de porcentaje.

> 1983

NASA-CerH.rovuelos espaciales

> 1963 Conceptodelvalor ganado

> 1988

NASA-Marshall, criterios 8020.7C

> 1964 Conceptodelcosto por completar

> 1989

Australia DOD-DODI7000.2

> 1966 Costo / programa, planeacin y


especificacin de control

> 1990

CanadDOD-PMS

> 1967 D.O.D-Costo / programa sistema de


control

> 1992

Administracin Atmosfrica y Ocenica


Nacional {National Oceanic and Atmospheric
Admn-NOAA)

> 1972 D.O.D-Revisin DOD/7000.2 y emisin


delajuntade implementacin.

> 1996

Gua de Implementacin de la Administracin


delValor Ganado(EVMIG)

> 1975 D.O.E-Sistema de


desempeo (PMS)

> 1997

1 B RevisindelaGua{EVMIG)

> 1998

MIL-STD881B.reemplazadopor HDBK881.

Medicin

del

> 1982 Agencia de Seguridad Nacional de los


Estados Unidos(NSA)-Valorganado.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
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Los Ocho Subsistemas de la Administracin del Valor Ganado {EVMS-EarnedvalueMeasurement


Systems)son los siguientes:
> Organizacin
> Programacin
> Presupuestacin
> Autorizacindeltrabajo
> Acumulacindedatosyreportes
> Anlisis devariacindelprogramaycostos
> Estimadoparaterminar
> Mantenimientoycontroldelprogramameta.
Objetivos delaAdministracin delValor Ganado
> Planeartodolostrabajos prioritarios antesdecomenzarlos.
> Medir eldesarrollobasadoenunobjetivoconunaseriedecriteriostcnicos.
> Analizarelestadodelprogramayproyecciones,usandolaredCPMenfasetiempo.
> Analizar elgastodefondos enfocadoaltrabajorealizado (noeltrabajo programado).
> Cuantificar problemastcnicosdentrodelcontextodeparmetros decostoyprograma.
> Preverfechasdeterminacinycostofinal.
> Tomar acciones correctivas.
> Mantener unadisciplinadecontrolenlamedicindeldesarrollodelprogramameta.
Beneficios del Sistema deAdministracin delValor Ganado (EVMS)
Comotcnicaqueseaplica,hemosencontradolossiguientesbeneficios:
1. Definicinclaradeltrabajoprioritarioparainiciaresteproceso
2. Ayudaaladministrador deproyectosasolicitar oportunamente los recursos apropiados
3. Proporciona lasbasesparaunplanrealcontraelcualmedir eldesarrollo
4. Medicinobjetivadeltrabajoterminado
5. Ayudaaladministrador deproyectosadesarrollar planesbasadosenlarealidad
6. Silatareapuedeser realizadadentrodelalcance,programaypresupuesto.
7. Si la tarea no puede ser realizada dentro del alcance, programa y presupuesto; este problema
puede ser definido y resuelto .de una sola vez, cuando la resolucin sea razonablemente
econmica.
8. Medicinobjetivadeltrabajo terminado
9. Ayudaaladministradordeproyectosasolicitar laayudarequerida
10. Ayuda al programa y la administracin funcional para identificar reas que requieren atencin
administrativaadicional.
11. Proporcionaunacondicindecosto real.
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147
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

12. Motivaunaproyeccinrealdelcosto final


13. Resaltalaexactituddelaprevisindefondos
14. Reducelaposibilidadqueelcliente/Gerentetenganqueaadirtrabajosinaadirpresupuesto
15. Relacionaelpresupuestodirectamenteconeltrabajo.
16. Requieretodaslastransferenciasdeltrabajoparaincluirelpresupuestoasociado
17. Requieretodaslastransferenciasdelpresupuestoparaincluireltrabajoasociado
18. Adaptalasdecisiones administrativas dentrodeunmarcoderealidad, envezdeunmarcodeuna
tensinlatente.
DefinicionesdeloselementosqueconformanlatcnicadelValorGanado:
CostoPresupuestadoparaeltrabajoprogramado.(BCWS-budgetedcostforworkscheduled):
Representa lacantidaddetrabajorealizadoaunafechadada(medidoenunidades monetarias),como
sielproyectosecomportaratalycomofueprogramado.
CostoPresupuestado paraeltrabajoejecutado.(BCWP-budgetedcostfor workperformed):
Estevalorestabasadoenelpresupuestoprogramadopararealizarlaactividad,modificadoporelgrado
deavancealafechadeanlisis.Porejemplo,siunaactividadseprogramconuncostode$100.00a
determinadafechayenrealidadtansolosehayarealizadoel80%delavancefsico,elvalordeltrabajo
segnelcriteriodelmtodo, esde$80.00.Esteclculoes independientedelcostoreal.
Esimportante mencionar queduranteeldesarrollode laconstruccin,sepuedepresentar enlafecha
enquese determina elavancefsico,actividades parciales deobradedifcil cuantificacin,oque no
estn terminadas conforme al alcance pactado en el precio unitario. Esta situacin ocasiona que el
avancefsicocalculadopudierasermenoralreal.
Valorrealerogado.(ACWP,actualcostforworkperformed):
Representalacantidadrealerogadaenlaejecucindeesemismotrabajo.Estevaloresindependiente
de la cantidaddetrabajo realizado (BCWP) e independiente del gasto programado {BCWS) paraesa
actividadenelmismoperiodo.
Varianzadelprograma.(SV,schedulevariance):
Esladiferencia entreelvalor deltrabajo realizado {BCWP) yel presupuesto original {BCWS). Siesta
diferenciaespositiva,serefiereaqueelproyectorebaslaexpectativaenelperiododeanlisis.
Varianzadelcosto.(CV,costvariance):
Es la diferencia entre el valor del trabajo realizado {BCWP) y el valor real erogado {ACWP). Si esta
diferenciaespositiva lavariacindelcostoesfavorableendondesemuestraunaeficienciadelgasto.
El anlisis simultneo de las dos variaciones anteriores, permite tener una visin mas objetiva del
desarrollodelproyectodandoelementos paratomar lasaccionescorrectivas necesarias.Sinembargo,
es importante queseanaliceconmayor cuidado dichas desviaciones,buscandoencontrar lascausas
quelasocasionanyaquelassolucionesdebernestarenmarcadasenuncontextoprcticoyefectivo.
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148
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEAON

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Latcnica delvalor ganado requiere cuatro pasos bsicos paraser efectivos:


1. Definir lasactividadesdelproyecto
2. Plandelproyecto
3. Costosdelproyecto
4. Monitoreoyestado(status) delproyecto
Estos pasos nosonsolamentenecesarios paraaplicar lastcnicasdelvalor ganado,peroson prcticas
aceptadas en laadministracin de proyectos. Dehecho elvalor ganado refleja laintegracindecostos,
programa y trabajo tcnico en una sola perspectiva comn para establecer un plan de proyecto. Si
utilizamos el avance de las actividades contra lo prevista en lo planeado, podemos pronosticar los
costos requeridos para terminar dichas actividades, las fechas de terminacin y la efectividad de las
accionescorrectivas paracumplir conelplanoriginal.
Parailustrar veamos elsiguiente ejemplodeunaactividadque requieredecuatrosemanasdetrabajo y
que al final de las cuatro semanas logramos el 80% de avance en tiempo y costos del programa
original,culseraelvalorparaterminarlos?

ACTIVIDAD

Cimentaciones ($)

Costoactual($)
Costo ejecutado

TOTAL

SEMANAS

10

40

30

20

100

32

32

20

92

30

30

15

80

*Costosenmilesdepesos

Como observamos, tenemos una variacin en lo programado de $20 mil pesos. Es decir, calculamos
$100 mil pesos paraterminar la actividady solotenemos terminados $80 mil pesos durante las cuatro
semanas. En adicin, el trabajo que fue terminado ($80 mil pesos) tiene ms costo que lo que fue
planeado ($92 mil pesos), creando un dficit en el costo de $12 mil pesos. Estas variaciones las
podemos utilizar en un nmero de frmulas estadsticas paraterminar el proyecto en costos ytiempos.
Nosotros podemos evaluar el costo, el programa y los riesgos tcnicos para tomar las acciones
correctivas y lograr el avance requerido. Cabe destacar que en estos anlisis no se contemplan las
posibles infracciones o multas contractuales por el cliente derivado de un atraso del programa, es por
eso importante monitorear el programa continuamente para evitar los riesgos de los sobrecostos en el
proyecto.
El mtodo del valor ganado ha sido desarrollado para determinar el avance en un proyecto basado en
los avances reales en varias actividades. Este mtodo puede ser usado en proyectos donde los
presupuestos cambian y continan proporcionando informacin relevante, durante los cortes de cada
periodo que seevala.Conelaprovechamiento destatcnicadelvalor ganado,podemoscomparar la
relacin entre elpresupuesto autorizado paraunaactividadylamedicin paraterminar elporcentaje de
avance.
El valor ganado equivale al porcentaje ejecutado del presupuesto de la actividad, ya sea en tiempo,
dinerooenhoras-hombre. Parasumar todos elvalor ganadodevarias actividades ydividindolos por la
suma de los presupuestos de la actividad, podemos llegar a la medicin para el porcentaje ejecutado
delproyecto.Como unejemplo,consideremos lossiguientesdatosdeunproyecto:
MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

149
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Presupuesto

Generado (consumido)

% Avance

Valor ganado

Cotizacindeequipos

400 h-h

300 h-h

60

240

Emisinde requisiciones

600 h-h

500 h-h

90

540

rdenesdeCompra

100 h-h

50 h-h

60

60

IngenieraBsica

1000 h-h

125 h-h

10

100

Elaboracindeplanos

400 h-h

200 h-h

60

240

Estudios Preliminares

300 h-h

240 h-h

75

225

AsistenciaTcnica

200 h-h

180 h-h

80

160

3000 h-h

1595 h-h

52.2%

1565

Actividad

Totales

PorcentajeEjecutado = 1595/300=52.2%

Elvalor ganadoparalaactividaddecotizacindeequipos,escalculadoporlamultiplicacindel 60%


de avance (determinado por uno de los mtodos listados abajo) por el presupuesto actual de 400
horas-hombre, resultando un valor ganado de 240 horas detrabajo. Clculos similares estn hechos
paracadaactividadparalasdemsactividades.Elestadodelproyectoestdeterminado porladivisin
delashorasdetrabajoganadasacumuladasentreelpresupuestadototal.Elaprovechamientodelvalor
ganado provee una excelente medida para el estado del proyecto, an cuando los presupuestos
cambianduranteelavancedelproyectodebidoacambiosdelascantidades.
DesempeodelosCostosyelPrograma
Conregularidad es deseable analizar unproyecto yobtener una medidadel desempeo del proyecto
comparadoconel plan.Elaprovechamiento delvalor ganado puede ser utilizado paraeste propsito.
Para desarrollar estas medidas, algunos elementos de informacin, identificadas en los ejemplos de
abajo,conciernenalaactividadoproyectoquesonutilizados.Estas son:
1. Elpresupuestodehoras-hombreopresupuestodelcostoparaeltrabajoprogramado (BCWS).
2. Lashoras-hombreganadasoelcostopresupuestadoparalaejecucindeuntrabajo(SCWP).
3. Lahoras-hombreactualesoelcostoactualesdeltrabajoejecutado (ACWF).
Parautilizar lascombinaciones deestostreselementosde informacin,esposibleobtener mediciones
dedesempeodeloscostosyprogramas.
LasMedidasdedesempeoincluyen:
1. VariacindelPrograma(SV)=horas-hombreganadas- horas-hombrepresupuestadas.
SV=BCPW-BCWS
2. ndice de Desempeo del Programa (SPI) = horas-hombre ganadas - horas-hombre
presupuestadas.
SPIMaestraenAdministracindeConstruccin

BCWP

BCWS
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli

150
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEAOON YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1. Variacindel Costo (CV)=horashombreganadas- horas-hombreactuales

CV=BCWP-ACWP
2. ndice del Desempeo deCostos (CPI)=horas-hombreganadas- horas-hombreactuales.
CPI=

SCWP
ACWP

Bajocondiciones favorables, eldesempeo de las variaciones debeser positivo (+)y los ndices deben
sermayores que 1.0

FIG.5.1Variaciones delcostoy programa


Por ejemplo, suponemos que de untotal de2000 horas-hombre detrabajo han sido programados para
un punto en particular en un proyecto, con 1900 horas hombre actualmente consumidas y 2100 horas
hombre ganadas (basados en el porcentaje ejecutado). La medicin del desempeo debe ser como
sigue:
BCWP=2100horashombre BCWS=2000horashombre ACWP= 1900horas hombre
Variacin del Programa: SV= 2100- 2000=+ 100horashombre (favorable)
SPI= 2100/2000 =1.05 (favorable)

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

151
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

^
CPI

<r^
1

Atraso del programa, menor costo

' ^ T C

Adelantedelprograma,menor<
norcosto

1.1

-> 0.90
0
Atraso del programa, mayor costo

1.1

(1.1)

SPI

Adelantedelprogramamayorcosto
" 0.90

FIG.5.2 ndicesdedesempeodecostoyprograma
VariacindelCosto: CV=2100-1900=+200(favorable)
CPU 2122= i.i-| (favorable)
Estasmedicionespuedensermostradasgrficamentededosformasdiferentes,comoseilustranenlas
figuras5.1 y5.2.
Lamedicindeldesempeo proveeunatilherramientaparaenfocar laatencindelGerenteTcnico,
Lderde ProyectoyelAdministrador delProyectoenesasreasdondelosprogramas estnatrasados
e implican mayorcosto,locualserequiereunaretroalimentacin alequipodelproyecto medianteuna
reunindetrabajoquepermitacompararloejecutadocontraloplaneadoentrminosdelvalorganado.
Estatcnicaesmuyaplicableenlamayoradelosproyectosenlos EstadosUnidosdeNorteamricay
Canad,recientementeenMxicoseestnllevandoacabolautilizacindeestatcnica.
Latcnica delvalor ganado se aplica bajo unsistema de Criterios Generalmente Aceptados en la
AdministracindeProyectos,loscualessedescribendelasiguientemanera:
Organizacin:
1. Sedefinen loselementos detrabajoautorizados para elprogramaeneldesglose de laestructura
detrabajo (WBS), elcualeshechoalamedidadelproyectoparaelcontrolinternoyes labasede
unaadministracinefectiva.
2. Identificar en el programa la estructura organizacional incluyendo a los mayores subcontratistas
responsables paraterminar lostrabajosautorizadosydefinir loselementosorganizacionales enlos
trabajosquesernplaneadosycontrolados.
3. Proveer una integracin en la empresa constructora en la planeacion, programacin y
presupuestacindelostrabajosyelprocesodelaacumulacindecostossegnel WBSyOBSdel
proyecto.

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Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

152
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Planeaciny Presupuestacin
4. La programacin de los trabajos es una manera de describir la secuencia de las actividades y sus
interdependencias paraconocerlosrequerimientosdelprograma.
5. Identificar los productos fsicos (tangibles-m/tesones), objetivos de desarrollo tcnico y otros
factoresoindicadoresquedebenserutilizados enlamedicindelavance.
6. Establecer y mantener las variables detiempo-costo dentro del programa meta,atravs del control
de las cuentas de costos, de tal manera que podamos medir el desarrollo del proyecto. En los
contratos con la administracin pblica es muycomn comparar lostiempos ycostos del programa
meta contra los avances reales fsicos-financieros, dadas las prioridades de los clientes en los
proyectos de inversin, es por ello que se solicita en las bases concrsales la emisin de reportes
comparativos delprograma paramedireldesempeodelproyecto.
Establecer presupuestos, identificando de ser posibles los costos de la mano de obra, materiales,
equipos ysubcontratacin o los elementos necesarios para laadministracin interna de la empresa
incluyendoalossubcontratistas yproveedores.
Extender las prcticas de identificacin de los trabajos en paquetes de trabajo, en trminos de
agrupar lasunidadesdemedicinenpesos,horas,dasocualquierotraunidadmedible.
Reflejar (control interno) la presupuestacin programada para los paquetes de trabajo,
desarrollndolos en loscostos directos e indirectos programados, aefectode medir la productividad
yeficienciadel niveldeesfuerzodelos responsables delospaquetesdetrabajo.
Proveer al programa meta tenga objetivos en trminos de costos y que puedan ser redistribuidos
internamente enactividades que sehayanatrasadoen elprogramayque pueden ser apoyados por
aquellas actividades que logramos terminar antes, estas son llamadas reservas de la
administracin,aefectos de renivelar loscostos gastados enelproyecto,es pordecir elbalance del
estadodeprdidasyganancias delproyecto.
Consideraciones Contables
Et registro de los costos directos de una manera consistente con los presupuestos, controla por lo
generalloslibroscontables delproyecto.
Cuando se usa el WBS,lasumarizacin de los costos directos desde elcontrol contable del WBS,
permite que el catalogo de cuentas puede sumarse en un simple nivel o ms de dos de los
elementosdel WBS, loquepermite reportarymonitorear loscostos.
13. Registrartodos loscostos indirectosquesernasignados alcontrato.
14. Identificar los costos unitarios, costos equivalentes los costos asociados en los paquetes de
trabajo(sobretodoenloscontratosaprecioalzado-/umpsum)
15. Paraelsistemademedicindelvalorganado,elsistemadecuentasdelosmateriales proveern:
15.1 Contabilidad total de todos los materiales y equipos comprados al proyecto, de manera que
seanincluidos enelinventariodelosalmacenes concdigos deloscostoscontables.
15.2 Precisinen laacumulacin delos costosy asignacin de costos para controlar las cuentas
de una manera consistente con los presupuestos usando tcnicas reconocidas y aceptadas
decosteo.
15.3 Medireldesempeo de loscostoseneltiempo msadecuado para lacategora del material
involucrado, pero no medirlo en el tiempo de la recepcin del material en el sitio. Es decir,
medirlo en trminos del tiempo en que debe estar el material y/o equipo en el proyecto a
efecto de no gastar innecesariamente en la adquisicin del equipo que se instalar tres
meses despus porquese genera unactivo improductivo ydescapitaliza a laempresa en su
flujo de efectivo, sobre todo si tomamos en consideracin que el cliente pagan 30 das
despusdehaberseterminadodeinstalar losmateriales yequipos en laobra.
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Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

153
METODOLOGA YAPLICACINDES/STEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Anlisis y revisindetos reportes


16. Por lo menos una vez al mes, generar la siguiente informacin al control de las cuentas y otros
niveles, cuantos necesarios se requieran para utilizar el llenado de lasformas decontrol de costos
alsistemacontable:
16.1 Comparar lacantidad delpresupuesto planeado ylacantidadde presupuesto erogado (valor
ganado) paraeltrabajo realizado. Estacomparacin proveelavariacin delprograma.
16.2 Comparar la cantidad de erogado (valor ganado) a los costos directos del mismo trabajo.
Estacomparacin provee lavariacindelcosto.
17. Identificar por lo menos mensualmente, el significado entre las diferencias del programa planeado
contra lo ejecutado en tiempos y costos,de esta manera proveer las razones de las variaciones a
detalleaefectoqueellderoadministrador delproyectotomelasaccionesquecorrespondan.
18. Sumarizar los elementos corregidos en el WBSy OBS,afinde identificar elrearesponsable de la
variacin de los tiempos y costos, este tipo de reportes ayudan a la toma de decisiones del
administrador deproyectos.
19. Desarrollar una revisin de los estimados de costos para la terminacin del proyecto, tomando
como base el avance a la fecha, revisin de los compromisos de entrega de materiales y equipos
(claves delproyecto)yestimadodefuturascondiciones.
20. Conciliar con el cliente, aquellas actividades complementarias (no incluidas en el alcance original)
que requieren de un mayor plazo y costo para terminar a tiempo un proyecto (queda excluido el
casoporelcontratoaprecioalzado) yqueimpactanenelprograma.
21. Identificar y conciliar los cambios o adecuaciones del proyecto, reportar y resumir los cambios
aprobados por el cliente a efecto de revisar el programa meta para en su caso reprogramar en
tiempoelproyectoonegociar elsobrecostoalcliente paracumplir conelprogramaoriginal.
Fuente: Los criterios aqu establecidos fueron desarroHados en 1967 por elDepartamento de Defensa delos Estados Unidos de
Amrica, reconocido como los Criterios para Evaluar el Sistema de Control de Costos / Programas del Gobierno Federal,
(C/SCSC-Cost/Schedule Control Systems Criterio), Sistema adoptado por los pases de Australia y Canad. Hasta la fecha no
han cambiado dichos criterios y por tanto son generalmente aceptadas en la Administracin de Proyectos. ( Traduccin y
adaptacindelsuscrito).

NotadelSuscrito: Noquedanconsiderados enestoscriterios,aquellos elementosdecasosfortuitos,disturbios laborales,efectos


meteorolgicos y todo aquello queno puedaser previsible para ambas partes (cliente-constructor), yaquecada caso tendr que
seranalizado enformadetallada,tanto losaspectostenteos,administrativos y legalesquegeneranesta problemtica durante el
desarrollodelos proyectos.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

154
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEAQN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

TERMINOLOGADELVALORGANADO
I

Tipodedatos

Trmino

Acronimo

Trabajo programado

Costo presupuestado para el


trabajo proqramado

BCWS (Budgeted Cost for


WorkScheduled)

Valor ganado

Costo presupuestado para el


trabajoejecutado

BCWP (Budgeted Cost fot


WorkPerformed)

Actuales (Reales)

Costo actual del trabajo


ejecutado

ACWP (Actual Cost of Work


Performed)

Trabajo autorizado

Presupuestoparaterminar

BAC(BudgetAtCompletion)

Costo previsto

Estimadoparaterminar

EAC(EstimateAtCompletion)

Varianzadeltrabajo

Varianzadelprograma

SV(Schedule Variance)

Varianzadelcosto

Varianzadelcosto

CV(CostVariance)

Varianzaaltrmino

Varianzaparaterminar

VAC(VarianceAtCompletion)

Plan del contrato en tiempo y


presupuesto

Lnea Base de la Medicin del


Desempeo

CBB (Contract Measurement


Baseline)

Suma del costo negociado del


contrato ms el trabajo sin
precio autorizado

Presupuestobasedelcontrato

CBB(ContractBudgetBase)

Presupuesto negociado con el


cliente por la Administracin
del Riesgo

Contingencia

MR(Management Reserve)

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155
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

RELACIONESENLOSANLISISDEDATOSDELVALORGANADO
TERMINO

SMBOLO

Porcentaje
Terminado

100%

FORMULA
BCWP
BAC

ACCIONES DE CHEQUEO
Relacin del trabajo ejecutado (costo) en
t0minos del monto total de trabajo por
realizar.

"ndice de desarrollo
de costos o factor
dedesarrollo

CPIPF

BCWP
ACWP

Relacin del trabajo ejecutado contra el


dinero gastado (una relacin de eficiencia:
trabajorealizadopor recurso gastado)

Para completar el
ndice de desarrollo
el factor de
verificacin

TCPlVF

BAC-BCWP
EAC-ACWP

Relacin de trabajo remanente contra el


dinero remanente (la eficiencia por la cual
debe cumplir para completar el trabajo
remanente con el dinero remanente
esperado.

ndice
desempeo
programa

del
de

SPI

BCWP
BCWS

Relacin deltrabajo ejecutado contra el que


haba de realizarse (razn de eficiencia:
trabajo realizado y comparado con elque
habadeejecutarse.

Correlacin
programa

del

SCS/C

PWM
SV

Relacin de la varianza del programa(SV)


en trminos de monto promedio de trabajo
terminado.

para

EAC

ETC+ACWP

Clculo del estimado a terminar ms el


dinerogastado.

ETC

BAC-BCWP
CPI

Clculo
del trabajo
presupuestado
remanentedelfactor desempeo.

Estimado
terminar

Estimadoaejecutar

Elcostoy lacantidad
presupuestada del
f
trabajo programado
" -*
>hejecucin
(BCWS Y BQWS)
Cj*$-jr
(? l e went *
son las medidas del
Use -*,--*.." - budget tocalculate earned valueand BCWS..' Cancel1
trabajo que debera
O, tart-.^ ; ^ ,.-&, 'Hi0K?'4&r

terminarse a lafecha
(Meta).
de corte, de acuerdo
con el programa
meta.ElBCWSse incrementacuandolafechadecortesemuevehaciadelante,mientrasqueel BCWP
seincrementacuandomsavancesetengaejecutado.ElclculodelBCWPyBCWSpuedenutilizarel
presupuestodelosrecursosdesdeelprogramaenejecucinodesdeelprogramameta.Enelcasodel
software Primavera (P3), se calcula utilizando la opcin del valor ganado usando el proyecto en
ejecucin:
Earned Value Calculations

l~5T1

JJ

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

156
METODOLOGA

YAPLICAaN
DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LAPROGRAMACIN, PLANEACIN
DE LOS PROYECTOS DECONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS

Y CONTROL

Elsiguienteejemplo,muestra laformadelResumendelpresupuestodesdeunaactividadconavance,
desarrolladoenPrimavera:

Departamento deIngeniera
A n d y M a s o n - D i r e c t o r d eD e s a r r o l l o
DesignBuilding Addition
Define System Requirements
System Design
Prepare Drawings for Temp
PrepweDrawings for -

20
10
20
10

0
0
0
0

15JUL96R
16JUL96R
30JUL96R
13AG096R

100
0
0
0
0
0
0

27A0096R
23SEP96
26SEP96
20ENE97*
18MAR97
08ABR97
06MAY97

9>'0;

0
3
10
40
15
20
5
T i m Evans -G e r e n t e d e l P r o g r a ma
Review and Approve Temp
0
5
Review and Approve System
10 10

Approve System Design


Assemble TechnicalDatafor
Review TechnicalDataon
System Design
Review and Approve Design
Prepare Drawingsfor
Review and Approve

100
100
100
100

10
3
10
40
15
20
5

13AG096R
31JUL96R
27AG096R
27AG096R

mmm
09SEP96R
25SEP96
09OCT96
17MAR97
07ABR97
05MAY97
12MAY97

\
9,60000
\ 9,60000 \
\
2,96000
\ 2,96000
\ 17,00000
\ 17,00000
\2,640J30
\ 2,64000
|*> *#"*|2663E28
1,873 00
1,87300
000
540 00
000
600 00
000
5,28000
000
2.019 00
000
4,80000
000
1,11300

**

000
000
000
000

0 00
0 00

000
0 00

mtr&ww
m-s^zm;
0 00
000
000
000
000
000
000

-540 00
-600 00
0 00
0 00
0 00
0 00

000
000

0 00
-3,42600

000
000
000

000

000
000

0 00

100 27AG096R 03SEP96R


0 26SEP96 09OCT96

2,82600
3,42600

2,82600

0
10
10

100 14AG096R 04SEP96R


0 30SEP96 110CT96
0 07OCT96 180CT96

1,680 00

1,680 00

211 162

43 15JUL96R 12MAY97

59,21300

40,24220

-184 80

-5,27880

1,168 00

1,16800

0 00

0.00

000

A c m e M o t o r s - Cliente
Review and Approve
Review and Approve Brick
Review and Approve

14
10
10

240OOJ
240 00

0 00
0 00

Departamento deCompras
M e g Foley- Gerentede C o m p r a s
Prepare and Solicit Bidsfor

100 03SEP96R 11SEP96R

Maestra enAdministracin de Construccin

Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli

157
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Enlasiguientegrfica(figura5.4)seincluyentodosloselementosqueparticipanenlatcnicadelvalor
ganado:

DATO$DEL VALORGANADO^ r # t '

EAC
.."-[
ETC

/'

CBB

> V A C

- MR
BAC "
(PMB)

/
S
BCWS
\

Atraso del
Programa

ACWP
Vanacion de; Programa
Vanacion del Costo

J
ui

ce

<
s

-I

o
o
<

ce
m

<
.

&. '
*X-A.
VliJIt

I0.
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u.

(C

<
s

<

<

1
z
3

TJEMPO

FwnterPMWashingtonOCChapter;

Figura5.4Grficadelvalorganado

Maestra enAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoi

158
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEAON YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Comoreferencia seproporcionaundiagramatpicodecontroldeproyectosde Ingeniera,conel


propsitodeincorporarlosalosprogramasdelproyectoparasuactualizacin.
DIAGRAMADECONTROLDEPROYECTOSDEINGENIERA

MVB.4

INTEGRACINDEAVANCEPOR
PAQUETEDETRABAJO

MTEGRAOONDEH+tUSADASPOR
PAQUETEDETRABAJO

NIVEL3

MVEL1Y2

PRESUPUESTODEl+HCURVADE
AVANCEPROGRAMADOPOR
DISCIPLINA

REPORTEMENSUAL
PORDBCIPUNADE
AVANCEYH4f

REPORTEMENSUALDEMGEMEHA
DEAVANCE,H-HYCOSTO

PRESUPUESTO DE H-H Y
COSTOS, CURVAS DEAVANCE
PROGRAMADODEINGtWERLA

TOMADEDECISIONESSOBREDESVIACIONESEN:
-AVANCEPROGRAMADO
-HORAS-HOMBREUSADAS
-COSTO
-ACTIVIDADESCRTICAS
-EFICIENCIADEPRODUCCIN

MaestraenAdministracindeConstruccin

ACTUALIZACIN
DEPROGRAMAS

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

159
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

C ^ V M T U L O

6.0 PROGRAMACIN Y CONTROL DE LOS


RECURSOS Y COSTOS
6.1

Procedimiento paralaProgramacindelosCostosyRecursos.

Hasta ahora hemos cubierto los mtodos de planeacin, programacin y control del proyecto, en
trminos del tiempo, de una manera organizada y estructurada para alcanzar resultados satisfactorios
en nuestros proyectos. Lo ms importante es alcanzar el xito de un proyecto entrminos deltiempo y
costo presupuestado en la planeacin original. Planear, programar y controlar los costos del proyecto,
involucra una gran atencin y experiencia en la presupuestacin y el manejo delflujo de caja,desde la
etapa de planeacin hastaelfinaldelproyecto. Elimpacto de loscostos enel resultadodel proyecto,es
unade las mayores consideraciones yenfoques delLder de ProyectoydelAdministrador delProyecto.
Dos elementos principales deben conservarse en el control del costo para mantener la integridad
financiera delproyecto:
1. Qucantidaddedineroserrequeridaduranteeltranscursodeltiempodelproyecto?
2. Cundo ser requerido el dinero para pagar la mano de obra, materiales, equipos y otros gastos
deadministracin duranteeltranscursodelproyecto?
Programacin delos costos del proyecto
El programa de costos del proyecto utiliza el presupuesto como una gua para distribuir el dinero entre
las actividades del proyecto. El presupuesto es un de los mayores objetivos del costo al inicio del
proyecto, es usualmente conocido como precio alzado (lump-sum).Elprocesode dividir el presupuesto
encostos por actividad,puedeserconsideradacomo lafase deplaneacindelcosto.

MaestraenAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

160
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Lacotizacinde los proveedores, laspropuestas econmicasde lossubcontratistas yloscostos directo


e indirectos de la propia empresa son tos recursos de los estimados. Muchas firmas de Ingeniera y
Construccin cuentan con archivos de costos histricos, lo que permite facilitar el proceso de los
estimados, yaque estos archivos sonindexados actualizados a lasfechas en lasquese utilizarn en
los nuevos proyectos. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, es factible y razonable aadir el
costodelascontingencias paraaquelloselementos (obra) quenecesariamentetienenquehacerse pero
se tiene la incertidumbre de la informacin proporcionada por el cliente, esto es muy comn en los
contratos a precio alzado, tales son los casos de los incrementos de capacidad de instalaciones
petroleras (conocidos como revamps), interconexiones no previstas por el cliente para la puesta en
marcha, trabajos adicionales no contemplados en el alcance original, instalaciones subterrneas no
consideradas en los planos que entrega el cliente y que forman parte de la filosofa en la Ingeniera
Bsica,entreotras.
Con el propsito de contar con elementos que nos permitan negociar con el cliente, proporcionamos
unaguaque puedeayudarnos aidentificar laadministracin de loscostosporcontingencia:

1. Revisar elprograma:
1.1 Negociar lasfechas lmitedeactividades dealtoriesgoparaincluir unpotencialdesfasamiento
1.2 Estimar conservadoramente lasduraciones de lasactividades enlarutacrtica
1.3 Generar unprogramatomandoencuentalacontingencia
2. Revisar elplande recursos:
2.1 Reasignando al personalTcnico-Administrativo capazycon experiencia enactividades de alto
riesgoyprincipalmente enlasactividades delarutacrtica.
2.2 Asignar a un lder tcnico como respaldo en las actividades donde la ausencia de un miembro
delequipopodra llegar asercrtica.
3. Hacerydocumentar planesderespaldoincluyendo:
3.1 Acciones preventivas queserntomadas parareducir elriesgo
3.2 Acciones quesern implementadas cuandounproblemaocurra
3.3 Lascircunstancias bajolascuales elplandecontingencias entraraenaccin

Desarrollo del programa de costos


. Parallevar acabo losobjetivos decostosdelproyecto,esnecesario programar loscostosentreellos:
> Conocer cuando se requiere el dinero y cunto se requiere en los diferente ciclos de vida
durante laejecucin delproyecto (flujodecaja).
> Elprograma de costos es labase de comparacin contra logastado en unafechadecorte,con
elpropsitodealertar siexistensobrecostos osiestamos dentrode lopresupuestado.

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161
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Lospasosaseguir paralaprogramacin decostos,pueden ser:


1. Useelprogramadebarrascomoeldocumento inicialcone!queasignaremos loscostos.
2. En cada barra del programa, asignaremos un porcentaje de avance que planeamos llevar a
cabo, dependiendo de la periocidad del programa de obra, es decir mensual, quincenal,
semanalodiaria.
3. Utilizar el formato tabular del programa costo-tiempo, que en la mayora de los paquetes de
precios unitarios tienen definidos como programa de obra por partida, captura de porcentajes
porpartida,programadeobraporconceptoycapturadeporcentajes porconcepto.
4. Antes depreparar elformato delprograma decostos, sedebedeterminar eltiempoa los cuales
selesasignarloscostos,parahacerlocoincidente conelprogramadebarras.
5. Finalmente se calcula el costo total de cada actividad en cada perodo de tiempo. Esto
implicar posiblemente la revisin integral de las variables tiempo-costo. Unavez revisado por
todos los involucrados en cada disciplina o fase del proyecto, se actualiza y se ajusta la
informacindelclculodecostos paradarleseguimiento durante laejecucindelproyecto.
Otro elemento importante que nos proporciona el grado de exactitud son los tipos de estimados de
proyecto. Para ello mostramos tres tablas que auxilian al estimador para poder comprender la
naturaleza de los estimados y poder negociar con el cliente el porcentaje de incremento al estimado de
costosporcontingencias.
Exactitud de losestimados de proyecto segn iafasedel ciclo de vida

Tipo de estimado

% Exactitud

% Total del diseo I

Conceptual

Ordende magnitud

+/-25

5%

Diseo preliminar

Preliminar

+/-15

15%

Diseodetallado

Detallado

+1-1

90%

Oferta econmica

Propuesta

+1-5

95%

Construccin

Costo real

Exacto

100%

I Fase del ciclo de vida

Tabla 6.1 Fuente: Manual de Estimados de Costos Paramtricos, Junta de Gobierno/Iniciativa de la Industria,
U.S.A.(ParametricCostEstimatinghandbook, JointGovernment/IndustryIniciative, U.S.A).

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METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Iftmmmm

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MODELO DELCICLO DEVIDA DELPROYECTOYEXACTITUD DELAESTI


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ESTIMADO DE COSTOS
DEORDESDE
MAGNITUD
-30 % a - 50 %

Tabla6.2

Maestra enAdministracin deConstruccin

ESTIMADO DE COSTOS
PARA PRESUPUESTO
-45 % a + 30 %

ESTIMADO DE COSTOS
DEFINITIVOS
-4 o % a - 15o %

Ing.Jorge Alberto Tovar Nicoli

Vf-ii M " " V - - -"-"t

Fuente Ppmex GasyPetroqumica Bsica

7 7 *
* 1*-;

163
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DECONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

IfffPWJ^
EBMEfS MQBRIDOS

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Licitacin

Ingeniera

Definitivo

Preliminar

Conceptual

Magnitud

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4.|'rd0rlr)ff-d.ngettir^'yCorlsrticciri. :J^;V;;\:;.:'^

..' Contingencia probable en

5 10 15 20 25 3 0
Desarrollo te plantas
industriales sindatos
histricos dcostos d
plantas existentes.

5 10 15 20 25
Desarrollo de plantas
industriales con dato
histricos.

FhteV (i?romBulldif|$iortiWctfoh'-Handttodls, 2I.H9?'S)Mc6ravtfHtlBook Company


T a b l a fi.3
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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Controlde Costos
El control de costos de la red considera el medio de controlar el gasto ejercido a medida que avanza el
proyecto en tiempo y ejecucin. Mientras que los informes del estado del gasto basado en la red pueden
tomarmuchasformas,sedirigenprincipalmentealassiguientespreguntasbsicas:
1. Culessonloscostosreatesdelproyectoalafecha?
2. Cmosecomparan loscostos realesalafechaconloscostos planeadosalafecha?
3. Cules sonloslogrosdelproyectoalafecha?
4. Cmosecomparan loscostos realesde lasejecuciones especficas conloscostos planeados de estas
mismas ejecuciones?
5. Porcunto puedeesperarsequeelproyectoseexcedaocorrapor debajodelcosto planeado?
6. Cmo aplican las preguntas de arriba a las diversas subdivisiones y niveles de inters dentro del
proyecto?
El problema principal en el desarrollo de los sistemas paracontestar estas preguntas en el conflicto entre la
contabilidad tradicional funcionalmente orientada y un sistema basado en las actividades de la red. Una
solucin aeste problemaeselusodegrupos deactividades llamados paquetes detrabajo,enla codificacin
de los informes delcosto. Por ejemplo,enlaindustriade laconstruccin unpaquete detrabajo amenudo se
toma como un grupo de elementos comunes para un fin especfico. Esto, sin embargo, an no resuelve
todos los problemas de la asignacin de costos generales y de la reparticin de los diversos costos
agrupados.
El uso de las actividades de la red como base para contabilidad conduce en si mismas a incrementos
mayores en lacantidad de detalle disponible paray requerido por el gerente. Estoes la promesa yel peligro
inherente de tales sistemas, y es una de las principales tareas del diseador de sistemas para alcanzar el
niveldedetalle queproveeelretorno msgrande sobre lainversinenelsistema.
Elcontroldecostos de la redemplea unmodelo decostos enumerativo,enelcualsesupone que los costos
ocurren linealmente en tiempo. As, si el presupuesto se reparte entre las actividades, las curvas de los
costos acumulativos contra eltiempo pueden calcularse basndose en lostiempos tolerables ms cercanos
y ms lejanos de lasactividades. Estas doscurvas limitarn lacurva basaenlostiempos programados para
cada actividad. La ultima se toma entonces como el plan contra e cual se mide el avance. Tal curva se
muestra como la curvade en medio delafigura 6-1, yse marcacon valor detrabajo ycosto presupuestado.
Usando lanomenclaturamostradaabajo,sepuedendefinirdosvariaciones decontrolimportantes.
' Actual

= Tiempodeactualizacinotiempoactual.

Ts

= Tiempo determinacindelproyectoprogramado.

Tr

= Tiempo determinacin delproyecto pronosticado.

BCWS

= CostorealdeltrabajoenellugarenTActuai

BCWS

= CostopresupuestadodeltrabajoprogramadoparalaterminacinenTAcmai

BCWS

Costopresupuestado deltrabajoenellugar enTActuai

Varianciadelcostoen TActual

Varianciadelflujodecajaen T ^ ,

MaestraenAdministracindeConstruccin

(ACWP-BCWP) 100%
BCWP
=

(ACWP-BCWS) 100%
BCWS

Frmula(1)

Frmula (2)

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METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

-v, ". .

Costo

'-f. *<

t w s i o rea
.Exceso de
tiem po
proyectado

T,

Figura 6-1 Curva de costos de proyecto contra el tiempo

La variacin del costo dada en la frmula (1) se calcula en cada tiempo actualizado y da el costo total del
proyecto en porcentaje sobre (bajo) el curso hasta eltiempo TActuai, yse usa como ayuda al prever el costo
totaleventualdelproyecto.
La variacin del flujo de cada dada en ia frmula (2) se usa para comprar los porcentajes de gastos
planeado contra los reales como ayuda para la evaluacin de la condicin del tiempo. Por ejemplo, una
variacin de costos cero y una variacin del flujo de caja negativa indicara que el costo del proyecto est
generalmente en el presupuesto, pero que los recursos no se estn aplicando al proyecto de acuerdo a lo
planeado. Esto a su vez puede indicar que las limitaciones de mano de obra dejarn que esto se concluya
enelfuturoyquelaterminacin delproyecto puedeatrasarse.
Todas las firmas de computadoras importantes, ms una gran cantidad de otras corporaciones, han
desarrollado paquetes decontroldecostos porcomputadora decomplejidad variable. Estos pueden incluir:
1. Salidas de reportes de avance separados para tres o ms niveles de contrato en la organizacin, por
ejemplo, un informe del programa del gerente, y por ltimo los informes de las tareas del gerente bajo
cadasubproyecto.
2. Salidas detalladas de grficas impresas por lacomputadora de los requerimientos de recursos contra el
tiempo; gastos planeados y reales contra el tiempo; salidas de los tipos de diagramas de barras, que
muestran los tiempos de comienzo ms cercanos y ms lejanos de terminacin de programados de las
actividades,etc.
3. Reportes dedatos paraestimacin decostos,normasdetrabajo,etc.
4. Todos ellos incluyen nomuyamenudounasubrutinadenivelacin de los recursos.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Aunquetcnicamenteesposibleelegirsotoaquellasopcionesdeunprogramaquesedesean,lamayorade
losusuariosencuentranqueestospaqueteselaboradossonmuydifcilesdeimplantardeestamanera.
Esimportantedestacarlaimportanciaquetieneelniveldeinfluenciaenloscostosdelproyecto,porlo que
constderamos conveniente proporcionar unagrficaque nosmuestreelcomportamiento delos gastosdel
proyectoenelciclodevidadelosproyectos.

Nivel deInfluencia enlosCostos del Proyecto


Alta Influencia
^

Baja Influencia
w

Bajogasto

w
Altosgastos

^
^

Resultados' w

100%

X^ - ^ 2 2 ^
o%
Tiempodelproyecto
Ingeniera

MaestraenAdministracindeConstruccin

ProcurayConstruccin

Utilizacin

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METODOLOGAYAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

6.2

Asignacinde Recursos

Los recursosqueserequieren paraejecutar unproyectoestn ntimamente relacionados con losfactoresde


laproduccin,loscualesparafinesprcticospuedenserdiferenciados delasiguienteforma:
Recursos materiales. Esel equipo, materiales e instalaciones necesarias quesonparte directa delos
factores delaproduccin,incluye lossistemas operativosydecontrolrequeridos parasuoperacin.Algunos
de estos recursos sonadquiridos enel mercado y otros son generados porlaconstruccin propia de las
instalaciones incluyendo,elterreno oderecho de va, las instalaciones temporalesylos caminos deacceso
a laobra.
Recursos Humanos.Sonelpersonalylosespecialistas que intervienen enla ejecucin del proyectoen sus
diferentes etapas. Las herramientas que utilizan son: sistemas decmputo ysus programas, maquinariay
equipo de construccin, as como la tecnologa y otros conceptos denominados indirectos, estarn
catalogadosenesterubro.
% Descripcin
16 CUADRLLA DEOBRAC M . fCOLADOS)
17 CUADRLLA DEOBRA O V L fHAB ACERO!
18 CUADRLLA DEOBRAMECNICA (TRABAJOS!
1S CUADRLLA DEOBRAELCTRICA fTRABAJOS!
20 CUADRILLA DEOBRA WKOSANITARIA
21 CUADRLLA DEACABADOS (TRABAJOS!
22 MATERIAL ELCTRICO
23 EMITRRQF'S (ELEVADORES!
24 ORDENDECOMPRA fELEVADORESI
25 NF PROVEEDORES fELEVADORESI
28 ENTREGA fELEVADORESI
27 MOBILIARIOPARA OONAS
26 MORTEROPARA MUROS
2 PNTURAS VARIAS E fcPERMEABILIZANTES
30 PISOSNCLUYE ALFOMBRAS!YZOCLOS
31 MATERIAL PLANTASELECT DE EMERGENCIA
33 RENTAEQUIPOSUPERESTRUCTURA fARMY d
30 RENTAEQUPO SUPERESTRUCTURA fCOLADO
31 RENTAEQUIPOLEVANTAMIENTO DEMUROS
35 RENTA EQUPO COLOCACIN MUROS DMSORI
36 RENTAEQUPO PARA ACABADOS fAPLANADO
37 RENTAEQUIPOCOLOCACIN DETECHO
36 RENTAEQUIPODECOMPACTACINfESTAC1
3f RENTA EQUIPOPARA DRENA.IFS

fin20

(1

15 5
30 46 9
71 163 217 158 141 45
36 BTI m 306 70
57 75 75 33
22 23 1
51 78 81 75 15
38 R5 65 65 17
48 50 72 52 18 26
0 0 (1
6
6
1 5
6 0
0 Q 0 0
1ST) 978 752

128 768 816 208


24 328 416 192
159 243 159
120 184 16
145 364 131
72 200 48
40
"T" T H " A

J J
2088

1-

fl
M

-to 40
M J2001J

Recursos Financieros. Eselpresupuesto autorizado para realizar el proyecto. Los recursos financieroses
el capitaloelinstrumento para realizar laplaneacin, losestudios especficos (incluyendo la ingenierade
proyecto), la procura, laconstruccin y pruebas delossistemas, ascomo la puesta en marcha delas
instalaciones.
La correcta determinacin delosrecursos materiales y humanos eslaclave para realizar unaestimacin
adecuada de losrecursos financieros. Launidadcomn para determinar los recursos durante las etapasde
planeacin y estudio es la hora-hombre especialista (H-H). Durante la etapa deconstruccin, pruebas y
arranque es la hora-cuadrilla (H-Q. La informacin estadstica para determinar estos conceptos se
encuentraenunbancodedatos.
Elcosto que resulta delacuantificacin detodos los conceptos por sus respectivos precios unitarios aunado
al costo deadquisicin deequipo ymateriales, distribuidos durante eltiempo deejecucin, permite realizar
elprogramadeerogaciones delpresupuestoenflujodeefectivo.
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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

El mtodo de la ruta crtica (CPM)es laconstruccin de una red al igual que un PERT pero considera la
posibilidaddeagregar recursosalastareasparaacortar susduraciones,acelerandoelproyecto.
El problema de asignacin de recursos tiene que ver con determinar el mejor trato comercial conel cliente
(trade-off)entre ladisponibilidadde los recursosyeltiempo,atravsdeladuracindelproyecto.
Lacargade recursos eselprocesode calcular lacargatotalde lastareas delproyecto en cada recurso,por
cadaperododetiempodeladuracindelproyecto.
Haydosformas bsicas paradireccionar elproblemadeasignacinderecursosescasos:

Mtodos Heursticos: Son formas realistas que pueden identificar soluciones factibles al problema.
Ellos esencialmente usan reglas simples de prioridades,determinan quetareas deben recibir recursos y
quetareas debenesperar. Prioridadesmscomunesson:
-

Tanprontocomoseaposible
Tantardecomoseaposible
Tareas mscortas primero
Principales recursos primero
Menores holguras primero
Actividades conms sucesorascrticas primero
Conms sucesoras

Mtodos de optimizacin: Tales como la programacin lineal, encuentran la mejor ubicacin para los
recursos de las tareas, pero estn limitados al tamao del problema que ellos lo pueden resolver
eficientemente.

Mediante la asignacin de los recursos a las tareas, se asegura que se han destinado suficientes recursos
para realizar lastareas del proyecto. Elpersonalyelequipamiento seasignan delamismaforma.Es posible
asignar un recurso, un recursoa tiempo parcial,varios recursos o varias unidades del mismo recurso a una
tarea. Elsistema decmputo mostrar elporcentaje deltiempo que un recurso es asignado a unatarea yel
nmero de los mismos,si se asignan varios,acontinuacin delnombre delrecursoen la barradetareas del
Diagramade Gantt. Entre otrascaractersticas enel software,esposible eliminar un recurso de unatarea en
cualquier momento, cambiar de asignacin de un recurso para variar la duracin de una tarea y controlar
cundounrecursocomienzaatrabajar enunatarea.
Con el sistema de cmputo, es posible indicar el momento en que un recurso comenzar a trabajar en una
tarea. Porejemplo, puede escalonar losmomentos enquevarios recursos comienzanatrabajar en la misma
tarea retrasando el momento de comienzo de uno o ms recursos. Cuando retrase el comienzo de la
asignacinde unrecurso. Elsistema decmputorecalcuiar lafechadecomienzoyeltiempodetrabajo del
recursoenesatarea.
Programacin deltrabajo deios recursos
Un sistema de cmputo programa las tareas segn la informacin del calendario del proyecto, el calendario
predeterminado de la programacin. El calendario del proyecto indica las horas laborables normales y los
perodos nolaborableshabituales,como losfinesdesemana.
Siungrupode recursos comparte lainformacin de laprogramacin bsica,queseadiferente delcalendario
del proyecto, puede crear un calendario base diferente para ellos. Por ejemplo, puede tener un calendario
base de cinco das laborables y otro para los trabajadores del turno de noche. Despus de crear el
calendariobaseesnecesarioasignar elcalendarioa losrecursosquedesee utilizar.

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Cuando asigne un recurso a una tarea, el sistema de cmputo utilizar el calendario del proyecto o un
calendario base asignado para determinar la programacin de trabajo de tos recursos, a menos que
especifique una informacin diferente en un calendario de recursos. Elcalendario de recursos se basa en el
calendario del proyecto o en cualquier otro calendario base que se especifique, pero define informacin
nica en la programacin de recursos, como las vacaciones, horas laborables especiales y perodos de
mantenimiento del equipo. Por ejemplo, si especifica una semana de vacaciones en el calendario de
recursos,elsistemade cmputo noprogramartrabajos durante esa semana paraaquellastareas a lasque
estasignadoelrecurso.
Asignacin de uncalendario a un recurso
Proiect Calendars
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El calendario del proyecto designa la programacin


predeterminada de los trabajos para todos los
recursos asignados al proyecto. Puede establecer
el calendario del proyecto para indicar un perodo
no laborable, como los das festivos de la empresa,
establecer los calendarios base para indicar la
informacin compartida entre los recursos y
modificar los calendarios de recursos para indicar
lasvacaciones,permisosobajas porenfermedad.
Cuando se crea uncalendario base para ms de un
recurso, ser necesario asignar ese calendario a
cada uno de ios recursos para que El sistema de
cmputo utiliza dicha informacin cuando programa
eltrabajode losrecursos.
En el calendario del mes aparecen algunos das
sealados con fondo gris, esto significa que no se
labora durante esos das, el 4 de julio tiene dos
marcas de letras: G y R, significa que en todos los
aos del calendario se va a repetir como no
laborable y que est considerado en el calendario
tipoGeneral.

-*"**

Asignacin de costos a lastareas y a los recursos


Para muchos administradores de proyectos, el costo es un aspecto importante de la programacin y del
controldel proyecto. Por ejemplo, las consideraciones de costos determinan la rapidez con laque se llevana
cabo lastareas ycmo se emplean los recursos (equipo, materiales y mano de obra ). En algunos casos, el
xitodelproyectosemide por ladesviacinentre loscostosfinales delproyectoyloscostos previstos.
Con un sistema de cmputo, es posible seguir la evolucin de los costos a un nivel bsico o avanzado. Es
posible:
> Asignar salarios otasas alos recursos.
> Contabilizar elcostode los materiales.
> Controlar laacumulacin decostos.
> Consultar loscostos delproyecto.

