Administração Por Quem e para Quem

GABRIEL GONALVES CARELI
ADMINISTRAO POR QUEM E PARA QUEM?

UMA ANLISE BEHAVIORISTA DE PROCESSOS DE RECURSOS
HUMANOS.
CURSO DE PSICOLOGIA
FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS E SADE
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA
SO PAULO
2010
GABRIEL GONALVES CARELI
ADMINISTRAO POR QUEM E PARA QUEM?

UMA ANLISE BEHAVIORISTA DE PROCESSOS DE RECURSOS
HUMANOS.
Trabalho de concluso de curso

como
exigncia
parcial
para
graduao no curso de Psicologia,

sob orientao da Prof. Dr. Mnica
Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
CURSO DE PSICOLOGIA
FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS E SADE
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA
SO PAULO
2010
Dedico este trabalho Prof. Dr. Tereza Maria de Azevedo Pires Srio que foi
at hoje minha maior mestre e a pessoa que mais me influenciou para a
realizao deste trabalho e para me tornar o psiclogo que sou.
Agradeo primeiramente a todos os professores que durante minha graduao se

esforaram para que eu me tornasse uma pessoa melhor. Entre eles acredito que
merecem destaque por participao direta ou indireta neste trabalho: minha
orientadora do TCC Prof. Mnica, minha orientadora de projetos Prof. Sandra,
Prof. Ftima que me colocou em contato pela primeira vez com o material de
Daniels, Prof. Tia que me colocou em contato com o material de Holland (entre
muitos outros), Prof. Paula que me ofereceu todo material de Holland e Prof.
Nilza que est se propondo a fazer comigo o aprofundamento no material de
Holland.
Agradeo aos meus colegas que se tornaram grandes e eternos amigos. Muitos
deles que participaram de incansveis debates sobre teorias, prticas e filosofias.
Especialmente a Fernanda que me acompanhou por todo meu caminho no OBM,
Adlia por nunca hesitar em participar de qualquer atividade cientfica comigo, a
Mariane que foi minha dupla e parceira nas crticas aos modelos institudos e ao
Daniel que sempre me deu muito material para discusso. A Flvia e a Camila
que alem das contribuies tericas participaram em todos momentos de
descontrao.
Toda equipe da Psico PUC Junior em 2009 que trouxe a vida muitas das coisas
que os autores colocavam no papel e que mesmo com dificuldades me apoiaram
de diversas maneiras durante um longo ano.
Agradeo a minha famlia que me deu esta chance de mergulhar neste novo
caminho pela psicologia e esteve ao meu lado durante todo o percurso.
Meus amigos que foram compreensivos durante todo este meu novo percurso e
me apoiaram incondicionalmente.
E por ltimo e mais importante minha melhor amiga, colega e companheira que
fez de tudo que eu descrevi acima e mais um pouco. Acredito que tenha sido a
pessoa que mais contribuiu direta e indiretamente para a finalizao deste
trabalho. Obrigado Gabi.
Por influncia de todas estas pessoas eu escrevi este trabalho e para elas que
me dedico e busco diariamente construir um mundo melhor.
Behaviorism will be part of the solution.

James Holland, 1978
Resumo:
O trabalho uma atividade muito importante para as pessoas na nossa
sociedade atual. Muitas reas do conhecimento somam contribuies na
discusso sobre o trabalho. No entanto cada rea do conhecimento fortemente
influenciada por seus valores, prticas e modos de produzir conhecimentos.
Esta pesquisa teve como objetivo explicitar do ponto de vista da anlise do
comportamento o posicionamento, efetividade e consequncias implcitas ou
explcitas decorrentes de respostas criadas pela administrao para problemas e
processos que envolvem seres humanos no ambiente de trabalho e fora dele.
Isto foi feito atravs da anlise de uma publicao que amplamente utilizada
por administradores no Brasil. Foram encontradas diferenas/semelhanas entre
os pontos de vista de como deve ser a gesto do trabalho e implicaes polticas
das duas propostas (Behaviorista e Administrativa).
Existem algumas semelhanas nos projetos de mundo e o objetivos que as
propostas buscam. No entanto existem muitas diferenas nas tcnicas utilizadas
e nos resultados efetivamente alcanados.
O resultado deste trabalho pode ajudar a esclarecer as propostas e
disseminar tanto os mtodos utilizados por cada linha como os resultados que
cada um quer alcanar.
Palavras-chave:
Performance
Management,
Gesto
de
Pessoas,
Recursos
Humanos, Anlise do Comportamento, Organizational Behavior Management,

Behaviorismo Radical.
Abstract
Work is a very important activity for all people in todays society. Many
bodies of knowledge add contributions to the discussions of labor. However each
point of view is strongly influenced by its values, practices and by the way it
produces knowledge.
This research aimed at exposing from the behavior analysis point of view
the alignment, effectivity and implicit or explicit consequences resultant from
propositions made by management to issues and processes involving human
beings in and out of the workplace. This was done through the analysis of a
publication which is extensively used by managers in Brazil. There have been
found differences/similarities between the two points of view of how should labor
management be and the compromise made by both approaches (behaviorist and
managerial).
There are similarities on how they plan the world should be and the goals
they are trying to achieve. However there are a lot of differences on the
techniques used and the results produced.
The result of this research may help clarify both proposals and spread the
methods used by both approaches as well as the results each one wishes to
accomplish.
Keywords:
Performance
Management,
Human
Resources,
Behavior
analysis, Psychology, Organizational Behavior Management, Radical Behaviorism.
SUMRIO
SUMRIO....................................................................................................... 8
INTRODUO. ................................................................................................ 9
MTODO ...................................................................................................... 26
RESULTADOS E DISCUSSO ........................................................................... 30
Parte 1 Os perigos da gesto tradicional. ..................................................30
Parte 2 O extraordinrio poder do reforo positivo ......................................54
Parte 3 A proposta cientfica para Liderana ............................................ 117
CONCLUSO............................................................................................... 155
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 161
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 165
Iniciarei a apresentao do meu trabalho com o pargrafo que finaliza o