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170
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Mediante la asignacin de costos a las tareas y a los recursos, puede utilizar el sistema de cmputo para
seguir la evolucin del flujo de caja del proyecto. A medida que vaya creando el proyecto, ser posible
desarrollar escenarios de costos del tipo "qu pasara si",mediante el ajuste de los recursos y la posterior
revisin del efecto de los cambios en los costos de la programacin. Es posible determinar cunto costar
terminar unatarea,ascomodesarrollar unhistorialdecostosparaproyectosfuturos.
El costo determinar cadatarea incluye elcosto detodos los recursos quetrabajan en unatarea y de todos
losgastosadicionales,comoelcostodelosmaterialesyloscostosporuso.
Si introduce informacin inicial acerca del costo de los recursos y lastareas al comienzo delproyecto, ser
posible predecir el costo total de las tareas individuales, de los recursos, de las fases y del proyecto
completo. Si introduce elcosto real a medida que sevanfinalizando lastareas,podr administrar las tareas
ylosrecursos pararealizar elproyectodentrodelplazoydelpresupuesto previstos.
Si se asignan costos a los recursos ytareas, ser posible contestar tambin diversas cuestiones relativas a
loscostosencualquier puntodelproyecto,comopuedenser:
Culeselcostode losrecursosdeestatarea?
Culeselcostodelosrecursosdelproyecto?
Cuntocostarterminar estatarea7
Culeselcostototaldeestafasedelproyecto7
Culeselcosto planificado delproyecto?
Asignacin de un costo fijo auna tarea
Sisabe el importe exacto de los materiales de unatareaynoestasignando recursos a latarea, introduzca
elcostofijo Elcostofijo podra ser elcosto de los suministros paralosqueyase hanegociado unprecio de
compra.Tambin podraconsistir en unaoferta aceptada deuncontratista externo oen latarifaquese paga
por untrabajo.
Control de iaacumulacin de costos
Con un sistema de cmputo, es posible
acumular los costos de la tarea cuando sta
comience o finalice, o prorratear el costo. Por
ejemplo,esposibleAcumular el costo de una tarea al comienzo si
paga el total de la cantidad antes de comenzar
eltrabajo.
Acumular el costo de una tarea al final si
retieneelpagohastaqueeltrabajofinalice.

Calendario
Grapodetrabajo

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Prorratear el costo de una tarea si necesita


seguir el costo segn el grado de cumplimiento
de latarea
Solamente puede prorratear los costos
estndar y de horas extra de los recursos. Un
recurso de costo nico se acumula slo al coi
acumulanalfinal.
Maestra enAdministracin deConstruccin

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predetermnadadecostosfijos:
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tastareassontrfbcasslademor. raesmenoro

ienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siempre se

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Evaluaciny ajustede la programacin


Una vez creada la programacin mediante la introduccin de tareas, la asignacin de recursos y la
introduccin de la informacin acerca de los costos, se estar preparado para evaluarla y ajustara. Al
evaluar laprogramacin,probablemente encontrar problemas uomisiones quedebanser ajustados.
Lo ms prctico es analizar y efectuar los cambios en las primeras fases del proceso de planificacin y,
mejor todava, antes de poner en marcha el proyecto. Sin embargo, una vez iniciado el proyecto tambin
podr comprobar la planificacin y ajustara, cuando sea necesario, para adecuarla a sus objetivos y
necesidades.
Los aspectos de la programacin que vayan a evaluarse dependern de la informacin contenida en la
programacin y del nivel de detalle en que se est administrando el proyecto. Por consiguiente, debera
considerar laevaluacinde:
Lafechadefindelaprogramacin
Lamaneraenquesehanasignadolos recursos
Elcostodelaprogramacin
En diversas fases del proyecto ser til verificar las delimitaciones en las tareas de la programacin, en
especial las tareas en la ruta crtica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. Toda
delimitacin que requiera la introduccin de una fecha debe utilizarse con sumo cuidado, ya que las fechas
fijas impiden que el sistema de cmputo vuelva a calcular las fechas de comienzo y de fin en caso de
cambiar la programacin y, adems, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobreasignados.
Bsquedaderecursos sobreasignados ysusasignaciones detareas
Alevaluar la programacin debercerciorarse de haber asignado los recursos de una manera eficaz.A cada
tarea debe asignrsele un nmero de recursos adecuado en el momento justo de realizar el trabajo. Y a
cada recurso deber asignrsele trabajo suficiente, de forma que pueda elaborarse una programacin
completa con la menor cantidad posible de casos de sobreasignacin e infraasignacin de recursos. (En
ocasiones serninevitables algunassobreasignaciones e infraasignaciones.)
Antes de dedicarse a resolver problemas de sobreasignacin de recursos deber determinarse cules son
los recursos sobreasignados, en qu momentos estn sobreasignados y qu tareas tienen asignadas en
dichos momentos. Para resolver la sobreasignacin de recursos deber asignarlos de manera diferente, o
biensernecesariovolver aasignarlos paraelmomentoenqueelrecursoestdisponible.
Cambio de lasasignaciones detarea deun recurso
El mtodo ms directo para resolver un problema de sobreasignacin de recursos consiste en cambiar las
asignaciones de tarea del recurso sobreasignado. Esto se efecta quitando un recurso de una tarea que
tenga lugar en unmomento de sobreasignacin. Otra manera es reprogramar latarea para que tenga lugar
cuandoelrecursoestdisponible.
Reasignacin deunrecurso para quetrabaje atiempo parcial en una tarea
Si un recurso est sobreasignado y no se desea reprogramar ninguna de las tareas a las que ha sido
asignado el recurso ni quitar el recurso de ninguna de las tareas asignadas, existe otra opcin. Se puede
asignar el recurso para que trabaje a tiempo parcial en cada una de las tareas que se efecten durante el
perododesobreasignacin.
Si el recurso que se est asignando para que trabaje a tiempo parcial en la tarea es un recurso esencial,
este mtodo incrementar la duracin de la tarea. La reasignacin de un recurso para que trabaje a tiempo
parcialtambin puedetener elefectodeconvertirlo en unrecurso esencial,aumentando as laduracin de la
tarea.
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Disminucin delacantidaddetrabajoasignadaaun recurso


Si un recurso est sobreasignado yno se desea reprogramar ninguna de lastareas niquitar el recurso, no
existiendo tampoco la posibilidad de incrementar la duracin de la tarea, existe otra opcin. Se puede
disminuir la duracin de la tarea a la cual se ha asignado el recurso sobreasignado durante el perodo de
sobreasignacinyreducir lacantidaddetiemporequeridoalrecurso sobreasignado.
Los recursos esenciales afectan a tas duraciones de las tareas a las que estn asignados. Este mtodo
disminuye la duracin de la tarea en el caso de que el recurso al que se desee disminuir la cantidad de
trabajoseaelnicorecursoesencial.
Resolucinautomtica de lassobreasignaciones de recursos
Enelsistema decmputo,esposible resolverautomticamente lassobreasignaciones de recursos mediante
la redistribucin. La redistribucin, sencillamente retrasa determinadas tareas de la programacin hasta que
los recursos asignados aellas dejandeestar sobreasignados. Cuandoelsistemadecmputo redistribuye la
programacin, verifica las relaciones entre predecesoras, el tiempo del margen de demora, las fechas, las
prioridades y las delimitaciones detareas para determinar qutareas retrasar. Es posible dar prioridad a las
tareas para especificar cules debern retrasarse en primer lugar o cules no deben retrasarse de ninguna
manera. Tambin se puede decidir si se redistribuirn todos los recursos o solamente algunos
seleccionados.Y,por ltimo,sepuederedistribuir conosinretrasar lafechadefinde laprogramacin.
Cambio de laprogramacin laboralde un recurso
Todos los recursos pueden tener sus propios calendarios de recursos, en los cuales es posible introducir la
informacin individual de laprogramacin,porejemplovacaciones otiempo necesario parael mantenimiento
de los equipos. En el caso de que en determinados puntos de la programacin un recurso est
sobreasignado, una posible solucin podra ser cambiar el calendario de recursos. Por ejemplo, si la
programacin estbasada enunasemana laboralde5dasy un recurso atiempo parcialtrabajaslo 3das
de la semana, la extensin del calendario de recursos a una semana laboral de 4 5 das podra aliviar en
parte lasobreasignacindelrecurso.
Resolucin manual delassobreasignaciones de recursos
Otra manera de redistribuir la programacin consiste en resolver manualmente las sobreasignaciones de
recursos. Esto puede ser de utilidad cuando la redistribucin automtica no produzca el ajuste de
programacin deseado. Elsistema decmputo dispone de una presentacin en la que pueden verse cules
son los recursos sobreasignados y sus tareas asignadas. Se puede ir a cada sobreasignacin y resolver el
conflicto delamaneramsadecuadaasus necesidades.
Retrasode unatareacon unrecurso sobreasignado
La manera ms sencilla para resolver una sobreasignacin de recursos consiste en retrasar la tarea
asignada al recurso hasta que ste disponga de tiempo para trabajar en ella. Es posible agregar retraso a
unatarea, verificar el efecto sobre laasignacin del recurso y, a continuacin,ajustar an ms el retraso, si
ellofuera necesario.
El retraso de una tarea retrasar asimismo las fechas de comienzo de sus sucesoras y puede afectar a la
fecha defin de laprogramacin. Paraevitarlo,retraseprimero lastareas conmargende demora permisible y
agregue un retraso slo de una duracin slo equivalente al margen de demora de cada tarea. Tambin
resultar de utilidad retrasar las tareas no crticas antes que las tareas en la ruta crtica. Pruebe a agregar
retrasos adiferentes tareas paraver losefectos sobre laprogramacin.

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173
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Una vezevaluada la programacin, es necesario evaluar el costo total de la misma paraasegurarse de que
se mantiene dentro de los lmites del presupuesto. Si el costo total es superior al presupuesto, observe el
costo de lastareas individuales y lastasas de los recursos paraver si esposible reducir los costos. Elcosto
total de unatarea es la sumade lastasas del recursoytodos los costos fijos atribuidos a latarea. Un costo
fijo es una cantidad especfica definida por el usuario que es independiente del tiempo o el trabajo que
insumencompletar unatarea.
Reduccin de loscostos por uso mediante lareprogramacin del trabajo
Algunos de los recursos delproyectopueden cobrar unatasaotarifa porcadavezquese los utiliza,adems
de su tasa por hora. Es posible reducir costos mediante la consolidacin de tareas que tengan tarifas por
uso. Porejemplo,si variastareas programadas parahorarios diferentes incluyen tarifasotasas por usoenel
caso de un recurso que trabaja en ambas tareas, es posible eliminar unatarifa por uso disponiendo que el
recurso trabaje simultneamente en las tareas. Tambin existe la opcin de dividir la tarifa entre las dos
tareas. Reduccindecostos mediante laeliminacindetareas
Otra estrategia para reducir costos consiste en reducir la extensin del proyecto. En otras palabras, ser
posible reducir el costo de un proyecto eliminando tareas de baja prioridad. Tambin se puede reducir la
extensin mediante lareasignacinderecursosolareduccindeltrabajoentareasindividuales.
Administracin de los flujos decaja mediante eicambio del mtodo deacumulacin de costos
Con el sistema de cmputo es posible administrar los flujos de caja del proyecto mediante el prorrateo del
costo de unatarea basndose en su porcentaje de conclusin yde los recursos asignados a la misma. Otra
opcin consiste en acumular los costos cuando latarea comienza o queda concluida. Por ejemplo, quiz se
desee negociar con un proveedor la retencin de un pago hasta que el trabajo haya sido terminado. Este
cambio puede reflejarse en laprogramacin mediante laacumulacin delcosto deestatarea en el momento
enquehaya quedado concluida.
Sloesposible prorratear loscostos portrabajo estndar yde horas extra del recurso. Elcosto por cada uso
de un recurso slo puede prorratearse al comienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siempre se
acumulanalfinal.

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METODOLOGAV APLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
r
DE LOS.PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ReglasdelAutpcosto enPrimavera Proyect Planner:

Automatic Cost/Resource Calculation Rules for APEX

Identifier f

Date: j ~

1 |x L B * ,remainingduration andschedule percent complete


2 f~ Freezeresource units pet time period
3 O Addactualto ETC <? Subtract actual hornEAC
i ~ Afiownegative ETC
4 Whenjquanbues change,use current unit prices to recompute costs:

OK
Cancel
Help

Transfer..

(x Budget |x Actualto date |x Estmate to complete


5 Usetheupdate percent complete against budget to estimate

Default.

lx Actualgjuantitjp to date |x Actualcost to date

6 !* Linkactual todate andactualthisperiod


7 P? Link budget and EACfor non-progressed activities
8 Calculate variance as: (? Budget -EAC C EAC- budget
P Performthese calculations during eachschedule computation
Apply theserules when moving fromone " ~

to another.
C Resource

Clculo del Autocosto (Autocost-Automated Cost/Resource Calculation): Es un conjunto de reglas que


automticamente calculan costos y estima el uso de recursos despus de actualizar las actividades. Se
pueden modificar estas reglas para especificar el mtodo que Primaverausa para calcular cantidades y
costos reales,estimadosporterminar, alterminar elproyectoysusvariaciones.
Estas reglas determinan como Primavera calcula los recursos - y costo - relacionados, cuando se
actualiza el proyecto. Para la etapa de planeacin del proyecto se recomienda utilizar las reglas
predeterminadas puestas por Primavera;posteriormente debe modificar estas reglas antes de establecer
elprogramameta (Target). Lasreglasquedeben modificarseson:

Habilitar la regla2:Congelar las unidades de recurso por perodo detiempo (FreezeResource UnitsPer
Time Period)
Las 2 opciones de la regla 5: Cantidad real a lafecha yCosto real a lafecha (actualquantity todate) y
(actual costtodate) debenestar deshabilitadas.

Las reglas predeterminadas deAutocosto son:


1. Liga la duracinfaitanteyel porcentaje deavance programado

1 WLinkremainingdurationandschedulepercent complete
Seleccione la regla 1 para calcular el porcentaje de avance programado cuando actualiza la duracin
faitante o paracalcular laduracin faitante cuando se actualiza el porcentaje de avance programado. Si
desea un cambio en uno de estos valores (porcentaje de avance programado o duracin faitante) sin
afectar alotro,desactive estaregla.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAJRQGRAmplON, kANEAOH YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS Eiffl>RESAS C&4STRWORAS

La regla 1 permite separar la distribucin programada, ci amedHa de la ejecucinue"la ativioaa. Si


una actividad se ejecuta de acuerdo al programa, su desarrollo (porcentaje de avance programado)
corresponde a la proporcin del tiempo gastado a la fecha en esta actividad. La duracin faltarte sin
embargo,siempre dominaelclculodelprograma.
El porcentaje de avance de la actividad tambin afecta el clculo del valor ganado (y reales,
dependiendo de la aplicacin de otras reglas). Si la regla 1 es desactivada, puede indicar que una
actividad con duracin programada de 10das tiene un avance del20%aunque lequeden 10 das para
terminarla.Cuandose utilizan las curvas de recurso,puede requerirsedesactivar la regla 1.Esto permite
que Primaveracalcule elvalor ganado basado en un recurso o en el porcentaje de avance programado
queespecifique,en lugardeunporcentaje deavancecalculadonolineal.
2. Congelar las unidadesderecurso por perodo de tiempo
2 ""Freezeresource uraUper time period

Elija la regla 2 para cuando la duracin faltarte sea


cambiada. Primaverarecalcula lacantidadporterminar como:
Cantidad porterminar =unidades porperododetiempoxduracin faltarte
Si esta regla es desactivada, cuando cambie la duracin faltarte, Primaveracalcula las unidades por
perododetiempocomo:
Unidades porperododetiempo=cantidad porterminar/ duracinfaltarte.
Su decisin de elegir la regla 2 depende de cmo se vea el trabajo faltarte en un recurso cuando se
actualiza unaactividad. Sisedecide congelar elnmero de unidades por perododetiempo, active esta
regla. Si decide que Primaveradebe calcular este valor basndose en las unidades por terminar y la
duracin faltarte, desactive esta regla. Por ejemplo,elijamantener constante eltamao de una cuadrilla
oun"staff' baseen eltrabajohaejecutarse parauntiempoasignado.
Suma real al estimado por terminar (AddActual to Etc.)y Resta real del estimado al terminar (Subtract
ActualfromEAC)y Permitir queelestimado porterminar seanegativo (Allownegative Etc.)
3 <~Add actual to ETC ^ Subtract actual fromEAC
r A B o w negative ETC
"
^ J > ^ " '

La primera opcin de la regla es para sumar el real a lafecha, al estimado por terminar de tal manera
que Primaveracalcule elestimado alterminar como:
Estimado alterminar = Estimado porterminar +realalafecha
En esta igualacin, se desea calcular un nuevo estimado del costo total o el uso del recurso cuando la
actividad sehaterminado. Primaveraagregaelgasto realalafechaalestimado por terminar.
Siselecciona lasegundaopcin restarealdelestimado alterminar (SubtractactualfromEAC),entonces
alcambiar elvalor realcausaque Primaveracalculeelestimado porterminar como:
Estimado porterminar = Estimadoalterminar/ Realalafecha
Unidades porperododetiempo= Estimado porterminar/ Duracinfaltarte.
En este caso, el trabajo debe ser terminado dentro de una cantidad finita o un presupuesto fijo: Entre
msse gaste,menos quedaparagastar. Useesteplanteamiento pararastrear elmonto pendiente antes
dequeseexcedadel presupuesto.

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METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La tercera opcin permite que el Estimado por terminar sea negativo. Si Primavera calcula un
estimado por terminar negativo es por que ei real a la(echa registrado, excede al estimado al terminar
(por ejemplo, que se excedadel presupuesto) Primaveraindica queelvalor es negativo con un signo
demenos (-)
Si no permite que el estimado por terminar sea negativo y Primavera7** calcula uno, Primavera no
aceptar este resultado. En este caso, Primavera asigna un valor de cero al estimado por terminar e
igualaelestimadoalterminarconelrealalafecha.
La regla 3 trata los prepuestos de recurso de precio-fijo (precio alzado) diferente que las actividades de
costoreembolsable. Puedecongelar elestimado porterminar oelestimadoalterminar cuando actualice
el real a la fecha. Si suma el real a la fecha al estimado por terminar, Primaveracalcula un nuevo
pronstico. Eneste caso, ustednecesita saber cunto cuesta realmenteterminar laactividad,as como
la variacin entre el estimado al terminar y el presupuesto, si hubiera. Si resta el real a la fecha,
Primavera calcula unnuevoestimadoporterminar. Enestacaso,preocpese delmonto restante para
gastar antesdequeexcedaelpresupuesto.
Unestimado porterminar negativoes usualmente ilgico,normalmente noseeligeestaopcin. Algunos
analistas, sin embargo, utilizan estimado por terminar negativos para indicar ajustes, sobrepagos o
crditos. Si este es el caso, seleccione Allow negative ETC (permite que el estimado por terminar sea
negativo)

4. Cuando las cantidades cambian, use los precios unitarios actuales para recalcular (When
quantities change, use current unit prices to recompute).
4 When quantities ciunge,use current unit prices to recompute costs:
F Budget

F Actual to date

F Estimateto complete

Presupuesto(Budget)
Realalafecha (Actualtodate)
Estimado porterminar (Estimatetocomplete)
Seleccionar cualquiera de las opciones de la regla 4 causaque Primaveracalcule los costos para un
recursocomoelprecio unitariopor lacantidad. Primavera utilizalassiguientes ecuaciones.
Costopresupuestado=cantidadpresupuestada *precio/unidad
Costoreal=cantidad real* precio/unidad
Costoporterminar =cantidadporterminar * precio/unidad
Primaverarecalculaelcostoalterminarcomo:
Costoalterminar =costo porterminar +costo real
Primaveracalcula estos valores (usando el precio por unidad del diccionario de recursos) slo si la
cantidad para una actividad cambia durante la actualizacin. D click al botn calcula (calculate) del
diccionario de recursos pararecalcular todos los costos paralaactividaddesplegada deacuerdo con las
reglasactuales,apesar deque lascantidades hayancambiado.
La regla4 le permite determinar cmo usa Primaveralos cambios enlas cantidades de recursos para
calcular costos. Usualmente, no recalcula el presupuesto de recurso una vez que lo establece. Sin
embargo, si eltrabajo autorizado en unaactividad particular se incrementa, Primavera debe recalcular
elpresupuestoparareflejar lacantidad mayor.

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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
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En los proyectos de costo-reembolsable y tiempo - materiales, el costo por terminar es generalmente


recalculado cada vez que revisa la cantidad por terminar. En trabajos de precios-fijos, el costo por
terminar es el monto no gastado. Por lo tanto, Primavera calcula la cantidad por terminar como la
diferencia entre el presupuesto original y el real gastado. El costo por terminar puede no estar
relacionadoalacantidadfaltanteyelpreciounitario.
Usted puede estimar el costo real gastado en laejecucin de una actividad en lugar de capturar valores
especficos. Estableciendo que Autocosto calcule estimados de reales, Primavera multiplica la
cantidad real por el precio unitario del recurso. Esta tcnica es especialmente til en proyectos en los
cuales los datos del costo real no estn disponibles, pero los costos son importantes. En teora, sin
embargo, siempre tiene que registrar el real en lugar del estimado de este valor si los datos oportunos
estndisponibles.

5. Useel porcentaje deavance actualizado contra elpresupuesto por estimar


5 Use the update percent complete against budget to estimate
P Actual fluantitp to date

WActual cost to date ,

Cantidad RealalaFecha (Actualquantitytodate)

Costo Reala laFechaActual (costtodate)

Seleccionar cualquiera de las 2 opciones de la regla 5 ocasiona que Primaveraestime el Real a la


Fechacomo:
Cantidad real=cantidadpresupuestada* porcentajedeavance
Costo real=Costo Presupuestado *Porcentaje deAvance
Primaveraejecuta estos clculos cundo cambia el presupuesto, elporcentaje de avance programado
o el porcentaje de avance de recurso. Si especifica ambas (porcentaje de avance programado para la
actividad y el porcentaje de avance de recurso), el porcentaje de avance de recurso no toma en cuenta
elporcentaje deavance programado paralosclculos.
Capturar un valor real ignora este clculo. Si no selecciona ninguna de estas opciones, slo los reales
quecapturadirectamente aparecen.
Puede dejar el campo de porcentaje de avance de recurso (% complete) en blanco o capturar un cero.
Cuando un valor no se especfica, Primaverausa el porcentaje de avance programado para calcular
los estimados delvalor ganado y el real a lafecha. Si captura un cero para el porcentaje de avance de
recurso, est indicando que no existe avance para el recurso; entonces Primavera usa cero porcentaje
deavance derecurso.
Cuando selecciona cualquiera de las 2 opciones de la regla 5, Primavera estima valores reales
directamente en pantalla. El valor estimado, acta como un cambio directo en las ecuaciones. Estos
valores estimados realestambin aparecen enlos reportes.

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6. Liga lafecha real yel realdel perodo


6 F U*actualto<iate^andac*iialttrperiod]
S selecciona laregla6ycambiacualquiera:elrealalafechao realalperodo,Primavera actualiza el
otro valor. Si no elige esta regla, cambiar un valor notendr el efecto en el otro. Si cambia ambos al
mismotiempo, Primavera"* nocalculalosvalores.
Seleccione esta regla para rastrear los totales reales a la fecha (cantidades y costos) as como el
perodo. Entonces,cuandoactualice elvalor del realalperodo, Primavera automticamente actualiza
el real a la fecha y viceversa. Por ejemplo, si incrementa el real al perodo en 50, Primavera
incrementa el real a la fecha en la misma cantidad. Al final de cada perodo contable, liquidara el
perodo usando el comando cierre (closeout)del cuadro de dilogo del diccionario de recursos. Este
comando inicializa a cero todos los valores reales al perodo para que pueda empezar a rastrear el
siguienteperodo.
7. Liga el presupuesto ai estimado al terminar para actividades sin avance (Linkbudget to EAC for
non-progessedactivities)
J F l i n k budget and EACfor non-progressed activities

Seleccione la regla7 parafijar el presupuesto igual alestimado alterminar (EAC)slo si la actividad no


tiene avance. Si no selecciona esta regla, Primavera no recalcula el presupuesto cuando el estimado
alterminar cambia.
Seleccionar la regla 7 es muy til durante las etapas de planeacin de un proyecto. Cuando asigna
recursos, usualmente captura un presupuesto o Primavera lo calcula basado en las unidades por
perodo de tiempo y la duracin faltante. Antes de que cualquier avance sea registrado, el presupuesto
y pronstico (estimado al terminar) para un proyecto son el mismo. Cundo usted determina la
asignacin de recursos aliniciodeunproyecto,sinembargo, puedenecesitar ajustar las necesidades de
recurso hasta que establezca un plan aceptable. Cuando usted elige la regla 7 y luego cambia el
estimado al terminar, el presupuesto es automticamente establecido igual al nuevo estimado al
terminar.
Muchos factores pueden cambiar el estimado aiterminar. Puede corregirlo directamente o Primavera
puede recalcular si cambia las unidades por perodo detiempo, elestimado porterminar y/o la duracin
paraunaactividadorecurso.
Unavezque estsatisfecho conlos presupuestos, desactive laligadelaregla7. Los presupuestos son
puestos entonces y no cambian a menos que los modifique. Con la regla 7 apagada, cualquier
diferenciaentreelestimadoalterminaryelpresupuesto resultaenunavariacin.
Una actividad sin avance es aquella que no tiene registrado un porcentaje de avance de actividad,
porcentaje deavancederecurso,realalafechaofecharealdeinicio.
Nota: la liga entre el presupuesto yel estimado alterminar trabaja slo en un sentido- un cambio en el
presupuesto no cambia automticamente el estimado al terminar, an cundo la regla 7 est activada.
Elestimadoalterminar siempredebeser igualalestimado porterminar porelrealalafecha.

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8. Calcula lavariacin como:


" j Calculate vatjanee as: C?Budget -EAC T EAC- budget |

Presupuesto - Estimado alTerminar (EAC)


Estimado alTerminar (EAC)- presupuesto)
Por predeterminacin, Primavera calcula la variacin como el presupuesto menos el estimado al
terminar, una variacin negativa es un excedente. Elija la segunda opcin en la regla 8, estimado al
terminar menos elpresupuesto,paratratar losexcedentes como unvalorpositivo.
Una diferencia entre el presupuesto y el estimado al terminar indica una variacin. Una variacin
usualmente es negativa, indicando que haexcedido el presupuesto. Sinembargo algunas veces puede
querer mostrar unexcedente como positivo. Paraello elija laopcin 2 paraque Primavera calcule las
variaciones.
Desarrolle estos clculosdurantecadaclculodeprograma.
lIFfierfoH these calculations duringeachischedule computation"

No ocurre una accin inmediata cundo terminade elegir o modificar suespecificacin de las reglas de
Autocosto. Esta opcin le permite especificar que cundo Primavera"* hubiera actualizado los clculos
de cantidad y costo para reflejar las fechas ms lejanas de programa para una actividad y los precios
unitarios vigentes en esa fecha. Cuando desactiva esta opcin, despus de haber calculado el
programa Primavera recalcula automticamente todas las cantidades y costos para todas las
actividades,basndoseenlasreglasdeAutocostoestablecidas enesemomento.
Si esta opcin es desactivada, Primaverano recalcula cantidades y costos cada vez que calcula un
programa.
Si su proyecto utiliza curvas de recurso no lineales, actividades "hamacas" (hammocks) o restricciones
determinacin esperada, seleccione esta opcin para obtener la informacin ms exacta. Sin embargo
Primaverarecalculacualquier valor quecapture directamente,tales comocantidades reales, usando la
reglaestablecida enesemomento.
%v*-** -V|y j * * " " ' l l . -Cei"> x
*
Si su proyecto no contiene curvas no
Applythesetule*whenwovingfioone>^<J, V .i*thet. > lineales precios por unidad que varen
A i * *'- **#>**s ^r ? ^ & * c e - - - fueredetiempo,noutilice estaopcin.

Esta opcin lepermite especificar cundo Primavera ejecutar los clculos de cantidad ycostos. Elija
recurso (resource)cuando quieraque Primavera ejecute los clculos despus de que se mueva aotro
recurso. Elija celda (cell) cuando quiera que Primaveraejecute los clculos tan pronto como haya
dejadacadacampoocelda.
Elija actualizar cuando se mueva de celda slo cuando est actualizando unpresupuesto o una variable
de costo. De otra forma, Primaverabasar sus resultados en los datos calculados para una celda
anterior.

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6.2.1 Software de Estimacin de Costos


Richardson RACE System (RapidAccess CostEstimating-Costo EstimadodeAcceso Rpido)
Este softwarees un sistema computarizado para la estimacin del costo unitario que puede usar hasta 5
basesdedatos.Estesistema estaorientadoa laconstruccinengeneralyalosestimados de lasplantas de
proceso. Este sistema tiene un tipo de hoja de calculo (hoja de trabajo), el cual es usado para elaborar
estimados en pequeos detalles (1,000 detalles por proyecto). El acceso individual a las celdas est
implementado, permitiendo una fcil captura y edicin de datos. Puede tener interfase con Primavera y
permitir exportar eimportararchivos.
Este sistematiene unacapacidaddebsquedayescaneo,permitiendo unafcil localizacin dedatos dentro
de la base de datos. El Costo Estimado de Acceso Rpido usa la base de datos de Richardsoncon ms
de 100,000 elementos en lnea. La base de datos puede ser adaptada para calcular o estimar costos de
mantenimiento o de reparacin. Sin embargo, se usa principalmente para estimar costos de nuevas
instalaciones.Loscostos delambiente noestn incluidos enlabasededatos.
Las categoras de costos predeterminadas como son (material, mano de obra, horas, subcontratistas,
equipos,etc.),no pueden ser cambiadas. Existe unacategora adicional llamada"otro"que puede ser usada
paradefinir otrostiposde costos.Tambin loscostos puedenser colocados enunareatipo resumen (fuera
deloestimado).
El WBSgrfico no puede ser creado. Sin embargo, usuarios ilimitados definen cdigos que pueden ser
creados para ligar detalles de las hojas de trabajo. El sistema no tiene capacidades de estimacin
paramtrica,paramayor informacinsepuedeenlazara:
http://www.epa.aou/f)pptntr/accta/rev/1-17.htm
Questmate 8.1
El programa esta orientado a los estimados de proyectos de plantas de proceso, renovaciones y
rehabilitaciones (revamps).Elmodelodelsistemacalcula loscostos delequipode procesoy loscostos para
concluir las plantas deproceso. Esto permite laevaluacin dealternativas paraentrar a las especificaciones
de diseo. Los parmetros de diseo delequipo son ingresados yel paquete elabora los costos, cuentas de
materiales y los requerimientos de mano de obra, los cules pueden ser usados para la programacin. El
diseo puedeserconceptualodetallado.
Este es un paquete de manejo integrado (grupo). La base de datos es construida dentro del sistema. El
sistema puede estimar costos de rehabilitaciones, reparaciones y de revamps (renovaciones) tambin. El
proveedor esta desarrollando ms modelos de opciones de plantas y equipos que permitirn ingresar
parmetros paracrear especificaciones detalladas delequipoysusestimaciones.
El primer programa fue lanzado en 1986. Existe un costo y unatecnologa actualizada cada ao. La ltima
versinlanzadaes laversin 10.0(publicadaen1995).
El paquete est diseado estrictamente para la Ingeniera de Costos y no incluye capacidades de
Administracin de Proyectos. Los usuarios no pueden definir la estructura del WBS (descomposicin del
trabajo) ylasactividades. Elanlisis desensibilidad no puedeser desarrollado dentro delmismo sistema.No
se adicionan las categoras de costos adicionales incluyendo regulacin, responsabilidad y los costos
tangibles menores, por tanto pueden ser incluidos dentro del estimado. Las capacidades de Administracin
de Proyectos estn incluidas dentro del softwareIcarusqueesel ltimo producto: llamado "administracin
deproyectos Icarus", paramayor informacinsepuedeenlazar a:
http://www.epa.aou.opptintr/accta/rev/1-16.htm
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METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPAfA LAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
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PACES (ParametricCostEngineeringSystem)Sistema Paramtricode IngenieradeCostos


Paceses unsistemaparamtricodeestimacinde costos paraproyectosdeconstruccin convencionales
y esta orientado a los estimados (valuadores) de las construcciones convencionales y del gobierno. Las
relaciones de ingeniera predefinidas y documentadas ligan los parmetros primarios para detallar las
cantidades de ingeniera. La mayora de tos modelos consideranque las cantidades pueden ser cambiadas
por los usuarios. Paces estima que son reconocidos por las oficinas del Congreso del Presupuesto con
unaexactitud arriba del 35%de la etapa de diseo y estos han sido validados para estar dentro del 7 V>%
delfinaldeloscostos actuales.Estasestimaciones puedenestar referidasalasltimas etapasdeldiseo.
Estesistemaestconformado de laelaboracin de68 modelos paramtricos queestnagrupados dentrode
11 categoras construidas. Adems, Pacestiene instalaciones de soporte de los modelos, renovacin de
modelos y de las condiciones generales, arriba del modelo exitoso. Los modelos de renovacin fueron un
mayor realce dentro del programa dentro de su lanzamiento como Pace. La base de datos usada es el
libro de precios unitarios de Ingeniera de la Corporacin Armada de los Estados de Amrica. Los montos
estimados puedenserexportados a Mcaces Gold.
El sistema original fue lanzado en 1984. La versin 1.01 de la PC fue lanzada como Traces (El mdulo
construido paramtricamente) en 1991.La primer versin terminada por si sola fue lanzada en Junio de
1992. La versin 3.0 de Paces(la primera vez que el sistema es referido como Paces)fue lanzada en
Juniode 1995.
El software puede ser obtenido para atender una clase de entrenamiento o capacitacin dentro de Niceville
(Florida, E.U.A.),que cubra la capacitacin y materiales, el sistema de softwarey documentacin. El costo
deentrenamiento o capacitacin por persona es de $750 dlares, dentro de un rangode tamao de grupos
de individuos de 5 como mnimo y 12 como mximo. Paces est disponible nicamente para las
instalaciones de gobierno federales y para Contratistas. No hay representante en Mxico, para mayor
informacin sepuedeenlazar a:
http://www.talpart.com/products/paces
STREETSMARTS
Este Sistema Estimado de Costo Unitario esta orientado para las Empresas Constructoras de Construccin
pesada (como son lascarreteras, puentes, presas,demoliciones, sistemas deaguaysistemas de drenajes).
Esto no significa generar estimaciones conceptuales. Los estimadores pueden establecer un porcentaje,
datos de costos histricos y una cuenta estructurada como CSI para preparar la estimacin. El estimador
puede ser usado paraelseguimiento delflujo decaja,preparar ofertas o licitaciones ydesarrollar anlisis de
riesgos. Los reportes pueden editados en 15 versiones, incluyendo el costo total, costo por cada operacin
de trabajo, anlisis de egresos, anlisis de ingresos y demanda de recursos. La base de datos es
proporcionada por el usuario y puesta dentro de la base de datos del Sistema de Administracin PICK, en
cualquier ambiente operativo UNX. Elsistemadasoportealanlisis deunnmero ilimitadode proyectos.
Los mdulos adicionales pueden ser comprados por la compaa para desarrollar caractersticas como
pueden ser la Programacin y Control de Costos. La base de datos noes proporcionada para lacompaa.
Los usuarios pueden crear su propia base de datos, ligar el sistema a bases de datos comerciales que se
encuentren disponibles. No hay capacidad de estimacin paramtrica, para mayor informacin se puede
enlazar a:
http://www.cheetahware.com.

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G2 ESTIMADOR
G21est diseado para considerar nicamentetoscostos usuales de lacompaa.Tambin,lamayora de
la informacin de costos de las bases dedatos comerciales proporcionan informacin decostos usuales.La
base de datos proporcionada por G2m est organizada en grupos. Dentro del relevante medio de la
informacin de costos, los usuarios pueden crear una rea distinta dentro de la base de datos que detalle
estos costos. Los usuarios pueden incluir informacin sobre el medio ambiente de los costos usando varios
mtodos:
La opcin de las categoras de costo permite a los usuarios especificar los tipos de costos usados. El
sistema contiene cinco categoras de costo predeterminados que los usuarios pueden utilizar o cambiar.
Siete tipos de recursos pueden colocarse dentro de estas categoras. La informacin de los costos
ambientales puede ser directamente conectados al estimado. Los recursos tipo etiqueta permiten a los
usuarios conectar directamente los nmeros dentrodelestimado. Porejemplo, los usuarios pueden conectar
los estimados de la reforestacin paravarioscostos ambientales,paraanlisis desensibilidad.Lacapacidad
de anotacin (de la hoja de trabajo y del nivel de la lnea) ayudarn en especificar la fuente del costo
estimado. Segundo, si los costos no pueden ser detallados a travs de actividades y las categoras de
costos convencionales, se pueden crear categoras adicionales,comopuedenser potencialmente los costos
externos. Por ejemplo, algunas actividades, como pueden ser las partes de lavado pueden tener costos
externos debido a emisiones solventes o los costos no previstos debido a los requerimientos de la OShfl,
(OccupationalSafetyandHealthAdministration).
Estos costos pueden ser ingresados como elementos en otra lnea por separado usar las nuevas
categoras. Los usuarios pueden crear tambin hojas detrabajo por separado relacionado con las reas del
proyecto quetradicionalmente quedar fueradelanlisis dedetalle. Porejemplo,estos puedencrear una hoja
de trabajo aparte llamada costos de regulacin donde diferentes costos surgen desde varios requerimientos
ambientales (por ejemplo, manifestacin, etiquetacin) son detallados. Finalmente la informacin de costos
del medio ambiente puede tambin ser detallada dentro de los recursos. Una caracterstica til es que el
importe de recursos puede estar basado en cualquiera de lasunidades. Permitiendo laaplicacin de ciertos
tipos de recursos con aumentos de precio o descuentos en las estimaciones. Esta capacidad puede ser
usada para anlisis de sensibilidad usando estimaciones del medio ambiente de los costos,tales como los
costos de contingencia que pueden sumarse a los costos totales del proyecto (o a otros elementos). G2
tiene 9 elementos diferentes de costos que pueden detallar los recursos del equipo, incluyendo los costos
asociados con combustible, aceite y grasas y los costos deoperacin. Esta es unacaracterstica til dentro
deldetalledecostos decomprayusanparadiferentes equipos.
Mtodo deEstimacin de Costos (Method of Cost Estimation)
G2* contiene hojas de trabajo de estimados donde cada una representa una porcin del trabajo a ser
realizado. Unaestimacin puede contener unnmero ilimitadode hojas detrabajocada unaconms de 999
lneas deelementos. Una hojadetrabajoconsiste en3componentes. Elprimerodeestoses unencabezado
ttulo que da la definicin de la hoja de trabajo como un todo. Los elementos de las lneas de detalles
contienen informacin que incluye descripciones de recursos, cantidad y precio unitario. Los usuarios
pueden definir que la lnea de los elementos que quieran ver. Los detalles pueden ser observados en
cualquier punto, as los usuarios pueden decir como los costos totales sobre elementos de la lnea fueron
calculados. Finalmente, hay hojas de trabajos con totales. Adems, los usuarios definen varias hojas de
trabajo que describen sus proyectos y estas contienen productos e informacin de costos que son
requeridos por los usuarios.Existen reasaparte paraingresar informacinderecursos.
G2 ofrece bases de datos de recursos incluyendo el libro de precios unitarios de Ingenieros de la
Corporacin Armada {U.S.A), los servicios de ingeniera Richardsony R.S. Means. Estos tambin ofrecen
bases de datos parciales para diferentes materiales y procesos incluyendo carpintera, elctrica y sitio de
trabajo. La informacin de costos unitarios es recuperada dela base de datos usando grupos de recursos y
cdigos.Dentrodelestimador G2,lasestimacionestambinpuedenser recuperadas deotras basesde
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datos deotros proyectos. Los usuarios puedentambin adicionar nuevos cdigos a la base dedatos yeditar
laexistenciadeestos.Elsistemafacilitaelusodemtodosdeestimaciones mltiplesyelniveldedetalle del
estimado puedevariar de loconceptual a lodetallado. Los mtodos que pueden ser usados para estimacin
incluyen precio unitario, suma global, unidades de horas-hombre, produccin, asignacin de porcentaje,
cuadriWasdemanodeobraygrupos. Este softwarenotienepgina Web, solamentecorreoelectrnico:
mailto:o2@inc.com
Precision Explorer
La administracin de los presupuestos se torna cada vez ms compleja con cada oferta que se genera. El
seguimiento de un presupuesto especfico en los registros de ofertas que, a menudo contienen cientos de
presupuestos, puede convertirse en una pesadilla. Existen en el mercado diferentes paquetes
computacionales que ofrecen soluciones ms adecuadas para organizar, administrar y analizar los
presupuestos o estimados eficientemente. Uno de los ms utilizados por varias empresas constructoras en
Mxicoeselexplorador PrecisionExplorerdetimberline.
Laclave delcontrol de los presupuestos es laorganizacin. PrecisionExplorerelimina eltiempo dedicado
a las bsquedas, creando automticamente una lista maestra actualizada y una descripcin de cada
presupuesto incluido en el sistema. En segundos, se puede ordenar los presupuestos por estimadores,
fecha de la oferta, nmero de presupuesto o una variedad de criterios diferentes para localizar un
presupuesto. Despus deordenar los presupuestos, nicamente se hace unclic paraabrir lahoja de clculo
delpresupuesto.
Pero stas no sontodas las herramientas de administracin de Precision Explorer.Adems, la capacidad
queelsoftwareofrece paracomprimir lospresupuestosterminados en unformato compatible con el sistema
zip, lepermite ahorrar espacio de disco,de manera que puedacontinuar almacenando presupuestos tanto
nuevoscomo antiguosen una ubicacin conveniente.Se puede incluso adjuntar sus archivos de bases de
datos a lasofertas archivadas paracontar contodos los detalles cuando vuelva a abrir el presupuesto en el
futuro.
PrecisionExplorertambin cuenta con uncalendario incorporado que nos ayuda a hacer un seguimiento
de laprogramacin de las ofertas. Puede registrar eventos importantes de las ofertas,tales como las fechas
de las mismas, reuniones previas a la oferta e inspecciones de campo. Luego puede consultar la
planificacin en cualquier momento o configurar la alarma del calendario para que avise acerca de los
eventos importantes. Decualquierade lasdos maneras,ustedmantendr elcontrol.
La administracin de sus presupuestos tambin incluye la visin de la imagen general. Explorer no slo
organiza sus presupuestos sino que le brinda las herramientas para analizar el panorama general de su
trabajo. Se puede conocer las respuestas y muchas otras por medio de los informes y grficos de
administracin de Precision Explorer. La informacin de presupuestos tambin puede vincularse
directamente con Microsoft Excel oAccess para un anlisis posterior con el mdulo de conectividad de
basesdedatosabierta(ODBC).
Caractersticas del producto:FuncionaconelsoftwarePrecisionEstimating-Standardy Extended Edition
Compatible conlaconectividad debases dedatos abierta (OBDQ
Examinatodos lospresupuestosybasesdedatos desudiscoduroysuservidor
Sitaalinstantecualquier presupuesto obasededatos desu sistema

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PRECISIONCOLLECTION Explorer
Elxito de ios proyectos reside en la capacidad desuequipo para planificar con antelacin. Slo basta con
un presupuesto para obtener planificaciones de proyectos rpidas y realistas, si utiliza el Integrado/*" para
conectar los presupuestos de Precisioncon softwarede programacin estndar de la industria, tal como
PrimaveraoMicrosoft(^ProjectparaWindows.
El integrador Scheduling Integrator le permite obtener el mximo de su trabajo en el presupuesto,
recopilando esta informacin en Precision"* y creando automticamente una base de programacin de
tareas o actividades que puede utilizar para preparar una planificacin. Slo basta abrir el archivo del
proyectoenelsoftwaredeprogramacin que utilice.Esunaexcelente herramienta paraacelerar el inicio del
proceso de preparacin de la planificacin, simplificarlo y proveer a su equipo ms tiempo para planificar
haciaelxito.
Caractersticas del producto:
Genera una programacin diseada especficamente para PrimaveraPrimavera Project Planner (P3
)y SureTrakProjectManagero MicrosoftProjecto un archivo genrico que puede utilizar con otros
programasdesoftwarede programacin
Genera tareas yactividades por fase de grupo, fase,elemento, conjunto, clase de material, subcontratista,
ubicacin,fase decosto de lastareas, ocdigos de laestructura de descomposicin detrabajo (WBS) en el
presupuesto
Permite especificar cmo se miden las obras y las unidades de duracin (por horas, das, semanas o
meses),conforme a las opciones del softwarede programacin y tambin seleccionar cmo se definen los
dasysemanas
Calculaladuracindetareasyactividades completas
Realiza un seguimiento de los recursos de mano de obra y equipos, as como de los subcontratistas y de
losrecursos materiales especiales
Transfiere automticamente lasnotasdelestimador alsoftwarede programacin
Puedeactualizar unaprogramacinconforme alosagregados olasrevisiones a los presupuestos
Timberlineofrece flexibilidad para aumentar su alcance con la conectividad de bases de datos abierta
(ODBC).Gracias al mdulo OBDC,se puede mover datos fcilmente entre las aplicaciones de Timberline y
otros productos de software populares, tales como MicrosoftExcel, Microsoft Word, Microsoft Access y
Crystal ReportsTMde Seagate.En suma, el mdulo OBDC nos ayuda a simplificar las actividades de
trabajo y a aumentar las capacidades para efectuar anlisis e informes. Por ejemplo, se puede utilizar para
combinar correspondencia: undocumento de Wordconlainformacin deproveedores del programa Gold,
para alertar a los proveedores que necesitan actualizar su cobertura de seguros. O bien transferir datos de
presupuestos de Precisiona Excel,para mostrar en forma grfica cmo se descompone su presupuesto
por categoras (mano de obra, material,equipos, etc.) El mdulo OBDCtambin le provee las herramientas
para mantener actualizados y listos para usar los datos de Timberline que se utiliza en otros programas de
software,paraquesepuedaconfiar en laexactituddeltrabajo encomendado.
Caractersticas del producto:
Transfiere datos en forma impecable entre las aplicaciones Gold y Precision de Timberline y otros
programas de software populares, tales como Microsoft Excel, Microsoft Access y Crystal Reports de
Seagafe
Conservaentodomomentolasfuncionesdeseguridadde Timberline
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Elmdulo de conectividad de bases de datos abiertaestdisponible parasu utilizacin conel softwareGold


Collection y Precision Collection de Timberline, incluido en la serie Precision Collection, Precision
Estimating Standard, Precision Estimating Extended y el digitalizador Precision Digitizer han sido
traducidos alEspaol.
Timberline tiene una larga trayectoria como proveedor de software de contabilidad, presupuestos y
administracin delainformacin aempresas constructoras.
Con los programas de software de presupuestos PrecisionCollectiony de contabilidad GoldCollection
Timberlineadministra el ciclo de vida de la construccin: desde el presupuesto de costo inicial hasta la
administracin final de la construccin y entrega alcliente. Timberlinese encuentra funcionando en ms de
25.000 empresas de todo el mundo, para la toma de mejores decisiones, aumentar la productividad y
fortalecer lasganancias.
Precisionsimplifica el proceso de estimacin, desde el presupuesto conceptual hasta la factura final de
materiales. Precision ha probado que reduce 50% o ms el tiempo de preparacin de presupuestos y
ofrece herramientas decuantificacin rpidas y precisas,unavariedad de maneras devisualizar yanalizar el
presupuesto, informes concalidaddepresentacin yms.
La serie Gold provee contabilidad integral para empresas de la construccin y la administracin de
propiedades. Laserie GoldCollectionfor ConstructionAccounting automatizatodos los procesos,desde la
nmina y el clculo de costos de los trabajos hasta las rdenes de cambios y las rdenes de compra,
mientras que la serie Gold Collection for Property Management* integra la contabilidad con la
administracin dealquileres,paramaximizarel rendimientofinanciero delas propiedades.
Tanto Precision como Gold cuentan con funciones de personalizacin e integracin y ambos estn
respaldados por soporte alcliente lderenlaindustriaqueproporcionaTimberline.
El software Precision Collection puede ayudar a simplificar todo el proceso de elaboracin de
presupuestos, desde los presupuestos conceptuales hasta lafactura final de materiales, ytodo lo que resta
entre ambos, dado que el software se ha diseado para ajustarse al trabajo de presupuestacin que se
realiza todos los das, se trate de construccin comercial,diseo yconstruccin, construccin de viviendas,
electricidad uotras especialidades.
Use Precision Estimating en la etapa de planificacin de un proyecto para lograr presupuestos
conceptuales extremadamente precisos y realiza ofertas verdaderamente competitivas. Plantea situaciones
"qupasara si"paraconsiderar rpidaysimultneamente unavariedaddeopciones decostos.
Use las herramientas de integracin de Precision, tales como Scheduling Integrator y TRA-SER
Integrator,para vincular sus presupuestos con otros programas de software.Y aproveche las ventajas de
lacapacidad de integracin con programas de softwarede costos detareas,tales como Job Costde la Gold
Collection de Timberline, para transferir la informacin directamente a su sistema de contabilidad de
construcciones.

PrecisionEstimatingStandardEdition
Gracias a su interfaz de hoja de clculo, Estimating Standard hace que analizar y ajustar el estimado
resulte sencillo. Arrastre elementos de una hoja de clculo a otra para crear rpidamente presupuestos
alternativos. Se puede visualizar los presupuestos por ubicacin, divisin o elemento, orden de
cuantificacin,conjuntos,elementodeofertayotroscdigos deestructuradedesglosede laobra (WBS).
Lahojadeclculo de presupuestos cuenta con elsoportede unabasededatos deelementos que almacena
todo lo que se necesita para preparar los presupuestos, con inclusin de elementos de normas de la
industria y otros factores de presupuestacin. Puede personalizar una base de datos de manera que refleje
los procedimientos y polticas de presupuestacin de su empresa, agregando sus propios elementos,
frmulas,conjuntos yfactores de productividad yconversin. Laversin Standardde Estimatingse provee
una basede datode muestra,afin deayudar acomenzar rpidamente. El softwareofrece diversos mtodos
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de cuantificacin, que incluyen la capacidad de cuantificar todos los elementos de unapared, una placa de
hormign uotrocomponente delaconstruccinenunsolopaso.
Con el programa de software Explorerde Precision, sepuede organizar, administrar yanalizar cientos de
presupuestos. Y con las capacidades grficas incorporadas de la versin Standardde Estimating,puede
producir informes paralosclientesylagerenciasuperior, profesionales yfcilesdecomprender.

PrecisionEstimating- ExtendedEdition
La versin Extended de Estimatingofrece toda la funcionalidad de la versin StandarddeEstimating,
mscapacidades adicionalesdecuantificacin,anlisisyproductividad.
Smart Assemblies es otro software que brinda el poder de cuantificar incluso los componentes ms
complicados de la construccin en una sola entrada. En cada conjunto, se pueden cubrir cientos de
variaciones de elementos y mtodos de clculo, que pueden visualizarse por medio de un explorador de
Internetestndar. Las capacidades lgicas incorporadas seleccionan automticamente elelemento correcto
entre unavariedaddeopciones,paramostrar lascantidadesnecesarias enslosegundos.
Los cdigos de desglose de laobra{WBS)lepermiten organizar su presupuesto dediferentes maneras. Por
fase de proyecto,detalle de planos,o ubicacin,como porejemploedificio 1 2.Slodebeasignar cdigos
WBSatodos los elementos,tanto enla basede datos comodurante lacuantificacin. Puede adjuntar hasta
12 cdigos WBSdefinidos por el usuario a cada elemento, lo que hace que las posibilidades de anlisis e
informe seaninfinitas.
EstimatingExtended automatiza elclculodelcostodetodas lascuadrillas yproveelosrequerimientos de
mano de obra y equipos necesarios para terminar el trabajo asignado. Los informes avanzados de
Estimating Extendedson poderosas herramientas de anlisis. Se utiliza el informe de Varianza de costos
para ver rpidamente dnde hanvariado loscostos endosproyectos similares.Obien,se usael informe de
Comparacin de costos para determinar dnde han cambiado los costos entre el presupuesto original y el
finaldeunproyecto.
SISTEMAS(SOFTWARE)DEESTIMADOSDECOSTOS
1.ComposerGold/MCACES
2. COSTPRO
3. FAST
4. G2Estimator
5.HardDollarEOS
6.PrecisionEstimatingPlus
[7. Success
8. TRACES
ANLISIS DECONTROL PECOSTOS
\8.Cobra2.0

~~

'9. CostTimeManagement
To.EasyABCPlus
177.Parade

6.3Nivelacindelos RecursosAsignados
No es tarea fcil establecer una programacin que sea manejable que satisfaga todas las restricciones
existentes. Despus de que losContratistas hanevaluadoeltrabajo a ser desarrollado con la mayor lgicay
la secuencia del costo-beneficio de la realizacin del trabajo, existen faltantes adicionales del anlisis para
producir unaprogramacin deconstruccineficienteyadministrable.

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Frecuentemente, los Contratistas encuentran que la mano de obra, el equipo y los materiales pueden ser
suministrados en cantidades reducidas. La escasez de esos recursos esenciales pueden afectar
significativamente el inicio, desarrollo y terminacin de algunas actividades dentro de la programacin y
puedensercausasdequeelproyectoseextiendamsalldeladuracinprogramada.
Los lmites impuestos sobre los recursos pueden ser tratados de muchas maneras. Un mtodo que intenta
nivelar el uso de los recursos es aquel donde lafecha de laterminacin programada puede ser encontrada
y la fecha de inicio (temprano y tardo) y lasfechas de finales (temprano y tardo) puedan ser respetadas.
Esteprocesoesconocidocomo NivelacindeRecursos.
En algunos casos quizs no sea posible programar actividades, de modo que, el nmero mximo de
recursos no exceda la disponibilidad de recursos y tambin respete las fechas programadas para las
actividades de inicio temprano, el inicio tardo, final temprano y final tardo. En esos casos puede ser
necesario extender la duracin total para encontrar los lmites. Este tipo de asignacin inadecuada de
recursosesllamadoProgramacin deRecursos Restringidos.
Como se ver ms
adelante, existe a
menudo un rango de
fluctuaciones en las
necesidades diarias de
varios
tipos
de
recursos
basados
sobre sus fechas de
inicio temprano o de
inicio tardo. A ese
rango de fluctuaciones
si le es permitido,
podra
afectar
la
productividad
del
Contratista,
su
terminacin (proyecto)
y la habilidad de atraer
los
recursos
necesarios tales como
la
cuadrilla
que
llevarn a cabo los
trabajos manuales. Los
carpinteros, soldadores
y los elctricos no quieren trabajar en un programa donde solamente se les requiere 3 das de trabajo,
estando desocupados 2 das y trabajando otros 2 das, entonces estn siendo desocupados por un da y
trabajar otros 3 das y as sucesivamente. La Nivelacin de Recursos puede ayudar a evitar esas
fluctuaciones. Los Contratistas intentan crear una distribucin en el balance del uso de los recursos dentro
devarios trabajos manuales y paravariostipos de equipo.Cuando este balance nivelacin de recursos es
aplicado a la mano de obra, esto es a menudo llamado Nivelacin de la fuerza de trabajo (manpower
leveling). El trmino usado en este captulo ser: Nivelacin de Recursos y se aplicar a todo tipo de
recursos;materiales,equipoymanodeobra(fuerzadetrabajo).
La Nivelacin de Recursos tiene ciertas limitaciones ystas deben ser observadas: Primero, las diferencias
en productividad entre los recursos del mismo tipo que no son consideradas. Segundo, dentro de ciertos
rangos,las diferencias entre productividad dediferentes tamaos de equipos detrabajo (cuadrillas) tampoco
sontomadas en cuenta. Es comn no subdividir actividades para la Nivelacin de Recursos una vez que la
actividad ha comenzado. Esto puede ser una solucin real, incluso si esto no es considerado dentro de la
Nivelacin de Recursos Tradicional, desde el impacto de inicio y fin de su productividad no pueden ser
contadasadecuadamente.
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METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
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Laotraprincipal limitacin delMtododela Nivelacin de Recursos es laconsideracin de movimiento de la


misma cuadrilla detrabajo de unaactividad aotra.Mientras estopuedetener un impacto significante sobre
costos y productividad, el programador es incapaz de considerar una cuadrilla nica o grupo de mano de
obra atravs de un proyecto total mientras se desarrolla la Nivelacin de Recursos. Donde esto es crucial,
uno puede usar ligas lgicas para asegurar continuar con esa cuadrilla. La meta normal dentro de la
Nivelacin de Recursos es simplemente proveer una suavizacin (distribucin) y un proceso de nivelacin
paralosrecursos.
LaNivelacindeRecursosenformamanual,puedeserextremadamente complejaypuedeconsumir mucho
tiempo. Incluso, si este esfuerzo es requerido, puede ser difcil determinar si la mejor solucin ha sido
encontrada. Antes de hacer un intento para restringir la programacin de recursos, el programador debera
determinar si esteesfuerzo le proporcionar beneficios quepudieranjustificar eltiempo y costo asociados a
este proceso. En la mayora de los casos, donde los Contratistas anticipan disminuir los recursos por
adelantado, puede haber unaoportunidad para contratar o acumular los recursos necesarios para conocer
las demandas del Proyecto. Las fluctuaciones de la fuerza del trabajo no pueden superar fcilmente los
limites deequipoy material.Un intento para nivelar todos los recursos puede ser unatareamonumental. En
muchos casos esto puede ser prcticamente imposible y ciertamente sin ningn costo-beneficio. Muchos
programadores intentan nivelar el recurso principal y posiblemente un poco de recursos significativos en
horas-hombre, tales como plomeros, elctricos y equipo de habilitado de acero, entre otras tareas no
relacionadas.
Los procedimientos que se presentan en este captulo son conservados simplemente para ilustrar los
conceptos. Se debe recordar que el proceso para recursos mltiples es extremadamente complejo y
consume grandes cantidades de tiempo. No intentamos manejar el tema de mltiples nivelaciones de
recursos. La nivelacin de recursos sobre mltiples proyectos es una aplicacin que no esta considerada
dentrodeltemariodelapresentetesis.
La experiencia de los programadores esta enfocada a construir su programacin inicial con algunas
restricciones de recursos ya incluidas dentrode esta. Estosedebe a que las secuencias de actividades son
predeterminadas y basadas en la propia experiencia. El mtodo presentado en este captulo considera que
este proceso no ha tomado lugar y que todas las restricciones de los recursos necesitarn ser orientadas
comounpasoseparadodespusdequelalgicainicialhasidodesarrollada.
En muchos proyectos, existen fechas calendario para inicio y fin de los proyectos que son fijos y que no
pueden ser cambiados. Estas fechas clave llamadas entregables (milestones)llegana ser metas para medir
el xito o fracaso del proyecto. Es responsabilidad del administrador o gerente del proyecto encontrar los
recursos necesariosyutilizarlos paraalcanzarlasmetasdelproyecto,incluyendo susfechas programadas.
Usando la lgica y las duraciones llevadas a cabo en el desarrollo inicial de la programacin, es posible
identificar los recursos que sern usados en cada una de las actividades y se realiza una apreciacin de
recursos totales sobre una base diaria que ser requerida basada en elcomienzo de las actividades en sus
fechas de iniciotemprano ysimilarmene lamisma informacin basadaenelcomienzo de actividades en sus
fechas de iniciotardo. Este proceso esconocido como Carga de Recursos. Ensuforma ms simple, la red
de trabajo consiste en reducir a unagrficade barras a unaescala detiempo, donde los recursos que sean
de inters sern identificados para cada actividad donde stos sern utilizados. Las cantidades diarias de
recursos para cada actividad estarn entonces identificadas en una grfica de barras sobre una escala de
tiempo.
El siguiente paso dentro del proceso de Carga de Recursos consiste en sumar el total de los recursos de
inters de cada da para determinar las necesidades de recursos del Proyecto total sobre una base diaria.
Unejemplodeesteprocesodecargaderecursosespresentadoen lasfiguras 6-1y6-2.

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METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
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Paraeste ejemplo, el primer paso ha sido dibujar el diagrama de red mostrado en lafigura 6-1. Basado en
este diagrama de red,una grfica de barras en escala de tiempo es construida usando las fechas de inicio
tempranoyde iniciotardo paracada unadelasactividades. Parasolicitarelnmerode cuadrillas detrabajo
de mano de obrapor da de la escala detiempo de lagrfica debarras para cada actividad esto es posible
paradeterminar las cuadrillas detrabajodemanodeobratotaldecadadadelproyecto. Eneste ejemplo en
particular, los recursos parecen estar desbalanceados, variandode 3 cuadrillas detrabajo de mano de obra
necesariahasta unmximode 13cuadrillas requeridas.

< = >

0Figura6.1 DiagramadeRed: cargaderecursos


La Nivelacin de Recursos intenta llegar al mismo nmero de cuadrillas de trabajo para ser utilizadas
durante cada da del proyecto. Para determinar este nmero total de cuadrillas de trabajo sobre una base
diaria, estas cuadrillas se suman y se dividen entre el nmero de das laborables disponibles. Para este
ejemplo el nmero total cuadrillas de trabajo es de 112. Entonces, 112 es dividido entre 15 partes iguales
(son los das laborables) y esto nos da un resultado de 7.5 cuadrillas promedio, indicando que el nivel de
recursos para este proyecto en particular ser ideal cuando existan 7 u8 cuadrillas de trabajo utilizados por
da.
Esta red de trabajo sern los recursos nivelados para utilizar la holgura disponible (libre o total) de las
actividades no criticas. No es posible alterar las actividades crticas y los rangos de los consumos de los
recursos asociados sincambiar lafechadeterminacin.
Este primer mtodo usado ser para mover aquellas actividades que tengan diferentes posiciones de
holgura paraque,los recursos totales sobre unabaselomscercanoalvalor delpromedio calculado de 7.5.
Existenvarios mtodos paranivelacindeestos recursos queserncomentados mstarde enestaseccin.
Las necesidades de mano de obra mostradas en la Fig. 6-2 son llevadas a cabo usualmente por los
estimadores quienes determinan el precio de la oferta. Si la carga de la fuerza de trabajo es para aparecer
en la programacin de la construccin,el programador debe consultar con el estimador otener acceso a los
clculos de lasofertas delestimador. Estambin de utilidad conseguir laopinin del personal de campo, de
los superintendentes y sobrestantes, quienes supervisarn a estos grupos de trabajadores. El programador
puede usar la informacin proporcionada por ellos para determinar da a da las necesidades para tipos
particulares de recursosde lasactividades.
Las redes de programacin deben estar en una escala de tiempo ordenada para proveer un formato que
identificar las actividades planeadas que tengan avance en das determinados. Una escala de tiempo para
3000 actividades, en una programacin de 2 aos involucrar grandes cantidades de papel y mostrar
demasiadas actividades desarrolladas en un da en particular para permitir analizar todos las cuadrillas de
trabajo de un proyecto completo. Adems, muchos programadores usarn programas de computacin que
hayan sido diseados para este propsito. Si se est desarrollando este proceso manualmente, el
programador trabajarconunapartedetiempoparanivelar losrecursos.
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METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL

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Existen dos mtodos bsicos para la Nivelacin de Recursos que se realizan enforma manual, nicamente
daremos una breve descripcin de los mismos, debido a queel alcance de la presente tesis solo incluye la
metodologa utilizada en los sistemas de cmputo. El primer mtodo es conocido como el Mtodo de
Ensayo-Error, el cual comienza con el dibujo de una grfica de barras en una escala de tiempo de varias
actividades, comenzando con las actividades crticas. Los recursos son sumarizados,enseguida las barras
representarn las actividades remanentes y estarn agrupadas en rutas individuales donde sea posible. El
primer paso en el Mtodo Ensayo-Error es mover las actividades que se identifican con holgura disponible
para la actividad ms tarda en el proyecto y para las actividades previas en la ruta principal de esa
actividad. Es til identificar las restricciones lgicas en eldiagrama cuando las actividades son movidas, los
cambios correspondientes enlasholguraspuedenserobservadas enlasactividades remanentes.
En lafigura 6-3 se muestran los pasos que tienen que realizarse en el mtodo ensayo-error para nivelar los
recursos. El primer ensayo es hacer el movimiento de la actividad "F" en cinco das a la derecha, usando
todassus holgurasymovindolaalafechatardamstemprana.
Los cuatros pasos ilustrados en la figura 6-3 pueden ser posiblemente mejorado en una revisin ms
detallada, sin embargo este ejemplo nos muestrael procesodelensayo-error. Quizs este mtodo seafcil
de utilizarse en pequeos proyectos que no sean ms de cincuenta actividades, hacerlo en forma manual
requiere de mucho tiempo y la simulacin de la nivelacin puede ser poco objetiva si no se realizan varios
ensayos paradarlevalidezalmtodo.
Elotro mtodo manual es elAlgoritmo del Momento Mnimo,elcual representa un proceso sistemtico para
la nivelacin de recursos que permite al programador medir el grado de perfeccionamiento de los recursos
nivelados. El objetivo de este mtodo es eventualmente lograr una distribucin uniforme de recursos para
cada da del proyecto. El algoritmo del momento mnimoy su perfeccionamiento se encuentra desarrollado
en el libro de R.B. Harris, PrecedenceandArrow NetworkingTechniquesFor Construction(New York: John
Wilwey, 1978),solo para informacin daremos los trminos que se utilizan en el desarrollo de la frmulade
Harris conocido como "Factor de Mejora", el cual se utiliza en forma iterativa hasta encontrar la mejora del
programadel recursonivelado. Elfactor demejorasecalculacomosigue:

m
IFAS=T

I x i - Iw i-mr
1

donde:

IFA.5= Factor demejora paradesplazar (haciaatrs) laactividadAen5das


r = Recursodiariode laactividad
m = Mnimo nmerodedasque laactividadesdesplazadaoladuracindelaactividad.
x i = Sumadelrecurso diariosdeltiempoestructurado arribade losrecursos queserndeducidos
w i = Sumadel recursodiariosdeltiempoestructurado arribadelos recursos quesernaadidos.

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191
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Actividad

No. de
recursos

12

13

14

15

'
)
^r
^...^JJJ**"*

11

10

r--

RUTA CRITICA TOTAL

TOTAL

10

10

11

12

13

13

-3
10
-6
4
+5
9

+3
6

+3
6

-6
4
+5
9

-3
10
-6
4
+5
9

+6
9

+6
9

+6
9

Mueva,F-5 derecha
Mueva,H-3 derecha
Mueva,D-3 derecha
Mueva,A-3 derecha

-2
5

-2
5

-2
5

-5
5
2
7

-5
5
2
7

-5
6
+2
8

Figura6-3 NivelacindelMtodode Ensayo-Error


Independientemente del mtodo que se utilice, sugerimos revisar la siguiente lista, ya que existen varios
factoresquedebentomarseencuentapararealizar unaptimaasignacin derecursos,estosson:

Prioridades delproyecto:de lastareas ydelasasignaciones del recursoa lastareas;yasediscuti este


puntoenelapartado anterior.

Horas o porcentaje del tiempo diario que se asignar al recurso a la tarea: no siempre es necesario
asignar un recurso a una tarea todo el da. Por medio de asignaciones de tiempo parcial se pueden
lograr terminar actividadesy proyectos que deotraforma, por el conflicto en asignacin de recursos, se
terminaran muchodespus.

Asignacin de nuevos recursos: el anlisis de histogramas del tiempo trabajado de los recursos puede
ser de gran ayuda en este punto, ya que nos ayuda a detectar tiempos muertos o no trabajados del
personal y nos permiten asignarlo a otras actividades dentro del mismo u otro proyecto, liberando as
tiempodeotros recursos paraestasactividades.

Tiempo extratrabajado:encasonecesario,siempre puedetomarse encuenta eltiempo extraque puede


utilizarse de los participantes en el proyecto; sin embargo el tiempo extra normalmente implica un
incremento en costos,yse llegaa unpuntoenquehayoptimizar elcostoentreestavariable ylos costos
deretrasodeproyectos.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Muchos programas de cmputo (software)nos indican los tiempos muertos de los participantes del equipo
como porcentaje del tiempo total y nos permiten realizar mejores asignaciones para eliminar estos tiempos
muertos. La nivelacin de recursos dentro de la programacin del proyecto sirve para asegurar que la
demanda de recursos no exceda con respecto a los recursos disponibles. Cuando se lleva a cabo esta
nivelacin de recursos en
Resource Leveling
un programa de cmputo
Smocttmgr
como el
caso
de
rLevefing
OK
j
primavera (P3), genera
un atraso o adelanta cada
Caned j
.O i a c k w a r d
9 HonraseconOismed
actividad
hasta
que
Data date: 15JUN99
O-Jm'
existan
suficientes
ft*.^:;
recursos disponibles.
; .,.-....
jOpKom 7
'
~
En ste mismo software
T " Scheduleprior to leveling
Options... ]
j Reportserie*:]
--i
se puede nivelar un
proyecto repetidamente,
Levelactivitiesinfiheti
usando
diferentes
Report... ]
suposiciones
acerca
de la
rProject Leveling
-
rtews~
h.
disponibilidad
de
recursos.
j <* Use projectRoup's fastis
< Entire project
Splitting... 3
Tambin
se
puede
i C Usenet availability
comparar y analizar los
Resowces.J j
Prioritizationresultados para desarrollar
el mejor plan de recursos
zd
Latestart
para encontrar la fecha
Totalfloat
t
meta del proyecto (target
date). Primavera puede
extender la duracin de
las
actividades
para
z
reducir la necesidad de
recursos
durante
un
periodo determinado, as como separar actividades por segmentos para trabajar alrededor de periodos de
baja disponibilidad de recursos y acortar las duraciones de actividades para tomar ventaja de los recursos
quesonexcesivos.

Revisando el reporte de anlisis de la


nivelacin. P3 reproduce un Reporte de
Anlisis de Nivelacin cada vez que se
nivela el proyecto. La vista de este
reporte muestra detalladamente el
informe de las actividades atrasadas o
adelantadas por nivelar y su impacto en
otras actividades dentro del proyecto.
Oprima reporte (report) para especificar
el contenido del reporte de Anlisis de
Nivelacin.
Lista solamente las
actividades atrasadas
antesdeser niveladas
El reporte puede enfocarse
sobre un rango de fechas.
Deje ambos campos en blanco
paraincluir elprovectototal

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

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METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACION Y CONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

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Ing Jorge Alberto TovarNicoh

194
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARALA PROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

SISTEMADEPROCESAMIENTODEDATOSDELPROGRAMA DECONTROL

SISTEMA DEPROCESAMIENTODEDATOSDELCONTROL DECOSTOS

;M*n Uaja,. Planeaan y


'bsiabhictmlenlq" oe IB
Adminhtracln y Control di
proyecto.
j,gg}Blaelonda)Proyecto.
.Estructura da la Divisindel
trabajo (WBS)
Programa Maestro. do)
Proyecto

PjUetBdatrabajo
j .
>Slataina da Control dai

Repone del
Cobiu horas

RECOLECCIN
DE DATOSY
MONITOREO
DEL COSTO
ACTUAL

ESTABLECIMIENTO
DELCONTROL DE

PRESUPUESTO

ANLISIS DE
VARIACIN.
MEDICIN
DE
DESEMPEO

PRONSTICO
DELCOSTO EN
LA
TERMINACIN

Ratroallmantacln

&

&

>

ACTIVIDADESDEEJECUCIN DELPROYECTO
i^-;-'*'
Sistemade
VZtV* <
Estimadode
'-.'t-S.', : . Control .

Ingeniera

//

Piocura
Piocura

Logstica
Logstica / / C GonsHuccon /
/

PruPbrfS
y Ar'rfnqi

PRINCIPALES FUNCIONES DELGOiYmOL DECOSTO DEL PROYECTO

Maestra enAdministracin de Construccin

HiiporU
Totai ue1
Avance

i L ik

Sistema,daReportes

&

Heporte del
osio
de
r quipos

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METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7
Administracin de Proyectos aplicados a las Empresas
Constructoras,medianteelusodelacomputadora.

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DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7.1

LaFuncindelasComputadoras

Todos los procedimientos de Ingeniera, dependen de alguna suposicin bsica fundamental y de


algunos mtodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales
procedimientos es lacontabilidadconquepuedenemplearse los resultados.
En laplaneacin yprogramacin de unaconstruccin yenelcontroldelproyecto enel lugar de laobra,
evidentemente no es posible determinar, con precisin absoluta, los procedimientos que deben
emplearse en el lugar para dar el costo mnimo, ni en el menor tiempo econmico ya que la
construccin es un arte. Sin embargo, este arte estafundado en la ciencia aplicada, a partir de lacual
s es posible idear procedimientos matemticos que puedan evaluar las relaciones ptimas entre costo
y tiempo. Las tcnicas del PERT y del PDM(Mtodo de diagrama de precedencias, por sus siglas en
Ingls) sondosdeestos procedimientos matemticos.
Un desarrollo racional de la determinacin del costo y tiempo en la construccin de edificios, plantas
industriales, presas y en la ingeniera civil en general, ha eliminado la incertidumbre que afliga a esta
importante Industria de la Construccin. Hoy con los avances de la Tecnologa de punta, es factible
pronosticar los costos de desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo con suficiente
exactitud (MonteCarlo para Primavera), parasatisfacer las suposiciones fundamentales bsicas de la
tcnicadelmtododediagramadeprecedencias.
La tcnica del mtodo de diagrama de precedencias por computadora considera una gran cantidad de
investigacin que debe realizarse, especialmente en la etapa de planeacin. Puede decirse, con
certeza,que prcticamente todos lostrabajos (anlosms pequeos) justifican eltrazo de undiagrama
de flechas, seguido de una programacin sencilla y deltrazo de un programa de grfica de barras del
mtodo de diagrama de precedencias (mostrando los tiempos flotantes); an la distribucin de los
recursos puede ser conveniente en los proyectos ms pequeos. Muy poco esfuerzo adicional se
requiere hasta aqu, en comparacin con losprocedimientos anteriores para un programa convencional
de grfica de barras; adems, la determinacin deltiempo para las operaciones deltrabajo ser mucho
msexacta.
Si el proyecto es ms o menos grande, la investigacin de distintos mtodos esta justificada. Esto
necesita la preparacin de varias redes (o subredes segn sea el caso) juntas con su evaluacin y
comparacin, en cuanto a sus costos totales correspondientes; tomando en cuenta los efectos de los
distintos costos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos para el proyecto.
Cuando se ha tomado la decisin final, despus de terminar estas comparaciones, se bosqueja la
programacin y la grfica de barras del mtodo de diagrama de precedencias para el mtodo
seleccionado. La investigacin, hasta esta etapa, origina un costo adicional muy pequeo en el
presupuesto paracualquiertrabajo deingenieracivil.
Anteriormente, la mayora de los trabajos de construccin sometidos al anlisis de la ruta crtica, se
haban elaborado con poca profundidad, debido a lafalta de conocimientos en el manejo de paquetes
computacionales muy accesibles a cualquier programador. El mtodo de diagrama de precedencias es
una herramienta de lo ms valioso para cualquier profesional en la rama de la Industria de la
Construccin.
Es todava ms valioso, su utilizacin,si el procedimiento se lleva ms all con el fin de investigar los
efectos de la compresin de la red en tiempo y costo, obteniendo as la solucin ms ptima. Se
justifica adicionalmente en los proyectos integrales (ms de 1000 actividades), aunque debe ganarse
varios beneficios en cualquier proyectosometido aeste anlisis. Noobstante,se llegar aladecisin de
emplear este esfuerzo extra,slodespusde unaconsideracin cuidadosa por medio delmanejo delos
muchos factores que estn involucrados, uno de los cuales es la necesidad de personal especializado
para llevarlo a cabo, o eltiempo para ello requerido. Nodebe olvidarse, por supuesto,que este puede
ser probablemente elcampomsfructferoparaunareduccin probable enelcostototaldelproyecto.

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La naturaleza de los procedimientos del mtodo de la Ruta Crtica insiste en la evaluacin de cada
proceso ofase del proyecto, es decir la Ingeniera, Procura yConstruccin,astambin de las variables
decosto-tiempo,durantecadaetapadedichoproceso.
Los problemas complejos e imprevisibles enellugar de laobra,realmente requieren muchas revisiones
del programa durante la etapa de construccin; en esas circunstancias, la red debe ser revisada
constantemente. Conel uso del mtodo de diagrama de precedencias las revisiones se hacen con una
secuencia lgicayen una relacin matemtica contodas lasactividades yse haceuna reevaluacin de
todos los que participan en la red,se monitorean losavances,logros yatrasos,serevisa el impacto en
tiempo y costo de dichos atrasos yse puede calcular el pronstico para su terminacin. El que usa el
diagrama de barras convencional notiene base de donde partir para suevaluacin,larevisin depende
slodesudestrezaycriterio.
Considerar la Ruta Crtica como la panacea de la programacin y costos de los proyectos, sera muy
pretencioso creerloyaque existen otras variables que imponen los programas yloscostos del proyecto.
Los resultados impresos de las computadoras,como respuestas atodos los problemas de construccin
quesepueden encontrar sonfalsasytambinespococreblemanifestar que lasgrficas de barras nos
resuelven la problemtica de interpretacin de lofaltante de ejecutar. Considerar lasolucin ptima del
mtodo de diagrama de precedencias a un problema costo-tiempo, como absolutamente precisa es
falso; pero se puede confiar ms en ella que en una programacin deltrabajo basada en estimaciones
convencionales deste.
Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son la fecha para iniciar cada
actividad y cul de esas actividades es de tiempo crtico, para que todo el proyecto pueda llevarse a
cabo sin interrupcin (al menos tericamente) hasta su conclusin, en el tiempo calculado y con los
menorescostos generales.
Cuando se usa con sentido comn y flexibilidad los mtodos de la rutacrtica, ayudan al gerente de la
construccin a conocer de antemano los peligros en elfuturoyaestar ms preparado para resolver los
problemas cuando se presentan; a un pequeo costo extra, en comparacin con las prdidas que, de
otra manera, puede sufrir. Se debe agregar, sin embargo, que la planeacin y programacin, en las
cuales se han de tomas las decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de una
persona competente, experimentada en ingeniera de construccin y con conocimientos en los
problemas especficos del proyecto. La redoriginaly las revisiones necesarias,debenser prerrogativas
deunproyectista deconstruccin conexperiencia adecuadaeneltipodetrabajoencuestin.
Elusode mtododediagramadeprecedencias en laprcticadeconstruccin selellama aveces como
administracin por objetivos; o sea que, no hay problemas de administracin mientras todo se haga
como se plane. Laventaja deestatcnicaesqueencuanto algocamina mal,seconvierte en uncaso
excepcional, que se hace evidente de inmediato, yde esta manera, da la oportunidad a la gerencia de
concentrarse en la correccin de ello. Otras ventajas obtenidas se pueden condensar en la siguiente
forma:

Laasignacin de Responsables en laRed.


1. Lanecesidaddeunrazonamiento lgicoyanalticoentodas lasfasesdeltrabajo.
2. La evaluacin ydeterminacin de las operaciones de laconstruccin que controlarn eltiempo para
laterminacin deltrabajo.
3. Laelaboracin delatabladetiempomseconmica paratodas lasoperaciones involucradas.
4. La evaluacin cuantitativa de lafluctuacin en eltiempoflotante detodas las operaciones del lugar
de laobra.
5. La representacin visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir omisiones
deelementos necesarios parasuejecucin.
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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

6. Ladeterminacindeladuracin ptimadelproyectoydeestamanera,lafechadesuterminacin.
7. La seleccin mseconmica del tamao de las cuadrillas y equipo para llegar a esta fecha de
terminacin.
8. Laevaluacinrpidadelas alternativas posiblesenladesviacindeltiempo-costo.
9. La determinacin cuantitativa del efecto que, en el proyecto total, tienen las variaciones en
cualquieradelasoperaciones.
10. Ladeterminacin lgicadelasmedidas necesarias paracorregir cualquier situacinadversaquese
puedepresentar durante laejecucin delos trabajos.
Tomando enconsideracin estas ventajas,elusodelosmtodos delarutacrtica porcomputadoraen
la industria de la construccin, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y
desarrollarlo a travs de los continuos aprendizajes quenos dejan los proyectos en los que hemos
participadodirectaeindirectamente.
Lasventajasdelusodelas computadoras sonmuyextensas:
a Manejar msrpidamente eltiempo ycosto delosclculos programados para unproyectoque
normalmente puede requerir ms horas-hombre que si los clculos fueran realizados
manualmente.

Manejo actualizado de innumerables clculos, quesi se hicieran manualmente podran estar


sujetosaerroresyserequeriratiempo paraencontrarlos ycorregirlos.

Realizar actualizaciones delProyecto para propsitos decontrol efectivo ascomo para reducir
el consumo detiempo y loscostos excesivos querequiere lapreparacin dereportes a mano
(manuales)

Imprimir reportesdel estadodelProyectoengranvariedaddeformatos personalizados.

Los programas decmputo usados para llevar a cabo losesfuerzos de la planeacin delproyecto,se
utilizan principalmente para iniciar el proceso de planeacin del proyecto. Muchos paquetes
computacionales {software) aceptan la entrada de datos dentro del mtodo de diagrama de barras
(Gantt) el Mtodo de Diagrama de Precedencias. Dentro de los datos de la pantalla estn
estructurados para orientar los temas de la actividad usados dentro del diagrama de barras o enel
diagrama de precedencias y que muestren las relaciones de inicio-inicio {Start-Start}, inicio-fin {StartFinish), fin-inicio {Finish-Start)yfin-fin {Finish-Finish)contiempos deretrasosydemoras.
Muchos programas usados para el desarrollo de reportes incluyen muchas caractersticas clave.
Primero, estos permiten que ms de una actividad comience al inicio del Proyecto y ms deuna
actividad termine al final del Proyecto. Esto es crucial cuando muchos proyectos estn siendo
controlados almismotiempo.Segundo,estos incluyencaractersticas dedeteccindeerrores.
Generalmente un paquete de software de Administracin de Proyectos incluye como principales
propiedades,losiguiente:
Generacin del plan del proyecto: el proceso de entrada de datos, las necesidades de archivos, el
desarrollodetodos losclculos necesarios,escribir laplaneacindelproyectosobre unarchivo maestro
e imprimir algunos reportesdesalida seleccionados.

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METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Actualizacin: Actualizar una planeacin de Proyecto existente por cambios dentro"de su lgica y
distribucin de datos, imprime el reporte actualizado como es requerido y graba la actualizacin de
datos enelarchivomaestro.
Seguimiento: Recalcular las fechas de las actividades del proyecto basados en su actualizacin o en
surevisindedatos,noalterando lalgicaplaneadadelproyecto.
Reportes detallados: La gran variedad de reportes que son generados y prediseados por el usuario
pueden ser impresos dentro de una secuencia basada en el WBS,es decir dentro de su estructura
organizacionaldetrabajo paraunusoespecfico.

7.2 Software Especializado para la Planeacin, Programacin y Control de


Proyectos
7.2.1

Evaluacin del Software

Pretendemos enestaseccin enfocarnos a unametodologa paraevaluarvariostipos de programas de


cmputo (software). Estos programas de conjunto estn continuamente cambiando por lo que se hace
imperativo que las evaluaciones sean hechas a las ms recientes versiones. Consideramos
adicionalmente que en laevaluacin deben participar elprogramador, el lder de proyectoy un personal
deapoyodecarcter informtico.
Laevaluacin delsoftwaredebeincluir anlisis bsicamente delossiguientesfactores:
1. Caractersticas deentradade informacin
2. Caractersticas desalida de informacin
3. Capacidadde interfaces
4. Caractersticas delformato
5. Costo delprograma(software)
Acorde con una revisin preliminar que encontramos disponible por Internet y basados en una gua de
compra de software en Administracin de Proyectos de Kenaeth stepman (A Buyer's Guide ToProyect
Management software, Milwaukee, New Isues, Inc., 1986), se localizaron ms de 200 paquetes
disponibles para la planeacin, programacin ycontrol de proyectos. Todos los programas de cmputo
incluyen la reproduccin de menus (ambiente Windows). Losmens proporcionan lascaractersticas del
sistema y listan una serie de alternativas para su aplicacin. La primera opcin que debe traer un
programa de cmputo es que pueda crear unanueva red llamada nuevo proyecto en el men principal,
una vez que se ha utilizado el comando de aadir un nuevo proyecto, el usuario debe identificarlo por
un nmero de proyecto. La mayora de los programas requieren de cuatro caracteres para el citado
nmero de proyecto. El usuario debe tambin de considerar que el programa puede ser actualizado
cuando se asigna un nmero de proyecto. Algunos sistemas requieren de un nmero de proyecto por
cadaactualizacin delprograma.
Todos losdatos de las actividades son ingresados en labase dedatos atravs deformatos deentrada.
Algunos programas ms sofisticados permiten personalizar dichos formatos de acuerdo a las
necesidades delprogramador older de proyecto.
Algunos programas permiten al usuario seleccionar ungrupo de actividades que pueden ser manejados
con unasola aplicacin de unicono llamadofiltro. Lahabilidad de bsquedaen unaserie de actividades
seleccionadas es extremadamente til y debe ser una caracterstica que debe tener el programa de
cmputo, as tambin deben proporcionar varias herramientas, que permitan definir diferentes tipos de
calendarios, das laborables y no laborables,festivos, as como lacaptura de periodos por horas, das,
semanas omeses.

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200
METODOLOGA YAPLICACIILQE SISTEMASIWQRMWfB PARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPmYECTOSK
CONWRUaaONFN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Para llevar a to ujhaCftnecinlad^^idajdel EjjgyeficL elApgrama de cmputo, debe permitir la


edicin de cpdi|
difSI a^TOivi<fetes*asrCCrrio!os croigosde costos para lamanodeobra,materiales y
equipo.
'
Todos los paquetes de cmputo deben proporcionar un mnimo de cdigos para la responsabilidad de
los integrantes que participan en el desarrollo del proyecto (OBS),localizacin, prioridad y fase entre
otras, as tambin debe incorporar eldesglose deltrabajo adiferentes niveles,estajerarquizacin es la
tcnica elemental de la estructura de desglose deltrabajo (WBS).Aquellos programas que pueden ser
codificados tendrn una mayor evaluacin, ya que nos permitir administrar apropiadamente el
proyecto.
Muchos sistemas de programacin proporcionan la habilidadde asignar recursos a una actividad y los
algoritmos ayudan (durante elclculo) en unaplaneacin ms eficiente del usode los recursos. Lams
verstil es aquella que nos permite crear un diccionario de los recursos, tales como los materiales,
cuadrillas (manodeobra)yequipo.
La captura de la informacin, la edicin de copiar, pegar, rellenar celdas en forma repetitiva, permite
reducir tiempos enproyectos de grancomplejidad,por loquesedebeevaluar comocriterio de decisin
en laseleccin del softwarelacantidaddetiempo quese requiere paracapturar labasede datos de un
proyecto.
Eltipo degrficas,ya sea de barras, histogramas yel Pertson muy importantes en unaevaluacin,as
como las opciones de la grfica y el formato tabular deben ser posibles de manejar segn las
necesidades de campo, la personalizacin de las barras y las grficas tambin favorece en la
presentacin que se le entrega al cliente. Debe asegurarse queel sistema est diseado para soportar
impresoras y plotters con capacidad de producir la calidad y el tamao de los reportes requeridos en
campo.
La capacidad de tener interfaces con otros paquetes de cmputo aplicables a la Industria de la
Construccin,esotrofactor importante paraserevaluado.
Es algunos casos es necesario seleccionar un paquete que sea compatible con otros sistemas que
puedan ser ledos por su misma estructura, es decir que el software de programacin permita la
vinculacin con los sistemas de precios unitarios, importar yexportar base de datos en Lotus,Excely/o
Access.
Paquetes de programacin deproyectos (Software)
Existen muchos otros productos, algunos de los cuales, pese atener unaexpansin menor, incorporan
funciones avanzadas ypueden ser inclusoms adecuados para laAdministracin degrandes proyectos
para permitir el manejo simultneo de proyectos diversos o para disponer de versiones para
ordenadores denivelsuperior. Comoejemplo,sepuedencitaralgunos attulodeejemplo:

Kikstart
Primavera
ProjectManagerWorkbench
PowerProject
Artemis

Timeline
OpenPlanProfesional
MsProyect98
PERT Master
TurboProyect,etc.,

Caractersticas Generales Especficas


Al Administrador de proyectos se le debeexigir, entreotras propiedades, que permitan controlar de una
manera eficiente el desarrollo de un proyecto, flexibilidad,confiabilidad y una determinada precisin en
lapresentacinfinal delosdatos delproyecto.

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201
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMP&S4S COH^TRUC^RAS ^ ^

B _ _,U I i : C A

Despus de evaluar algunos paquetes de cmputo, proporcionamos


las caractersticas
i, proporcionamos
las caractersticasTcnicas que
encontramos de cada uno de los paquetes ms utilizados en la Industria de la Construccin (no se
evalu el programa primavera proyect planner (P3),sino uno similar en tamao y costo a los dems
paquetes,taleselcasode SureTrakdeprimavera)

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202
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

EVALUACIN DEPROGRAWAS DEADMINiSTRACION DE PROYECTOS


R e s u m e n de Caractersticas

D No

SUBETRAK TIMEUNE'&S
PROJECT
TURBO
CA-SUPER MCROSOTF
PROJECT
PROJECT2.0
PROJECT4.0 PROJECT98 SCHEDULER
7
MANAGER2.C

Caracterstica generales
PreciocomercialDIIs)

[$450

I&0O

to)

|$400

p50

10,000

|32,000

to

Tutorialenlinea
Y2K

inicio de! Proyecto:


Asistenteoplantillasdelproyecto
Manipulacininteractivadetareasyrelaciones
Maximonmerodeactividadesporproyecto
Programaactividadesrepetitivas/prioridadesatareas
Rigenlosestuerzosylasduracionesdelasactividades
SoportedelWBS
Duracionesmediblesenmeses/semanas
Duracionesmediblesendas/horas

64,000

Sinlmite J99.999

32,000

Metodologa y modificacin
Colocartiemposdepospocinoatrasosenrestricciones
Vistaenpantalladetasvariacionesdelprogramameta
Actividadesyrecursospuedenserfiltrados

E : EE

Administracin de Recursos
Mximonmerode recursosporproyecto
Calendariosindividualesporrecursos
Puedeasignarrecursoscomoporcentajedeunatarea
Puedeasignarydefinirrecursosmateriales
Costosdehorasextraordtnanas/costosdemateriales
Elusuariodefiniformulasdecostos
Nivelacinderecursos(fechasfinalessonempujadas)
Uniformidadderecursos(fechasfinalesnosemueven)
Nivelacinporalineacindefechas
Automatizacindetareasdurantelanivelacin
Mostrarholguraslibres/totales/negativas(atrasadas)
Asignacindehistogramasderecursos

Mltiples proyectos
Mximonumerodeproyectos
Consolidacinautomticaatravsdemltiplesproyectos
Lossubproyectospuedenentrelazarseaotrosprovectos
Nivelacinatravsdeproyectos
Recursosmancomunadosparamltiplesproyectos

16,000

1,000

Sinlimite

Sinlimite 32,000

|Sin limite

Sl

Reportes
Personalizarreportesestndar
Filtrar,agruparactividades,fases,etc.(impresin)

Capacidad de grupos de trabajo


Accesoamltiplesusuariosparaproyectoscompartidos
Actualizarelestadodelprogramaviacorreoelectrnico
Distribucindeinformacindelproyectopore-mail
Publicacin/actualizacin delproyectoporlaWeb

Personalizacin e integracin
Lenguajesdeprogramacin/registrarmacros
Formasdefiniblesporel usuario/mens/herramientas
OLEcliente/servidor
ODBCsoporte/conectividadalservidorde basededatos
Opcionesdesoportetcnico

Maestra enAdministracindeConstruccin

C E S E
3

ID

Z3D

PBO

!] !
ID

90Das

Gratis

Gratis

Gratis [ 90Dlas


IE]

!!

!
!
60Das

Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

203
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARA LA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Desdeel puntodevista estrictamente tcnico de lagestin ycontrol de proyectos,las caractersticas


ms importantes que se deben de exigir a un programa de estas caractersticas son las que a
continuacinse indican:
Calendario Global

1Manejodecalendarios

Calendario de Recursos

Asignacinalas actividades

Duracinmnima de tareas

(Compresin deredes

|Restricciones:

(Empezar antesde

(Empezar despus de
(Terminar antesde

(Terminar despus de
(Fijarfechas deactividades

;Interdependencias con las actividades

Final-final(Finish-Finish)

(Final-Inicio(Finish-Start)

jInicio-Final(Start-Finish)

(Inicio-Inicio(Start-Start)
Clculo de holguras

(LibresyTotales

Estimacin pesimista/optimista / probable

UsodelPert

Monitoreo de crculos cerrados

(Reporte deloops

'Recursos Globales y parciales

Acadaactividad

Asignacin de recursos atiempo parcial

Segnseaelcaso

(Compartey nivela recursos

Mediante comandos

Recursos materiales

jAcada actividad

Incluye Asignacin de costos:

(Fijos

(Variables (prorrateos)

Horas extras

Incluye grficos de costos

Histogramas de recursos

(Incluye grfico PERT

Visualizacin por WBS

(Incluyediagrama GANTT

> Confiltros

Diagrama jerrquico

|Organizacin delWBS

Sepuedencrear diferentes vistas

Automatizacin devistas

Incluye informes estndar

IPredeterminados

Sepuedendefinir nuevos informes

Personalizados

Sepueden personalizar vistas

Sepueden personalizar tablas

Sepueden configurar las pginas antes de imprimir (


Incluye Vista preliminar

(Importa: TXT,CSV,XLS, WK1, WK3,DBF

(Basededatos yligas

(Exporta: TXT,CSV,XLS, WK1,WK3,

(Basededatosyligas

DBF

Enlaces dinmicos

(Hipervnculos

Compara lo programado vs. actual

Estadsticas

Maestra enAdministracin de Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

204
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Avances de

Tareas

Avances de

Costos

Porcentajede avance

Tcnicadelvalorganado

Cargode costos

Al principio

Cargode costos

Alfinal

ICargode costos

Prorrateados

Clculo automtico

Haciadelanteoatrs

(Estructuracin deCdigos Contables

CuentasContables

(Flujo decaja

Trimestral,Mensualysemanal

Identificar Ruta Crtica

GanttyPert

Filtros

Estndar

Sepuedenpersonalizar los Filtros

Programables

(Macros

Estndarypersonalizados

Sepuedenpersonalizar los Macros

Programables

(Bsquedade informacin por ID

Comandodisponible

Compensacin de recursos

De recursos

Compensacin de recursos

Portiempo

{Compensacin de recursos
i

Anlisis al
ganancias

{Capacidad paratrabajar en red

Multiusuarios

Soporte tcnico

Enlnea

Anlisisy Simulacinde Riesgo

Tiempoycosto

{Intercambio dearchivos por Internet

Viable

MaestraenAdministracindeConstruccin

valor

de

las

Ing.JorgeAlberto TovarNicoh

205
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7.2.2 Vinculacin de Los Precios Unitarios conelPrograma dela RutaCritica.


Paraelaborar una rutacrtica sinperder devistaelprogramadeobraquesedesarrollenelsistema de
precios unitarios, algunos paquetes de cmputo han creado e integrado a su sistema (software) la
impiementacin de la ruta crtica y el diagrama de PERT,cumpliendo stos con los requisitos de
algunas dependencias oficiales en las bases de licitaciones, adems incluyen opciones adicionales
como la modificacin y personalizacin de reportes, el envo de tos mismos a hojas de clculo y la
vinculacin entre actividades, loquepermite laelaboracin de la rutacrticayeldragrama de PERTen
unmnimodetiempo.
Por ejemplo en el softwareNeodataversin 2000,laelaboracinde la rutacrticaylos programas de
obra norepresentan unserio problema,yaqueatravs de lasdiversas herramientas con que cuenta el
sistema, se pueden programar las actividades del presupuesto, de una forma rpida, organizada y
sistemtica, estableciendo diferentesformatos similares a los requerimientos dealgunas dependencias
oficiales.
La generacin de los programas de obrayde larutacrtica puedeser tan completacomo se requiera,
debidoaque se podr programar lasactividades porcada partidaconceptodelpresupuesto mediante
lacapturadeporcentajes deavance enlasbarrasactualizadas.
En cualquier sistema de precios unitarios que tenga incorporado el mtodo de la ruta crtica, deber
asegurarse de haber corrido un proceso de clculo del presupuesto y cerciorarse de que la estructura
de las partidas coincidan con la determinada en la carpeta de partidas. Cabe destacar que no es
necesario vincular las actividades para la obtencin de la ruta crtica, por lo tanto si solo se desea
elaborar el programa de obra bastarn con que se carguen los porcentajes directamente a la tabla o
biencorrer losmismos en lasbarras.
Para definir la ruta crtica
vinculada a los precios
unitarios se debe determinar
las fechas de inicio y fin del
proyecto, as como la
periodicidad de la ruta crtica
y/o programadeobra.

,SfeDefinir PartaCrtica
Fechainicial delproyecto

1 1 "'' 5 &

Fecha final del proyecto

3
1

i o - . : Mj

Periodicidad

f5" Mensual
f* Semanal

Fecha inicial del proyecto:


En este campo se carga la
fecha de inicio real del
concurso, se puede ver el
calendario para seleccionar la
fechadeseada.

P Quincenal
C Diaria

Nmero de periodos del piogiama de obra

Fecha final del proyecto: En


este campo se carga la fecha
final esperada del cliente o la
quesealeelconcurso.

"" Calcular los X con base enla grfica de gail


C Borrar los X o volmenes actuales
C Conservar los X o volmenes actuales

oepter
f~ Borrar las relaciones actuales
f~ Recorrer las fechas alinicio del programa

Csnce'ar

Periodicidad: Despus de
haber definido el rango de
fechas, se selecciona el tipo
de periodicidad para el
programa de obra, el sistema
cuenta con cuatro opciones

queson:Mensual,Quincenal,SemanaloDiaria.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

206
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Programa de obra por partidas: Al inicio de esta seccin se hizo mencin de que existen varias
formas de elaborar los programas de obra,por io que se puede generar el programa con base en las
partidas.
CBnwnto"-*ji^

tn320
Par 22000
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':*r':~*?'*f-* IComienzo iFm

42DO0
Dct lWov iDte

NPEKfBRAMWYIHKftCBMS
1 M U M -fli
SUMMSTR0,VALVS.CONEX.YMATGRAL

53

i l W M

PR0TECCIOIIAtfTKORROSIVAYLASTRADO^ 1 S M M
aibAVACKN^
[1MHM

.92

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bLAOO AUHEABOYSOUABO-..3*#*|M7 3VHJM

105

PAftCHE0,BAJAB0YTAf>AB9 ^
LAMZAMBfTOOETUBSBA

nsmm mmm

117

;M I 7 M '3M1M
* t & 1 1 M I f f l Z M

129

' '

08RASESPECIALES
WaJEBAWOROSTATICAYUMPeZAMT
OBRA ova.

'

i$*s*a x m o s

PROTECCINCATOWCA

asm -11/I2M
11t

SPECCIOHRADIOGRAHCA

;170

OBRA ELCTRICA

1*4

o.

143
85

JtttM ; 128

Capturando das de duracin: Otraformadeestablecer laduracin delosperiodos delas partidas es


capturndolo directamente enelcampo respectivo,elsistemaajustar labarradeacuerdo aladuracin
escrita. El sistema permite calcular los porcentajes deavance automticamente conforme a la duracin
determinada por medio de la grfica de gantt, siempre y cuando el usuario lo haya definido as en la
opcin Calcular todos los % con base en la grfica de Ganttesta se encuentra dentro definir No. de
periodos de programa de obra. Cuando el usuario usa esta opcin, los porcentajes de avance de las
partidas se calculan dividiendo 100 entre el nmero de das de la actividad por el nmero de das del
periodo.

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207
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Nota' Enestaventana elnmerodeperiodos corresponde a los queseleccionamos en larutacrtica del concurso

Programando Captura de porcentajes por partida en porcentajes: Otra forma de obtener un


programa de obra,es capturando los porcentajes de avance por partida de acuerdo a los periodos, con
base en estos porcentajes la barra de duracin de las partidas se actualiza automticamente,
simultneamente los porcentajes de los conceptos son afectados en la mtsma proporcin dada a las
partidas.
Para alimentar los porcentajes coloqese en el periodo en que iniciar la partida y teclee el porcentaje
deseado, considerando que deber llegar a un 100%, por lo que si desea realizar un 20% de la
actividadenelperiodo3solodeberteclear elnmero20en laceldacorrespondiente alperiodo3.
Cuando captura los porcentajes para las partidas puede observarse que la barra de la grfica de gantt
se actualiza con base en stos,el procedimiento de clculo para la actualizacin de las barras siempre
es por periodo completo, por ejemplo si hay dos periodos en el programa uno con 83.33%y otro con
16.67% de avance, la barra abarcar los periodos completos, aunque posteriormente puede ajustar la
barra proporcionalmente dentro del periodo sin que se afecten los porcentajes desmarcando la opcin
Calcular automticamente los % delmen Proyecto eimprimir lasbarrastalycomoseven.
Otro punto de gran inters desde el aspecto vinculacin financiera es que aunque se haya elaborado el
programagrficamente, los porcentajes de avance se pueden modificar sin questos ltimos actualicen
nuevamente la grfica, simplemente se puede modificar los porcentajes en los periodos actuales, sin
agregar nuevos en donde no hayadatos, para no modificar la barra. Puede haber discontinuidad en los
periodos, es decir el usuario puede dejar en blanco un periodo y continuar con la actividad hasta el
periodo siguiente, aunque en la grfica no se observe el corte, en el reporte impreso lo puede apreciar.
ElPrograma deobra por concepto y Captura de porcentajes por concepto funcionan del mismo modoy
conlasmismasopcionesque lasventanas explicadas anteriormente.

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Ing.Jorge Alberto TovarNicoli

208
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS
PARA LA PROGRAMACIN,
PLANEACION
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

CONTROL

La ruta crtica enNeodatasevincula entre lasactividades (conceptos delanexo "C") permitiendo


definir queactividadprecedeaotrayqueactividadlasucede. Losdiferentestiposderelacionessonlas
mismas que en cualquier sistema deadministracindeproyectos,lanicadiferenciaes quenocuenta
conlascaractersticasdeposposiciny/oadelantodelastareas.

I*>% : -.--m-*-i -(i-' s:

-^^W^^'^Tmf^mf?

LOCALIZAOON YTRAZO EJEDDV VEGC/TPO


TRAZO EJEDE CONSTRUCCIN
MONTE REGIONES AR SEMARDAS.ANCHO10 M
MONTE REGAR SEMAR HTA MANANCH010 M
MONTE REGDESERT ZONAS CULTOMAQ10 M
MONTEREGDESERT OHTA MANANCH010M
PANTANO OVEG MONTE TPO E
TERR DDV AR ALM MAT A 1 0 M

Tipos d e liga Fin-lnicto,


Inicio-Inicio y Fin-Fin

CTEREBAJE CORONA TERRAP MAT S/CLASF


ACARR P/TERRACC/MAQCHST5EST
ACARR TERRACMAQ CGA ACAR1er KM VOLTEO
CGA ACARREO DBT 5EST
FORMTERRAP OMAQ COPACT 85%
REAFNAMENTO BONIF OMAQ ANCHO6M
RELLENO EXTMV COMPACT BANDEO TRCUCH
CONSERV DDV AR ALM ANCHO 10M
ROMPECORRSUPDDV17COSTAL2HLADAS15M

PIEZA

Clculo de la Ruta Crtica (F9): Unavez


vinculadas todas las actividades se deber
calcular laRuta Crtica,estoaefectos de definir
Sfc
las actividades crticas y lasholguras ascomo
los comienzos yfines tardos delosconceptos
F RcalaJat losXpoipetio) cambaseenfechas^
del presupuesto segn lo programado. Esta
ventana presenta dosopciones Recalcularlos
% por periodo con base en fechas, si esta
opcin se encuentra marcada calcular y
corregir los porcentajes de acuerdo a la
informacin de las tareas para que sean las
correctas Si desea quelosporcentajes no se
modifiquen puede desmarcar esta opcin en el
recuadro. La opcin Calcular holguras y
actividades crticas permitir observar las
actividadescrticasyholgurasdelasactividadesdesuprogramadeobra
Clculo de R u t a Crtica

Diagrama PERT Una vezcalculada la ruta crtica y definidas lasactividades crticas se puedever
comoquedeldiagramaPERT, laventanaseveras

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209
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

<m Diagrama PERT


LCALEACDMYTRAZO
EJE DDVVEGCiTPO
>

|*0d a *

ISM^OOOO 29MM3000

1'

MONTEREGIONESAR

TRtOEJEDE
k. CONSTRUCCIN.
UOdcn
p2
rsntm/oooo 29MiMa00O

MOHfREGARSEUKR

SEMWRIDASANCH010

fe

V 3

j-ISdo

k.

UTAMANANCH010U

|lSdm
17(Jut000

OtelimOOOO

l&MajfflOOQ 3Mfay2000

V
LRZATERRENO

REuENOEXTIW

CMAPODEOSftCARREO

COMPACTBANDEOTRC
IS
|ttdoi

MSda

aOMmOOOO 17J-KO00

1SMayl2000 ptolMOBOD

"

TERR DDVARALM MAT


A 1 0 U E02DU

ZONASCLTC/MA010

fcNTE REGDESERT

|tt<fa>

OlMuqOOOO

2teimaooo

[20dai

OUJUIOOOO |23UnnaOOO

ir
LPZATERRENO

TERRAPMATSlCl/lSir

CHAPO0EOACARR1
<S
|1Sdos.

Ifel42000 |03*fcaaQOO

i i m w ; j i ^MUTA-JIB

Maestra enAdministracin deConstruccin

'
.

|1SdcK

ACARR WTERRAC
CfMAODETSEST
tO
OUlanflOOO

118den
|21UI^XD

Ing.Jorge Alberto Tovar Nicoli

210
METODOLOGA YAPUCACIONDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEAOON YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Se puede redefinir la ruta crtica y el mismo diagrama Pert,sugerimos


en base a la experiencia a exportar la base de datosyeldiagrama de
1.Neodata7.1
Gantt al software MS Proyect98 y/o Primavera, lo cual es ms
2 Primavera/SureTrak
fcil su desarrollo debido a que estos sistemas son especializados, ya
3. roraosoftFroieetSS
que cuentan con ms caractersticas y funciones que permiten al
4.ExplosinporconceptoaExcel
cliente y al constructor una metodologa ms sistemtica, lo anterior
5.PrimaveraProjectPlanner
obedece a que los sistemas de precios unitarios tienen algunas
deficiencias relevantesensuutilizacin.
.^Exportar

Elija Primavera o Microsoft


Proyect98 de la opcin
Exportar del men Archivo.
Esta alternativa es con la
finalidad de enviar la
explosin de insumos por
conceptos a una base de
datos en formato compatible
con
Primavera Project
Planner o Proyect98 . La
ventana que se despliega
indica el tipo de archivar a
grabar si esen Proyectos, si
se exporta a primavera
solicita nicamente en que
directorio y nombre del
archivo se desea guardarlo .
Para el caso de Tipo de
insumos a enviar
a
Proyect98,
se
solicita

.?Exportacin aMicrosoft Project 98


Nomine delarchivo deProject a generar

-Tipo de archivo a grabara MicrosoftProject98

Nota: Esconveniente usar el


formato MPX 4.0 si se desea
que este proyecto puedaser
ledo por otros Manejadoras de
proyectos.

C MPX4.0 '

J7 Enviarpartidasdelpresupuesto
r Tipo de insumos aenviar aMicrosoft ProjectJ? 1 MATERIALES

F 2 MANODE OBRA

T 7 FLETES

3 EQUIPOY

17 HERRAMIENTA

8ACARREOS

T 8 TIPO8

remarcarlos
ser
para
exportados.
ejecutar la
Antes de
r 5 SUBC0NTRAT0S
Cancelar
comunicacin es importante
correr el Clculo de
Explosindeinsumos por Conceptoqueseencuentradentrodelclculogeneral.
r

4 BSICOS

Aceptar

r3

Definir el calendario: En esta opcin el


sistema despliega unaventana en donde se
define la semana laboral con la que se
trabajar dentro del programa de obra, al
mismo tiempo se definen los das no
laborables.
Para seleccionar los das no laborables
inserte la fecha en el campo Fecha
seleccionndola en el calendario y escriba
la descripcin de la misma. Al igual que los
dems sistemas se pueden definir
diferentes tipos de calendarios para ciertas
actividades delanexo " C .

Calendario
Edicin
5emana laboral

<** De5das(LunesaViernes)
<* DeGdiasjLunesaSabadoj
C De7dias(LunesaDomingo)

jFecha
116/09/00
20/1V00

Das no laborables
iDia Descripcin del dia de descanso
j j S b DadelaIndependencia
Lun AniversariodelaRevolucin

Sugerimos capturar todas las fechas que


afectan al programa como das festivos y
tradicionalescomo lasemanasantaentreotras.
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

211
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Elresultadodelaexportacindelarchivodelconcursodeloleogasoducto de8"dim.hacia MS
Proyect98se observadelasiguientemanera:
1

NoBhwfctorea"i?"* . SU.-."-_.
1

-$ , / *

E CONSTRUCCINGASODUCTO"NUEVOPEMEX-CACTUS

2i
3*'

5 APERTURADDVYTERRACERIAS

mem, 1. junto I
MB 1
Duracin 8 512212915H2H9|26|3 r0H7J24
15/05*8 11*2*8 179das
Wct,;

if-te.

15/05/00 15/08/00

80das

WOO DEL DDV

15/05/00 1&0&00

Odias

A;

TRAZOEJE DECONSTRUCCIN

15/05/00 29/06/00

40das

5.;
6

MONTEREGIONESARS8*ARDASANCH010M

20/05/00 6/06/O

15das

MONTE REG ARSEMIARHTAMAN.ANCH010M

7/06/00 23*6/00

15das

7 *

MONTE REG DESERTZONASOJLTC/MAQ10M

7/06/00 29/06/00

20das

MONTE REG DESERTOHTA MAN ANCH010 M

30/06/00 3/08/00

30das

PANTANOC/VEGMONTETPO BAJOANCH010 M

30/06/00 20/07/00

18das

10

TERRACERIASDDV MATA10 M E0.20M

7/06/00 27/06/00

18das

11

CTE REBAJECORONATERRAPMATSJCLASF

7/06/00 27/06/00

18das

12

ACARRP/TERRAC C/MAQDET5 EST

7/06/00 27/06/00

18das

13

ACARRTERRACMAQCGAACAR1er KMVOLTEO

7/06/00 27/06/00

18das

14

CARGAACARREODET5 EST

7/06/00 27/06/00

18das

15

FORMTERRAPC/MAQCOPACT85%

7/06/00 27/06/00

18das

16

REAFBMAMBMTOBONFC/MAQANCHO6M

30/06/00 15/08/00

40das

17

RELLENO EXT MVCOMPACTADOBANDEO

18
19
20

7/06/00 27/06/00

18das

CONSERVDDV ARALM ANCH010M

30/06/00 15/08/00

40das

ROMPECORRECORRIENTESDDV

24/07/00 9/08/00

15das

LPZATERRENOCHAPODEOS/ACARREO

15/05/00 31/05/00

15das

-+15/05

Una vez estando en el paquete de cmputo podemos sumarizarlos o llevarlo al nivel 2 del WBS
(programamaestro),elcualquedaradelasiguiente manerayquecoincide conel mismo programa que
elaboramos enelsistemadeprecios unitarios:
Hombredetarea &
-

ft

. < .-jC

3 CONSTRUCCINGASODUCTO8"NUEVOPEMEX-CACTUS

i42000
2!2BQ8 , 1 r i 3 ^ 0 0
Durtpti abr^payljnfaui |ago|sep|oct inoylcc
15/05/00 11/12/00 179das
Into

\>!ff

APERTURADDVYTERRACERIAS

15/85/00 15/08/00 80das

48

S PROCURADETUBERIAS

1S/B6/00 15*8/00

46

3 SUMINISTRO,VALVS. CONEX. YMATGRAL

73

S3das

1/07/00 30*9*0

78das

H PROTECCINANTICORROSIVA YLASTRADO

15/06/00 30*9*0

92das

79

S EXCAVACIONESEN TERRENOFIRME YPANTANO

15/87/00 15/11*0 105das

SS

EDOBLADOALINEADOYSOLDADODETUBERA

32

S PARCHEO,BAJADOYTAPADODETUBERA

15*7/00 30/11*0 117das

E LANZAMIENTODETUBERA

15/08/00 30*9*8

-i

S OBRASESPECIALES

138

E PRUEBAHIDROSTATICAYLIMPIEZAINT

15/11/00 11/12*8

"46

S OBRAOVIL

15/06/00 30/11*0 143das

-173

SOBRAELCTRICA

15/09/00 11/12*0

73das

197

S PROTECCINCATDICA

1*9/00 11/12*8

85das

ElINSPECCINRADIOGRFICA

1/07/80 38/11*8 129das

MaestraenAdministracindeConstruccin

1/07/00 31/10*0 164 das

48das

1/87/00 30/11*0 129das


22das

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212
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7.3

Aplicaciones paralaIndustriadelaConstruccin

Una de las caractersticas fundamentales en la revisin y actualizacin de los programas de los


proyectos, es la administracin de la informacin, es por ello que considero oportuno dar una breve
descripcin de los informes que se pueden obtener de los sistemas computacionates. Dada la amplia
informacin que despliega el software primavera, proporcionamos lo que se puede lograr con los
diversos reportesquetienepredeterminadoensusreportestabularesygrficosenprimavera.
S4^*%if^JStd^- .r* -**~5g5&!:-

En el men del software se localiza una lista variable de los reportes


se pueden generar en forma
tabulares y reportes grficos que
personalizada e imprimir una o
' varias vistas del diagrama de
Mrt
"Qisl e,andflates: barrasacercadelproyecto.
Uaitm

~ Con estos reportes se pueden


- crear reportes detallados y/o
- resumidos del programa, que
Piodffition...
puede ser a cierta escala detiempo y
- contener diagramas de lgica pura, grficas o
*|^&s~.
- perfiles de recursos, curvas acumuladas, reportes
tabulares de recursos y costos, uso de los recursos,
informes delvalor ganado (earned value),reportes matriciales (Aafr/x)
y reportes personalizados( fleporf-Write/) entre otros. Adicionalmente
las especificaciones que son proporcionadas para cada tipo de
reporte, pueden ser modificadas las especificaciones preestablecidas
yaadir nuevasensucaso.

GraphicReports

"' ReportSmdh ,
f
\ JUpdateDataDidionajy.
titjf-.

\ .Spfioas

m%

^MonteCade* V &%&?" -w & i r t

-ia-mi.

y Tabular,.,:t-*f~
.Loacng...

Para el caso de los reportes tabulares, existen diferentes esquemas


paralasvariables del programa, recursos,costos,produccin enserie,

etc.
Aunque
se
puede
duplicar
algunos
reportes
modificando
la grfica de
barras y las
vistas
del
Pert, existen
ciertas
opciones que
son
exclusivas
para
los
reportes
tabulares
y
grficos.
pueden
Se
cambiar
reportes los

RW01

EDIF -ReportWriter Reports


S.tSnSk * . M a muun

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r , 'X \

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Reraurce Selection g'.'gii.'SiT.n.-ateixa
-sr
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S^S^*f^*. 8

ReportFont AnaLRegular, 8**~*** ^ * -

- -** --**?

j|ACT
yEafanrtf*. j Column2 >:p ColMMtS K C J t p w M ^ f ? ^Pel5W
<<m;
IPORCENTAJE [
t u n e 1tiB{ACTIVIDAD
REM
iDUR
Line2tiUe ID
DUR
OR
i^^

Datattea ACT
R d d width
Decimal

Totat.

0
Center
No
No

Maestra enAdministracindeConstruccin

PCT

RD

OD

Center
No
No

Center

o
No

2
0
Center
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No

-"I#SS'P!>*<

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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

213
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEmS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

seleccionando las opciones de Formato, Seleccin y Contenido que se encuentran desplegadas arriba
delrecuadrodecadaunodelosreportes.
Las opciones disponibles difieren segn el tipo de reporte seleccionado. Para ver un ejemplo de los
reportes y teer acerca de las opciones disponibles para un tipo particular de reporte, vaya a ver la
seccin de los reportes tabulares y grficos. Si desea generar una serie de reportes al mismo tiempo
seleccione elcuadro de produccin. Primaveraproduce todos los reportes o grficas asignadas a las
series al mismo tiempo,dentro del orden de referencia del identificador ID y de cada sene. Se tienen
disponibles los siguientes reportes, que permitirn coadyuvar en la toma de decisiones del lder de
proyectoodelequipodecontroldelproyectoydelcliente.

tiempo porque no se tiene que actualizar la informacin de cada reporte o grfica cada vez que se
actualiceelproyecto.

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Ing JorgeAlberto TovarNicoh

214
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Reportes Tabulares del Programa: Los reportes del programa contienen una lista tabular de datos
programados, incluyendo los identificadores de las Actividades (activity ids) y sus descripciones, sus
duraciones,holguras,ysusfechastempranas ytardas programadas. Sepuedendisearo personalizar
reportes que muestren informacin adicional sobre lneas separadas, tales como presupuestos,
recursos,actividadessucesorasypredecesorasynotasdebitcora.

Personalizacin del Reporteador (Report Writer):


Utilice este tipo de reportes para preparar informes que contengan datos personalizados o informacin
que no se encuentre incluida dentro de los reportes estndares de Primavera.Por ejemplo, en un
reporte del programa incluya columnas que muestren el valor ganado, encabezados, la revisin del
presupuesto, las fechas comprometidas y otros elementos que resulten de un clculo especial. El
diseo de los reportes incluye solamente la informacin de las columnas con los encabezados que se
desee posicionndose exactamente dondesequieraqueaparezcaestainformacin.
Control de Recursos: Los reportes de control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de
recursos aplicadas acadaactividad oaloscostos gastados en cada actividad. Estos reportes muestran
los valores del presupuesto, el acumulado real a lafecha, el uso o costos reales alperiodo (puede ser
de un cierto periodo de tiempo), estimado por terminar (lo que falta por gastar), valores estimados al
terminar (comopronostico) ylavariacinentreelvalor presupuestado yelvalor pronosticado.
Productividad de los Recursos y Costos: Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar
las cantidades de recursos aplicadas a cadaactividad oa los costos gastados en cada actividad. Estos
reportes muestran los valores del presupuesto, el acumulado a la fecha, el uso o costos reales al
periodo (reales a la fecha), estimado por completar (lo que falta por gastar), valores estimado al
terminar (pronosticado) ylavariacinentreenvalor presupuestado yelvalor pronosticado.
Unidades del Valor Ganado: El reporte del Valor Ganado muestra unagrfica detallada enfuncin de
laejecucindelossiguientes conceptos:

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Ing. JorgeAlbertoTovarNicoli

215
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B.C.W.P. CostoPresupuestadoparaelTrabajo Ejecutado (BudgetedCostfor WorkPerformed)


A.C.W.P. Costo RealdelTrabajo Ejecutado. (Actual Cost of Work Performed)
B.C.W.S.Costo PresupuestadoparaelTrabajo Programado (BudgetedCostfor WorkSchedule)
Para reportar estos valores,el softwarerequierequese designe primeramente unplan llamado Meta1.
Para ver los detalles de creacin y mantenimiento del plan meta, consulte la seccin de metas y
avances. Se calcula el Valor Ganado como el producto del Porcentaje de Avance por el Presupuesto
asignado. Primavera utiliza el porcentaje de avance del recurso si ste est especificado para un
recurso, de otra manera, primavera utiliza el porcentaje de avance programado para la actividad. Se
puede basar en lacantidad presupuestada sobre el presupuesto real desde elproyecto en ejecucin o
elprogramameta.
Recursos Tabulados: Utiliceestos reportes para rastrear o seguir el usode costos y recursos durante
intervalos de tiempo especficos. En el men se muestran tres diferentes programaciones para que se
pueda comparar las necesidades de los recursos reales contra lo pronosticado. Este reporte tabular de
costos y recursos compara elvalor gastado por periodo, basado en lasfechas programadas de inicio y
fin del programa Meta 1yas extender oampliar losvalores de lasfechas reales de lasfechas de inicio
reala lafechadecorte.
Carga de Recursos: Estetipode reporteenumera elusode loscostosyde los recursos por un periodo
de tiempo en unformato tabular. Se puede agrupar por Cdigos de Actividad (activity codes), cuentas
decostos ocategorasdecostos paraproporcionar subtotalesydesagregar a unnivel ms detallado.
Control de Costos: Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de
recursos utilizadas para cada actividad o los costos gastados para cada actividad. Estos reportes
muestran los valores del presupuesto, el acumulado a la fecha, el real a este periodo, el estimado por
completar, estimadoalterminar (pronstico) ylavariacinentreelpresupuestadoyelpronstico.
Matriz deActividades: Unreportedematrizdeactividades es unacuadrcula quecontiene renglonesy
columnas que son capaces de comparar muchos elementos para un criterio nico. Use los reportes
matriciales paracondensar, compararytotalizar losdatosdelproyecto.
Matrices de Costos y Recursos: Losreportes Matriciales deCostosyRecursos presentan informacin
de cantidades o cuentas de costos dentro de suformato. La matriz contiene elementos de informacin
para reportes sobre un cdigo de actividad para renglones agrupados y muestra opciones totalizadas
paralosrenglonesylascolumnasdelos reportesmatriciales.

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216
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7.3.1

TiposdeReportesqueestnincluidoseneisistema:
Reportes Tabulares (Tabular

Reports)

TIPOSDEREPORTES
1) Reportes del Programa (Schedule)
2) Reportesde Recursos (Resource)
3) ReportesdeCostos (Cost)
4) Reportes Matrciales (Matrix)
5) Reportesde Informacinvariable (ReportWriter)
6) Produccinde ReportesTabulares (Production)
7) Opciones (Options)
SUMATOTAL
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

NO. REPORTES
21
18
14
14
14
21
0
102

ContienereportesdelSR-01 ALSR-21 quesumanuntotalde21reportespreestablecidos.


Contieneunadisgregacinde5conceptosquesumanuntotalde18reportesdiferentes.
Contieneunadisgregacinde5conceptosquesumanuntotalde15reportesdiferentes.
Contieneunadisgregacinde2conceptosquesumanuntotalde14reportesdiferentes.
ContienereportesdelRW-Q1 ALRW-14quesumanuntotalde14 reportes.
Contienetodoslosreportesanteriores(81)yotrosdeexportacin(21)ytotalizan102reportes.
Sirveparadarformatodesalidaalreporte.

ReportesGrficos (GraphicReports)
TIPOSDEREPORTES
9) Reportesde Barras (Bar)
10) Reportes aescalas lgicas (TimescaleLogic)
11) Reportes de Lgica Pura (PureLogic)
12) Reportes de Recursos/Costos (Resourceand Cost)
13) Produccinde Reportes Grficos (Production)
14) Opciones (Options)
SUMATOTAL
9)
10)
11)
12)
13)
14)

No.REPORTES
23
11
3
11
0
0
48

ContienereportesdelBC-01 ALBC-23quesumanuntotalde23 reportes.


ContienereportesdelTL-01 ALTL-11 quesumanuntotalde11 reportes.
ContienereportesdelPL-01 ALPL-03quesumanuntotalde3reportes.
ContienereportesdelRC-01 ALRC-11 quesumanuntotalde11 reportes.
Contieneatodostasreportesanterioresquetotalizan48reportes.
Sirveparadarformatodesalidaal reporte.

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217
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Reportes Personalizados (Reportsmith)


No.REPORTES

TIPOSDEREPORTES
115) Reportes Personalizados (Reportsmith)
15) LafuncindeestosreporteseslaPersonalizacindelosDatosdel Proyecto.

Reportes Tabulares (Tabular


Programa

(Schedule)

21

Reports)

Contiene este nmero d e reportes.


Schedule Reports

Reportes del Programa


SR-01
SR-02
SR-03
SR-04
SR-05
SR-06
SR-07
SR-08
SR-09
SR-10
SR-11
SR-12
SR-13
SR-14
SR-15
SR-16
SR-17
SR-18
SR-19
SR-20
SR-21

IniciosTempranosyHolgurasTotales
HolgurasTotaleseInicios Tempranos
Contiene el PresupuestodelasActividades
Contiene Notas oRegistros
Contiene Saltode Pginapor Proyecto
Contiene las Predecesoras y Sucesoras
Contiene unAnlisisDetallado de Precedencias
Contiene elResumendel Presupuesto
Contieneel ResumenPor Responsable
PuedeArreglaroAdecuar la Documentacin
ContieneelUsode Recursos
Compara elProgramaMetaconel Real
Agrupa porAlcancesuObjetivos
Organizadopor Departamento o Disciplina
OrdenadoporHolgurasTotales
Vista posteriora60das por Departamento
Vista posterior a60daspor Inicios Tardos
Clasificadopor identificador dela actividad
Contiene Lneas enlasHolgurasTotales
Contiene losNmerosdelos Periodosde Trabajo
ContieneelResumenpor Departamento

R e c u r s o s . (Resources)

1.RC-01
RC-02
RC-03
RC-04
RC-05
RC-06
2.RP-01

-"

. %-

18

F leportes del Control de Recui

Contiene undesglose de5conceptos quetotalizan 18 reportes


diferentes.
sos

Detallados porActividad
TotalizadosporRecursos
Detallados porCuentas
Detallados por Recursos
TotalizadosporActividad
Totalizados porCuentas
Reporte de Productividad de los Recursos
Anlisis delValorde laManodeObra

MaestraenAdministracindeConstruccin

(SortbyES,TF)
(Sortby TF, ES)
(WithActivity Budgets)
(WithLogs)
(SkipPageby Project)
(Predecessors& Successors)
(DetailedPrecedence Analysis)
(SummarywithBudgets)
(Summaryby Responsibility)
(TurnaroundDocument)
(WithResourceUsage)
(ComparisontoTarget)
(Groupby Aliases)
(Organizedby Department)
(Sortedby TotalFloat)
(60DayLookaheadby Department)
(60DayLookaheadbyLate Start)
(SortedbyActivity ID)
(WithFreeFloatLine)
(With WorkperiodNumbers)
(Summaryby Department)

fl esource

Control

(Detailby Activity)
(SummarybyResource)
(Detailby Account)
(Detailby Resource)
(Summaryby Activity)
(Summaryby Account)
Resource
Productivity
(LaborRateAnalysis Report)

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218
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3.RE-01

Reporte del Valor Ganado en los Recursos


UnidadesdelValorGanado enlos Recursos

Resource Earned Valued (Units)


(Earned ValuedReport-Units)

4.RT-01

Reporte de las Tablas d e los Recursos


UsodelRecursoenforma tabular-semanal

Resource Tabular
(TabularResourceUse- Weekly)

UsodelRecursoenformatabular Mensual

(TabularResourceUse-Monthly)

Reported e l U s o d e Recursos
Resumen Mensual

Resource
Loading
(TotalMonthlySummary)

Detalladospor Da
Resumenpor Actividad
ResumendelPerfildelusode Recursos
DetalladomedianteAnlisisdeSistemas
Uso Promedio Mensual
Detalle Semanal
Uso Promedio Semanal

(Detailedby Day)
(ActivitySummary)
(QuarterPeakSummary)
(DetailedforSystemsAnalyst)
(AverageMonthlyUse)
(WeeklyDetailed Total)
(Average WeeklyUse)

RT-02
5.RL-01
RL-02
RL-03
RL-04
RL-05
RL-06
RL-07
RL-08
Costos

(Cost)

14

Desglose de 5ce

>nceptos,totalde 14 reportes diferentes.

1.CC-01
CC-02
CC-03
CC-04
CC-05
CC-06
CC-07
CC-08
CC-09

Reportes del Control d e Costos


TotalizadosporActividad
Detallados por Recursos
Totalizados porCuentasdeCostos
Detallados por losCostos Involucrados
DetalladosporCategorasdeCostos
Totalizados por Recurso
Detallados por Actividad
DetalladosporCuentasdeCostos
Costos Involucrados enelProyecto

Cost Control
(SummarybyActivity)
(Detailedby Resource)
(Summaryby CostAccount)
(DetailedRollUpofCosts)
(Detailedby CostCategory)
(Summaryby Resource)
(Detailedby Activity)
(Detailedby CostAccount)
(RollUpCostsby Project)

2.CP-01

Reporte de Costos y Precios


ReportedelValordeCostosy Precios

Cost, Price and Rates


(Cost,Price,and RatesReport)

3.- Valor Ganado e n los Costos


C E - 0 1 ReportedelValor GanadoenlosCostos

Cost Earned Valued (Units)


{Earned ValuedReport- Cost)

4.- Costos Tabulares


C T - 0 1 CostoTabular-Mensual-Flujo deCajaproyecto

Tabular Cost Reports


(TabularCost-MonthlyProject Cash
Flow)

5.- Reporte del Uso de Costos


C L - 0 1 Totalizados porCuentasde Costos

Cost Loading
(Summaryby CostAccount)

CL-02

Detalladospor Da

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(Detailedby Day)

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219
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.14-

Desglosede2conceptos,totalde 14reportes diferentes.

1.- Reportes de Matriz de Actividades


AM-01 Resumen IniciosTempComp.de.porDepto./Proy.
AM-02 Comparacinadetallede IniciosTempranos porDepto.
/Resp./Proyecto
AM-03 ResumenCostosdel Proyecto por Fase/Depto.
AM-04 CostosyCant. Presupuestadas por Fase
AM-05 Ejecucin/ metaIniciosTemp,y Varianza
AM-06 Variacin Detallada InicioTemprano, Meta/Prog.
AM-07 CostosyCant. Presupuestada por Depto7Resp.
AM-08 CompararAvance/Meta-fechas de Inicio/Tempranoy
Tardos
AM-09 Procura:IniciosTempranos por Faseo Etapa
2.- Matriz de Recursos y Costos
RM-01 CostoyCantidad Presupuestada para Ings.
RM-02 CostosyCantidad Presup.por Proyecto/Depto.
RM-03 ManodeObraCTC/UPT por recurso
RM-04 ResumenCosto Presupuestado Recurso/Depto.

Reporteador (Report

Writer)

14

Reportes Varios
RW -01
RW-02
RW -03
RW -04
RW -05

ReporteClsicodel Programa
Reportedel Programaconfechas Almacenadas
ReportedelaVariacindelas Duraciones
Programay Resumendel Presupuesto
Reporte ProgramayPresupuestode Recursos

RW -06
RW -07
RW-08
RW -09

Reportedel Programacon Observaciones


Reporte DiseadoconDatos Personalizados
Controlde Recursos -Detallados por Actividad
Controlde Recursos -Totalizados por Actividad

RW -10
RW -11
RW -12
RW -13
RW -14

ControldeCostos -Detallados por Actividad


ReportedelValorGanado- Delas Cantidades
ReportedelValor Ganado- Delos Costos
FechasComprometidas de InicioyFin
Agrupar y subtotalizar

MaestraenAdministracindeConstruccin

Activity Matrix Reports


(SummaryEarlyStartComparisonby
DeptJProject)
(DetailedESComp.by Dept/Resp/Proj)
(ProjectCostSummaryby Phase& Dept)
(BudgetedCostand Quantityby Phase)
(Current/TargetEarlyStartand Var.)
(DetailedCurrent/ TargetES&Variance)
(BudgetCost&Quantityby Dept/Resp)
(Current/Target Comparison-Early/Late
StartDates)
(Procurement:EarlyFinishby Step)
Resource/Cost Matrix Reports
(BudgetedQuantityand Costfor
Engineers
(BudgetQty&Costby Project &Dept)
(LaborStatusCTC/UPTfor Resource
Sup.)
(SummaryBudgetedCostResource/
Dept)
Contiene este nmero de reportes.
Report

Writer

(ClassicScheduleReport)
(ScheduleReportwithStacked Dates)
(DurationVarianceReport)
(ScheduleReportandSummary Budget)
(ScheduleReportand Resource
Budgets)
(SchedulewithRemarks)
(CustomReportwithCustomData Items)
(ResourceControl-Detailed By Activity)
(ResourceControl-SummaryBy
Activity)
(CostControl-DetailedBy Activity)
(Earned ValueReport- Quantity)
(Earned ValueReport-Cost)
(CommittedStartand Finish Dates)
(Groupingand Subtotaling)

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220
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
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Produccin(Production)

EX-01
EX-02
EX-03
EX-04
EX-05
EX-06
EX-07
EX-08
EX-09
EX-10
EX- 1 1

.102,

Contiene este nmero de reportes.

Reportes Anteriores

81

Previous Reports

81

Reportes Adicionales

21

Additional Reports

21

ExportadatosdelProgramaaunarchivoLotus
Exportadatosdel Programa aunarchivodBASE
ExportadatosdelProgramaaunarchivoASCII
ExportedatosdelRecurso aunarchivo Lotus
Exportadatosde RecursoaunarchivodBASE
ExportadatosdeRecursoaunarchivodeASCII
ExportadatosdeCostos aunarchivode Lotus
ExportadatosdeCostosaunarchivodedBASE
ExportadatosdeCostosaunarchivodeASCII
ExportadatosdelProgramacon Restricciones
Exp.datosdelProgramacon Datos Personalizados

EX-12 Exporta Informacinde las Sucesoras

GL-01 Incrementa las Duraciones


GL-02
GL-03
GL-04
GL-05
GL-06
GL-07
GL-08
IM-01

Reasigna Recursos
ApruebalaEntradadelos Cambios
Almacena Fechas Planeadas,todas actividades
Borratodas lasFechasde InicioReal
Incrementa lasDuraciones para Depto./ Ingeniera
IncrementaelCosto Pres.paraIngeniera en10%
AlmacenalosCostosOriginales Presupuestados
ImportadatosdeCostosy Recursosde un Periodo

' "^PSu 5 ^

(ExportData File-Lotus-Schedule Data)


(ExportData File-dBASE-Schedule Data)
(ExportDataFile -ASCII -Schedule Data)
(ExportDataFile -Lotus-Resource Data)
(ExportData File-dBASE-Resource Data)
(ExportData File -ASCII- Resource Data)
(ExportData File-Lotus-CostData)
(ExportData File -dBASE-CostData)
(ExportDataFile -ASCII -CostData)
(ExportSchedule Data with Constraints)
(Exp.ScheduleDataand CustomData
Items)
(ExportSuccessor Information)
(Increase Durations)
(Reassign Resources)
(EnterApproved Changes)
(StorePlanned Dates forAll Activities)
(DeleteAllActual StartDates)
(IncreaseDurations for Engineering/Dept.)
(IncreaseBudgeted CostForFid Eng/10)
(StoreOriginal Budgeted Cost)
(ImportThisPeriod ResourceandCost
Data)

Sirveparadarformatodesalida al reporte.

Reportes Grficos (Graphic Reports)

Barras (Bar)

23

jContiene este nmero de reportes.

Grfico de Barras
BC-01
BC-02
BC-03
BC-04
BC-05
BC-06
BC-07
BC-08

DelaelaboracindelResumenpor Fase
Connotas (textos)de las Actividades
Barras agrupadas por Fase-Cimentacin
Barrasagrupadas por Fase - Estructuras
Barrasagrupadas por Fase-Techoy Cubiertas
Barrasagrupadaspor Fase-Acabados
DeObtencintotal-Barras Discretas
DelaAutomatizacinTotal- PorFase

BC-09
BC-10
BC-11
BC-12
BC-13
BC-14
BC-15
BC-16

DelResumende laGerencia
DelaAutomatizacin del Sistemapor Fase
ResumendelProyectoconCostos
Destaca (Denota) las Responsabilidades
Delusode Recs.ydela ProgramacindelasAct.
Muestraenunalnea losdatosdelaActividad
Muestraendiversas lneas losdatosde laActividad
Muestra laRevisin FiscalAnual

MaestraenAdministracindeConstruccin

Bar Charts
(ConstructionSummaryby Phase)
(BarChart withActivity Log)
(GroupBarsby Phase - Foundation)
(GroupBarsby Phase Structural)
(GroupBars by Phase - Rough-ln/Close)
(GroupBarsby Phase - Finishes)
(Procurement Summary-Discrete Bars)
(RoboticsAutomation Summaryby
Phase)
(ManagementSummary)
(GroupBarsby Phase-Automation Sys)
(ProyectSummary with costs)
(Highlighting Responsibilities)
(ActivitySchedule/ Resource Loading)
(SingleLineActivity Data Column)
(Multi-LineActivity Data Column)
(Fiscal YearReview)
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221
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

BC-17
BC-18
BC-19
BC-20
BC-21
BC-22
BC-23

Muestralas FechasTempranas enlaventana


Muestra ResumendeCostosporResponsable
Muestra Programa MetaInicio-Tardo Real
Reporte GrficodelPerfil deldiagramadebarras
MuestraComp.delProg.MetayelProg.Actual (Real)
MuestraelProgramaconlos Perodosnolaborados
MuestraelResumenpor Fase

EscalaLgica (Timescaie Logic)

^70\ <

18

(TwoMonthEarlyDateWindow)
(ResponsibilitySummary WithCosts)
(TargetShowingCurrentEarly Finish)
(StreamlinedBarChart)
(Currentvs.TargetComparison)
(SchedulewithNonwork periods)
(Summaryby Phase)

% |, Contieneestenmerodereportes.

Diagramas a Escala Lgica

Timescaled Logic Diagrams

TL-01
TL-02
TL-03
TL-04
TL-05
TL-06

Logicby PhaseBuildingAddition
BuildingAddition ProjectLogic
DrivingRelationships
End-to-EndbyCode
"FencedBars"- Foundation
Logicby Phase-AutomationSystem

TL-07
TL-08
TL-09
TL-10

LogicbyPhase-ConveyorSystem
PortraitOrientation
HighlightingResponsibility
ConnectorBlocks-ExcludedActivities

TL-11

Duration/ FloatReview

(LogicbyPhaseBuildingAddition)
(BuildingAdditionProjectLogic)
(DrivingRelationships)
(End-to-EndbyCode)
("FencedBars"-Foundation)
(LogicbyPhase-Automation
System)
(LogicbyPhase-ConveyorSystem)
(PortraitOrientation)
(HighlightingResponsibility)
(ConnectorBlocks-Excluded
Activities)
(Duration/ FloatReview)

Lgica Pura (Pure


PL 01
PL-02
PL-03

Logic)

Reporte GrficodelaLgicadel Proyecto


Reporte Grfico que ExcluyeAct.porConectares
Writer)

w35M*< 14

Grficas d eRecursos y Costos


De Barras Acumuladas
DelUsodeTodos losRecursos
De los Costos MensualesyCostos Acumulados
Delasreasdel PerfildelProg.MetaVS.Prog.
DelFlujodeCaja Acumulado
DelHistogramacon Fechas Ordinarias
DelTotaldelosRecursos
DelPerfildelosRecursos
Automatizacin del PerfildeIngeniera
De laCurvadeCostosporCubrir (Realizar)

Produccin(Production)
Reportes Anteriores
Opciones

j,jf

jContiene estenmerode reportes.

Grficas d eRecursos y Costos


ReporteGrficodelaLgica Pura-SistemadeTrans.

Reporteador (Report
RC-01
RC-02
RC-03
RC-04
RC-05
RC-06
RC-07
RC-08
RC-09
RC- 1 0

'-'

(Options)

Resource/Cost
Graphics
(PureLogicDiagram-Conveyor
System)
(ProjectLogic)
(ConnectorstoExcluded Activities)
Contiene este nmero de reportes.

Real

Resource / Cost Graphics


(AcumlateBars)
(TotalUsageforAll Resources)
(CumulativeandMonthlyCosts)
(AreaProfile-Currentvs. Target)
(CumulativeCashFlow)
(HistogramwithOrdinalDates)
(SummarizedResources)
(ResourceProfiles)
(AutomationEngProfileforOverlay)
(CostCurveforOverlay)

102.',^|Contiene este nmerodereportes.


48
Previous

Reports

48

O tT^ISirve paradarformato desalidaalreporte.

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222

223
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8
8.0 CASOS PRCTICOS: PLANEACION, PROGRAMACIN Y
CONTROL
DE UN PROYECTO
DE OFICINAS
CORPORATIVAS DE 14 NIVELES QUE INCLUYE LA
INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN, AS COMO LA
CONSTRUCCIN DE UN GASODUCTO DE 8" DIMETRO,
UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERA PROJECT
PLANNER(P3)VERSIN2.0YMICROSOFTPROJECT98.

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224
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN Y CONTROL

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8.1

OrganizacindelProyecto:OBS(OrganizationalBreakdown Structure)

La Descomposicin de la Estructura de Organizacin consiste en desarrollar las funciones y


responsabilidades del personal tcnico que intervendr en la planeacin, programacin y control del
proyecto, asimismo llevar a cabo la asignacin de los recursos necesarios para los diferentes
elementosqueconformanelproyecto.
Elcaso prctico quepretendemos aplicar unavez conocida lametodologa delaAdministracin delos
Proyectos, es la ejecucin de un Proyecto Integral, es decir que contenga la Ingeniera, Procura y
Construcctn mediante un contrato a precio alzado, al cual le denominamos "Edificio de Oficinas
Corporativas", este edificio consta de una superestructura de 14 niveles incluyendo los
estacionamientos yreas verdes. Deacuerdo conelcliente setiene previsto untiempo de realizacin
de24meses.
El Sistema Estructural esta basado enmarcos rgidos (trabes y columnas) y losacabados sona base
de cancelera de aluminio integral,concristal laminado de9 mmde espesor entonos deazul. Enel
exteriordeledificioseconstruirnvialidadesdeaccesoysalida,estacionamientos yreasverdes.
EsteProyectoIntegralsedesglosentresfases principales:
1. Ingeniera
2. Procura

3. Construccin
Cada unadeestas fases seencuentra asignada a un responsable tcnico y estos responsables asu
vezseencuentran acargodeunGerentedeProyecto.Asmismo existen Compaas Subcontratistas o
Proveedores queseharn cargo de determinados trabajos y para unamejor organizacin se lesha
asignado un cdigo para identificarlos como subcontratistas responsables en el programa detallado
(nivel cinco) delproyecto, elcual nosservir deapoyo para cargarlo al software de Primavera Project
Planner,de esta manera podemos identificar a los responsables de cada una de las actividades
involucradasenelproyecto,estosepuedeapreciar enlafigura8.1.1
Es importante recordar queparadefinir elOBSdel proyecto (asignacin deresponsabilidades) sedebe
detenerlaestructura definidadel WBS(Descomposicin delaEstructuradeTrabajo) debidoaque aqu
se concentran todas lasactividades involucradas dentro del proyecto, esto es con lafinalidad deque
cadaunadelasactividadestengaunresponsableque lasvigileylas lleveacabo.
Dentro dela etapa de planeacin de este Proyecto IPC,se definieron los Cdigos de Actividad para
posteriormente desglosarlos dentro del Diccionario de Cdigos de Actividades (Activity Codes
Dictionary) del SoftwaredePrimaverayestos quedaron organizados delasiguiente manera:

1.
2.
3.
4.
5.

FasesdelProyecto
Responsables
Subfases
Genricas
Subcontratistas

(Seeditaron3fases)
(Existen4 responsables)
(Existen 11 alternativas)
(Existen23alternativas)
(Secargaron20subcontratistas)

Dentro del diccionario de cdigos de actividades, tambin se dieron de alta los identificadores de
Actividad (ActivityID)para poder dardealta cada unadelasactividades delasfases delproyectocon
susrespectivostiemposycostos.

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225
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

EDIFICIODEORCINASCORPORATIVAS
ESTRUCTURA DESGLOSADADEORGANIZACIN
(POR FASE YSUBCONTRATISTAS)

OBS

RING
FASE DEWGEMERU

RPRO-! ''%i;>"
FASEDEPROCURA
|
Ing.RussvettReneCantoLpez

tng. ReynaIvonne Hamndez Esquive!

RING1

RING2
Pitahaya No 23 Fracc LaChoca,Tabasco200C
C P 86035,Vilahermosa Tab93) 16-59-52

Av. Unwcradad No 492


C.P 23410.Vilahermosa Tab(93) 53-17-99

RING3

MAT.ELCTRCO MEDETDETAB.
Castilo NO 1306
C P 86000.Vilahermosa Tab (93) 12-19-93

RPR04
R EACONWCONADO CARRIER MXICO
AndrsSnchezMagallanesNo 725
C P 86000,VilahermosaTab.(931 12-14-41

2f

ING
PRO

-.***
RESPONSABLE
;
INGENIERA
I

COIS - i f -'./
RIN1 A 3

PROCURA
V
\ *
CONSTRUCCIN 4 '
SUB.IN3EMEWA

RPR01A10
RCON1A6

SUB. CONSTRUCCIN

SUB.PROCURA

RCO4

CONST.OLMECA DELSURESTES.A. DECV


(TrabapsdeObrasCwiesy Acabadas)
Tabasco 110,Vilaherm Tel(93) 12-04-22

RCON5
PerfnooCarlosPelicer Cmara No 679
Col asta, Vilahermosa Tab.(93) 54-14-50

RCOTJ6
MONTAJE AROUITECTMCOS.A DEC.V.
EjarcrtoMercare No. 157-B
CP. 83100,Vilahermosa Tab(93) 52-28-54

RPR07

ABREVIATURASDELOSCDIGOSM
%

RCON3
GUTSA CONSTRUCCIONES S.A. DECV.
Prolong BenitoJurezNo 107
CP 83700,MacuspanaTab Tel(93)62-25-6(

CONSTRUCCIONES ELCTRICASCARUSA

HPRCT6

- ' *

RCON2
INGENEROSCIVLESASOC.S.A.DE CV
Tuipanes Nb 301
C P 88040,Vilahermosa,Tab.Tel (93) 12-13-

RPR05

EQ.DESEGURIDAD DEL SURS.A. DE CV.


Chapas Na 610Alos,Col nCBvtsta
C P 86050,Vilahermosa Tab.(93) 15-3B-59

Carreteraa laIsla km21/2 Ranch.MiguelH


CP 83140,Vilahermosa Tafa(93) 50-27-19

ELEVADORES OTISS.A DEC.V.


Ejrcito MscanoNo 157-B
C P 86100,Vilahermosa Tab.(93) 52-26-54

RCON1

RPR03

Consorciode Ingenie M e gralS.A. de CV,


Prolong 27de Febrero No 402,Tsbasco2000
C P 86335 Vilahermosa Tab<93) 16-53-91

'%

CIMENTACIONESBALAM S.A

RPR02
MATERIALESPARACONST. IM3ECO

,,

, ; ^ A S E DECONSTRUCCIN?
?. Afq.Ufe.MreyaRojasLamero

CONCRETOS APASCOS.A DEC.V.


Av CobreSW Lote5 M a m 7
C.P 86010,Vilahermosa Tab.(93) 53-05-71

Consultooa, Estudiosy Proyectos S.A.

f
;

RPR01

Conslteles enDesairolloy Eficiencia


Vens No 110Fracc Galaxe,Tabasco2000
Vilahgnosa Tab.(93) 16-19-29

i***,, ,"$

%-- *i*K RCON

**

DECO BAOS
RuzCortines No 2019
Cot Ataste,VHaherrnosaTab.(93) 54-01-89

RPR08
INTERCERAMC (PISOS)
Sanche MagalanesNo 202,Col Cento
C P 86000,VilahermosaTab.(93) 12-54-12

RPR09
PINTA PLUS
Av MndezNo 2019Col Garda
C P 86700,VilahermosaTab.(93) 15-344)7

RPRO10
MUEBLES PARA ORCORUNEA SA.DE CV
Av Gtegcno MndezNo.921 Cd Centro
C P 86700,VilahermosaTab.(93) 14-47-00

Figura8.1.1 Responsables ySubcontratistas del Proyecto"EdificiodeOficinas Corporativas"

MaestraenAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNtcoli

226
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

En el desarrollo de este Proyecto se utilizaron 2tipos de calendarios. Se consider el Calendario No. 1


en las fases de Ingeniera y de Procura con 5 das laborables a la semana (de lunes a viernes) y para
lostrabajos de lafase de Construccin se utilizelCalendario No.2 con 6das laborables a lasemana
(delunes asbado).
En la Administracin de Proyectos la planeacin de recursos es importante ya que debe realizarse una
adecuada cuantificacin y administracin de stos para as poder llevar a cabo un proyecto dentro de
losparmetros detiempo,costoycalidadpreestablecidos.

^ ^ 3 Window

Si la meta es lograr un proyecto ptimo en costo, tiempo y calidad, es


indispensable que se controlen los recursos humanos y materiales, por lo
que el software de Primavera Project Plannerpermite un adecuado
controldestos.

Help

Calendars
ActivityCodes. .
WBS..:

Una vez que se contemplaron las cantidades y los costos de los recursos
que demandara el Proyecto, se cargaron los datos de informacin de los
recursos (Data, Resources)correspondientes dentro del softwareP3en el
Diccionario de Recursos (Resources Dictionary) como se muestra a
continuacin.

Resources.
ResourceCurves
CostAccounts...
CustomData tems...

Para lacuantificacin deestos recursosycontroldecostossecontempl losiguiente:

50

r .t:

.HwfflMCTr
UMU[DiMnqlBaat|

w%
tnafritn
ACERO
MITIRRQF'S(AIREACONDIt'
hua...
ORDENDE COMPRA(AIRE A T - *
INF PROVEEDORES (AIRE AC
Catate
ENTREGA(AIRE ACONDICION
APLANADOSDIVERSOS
CJottOU
BLOCK(MUROS)
8*t~
CAfan_

iaitt

PBM:

2*

Ttou

mal a
1 S24

.,_jnaaiM
PnalM |
1100000

. *,
TIOB

000
0

Los materiales se cuantificaron en funcin de las


necesidades del Proyecto y se llev a cabo su compra
de acuerdo a los costos de mercado ptimos de las
zonascercanas alproyecto.
Como se puede apreciar en el recuadro izquierdo, el
usuario debe ingresar caractersticas del recurso como
son: datos del recurso, clave de identificacin del
recurso,tipo de unidad,recurso mandatorio, calendario
base, descripcin, lmites y precios (Resource, Units,
Driving,Base,Description,Limits,Prices).
Es importante destacar que los lmites marcan el
rango de la disponibilidad del recurso en cantidad
(Normal,Max)y/o en un periodo detiempo (Through)y
el precio es por unidad establecida (Price/Unit). En
este caso la moneda que se utiliz fueron pesos y del
recuadro izquierdo podemos decir que el recurso
material identificado como ACERO tiene una clave de
identificacin llamada "ACER", cuya unidad es
tonelada ytiene asignado el calendario No.1, su rango
de utilizacin dentro de todo el proyecto es de 1a 624
toneladas Mximo y el precio por tonelada es de

11,000.00 pesos.
Maestra enAdministracin de Construccin

Ing Jorge Alberto TovarNicoli

227
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Para la mano de obra se preestablecieron costos de


cuadrillas detrabajo (porjornada),para posteriormente
asignarlas a lasactividades quedemandaran este tipo
de trabajos. Cabe aclarar que el tumo que se
consider fue de 8 horas/jornada y se consideraron 8
diferentes tipos de cuadrillas las cuales se muestran
enlafigura8.1.2.
En este recuadro se muestra que el recurso de la
mano de obra de la cuadrilla No. 1que corresponde a
lostrabajos de Ingeniera,su unidades lajornada y su
calendario esel No. 1;astambin se muestra que los
lmites de utilizacin dentro de cada una de las
actividades de esta fase van de 1a 3 cuadrillas como
mximoyelcostode estacuadrillade ingenieraes de
10,240.00pesos
As mismo, parael equipo se consideraron rentas (por
hora) segn las necesidades de lamaquinaria a utilizar
enactividades especficas.
ElSoftwarede Primavera despliegalos recursossegnelordenalfabtico enqueseingresenyse
puedemandar aimprimir seleccionandoelrecuadroimprimir "prinfy sedespliegandatos comolos
siguientes:

CLAVE

DESCRIPCIN

ACER

ACERO

Normal

Limits
Max

UNIDAD

CALENDARIO

TON

Basecalendar=1

LIMITES

PRECIO

Through

624
Price
PerUnit Through
11000.00

CUADRI.1* CUADRILLA DEINGENIERA(TRABAJOS)

Normal

Limits
Max

JOR

Basecalendar=1

Through

Price
PerUn Through
10240.00

*A continuacin se muestra la tabla donde se desglosan las cuadrillas a las que hace referencia este
proyecto.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

228
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

CUADRILLASDETRABAJO
PARDADC
TRABAJOSDEINGB*EA
CuadrillaNa1

10PESOS/DLAR

TRABAJOSDEPROCURA
CuadrillaNo.2

Coorcinaoor

15

120

0.1

CoorcSnadorCori

15

hg.CMI

10

8 ~l

80

0.1

Contador

10

Ing,Mecnico

10

80

Aux Admnvo.

64

12

hg. Electneo

10

80

as

Captunstas

32

hg. Hidrulico

10

80

0.2

Secretaria

Arq.Diseo

10

160

Dixipntes

128

AmeAdmira.

Secretaria

256
40

Salaretol a)porCuacHla(U.&A.)
I

I PESOS

SalariototalporCuadrila(U.&A.)

1,024.00

| PESOS |

10,240.00

DIVERSOSDEOBRAOVIL(limpiezas,colados,etc.)
CuadrillaNo.3

12400
1,240,00

DIVERSOSDEOBRAOVIL(acerosyhabilitados)
CuadrillaNa4

0.25

Ing.Civil

10

20

0.25

SobrestanteenG

18

05

Sobrestanteen C

36

Otrora)tierrero

144

64
560

Ayud.Rerrero

10

Peones

320
400

CabodeOficios

14

Peones

Salartota!porCuadrilla(U.SA)
PESOS

680.00

SaianototalporCuadttia{U.&A}
| PESOS

6.800.0C

88200
8,820.00

TRABAJOSDEOBRAELCTRICA
CuadrillaNo.6

TRABAJOSDEOBRAMECNICA
CuadrillaNa 5

0.5

tog.Mecnico

10

40

0.5

Ing Elctrico

10

40

CaboElectrom

72

CatoElectrom.

72

Cfcial mecnico

128

Ohoalelctrico

128

Peones

200

Peones

200

SalariototalporCuadriUa(U.SA)

440.00

PESOS

SalariototalporCuadrlla{.&A
|

4,400.0C

TRABAJOSDEOBRAHIDROSANITARIA
CuadrillaNo.7

05

| PESOS

440.00
4,400.00

TRABAJOSDEACABADOS
CuadrillaNo.8

Ing,Hidrulico

10

40

0.5

Aro.Diseo

10

40

CaboHdraulico

72

0.5

Ing.Ovil

10

40

Okaal plomero

128

0.5

Diseador

10

40

Peones

200

SobrestanteGral

144

Pintores

192

Carpinteros

192

10

Ayud Gral.

400

SalariototalporCuadrilla(U.SA.)
|

| PESOS |

440.00
4,400.OC

Salariotota)porCuadrila(USA.)
| PESOS

1,048.00
10,480.00

Figura 8.1.2 Cuadrillas detrabajo para lamano deobra delProyecto "Edificio deOficinas Corporativas"

MaestraenAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

229
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

LaKstaderecursos utilizadosparaesteproyectofuelasiguiente:

CLAVE

UNIDAD

No. CALENDARIO

HACER

ACERO

TON

Basecalendar * 1

AIRE1

EMITIR ROFS(AIRE ACONDICIONADO)


ORDENDECOMPRA(AIRE ACONDICIONADO)

LOTE

Basecalendar =1
Basecalendar - 1
Basecalendar =1

AIRE2

DESCRIPCIN

A1RE3
AIRE4

JNF.PROVEEDORES(AIRE ACONDICIONADO)

APLANA
BLOCK
CANCEL
CIMBRA

APLANADOSDIVERSOS
BLOCK (MUROS)
CANCELERAYHERRERA METLICA
CIMBRA

CIRCERA

MATERIALPARA SISTEMACERRADO DETV

CONCRE
CONTRAIN

CONCRETO PREMEZCLADO
MATERIALPARA SISTEMA DECONTRA INCENDIO
CRISTAL LAMINADO

CRISTAL
CUADRL1
CUADRL2
CUADRI3
CUA0RI4

ENTREGA(AIRE ACONDICIONADO)

CUADRILLA DEINGENIERA (TRABAJOS)


CUADRILLA DEPROCURA (TRABAJOS)
CUADRILLADEOBRACIVIL (COLADOS)

CUADRI5

CUADRILLA DEOBRACIVIL(HAB ACERO)


CUADRILLA DEOBRA MECNICA (TRABAJOS)

CUADRL6
CUADRI7

CUADRILLADEOBRA ELCTRICA (TRABAJOS)


CUADRILLAOEOBRA HIDROSANITARIA

CUADRI8
ELECTRI

CUADRILLA DEACABADOS (TRABAJOS)

LOTE
LOTE
LOTE
M3

Basecalendar = 1
Basecalendar= 1
Basecalendar =1

MILL
TON
M2

Basecalendar =1
Basecalendar= 1

LOTE
M3

Basecalendar =1
Basecalendar =1

LOTE
M2

Basecalendar = 1
Basecalendar =1

JOR
JOR

Basecalendar =1
Basecalendar =1

JOR

Basecalendar =2

JOR

Basecalendar =2
Base calendar =2

JOR
JOR
JOR
JOR
LOTE

Basecalendar - 2
Basecalendar =2
Basecalendar =2
Base calendar =1

ELEVA1

MATERIAL ELCTRICO
EMfTIR RQFS(ELEVADORES)

PZA

Basecalendar =1

ELEVA2

ORDENDECOMPRA (ELEVADORES)

PZA

ELEVA3
ELEVA4

INF PROVEEDORES (ELEVADORES)

PZA
PZA

Basecalendar = 1
Basecalendar - 1

MOBU
MORTERO
PWTU

ENTREGA (ELEVADORES)
MOBILIARIOPARA OFICINAS

PISOS

MORTEROPARA MUROS
PINTURASVARIASE IMPERMEABILIZANTES
PISOS(INCLUYEALFOMBRAS)YZOCLOS

PLATAS

MATERIALPLANTASELECT DE EMERGENCIA

RENTA1
RENTA2

RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (ARMYCIM)

Basecalendar =1
Basecalendar =1
Basecalendar =1

LOTE
M3
M2

Basecalendar -1
Base calendar =1

M2

Basecalendar =1

LOTE
HR
HR

Basecalendar =2

RENTA EQUffO LEVANTAMIENTO DE MUROS


RENTA EQUIPOCOLOCACINMUROS DIVISORIOS
RENTA EQUIPOPARAACABADOS (APLANADOS)
RENTAEQUIPOCOLOCACINDETECHO

HR

Basecalendar =2
Basecalendar =2

HR
HR
HR

Basecalendar =2
Base calendar =2
Basecalendar =2

RENTAEQUIPODECOMPACTACION (ESTAC)

HR

RENTACOL

RENTAEQUIPOPARA DRENAJES
RENTAEQLWO DE PAVIMENTACIN
RENTA EQUIPOPARA ARMYCIMCIMENTACIN
RENTAEQUIPOPARA COLADODE CIMENTACIN

Basecalendar =2
Basecalendar =2
Basecalendar =2
Base calendar =2
Basecalendar =2

RENTAEXC
RENTAMOS

RENTAEQUIPOPARA EXCAVACINCIM
RENTAPARAMOBILIZACIONDEL EQUIPO

HR
HR
HR
HR
HR

RENTAPRE
TE)aU

RENTA PARAEQUIPODEPREP DEL SITIO


RECUBRIMIENTOS TEXTURIZADOS

TIROL
TUBERA

RENTA3
RENTA4
RENTA5
RENTA6
RENTA7
RENTA8
RENTA9
RENTACIM

RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (COLADOS)

HR
HR

Base calendar =2
Basecalendar = 2

M2

Basecalendar =2
Basecalendar =1

TIROL ENPLAFONES

M2

Basecalendar =1

ML

VOCE01
VOCE02
VOCE03
VOCE04

TUBERASVARIAS
EMITIR RQFS(SISTEMA DEVOCEO)
ORDENDECOMPRA(SISTEMA DEVOCEO)
INF PROVEEBORES (SISTEMA DEVOCEO)
ENTREGA(SISTEMA DEVOCEO)

Basecalendar =1
Basecalendar =1
Basecalendar =1
Basecalendar =1
Basecalendar =1

WC

MUEBLESW C Y ACCESORIOS

LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
PZA

Base calendar =1

Deestamanerase ingresaron losdatos de los recursos enel software Primavera para posteriormente
asignar a cada unade las actividades los recursos que se requeran para poderlas ejecutar y a su vez
llevar un monitoreo del consumo de recursos a travs deltiempo, el cual finalmente nos proporcionar
informacindeloscostos decada unadelasactividades.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

230
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Paraejemplificar lo anterior, dentrodelsoftwarePrimavera se seleccionacada unade las actividades


y con (F7) se pueden desplegar las caractersticas de cada una de ellas como se muestra a
continuacin:

As, al posicionarse en la actividad llamada "ACERO" y oprimiendo F7 para seleccionar la opcin de


Recursos "Res"sedespliegan los datosde los recursos quehansidoasignados aestaactividad,lacual
tiene una duracin programada de 80 das calendario y tiene asignados recursos de mano de obra y
materiales llamados CUADRI2 y ACER. Al oprimir el recuadro de Costos "Cosf se despliegan los
costos que generan los recursos cargados a dicha actividad multiplicando la cantidad de recursos
(Budgetedquantity)porsucostoporunidad (price/unit), paramayorexplicacin setiene losiguiente:
Dentro del recuadro de Recursos (Resources), se ingresa la cantidad diaria de recursos asignados a
esta actividad (Unitsper day)que para CUADRI2es de 2 unidades por da (jornadas) y paraACER es
de 8 unidades por da (ton). Como se tiene una duracin programada de 80 das, la Cantidad
Presupuestada (Budgetedquantity)deestos recursos se obtiene multiplicando las unidades por da por
suduracinprogramada locualarrojatossiguientesdatos:
RECURSO
CUADRI2
ACER

USODE
UNIDADES/DA

DURACIN
(DAS)

CANTIDAD
PRESUP.

COSTOPOR
UNIDAD

2
8

80
80

160
640

1,240.00
11,000.00

SUMA

COSTO
PRESUPUESTADO
(PESOS)
198,400.00
7' 040,000.00
7' 238,400.00

De ah se puede observar que en el recuadro de Costos (Cost)se muestra el Costo Presupuestado


(Budgetedcost)paracada unodetosrecursos usados enesaactividad,elcualseobtiene multiplicando
la cantidad presupuestada por elcosto por unidad,el cual se dio de alta previamente en el Diccionario
de Recursos (Resources Dictionary).
En el programa la actividad llamada ACERO cuyos recursos son CUADRI2 y ACER tiene un Costo
Presupuestado que equivale a la suma de los costos presupuestados de cada de sus recursos y del
recuadro anterior se obtiene que el Costo Presupuestado de la actividad en general es de 7'
238,400.00.
Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

231
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

El recuadro de Recursos (Resources) despliega la


siguiente informacin: la clave del recurso con que
se dio de alta en el diccionario de recursos
(Resource), cuenta de costo o categora de costo
(Cost Acct/Category) la cual se dio de alta
previamente enel diccionario decuentas decostos,
se puede tratar como un recurso mandatorio
(Driving),unidades por da (Unitsper day), cantidad
presupuestada (Budgeted quantity), demoras del
recurso (Res Lag/Duration), porcentaje de avance
(Percent complete),el uso actual de recursos a un
periodo (Actual this period), el uso de recursos
acumulado a la fecha (Actualto date), lo que falta
por gastar del recurso (to complete), lo que se
espera gastar al termino de la actividad (At
completion),lavariacin de lo programado contra lo
real (Variance units) y los inicios tempranos y
tardos (Early start, early finish) y los finales
tempranos y tardos (Late start, late finish) que se
hanasignadoaesaactividad.

En este ejercicio las Cuentas de Costo Categoras de Costo (CostAcct/Category) se dieron de alta
conlasiguienteestructura:
Letra"D"(Costo Directo+ Indirecto) +Activity ID(delaactividad) +Cdigode Identificacin del Recurso
("M"Material,"L"ManodeObray"E"Equipo)
Paradardealtaeldiccionario decuentasdecostoseingresaenelmenloscomandos Datos,Cuentas
de Costos (Data,CostAccounts)ysedespliega el Diccionario de las Cuentas de Costo (CostAccounts
Dictionary.
Se especific el cdigo para identificar cada uno de los recursos ya sea por material, mano de obra o
equipo con las letras M, L y E) y para la actividad de "ESTUDIOS PRELIMINARES VARIOS" la
estructuradecodificacin quedcomoDINGBA100 Lsegn laestructura anterior.
LETRA " D "
D

MaestraenAdministracindeConstruccin

ACTIVITYID
INGBA100

CDIGO DEL RECURSO


L

Ing. JorgeAlbertoTovarNicoli

232
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACtN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

El software P3 muestra las cuentas de costo en orden alfabtico y una vez que se ha dado de alta el
Diccionario de Cuentas de Costos, a cada una de las actividades se le asigna su cuenta de costo
correspondiente.
Despus de que se asignaron duraciones, recursos y costos a cada una de las actividades, se llev a
cabo la secuencia lgica de las actividades, para este caso se realiz la programacin de redes
mediante el mtodo de Diagrama de Precedencias de las actividades, las cules se unen entre s
formando una serie de ligas mterconectadas. Las relaciones que se utilizaron en este proyecto fueron:
FS de Fin a Inicio (Finish to Start); SS de Inicio a Inicio (Start to Start) y FF de Fin a Fin (Finish to
Finish).
Una vez ejecutadas las instrucciones anteriores, se procedi a cargar todo el proyecto para llevar a
cabo su ejecucin y poder apreciar como todos estos elementos actuaran en conjunto unavez que el
programafueraejecutado.
Es importante programar un proyecto debido a que por medio de la programacin se puede comunicar
el plan,establecer metas de volmenes deobraaejecutar, monitorear ymedir elavance delproyecto y
sepuedenadems administrar loscambiosquestesufra.
As, el control del programa se puede llevar a cabo una vez que se ha realizado la definicin y
secuenciadeactividades paradesarrollar elprogramaypoderlomonitorear posteriormente.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

233
METODOLOGA YAPLICACIN

DE SISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.2

ProgramaMaestro

Los Proyectos tienen objetivosacorto, medianoylargo plazo,porloquedentro delPrograma Maestro


se sealan losobjetivos generalesacumplir alargoplazoencuantoafechasdeinicioyterminacinse
refiere. Para mayor referencia remitirse al punto 4.3.3. delCaptulo 4 de este trabajo llamado
"ProgramacindelProyecto".
Se recomienda queeste programa noseamayor deunahoja yaqueseconsidera un reporte anivel
ejecutivo.
Enesteejercicio enparticular,elprogramamaestroseobtuvomedianteelsiguiente procedimiento.
1.- Seprocediadardealtaelproyecto dentrodelsoftwareP3mediante loscomandos archivo, abrir,
datosgeneralesdelproyecto (File,Open,ProjectOverview)conlas siguientes caractersticas.
Pioject Oveiview

PioieciiD
Preiedtife:

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

PT

IILOCINS.ADECV

t*t*^ i

..c.

fe

Acoe: ^ ReadWate
BamguratO^i *""*$*^,
4P$$'\

Este
recuadro
contiene
informacin como la siguiente:
Ubicacin del Proyecto (Project
directory), Nombre del Proyecto
(Project Name), Ttulo del
Proyecto (Project title), Nombre
de la Compaa (Company
name), Nmero de Versin
(NumberA/ersin), Unidad de
planeacin
(Planning unit),
decimales a utilizar (Decimal
places), nmero de actividades
(Activity count), fecha de Inicio
del proyecto (Project start),
Fecha decorte (Data dafe;,as
como delprograma meta (target)
llamado"NICO".

El programa meta (target) es el


programa detallado que la
Contratistayelcliente establecen
para quesea llevado a caboen
cuantoacostos ytiempodeejecucin,comosunombre loindicaeslametaaalcanzar enunproyecto
en particular.
Unavezqueseha definidoelprogramameta,steservir como basedecomparacin conelprograma
actualyelusuario podr monitorear ycontrolar losavances oretrasos quesereporten alolargodel
proyecto
2.- Se llev acabo lacodificacin delas actividades involucradas enelproyecto yse dieron dealta
segn el Diccionario deCdigos deActividades (Activity Codes Dictionary). Para mayor referencia,
consultarlaseccin8.5deeste captulo.
Adems, seestablecieron lostipos derelaciones entre todas estas actividades segn la lgicadel
programa (FS.SSyFF)yse ingresaronalprogramadelasiguiente manera.
En elsoftware sepuede desplegar un recuadro quecontiene las caractersticas de cada unade las
actividades (ActivityForm)otener acceso directo conlatecla (F7) Eneste recuadro aparecen varias
cejas,entre ellas losttulos dePrec/y Succquedespliegan las actividades predecesoras ysucesorasde
laactividadqueseestavisualizandoenesemomento
MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

234
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACION

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Project Planner - [EDiFJ

H>j

INGAIOO
50 P e l \

<H|
J

JDISEHO ARQUITECTNICO
00

Gatfl

^ I

o" T y p c j T m f c
jRING

JIN6D
Suh

""

S f D C O T

[Jj,

LS J 1 4 D I C M
JIN6DA

JRING2
Sube

'
#

} P r e w o u | . Wtatt.j j Hlp j

1~FJ21FEB00[JJj %

* J*

I F 21FEBOO

|J *\

f f f *
JfefeV

** *.<

>.

j P l DE 110 01
WBS

El usuario puede ingresar informacin de las predecesoras y sucesoras de la actividad que este
visualizando en ese momento. En este ejemplo se trata de la actividad de DISEO
ARQUITECTNICO, la cual tiene una actividad predecesora llamada "Especificaciones de Materiales"
cuyo identificador de actividad (ActivityID)es INGDD110 con un tipo de relacin (Re)de SS, con una
demora (lag)de 23 das (segn la unidad de planeacion que se haya definido) y con una holgura total
(TF)decero (0) Deigualmanera,tienesusactividadessucesoras consus respectivas caractersticas
Es importante que se establezcan todas las ligas del proyecto para que una vez que todas las
actividades estn relacionadas,sepuedaobtener larutacrticadelproyecto.
Cuando el usuario desee ver las actividades predecesoras ysucesoras de unaactividad,puede hacerlo
utilizando el men:ver, detalle de la actividad,predecesoras (View, Activity detail,Predecessors)como
semuestra acontinuacin:

arnaco

FS

ir

" " o INICIO OE_IAFASEJ>E_CC<!

OVERIFICACINDE RECUFl
a VIALIDADESDEACCESD
nFSPFrarifcninMF*: OF fctZJ

Maestra enAdministracindeConstruccin

IngJorgeAlberto TovarNicoli

235
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Para ver elreportedepredecesores ysucesores delasactividades queconforman lafase de Ingeniera


vaseelpunto8.8.llamado"Reportes"deestecaptulo.

Primavera Project Planner -[EDIF]

j Be Ed* View insert E f f l g j look jfete-j

ID

SummaryBars... ,,f4

Descripcin
deActividad

#-' Organize.^

EDIFICIO DEO
INGENIERA

llilPBpPlIi?

*^
ReorganizeNow

BunFfterNow *

fepsafiajeaop
Jimescate...
SightLines...
BowHeight..V
ScreenCobre

PROCURA

mmmmm&m

3.- Unavez que se cargaron las 167 actividades


con sus respectivas relaciones (predecesoras y
sucesores) yse organizaron segn elorden de
los Cdigos delas Actividades (Activity Codes),
se procedi a calcular el programa y
posteriormente seprocedi a sumarizar segn
las necesidades del usuario, eneste caso para
obtener el programa maestro solamente se
sumariz al nivel 3 de los Cdigos delas
Actividades llamado SUBFASES seleccionando
los comandos de P3 llamados Formato,
Sumariza todo, subfases (Format, Sumarize All,
Subfases).
Lainformacin quesedespliegaes lasiguiente:
Summary Level

rApplyto-

For*s.
Dates...

oso
Cancel!

Summaiize to: J SUBFASES

Help

i C M#*gfe*w*toando*"

Otra manera enquesepuede sumarizar esdandodobleclic enla bandaqueagrupa ciertas actividades


(Activity Code)que se quiere sumarizar einmediatamente despliega un signa (agregar) "+" indicando
que seencuentra sumarizada esa banda. De esta manera elPrograma Maestro para elejerciciodel
Edificio de Oficinas Corporativas presenta las caractersticas de duracin de 562 das calendario con
fecha de iniciodel 1 9 .de Septiembre de 1999yfecha determinacin del7de Noviembre del 2001aun
costototalde $128'642,760.00pesos.

ComohitosdeseguimientodelasSubfasessetienelosiguiente:
FASE , T !

DORAaM

^INICIO ** 1

"* ''fm****^ *

COSTOPRESUP..

Ingeniera

562das

1Sep.1999

7 Nov.2001

16'537, 600.00

Procura

375das

3 Feb.2000

23Jul.2001

69'388,080.00

Construccin

514das

8Mar.2000

7 Nov.2001

42'717, 080.00

TOTAL

128'642,760.00

* Esta duracin contempla el inicioyelfinalde las actividades relacionadas acadafase sin considerar
lostiempos inactivosentre estos periodos.

MaestraenAdministracintieConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

236
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Programa Maestro Sumarizado del Proyecto "Edificio de Oficinas Corporativas"

to

Descripcin Dur! %
de Actividad Oriff

FmaJ Holgura Costo I


Inicio
Temprano Temprano Total

aramaaarannniiaaHraraaannniMnsHra

[HMII4*lIHIIt*tllM*W*timNltllliB**l>UIB*MltHII*t*IHIrttBBIIHHtMHHH

EDIFICIO DE OFICINAS C O R P O R A T I V A S

INGENIERA
NOENIERIA BASIC A
>

U UlofcFiJH

|UbtA,l99

tHGCNIERLH, DE DETALLE

+ PROCURA B E OBRA O V I L
I 1321

0I22FEB00I25AGO00T

16.537.600 OOI I

0]

23.206.400 001

3.4/e,000 001

PROCURA DE OBRA ELECTROMECNICA


| ll\

0 22reD0O

otrfcUi

+t>ROCURADEOBRAOROSANITARIA
1GOj

01G3FEB00

|23-AJNOO

* PROCURAOESfSTB*ASPESEOURtDAO
h1'Minlim1
PROCURAPARA ACABADOS

i|B

90

0 16MAR01
0 03FEBQ0

23JULQ1
23JUL01

5141

0 OSMAROO

07NOV01

25
25

22.978 800 00
69,388.080 00

CONSTRUCCIN

QBRASfcEcrafCA
I

100j

0|12JUNO0O60CTOO

OBRA MECNICA
| 170]

022NOV00

|13*ftJNC1

1 lo UUIRII

OBRA OROSAtaTARJA
U

Total

562

U 1.5/1eK0u

oAtTOO

07NOV01

42 717,080 00

01SEP99

07NOV01

128 642 76000| |

IraaodelProyecto

01SEP99

P*fOGRAMAMFTA

FrldelProyecto

Q7NQV01

Barradeproyeso

FechadeCorte
Fechade^ecuan

i,oU U w UU

08MAROO

AetMdadCribce

1S0>99
10Ef*Ol

IL0CIN.SADEC.V.
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
PROGRAMAMAESTRO

PrmaveraSystems,Inc

De esta manera ha quedado establecido el Programa Maestro en una hoja, lo cual es un medio eficaz
de comunicacin a nivel ejecutivo dentro del cual se establecen fechas de inicio yfin de las subfases
con sus respectivos costos de ejecucin.

Maestra en Administracin

de Construccin

Ing. Jorge Alberto

TovarNicoli

237
METODOLOGA YAPLICACIN

DE SISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.3

Programadetallado(5nivelesdel WBS)

Como su nombre loindica elPrograma detallado es aquel queresulta de)clculo ejecucindel


programa. Elproyecto total secalcula seleccionando loscomandos delmen llamados herramientas,
programa (tools,schedule)seleccionando (F9)unavezquesehaterminadoconlaprogramacinde
todas lascaractersticas de cada unadelasactividades queinvolucran elproyecto como son sus
duraciones,relaciones,restricciones,responsables,asignacinderecursosycostos.
El usuario puede organizar lainformacin cargada enelDiccionario delosCdigos delasActividades
(ActivityCodesDictionary) seleccionando loscomandos Formato,Organiza (Format, Organize)comose
muestraacontinuacin:
dertMcada
ieActwidac

Descripcin
deActividad

Dur Our %
OriaRerr

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


INGENIERA
NGHBEWABAStCft'. "'-*<.,!..-.;

Final olgui n
Temprano TempranoTotal
l o o b fiata W
Cdumrvs... -

F11

mm&m peTwwKfMMagpbcrtM

imemmmseaetiaBBHimmmi* >.'.'.'.mi.-

Bars;.. -

B r u n o s P F B . M K H . E S VARIOS

SummafjiBare...

IA9GMAOONDeSUeCONTRATBTAS

.100

CM+FTI

HBigiBJail y $

b&Mrfbmt

-M-l

Gnuet
i Oefci 1
Fort
Project
Anal.UJ
FASEDEPROVECTO AendArtal.12J
SUBFASES
~ AtcendArial.lJ '
GENRICAS
tcend-Ajial.6.B

jsmrifT M i N o . M a e !Total 1

|H

tt~

!
None
ene

T-"

'

En el recuadro izquierdo se puede


apreciar quelainformacin que despliega
esta organizacin proporciona TODAS
LASACTIVIDADES INCLUIDAS DENTRO
DEL PROGRAMA, que es loque
llamamos Programa Detallado y estn
agrupadas por Proyecto, Fases de
Proyecto, Subfases yGenricas, eneste
ltimo agolpamiento se despliegan las
actividades llamadas paquetes detrabajo
(Workpackages).

]BP<<-1

Su**:

EEC
Ewlgslat
Tal Bal

eml uncrtUBmiimlctnribci

Cuando seproporcionan lasinstrucciones


del tipo deorganizacin quesedesea,se
debe especificar informacin como la
siguiente: agrupacin que se desea
(Groupby),elorden (Order),Tipo deletra
(Font), sombreado del fondo (Bkgrnd),
texto (text), Totalizado (Total), tipo de
clasificacin (Sort by) y orden de

clasificacin (Order).

Para visualizar elorden deorganizacin queexiste eneste ejercicio,enlasiguiente tabla semuestra


unapartedelordenqueaplicaparaestecaso.
ORDEN DE AGRUPACIN

INFORMACIN QUE DESPLIEGA

(Group by)
Proyecto (Project)

EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS

Fasede Proyecto

INGENIERA, PROCURAYCONSTRUCCIN

Subfases

INGENIERA BSICA, INGENIERA DEDETALLE, ETC.

Genricas

DEFINICINDEALTERNATIVAS PROPUESTAS,..ENTREOTRAS.

Paquetes deTrabajo

INICIODELAFASEDEINGENIERA 1.ETAPA,ETC.

}Sel Language

Select languagefoeoutput
Geiman
Hungaiian
Italian
Norwegian - Bokmal
Polish
Romanian

*.
Caned

'

MaestraenAdministracindeConstruccin

Help

El usuario puede definir el idioma enquedesee


trabajar, el programa tiene predeterminado el ingls
americano, pero para este ejercicio seseleccionel
espaol castellano mediante los comandos
herramientas, opciones, paquetes delenguaje (tools,
options,Setlanguage)comosemuestra enelrecuadro
izquierdo.

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

238
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

El usuario puede desplegar la informacin que requiera en lo que se refiere a columnas seleccionando
loscomandos Formato,Columnas (Format,Columns)seleccionandolatecladefuncin(F11),
Paraesteejercicioelordendelascolumnasfueelsiguiente:

OK

fiara...

Cancel

CbfcFII

SummaryBars...

Organize...
ReorganizeNow
FUter...
RunFftet Now
"SuTimaTise
Summarize A L .
Timescale.
SinhHinfts

Help

]x Shawfinebetween rom and columns


CUUPHI ipilw a t u m ?

j+1-1ActivityID
Data font

Width Align

Tute
iActivityllD
Activity description JActivityiDescription
Original duration
OrigJDur
Early start
IniciolTemp.
Early finish
FinailTemp.
Total float
Holg.|Total

13 59 Left
35 7GLett
5.00 Right
9.19Left
8.831eft
6.01 Right

Anal.9
Arial.8
Arial.8
Arial.8
Arial.8
Arial.8

Como se puede apreciar en el recuadro de las columnas (Columns),el usuario puede desplegar la
informacin (Data) que requiera, tambin puede predeterminar si desea ver las lneas de separacin
(Showlines between rows andcolumns),modificar el ancho delcampo (Width),la alineacin (Align),el
tipodeletraquedesea (DataFont)paracadaunadelascolumnas.
Otramanera enqueel usuario puede modificar los datosdelascolumnas es posicionndose en elttulo
de la columna y oprimiendo doble clic y automticamente se desplegar elformato de la columna que
seestevisualizando comosemuestraenseguida:

f t w a w a 'f%o*fePifiMer:-.'JE0IFJ
File Edit View Insert Fonts*. Jorfe Data Window Help

PMHI

H3

l.feHl*ll S O F I T E g |5|

I5I51Biftlal

Identificador
Descripcin
/
de Actividad
de Actividad
INGDP13Q
INSTALACIONESHDROSANITARIAS
INGDP140A ASISTENCIATCNICAAREACTYIL
INGDP140B ASISTENCIATCNICAAREA
INGDP140C ASISTENCIATCNICAAREA
INGDP141
REVISION DE CUMPLMENTODE
INGDP141A FIN DE LAFASEDENGEMERIA1a.ETAPA
ENTREGADOCUMENTAL

Column information

Activity description
Activity description
Data
ActivitylDescription
Title
35.7G
Width
Left
Alignment
Data font
Arial.8

OK
Cancel
Help

A continuacin se muestra el programa detallado de este ejercicio de acuerdo a la organizacin del


recuadro anterior que incluye a las 167actividades las cuales estn ordenadas porfechas de inicio yfin
tempranoysesealaronfechasclavescomohitosybanderas (milestonesandflags).

MaestraenAdministracin ceConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

239
METODOLOGAYAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Programadetallado(Presentalos5nivelesdel WBS)
IdenMicador
Descripcin
Dur
de Actividad
de Actividad
Ong
EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS

Final Hob.
Temp Total

Inicio
Temp

2001

Costo
Presup

iinTniiiiiiiriinii

INGENIERA
INGENIERABASCA

'

OeFMOON06 ALTERNATIVASPROPUESTAS
INICIODE LA FSD INGNRI1a

ti y

ASIGNACKJN'D SUBCONWATISTAS

512 000 00 , V

ESTLOIOSPRELIMINALESVARIOS

GENERADEBEmLE .-,.-- : '

^S-^;-- ..-':Es&~ - V - f f i s - S J i f t W i *

DISEO
IMG001W

BASES DE DISEO

MGOO110

ESPECIFICACIONES D MATEftlALS

WGDO110A

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE

se

07OCTW

11NOV90

SO 11NOV9S

jinnunn
ESPECIFICAC ONS DE MATR.ALS
AROLJTECrURA

15DIC99

1536 0C0O0

19ENE00

1536 0CO0O
000

0
0 ...

n 14DICS9

..

JLPO

INGOA100

DISEO AROUITECONICO

50 14DCS9

2*FEB00

512 000 00

NGDA120

VIALIDADES DE ACCESO

50 05ENE00

14MAR00

23

512 000 00

INGOA110

ACABADOS

50 22FEB0C

03MAYOO

18

512 000 00

NGOA130

ARA VERDES

2S 23MAR00

2BABR00

18

256 000 00

PLANOSY DOCUMENTOS
INGOP100

OBRA CIVIL

U S 20ENE00

11AGO00

66

1 484 800 00

NGOP140

ASISTENCIA TCNICA

145 2EN0G

fAGOOO

66

1484 800 00

M6DP110

INSTALACIONES ELCTRICAS

80 22FEB00

14JUN00

14

163840000

INGDP120

INSTALACIN MECNICA

80 22FEBO0

14JUN00

14

16384C0OO

MGDP130

INSTALACIONES HIDROSANITARtAS

80 22FEB00

14JUN00

14

819 200 00

INGDP140A

ASISTENCIA TCNICA AREA CIVIL

12ABR0C

000

NGDP140B

ASISTENCIA TCNICA AREA

12ABR00

000

MGDP140C

ASISTENCIA TCNICA AREA

12ABR00

000

MGDP141

REVISIONDE CUMPLIMIENTO DE

1 AGO00

66

000

NG0P141A

FIN DE LA FASE DE INGENIERA 1a ETAPA

1 GO00

66

000

000

B T R E G A DOCUMENTAL
INGDO099

INICIO DE LA FASE DE INGENIERA 2a

0 19JUL01"

JGDO09SA

EVALUACIN DE COMf*OMtSO

0 19JL01

000

INGOO100

LIBROS D PROYECT

80 19JUL01

07NOV01

1 6 3 8 4 0 0 00

INGOO110

PLANOS "AS BUILT" D TODAS LAS

80 19JuL0l

07NOV0"

1638 400 00

INGDO110A

PLANOS "AS BUILT" DE CIMENTACIN

0 19JUL01

(NGDO1106

PLANOS "AS BUILT" DE SUPERESTRUCTURA

0 19JUL01

MGDO120

SOPORTES DE MANUAL DE CAJDAD

80 19JL01

000

000

0
07NOV01

819 200 00
000

NGDO110C

PLANOS AS BUILT DE ACABADOS

07NIOV0*

WGD0121

FIRMA YAUTORIZACIN D

J07NOV01

0 00

INGD0121A

FIN DE LA FASE DE INGENIERA 2a ETAPA

07NOV01

000

07NOV01

562 01SEP99

SuMoMI

16537 600 00

PROCURA
MATERIAL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA

ooo

PROMC099

INICIO DE LA PROCURA DE LAOBRA CIVIL

0 22FE300

PROMC099A

AUTORIZAC ONDEL PROGRAMA DE

0 22FE300

000

PROMC100

ACERO

80 22FB0

14JJN00

7 ^ 3 8 4 0 0 00

PROMC110

CONCRETO PREMEZCLADO

80 22FEB00

14JUN00

PROMC130

CIMBRA

80 22E600

14JUN00

3*3 600 00

PROMCT20

BLOCK (MUROS!

50 24MAYO0

01AGO00

18

48 0C 00

PROMCH0

MORTERO ( CEMENTO ARENA AGUA ETC )

50 19JN00

25AGO00

1 648 000 00

PROMC141

FIN DE LA PROCURA DE LA OBRA CIVIc

25AGO00

1 758 40C 00

ooo

RerisMo fenbtto

ILOCIN S A D E C V
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
PROGRAMADETALLADOA5NIVELES

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

240
METODOLOGAYAPLICACINDE SISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

II

IdentHicador
Descripcin
deActividad
deActividad
PROCURADEOBRAELECTROMECAHCA

Our Meto
Orig Temp.

MATERIAL&ECTRICO
INICIODELAPROCURADLAOBRA
PROME099
PROME099A
NEGOCIACIONESCONDIVERSOS
PROME100

Fmal Hotg.
Temp. Total

Iff
Costo
Presup. - ITT

Til

1 "iTirniiii

.,.

:'.'r.l. .

>

MATERIALELCTRICO

022FEB00

000

0 22FB00
80 22FEB00

000

14JUN00

1 4584C000

5 28AGO00

01SEPOO

79340000

2001

2000

fr

MATERIALPARASISTEMADEAREACONDICIONADO
PROME150
EMITIR RQFS(A.A_)
PROME160

ORDENDECOMPRA(A.A )

5 04SEP00

O8SEPO0

3 086 SCO 00

PROME170

INFORMACINDPRVEDORcS (AA )

IS 11SEP00

29S! 5 *

PROME1B0

ENTREGA(AA.)

20 25SEPO0

20OCT00

1S744C000
2 330 6C000
323 80000

ELEVADORES
PROME11Q

EMITIR RCf S(ELEVADORES)

5 23OCT00

27OCT00

12

PROME120

ORDENDECOMPRA(ELEVADORES)

5 06NOV00

10NOV00

12

134480 00

PROME1M

INFORMACINDEPROVEEDORES

15 13NOVO0

04DIC00

12

647 600 00

PROME140

ENTREGA(ELEVADORES)

12

940400 00

LLEGADADEELEVADORESASITIO

20 05DIC00
6 05DICOO

03ENE01

PROMEH0B
PROME141

AUTORIZACIONESDEPAGODEDIVERSOS

03ENE01

12

000

PROME141A

UN DELAPROCURADELAOBRA

03ENE01

12

000

12

1
i

000

1 mmcmi^mmkmRos&mmk

TUBERASMISCELNEAS
INICIODELAPROCURADELAOBRA
m PROMH09S
SUMINISTRODETUBERASMISCELNEAS
g j PROMH100

0 03FEB00

MUEBLESW.C.YACCESORIOS
^IPROMHUO
MUEBLESW C YACCESORIOS
FINDELAPROCURADELAOBRA
JjpROMH111

000

100 03FEB00

23JUNO0

2 374 000 00

100|03FEB00

23JUN00

1 104 000 00

23JUN00

000

000

0 23OCT00
16 23OCT00

03NOV00

169 70000

PROMS140

ORDENDECOMPRA(SISTEMADE VOCEO)

10 06NOV00

17NOV00

592 000 00

PROMS150

INFORMACINDEPROVEEDORESSISTEMA

25 21NOV00

26DIC00

351 80000

PROMS150A

INFOR PROV DELISTADDETALLES(

0 21NOV00

PROMS150B

INFOR PROV DELMANUALDEOPERACIN

PROMS160

ENTREGA(SISTEMADVOCEO)

MATERIALPARAOTROSSISTEMASDESEGURIDAD
PROMS100
MATERIAL PARASISTEMADECONTRA

000

26DICO0

000

30 27DIC00

08FEB01

471 90000
1 548 200 00

80 O6NOV00

01MAR01

MATERIAL PARASISTEMADECIRCUITO

80 06NOV00

01MAR01

1 737 200 00

PROMS120

MATERIAL SISTEMADEPLANTAS

80 06NOV00

01MAR01

3 564 20000

ilWJriif

FINDELAPROCURADELOSSIST DE

PROCURATAR

ACABADOSGENERALESDELASOFC4AS
INICIODE LAPROCURADEACABADOS
PROMA099
RECUBRIMIENTOSTEXTuRIZADOS
PROMA150

0 16MAR01

000

90 16MAR01

23JUL01

1 663 200 00

90 16MAR01

23JUL01

8 532 900 00

PROMA100

PISOS(INCLUYEALFOMBRAS)YZOCLOSDE

90 16MAR01

23JUL01

25

2 720 70000

PROMA110

CANCELERAYHERRERAMETLICA

90 16MAR01

23JUL01

25

2 743 20000

PROMA120

CRISTAL LAMINADO

90 16MAR01

23JUL01

25

2 329 200 00

PROMA130

APLANADOS DIVERSOS

90 16MAR01

23JUL01

25

1 663 200 00

PROMA140

TIROLENPLAFONES

90 16MAR01

23JUL01

25

1 663 200 00

PROMA160

90 16MAR01

23JUL01

25

1 663 200 00

PROMA171

PINTURASVARIASE IMPERMEABILIZAN-ES
FINIQUITODEADEUDOSDEDIVERSOS

23JUL01

0 00

PROMA171A

FINDE LAPROCURADEACABADOS

23JUL01

23JUL01

25

!
1

4-fc

'> v^P

T;

ooo
69 388 080 00

aajtjkiAjlSi
WMtfUnM m M M t l t l RW)

t J^wmawiiu*uia^JMi.T

n N
HSOT

%I

MOBILIARIO PARAOFICINAS

37S 03FEBOO

000

PROMA170

Fmd*fh*cw
F***CM*

> !

PROMS110

Subtotal

vj 1

MATERIALPARASISTEMADEVOCEO
INICIODELAPROCURAD LOSSIST DE
PROMS129
EMITIR ROFS (SISTEMADVOCEO)
PROMS130

IIIM

^?
'ir*

;PROOURABESISiaASOE3SEJH5aD>

lili

ILOCIN, SA.DE CV
EDI FICIODEOFIC INASCC )RPOFATIVAS
PR OGRAMADE7 ALIADO A 5 N IVELES

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

241
METODOLOGA Y APLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACION

Y CONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Identmcador
deActividad

Descnpcin
deActividad

DuInicio
Ong Temp

Final
Temp

Total

> I

CMEKTftCKNEt
CONOC099
INICIODELAASEDECONSTRUCCIN'

0 08MAROO

CONOC099A

VERIFICACINDERECURSOSENSITIO

0 08MARO0

CONOC100

PREPARACINDEL SITIO

CONOC10

MOVILIZACINDELEQUIPO

t
000

10 08MAR00

18MAR00

2315 2C0 00

5 2OMAR00

25MAR00

1 123 6C000

CONOC120

EXCAVACIONESPROFUNDAS

15 27MAR00

12ABR00

3 172 5C0 00

ARMADOYCIMBRADO DELACIMENTACIN

20 13ABR00

06MAY0O

17

3674 4C0 00

CONOC140

COLADODLA CIMENTACIN

10 08MAY00

18MAY00

15914COO0

8 19MAY00

27MAY00

17

292 32000

CONOC160

COLADODETRABESYCOLUMNASDEL

4 29MAY00

01JUNO0

17

162 240 00

CONOC170

COLOC DECIMBRA YARMAfiODE LOSAD

8 02JUNOO

10JUN00

17

292 320 00

CONOC190

COLOC ARMADO YCIM TRABES Y

8 13JUN00

21JUN00

CONOC80

COLADODELALOSADEL NIVEL 1

4 13JUN00

16JUN00

16

162 24000

CONOC230

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8 17JUN00

26JUNO0

292 320 00

CONOC200
CONOC270

COLADOTRABES YCOLMNSN-2 YDESCIM


COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

4 22JUN00
8 22JUN00

26JUN00
30JUN00

0
0

162 240 00
292 320 00

CONOC210

COLOC DECIMBRA YARMADODELOSADE

8 27JUN00

05JUL00

292 320 00

CONOC240

COLADOTRABESYCOLMNSN-3 YDESCIM

4 27JUN0O

3OJUN00

162 24000

CONOC310

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 27JUN00

05JUL00

292 320 00
292 320 00

00

CONOC250

COLOC DECIMBRA YARMADODELOSADE

8 O1JUL0O
4 01JULOO

10JUL00

COLADOTRABES YCOLMNSN-4 YDESCIM

05JUL00

162 240 00

CONOC350

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

8 01JULOO

10JJL00

292 320 00

CONOC220

COLADODE L O S A NIVE.2YDESCIMB NIV

4 06JULOO

10JULOO

162 24000

CONOC290

COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE

8 O6JULO0

14JUL00

292 320 00

CONOC320

COLADOTRABES YCOLMNSN-5 YDESCIM

4 06JUL0O

10JUL00

162 240 00

CONOC390

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

8 06JUL00

14JUL0O

292 32000

CONOC260

COLADODELOSANIVEL3YDESCIMB

4 11JUL00

14JUL00

162 240 00

CONOC330

COLOC DECIMBRA YARMADODE LOSADE

11JUL00

19JUL00

292 32000

CONOC360

COLADOTRABES YCOLMNS N-6 YDESCIM

4 11JUL00

14JUL00

162 240 00

CONOC430

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 11JUL0O

19JUL00

292 320 00

CONOC300

COLADODELOSANIVEL4YDESCIMB

4 15JUL00

19JULO0

162 240 00

CONOC370

COLOC DECIMBRA YARMADODELOSADE

8 15JUL00

24JUL00

292 320 00

CONOC400

COLADOTRABESYCOLMNSN-7 YDESCIM

4 15JUL00

19JUL00

162 24000

CONOC470

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

24JUL00

292 320 00

CONOC340

COLADODELOSANIVEL5YDESCIMB

8 15JULO0
4 20JUL00

24JUL00

162 240 00

CONOC410

COLOC DECIMBRAYARMADODE LOSADE

8 20JUL00

28JUL00

292 320 00

', i

ESTRUCTURASDE CONCRETO
COLOC ARMADOYCIMBR TRABESY
CONOC150

CONOC280

<u

000

CONOC30

fri-i
i

CONOC440

COLADOTRABES YCOLMNSN-8 YDESCIM

4 20JUL00

24JUL00

162 240 00

CONOC510

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8 2OJUL00

28JUL00

292 320 00

CONOC380

COLADODELOSANIVEL6YDESCIMB

4 25JUL00

28JUL00

162 240 00

CONOC450

COLOC DECIMBRA YARMADODELOSADE

8 25JUL00

02AGO00

292 320 00

CONOC480

COLADOTRABES YCOLMNSN-9 YDESCIM

4 25JUL00

28JUL00

162 24000

CONOC550

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8 25JULO0

02AGOO0

292320 00

CONOC420

COLADODELOSANIVEL 7YDESCIMB

4 29JUL00

02AGO00

162 240 00

CONOC490

COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE

8 29JUL0O

07AGO00

292 320 00

CONOC520

COLADOTRABES YCOLMNSN-10 YDESCIM

4 29JUL00

02AGO00

162 240 00

CONOC590

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 29JUL00

07AGO00

292 320 00

CONOC460

COLADODELOSANIVEL8YDESCIMB

4 03AGO00

07AGO00

162 240 00

CONOC530

COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE

8 03AGO00

11AGO00

292 320 00

CONOC560

COLADOTRABESYCOLMNSN-11YDESCIM

4 03AGO00

07AGO00

16224000

CONOC630

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

8 03AGO00

11AGO00

292 320 00

CONOC500

COLADODE LOSANIVEL9YDESCIMB

4 08A6O00

11AGO00

162 240 00

CONOC570

COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE

8 08AGO00

16AGO00

292 320 00 j .

*M~~t

"*, i

; i

> i

r
MtMni MnmnnaonRmi

/ M B t C l w Twneaw
rom
eiSCTK
HBV

2001

minim
i

]"""" "i . : ! !

CONSTRUCCIN
1 OBRACVE.

FMMFNyMte
Fttf*Ct*
Flw<irnfiiliiii

2000

iiiITTTI111

1999

Costo
Presup.

FM

ILOCIN.SA DEC V
EDIFIC;iO DEOFICINASCOR

POR;cnvAS

PROC3RAMADETALLADOA v5NI\ LES

Maestra enAdministracindeConstruccin

IngJorgeAlberto TovarNicoli

i"

242
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1
1

tentificador
de Actividad

Our
Ong

de Actividad

Inicio

Final
Temp

Holg
Tota)

l i l i u i i i i i n TIri 111111

CONOC600

COLADOTRABESYCOLMNSN-12YDESCIM

08AGO00

11AGO00

162 24000

CONOC670

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8B3AGO00

16AGO00

292 320 00

CONOC540

COLADODELOSA NIVEL 10YDESCIMB

12AGO00

16AGO00

162 24000

CONOC610

COLOC DECIMBRAYARMADO DELOSADE

8 12A6O00

21AGO00

292 32000

CONOC640

COLADOTRABESYCOLMNSN-13 YDESCIM

12AGO00

16AGO00

162 24000

CONOC710

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8 12AGO00

21AGO00

292 32000

CONOC580

COLADODELOSANIVEL 11YDESCIMB

17A6O00

21AGO00

162 24000

CONOC650

COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE

8 17AGO00

25AGO00

292 32000

CONOC680

COLADOTRABESYCOLMNSN-14 YDESCIM

17AGO00

21AGO00

162240 00

CONOC620

COLADODELOSANIVEL 12YDESCIMB

22A6O00

25AGO00

162 2400

CONOC690

COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE

8 22A6O00

30AGO00

292 32000
135 040 00

CONOC720

COLADOTRABS YCOLSTECHOCUB Y

22AGO00

25AGO00

CONOC660

COLADODELOSANIVEL 13YDESCIMB

26AGO00

30AGCW)

162 24Q0

CONOC730

COLOC DECIMBRA YARMADO LOSADE

8 26AGO00

04SEP00

221 76000

CONOC700

COLADODELOSANIVE^ 14YDESCIMB

31A6O00

04SEP00

162 24000

4|O5SEPO0

08SEP00

135 04000

60 12JUN00

19AGO00

78

2 433 600 00

COLADOLOSATECHOCUB YDESCIMB
CONOC740
RECUBRWeMFC EXTERIOR
INICIODELEVANTAMIENTO DEMUROS
CONOC750
CONOC750A

LEVANTAMIENTODEMUROSNIVEL 1AL 7

19JUL00

000

CONOC750B

LEVANTAMIENTODEMUROSNIVEL7AL14

19AGO00

78

0 00

CONOC770

COLOCACINDEAPLANADOENMUROS

44 21AGO00

11OCT00

78

CONOC780

COLOCACINDELTECHO

40 09SEP00

26OCT00

96 200 00

CONOC760

COLOCACINDEMUROSDIVISORIOS

40'2?FE301

MABR01

1 798 40000

OBRASEXTERIORES(ESTACIONAMIENTO)
COLOCACINDEALUMBRADO
CONOC820
COMPACTACIONDELSJELOPARAEL
CONOC790

15I16ABR01

03MAY01

439 500 00

5|02JUL01

06JUL01

1 234 000 00

CONOC800

COLOC SISTEMADEDRENAJE

5 07JUL01

12JUL01

334 000 00

COLOCACINDELPAVIMENTOASFLTICO

5 13JUL01

18JUL01

934 000 00

CONOC830

COLOCACINDEBARRERAS DE

5 19JUL01

24JUL01

334 000 00

ACABADOS
CONOC840

COLOCACINMARCOSPUERTAS Y

60 16ABR01

25JUN01

1 257 600 00

CONOC860

CONSTRUIRLASMARQUESINASDELAS

10 20JUN01

30JUN01

209 600 00

CONOC850

COLOC DEALFOMBRAYACABADOS

50 20Ja01

15SEP01

30

1 048 000 00

15 22OCT01

314 400 00

07NOV01

CONOC871

VERFICACIONDEALCANCES

07NOV01

000

CONOC871A

FINDELAFASEDECONSTRUCCIN

07NOV01

000

RAStECTMC* ,..-,.'.. ; - '

. - ;

'VSRAMBGmC*

COLOCACINDEESCALERAS Y

06OCT00

-.:

H TRABAJOSDEINSTALACINMECNICA
j CONOM100
INSTALACINDEAIREACONDICIONADO
| j CONOM110

38

80 22NOV00

26FEB01

1 056 000 00

50 16ABR01

13JUN01

220 000 00

514 08MAR00

07NOV01

42 717 080 00

frota!

562 01SEP99

07NOV01

128 642 760 00

^^rrz.

pF-
If
.
.,

'iJ

if
r

Subtotal

eisene

::Slff
100 13ABRO0

SISEN*
8fMtNQl

V.

1 320 000 00

| TRABAJOSDEINSTALACINMDROSANTTARIA
INSTALACINHIDROSANITARIA
JJCONOH100

t**4tt**

--K^rK^yjff

'H^ma>swnrtiA'.''.''

knviHhWMt
fin M PWIBIU

Wff

r^^xu^-'-mm

1OOI12JUNO0

ir 3

TRABAJOSOEINSTALACINELCTRICA
J||CONOE100
|INSTALACINELCTRICADE

; i.

; f

2 404 160 00

CONOC810

ARQUITECTURAD B .PAISAJE
ACA3AD0S FINALES DEFACHADAS Y
CONOC870

2001

2000

1999

Costo
Presup

08AGO00

16

1 320 000 00

ILOCIN S A.D E C V

_-2.

_2S5

EDIFKSIO DEOFICIf ^ASCOF iPOR/ vnvAS


h r c m Sntm toe

MaestraenAdministracin deConstruccin

PRO J l V M I f t U E m LIADO t K5NH / C L C O

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

243
METODOLOGAYAPLICACIN

DE SISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.4

Diccionariodel WBS

Paraeste caso prcticosedesarroll unaestructuraparadesglosar elproyecto hastaelquinto niveldel


WBS, elcualfuediseado para llevar adiferentes niveles lasumarizacin,controlyseguimiento de los
costosyavancesdelEdificioCorporativo,quedandodelasiguientemanera:
ESTRUCTURA:

P.0.00.000.00

CDIGODELWBS(5 niveles)

:-^*>(jj3wsv%gi-

HWBSOfcHoiHir**

Code:

Tffle:

OK

EDIFICIO DEOFICINAS D
Cancel

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


P.1 INGENIERA
P.1.BA INGENIERA BSICA
P.1BA.100 DEFINICIN DEALTERNATIVASPRC
P.1.BA.100.01 (NIDO DEU FASE DEINGENI1
P I B A 100.02 ASIGNACIN DE RESPONSABH
P.1.BA.100.03
ESTUDIOS PRELIMINARESVAF
_ P 1 IYF

Suctute..

IMRFNIFRIA f>Ff l F T A I IF

Work Breakdown Structure

^*te%.

OK

Level
Width

Help

Una vez quesehan estructurado


los campos de los cdigosque
definen la cantidad deniveles, el
ancho del campo (en dgitos) y el
marcador deseparacin dentrodel
recuadro denominado estructura
"structure", la estructura de
desglose de trabajo se puede
cargar enel diccionario del WBS
(WBSDictionary),

4 I5

[0fl [ T|3 ,f2"|| .| P f

9 I10i

Cancel
Help

Separata

En el Primer Nivel se subdividi


por elnombre del Proyecto, en el
Segundo Nivel se desglos de
acuerdoalasFases principalesdel
Proyecto, en el Tercer Nivel se
establecieron lasSubfases, en el
Cuarto Nivel los conceptos
Genricos yenelQuinto Nivel los
PaquetesdeTrabajo.

El sistema primavera cuenta conunaopcin para imprimir elcitado diccionario, elcual se relaciona
paraprontareferencia:

P. EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS


P.1 INGENIERA
P.1.BA I N G E N I E R A B S I C A
P.1.BA.100 DEFINICIN DEALTERNATIVAS PROPUESTAS
P.1.BA.100.01 INICIODELAFASEDEINGENIERA 1a.ETAPA
P.1.BA.100.02 ASIGNACIN DESUBCONTRATISTAS
P.1.BA.100.03 ESTUDIOS PRELIMINARES VARIOS

P.1.DE INGENIERA DEDETALLE


P.1.DE.100 DISEO
P.1.DE.100.01 BASESDEDISEO
P.1.DE.100.02 ESPECIFICACIONES DEMATERIALES
P.1.DE.100.03 ESPECIFICACIONES DEMATERIALES DEIMPORTACIN
P.1.DE.100.04 ESPECIFICACIONES DEMATERIALES NACIONALES
P.1.DE.110 ARQUITECTURA
P.1.DE.110.01 DISEO ARQUITECTNICO
P.1.DE.110.02 ACABADOS
P.1.DE.110.03 VIALIDADES DEACCESO
P.1.DE.110.04 AREAS VERDES
MaestraenAdministracindeConstnjccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

244
METODOLOGA YAPUCAaN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.1.DE.120 PLANOS Y DOCUMENTOS


P.1.DE.120.01 OBRACIVIL
P.1.DE.120.02 INSTALACIONESELCTRICAS
P.1.DE.120.03 INSTALACIONESMECNICAS
P.1.DE.120.04 INSTALACIONESHIDROSANITARIAS
P.1.DE120.05 ASISTENCIATCNICA
P.1.DE.120.06 ASISTENCIATCNICA DELAREACIVIL
P.1.DE.120.07 ASISTENCIATCNICAAREAHIDROSANITARIA
P.1.DE.120.08 ASISTENCIATCNICAAREAELECTROMECNICA
P.1.DE.120.09 REVISIONDECUMPLIMIENTODEESPECIFICACIONES
P.1.DE.120.10 RN DELA FASEDEINGENIERA 1a.ETAPA
P.1.DE.130 ENTREGA DOCUMENTAL
P.1.DE.130.01 INICIODELAFASEDEINGENIERA2a.ETAPA
P.1.DE.130.02 EVALUACINDECOMPROMISOSPROGRAMADOS
P.1.DE.130.03 LIBROSDEPROYECTO
P.1.DE.130.04 PLANOS"ASBUILT"DETODASDISCIPLINAS
P.1.DE.130.05 ENTREGA DEPLANOS"ASBUILT'DECIMENTACIN
P.1.DE.130.06 ENTREGA DEPLANOS"ASBUILT"DESUPERESTRUCTURA
P.1.DE.130.07 ENTREGA DEPLANOS"ASBUILT"DEACABADOS
P.1.DE.130.08 SOPORTESDEMANUALDECALIDAD
P.1.DE.130.09 FIRMAYAUTORIZACINDEDOCUMENTACIN(ACTAS)
P.1.DE.130.10 FINDELAFASEDEINGENIERA2a.ETAPA

P.2 PROCURA
P.2.MC PROCURADEOBRACIVIL
P.2.MC.100 MATERIAL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA
P.2.MC.100.01 INICIODELAPROCURA DELAOBRACIVIL
P.2.MC.100.02 AUTORIZACINDELPROGRAMADESUMINISTROS
P.2.MC.100.03 ACERO
P.2.MC.100.04 CONCRETOPREMEZCLADO
P.2.MC.100.05 BLOCK(MUROS)
P.2.MC.100.06 CIMBRA
P.2.MC.100.07 MORTERO(CEMENTO,ARENA,AGUA,ETC.)
P.2.MC.100.08 FINDELAPROCURA DELAOBRACIVIL

P.2.ME PROCURADEOBRAELECTROMECNICA
P.2.ME.100 MATERIAL ELCTRICO
P.2.ME.100.01 INICIO DELA PROCURA DELAOBRAELECTROMECNICA
P.2.ME.100.02 NEGOCIACIONESCONDIVERSOSPROVEEDORES
P.2.ME.100.03 SUMINISTRODEMATERIALELCTRICO
P.2.ME.110 MATERIAL PARA SISTEMA DE AIRE ACONDICIONADO
P.2.ME.110.01 EMITIR RQF'S(A.A.)
P.2.ME.110.02 ORDENDECOMPRA(A.A.)
P.2.ME.110.03 INFORMACINDEPROVEEDORES(A.A.)
P.2.ME.110.04 ENTREGA(A.A.)
P.2.ME.120 ELEVADORES
P.2.ME.120.01 EMITIRRQF'S(ELEVADORES)
P.2.ME.120.02 ORDENDECOMPRA(ELEVADORES)
P.2.ME.120.03 INFORMACINDEPROVEEDORES(ELEVADORES)
P.2.ME.120.04 ENTREGA(ELEVADORES)
P.2.ME.120.05 LLEGADA DEELEVADORESASITIO
P.2.ME.120.06 AUTORIZACIONESDEPAGODEDIVERSOSPROVEEDORES
P.2.ME.120.07 FtNDELAPROCURA DELAOBRA ELECTROMECNICA

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

245
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCON ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.2.MH PROCURADEOBRA HIDROSANITARIA


P.2.MH.100 TUBERASMISCELNEAS
P.2.MH.100.01 INICIODELA PROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA
P.2.MH.100.02 SUMINISTRO DETUBERAS MISCELNEAS
P.2.MH.110 MUEBLES W.C. Y ACCESORIOS
P.2.MH.110.01 SUMINISTRODEMUEBLES DEW.C.Y ACCESORIOS
P.2.MH.110.02 FINDEPROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA

P.2.MS PROCURA DESISTEMAS DESEGURIDAD


P.2.MS.100 MATERIALPARASISTEMADEVOCEO
P.2.MS.100.01
P.2.MS.100.02
P.2.MS.100.03
P.2.MS.100.04
P.2.MS.100.05
P.2.MS.100.06
P.2.MS.100.07

INICIO DELA PROCURA DELOSSIST.DE SEGURIDAD


EMITIR RQF'S (SISTEMA DEVOCEO)
ORDENDECOMPRA(SISTEMA DEVOCEO)
INFORMACIN DEPROVEEDORES (SIST.VOCEO)
INFORMACINDEPROV. DELMANUAL DEOPERACIN
INFORM.DEPROVEED. DELISTA DEDETALLES DEL S.V
ENTREGA DELSISTEMA DEVOCEO

P.2.MS.110 MATERIAL PARA OTROS SISTEMAS DE SEGURIDAD


P.2.MS.110.01
P.2.MS.110.02
P.2.MS.110.03
P.2.MS.110.04

MATERIAL PARA SISTEMA DECONTRA INCENDIO


MATERIAL PARASISTEMA DECIRC.CERRADODET.V.
MATERIAL PARASISTEMA DEPLANTAS ELEC.DEEMERG.
FINDELA PROCURA DELOSSIST.DE SEGURIDAD

P.2.MT PROCURA PARA ACABADOS


P.2.MT.100 ACABADOSGENERALESDELASOFICINAS
P.2.MT.100.01
P.2.MT.100.02
P.2.MT.100.03
P.2.MT.100.04
P.2.MT.100.05
P.2.MT.100.06
P.2.MT.100.07
P.2.MT.100.08
P.2.MT.100.09
P.2.MT.100.10
P.2.MT.100.11

INICIODELA PROCURA DELOS ACABADOS


PISOS (INCLUYEALFOMBRAS) YZOCLOS DEMOSAICO
CANCELERA YHERRERA METLICA
CRISTAL LAMINADO
APLANADOS DIVERSOS
TIROL EN PLAFONES
RECUBRIMIENTOS TEXTURIZADOS
PINTURAS VARIAS E IMPERMEABILIZANTES
MOBILIARIO PARA OFICINAS
FINIQUITO DEADEUDOS DEDIVERSOS PROVEEDORES
FINDELA PROCURA PARA ACABADOS

P.3 CONSTRUCCIN
P.3.CI OBRA CIVIL
P.3.CI.100 CIMENTACIONES
P.3.CI.10.01 INICIODELAFASEDECONSTRUCCIN
P.3.CI.100.02 VERIFICACIN DERECURSOS ENSITIO
P.3.CI.100.03 PREPARACIN DELSITIO
P.3.CI.100.04 MOVILIZACIN DELEQUIPO
P.3.CI.100.05 EXCAVACIONES PROFUNDAS
P.3.CI.100.06 ARMADO YCIMBRADO DE LA CIMENTACIN
P.3.CI.100.07 COLADO DELA CIMENTACIN

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

246
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.3.CI.110 ESTRUCTURAS DE CONCRETO


P.3.CI.110.01 ARMY C1MBDETRABESY COLUMNAS DEL1ER NIVEL
P.3.CI.110.02 COLADO DETRABESYCOLUMNAS DEL1ER NIVEL
P.3.CI.110.03 CIMBRADOYARMADODELOSA DEL 1ER NIVEL
P.3.CI.110.04 COLADODELALOSA DEL1ER NIVEL
P.3.CI.110.05 ARMYCIMBDETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL2
P.3.CI.110.06 COLADOTRABESYCOLMNSN-2Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.07 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL2
P.3.CI.110.08 COLADO DELOSA NIVEL2YDESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.09 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL3
P.3.CI.110.10 COLADOTRABESYCOLMNS N-3 Y DESCIM.NIVELANTER
P.3.CI.110.11 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL3
P.3.CI.110.12 COLADO DELOSA NIVEL3YDESCIM.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.13 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNASDELNIVEL4
P.3.CI.110.14 COLADOTRABESYCOLMNSN-4YDESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.15 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL4
P.3.CI.110.16 COLADO DELOSA NIVEL4YDESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.17 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL5
P.3.CI.110.18 COLADOTRABES YCOLMNSN-5 Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.19 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL5
P.3.CI.110.20 COLADO DELOSA NIVEL5YDESCIM.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.21 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNASDELNIVEL6
P.3.CI.110.22 COLADOTRABESYCOLMNS N-6Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.23 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL6
P.3.CI.110.24 COLADODELOSA NIVEL6Y DESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.25 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL7
P.3.CI.110.26 COLADOTRABES YCOLMNS N-7Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.27 CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL7
P.3.CI.110.28 COLADODELOSA NIVEL7YDESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.29 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL8
P.3.CI.110.30 COLADOTRABESYCOLMNSN-8 YDESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.31 CIMBRADOYARMADODELOSA DEL NIVEL8
P.3.CI.110.32 COLADODELOSA NIVEL8YDESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.33 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL9
P.3.CI.110.34 COLADOTRABESY COLMNSN-9Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.35 CIMBRADO YARMADO DELOSA DELNIVEL9
P.3.CI.110.36 COLADO DELOSA NIVEL9YDESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.37 ARMYCIMBDETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL10
P.3.CI.110.38 COLADOTRABES YCOLMNSN-10 Y DESCIM.NIV.ANTER
P.3.CI.110.39 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL10
P.3.CI.110.40 COLADO DELOSA NIVEL 10YDESCIMB NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.41 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL11
P.3.CI.110.42 COLADOTRABES YCOLMNSN-11 Y DESCIM.NIV.ANTER
P.3.CI.110.43 CIMBRADOYARMADODELOSA DEL NIVEL11
P.3.CI.110.44 COLADO DELOSA NIVEL11Y DESCIMB NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.45 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL 12
P.3.CI.110.46 COLADOTRABESYCOLMNSN-12Y DESCIM.NIV. ANTER
P.3.CI.110.47 CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL12
P.3.CI.110.48 COLADODELOSA NIVEL 12YDESCIMB NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.49 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNASDELNIVEL13
P.3.CI.110.50 COLADOTRABESYCOLMNSN-13Y DESCIM.NIV.ANTER
P.3.CI.110.51 CIMBRADOYARMADODELOSA DELNIVEL 13
P.3.CI.110.52 COLADODE LOSA NIVEL13YDESCIMB.NIVELANTERI.
P.3.CI.110.53 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL14
P.3.CI.110.54 COLADOTRABESYCOLMNSN-14 YDESCIM NIVELANTER
P.3.CI.110.55 CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL 14
P.3.CI.110.56 COLADO DELOSA NIVEL 14YDESCIMB NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.57 ARMYCIMBDETRABESYCOLUMNASDELTECHOCUB
P.3.CI.110.58 COLADOTRABSYCOLSTECHO CUBYDESCIM.NIV.ANT
P.3.CI.110.59 CIMBRADOYARMADO DETECHODECUBIERTA
P.3.CI.110.60 COLADODELOSATECHOCUB.YDESC.NIV. ANTER

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247
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.3.CI.120 RECUBRIMIENTO EXTERIOR


P.3.CI.120.01 INICIODELEVANTAMIENTO DEMUROS
P.3.CI.120.02 LEVANTAMIENTODEMUROS DELNIVEL 1AL7
P.3.CI.120.03 LEVANTAMIENTO DEMUROSDELNIVEL7AL 14
P.3.CI.120.04 COLOCACINDEMUROS DIVISORIOS
P.3.CL120.05 COLOCACINDEAPLANADO ENMUROS
P.3.CI.120.06 COLOCACINDELTECHO
P.3.CI.130 OBRAS EXTERIORES (ESTACIONAMIENTO)
P.3.CI.130.01 COMPACTACtON DELSUELO PARA EL ESTACIONAMIENTO
P.3.CI.130.02 COLOCACIN DELSISTEMA DE DRENAJE
P.3.CI.130.03 COLOCACINDELPAVIMENTO ASFLTICO
P.3.Q.130.04 COLOCACINDEALUMBRADO
P.3.CI.130.05 COLOCACINDEBARRERAS DE PROTECCIN
P.3.CI.140 ACABADOS
P.3.CI.140.01 COLOC.DEMARCOSPARA PUERTAS YVENTANASYVID.
P.3.CI.140.02 COLOCACINDEALFOMBRA YACABADOS (PISOS,ETC.)
P.3.CI.140.03 CONSTRUIR LASMARQUESINAS DELAS ENTRADAS
P.3.CI.150 ARQUITECTURA DEL PAISAJE
P.3.CI.150.01 ACABADOS FINALESYJARDINERA
P.3.CI.150.02 VERIFICACINDEALCANCES PROGRAMADOS
P.3.CI.150.03 FINDELAFASEDECONSTRUCCIN

P.3.0E OBRA ELCTRICA


P.3.OE.100 TRABAJOS DE INSTALACIN ELCTRICA
P.3.0E.100.01 INSTALACIN ELCTRICA DE SUPERESTRUCTURA

P.3.0M OBRA MECNICA


P.3.OM.100 TRABAJOS DE INSTALACIN MECNICA
P.3.OM.100.01 INSTALACIN DEAIRE ACONDICIONADO
P.3.0M.100.02 COLOCACINDEESCALERAS Y ELEVADORES

P.3.0S OBRA HIDROSANITARIA


P.3.OS.100 TRABAJOS DE INSTALACIN HIDROSANITARIA
P.3.OS.100.01 INSTALACIN HIDROSANITARIA

El desglose del Diccionario del WBSde este ejercicio pretende demostrar entre otras caractersticas
que:

ElWBSdesglosaelproyectoenpequeas porciones cadavezconungradode detalle mayor.


El WBSes una herramienta que organiza el proyecto pero no le da secuencia ni programa las
actividades.
El WBSes unaherramientadeplaneacinynounmtododeprogramacin.

Acontinuacin semuestran lasestructurasdondesedesglosael WBSaniveldesubfases :

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248
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

W.B.S.paraEdificiodeOficinasCorporativas

Figura8.4.1 muestrael WBSdelProyecto IPCalnivelcinco (5)

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249
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

EDIFICIODE OFICINASCORPORATIVAS

P.1JNGENIERIA
P.1.BA

INGENIERABSICA
|nmMO0lLTBIHIVASIW01ffSTS

- j P.UA.100,01 |IniciodelaFasedeIngeniera l a Etapa


H p.i.B.ioo7lAsionaein deSubcontratistas
H P.UA.100.03 bspreliminaresvanos

P.1.DE

INGENIERADEDETALLE

P.I DE.IOO.OI1BasesdeDiseo
P.I.DE.IOO.<1Especificaciones demateriales
1 " '""53Especificaciones dsmaterialesdeimportacin
P.I.DEIOOJTIEspecificacionesdematerialesnacionales

\ p.i.DE.110.01IDiseoArquitectnico
p.i.peiio.m1Acabados
j p.i.rjeiio.to"lvialidades deacceso
p.i.DE.iio.wlAreas Verdes

) pi.pei20.oT|Obra Civil
\ PI.DE.I20.021Instalaciones Elctricas
P.I.DE.I2OoT] Instalaciones Mecnicas
p.iPE.i2o.onInstalaciones Hidrosanitanas
P.1.0E.120.061AsistenciaTcnica
i p.i.PE.i2ftoslAseaencia TcnicaAreaCrvil
\ p.i.rjE-i20.oflAsistencia TcnicadelAreaHidrosanitana
p.i.DE.ia.olAsistenciaTcnicadelAreaElectromecnica
t E i S I j R ev|s 'ndecumplimientode Especificaciones
p.UE.i20.iolFm delaFasedeIngeniera l a .Etapa

-t p i DEi3Q0i|lnicio delaFasedeIngeniera2a Etapa


H p1 DE130 02|Evaluacin deCompromisos Programados
H P I P E I 3 ! B 1LibrosdeProyecto
- | P IDEi!Entrega planos"ASBUILT" detodaslasdisciplinas
pi DE 130 os!Entregaplanos "ASBUILT" deCimentacin
H p1 DE 1300IEntrega planos"ASBUILT" deSuperestructura
- I P i DE i3007lEntreoaplanos"ASBLHLT" deAcabados
- | piDEi3Q08lSoportes deManualdeCaMad
- I PiDEixoslFirma yautorizacindetodaladocumentacin
H piDE.i3oio|Fin delaFasedeIngeniera2a Etapa

Figura8.4.2muestrael WBS de laFasedeIngenieraalnivelcinco(5)


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250
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOS DECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

EDIFICIODE OFICINAS CORPORATIVAS


P.2. P R O C U R A

i rjjas-WjpJB (Informacinamproveedoresdelmanualdeoperacin(SistemaOevoceo)
i p^M^yeoM ]informacindeproveedoresoeiaUstdeaetatas(SistemeOevoceo)

Figura8.4.3muestraelWBSdelaFasedeProcuraalnivelcinco(5)
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251
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

T I I f!
^ EDIFICIODE OFICINAS CORPORATE
B
P.3.CONSTRUCCON
- - . J TECA

iniciode leFede Gonstrucodn


verificacinderecursos ensaeo
Preparacindelsino
MovUizaee>nde* aouipo
excavacin
Armado ycimbrado oe la i inuwnaiain
Coladode tecanemacn
Colocacindelarmadoy cimbradoparatrabes ycolumnas delNtvel 1
Coladodetrabasycolumnas deiMhrel
Colocacindelacimbra yaiarmadodela loso delNtaret i
Coladodelaloaa de<Nivel 1
Colocacindelarmado ycimbradoparatrabes ycolumnas del Nivel a
Coladodenabasycolumnas delNtvela ydescimbraoodel nivel entenor
Colocacindelaetmbra yelarmadode lalosadelMtvel2
Coladodelaio*adel Nivel2 yfloatimpradodel nivalanterior
Colocacindelarmado ycimbradoparatrabesycolumnas del Nivel 3
Coladoderabeaycolumnasde* Wflaata ydescim&raao det nwei anterior
CoJocacindelacimbra yelarmadodelalosadelM*vat3
ColadodeteseadelNivel 3ydescmbrado delnivelanterior
Colocacinde armado ycimbradoparatrabesycolumnas del Nivel 4
Coladodetrabes ycolumnasoe Bewl a yoesctmbraoodelnivelanterior
CoiocaciOndelactmbr* ytarmadodela losadelHve* *
ColadoOe latosa oet Nivel a yaaaomtxado del ravaamenor
Colocacindelarmado ycimbradoparatrabes ycolumnas de' Nivel 5
otadodetrabesycolumnasa
otocacinde lacimbra y e t a r
dela losadel *
Coladodetalosadel Nivel s ydesomOrado del nrvet anterior
Colocacindelarmaao ycimbradoparatrabes ycolumnas del Nivel e
Coladodetrabes ycolumnasdelMnrete ydescrmbradodel nivel antenor
Colocacindelacimbra yelarmadode latosadel Nivele
Coladodelatosadel Nivel a ydeaombradodel nivelanterior
Colocacinoe*armado ycimbradopara trabes ycolumnas del Nivel 7
Coladodetrabes ycolumnas detNivel 7 ydescimbrado del mvel anterior
Colocacindalacimbra yelarmadodetalosadelNivel 7
Coladode laloaadel Nivel 7 ydeecjmbrado del ruvetaraenor
Colocacindetarmado ycimbradopera trabes ycolumnas del Nivel
Coladodetrabas ycolumnasde)Ntvela ydescimbradodelmvel entenor
Colocacionoei *cimbra yelarmadode la losadel Nnret
Coladode ka loaadel Nivel a ydescimbrado det nivel anterior
Colocacindelarmado ycimbradoparatrabes ycolumnas del Nivel a
Coiaoooe trabesycolumnas detMvel 9 ydescombradodel nivelanterior
>delacimbra yelarmadode lalosa delNtvel8
Coladode latoaaoei Nivele yoMsdntbradodei mvel anterior
Colocacin det armado ycimbradoperatrabes ycolumnas del Nivel tO
Coladooenabas ycolumnas delMhrel t o yoesombradodel nn/et anterior
Colocacindelacimbra yelarmadode la losadel Ntvel t o
Coladode laloaadel Nivel t o ydeacimbradodel mvel anterior
Colocacin delarmado ycimbradoparatrabes ycolumnas del Nivel 11
Coladode tabes ycolumnas delNivel 11ydescimbradodelnivel araenor
Colocacinde lacimbra y elarmadodela losadel Nivel I t
Coladodelalosadel Nivel 11ydeacunbrado del nivelanterior
ColocacinOel armado ycimbradopara trabes ycolumnas del Nivel 12
Coladodetrabesycolumnas OetNimil 12ydescimbradodel nivel anterior
Colocacinde >acimbra yeiarmadooe la losadel Nivel 12
ColadodeMtosadei Nivel laydesombradodet nivelantenor
Colocacindelarmado ycimbrado paratrabes ycolumnas del Nivel 13
Coladodetrabesycolumnas oetNivel t a yoescimbraOodel nwoi anterior
Colocacinoelacimbra yetarmadooe Mlosadet Nivel 13
Coladodelalosaoe!Nivel 13ydencimbradodel nivelanterior
Colocacindelarmado ycimbrado paratrabes ycolumnas del Nivel 14
Coladode trabesycolumnas detMtvet 14ydescimbradodel nivel anterior
Colocacinde tacimbra yelarmadode lalosadel NrveJ t a
Coladode talosade< Nivel t a yoesctmbrado del nwaianterior
Colocacindel armado ycimbradopara trabes ycolumnas del techo de cubierta
Coladodetrabes ycolumnas det tocm de cubierta yoescimbrado del nivel awenoi
Colocacinde lacimbra y elarmadode lalosa deltecho de cubierta
Coladodelalosaoe)techo de camarte ydescimbradodel nrveta

Levantamiento a
Levantamiento Oe muros del mvet i al 7
Levantamiento demurosdel nivel 7 a i i 4
Colocacinde muros divisnos
Colocacindeaplanado en muros
Colocacindel techo
[pJRMUECTEtBQfWa(Bal
Compactaciondet suelo para ate
Colocacindelsistemadedrenajedel estacionamiento
Colocacindelpavimento astnico
Colocacin dela iluminacin
Colocacindebarreras de protection

Colocacin demarcos para puertas yv


Colocacinoe atte-more yacabados<azulejos losetas pisos etc)
Construir lasmarquesinas de
jrnfc-ru-T-1 f l PnlSftJF
Acabados Analesde faenadas tarounectura delpaisaje)
VerificacinoeAlcances Programados
Finde taFasede Construccin

j pAOCiaiJi ]instalacin ElectriceOe superestructura

T * * ^ "*r " ^

*rr>rjMCC^ff

iOBRA HIPROSANITARIA
,
a jjfc^ JB|jB|BB-T*e*jn* f*f WHT^I i o n mlMOaffianr^m^
L_,.,..,.iM.j_ 'jjjj'aJmtoiijn ' Hnstalacion Htdrosarntana

Figura8.4.4 muestrael WBS delaFasedeConstruccin alnivelcinco (5)


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252
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Lasfiguras antenotes muestran lamaneraenquese plane el WBS deesteejercicio,sin embargo una


vez que se dio de alta el diccionario del WBSse procedi a asignar a cada una de las actividades su
respectivocdigodelWBS.

JP.1.DE.120.07
WBS
.&, %r.

Mediante la seleccin de los comandos forma de la


Actividad (Activity Form) (F7), se despliegan varias
cejas que contienen informacin, para cada una de
estas cejas se despliega un cdigo de localizacin
(matchcode) quese identificacomo lafiguradel lado
izquierdo.

JU^

A cada unade lasactividades se leasign uncdigo delWBS (WBSCode)yaque dentro del recuadro
llamado WBSse despliega un cdigo de localizacin (matchcode)que muestra el diccionario del WBS
previamente cargado en orden alfanumrico, posteriormente el usuario puede relacionar la descripcin
de las actividades y as asignar cada uno de los cdigos. El objetivo de asignar un cdigo del WBSa
cada una de las actividades consiste en organizar el proyecto por cdigos del WBScuando el usuario
aslodesee.
En este ejemplo se dieron de alta los inicios de cada una de las fases con las estructuras de
P.1 (Ingeniera),P.2 (Procura)yP.3
(Construccin).
r* nnnfi
Cade*

Can*

Coa - Costa

Dale

\ Sncc

i*9

ID] K P M O E ASISTENCIA TCNICAAREA HIDROSANITARIA

T Pet :j OUT Celp

00
HOJ

OK

LF J12ABR00

TTjeeJFmbh neslene

T" JRING

JINGO
SuMV

r<flSS n d p

Cancel

r EFJ12ABR00 j - j

IINGDP

RING?

|P 1 DE 170 07

Sube

WBS

"a

WBS Code
P I f)F 1?n 07 ASISTENCIA TCNICA AREA HIDROSANITAI
P 1 DE.120.08 -ASISTENCIA TCNICA AREA ELECTROMECA
P.1.DE.120.09 - REVISION DE CUMPLIMIENTO DE ESPECIFII
P.1.DE.120.10 - FIN DE LA FASE DE INGENIERA l a . ETAPA
P.1.DE.130 - ENTREGA DOCUMENTAL
P.1.DE.130.01 - INICIO DE LA FASE DE INGENIERA 2a. ETA
P.1.DE.130.02- EVALUACIN DE COMPROMISOS PROGRAM
P.1.DE.130.03- LIBROS DE PROYECTO
P . 1 . D E . 1 3 0 W - PLANOS "AS BUILT" DE TODAS DISCIPLINA
P.1.DE.130.05- ENTREGA DE PLANOS "AS BUILT" DE CIME -

- <

En este ejercicio la organizacin del Proyecto por Cdigos del WBSse lleva acabo por medio de los
siguientes comandos: Formato, Organiza por, WBS (Format, Organizeby, Work breakdown) como se
muestraacontinuacin:

HI
DK
3

fiiganeebpC Activatotano

I-i

S i m By
Level1
Level 2
Level 3
Level 4

1 WjAbteafcdooni

Cancel
fVaUel
Font
Yes AiwI.H.B
Ye* Arial,12J

IBkomtll T e d 1 NewDane) Total1


i M W i
None
<B^BHB|
m

Yes LAtl.9J

pmnii

Yes Arial.8

i^~mHK^

[Levels

Eailr start
Total float

|None

jOjUJom...!

'

Sv**r-

33ZC Sod en

Help

Oidei

^.cenlpT BeunjaiiM nallhr >


pTDjiplae
5< Display

Maestra en Administracin deConstruccin

En este recuadro el usuario


puede seleccionar el nivel que
desee visualizar y puede
clasificar la informacin (Sort
on) como lo desee, en este
caso se clasific por inicios
tempranos y holguras totales
(Early start and Total Float) en
orden
ascendente
(Order
Ascend).
Tambin se puede sealar que
se reorganice automticamente
cada vez que hacemos cambios
en el WBS,podemos desplegar
actividades sin asignacin y sin
categora, as tambin los
niveles sinWBS.
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

253
METODOLOGA YAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

A continuacinsemuestraunapartedelprogramaorganizadoporWBS.

uvnc

Descripcin

Dur

Costo

deActividad

Ong Temprano Tempranc 1

Presup

Inicio

Final

im iiiiTTmi i i i m n i i

EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS


INGENIERA

M O B U E M A BSICA
5RNK*B!(^*^RSSS!*8^!S<M>,*?#!**>'<' ^ ^ W S S ' W S f **
0 01SEP99
P 1 B A 1 0 0 0 1 |NICIODE LAFASEOEINGENEWA1a
0 01SEP99
P 1BA 10002 ASIGNACINDE SUBCONTRATETAS
P 1BA.10003 ESTUDIOSPRELHWMLESVARIOS
I W ^ M E M A OESETAU.E
I3ISENO
**
BASESDE DISEO
P 1 DE 10001

H*

fSfc?%ft*'
0.00
512.00000

25 01SEP99

06OCT99

*^
SO07OCT99

1SDIC99

1 536 000 M

SO11NOV99

19ENE00

1 536,00000

-*

ir

P 1 DE 100 03

ESPECIFICACIONES DEMATERIALESDE

0ll1NOV99

000

P 1 DE 100 04

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

0I14DIC99

000

AfiOUTECIURft
P 1 DE 110 01

DISEO ARQUITECTNICO

S0|14DIC9S

P 1 DE11003

VIALIDADESDEACCESO

P 1 DE11002

ACABADOS

P 1 DE 110 04

AREASVERDES

P 1 DE 12005

21FEB00

512 000 00

S0I0SENE00

14MAR00

512 000 00

S0I22FEB00

03MAY00

S12 00000

25I23MAR00

26ABR00

256 000 00

' * > " '


USI20ENEO0 11AGO00

1 484 80000

ASISTENCIA TCNICA

1462OENEO0

11AGO00

1484 800.00

rXxji
1

ti

P 1 DE 120 02

INSTALACIONES ELCTRICAS

80 22FEBOO

14JUN00

1 638400 00

P 1 DE 120 03

INSTALACINMECNICA

80 22FEB00

14JUN00

1 638400 00

P 1 DE 12004

INSTALACIONES WOROSANITARIAS

14JUN00

819 20000

P 1 DE 12006

ASISTENCIA TCNICAAREACIVIL

12ABR00

000

P 1 DE 120 07

ASISTENCIA TCNICAAREA

12ABROO

0 00

TV
sssfr-w

P 1 DE 120 08

ASISTENCIA TCNICAAREA

12ABR00

000

1f- i

P 1 DE12009

REVISIONDECUMPLIMIENTODE

11AGO00

000

!!'

P 1 DE120 10

FINDELAFASEDEINGENIERA 1a

11AGO00

<c ," %
^ H ' BflRee^BecBMBtesLfH-*
INICIODELAFASEDEINGEMERIA2a
P 1 DE 130 01
P 1 DE 130 02

[ 80

22FEB00

EVALUACINDE COMPROMSOS

07NOV01

1 63840000

07NOV01

1 638400 00

P 1 DE 13003

LIBROSDE PROYECTO

P 1 DE13004

PLANOS'AS BUILT"DETODASLAS

| 80

19JUL01

P 1 DE 130 05

PLANOS'AS BUILT'DECIMENTACIN

'

19JUL01

0 00

P 1 DE 130 06

PLANOS"ASBUILT-DE

19JUL01

0 00

P 1 DE 130 08

SOPORTES DEMANUALDECALIDAD

P 1 DE 130 07

PLANOS'ASBUILT DEACABADOS

P 1 DE 130 09

FIRMAYAUTORIZACINDE

P 1 DE 13010

FINDELAFASEDEINGEMERIA 2a

819 20000

07NOV01

000

07NOV01

000

07NOV01

000

19JUL01

P 2 M C 1 0 0 02 AUTORIZACINDEL PROGRAMADE
P 2 M C 1 0 0 03 ACERO
P 2 M C 1 0 0 04 CONCRETOPREMEZCLADO

22FEB00
0
80 22FEB00

22FEB00

14JUN00

CIMBRA

80 22FEB00

14JUN00

P 2 M C 10005

BLOCK(MUROS)

| 90

24MAY00

01ASO00

3248 00000

P 2 M C 1 0 0 07

MORTERO(CEMENTO ARENA,AGUA

19JUN00

25AGO00

1 648 00000

nutran -

W-Z

I0EMB1

i
C
<

<

10 75840000
313 60000

25AGO00

0 00
|

p y > ~ .

I
ItKa me

( SO

<
J

>

7,23840000

P 2 M C 10006

P 2 M C 1 0 0 08 FINDELAPROCURA DELAOBRACML

| 80

0 001
HJUNOO

0 00)

22FEB00

>
i
i

: I
; i
i i
i
i l
i i
i
i
i i
t
i

I
0

MAIERW.* > * v mmssmjtmmK


P 2 M C 10001 INICIODELAPROCURADELAOBRACIVIL)

tamu N M I

i
i
i i

07NOV01

80

000

80|1SJUL01
0

i
i

<*
0 00

0J19JUL01

'

NO

000
i

"
0|19JUL01*

PROCURA

^B-

IF

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

"*

>

0.00

P 1 DE 10002

#U*)SfUQOMWItS *.
*#>
OBRA CA.
P 1 DE 120 01

'TL
vf

h M M i l anA*TitnniiH*n RrrX

ILOCIN S A D E C V
EDIFICIO DE OFICINAS CORPOR

vTIVAS

ORGANIZACIN DEL PROYECTOF >OR WBS


S*NmavnSyaam* taw

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing JorgeAlberto TovarNicoh

254
METODOLOGA YAPLICACIN

DESISTEMAS

INFORMTICOS

PARA LAPROGRAMACIN,

PLANEACION

CONTROL

DELOSPROYECTOS DECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.5

CdigosdelasActividades
Dentro delaetapa dePlaneacion del proyecto
"EdificiodeOficinas Corporativas"seestablecieron
las necesidades delasactividades del proyecto,
las cuales fueron codificadas para posteriormente
llevar a cabo los diferentes anlisis
de
sumanzacinyfiltradodeloscitadoscdigos.

EDIFICIO DEOFICINAS
INGENIERA
JiNiEfttRIAlASf

"

ResourceCuwes...
CostAccounis.
J$tomDtateme.

El usodela opcin delosCdigos de las


Actividades (Activity Codes) consiste en
desarrollar unaestructura de codificacinque
permita agrupar actividades en categoras

especficas.
En elsoftware Primavera se requiere capturar estos tipos deorganizacin dentro delapartadodel
Diccionario delosCdigos delasActividades con elpropsito deque elusuario pueda administrarla
informacin delproyecto enfuncin delosCdigos previamente establecidos, deesta manerael
usuario podr realizar losfiltros queserequieran una vez que sehan dado lascaractersticas acada
una de lasactividades delproyecto, es decir aquefase pertenece, quien eselresponsable, a que
subcontratista lefue asignado ciertaactividad,etc
En este proyectoen particular, seestablecieron 5tipos decdigos para las actividades (Activity Codes)
queson losquesemuestranacontinuacin
HMMilWHi)H8B!BHIl

1.
2.
3
4
5

Fasede Proyecto
Responsables
Subfases
Genricas
Subcontratistas

CJ

<-I+MFASE
1Noaeluna) . * .anta- V
_]g|-|jHI
i F A ; E D E PROYECTO
2 RESP
RESPONSABLES
3 SUBF
6 SUBFASES
4 'GENE
SGENRICAS

Ifniter,.J

.]

*%

$%
Enelrecuadroderecho sepuede observar elordendela
estructura de codificacin para este ejercicio, como se
puede apreciar dentro del recuadro serequiere ingresar
informacin delos Cdigo (Codes)comosonsunombre,
extension, descripcin (Name, Leghth, Description), as
tambin serequiere ingresar losvalores (Values) de
cadaunodeloscdigosdadosdealta.

*l

_J
j

3w%e M j

3@0L

^Ijggj&g^^
INGENIERA
PROCURA
CONSTRUCCIN

Ordm

\%

m P ri*K*.viidej>Bam( 1 Sptiona.)i

Jx V 5 w im. csde

En este caso para elcdigo llamado FASE que corresponde alasfases del Proyectose designaronlos
valores deT para Ingeniera, "P"para Procura y"C"para Construccin enese mismo orden Elorden
en queseingresen los cdigos ayudar al proceso de filtrado posterior delabase dedatosdel
proyecto
De lamisma manera secarga lainformacin delosresponsables asignados, sesubdividenlas
subfases, se desglosan lasactividades genricas yse codifican alossubcontratistas oproveedores
involucrados enelproyecto
Cada unodeestos cdigos (Codes) contiene undesglose devalores (Values) que codificanla
estructura decada unodeloselementos que participan en eldiccionario deloscdigos delaactividad
delproyecto.

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

255
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

A continuacin se proporciona el diseo de la estructura detallada del Edificio de Oficinas Corporativas


elaboradaenelsoftware Primavera:
CDIGO
VALOR
FASE FASEDEPROYECTO

TITULO

SECUENCIA
i
2
3

INGENIERA
PROCURA
CONSTRUCCIN

RESP

RESPONSABLES
LEAD
RING
RPRO
RCON

SDBF SUBFASES
INGB
INGD
PROMC
PROME
PROMH
PROMS
PROMA
CONOC
CONOE
CONOM
CONOH

GENRICAS
INGBA
INGDD
INGDA
INGDP
INGDO
PROMC
PROMEM
PROMEA
PROMEE
PROMHT
PROMHW
PROMSV
PROMSZ
PROMA
CONOCC
CONOCE
CONOCR
CONOCO
CONOCA
CONOCP
CONOE
CONOM
CONOH

SUBC SUBCONTRATISTAS
RING1
RING2
RING3
RPROl
RPR02
RPR03
RPR04

ING.JORGEA.TOVARNICOLI -GERENTEDEPROYECTO
ING.IVONNEHERNANDEZE.-SUBGERENTE INGENIERA
ING.RUSSVELTCANTOL. -SUBGERENTE PROCURA
ARQ.MIREYAROJASL.-SUBGERENTECONSTRUCCIN

INGENIERA BSICA
INGENIERADEDETALLE
PROCURADEOBRACIVIL
PROCURA DEOBRA ELECTROMECNICA
PROCURADEOBRA HIDROSANITARIA
PROCURADESISTEMASDE SEGURIDAD
PROCURA PARAACABADOS
OBRACIVIL
OBRA ELCTRICA
03RAMECNICA
OBRA HIDROSANITARIA

DEFINICINDEALTERNATIVAS PROPUESTAS
DISEO
ARQUITECTURA
PLANOSY DOCUMENTOS
ENTREGA DOCUMENTAL
MATERIAL PARA SUBY SUPERESTRUCTURA
MATERIAL ELCTRICO
MATERIAL PARASISTEMADEAIREACONDICIONADO
ELEVADORES
TUBERASVARIAS
MUEBLESW.C.YACCESORIOS
MATERIAL PARA SISTEMADEVOCEO
MATERIAL PARAOTROS SISTEMASDE SEGURIDAD
ACABADOSGENERALESDELASOFICINAS
CIMENTACIONES
ESTRUCTURAS DECONCRETO
RECUBRIMIENTO EXTERIOR
OBRASEXTERIORES (ESTACIONAMIENTO)
ACABADOS
ARQUITECTURA DEL PAISAJE
TRABAJOSDEINSTALACIN ELCTRICA
TRABAJOSDEINSTALACINMECNICA
TRABAJOSDEINSTALACIN HIDROSANITARIA

1
2
3
4

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

CONSULTORES ENDESARROLLOY EFICIENCIA


CONSULTORIA, ESTUDIOSYPROYECTOS S.A.
CONSORCIODEINGENIERA INTEGRAL
CONCRETOSAPASCOS.A. DEC.V.
MATERIALES PARACONSTRUCCIN INDECO
MATERIALELCTRICOMEIDETDETABASCO
AIREACONDICIONADO CARRIERMEXICO

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

256
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
RPR05
RER06
RPR07
RPR08
RPR09
RPRO10
RCOH1
RCON2
RCON3
RCON4
RCON5
RCON6
CONTRA

Dentro delDiccionario de Cdigos de Actividad


(ActivityCodesDictionary),tambin sedieron dealta
los Identificadores deActividad (Activity ID) para
poder dardealta cada una delasactividades
incluidas dentro de todo el proyecto. Es decir, esta
seccin valida loscdigos alfanumricos con los que
estarndadasdealtacada unadelasactividades.

? A *SSE8| %T *;._2=J

: .:'. .~. i aM

. <JV..*..y

22E-J

E P B O V E C T O ID

3ECHI[
mes

'Itiaciiinjiia Beeica de Afcemetivas Pfepueste


INGENIERA DE DETALLE
I n j e i i i e i e de D t e l e de DHeKo
-Jngetuefia de DetaHe de A r q u e a d m e

mal
INSDA

En este recuadro el usuario puede definir las


propiedades decodificacin delainformacin,se
definen las secuencias de los valores de los
identificadores de Actividades y el orden del ingreso
de lainformacin que contiene cada uno de los

-iHdMTi

BEZ3INGENIERA BSICA

1NSBA
INGD

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

ELEVADORESOTISS.A.DEC.V.
EQ.DESEGURIDADDELSURESTES.A.DEC.V.
DECOBAOS
INTERCERAMIC(PISOS)
PINTAPLUS
MUEBLESPARAOFICINASOFILINEAS.A.DEC.V.
CIMENTACIONESBALAM S.A.
INGENIEROSCIVILESASOCIADOSS.A.DEC.V.
GUTSACONSTRUCCIONESS.A. DEC.V.
CONSTRUCTORAOLMECADELSURESTES.A.DEC.V.
CONSTRUCCIONESELCTRICASCARUSA
MONTAJEARQUITECTNICOS.A.DEC.V.
ILOCINS.A.DEC.V.

5J3

ActivityID.
Unavez capturados todos los cdigos de identificacin,en el software se puede desplegar un recuadro
quepermitevisualizar comoestestructurada cadaactividad,por ejemplo, para laactividadde DISEO
ARQTECTONICO, sedise el cdigo INGDA100 (como genrico) ysele asign el cdigo
P.1DE.110.01 del WBS,talycomoapareceenelrecuadrosiguiente:
Budget ] Codes i Consto f Cost
ID] NGDA1

Custom j Date* i Log

(DISEO ARQUITECTNICO

50 Pet | 0.0 Cal[ i

OD

T E S J14DEC99 lJ
LS 14DEC99

50 TjFpelTask

| T ~ JRG

jINGD

Fase Resp

Subf

IINGDPUOC

Asia

JINGDA

[RING2

Gene

Sute

Activity Type

N r

Independent
Meeting
Budget f Codes Start milestone
Finish milestone
101 IN6DA100 Start Rag
Finish Hag
oI*** Hammock
WBS

f
jl

%^4-SjUD

B jpei Task

JRING

JINGO

JINGDA "| R

Subf

MaestraenAdministracindeConstruccin

Succ

Res

Previoust Next || Help j

TF:B

f~EF J21FEB00 [^j


y

WBS

Pied

LF 21FEB00

FF:0

JP.I.DE.110.01
WBS

En el recuadro anterior tambin se proporcionala


informacin del tipo de actividad de que se trate,
esdecir sisetrata de untrabajo aejecutar (task)o
de unafecha de inicio o fin que puede estar dada
por medio deunhito (milestone) o una fecha
compromiso identificada como una fecha bandera
(flag)comosemuestraenelrecuadroizquierdo._
En elejemplo anterior laactividad deDISEO
ARQUITECTNICO se trata de unatarea (task)y
se identifica como talpara cuando serealicen
filtros,se puedadiferenciar portareas opor fechas
compromiso yaseapor hitos (milestones)ofechas
bandera(flags).
tng JorgeAlbertoTovarNicoli

257
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Dentro del softwareprimavera,las fechas de inicio o fin (milestones)y lasfechas bandera (flags)se
identificanconlossiguientes iconos:

NG8A09S
NQSAOSSA
N08A100

mQkHlfA

M C K > D E L A F A S E D E N Q B S a A 1 a ETAPA
ASIGNACINDESUBCONTFtATISTAS
lESTUDIOSPRELMNALES VAMOS

Fechadeinicio(Startmilestone)
Fechabanderadeinicio(Start flag)

DE DETALLE
BASES D DISEO
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

MCOPl-lOA
ESreCWCAdOWES DEMATERIALES NACIONALES

Como se puede apreciar, dentro del recuadro


de Activity ID se dio de alta por ejemplo la
clave INGBA que corresponde a la Ingeniera
Bsica deAlternativas Propuestas,por loquea
partir de este cdigo se podrn dar de alta las
actividades que corresponden a esta seccin
seguidos de campos numricos que estarn a
lalibreopcin del usuario,de lamisma manera
se fueron cargando todos los identificadores
para todas las actividades que conforman el
proyecto.
Cabe sealar que el paquete acepta hasta 10
campos alfanumricos, en este apartado se
seleccionaron hasta 4 campos numricos
adicionales para las actividades que
corresponden a todas las fases del proyecto,
las cuales se automatizan consecutivamente
de10en 10obiensedefinenporelusuario.

Primavera Project Planner - [EDIFJ

asi a rmm

B333!

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVA


INGENIERA
i DEALTESMATMltf OPUESTAS

MGBA099A
INGBA100

MCIODELA FASEDEINGENIERA 1a ETAPA


ASIGNACINDESUBCONTRATISTAS
ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS

| INGERIERIADEDETALLE ;.,

oaeko
INGDD100
WGDD110
WGDD110A
MGDD110B

?vw-.;<h: ; *

BASESDEDISEO
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES DEIMPORTACIN
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES NACIONALES

ARQUFTECTURA

> WGDA100
HMGDA120
MGDA110
i INGDA130

MaestraenAdministracin deConstruccin

Descripcin
de Actividad

Identificador
de Actividad

DISEOARQUITECTNICO
VIALIDADES DEACCESO
ACABADOS
AREASVERDES

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

258
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Acontinuacinsedespliega eldiccionariodelos IdentificadoresdeActividad incluidosenesteproyecto:

CDIGO

VALOR

TITULO

SECUENCIA

SDBP PROYECTOID
INGB
INGBA
INGD
INGDD
INGDA
INGDP
INGDO
PROM
PROMCC
PROME
PROMEM
PROMEA
PROMEE
PROMH
PROMH1
PROMH2
PROMS
PROMS1
PROMS2
PROMA
PROMA1
CONOC
CONOCC
CONOCE
CONOCR
CONOCO
CONOCA
CONOCP
CONOE
CONOE1
CONOM
CONOM1
CONOH
CONOH1

INGENIERA BSICA
Ingeniera BsicaceAlternativas Propuestas
INGENIERA DEDETALLE
Ingeniera deDetalledeDiseo
Ingeniera deDetalledeArquitectura
Ingeniera deDetalledePlanosyDocumentos
Ingeniera deDetalle Entrega Documental
PROCURADE OBRA CIVIL
Material parasuby superestructura
PROCURADE OBRA ELECTROMECNICA
Procurade Material Elctrico
Procurade Material para sistemasdeAireAcondi
Procurade material para Elevadores
PROCURADE OBRA HIDROSANITARIA
Procurade tuberas varias
Procurade mueblesw.c.yaccesorios
PROCURADE SISTEMASDESEGURIDAD
Procurade mate:rialpara sistemadevoceo
Procurade material para otros sist.desegurida
PROCURADE MATERIAL PARAACABADOS
Procuraparaacabadosgeneralesdelasoficinas
CONSTRUCCINDE OBRA CIVIL
Construccinde Obre Civil (Cimentaciones)
Construccinde Obra Civil (Estruc,deconcreto)
Construccinde Obra Civil (Rec.Exterior)
Construccinde Obra Civil (Obras Exteriores)
Construccinde Obra Civil (Acabados)
Construccinde Obra Civil (Arq.Paisaje)
CONSTRUCCINDE OBRA ELCTRICA
Construccinde trabajos instalacin elctrica
CONSTRUCCINDE OBRAMECNICA (A.A.YELEV.)
Construccinde trabajosdeinstalacin mecnica
CONSTRUCCINDE OBRA HIDROSANITARIA
Construccinde trabajosinstalacinhidrosanit.

MaestraenAdministracindeConstruccin

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

Ing. JorgeAlbertoTovarNicoli

259
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.6

ReddelaRutaCrtica

La Ruta Crtica es la secuencia ms larga de actividades (longest path) a travs del proyecto y
determina la fecha de terminacin del mismo. La caracterstica de las actividades que conforman esta
rutacrticaesquesuholguratotalesigualacero,estoequivaleaqueunretrasoencualquieradestas
actividades provoca unretrasoentodoelproyecto.
Eneste proyecto larutacrticaseobtuvodelasiguientemanera:

LeveL.
GlobalChange...

1. Unavez que hemos identificado a lasactividades, estimado


la duracin de estas, creado la secuencia de la red de
actividades y calculado la duracin total del proyecto
mediante el clculo de la redcon latecla de funcin (F9) o
con los comandos del men herramientas, programa (tools,
schedule) y ver el resultado del clculo que arroja el
programa,restarevisar losiguiente:
Lalgicadelprograma.
Queladuracinsealaesperada.
Identificar la ruta crtica del proyecto (barras de color

Shift+F9

labtiar Reporte
graphic Reporte
Draw

rojo).
navera Proiect Planner

2. Para filtrar las actividades que conforman la ruta crtica del


proyecto, P3 despliega unos filtros predeterminados, sin
embargo el usuario puede crear sus propios filtros segn
las necesidades desuproyecto,eneste casose selecciona
el recuadro de Aadir (Add) para adicionar el filtro de las
actividades que conforman la Ruta Crtica mediante las
siguientes instrucciones:

[EDIF]

; < * Vow insert

loots

fiara

Columns...
Bars..

\fi

F11
CbWII

Summery Bats..
Organize.,

IFICIO DE O.

fe

ENIERIA
i
BERIABSICA

Run r* Now.

IPOM BE*LTManual PIP'

IA099
IA099A
IA100

INICIODE LA
ASIGNACIN
ESTUDIOS PF

Summarize AIL
Jjmrscale

ritiMUblil^tf
100
110
110A
11OB

SjghtLme.
How Height..

BASES DEDI
ESPECFICAC
ESPECFICAC
ESPECFICAC

Screen Cotn
Forts

Se oprime el recuadro de Aadir (Add)cuyo Identificador (ID)es el


FL-16 y su descripcin (Description) es "ACTIVIDADES QUE
CONFORMAN LA RUTA CRITICA"ydentrodelcriteriode seleccin
se despliega la instruccin de la ruta ms larga (Longestpath), se
selecciona que sea igual (EQ) y dentro del campo del valor ms
bajo (Low Value) se despliega que si (Yes),se oprime el recuadro
deOKysetienelosiguiente:

Qatrs

E
Betcriptron: aSlfllfiADES QUE CONFORMAN LA RUTA (

y*.*iY*!w*..keg.*

Cancel

FL-3 lctivibe With Conslrains

Al

LlWL*J*9a*Wj^!We!^.5*!YS^L
Fl
r ; l L J T oifclIHadwaiie_njj j AdrJyjtiesT
F l - 1 2 Flag a Milestone
]
"
F I J j ) Critical Resources
FLJ^ProieTOnjted^Jjanj^
FL-15 IFase Ingemeta
FL-16 ACTIVIDADES QUE CONFORMAN LA RUTA Cl

HeJp

Xrarotei...}

Mod-, j

j Previous
oi theloluiwnfl cnterac

Selectionentena:
- | + H Longest path
Select if

Zi

,.**-;f

p .

Longest path

IM
; EQ

Low Value

High Value

Yes

[ ariete |

< F J t a r j Replace activities shown in cunent view " " i


r

[elect Hipjiliglit a c t i v e

whiehieatchcrteria

Ruta Crtica del Proyecto "Edificio de Oficinas Corporativas"


MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

260
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCINENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Identificador
de Actividad

Descripcin
de Actividad

Or
Or

Inicio
Temp.

Final
Temp

"T

T"
Holg.3HT.rar33H0Hr33SS3r333E3H!ra3ra
Total'
DiH U H I - " " r * * * " * " " " " *

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


INGENIERA
tNGEMERW BASCA

ASIGNAOIDSuSCNfftATiStAS

OlOlSEWT
6)fllSg>99 j

ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS

01SEP99 06OCT99

INICIOt LAFASEDINGENIERAle

"

INGENIERA DE DETALLE

usato
NGDD100

BASES DEDISEO

S0J07CT9S

|1SDICM

INGOD110

ESPECIFICACIONESbeMATERIALES

SO 11NOV89 19ENE00

ARQUITECTURA
|INGDA100
|DISENOARaUfTECTONiCO

ENTREGA DOCUMENTAL
INICIODE LAFASEOE INGENIERA2a
INGDO099

50|1+DIC99

IFEOO |

0 19JUL0V

0 19JUL01

INGDO099A

EVALUACIN DECOMPROMISOS

NGDO100

LIBROS DEPROYECTO

80 18JUL01

07NOV01

INGDO110

PLANOS "ASBUILT- DE TODASLAS

80 19JUL01

07NOV01

IN6DO110A

PLANOS "AS BUILT1DE C,MENTACIN

0 19JUL01

MGDO1108

PLANOS "AS 9UR.T-D SUPERESTRUCTURA

0 19JUL01

INGDO120

SOPORTES DEMANUAL DECALIDAD

07NOV01

NGD0121

FIRMA YAUtfcACION t

07NOV01

ING0O121A

FINDLAFASE 0 6I N G N RIA 2a ETAPA

07NOV01

PROCURA
PROCURARE OBRAOVA

80 19JUL01

; :

' '""''.

'WH" .,.

MATERIAL PARA SUBY SUPERESTRUCTURA


INICIO DELAPROCURA DE LAOBRA CIVIL
PROMC099

0 22FEBO0

PROMC099A

AUTORIZACIN DEL PROGRAMADE

0 22FEB00

PROMC1D0

ACERO

80 22FEB60

MJUNOO

PROMC110

CONCRETO PREMEZC.ADO

80 22FEB00

WJUNOO

PROMC130

CIMBRA

80 B2FES0O'

WJUNOO

PROMC140

MORTERO( CEMENTO ARENA AGUA. ETC I

FINDELAPROCURA DE- AOBRA CIVIL

So 19JUNO0
6

25AGO00

PROMC141

25AGO00

0
0
0

PROCURAOE OBRA ELECTROMECNICA


MATERIAL ELCTRICO
INICIODE LAPROCURA DE LAOBRA
PROME099

0 22FEBO0

PROME099A

NEGOCIACIONES CONDiVERSOS

0 2#E6OO^

PROME10C

MATERIAL ELCTRICO

MATERIAL PARA SISTEMAOEAIREACONDICIONADO


EMITIR ROFS ( A A )
PROME150

0
0

86 22FEB00

14JUN00

5 28AGO00

01SEPOO

5 04SEP00

O8SEPO0

PROME160

ORDENDECOMPRA (AA)

PROME170

INFORMACIN DEPROVEEDORES ( A A)

15 11SEP00

29SEP00

PROME180

ENTREGA | A A . )

20 25SEP00

20OCT00

:PROCURADEOBRA DROSAWTARIA
TUBERAS MISCELNEAS
INICIO D eLAPROCURA DE LAOBRA
PROMH099
PROUH100

0 03FEBO0

SUMINISTRO DETUBERAS MISCELNEAS

MUEBLESW C Y ACCESORIOS
M U 6 & E S W C YACCESORIOS
PROMH110
PROMH111

FIN DLAPROCURA D LAOBRA

100 03FEBO0

23JUN00

100 03FEB00

23JUN00

23JUN00

WOCURA DE SISTEMAS DE SEGURDAD


MATERIALPARASISTEMAOEVOCEO
IINICIODELAPROCURADEL0SSIST DE
PROMS129
IPROMS130

IEMITIRRQFSISISTEMADEVOCEO)

0I23OCT00
10b3OCT00~(asNoyoo

ILOCIN.SADECV
EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS
ACTIVIDADES QUE FORMAN RUTA CRITICA

Maestra enAdministracin de Construccin

Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli

261
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

z m
i
2001
Hotg.- tfifis t
aapaasaanjnBBaaHCiJHJsnsBHaaHT
Total-

I
i

kJenbficador
deActividad

PROMS140

URDEN DEC O * R A ; S I S 1 E M A 5 E VOCE)

10 06NOV00

17NOV00

PROMS150

26 21NOV00

26DIC00

PROMS160

INFORMACINce PROVEEDORAS(SISTEMA
NtftA (SISTEMA D VOCEO)

3t 27DICO0

OSfEBOl

8 13JUN00

21XJN00

DuOng

DOSCHPOR

deActividad

Inicio
Temp

Final
Temp

'

1
l ^ p
1

CONSTRUCCIN
O B R A CWIL
ESTRUCTURASD 6CONCRETO

CONOC)

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

CONOC230

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

8 17JUNO0

26XJN00

CONOC200

COLADO TRABES YCOLMNS N-2Y DSClM

4 22JUN0O

26XIN00

CONOC270

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 22JUN0O

30XINOO

0
0

CONOC210

COLOC DClMBT*A YARMADO D LSDE

8 27JUNOO

05XILOO

CONOC240

COLADO TRABES YCOLMNS 1*3Y DSCIM

4 27JUNOO

3OXJN00

CONOC310

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 27JUNOO

0SXJLO0

CONOC2S0

COLOC D E C I M B R A Y A R M A O D E L S A D

8 01X100

10XIL00

CONOC280

COLADO TRABES YCOLMNS N-4Y DSCIM

4 01JUL00

05JX00

.fj-L

CONOC350

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 01JUL00

10X100

ir

CONOC220

COLADO DELOSA NIVEL 2YOESC1MB NIV

4 0SJUL00

10X100

'

CONOC2S0

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSADE

14XJLO0

CONOC320

COLADO TRABES YCOLMNS N-5Y DSCIM

8 0SJUL00
4 06JUL00

10XIL00

CONOC3S0

COLOC ARMADO VCIMB TRABESY

8 06JUL0O

14X100

i '

CONOC260

COLADO DELOSA NIVEL 3Y DSCIMB

4 11JUL0O

14X100

i :---

CONOC330

C a O C DECIMBRA YARMADO DELOSA D

8 11JUL00

19X100

CONOC360

COLADO TRABES YCOLMNSN-6Y DSCIM

4 11XJLO0

14XJLO0

CONOC430

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 11XIL00

19XX00

CONOC300

COLADO DELOSA NIVEL 4 Y DESCIMB

15JUL00

19X100

(CONOC370

COLOC DECIMBRA YARMADO DELOSADE

15X100

24XH.00

i r

JCONOC400

COLADO TRABES YCOLMNS N-7YDSCIM

4 15JULO0

19XIL0O

*'

ICONOC470

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 15JUL00

24X100

CONOC340

COLADO DELOSA NVL SY DESCIMB

4 20JUL00

24XJL00

(CONOC410

COL DCIMBRA Y ARMADODE LOSA DE

8 2QJUL00

28XIL00

JCONOC440

C O L A D O TRABES YCOLMNSN-8YDSCIM

20JUL00

24XILO0

JCONOC510

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 20X100

28XIL00

CONOC380

COLADO DLOSA NVL6 Y DSCIMB

4 25JUL00

28XH-00

CONOC450

COLOC DCIMBRA YARMADO DE LOSA D'

25JUL00

02AS0

CONOC480

COLADO TRABES YCOLMNSN-9YDSCIM

4 25XIL00

28XILO0

JCONOCSSO

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 25JUL00

02AGO00

ICONOC420

COLADO DELOSA NIVEL 7Y DESCIMB

4 29X100

02AGOO0

CONOC4S0

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSA DE

8 29XL00

07AGOO0

CONOCS20

COLADO TRABES YCOLMNS IM-10Y DSCIM

4 29XIL00

02AGOO0

CONOC590

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 29X5.00

07AGO00

CONOC460

COLADO DLOSA NIVEL 8 Y DESCIMB

CONOCS30

03AGO00

07AGO00

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSA DE

8 03AGO00

11AGO00

CONOC560

COLADO TRABES YCOLMNS N-11 YDSCIM

4 03AGO00

07AGO00

CONOC630

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

8 03AGO00

11ASO00

CONOCS00

COLADO DELOSA NIVEL 9Y DSCIMB

4 08AGO00

MAGOOO

CONOC570

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSADE

8 08AGO00

16AGO00

CONOC600

COLADO TRABES YCOLMNS N-12 v DSCIM

4 08AGOOO

11AGO00

CONOC670

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

8 08AGO00

16AGO00

CONOC540

COLADO DELOSA NIVEL 10Y DESCIMB

4 12AGO00

16AGO00

CONOC610

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSA DE

12AGO00

21AGO00

CONOCC40

COLADO TRABES YCOLMNS N-13Y DSCIM

4 12AGO00

16AGO00

CONOC710

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY

8 12AGO00

21AGO00

CONOCS80

COLADO DELOSA NVEL 11Y DESCIMB

21AGO00

CONOC650

COLOC DECIMBRA YARMADO DE LOSADE

S 17AGO00

25AGO00

CONOC680

COLADOTRABES YCOLMNSN-M YDSCIM

4 17AGO00

21AGO00

Oh

17AGO00

* * - > a

w*~L

ILOCIN,S A DEC

-r
- - I r -i

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i1

r_~

EDIF CIO DE OFICINASCO 3PORATIVAS


ACTMUAUt ; S

MaestraenAdministracinde Construccin

U U f c 1- ( J K M A 1 N K U l f l L . K I 1 I O

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

262
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Identificador

Descripcin
de Actividad
de Actividad
CONOC620
COLADO DE LOSA NIVEL 1 Y DSCIMB
CONOC6S0

COLOC

DECIfcSRAYARMADODeLOSADE

CONOC720

COLADO TRABS Y COLS TECHO CUB Y

CONOC660

COLADO DE LOSA NIVEL Y DESC I


COLOC DECIMBRAYARH4AD0

Dur
Ong

Inicio
Tanp.

Jito
22AGQ00
22AGOOO

LOSADE

CONOC700

COLADO DE LOSA NIVEL W Y DESCIfcB

31A6000

CONOC740

C O L A O O LOSA TECHO CUB Y DESCIMB

tSEPOO

RECUBRMENTO EXTERIOR
CONOC780

CONOC760

40I09SEPOO

IcOLOCACIONDEL TECHO
COLOCACIN DE MUROS DIVISORIOS

40 27FE801

CSRAS EXTERIORES (ESTAOONAHENTO)


CONOC790

ICOMPACTAClON DEL SUELO PARA EL

02X101

CONOC800

OLOC SISTEMA DE DRENAJE

Q7JUL01

CONOC810

COLOCACIN DEL P A V e N T O A S F A L ^ I C C

13JUL01

CONOC830

COLOCACIN DE BARRERAS DE

ACABADOS
CONOCS40

COLOCACIN MARCOS PUERCAS Y

60 16A8R01

CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DE LAS

320JUN01

ARQUITECTURA DEL PAISAJE


ACABADOS FINALES DE FACHADAS Y
CONOC871

VERIFICACIN DE ALCANCES

CONOC871A

FIN DE LA FASE DE CONSTRUCCIN

Borrar

-CHSA pECAItlCv'
TRABAJOS D WSTALACION MECNICA
INSTALACIN DE AIRE ACONDICIONADO

ILOCIN.SA DECV
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
ACTIVIDADESQUEFORMAN RUTACRITICA

Delassiguientesfiguras,sepuedeapreciar que larutacrticaestadadaen 106actividades delas 167


queconforman elproyecto,estoreflejaquelasactividadesquepresentan unaholguratotaligualacero
sonlasqueestnarrojandoestarutams larga
Una vez que el programa sea ejecutado, el personal tcnico-administrativo que lo controle estar al
tanto de cmo la ruta crtica se modifica en funcin de los avances o retrasos que tenga el proyecto
durantesuejecucin.
Se debe mencionar que en lo que se refiere a reportes de la ruta crtica, el usuario puede definir sus
propios reportes, en este caso el usuario puede seleccionar las actividades que presenten su holgura
total igual a cero (o), cuya caracterstica identifica a todas aquellas actividades que se encuentran
involucradas dentrodelaRutaCrticadelProyecto.
Para mayor referencia, se recomienda consultar el captulo 8.8 llamado "Reportes" ya que ah se
muestra un reporte con las caractersticas de seleccin de las actividades que conforman la ruta crtica
deesteproyecto.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

263
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

8.7

c T

Filtros

Enestaseccinsepresentanlascaractersticasdelosfiltro
Pioiect Planner - [EDIFI

[jMt Fpnnat Jpgb fiat Whdov. Hel

W * - - " Qi*f^l

3|au*2aI%.4SWW3'
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naveta Project Planner - [EDIFJ

iH )xm Insert
*.
11
fiara...
Ebbni
Htgsnee "
t
BecuganggNow

emeaftBAsicA

Permitencrearypersonalizar Vistas (layouts).


Permitenenfocar laatencinaungrupoespecficode
actividades.
Permiten seleccionar actividades.
Facilitalaactualizacindelprograma.

Una vezqueel usuario haefectuado elfiltro de la informacin


que necesita, lo puede guardar oprimiendo los comandos de
Ver, Vista, Salvar como (View, Layout, Save As) y le puede
proporcionar unnombreaesavista(layout).
Cuandoelusuario quiera llamar aestefiltro debe deoprimirlos
comandos de Ver, Vista, Abrir {View, Layout, Open) y el
programa desplegar todos lasvistas (layouts)guardadas hasta
la fecha, ah el usuario debe seleccionar la vista (layout)que
necesite

ENIERIA

T CA

MakeOdau

AaachfflentTools

IFCIO D EO

Buie tonsisten&D'

R u n FiteN a

1A099
1A099A
IA100

MOODELA
ASIGNACIN-

0110
ID110A
O110B

ESPECIFICAD
ESPECIFICAC a ^ j ^
ESPECIFICAC
m e s _

SummanzeAl..

ESTUDIOSPT- JjumsctlZ
ESIERIA 0E BETA

Como se mencion en la seccin 86 de la Ruta Crtica, los


filtros se dan de alta mediante las instrucciones de Formato,
Filtrar (Format,Filter)yahsepuede personalizar la informacin
que demande el usuario y se pueden guardar como vistas
(layouts)paraconsultarlos cuandosenecesiten
Para dar de alta el filtro de la fase de Ingeniera en este
proyecto,sedespliega elcomando adicionar (add), Identificador
(ID) FL-15, Descripcin (Description) Fase de Ingeniera y
dentro del recuadro de Especificacin del Filtro (Filter
Specification) se selecciona (selectif)por Fase del Proyectoes
igual(Isequal),Valor Bajo (LowValue)a "I" (Letraqueidentifica
a todas las actividades de Ingeniera abriendo el cdigo de
localizacin )ysedespliega lasiguiente informacin-

H
Detombon: j l fm a i H I - H M

|jg*j*rjl

-1+JNEASE DE PROYECTO
Selectif
FASE DE PROYECTO

J?*.. T ,I

HighValue
EQ I

election catena.
Activity Lode v a l u e
9 B*c ]RcpUceactiyilie ahownnicunanv m H
C Sifacfc W a M j i h l f a y i t o W K t . a g e n t e n ,

MaestraenAdministracindeConstruccin

FASE C CONSTRUCCIN
I -INGEN ERIA
I P PROCURA

Ing Jorge Alberto TovarNicoli

264
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

FiltrodelaFasedeIngeniera

DnatpeMn

Dur
0S

Fin
Temp.

l ^^kbyJ^ftiffi^tiprfc^^"'*'s"i

EDIFICIO DEOFICINASCORPORATIVAS
INGENIERA
GEMER1ABSICA
DFO0NDE.TERNATWASf>R0PESTAS
P.1.BA.100.01 INGBA099
INICIODELAFASEDEINGENIERA1a
P.1.BA100.02 INGBA98A
ASIGNACINDESUBCONTRATISTAS
P.1.BA.100.03 INGBA103
ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS

0 01SEP99
0 01SEP99
25 01SEP99

06OCT99

e E H E R A DEDETALLE
P1.DE.100.01
P1.DE.100.Q2
P1.DE.103
P1.DE.10Q.04

IINGDD100
IBASESDEDISEO
INGDD110
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES
INGDD110A
ESPECIFICACIONESDEMATERIALESD
INGDD110B ESPECIFICACIONES DEMATERIALES

ARQUITECTURA
P1.DE.110.01 llNGDAIGO
P 1 DE 110 03 INGA120
P1.D 110.02
P1.DE110 04 INGDA13Q

iDiSNARQUITECTNICO

So|o?CT99 HSbiim
50 11NOV99
0 11NOV99
0M4DIC99

19ENEO0

50,1401098 121FEBO0
50I05ENEOO UMAROO
522F1600 03MAY00
25,23MAR00 26ABR00

VIALIDADESDE ACCESO
ACABADOS
AREAS VERDES

PLANOSYDOCUMENTOS
P1.DE120.01 INGDP100
P1.DE 120.05 INGDPH0
P.1.D.120.02 INGDP11
P1.DE.120.03 INGDP120
P I D E 120.04 INGDP130
P 1.DE 120.06 INGDPUOA
P I D E .120.07 INGOP140E
P.1.DE.12O.0 INGDP140C
INGDP141
P1.DE.120.C
P 1.DE 12010 INGDP141A

CIVIL
ASISTENCIATCNICA
INSTALACIONESELCTRICAS
IINSTALACIONMECNICA
INSTALACIONESHIDROSANITARIAS
ASISTENCIATCNICAAREACIVIL
ASISTENCIATCNICAAREA
ASISTENCIATCNICAAREA
REVISIONDECUMPLIMIENTODE
FINDELAFASEDEINGENIERA1a ETAPA

145I20ENE00
145|20EE00
80J22FEBO0
8022FEBOO
80 22FEB00

ENTREGADOCUMENTAL
P1.DE.13.01 'INGU099
P.1.DE.130.02 INGDO099A
P 1DE130.03
INGD100
P.1.DE.130.04 INGDO110
P.1.DE.130.05 INGDO110A
P 1.DE13006 INGOO110B
P1.DE130.08 IGDO120
P.1.DE.146.07 INGD110C
P1.DE.130.C
1NGD0121
P.1.DE.13010 INGD121A

IINICIODELAFASEDE INGENIERA2a
EVALUACINDECOMPROMISOS
LIBROSDPROYECT
PIANOS"ASBUILt-DTODASLAS
PLANOS"ASBUILT"DECIMENTACIN
PLANOS"ASBUILT"DE SUVtRtSlRUCIUkA
SOPORTESDEMANUALDECALIDAD
PLANOS"ASBUILr DACABADOS
FIRMAY AUTORIZACIN DE
FINDELAFASEDEINGENIERA2a ETAPA

0H9JUL01'
0"19JUL01
W 19JUL01 07NOV01
"WSAXOT" 07NOV01
019JUI01

11AGO00
11AGO00
14JUN00
14JUN00
12ABRO0

11AGO00
11AGO00

19JUL01

562

07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01

ILOCINS.A. DEC.V.
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
FILTRODELAFASEDEINGENIERA

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

265
METODOLOGA

YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN, PLANEACION


DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIN ENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS

Y CONTROL

Acontinuacinsedesplegarnlosfiltrosqueseconsideranrelevantesencualquierproyectoporeltipo
deinformacinquemuestranyqueseconsideranimportantesanivelgerencial.
Filtrodelastechascompromiso (Milestonesandflags)
ID

Inkso
Temprano

2001
T

" *

pTfflDllFlMUlltljTyi1ll0lMlDlBlFlllllMmjlAJtAljI

TUBHIITal
INGBA09

01SEP98

IN66A099A

01SEP99

INGOD110A

11NOV99

INGDDH0B

14DIC99

N K 3 0 DE LAFASE DEINGENER1A l o ETAPA


1SIGNACION DE SUBCONTRATISTAS
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE IMPORTACIN

I*
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES

'NGDP140A

12ABR00

itDPKOB

12ABR00

llNGDPUOC

12>BR06

N60PM1

11*3000

ASISTENCIA TCNICA AREA CIVIL


ASISTENCIA TCNICAAREA HIDROSANTARIA

ASISTENCIA TCNICA AREA ELECTROMECNICA


REVISIONDECUMPLIMENTO DE ESPECIFICACIONES

11AGO00
FINDELAFASE DEINGENIERA 1a ETAPA
19JJL0"
INGDO099A

19JUL0'

INGDO'IOA

19JUUT

INGDO' 10B

19JULC

INGDO'IOC

EVALUACIN DECOMPROMISOS PROGRAMADOS


1

PLANOS "AS BUIL 1 - DE CIMENTACIN

PLANOS "AS BUILT' DE SUPERESTRUCTURA

r*

C7NOV01

PLANOS 'ASBUILT' DE ACABADOS

07NOV01
!NGD0'21A

FIRMA YAUTORIZACIN DE DOCUMENTACIN (ACTAS)

C7NOV01

FINDE LAFASE DEINGENIERA 2a ETAPA

PROCURA
PROMHC99

03FEB0C

PROMC093

22FEBO0

22FEBO0

ROMC099A

1PROME099

22re&oo

PROME099A

22FBQ0

INICIO-DE LAFASE DEINGENIERA 2a ETAPA


T

M C I O DE LAPROCURA DE LAOBRA HIDROSANTARIA


INICIO DE LAPROCURA DE LAOBRA CIVIL
AUTORIZACIN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS
INICIODE LAPROCURA DE LAOBRA ELECTROMECNICA

NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES

'KOMH111
FIN DELAPROCURA DE LAOBRA HIDROSANTARIA
'PROMC1*

25AGO00

FIN DELAPROCURA DE LAOBRA CIVIL

'PROMS129

23OCT00

'PROWS150A

21NOV00

PROME14QB

05D1C00

INICIO DE LAPROCURA DE LOS SIST DE SEGURIDAD

r*
INFOR PROV DELISTA DE DETALLES (VOCEO)

r*LLE6ADA DE ELEVADORESA SITIO

PROMS150B

26DIC0O

PR0ME141

OSNEi"

PROME141A

D3ENE01

PSS5?S2T

01MAR01

INFOR PROV DEL MANUAL DEOPERACIN (VOCEO)

AUTORIZACIONES DE PAGO DE DIVERSOS PROVEEDORES

FIN DE LAPROCURA DE LAOBRA ELECTROMECNICA

*~,

FIN DELAPROCURA DE LOS SIST DE SEGURIDAD


XtCoBWRt-O

ILOCINS A DEC.V
EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS
FILTRO DEFECHAS COMPROMISO

MaestraenAdministracinde Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

266
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Este filtro muestra columnas de informacin como Identificador de la actividad (Activity ID), Inicio
temprano y final temprano. Lasfechas compromiso y lasfechas bandera (milestonesandflag dates)
son las fechas de inicio o fin temprano de ciertas actividades y su seguimiento y monitoreo son
importantes si se quiere entregar exitosamente el alcance de un proyecto en funcin del tiempo
determinado (ustontime).
Filtro deCostos Asignadosa Subcontratistas
Cuando setiene unproyecto conasignaciones a ciertos subcontratistas, es importante queel gerente
de ese proyecto lleve el control de costos de cada unode estos subcontratistas con la finalidad de
monitorear lo que cada uno gasta y llevar el balance de cmo actan dentro de la ejecucin del
proyecto,esdecir sisuniveldeparticipacin esdemenor,medianaode mayor responsabilidadyestar
vigilando su desempeo a lo largo del proyecto para evitar posibles sobrecostos por recursos
sobreasignados oporretrasodelaobra.

EDiriCIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


CONSULTORES E N DESARROLLO Y EFICIENCIA
NGBA099

jINSC C DE LA PASE DE INGENIERA 1a ETAPA

NGUA100

E S T U D I C ^ F W . MNALES VARIOS

0I0ISEP99

! K> S

0[01SEP94

06OCT9S

CUADRI1

1
'

000
512 000 00

CONSULTORIO E S T U O I O S Y P R O V E C T a S S A
1NGOD10C

(BASES DE DISEO

IMSUU110

ESPECIFICACIONES D M A T E R I A L E S

"NSDD1IDA

l E S e R t f l t A IONES 5 M A T J R I A L E S K

INGDAIOO

DISEO ARC J T C T O N I C O

WflODIlffi

50

50

070CT9S

5C

50

6 11NOV99

0'

11NOV99

50

5C

IMPSTAION

ESPECIFICACIONES J E M A T E R I A L E S NACQNA.ES

MDIC98

14DIC9S

ICUADP11

1 5 3 6 000 00

19ENE0S

CUADR11

' 536 000 00

21FEB0C

CUADRI 1

512 000 00

150IC99

000

000

INGDA'20

A L CADES D A C ESC

0 05ENE00

14MAR00

CUADRI1

INGDP106

OERA CIVIL

OI20ENE00

11AGO00

CADRI 1

INGDP14Q

ASISTENCIA " C M C *

145'

15

OJ20ENE6C

11AGO00

5C

SO

0 22FE900

03MAY00

CJADRI1

80

22FEB0O

14JUN00

CUADR11

6384 0 0 00

80

0 22FEB00

14JUN00

CUADRI 1

1 638 400 00

'

819 200 00

INGDA110

ACABADOS

4OP110

INSTALACIONES ELCTRICAS

80

WGOP120

INSTALACIN MECNICA

80'

MGDP130

N S " A L A C I O N E S HIDRCSANITARIAS

1NGDA130

30

0I22FEB6C

14OIN00

25

2<

0 23MAR0C

26ABR0C

8C

ASEAS VERSES

'

INGDP14GA

(ASISTENCIA TCNICA AREA CIVIL

MGDPMB

jAISTENClATCNlCAARF>Hlt*OSANrtARtA

IM3DP140C

ASSTENCiATECMICAARAELECROMECA*fCA

INGUPI41A

] F I N t S . A F ^ t INGENIERA 1a A P A

0
C

1 4 8 4 800 00

CJADRM

5*2 000 00

256 000 00

CUADR11

000

12A6R0C

j
|

512 06o 00
1484 800 00

12ABR0C

11AGO00

000

CONSORCIO D E M G E M E K A INTEGRAL
INSOO089

U N I C O D E L A A S E DE INSENCRIA 2 a ETAPA

GDO10C

L I S R G S DE PROYECTO

INGDO110

PLANOS -AS BUtLT" DE TODAS LAS DISCIPLINAS

fNebonoA
INGDO110B
WGOO120

S U F l A l t S t i t MANUAL DE C A L I C v *

JN&UO110C

PLANOS "AS BUILT- t ACABADOS

MGD121A

19JUL0T
0

SO1

80

P_ANOS "AS SL8LT DE aMNTACtON

o'

PLANOS -AS BLULT-DE SUPERSTRUCTURA

, C

80

FIN DE L A FASE DE INGENIERA 2a A P A

6
0

INGBA699A

ASIGNACIN DE SLeCONTRAtlSTAS

KSSPMI
HJGDOO&A
INGDOII

REVISION CUMPLIMENT 6 ESPE"CIFtCAe>ONE'S

EVALUACIN DE COMPROMISOS PROGRAMADOS

o
t

0
c

CUADRI!

1 6 3 8400 06

CUADRI 1

1 6 3 8 4 0 0 00

/NOVC'

CUADRI 1

8l46006

0 19JUL01
000

0 19JUL01
1SJUL01

60

6'
t'

O/NOVO'
07NOV0'

066
060

TNOVC1

o|

NOVO

LOCM&A.OECV

I R M * > AUTORIZACIN D DOCUMENTACIN I A C T A S I

SAotal

6:

552

0 01SEP99
6

060
600

11AGOO0

666
07NOV00 01SEP9S

07NOV0

ww i

16 537 600 00

M n H M

CONCRETOS PASCO S A DE C V
H-KCMC110

|COMCRETOPfiMEZCLAOO

St[

80|

0J22FB0C

|14JUNOO

ICUADRI 2

10 7 5 8 4 0 0 00

MATERIALESPARA CONSTRUCCIOH E C O
PROMH69S

jINCIODELA^OCURADELAOBRAHIDROSANTARIA

WOMH10

ISLMSTRKtlERlASMISjSLANAS

PROMC099

0 00

0 03FEB60

e3FES00

23JUN0C

CUADRI 2

22FEB00

llNIClODELAPRCCURADELAOBRAClVlL

]*SCMCT06

IACE*)O

80

80

0 22FEB00

4JUN0C

JUADRI2*

PROMC130

CIMBRA

80

80

4JUN00

CUADRI 2

J1AGO0C

:i)ADRI 5 '

:UABRI.

3ROMC120

tLOCK (MUROSJ

* ; so

22FEB00
6 24MAY0

PROMC140

MORIERO 1CEMENTO ARENA AGUA ETC )

50

0 19JUN00

!5AG000

5AGO00

50

PRMCW1

FIN E L A PROCURA DE LA OBRA CIVL

PROMA110

CANCELERA Yt * S S e f ! l A METLICA

90'

|PRMA1

CRSTL LAMINAD6

(PBCMA130

APLANADOS DIVERSOS

2 3 ) 4 666 0 0

9C
9C

30
90

0 00

0 16MAR01
6 16MAR01

JUL1

l A D R l 2

3JU.01

;UADRI2

2 329 260 60

0 16MAR01

3JUL0-

iUADRlJ

1 6*3 260 00

MATERIAL E L E C m C O H B D E T DE TABASCO

gpRMOt

INCIDELASROCURADE.AOBRA

PJSROMEIOG

MATERIAL ELCTRICO

d|

0|

so1

st|

0|22FEBOO
4JUM0C

4|J2FESM

0 00

|CUADRI 2*

A R E ACONDICIONADO CARRJER MEXICO

E'PSMEI5O

ZZZZ

'

|EMfTTSROf S t A A

ZZ. gHTTT
oaai 4

MaestraenAdministracindeConstruccin

d|28AGO60

|0SEPOO

ILOCIN SA OECV
EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

CUADRI1-

79340000

i1 ,
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

267
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENUS EMPRESASCONSTRUCTORAS

FiltrodeIniciosTempranosaunCorteespecfico(15dediciembrede1999)
Cuandoinicialaejecucindelproyectoyelgerentedeseasaberculessonlasactividades principales
enlasquedebeconcentrar suatencindentrodeunprogramaacortoplazo,debefiltrar los iniciosde
lasactividadesaunciertoperiododetiempoespecificandoelperiodoquedeseafiltrar comosepuede
apreciaracontinuacin:
B

December 1999
Sun |Mon|Tue Wed Thu Fri
6

12

13

14

19

20

21

26

27

28

[ i | U.VBT'

.-^ H a o w m i M s rnTcoomu XAWIT* O


\*V *

jtaliV.il

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I*w>%

I *

a c

j f t ^ l i n ml*Mnhomnm

' K l . 1

t,

Sat

10

11

16

17

18

22

23

24

25

29

30

31

-Cancel ^ f

, 7 * |

Enlaparte del recuadro donde se proporciona la especificacin delfiltro (Filter Specification) se dan
instruccionesdelrangoquesedeseafiltrar,enestecasoseseleccionaronlos iniciostempranos (Early
start), dentro del rango (WR), valor inferior (LowValue) igual afecha de inicio ms cero das yvalor
superior (HighValue) como fecha de inicio ms 15 semanas (SD+15W) y al abrir ese recuadro se
despliegaelcalendarioquemuestralafechadecortedel15dediciembredelao1999.

DMcnpctdn
<kAdMdtf

Final
Temprano

0C ActlvNIMt

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


INGENIERA
IgWaaNeeAlTEBntf,TiVSi=ROPteSF*S
fNGBAOM
haB ,, LJCFA , i3!''&NIt*IA 1 *APA

01

QI01SP99

MGBAQ99A

ASIGNACIN DE SUCONTRATlStAS

01SEP99

ING8A100

ESTUDIOS PRELlMINALS VARIOS

01SEP99

w wwiH

**rv

INGDD100

BASES DE DISEO

15

INGDD11

ESPECIFICACIONES D MATERIALES

03SS5T56X"

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES D
IMPORTACIN
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
NACIONALES

NGDD110B

06OCT99

iw
SOj ITOtBt'
50

11NOV99

15DIC99
19ENE0O

0 11NOV99

jwawrecMst
INSDA100

(DISEO ARQUITECTNICO

50!

S0|

0I4DIC99

ILOCIN, S A D E C V
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
Ireoosdd 1oSep al15Die de99

Maestra en Administracin de Construccin

Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli

*.
r

r*

268
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACION

Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

8.8

Reportes

En lo que a reportes se refiere, el Software de Primavera puede desplegar gran cantidad de stos,
paramayordetallevase laseccin7.3.1 llamadaTipos deReportes"delcaptulo anterior.
Para este ejercicio se han seleccionado los reportes que se consideran de mayor relevancia dentro de
los reportes que seencuentran predeterminados en el softwarey nicamente se mostrar unaparte de
stos (primera pgina), sin olvidar que el usuario puede crear sus propios reportes segn sean sus
necesidades delmanejo delainformacin.
Acontinuacinsemuestraelprocesoparapoderaccesar astos reportes predeterminados.
Se seleccionan los comandos de Herramientas
(Tools)y se selecciona el apartado de reportes que
se desee consultar porque existen los reportes
tabulares (Tabular Reports) y los Reportes Grficos
(GraphicReports).

,~

*** ?*^Lm

<

JipdatL
,_..__.
*W<BbAtfig9faBd * *

..__.
^ n e , r e c u a d r o izquierdo se puede apreciar que al
t f i e s o B ' p - F S f l desplegar la flecha que se marca en los reportes
-**
^ g ^ f e tabulares se despliega la clasificacin de estos y
" * * * pueden ser por programa (Schedule), por recursos
fr
fl4rt^gfe^f| (Resource),por costos (Cost), por matriz (Matrix) o
por reporteador (Report Writer)en laque se disean
suspropios reportes.

gjjjfc**
BBCTr?.

En el ttulo de Produccin (Production) aparecen


todos los reportes predeterminados por Primavera
ProjectPlanner1" para cada seccin y al desplegar el
ttulo de Opciones (Options)se pueden dar opciones
desalidadeestos reportes.

De la misma manera dentro del recuadro de los


reportes grficos (Graphic Reports) se muestra su
clasificacin y sta puede ser: por barras (Bar), a
escala lgica (Timescaled Logic), de lgica pura
(PureLogic),de costos
yde recursos (Resource
and Cost) y al igual que el recuadro anterior los
ttulos de produccin y opciones (Production and
Options)actande igualmanera paraeste recuadro.

^HBHFDe estamanerael u s u a r , p u e d e udesple9ar !a

Lock

* * ^ ^ ~ r 4 cascada de reportes que necesite y hacer uso de


^ ^ 1 ^ 1 stos, incluso puede aadir (Add)otros si es que as
^ e ^ m i a l t ^ lodesea.
v

Project
"* ^ ^

''3*- - S *

^jj^ife||^ '-^%^t*!Sr V|lN ,s rt -

^.a***
1 Pic^Qs^4i$Ehexk-tx

VWM^f' vale la pena mencionar que en el apartado de los


. f c ^ W J W * reportes personalizados (ReportSmith) el usuario
ta
~* puede crear sus propios reportes y darles el formato
quedesee.

'U
*

Maestra en Administracin deConstruccin

IngJorgeAlberto TovarNicoh

269
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Del listado de reportes que el software Primavera despliega para los Reportes Tabulares, se listan los
que se utilizan ms a menudo en la Industria de la Construccin.

1.-

SR-02

REPORTECLASIF.PORHOLGURASTOT. EINICIOS
TEMPRANOS.

ScheduleRepon- Sortby TF. ES

2.-

SR-06

REPORTEQUECONTIENE LASPREDECESORAS Y
SUCESORAS DELPROYECTO.

ScheduleReport- Predecessors&
Successors

SR-09

REPORTEQUECONTIENEELRESUMENDETRABAJOS
PORRESPONSABLE.

ScheduleReport- Summaryby
Responsibility

SR-12

REPORTE QUECOMPARA ELPROGRAMA META


(TARGET) CONTRA ELPROGRAMA REAL.

ScheduleReportComparisonto
Target

AM-04

REPORTEDECOSTOSYCANTIDADES
PRESUPUESTADASPORFASEYPORRESPONSABLE

BudgetCost& QuantitybyPhaseand
Resp

5.-

A continuacin se muestra el diseo de estos reportes:


2. Se selecciona el reporte que se desea ejecutar, en este caso se oprimieron los comandos de
herramientas, reportes tabulares, reportes de programa (Tools, Tabular Reports, Schedule) y se
despliega la siguiente informacin:
EDIF - Schedule Reports
%s%t

" ^ C t ? ; **
.t * . * % * *
TWe
*,*um)*-- ~Xti%i
SR-01 Classic Schedule Report - Sort by ES. TF
SR-02
Schedule Report - Sort by TF, ES
_5.R.:.03 -Schedule Report with Activity Budgets
SR-04. ScheduleReport with Logs
.SR-05 Schedule Report - Skip Page by Project
SR-06 Schedule Report - Predecessors Successors
SR-07 Schedule Report - Detailed Precedence Analysis
_SR:08 Schedule: R e p o r t - S u m r n ^
SR-09 Schedule R e p ^
_SR-10 S c h e d u l e . . ^
._SR-11_ Schedu| e Report..wjthHe^M?..W.?.a.9.?....
..SFM.2 Schedule Report Comparison to Target

itffS"

%JD

Run

irrmmr f ^ V

i*>?*Clo!se

1
1

J?J0bliL_....i?*r^^
SR-14

Schedule Report - Organized by Department

Estos son los reportes que despliega el apartado de reportes de programa (Schedule Reports) los
cules contienen un listado de informacin del programa como son los identificadores de actividad
(Activity ID), descripciones (descriptions), duraciones (durations), holguras (floats), fechas de programa
tempranas y tardas (early and late schedule dates) y como se mencionaba anteriormente, el usuario
puede adicionar ms reportes seleccionando el recuadro de (Add...) para mostrar informacin adicional
como puede ser informacin de presupuestos, recursos, informacin de predecesoras y sucesoras etc..
o tambin puede modificar las instrucciones predeterminadas para cada uno de estos reportes
seleccionando el recuadro de modificar (Modify..).
Para el reporte SR-02 del recuadro anterior, se muestran las caractersticas con que se encuentra
diseado:

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

270
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1 *%j*?'
iiwMt_r

T|K ScheduleReport - Sort byTF.ES

/*? -|-irii-^

S*&*
M m i i g del*

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1, ; ^ i s **-**

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35T:

PROYECTOID

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S f o n a l
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Tirje. jScbeduIr Report Sor!by TF ES

S t a p l e en

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3 techo

3[ = 3

T M E Schedulr Report Sort by Ti". ES

( A l
_
nctMncntafuc
- J + M P R O Y E C T O ID
Select

Trarntcrj

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r fc
|

PR0VFCT0 ID.

LoValue
C0M0C__ .

HejhValue

__PR0MS7

i
- -

MaestraenAdministracin deConstruccin

--

El recuadro de Contenido (Content) se


usa para especificar la informacin que
debeestar incluidadentrodelreporte.
Se muestra el ttulo (title)del reporte que
se este visualizando el cual acepta hasta
48 caracteres alfanumricos, y se
especifica el contenido de la informacin
(Include the following data) el cual
contiene la lnea bsica del cdigo de
actividad que muestra informacin de
identificador de la actividad (Activity ID),
calendario (calendar), uractn(duration),
porcentaje de avance (percent complete),
descripcin de la actividad (activity
description), fechas de programa
(schedule dates) y holguras totales (total
floats).

Por otra parte, el recuadro de formato


(Format) seusaparaespecificar los cortes
de lneas (skip line on), cortes de pgina
(skip page on), para sumarizar la
informacin que se muestra en los
reportes (Summarize on),para seleccionar
la informacin de las columnas que se
desean visualizar (Display). El usuario
puede clasificar la informacin (Sort on)
en el orden (Order) que la necesite y
tambin puede realizar comparaciones
con el programa meta (Target
comparison)siaslorequiere.
Este reporte predeterminado no contiene
saltos de lneas, pginas ni se encuentra
sumarizado, se clasifica por holguras
totales e inicios tempranos y se muestran
todas lascolumnas marcadas con una "X"
delrecuadrodeallado.
Finalmente use el recuadro de Seleccin
(Selection) para seleccionar actividades.
Para incluir todas las actividades del
proyecto deje este recuadro vaco y en
forma predeterminada se seleccionan
todas.
Aqu se muestra el ttulo del reporte
(Title),se especifica el niveldelcriterio de
seleccin y finalmente dentro de este
criterio (Selection criteria) se selecciona
la informacin (Select if) si esta (Is),
dentro del rango de valores de un valor
bajo (Low Value) a un valor alto (High
Value)comoseindicaenelrecuadro.
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

271
METODOLOGAYAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Con lasinstruccionesproporcionadasseoprimeejecutar (Run) ysegeneraelreportequese muestraa


continuacin.
EDIFICIO DE OFICINAS

TUBCIM S.A DE C.V.


CORPORATIVAS
SPORT O R 19JAN01 RON NO.

745

man

STARTBATS U5EP99 PIN DATS

PROYECTO r e OFICINAS CORPORATIVAS

1347
jSclMdnle apoEt> Sort,stf.jPf. 88 j

ACTIVITY
TOTALID
FLOAT

DATA DATE

ORIG REM

ACTIVITT DESCRIPTION

DOR DORCAL \

TNSBA099

XJBBA099A

0
0

TMGBAO INICIO DE LA PASE DE INGENIERA la. ETAPA

1SEP99 AOEHO.

EARLY

EARLY

LATE

LATE

START

FINISH

START

FINISH

1SEP99

1SBP99

IHGBAO ASIGNACIN DE SUBCOHTRATISTAS

ISBP99

1SEP99

OGBAlOO

25

25 1

INGBA1ESTUDIOS FRELININALBS VARIOS

1SEP99

60CT99

1SEP99

60CT99

IMGDD100

50

501

IBGDD1BASESDBDISEO

70CT99 15DBC99

70CT99

15DEC99

IHGDD110

50

50 1

11MOV99 19JAN00

11NOV99

19JAN00

IBGODllOA

msDAioo

0
50

01
50 1

IMGDD1I0B

PROMB099

XWGDD1ESPECIFICACIONES DEMATERIALES
INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE IMPORTACIN
IHSDAlDISEOARQUITECTNICO

0
0

O i l

INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES


PROKBO IBICIO DE LA PROCURA DB LA OBRA BIDROSAKITARIA

11NOV99

11MOV99
14DEC99 21FEB00

21FEB00

14DEC99

14DEC99
3FEBO0

3FEB00

FROMHIOO

100 100 1

PROMH1 SUMINISTRO DETORERAS MISCELNEAS

3FEB00 23JDH00

3PBB00

23JON00

PROMH110

100 1001

PROMH1MUEBLESK.C.Y ACCESORIOS

3FEB00 23JON00

3FEB00

23JON00

PROHC099

01

PROMC0 INICIO DE LA PROCURA DB LA OBRA CIVIL

22FEB00

22FESO0

FROMC099A

01

PROHC0 AUTORIZACIN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS

22PEBOO

22FEB00

FROMC100

SO

0 1

PROMC1 ACERO

22FEB00 14JON00

22FEBO0

14JON00

PROMC110

80

SO 1

PROMC1CONCRETO FREMEZCLADO

22FEB00 14JDN00

22FEB00

14JDN00

PROMC130

80

SO 1

PROMC1 CIMBRA

22FEB00 11JNO0

22FEB00

14JON00

FROMB099

FSOME099A

PROIBIOO

80

PROME0 INICIO DB LA PROCORA DE LA OBRA ELECTROMECNICA

01
01
80 1

22FBB00

22FEB00

PROMEO NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES

14JOM00

22FEB00 14JON00

PROMB1MATERIAL ELCTRICO

22FEB00

22FEB00

COH0C099

02

COHOCO INICIO DELA FASE DE CONSTRUCCIN

8MAR00

C0M0C099A

02

CONOCO VERIFICACIN DE RECORSOS EN SITIO

8MAR00
8MAR00 18HAR00

8HAR00
8MAR00
8MAR00

COHOC100

10

102

CONOCPREPARACINEBL SITIO

COHOC110

52

CONOCMOVILIZACINDELEOIPO

20MAROO

25MAR00

20MAR00

CONOC120

15

152

CONOCEXCAVACIONES PROFUNDAS

27HAR00 12APR00

27MAR00

IMGDP140A

01

2NCDP1ASISTENCIA TCNICAAREA CIVIL

12APR00

INGDP140B

01

H S D F 1 ASISTENCIA TCNICA AREA HIDROSANITARIA

12APR00

IMGDP140C

01

3HBDP1ASISTENCIATCNICA AREA ELECTROMECNICA

12AFR00

CONOC190

82

CONOC COLOC.ARMADO YCIMB.TRABES YCOLONSNIVEL 2

13JON00 21JON00

13JN00

CONOC230

82

COHOC2COLOC.ARMADOY CIMB.TRABES YCOLONS NIVEL 3

17JON00 26JDNO0

17JTOJ00

PROMC140

50

50 1

PROMClMORTERO (CEMENTO,ARENA, AGUA, ETC.)

19JON00 25AD600

19JON00

COH0C200

42

CONOC2 COLADOTRABES Y COLMNSN-2 YDESCIM.NIV.ANTSR. 22JDN00 26JDN00

22JON00

COKOC270

82

CONOC2COLOC.ARMADOYCIMB- TRABES YCOLONS NIVEL 4

22JUN00

22JN00 30JUN00

18MAR00
25MAR00
12APROO
12APR00
12APR00
12APR00
21JBN0O
26JDN00
25AUG00
26JOTJ00
30JON00
23JDN00

PKOMH1U

01

PROMH1FIN DELAPROCORA DELA OBRA HIDROSANITARIA

82

CONOC2 C O L O C . D ECIMBRA Y ARMADO D ELOSA D EN I V E L 2

23JOO0
5JUL00

CONOC210

Maestraen Administracinde Construccin

27JON00

5JUL00

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

272
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
CONOC240

42

C0N0C2 COLADOTRABESX COLMBS N-3 T DESCIM.HIV.AHTBR. 27JONO0

CONOC310

82

CONOC3 COLOC.ARMADO XC U B . TRABEST COLONSKEVBL 5

27JONO0
1JLO0

30JOH00

27JON00

3OJOHO0

50UL00

27JON00

5JOL00

10JOL00

1JDLOO

10JOL00

5JOLO0

1JDLO0

5JOL00

1JOLO0

100UL00

1JULQ0

10JOLO0

6JUL00

10JOL00

6O0LO0

10JLO0

11JOL00

fiJOLOO

14JOL00

0
0
COHOC250

S2

CONOC2COLOC.DE C H O R A TARMADO DELOSADENIVEL 3

C0NOC280

42

COHOC2COLADOTRABES XCOLNNS8-4 XDBSCXH.HIV.ANTER. 1JL00

COHOC350

82

CONOC3COLOC.ARMADOXC U S . TRABESX COLONSNIVEL C

C0HOC220

42

COBOC2 COLADODE LOSANIVEL 2 XDESCDB.NXV.ANTERIOR

CON0C290

82

CONOC2COLOC.DECIMBRA XARMADODELOSADENIVEL4

0
0
0
0
6JOL00

0
CONOC320

42

CONOC3COLADOTRABES XCOLMBSN-5 XDESCIM.HIV.ANTER. 6JOL00

103ULOO

6J0LOO

10JUL00

COHOC390

82

COBOC3 COLOC.ARMADO X CXMB.TRABES XCOLONSNIVEL 7

6JUL00

14JDL00

6JUL0Q

14JOL00

COHOC260

CONOC COLADODE LOSANIVEL 3X DBSCIMB.NIVELANTERIOR 110OL00

14JOL00

11JL00

1JOL00

19JDL00

11JL00

19JOL00

14JOL00

11JUL00

14JDL00
19JDL00

0
0
42

0
CONOC330

82

CON0C3COLOC.DECIMBRA XARMADO DE LOSA DENIVEL 5

11JOL00

COHOC360

42

CONOC3 COLADOTRABES XCOLMBSN-6 X DBSCIM.HIV.ANTER. 11JOL00

0
0
CONOC430

82

CON0C4COLOC.ARMADO X CIMB.TRABES XCOLONSNIVEL 8

UJOL00

19
J U L O0

11JOL00

CONOC300

42

CONOC3COLADO DE LOSANIVEL 4 XDBSCIMB.NIVELANTERIOR 15JOL00

19JDLO0

15JUL00

19JOL00

CONOC370

82

CONOC3 COLOC.DE CIMBRA XARMADO DELOSADENIVEL 6

21JDL00

1500X00

24JOL00

CONOC00

42

C0NOC4 COLADO TRABES X COLMOS N-7 XDESCm. KTV.ANTER. 15JOL00

19JOLO0

15JL00

19JOL00

COROC470

82

CONOCCOLOC.ARMADOX CIMB.TRABESX COLDMSNIVEL 9

24JOL00

15JOL00

24JOL00

CON0C7S0A

02

COHOC340

42

20JOL00

24JOL00

COHOC41D

82

0
0
15JOX00

0
0
0
0

0
0
0
C0H0C440

42

CONOCS10

82

0
0
CONOC380

42

CONOC450

82

C0HOC480

42

CONOCS50

82

CONOC420

42

CONOC490

82

0
0
0
0

COMOCS20

42

CONOC4 COLOC.DE CIMBRA XARMADO DE LOSADENIVEL 7

20JUL00

CONOC4COLADO TRABES XCOLMNS R-8 XDBSCIM.HIV.ANTER. 20JOL00


CONOC5COLOC.ARHADOX CIMB.TRABESXCOLOMSNIVEL 10

20JOL00

CONOC3 COLADO DELOSANIVEL 6X DBSCIMB.NIVEL ANTERIOR 25JDL00


CONOC4 COLOC.DE CIMBRA XARMADODELOSA DENIVEL 8

25JDL00

CONOC COLADOTRABES XCOLMNS N-9 X DESCIM.HIV.ANTER. 25JOL00


CONOCS COLOC.ARMADOX CIMB.TRABES XCOLONS NIVEL 11

19
J L O0

19JOL00

CONOC3 COLADO DE LOSANIVEL 5 XDBSCIMB.NIVELANTERIOR 20JOL00

25JOL00

2JL00
28JOL00

20JOL00

28JOL00

21JDL00

20JULOO

24J0L00

28JL00

20JOL00

28JOL00

28JUL00

25JOL00

28JOL00

2AUGO0

25JOL00

28JUL00

25JOL00

2AOS00
28
J L O0

2AOG00

25JOL00

2AOG00

2AOG00

29JDL00

2AOQ00

7AOG00

29JOL00

7AOGO0

2ADG00

29JULO0

2AOG00

7AOC00

29JOL00

7AOG00

7AOG00

3AUG00

7AOS00

11AOG00

3AOG00

11AOG00

COMOC4 COLADODELOSANIVEL7 X DBSCIMB.NIVELANTERIOR 29JOL00


29JOL00

COHOC5COLADOTRABES X COLMNSN-10 X DBSCIM.HIV.ANTER 29JLO0


0

CONOCS COLOC.ARMADO X CIMB.TRABESX COLOMS NIVEL 12

COHOC590

82

CONOC60

42

CONOC530

82

CONOCSSO

42

CONOC630

82

CONOC500

42

CONOC? LEVANTAMIENTODEMOROSNIVEL 1AL 7

CONOC COLOC.DE CIMBRAXARMADO DELOSA DENIVEL 9

15JULO0

29JUL00

CON0C4 COLADODE LOSANIVEL 8 X DBSCIMB.NIVELANTERIOR 3&OG00

CONOCS COLOC.DE CIMBRA XARHADO DELOSADENIVEL 10

3AOG00

C0N0C5COLADO TRABESX COLMNS N-ll XDESCIM.KTV. ANTER 3AO600

CONOC6 COLOC.ARMADO XCIMB.TRABESX COLOMS NXVBL13

3AOG00

7AOG00

3AOG00

11AOO00

11AOG00

8AOG00

11AOG00

16AUG00

8AOG00

16AG00

C0N0C5COLADO DELOSANIVEL 9 X DBSCIMB.NIVEL ANTERIOR 8AOG00

C0HOC5COLOC.DE CIMBRA XARMADO DELOSA DENIVEL 11


CONOC570

7AOG00
11AOS0D

3AO600

82

8AOG00

Deestamanera escomogeneraelreporte SR-02el Softwarede Primavera.


Acontinuacinsedesplegarn los reportes ms usuales dentrodela Industriadela Construccin
listados anteriormente:

MaestraenAdministracin de Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

273
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Reportedel ProgramaSR-06ReportedePredecesoresySucesores
(ScheduleReport-PredecessorsandSuccesors)

Z L O d N S.ADEC.V.
CORPORATIVAS

EDIFICIO DEOFICIKAS

PRIMAVERAPROJECT PLANNER

REPORTDATE19JAN01 RONHO. 746


7NOV01
14il6

STARTDATE 1SEP99 FINDATE

PROYECTODEOPICIHAS CORPORATIVAS

[Scfasdua*Raport"

DATADATE

ACTIVITY
TOTAL
ID

ACTIVITY DESCRIPTION
CAL X

CODE

1SEP99 PAGENO.

EARLY

EARLY

LATE

START

FINISH

START

LATE
FINISH

I INICIODELAFASEDEINGENIERA la.ETAPA

INGBA099A

.L.D.P.,IHGBA099A .SS

0. 0.

0,*INGBA100 .SS

P.L.D.F.,*INQBA099 .SS

0. 0.

0,

i ASnaiACioH DE SUBCONTRATISTAS

S.L.D.F..INGBA100 .SS

F.L.D.F.,*INGBA09$ .SS
25

251 0

0. 25.

F.L.D.F.,*IHGBA100 .FS
501 0

0. 0.

P.L.D.P..*IHGDD100 .SS
501

.SS
.FS
.FS

P.L.D.F.,*INGDD110 .SS
01

501 O

0
1SEP99

60CT99

1SEP99

60CT99

0. 50.

0. 25.

0,
70CI99 15DEC99

70CT99 15DEC99

25.50.

25. 50.

0.
11NOV99 19JAN00 11NOV99 19JAN00

23. 50.
0. 145.
10.
0.

0. 50.

0,*INGDD110A
66,*INGDP140
0,PROMH111

.SS
.FS
-FS

0.
0.
0. 145.
0.
0.

0
66
0

0,

IESPECIFICACIONESDEMATERIALESDEIMPORTACIN

P.L.D.F.,IHGDD110 .SS
50

0. 0.

IESPECIFICACIONESDEMATERIALES

S.L.D.F. ,IHGDA100
S.L.D.F. ,"INGDP100
S.L.D.F. ,*PROMH099

0,INGBA099A .SS

IBASESDEDISEO

S.L.D.F.,'IHGDDllO .SS

50

0,

IESTUDIOS PRELIKXNALBSVARIOS

S.L.D.F.,*INGDD100 .FS

50

0.25.

23. 50.

0,
14DEC99 21FEB00 14DEC99 21FEBO0

IDISEO ARQUITECTNICO

S.L.D.F.,*CONOC099 .FS
S.L.D.F.,*IHGDA110 .FS
S.L.D.F.,INGDD110B,8S
S.L.D.F.,*INGDP120 .FS
S.L.D.F..PROMC099 .FS
S.L.D.F..PROMCIOO .FS
S.L.D.F.,PROMC130 .FS
S.L.D.F..PROMB099A.FS

MaestraenAdministracindeConstruccin

11.
0.
0.
O.
0.
0.
0.
0.

0.
0,*CONOC099A.FS
50. 18,*INGDA120 .SS
0.
0,*INGDP110 .FS
80. 14,*INGDF130 .FS
0.
O,PROMC099A.FS
80. 0,'PROMCllO .FS
80. 0,*PROME099 .FS
0.
0,*PROME100 .FS

11.
16.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

0.
50.
80.
80.
0.
80.
0.
80.

0
23
14
14
0
0
0
0

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

274
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ReportedelProgramaSR-09Reportedel resumenporResponsable
(ScheduleReport- SummarybyResponsibility)

ILOCDIS.ASBC.V.
CORPORATIVAS

EDIFICIO SEOFICINAS

PRIMAVERA PROJECT F U O B I

REPORTKATE 19JAN01
7NOV01

RON HO. 7 4 1

STARTBATE 1SEP99 FIDATE

PROYECTO DEOFXCIIBS CORPORATIVAS

^aaiaa^-^ipgcts'"-^^awMB^,^-aftMP<ihii4^

DATADATE

1SEP99 PASEHO.

EARLY

EARLS

LATE

START

FINISH

START

LATE

TOTAL
FINISH

FLOAT

SBPROYECTO 1SEP99

INC. JORGEA.TOVARKXCOLI-

ING. IVONNEHERNANDEZE.-SOBGERKHTEINGENIERA 1SEP99

7NOV01

7NOV01

1SEP99

1SEP99

7NOV01

7NOV01

ING. JORGEA.TOVARNICOLI-U E H W B SEPROYECTO22FBP.00 23JLO1 22FBB00 23JOL01

INC. RDSSVBLTCANTOL.-SUBGERENTEPROCURA

RPRO
25
CONSTRUCCIN
LEAS

3FEBO0 23JLO1

INS. JORGEA.TOVARNICOLIfaEHMTIt
BEPROYECTO 8MAR00

ARO.. KXRJRAROJASL.-SOBGBRENTECONSTRUCCIN

7NOVO
1

8HAR00

3FEB00 27AOG01

8MARO0

7NOV01

7HOV01

8MAR00

7NOV01

ReporteMatricialAM-04ReportedeCostosyCantidadesPresupuestadas por FaseyporResp.


(BudgetCost& QuantitybyPhaseandResp)
ILOCINS.ADEC.V.
CORPORATIVAS

EDIFICIO DEOFICINAS

PRIMAVERAPROJECTPLANNER
PROYECTOSEOFICINAS CORPORATIVAS

REPORTDATE 19JAN01 S O )HO.752


07NOV01
14:7

Budgeted Cogt .and Quantity

STARTDATE01SEP99FIN DATE

,se & Re^

DATADATE 01SEP99PAQE

COSTOSYCANTIDADESPRESUPUESTADASPORFASEYPORRESPONSABLE
(BudgetedCost/QuantitybyPhaseandResp.)
FASE
S
I

GERENTE
DESCRIPTION
INGENIERA

16'537,600.00
1 , 6 1 5 00

PROCURA

R.

INGENIERA

CONSTRUCCIN

COSTOS
CANTIDADES '

PROCURA

R . O ONSTRUCCION

16537600.00
1615.00
69388080.00
121616.00

69'388,080.00
121,616.00

R.

TOTAL

42'717,080.00

42717080.00

8,133.00

8133.00

128#42,70.<M
-' 1 3 1 , 3 6 4 . 8

Maestra enAdministracin deConstruccin

16'537,600.00 69'388,080.00
1,615.00

121,616.00

42'717,080.00
8,133.00

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

275
METODOLOGAYAPUCACION DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ReportedelProgramaSR-12ReportedecomparacindelProgramaMetacontraelReal
(ScheduleReport-Comparisonto Target)

XLOCXHS.A SBC.V.
CORPORATIVAS

PRIMAVERAPROJECTPLANNER

n r a a D U B 19JAWOI

RON N O .

749

PROYECTODBOFICINASCORPORATIVAS

EDIFICIO DE OFICINAS

STARTDASE 1SEF99 FINDATE

14:2?

tchatela Baport Cenparion -to garaat]

TAR CDS
DDE DORCAL

INGBA099

DATADASE

ACTTVITTDESCRIPTION

1SBF99 PACENO.

CORRE! EARLY
START FIMISE

TARGET
START

1SEP99

0 1

RING INICIODELAFASEDEINGENIERAla.ETAPA

1SEP99

EARLY
FINISH

0
1SEP99

INGSA099A

0 1

LEAD ASIGNACINDB SOBCONTRATISTAS

1SEP99

INGBA100

25

25 1

RING ESTUDIOSPRELIKIRALESVARIOS

1SEP99

6CCT99

1SEP99

60CT99

70CT99

15DEC99

70CT99

15DEC99

19JANO0

11NOV99

0
0
INGDD100

SO

50 1

RING BASESIEDISEO

0 1

RING ESPECIFICACIONESDEMATERIALESDE IMPORTACIN

11NOV99

SO

50 1

RING ESPECIFICACIONES DEMATERIALES

11HOV99

0
INGOD110A

11NOV99

0
INGDO110

19JAN0O

0
INGDD110B

INGDA100

14DBC99

0 1

RING ESPECIFICACIONESDBMATERIALESNACIONALES

14DEC99

SO

SO 1

RING DISEOARQUITECTNICO

14DBC99

21FBB00

14DEC99

21FEB00

5JAN00

14MAR00

5JAN00

14MAR00

0
INGDA120

50

SO 1

RING VIALIDADESDEACCESO

INGDP100

145

145 1

RING OBRACIVIL

2OJANO0

11ADG00

20JAN00

11AUG00

IHGDP140

145

145 1

RING

2OJAN00

11ADG00

20JANDO

11ADG00

INGDA110

SO

50 1

RING ACABADOS

22FEB00

3MAY00

22FBB00

3MAY00

INGDP110

ao

80 1

RING INSTALACIONESELCTRICAS

22FEB00

14JDN00

22FEB00

14JON00

IMGDP120

80

80 1

RING INSTALACINMBCANICA

22FEB00

14JDN00

22FEB00

14JDN00

IHBDP130

80

80 1

RING INSTALACIONES H U K O S A N I T A R I A S

22FEB00

14JDN00

22FEB00

14JDN00

INSDA130

25

25 1

RING AREASVERDES

23MAR00

2SAPR00

23HAR00

26APR00

IMGDP140A

0 1

RING ASISTENCIATCNICAAREACIVIL

12APROO

INGDF140B

0 1

RING ASISTENCIATCNICAAREABIDROSAHITARIA

12APR00

12APR00
12APR00

0
0
A S I S T E N C I A TCNICA

0
0
0
0
0
0
12APROO

0
0
INGDP140C

0 1

RING ASISTENCIATCNICAAREA ELECTROMECNICA

12APR00

INGDP141

0 1

LEAD REVISIONEBCnMPLTMTKMTODE ESPECIFICACIONES

11AUG00

11AOB00

INGDP141A

0 1

RING FINDELAFASEDEINGENIERA la.ETAPA

11ADG00

11ADG0O

IMGDO099

0 1

RING INICIODELAFASEDEINGENIERA2a.ETAPA

19JL01*

19JDL01-

IHGDO099A

0 1

LEAD EVALUACINDECOMPROMISOSPROGRAMADOS

19JUL01

19JDL01
19JDL01

0
0
0
0
0
INGDO110A

0 1

RING PLANOS'ASBDILT-DECIMENTACIN

19JOL01

0 1

RING PLANOS 'ASBDILT*DE SUPERESTRUCTURA

1SJOL01

80

80 1

RING LIBROSDEPROTBCTO

1SJDL01

0
IHGDO110B

19JUL01

0
IMGDO100

7NOV01

19JOL01

7NOV01
7KOV01
7NOV01

0
INGDO110

80

80 1

RING PLANOS -ASBDILT'DBTODASLAS DISCIPLINAS

19JOL01

7NOV01

19JDL01

INGDO120

80

80 1

RING SOPORTESDBMANUALEBrAT.TDAD

19
JLO1

7NOV01

19JDL01

0
0
7NOV01

INGDOUOC

0 1

RING PLANOS-ASBDILT-EBACABADOS

7NOV01

INGD0121

0 1

LEAD FIRMATAUTORIZACINDEDOCUMENTACIN (ACTAS)

7NOV01

7NOV01

TNGD0121A

0 1

RING FINDELAFASEDEINGENIERA 2a.ETAPA

7NOV01

7NOV01

0 1

100

100 1

RPRO SUMINISTRODETOSERASMISCELNEAS

3FEB00 23JDN00

3FEB00 23JUNO0

100

100 1

RPRO MUEBLESW.C.I ACCESORIOS

3FEB00 23JON00

3FBB00 23JDN00

0
0
0
PROCURA
PROMB099
0
PROMB100
0
PROHH110

INICIOEBLAPROCURADBLAOBRA HIDROSANITARIA

MaestraenAdministracindeConstruccin

3FEB00

3FEB00

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

276
METODOLOGAYAPLICACINDE SISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMAaN, PLANEACIN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

PHOMCIOO

01

RPROH O C X OIBLAPROCURADBLAOBRACIVIL

22PEB00

O1

LEADAUTORIZACINDELPROGRAM*ISSUMINISTROS

22PXBO0

22FXB00

O1

RPROUtlCIOEBLAPROCURASELAOBRA BLECTROMBCAHICA

22PEB00

22FBBO0

O1

801

LEADNEGOCIACIONESCORDIVERSOS PROVEEDORES

22FSBO0

RPROACERO

22FEB00

22FEB0O

22FBS00
14JUN00

22FBBO0

14JUN00

cuello

so

80 1

22PEBOO

14JUN00

22FBBO0

14JUNO0

PROMC130

so

80 1

RPRO C U B R A

22PBB00

14JUNO0

22FBB00

14JUN00

PROMBIOO

so

80 1

RPROMATERIALELCTRICO

22FEBO0

14JUN00

22FBB00

14JOS00

nacue

50

501

RPROBLOCK (VOSOS)

24MXY00

1ADG00

24MAT00

1AUG00

PROMC140

50

501

RPROMORTERO (CEMENTO,ARENA,AGUA,ETC.)

19JUN00

25ADG00

19JUN00

25ADG00

PROMS150

FROMS150B
FBOMS160

O1

RPROPTJIDELAPROCURADBLAOBRA HXDROSAHXTARXA

23JQNO0

23JONO0

O1

RPROPISBELAPROCURADELAOBRACIVIL

25AUGO0

25AUG00

51

RPROEMITIRROT'S (A.A.)
RPROORDERSECOMPRA (A.A.)

28ADG00

1SBP00

28AUG00

1SEP00

51

15

151

RPROIHPORHACIOHDEPROVEEDORES (A.A.)

20

201

O1

51

10

101

51

10

101

SO

SO 1

RPROMATERIALPARASISTEMADECONTRA INCENDIO

80

801

RPROMATERIALPARA SISTEMADECIRCUITOCERRADODETEL

6KOV00

1MAR01

6NOV00

1MAR01

80

SO1

RPROMATERIALSISTEMADEPLANTASELCTRICAS DEEHERG.

6NOV00

1HAR01

6NOV00

UtAROl

15

15 1

RPROINFORMACINDEPROVEEDORES (ELEVADORES)

13NOV00

4DSC00

13NOV00

4DSC0O

RPROINFOR.PROV.DELISTADEDETALLES (VOCEO)

21NOV00

RPROINFORMACINDEPROVEEDORES (SISTEMADEVOCEO)

21NOV00

O1

25

25 1

O1

20

201

O1

30

30 1

01

4SEP00

8SBP0O

4SEP00

8SEP00

ISEPOO

29SEP0O

ISEPOO

29SEF00

RPROENTREGA (A.A.)

25SSP00

20OCT00

25SEP00

20OCT00

RPROTCTCTODELAPROCURADELOSSIST.DESEGURIDAD

23OCT00

RPROEMITIRHOP'S (ELEVADORES)

23OCT00

RPROEMITIRRQP'S (SISTEMADEVOCEO)

27OCT00

27OCT00

23OCT00

23OCT00

3HOV00

23OCT00

3NOVO0

RPROORDENDECOMPRA (ELEVADORES)

6NOV00

ONOVOO

6NOV00

ONOVOO

RPROORDBSDBCOMPRA (SISTEMADEVOCEO)

6NOV00

17NOV00

6NOVO0

17NOVO0

6NOV00

1MAR01

6NOV00

1MAR01

RPROLLEGADADEELEVADORESA SITIO

5DEC00

RPROENTREGA (ELEVADORES)

SDECOO

RPROENTREGA (SISTEMADEVOCEO)
LEADAUTORIZACIONESDBPAGODEDIVERSOSPROVEEDORES

21SOV00
26DBC0O

21NOV00

27DEC00

26DEC00

5DBC00
3JAN01

SDECOO

8PBB01

3JAN01
26DBCO0

26DECO0

RPROIHFOR.PROV.DELMANUALDEOPERACIN (VOCEO)

23OCT00

27DEC00

8FEB01

3JAN01

3JAN01

01

RPROFIBDBLAPROCURADELAOBRAELECTROMECNICA

3JAN01

3JAN01

01

RPROPINDELAPROCURADBLOSSIST.DESEGURIDAD

1MAR01

1HAR01

MaestraenAdministracinde Construccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

277
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

DellistadodereportesqueelsoftwarePrimavera despliegaparalos ReportesGrficos,selistanlos


queseutilizanmsamenudoenlaIndustriadelaConstruccin.
v^4f v.

REPORTE SERIE

- ^

TTTUE " i \ / : r *

1.-

BC-01

REPORTEGRFICO DEL RESUMEN DELA FASE DE


CONSTRUCCIN.

ConstructionSummaryby Phase

2.-

BC-09

REPORTEGRFICO GERENCIAL

ManagementSummary

3.-

RC-05

REPORTEGRFICO DEL FLUJODECAJA ACUMULADO


DEL PROYECTO (EGRESOS).

CumulativeCashFlow

4.-

RC-08

GRFICA DEPERFILDERECURSOS.

ResourceProfiles.

5.-

RC-10

GRFICA DECURVA DECOSTOS POR GASTAR.

CostCurveforOverlay

Acontinuacinsemuestraeldiseodeestos reportes:
1.- Se selecciona el reporte que se desea ejecutar, en este caso se oprimieron los comandos de
herramientas, reportes grficos, de barras (Tools, Graphic Reports, Bar...)y se despliega la siguiente
informacin:

Lagrfica de barras mejor conocida como diagrama de Gantt representa a las actividades como barras
y muestra la duracin de stas a lo largo de su eje horizontal y en su eje vertical muestra los tiempos
asignados a la ejecucin de esa actividad as como el cdigo de identificacin del responsable de
monitorearla (responsable por fase). Este diagrama no muestra las relaciones entre actividades
solamente muestra suduracinatravs deltiempoyal igual que laseccin de losreportestabulares,el
usuario puede adicionar ms reportes seleccionando el recuadro de (Add...)para mostrar informacin
adicionalotambin puede modificar las instrucciones predeterminadas paracada unodeestos reportes
seleccionando elrecuadrodemodificar(Modify..).

MaestraenAdministracin deConstruccin

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

278
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ParaelreporteBC-01delrecuadroanterior,semuestranalgunascaractersticas conquese encuentra


diseado:

CE*. e&-* | ; j ,lL,fy i

<AcbvayD a u C Conten

Costacc

DivideJar f

ri ***ri

En el recuadro de Contenido (Content) se


especifica informacin como son ttulos (Titles),
fechas tempranas o tardas (early and late
dates) y se especifica en dnde se desea el
texto del identificador de la actividad (Activity
ID) y la descripcin (Title) dentro de la grfica
yaque si se despliega el cdigo de locahzacin
(matchcode)se muestra que puede ser arriba,
abajo, a un lado o sin nada (Above,below, next
to or mask) Tambin se muestran las
instrucciones para desplegar el ttulo en todas
las hojas o solamente en algunas (Title
Placement) y finalmente el usuario debe
seleccionar si la informacin es del programa
actual (Current schedule) o el programa meta
establecido (Targetschedule).

EDiF - 1 * Ch*
_r Acbvit?Bet* ^ Content

C D_*te C f a n a l

f
Tat*JComtiacpon Sunjwaiyby Phase

S * * * C ) E M > * } #

AeovftyPi
7***

C" Tanjeticbedule

* _
**

" r

_.

_ _ .

j P " " * JA J *
Lmel.
tl

JIL0C1N SA DECV
(EDIFICIO DE 0F1DKAS CORPORATIVAS

Rey. l e : RESUMEN DELAFASEDECONSTRUCCIN


*^&>~&3j2&.3~.

r A t * v * , D l r Content
t Pw

C t a l a C Fonal |

* * * Selecoo C SmtjC

Gfeme

| _:P* 4 ya>|
Tile:jConsttuctmnSumtaiy byPhase

Dentro del recuadro llamado informacin de la


actividad (Activity Data) se debe especificar la
columna de informacin que va a acompaar a
las barras en el campo de especificaciones
(specifications), as tambin se despliegan
recuadros donde el usuario puede especificar si
desea ver un recurso o cuenta de costo en
particular (Resource and Cost account), asi
como el largo del campo de la actividad (Activity
ID length),el largo del campo del ttulo (Activity
title lenght) y especificar las lneas para la
informacin (Unes for activity data), decimales
(decimals)entreotros
En el cuadro de especificaciones se debe
proporcionar la secuencia en que se desea la
informacin(Seq#)

El apartado de seleccin (Selection) permite


seleccionar las actividades con las que se
deseatrabajar, enestecasocomosetratade la
fase de construccin, se predeterminan las
actividades que pertenecen exclusivamente a
esta fase como se aprecia en el recuadro
izquierdo
Por otra parte, el recuadro de fecha (Date) se
utilizaparadelimitar lafechaeneleje horizontal
que es donde se marcan las duraciones, el
recuadro de formato (Format) sirve para darle
formato a la informacin que mostrar este
reporte,el recuadro de tamao (Size)definir el
tamao de la letra en la que se presenta el
reporte y el recuadro de escritura (Pen)

proporcionaeldiseodelagrfica

Maestra enAdministracin deConstruccin

Ing JorgeAlberto TovarNicoli

279
METODOLOGA YAPLICACIN DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PROGRAMACIN,

PLANEACIN

Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Con las instrucciones anteriores sedesglosaelreporte BC-01ResumendelafasedeConstruccin (Bar


ChartConstructionSummarybyRase) quesemuestraacontinuacin:

1999
SEP OCT NOV DEC JAN

LS 8MAR00
RD 0

CONOC099 INICIODELAFASEDECONSTRUCCIN

LS 8MAR00
RD 0

LS 8MAR00
RD 10

2000
2001
FEB MAR APR MAYJUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL ! AUG SEP OCT NOV

CONOC099A VERIFICACINDERECURSOSENSITIO

<^

CONOC100 PREPARACINDELSITIO

LF18MAR00

'
LS20MAR00
RD 5

LF25MAR00

LS27MAR00
RD 15

LF12APR00

LS 4MAY00
RD 20

LF26MAY00

LS27MAY00
RD 10

LF 7JUN00

LS 8JUN00
RD 8

LF16JUN00

CONOC10 MOVILIZACINDELEQUIPO

9
CONOC120 EXCAVACIONESPROFUNDAS

a
CONOC130 ARMADOYCIMBRADODELACIMENTACIN

CONOC140 COLADODELACIMENTACIN

D
CONOC150 COLOC. ARMADOYCIMBR.TRABESYCOLUMSNIVEL1
"WDBte
Datoste
PiojectSan
ProjectFttSh

23JAN01
1SEP99
1SEP99
7NOV01

r z r r . MMenE^0MK

O "

^^

25S.

D
ILUUIN V . AU L O.V.

Shm

"

"

RESUMENK LAFASEDCONSTRUCCIN
Dag

Revision

Checked

Awwea

lc^PiwmwaSystemstnc

Enellado izquierdo del reporte podemos observar lasfechas de inicio (LS)yfinaltardas (LF) as como
suduracin remanente (RD).Por otraparte,enelladoderechose puedenapreciar lasbarras para cada
una de las actividades con su respectiva identificacin de la actividad (Activity ID) y su descripcin
(description).
En la parte inferior del reporte se despliega la informacin de fechas de inicio y de fin del proyecto
(projectstartandproject finish)as comotambin fecha de corte (Datadate)yfechade la impresin del
mismo (plotdate).
As tambin se muestra el diseo de las barras, es decir si se trata de una actividad critica (Critical
Activity),deunabarradeavance (ProgressBar)ode unhitoobandera (Milestone orflag)
Continuando con el mismo diseode reportes grficos, se muestra la primera hoja de cada uno de los
reporteslistadosanteriormente paraprontareferencia.

MaestraenAdministracindeConstnjccin

Ing.JorgeAlbertoTovarNicoli

280
METODOLOGAYAPUCAON DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEAON YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

ReporteGrficoBC-09ReportedeResumenGerencial
(ManagementSummary)
ORK3 EARLY EARLY
LATE
FASE DUR START FINISH START

LATE
FINISH

2001
2000
1999
T A ' SO N D J i F ' M ' A i M J , J ! A ! S I 0 I N D J F'MlAiM J J ,A ' S i O N
ING. RUSSVELT CANTOL -SUBGERENTE PROCURA

j
p

100

3FEBO0

23JUNO0

3FEB00

23JUN00

100

3FEBO0

23JUN00

3FEB00

23JUN00

23JUN00

23JUN00

PROMH100
SUMINISTRO DE TUBERASMISCELNEAS
PROMH110

MUEBLESW.C YACCESORIOS
PROMH111
FINDELAPROCURADELAOBRA HIDROSANITAF
PROMS129

23OCT00

230CT00

i
I

INICIO0ELAPROCURADE LOS SIST DESEGURID


PROMS130

10

23OCT00

3NOV00

23OCT00

3NOV00

EMITIRRQFS(SISTEMADEVOCEO)
PROMS140

10

6NOV00

17NOV00

6NOVO0

17NOVO0

ORDENDECOMPRASISTEMADEVOCB
PROMS100

80

6NOV00

1MAR01

6NOV00

1MAR01

MATERIALPARASISTEMADECONTRAINCEND
PROMS110

SO

6NOV00

1MAFI01

6NOV00

1MAR01

80

6NOV00

1MAR01

6NOV00

1MAR01

MATERIALPARASISTEMADECIRCUITOCERRADODE1
PROMS120

|
p

21NOV00

25

21NOV00

natm
oattDa
PicieastM
PtqcaFHsh

21NOV00
26OEC00

21NOV00

26OEC00

ZUAXOT
ISEP
1SEP1B
7NOW01

fc PitiMwawSyswas,me

MATERIALSISTEMADEPLANTASELCTRICASDEEMEf
PROMS150A

26DEC00

26DEC00 <

INFOR PROV DELISTADEDETALLES( VOCE


PROMS150
INFORMACINDEPROVEEDORES(SISTEMADE VOCE
PROMS150B
INFOR PROV.DELMANUALDEOPERACIN(VOCE

ILOCINSA DE C.V.
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
ManagementSummary

RESUMENGERENCIAL(Management Summary)
Crwekfld ADOrowfl

Estetipo dereporte esde gran utilidadyaque refleja lainformacin ms relevante que serequiere
conoceraprimerainstanciacomosonlasactividades,susduraciones,aquefasepertenece,quien es
suresponsableysi setratadeunhito(milestone)ode unaactividadbandera(Flagactivity)
Elusuariopuededesplegarlainformacinquedeseeparticularizar.

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Ing.Jorge Alberto TovarNicoli

281
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ReporteGrficoRC-05delFlujodeCajaAcumulado(Costos)
(CumulativeCashFlow)

S^

3o

FlujodeCajaAcumulado
/^-^

~ **^

/ '
/ '

Tardos (LATE)

/y
70

E
j? 60 .

"

X^-'

S
&

rr <

Tempranos(EARLY)

(Cumulative Cash Flow)

of Targe Budget)

Porcentaje (%)

/ '

Nota: Estagrficamuestra ricamente losCostos Programados (Target)

50

debidoaqueannosehangeneradoavances dentrodel PRoyecto.

/
/ ' '

a>

5?

'

Costos Presupuestados

T3

10

/
_ - - - ^

0
SEP

NOV

JAN

PnaectSUrt
PKKCtFknft
MaD

MAR

MAY

JUL

SEP

NOV

'

2000

1999
1SEP
7N0V01
1SEP99

foso Tamp*( E ^ M M !

JAN

2001
ILOCIN S A D E C.V.

MAR

MAY

JUL

SEP

NOV

Meses(Months)
GRFICA DEL FUJJO DECAJA ACUMULADO (EGRESOS)

FKWsKfflas*,** EDIRCIO DE OFICINAS CORPORATIVAS

<c)Prtnawras*m*,K

FlujodeCajaAcumulado (Cumulative Cash Flow)

EsteFlujodeCajaAcumuladomuestralosCostospronsticoqueseesperangastarenlaejecucinde
esteproyectodesdesus iniciosyfinalestempranosytardos,comosepuedeapreciar enlagrficade
arriba en el eje horizontal se presenta la duracin del proyecto y en el eje vertical se presenta el
porcentaje del presupuesto (costo) del programa meta (% of targetbudget), es decir cuando se
presenten losavancesdelprogramarealsepodrcompararcontraesteprogramametallamado target
ydeestamanerasepodrnmonitorear siexistensobrecostos dentrodelproyectoparaposteriormente
tomarmedidascorrectivasquayudenasolucionarstaproblemtica.

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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

282
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARA LAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ReporteGrficoRC-08delPerfildeRecursos
(ResourceProfiles)
ACERO

o
X

6o
40 r

20
0
SEP
1999

FEB
2000

JUL

CONCRETOPREMEZCLADO

CIMBRA

180,.
160 +
140 l
120 1
100
80 i _

D E C MAY
2001

280
240
700
160
120
80
40
0

SEP

(Meses) Monee

FEB

JUL

DEC MAY

,I

SEP

HI

FEB

H i i i i i i i i i i i i i i i.
JUL
DEC MAY

(Meses) Months

(Meses) Months

CUADRILLA DEOBRACIVIL(COLADOS)CUADRILLA DEOBRACIVIL(HAB. ACERO)


206
180
160
140
120
100
BO
60
40
20
0

320
280
240
200
160
120
80
40
0

r
M Bi

SEP

FEB
2000
(Meses) Months

JUL

DEC

MAY
2001

(Meses) Months

SEPRESENTANLOSHISTOGRAMAS DELOSRECURSOSASOCIADOSALUSODELCONCRETO

PrefectSwt
Pfcjwtftraaft

1SEP99
1SEPSB

F * a sTimbraras (EMVdaies)
FacwsTmuasaaediKs)
j

1LOCIN S . A . D E C.V.

HISTOGRAMASDELUSODERECURSOS (CONCRETO)

EDIFICIOD E OFICINAS CORPORATIVAS


USO DE RECURSOS (Resource Profiles)

te) PrtmaveraSystamsme

La grfica del uso de recursos (Resource Profiles) es til ya quesise desean particularizar ciertos
recursos,stagrficanosayudaadarnoscuentadecmosecomportaelusodestosconlafinalidad
de llevaracabo unaadecuadaplaneacindelsuministrodestos paranotener retrasosposteriores.
En este caso en particular se muestran losrecursos relacionados al usodelconcreto queson
indispensables enla obraysu retraso puede alargar laduracin del proyecto ya que se consideran
actividades crticas. En elejedelasV semuestra lafecha de utilizacin programada en meses
(months) y en elejedelasY s e muestra lashoras hombre (person-hours) que requieren estas
actividades.

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Ing.JorgeAlbertoTovarNicoli

METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACIN YCGPWBt
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ReporteGrfico RC-10delaCurva deCostos por Gastar


(Cost Curve for Overlay)
("**
T

<"*}

i J T CA

BI

'

Millones (Millions)

Costos (Cos ts)

CurvadeCostos

130 1

$128 642,760.

(CostCuveforOverlay)
120

s-^**^~~
FechasTempranas (EARLY)

/,'

/>

i
110 l
l

100 ^

/ ^

90

^ y ^
80
r
70

60 x

50

FechasTardas LATE)

/ /
/ /

Nota.Esta grfica nicamente muestra los Costos Planeados (Target)OeStfE

/ /
40 _

aque aunnose hangeneradoavances dentrodel Proyecte

//

30

20

10

s'

'
/
//
,'/

___^s

; /

n
AUG
1999

OCT

DEC

FEB
2000

APR

JUN

AUG

OCT

DEC

FEB
2001

APR

JUN

AUG

OCT

Meses (Montos^
PrqeciStan

1SEP99

55
(c) PnmawraSystems,

ILOCIN S.A. DEC.V

FecflasTempranas (Eaflydansj

EDIFIC O D E OFICINAS CORPORATIVAS

FftcftasTafiaslaie tots*'

Curva deCostos

'

"**"
I**";.
{

r 6 "*"

0E 0 0 S T 0 S

, " * J-Hi-'

La grfica de Curva de Costos por Gastar (Cost Curve for Overlay) muestra las cantidades quese
esperan gastar a lo largo de la ejecucin del proyecto, ya que en su eje horizontal se muestra mesa
mes como se van a ir comportando estoscostos y eneleje vertical se muestra los costos acumuSaaK
en millones que se generan a cierta fecha (corte especfico). La grfica presenta los costos
programados dentro del programa meta (Target), sin embargo una vez que se ejecute el proyecto
(Actual)se podrn obtener los costos reales los cules tambin se podrn ver en esta grfica yas
poderdetectar lossobrecostos paraposteriormentecorregir estasdesviaciones.
Con esta grfica se termina la seccin de reportes, sin dejar de recomendar al usuario que el miss
podrdisear sus reportesenfuncindelaseleccindeinformacin quedesee obtener.

MaestraenAdministracindeConstruccin

Ing.JorgeAlbertoTovarfotM

284
METODOLOGAYAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.9

Actualizaciones

Unavez que ha quedado establecido el Programa Meta (Target),este servir de base (Baseline)para
llevar a cabo comparativas con el Programa Real (Actual).Es importante aclarar que el software de
Primavera no guarda datos histricos de una actualizacin a otra, es decir, si se lleva a cabo una
actualizacin mejor conocida como fecha de corte (Data Date), cuando se ejecute el programa se
generarn cambios segn losinicios yfinales reales queste sufra ysi posteriormente se desea hacer
otra actualizacin, los datos que cambiaron en el primer corte no se guardarn sino que se colocarn
(sobreponen) losdatosdelsegundocorte.
Esteproyectotiene fechas programadas de Inicio del 1 fi .de Septiembre de 1999 yfecha defin de 7 de
Noviembre del 2001 que refleja una duracin aproximada de 2 aos y 2 meses que equivalen a 26
meses y para fines de actualizacin del programa, se llevar a cabo un corte a los 6 meses de la
duracinoriginaldelproyectoparaverquecambios hasufridoyenqueestatus seencuentra.
Parafines de ejemplificacin nicamente se presentarn las actividades que corresponden a la FASE
DEINGENIERA parapoderapreciar loscambiosenlosreportes questas actividadesarrojan.
Si se considera que el proyecto inici el 1 s . de septiembre del ao de 1999, la fecha de actualizacin
corresponde al31de Marzodelaodel2000yacontinuacinsepresentan los cambios ms relevantes
quesufristeycmorepercuten estoscambiosennuestroproyecto.

En el estatus original o sea el


programa meta (Target) de este
ejercicio se puede observar que la
actividad de "Estudios Preliminares"
tiene una duracin original de 25 das
y se ha programado un inicio
temprano del 1 e . de sept, del 99 y
como final temprano tiene la fecha
programada del 6 de oct. del mismo
ao, as tambin se puede observar
que dentro del recuadro de recursos
nicamente tiene asignado el recurso
llamado "cuadril" que corresponde a
los trabajos de ingeniera la cual tiene
asignado un costo de $10,240.00 por
jornada, si se tienen asignadas 2
cuadrillas por da que multiplicada por
la duracin de 25 das equivale a un
costo presupuestado igual al producto
de: 2 unid./dax25dasx10,240.00$/unidadqueproporcionauncostode512,000.00 pesos.

Cuandose dan avances secompararn estos conceptos ysepodrobservar cmo se modifican estos
vnlores y se mostrar la curva de costos paraver elcomportamiento de lo programado contra lo real y
versiseincurriensobrecostos uahorros duranteeseperiodo.
Para poder realizar un eficiente parmetro de comparacin entre el programa meta (Target) y el
programa real (Actual), primero se mostrar la informacin ms importante del programa meta y
posteriormente se darn los valores del programa real xina vez que se hayan ejecutado avances al
proyecto.

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Ing JorgeAlberto TovarNicoli

285
METODOLOGA YAPUCACIN DESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ComopuntosdecomparacindelaFASEDEINGENIERAsepresentarlasiguienteinformacin:
1. PartedelProgramaMeta(Target)delafasedeIngeniera.
2. CuadrodedatosdelaejecucindelPrograma(F9)SINAVANCES.
3. CurvadeCostosdelProgramaMeta (Target).

^caz;.^iHlpulfi,i,kM,^i
ummuuuuuiLU

EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS


INGENIERA
JNGEMERiABASCA "

*:

""

l^WOELA^&IN'MfMJ

wmsxsssm
-5E5TB3CW

.GENERU.DeDETALLE
O1 ,3690000

D70C-8- "SDC9S
1NCWM nBENEOO

Enelrecuadrodelladoizquierdose
presenta parte del programa meta
(Target) de la fase de Ingeniera y
sepuedeapreciarquelasbarrasde
avance (progreso) no estn
marcadas debido a que hasta el
momento no se le ha dado ningn
porcentaje de avance a las
actividades que componen esta
fase.

i*fc6i<>W6

Como la actualizacin que se


pretende llevar a cabo es hasta el
31 de Marzo del 2000, se muestra
una parte de las actividades que
inician antes de esafecha paraver
que cambios se llevarn acabouna
vez que se haya llevado a cabo la
actualizacincorrespondiente.

&Vi!icttw
OI8EM0jtftU!tT0N0
UWOESOEJICCESO

S 50. |,5li& aifEftod


U

SO; 0 aSE*fcO,j , 0 0

FfSoTjSRioT
is M |i3**Ste ht*WoT

iSISCNCTECWCA

i ,*s i*s; opoy*s: -ITMOGO )

est ,4M*oo

11 us 1 cljo='aE mooe (

so: tw&e

ILOCINS.A DECV
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
AVANCESAL1o DEENERODEL2000

En la parte inferior del recuadro se


muestra el cdigo de identificacin
delas barrasendondesesealasi
setratadeunaactividadcrtica,una

actividadenprogresodeunabarraqueidentificaalprogramameta.

SchedulingStatisticsforProjectEDIF:
Schedulecalculationmode-Retainedlogic
Schedulecalculationmode-Contiguousactivities
Floatcalculationmode
-Usefinishdates
SSrelationships
-Useearlystartofpredecessor

Por otra parte, el recuadro del


lado izquierdo muestra el cuadro
dedatosquegenera laejecucin
del programa sin avance y este
arroja informacin del estatus en
que se encuentra el proyecto, y
SchedulerunonWedJan2418:24:572001
en este caso se puede apreciar
RunNumber 753.
que el proyecto consta de 167
actividades delascules 106son
Numberofactivities
167
actividades crticas, se menciona
Numberofactivitiesinlongestpath..
106
Startedactivities
0
que no existe ninguna actividad
0
Completedactivities
empezada y que tampoco ha
264
Numberofrelationships
terminado
ninguna actividad, se
0.0
Percentcomplete
tienen
264
relaciones, no se
1
Numberofearlyconstraints
10
presenta %de avance (0%) yse
Numberofflags
tienen 10fechas banderas,como
01SEP99
Datadate
notieneavance lafechadecorte
01SEP99
Startdate
es igual a la fecha de inicio del
Imposedfinishdate.
07NOV01
Latestcalculatedearlyfinish.
.
programa que corresponde al 1 fi .
desept.del99ysetienecomofinaltardodelproyectolafechadel7denov.del2001.
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286
METODOLOGA YAPLICACIN DESISTEMAS INFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN, PLANEACIN YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Finalmente-se presente \curva decostos programados acumulados detprograma meta (Target) en


susfechastempranasparaposteriormentecompararloscostosunavezquesehayallevadoacabola
actualizacinyejecucindelmismo.
COSTOENMLES ( T n o t a m *

GRFICA DE COSTOS

CantidadParcial

COSTOSACUMULADOSMUGUES (MBons)
, 18

DE CUADRILLA DETRABAJOS DE INGENIERA


1,976

FECHASTBKPOANAS(EAM.V)

1,178

1,178
1,024

NOV

JAN
2000

MOV

JAN
2001

MAR

MAY

JUL

SEP

NOV

DURACINTOTAL DEL PROYECTO

ILOCIN S > DEC V


nttOf

RECURSODEIMHODEOBRA

EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS

27JMMP1

GRFICA DEBARRAS ACUMULADAS DECOSTOS DE CUADRI1

Caberecordarque elimportedecostosdelprogramameta(Target)fue el siguiente:

Los (3) puntosdecomparacinquese muestrananteriormente nosproporcionarn herramientas para


llevar acabounseguimientoycontroldelproyectoyasumir medidas correctivas parapoder alcanzar
losobjetivosdetiempo,costoycalidadesperadosdel proyecto.
Deestamaneraseprocedeacargarporcentajesdeavanceparaversucomportamientoalolargodel
proyectoysehaceuna actualizacinal31demarzodel2000locularrojalasiguienteinformacin:
Losresultadosdelaactualizacinsepresentanacontinuacin:
Comopuntosdecomparacinsepresentarlasiguienteinformacin:
4. PartedelProgramaReal(Actual)de lafasedeIngeniera.
5. CuadrodedatosdelaejecucindelPrograma(F9)conavances.
6. CurvadeCostosdelProgramaReal (Actual).

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287
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALAPROGRAMACIN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPREqf?#ONSTgCTORjS
^ ^

ProgramaReal(Actual)delaFasedeIngenieracQacjaTiabiiil3j de^irzoidel2Q01-
DL

O*

Ram

a*

Our

na*

M K

Tana.

Tama.

| M c T a n . | FU. I n .

Mr.
feto!.

V.
fM.

MM

mmiiiiiimimimiiti

I EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS


I INGENIERA
fNGQf&afiiB^SKSki^4^^^^^^^M4^"tt>W
W I C DELAFASEDEINGENIERA

ASHSNACIONDE

0
24

ESTUDIOSPREUWNALESVARIOS

- W i g i > HS".fS*-

(W***

100 01SEP99A

01SEP99

100 01SEP99A

01SEP99

100 01SEP98A

06OCT99

'3
-!

01SEP99

130CT98A

ms^q^tmBB^^W^^^^^^^^^^^KS^^^^^^^^^'W^
BASES DEDISEO

50

100 110CT98A

20DEC99A

07OCT99

15DEC99

-1

{ESPECIFICACIONES DE

50

100 15NOV9A

20JAN00A

11NCV99

19JAN00

-2

ESPECIFICACIONESDE

lESPECWCACIONESPE

"

DISEOARQUITECTONICC

16DEC98A

VIALIDADESDEACCESO

so

ACABADOS
AREASVERDES

-2

11NOV99

100 15NOV99A

L ^ U 1 J J B M 1 M B I 1 2 L J B M > mm

muH

15MAR0OA

-2

-2

21F E800

-2

-17

17MAR00A

05JANOO

14MAR00

-2

30 13MARO0A

19MAY0O

22FEB00

03MAY00

-14

-1

25

0 12APR00

17MAY00

23MAR00

26APR00

-14

-14

145

145

0 31MAR00

20OCTO0

20JANOO

11AUG00

-50

-50

80

80

0 31MAR00

2IJULO0

22FEB00

14JUN00

-27

-27

INSTALACINMECNICA

80

80

0 31MAR0O

21JUL00

22FEB00

14JUN0O

-27

-27

INSTALACIONES

80

80

0 31MAR00

21JUL0O

22FEB0O

14JUN00

-27

-27

20JAN00

OBRAC M ! .
INSTALACIONESELCTRICAS

100 07JAN00A

50

35

25

145

145

0 31MAR00

20OCT00

11AUG00

-50

-50

ASISTENCIATCNICAAREACIVIL

05MAYM

12APR00

-16

-ti

ASISTENCIATCNICAAREA

05MAYO0

12APR00

-16

-16

ASISTENCIATCNICAAREA

O5MAYO0

12APR00

-16

-16

REVISIONDE CUMPLIMIENTODE

20OCTO0

11AUG00

-50

-50

FINDELAFASEDEINGENIERA1a

20OCTO0

tlAUGOO

50

-50

INICIODELAFASEDEINGENIERA

0 19JUL01-

19JUL01*

EVALUACINDECOMPROMISOS

0 13SEP01

19JUL01

LIBROSDEPROYECTO

80

80

0 13SEP01

05JAN02

19JUL01

PLANOS-ASBUU.T"DETODASLAS

80

80

0 13SEP01

05JAN02

19JUL01

PLANOS"ASBUB.T"DE

0 13SEP01

PLANOS-ASBLMLT-DE

0 13SEP01

ASISTENCIATCNICA

SOPOR1ES fc MANUALDE

-40

-40

07NOV01

-40

-40

07NOV01

-40

-40

19JUL01

40

-40

19JUL01

-40

-40
-40

80

80

0 13SEP01

05JAN02

07NOV01

-40

PLANOS"ASBUILT DEACABADOS

05JAN02

07NOV01

-40

-40

FIRMAYAUTORIZACINDE

05JAN02

07NOV01

-40

-40

05JAN02

07NOV01

40

-40

07NOV01

-40

FINDELAFASEDEINOENIERIA2a

602

452

22 01SEP99A

05JAN02

802

452

22 01SEP99A

05JAN02

PMpMtot
0tSB*tt
tapMFM*fl&MNOa
DnDM
3WWM0

.^^.^.

19JUL01

01SEP9S

~ JS
T _ .

1***

h
1
,,

-^

ti

DtoMiiiwiMmtotftmsioA R i v i

ILOCIN,S A DE C.V.
EDIFICIODEOFICINAS CORPORAT IVAS
PROGRAMAREAL (ACTUAL.)AL31-WWZOOO

A simple vista se puede apreciar que en esta actualizacin se presenta un atraso en la fechade
terminacin,yaquesetenaplaneadoel7denov.del2001yahoraaestafechasetieneunafechade
terminacin del 5 de enero del 2002, estamos hablando de un periodo de dos meses (50 das
calendario),losculessereflejanenlaactividadde"planosydocumentosdeobracivil",elculdebi
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288
METODOLOGA YAPLICACINDESISTEMASINFORMTICOSPARALA PROGRAMACIN, PLANEAON YCONTROL
DLOS PROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

empezarel20deenerodel2000yalcortedel31demarzoannoinicia,porloqueeseretrasoseesta
reflejandoalolargodetodoelproyecto,ydebidoasusligasconactividadessucesoras,estatrasando
elfinalprogramado.
Ante esta situacin,se propone como medida correctiva incrementar recursos para que la duracin
programadade145dasselleveacaboenlos95dasquelequedan(considerando suatrasode50
das)yaseliminareseatraso.
Estavista (layout)delprogramareal(Actual) nosmuestraenordendeizquierdaaderechalasiguiente
informacin:
Descripcin de la actividad, Duracin Original, Duracin remanente, Inicio Temprano Real, Final
Temprano Real, Inicio Temprano Programado (Target), Final Temprano Programado (Target), y las
VariacionesdeInicioTempranosyFinalesTempranos.
Las variaciones que muestran las fechas programadas y las fechas reales (Marcadas con una "R")
marcanlosretrasosendascalendario,porejemplolaactividadde"EstudiospreliminaresVarios"tena
fechasprogramadasdeinicioyfindel1 fi ,deSept.y6deOctubrede1999,sinembargosuiniciorealsi
fue enesafecha (1 fi . deSept.),perosufechadefin realfueel 13deoctubredeese ao,por loque
existe unavariacinenelcampodeFinalTempranoqueesde(-5) das,estaccinreflejaatrasoen
tiempoysobrecostosquecorrespondenaesosdas.
Scheduling Statistics forProjectEDIF:
Schedulecalculationmode-Retained logic
Schedulecalculationmode -Contiguous activities
Floatcalculationmode
-Use finishdates
SS relationships
- Use early start of
predecessor

SchedulerunonWedJan3111:05:102001
RunNumber 765.
Numberofactivities
Numberofactivities inlongestpath..
Startedactivities
Completed activities
Numberofrelationships
Percentcomplete
Numberofearlyconstraints
Numberofflags
Datadate
Startdate
Imposed finishdate
Latest calculatedearly finish

167
35
8
7
264
6.1
1
10
31MSR00
01SEP99
05JAN02

Por otra parte,el recuadro del lado


izquierdo muestra el cuadro de
datos que genera la ejecucin del
programa CON AVANCE a esta
fecha(31deMarzodel2000)yeste
arroja informacin del estatus en
que se encuentra el proyecto, y en
este-casosepuedeapreciar quese
cuenta con el mismo nmero de
actividades (167) puesto que a la
fecha no se ha adicionado o
eliminado ninguna, las actividades
que conforman la ruta crtica eran
en el programa meta de 106, sin
embargo a estafecha hacambiado
el nmero puesto que ahora las
actividadescrticasson 35.
Alafechadecorte(31demarzodel
2000) han iniciado 8 actividades de
lafasedeIngeniera,delascules7
hansidoterminadas(100%avance).
Tambin se puede apreciar que el
nmero de relaciones no ha

cambiadopuestoquenosehanincrementadoactividadesalafecha.
Asmismo,sepresentaunporcentajedeavanceenelProyectodel6.1% ,unarestriccintemprana,el
nmerodefechasbanderacontinaigual,lafechadecorte (DafaDate)esdel31deMarzodel2000y
lafecha determinacin calculada aese fecha comofinaltemprano es del 5deenero del 2001 que
significaunretrasodeaproximadamente2mesesalafechaquesetenaelprogramameta(Target) y
queeradel7deNoviembredel2001comosemuestraacontinuacin:

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Ingeniera
Programada(Ta/ger)
IngenieraReal

562das

1 Sep.1999

7 Nov.2001

602das

1 Sep.1999

5 Enero2002

Como ltimo parmetro decomparacin,se muestra de Curva de Costos por Gastar programados vs.
Costosrealesalafechasegnlosporcentajesdeavance proporcionados alprograma.
En la grfica de abajo se puede apreciar que en base a las fechas tempranas se tena programado
gastar cierto importe a la fecha del corte (31 de Marzo del 2000), sin embargo, como no se inici la
actividadde"Planos ydocumentos de laobra Civil"quedebi iniciar el20deenero,estoest arrojando
unadisminucinenelcostoprogramadoqueeslacurvadeabajo.

Millones (Millions)
18

CurvadeCostos por Gastar

Costos

delaFasede Ingeniera

14

i. r~ te 11

y>' e'rr.'Vic, B;,sp.m

Real (Current)

12

10

/
/

e .

s ^

/
^ /

0
AUG
1999
PrqectSan
MMDM

OCT

tSEF
31JMW1

3PiiiiawnTiiMm,me

DEC

FEB
2000

APR

JUN

AUG

OCT

DEC

^_ < i t ^
ILOCINS.A DECV.
^ " " ^ EDIFICIODEOFICINAS CORPORATIVAS
, M
T
" * *' "'"
CurvadeCostos por Gastar

FEB
2001

APR

JUN

AUG

OCT

DEC

Meses
|

CURVA OECOSTOS

33EE=

J -

Como se puede apreciar, el usuario puede ir actualizando el programa y obtener informacin relevante
que le ayude a detectar desviaciones para que en base a una toma de decisiones oportuna y a la
experienciadellderdeproyectose puedanllevaracabo las medidascorrectivas pertinentes.
Porltimo,enesteapartadopodemosdemostrar queconelusodeherramientas ytcnicas avanzadas
decontroldeproyectospodemosenfrentar losdesafos,riesgos eincertidumbre quese reflejanen
retrasosoensobrecostos dentrodeesteproyecto.

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DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCINENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.10 Grfica de Recursos


Las grficas de Recursos ms importantes que despliega el software de Primavera son las
siguientes:
EDIF -Resource/Cos Graphics

R C 01
BC-OZ

RC-03
RC-04
RC-05
RC-OG
RC-07
RC-08
RC-09
RC-10
RC-11

Barias Acumuladas

dose

-_J

TotalUsage to A lResource
!CwmJativeandMontHCote
iAreaProtile-Currentv*_Target
CrjrauJativeCash Flow
HistogtamwithwfcialDate
Summarized Resources
ResourceProfiles
{AutomationEnaProfile to Overlay
[CostCurve to Overlay
IRC-11

En la seccin de reportes
grficos del punto 8.8 anterior
llamado
"Reportes",
se
presentaron algunas de stas
grficas (paramayorinformacin
vaseeseapartado).

Help

| Moo"*-

Si el usuario desea saber el


consumo o uso de uno o varios
recursos del proyecto en
particular, este puede ser
especificado y el programa
arrojar el resultado parcial y
acumuladodeesterecursotanto

afilate 1
-*l

encantidadescomoencostos.
AcontinuacinsellevacabounfiltrodelprogramadelafasedeIngenieraysedeseasabercuntas
cuadrillas llamadas "cuadril"quetiene asignadaesostrabajos de Ingeniera se requerirn y acunto
asciende ese costo, por lo que a continuacin se muestran las caractersticas con que se debe
desplegarestainformacin:
uminjifla.iu.jij
raaaet

.chaas
I? C a n a l
" Taroatl

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EDfF -Resouice/Cos iaphit

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