artigo Comportamentalismo parte do problema ou parte da soluo?de James
Holland (1978).
O uso padronizado de explicaes com base em causas internas e no culpar a
vtima tem uma base comportamental, na medida em que fortalece o status
quo, embora a cincia do comportamento tenha considerado tais causas
internas
insatisfatrias
como
explicao
do
comportamento.
Uma
disseminao mais ampla dos mtodos para anlise das contingncias de

controle pode acelerar a criao de uma sociedade no-opressiva, bem como
a eliminao dos problemas sociais pelos quais a prprias vitimas so
freqentemente culpadas. (p. 173)
Neste pargrafo Holland (1978) apresenta a contribuio que a anlise do

comportamento pode ter na soluo de problemas sociais, indicando que uma
anlise aprofundada dos problemas sociais, suas causas e consequncias, realizada
a partir de um referencial Behaviorista Radical pode ser til na transformao da
sociedade.
O presente trabalho se prope a fazer uma anlise behaviorista radical do
trabalho.
trabalho
cada
vez
mais
constitui
parte
mais
importante
da
sobrevivncia humana. O trabalho est diretamente ligado ao emprego em nossa

sociedade, e consequentemente ligado ao desemprego. O desemprego tem um
papel fundamental em diversos problemas sociais. Mesmo o trabalho, muitas vezes,
pode produzir problemas sociais em forma de doenas. Dejours (1986) assinala que
... o trabalho um elemento fundamental para a sade. (p. ) Se o trabalho to
importante para a sade dos indivduos, podemos entender que o trabalho pode
estar, tambm, envolvido de alguma maneira na produo de problemas de sade.
Sendo o trabalho uma dimenso to central da humanidade como a conhecemos,
ele exige algum tipo de preocupao. A anlise desta dimenso das atividades
9
humanas deve trazer esclarecimentos sobre a responsabilidade que o trabalho tem

nos problemas sociais.
B. F. Skinner (1904 1990) dedicou-se em parte de sua produo cientifica
anlise da Economia e do trabalho. Na medida em que cada vez mais as relaes se
tornam permeadas por consequncias arbitrrias (dinheiro, reconhecimento etc.) ao
invs das naturais, mais
importante
se
torna
insero
do
analista do
comportamento no planejamento das contingncias.

Skinner (1953) demonstra isso no trecho: O uso do dinheiro na compra e na
venda permite avaliar os bens da forma como avaliamos o trabalho em uma
escala simples unidimensional... (p. 433); o trabalho transformado em dinheiro
que pode ser trocado pelo trabalho de outra pessoa ou bens. Skinner (1953)
termina dizendo Como o dinheiro que se dar em troca de bens uma medida de
seu valor reforador... (p. 433). A medida do reforo dos bens , de modo geral,
medida por seu valor em dinheiro. Quanto mais dinheiro uma pessoa investe em um
bem, maior o valor de reforo que ele tem.
O dinheiro dificilmente ser um produto direto do comportamento de algum,
a no ser que a pessoa fabrique dinheiro. Assim, na esmagadora maioria das
ocasies ele se torna uma consequncia arbitrria do trabalho. Podemos levantar
uma discusso da diferena entre uma consequncia intrnseca do comportamento e
uma consequncia extrnseca do mesmo. O dinheiro tambm pode, em algumas
situaes, ser usado como reforador negativo para o comportamento dependendo
de sob qual esquema ele produzido. Um exemplo pode ser de uma pessoa que
recebe o suficiente para pagar suas contas. Neste caso ele usado para retirar a
pessoa de uma situao aversiva como a ameaa de perder sua moradia ou comprar
alimentos, gua ou outras coisas que so necessrias para a sobrevivncia. Por
10
mais que o dinheiro possa ser trocado por outros reforadores positivos, para esta
pessoa ele no funciona desta maneira.
Algumas questes pertinentes ao trabalho apresentadas pela Anlise do
Comportamento sero assinaladas a seguir.
Reforamento Natural
O primeiro problema que um planejamento de consequncias efetivo deveria
se dedicar como transferir o controle do comportamento de consequncias
arbitrrias para consequncias naturais do prprio trabalho. Skinner (1977a)
afirma:
[] comportamento mais rapidamente modelado e mantido por suas

consequncias naturais. O comportamento do trabalhador de produo em
linha que no tem consequncias importantes exceto um salrio semanal
sofre em comparao ao comportamento do arteso que reforado pelas
coisas produzidas. A separao dos trabalhadores de seus produtos naturais
de seu trabalho foi, claramente, o que Marx quis dizer com alienao. Existe
um efeito similar quando sanes punitivas so delegadas s autoridades, por
que reforos negativos como multas e aprisionamento alienam os cidados da
censura direta de seus pares (p. 11-12).
Em um texto mais recente Skinner fala especificamente da alienao dos

empregados causada pela diviso do trabalho.
O reforo em questo dinheiro, mas amor por dinheiro somente
indiretamente a raiz de um mal particular. Dinheiro um reforador
condicionado; ele se torna reforador somente quando trocado por bens ou
11
servios. Est sempre a um passo de distncia do tipo de consequncias

reforadoras para quais a espcie originalmente se tornou suscetvel. Ele
tambm um reforador generalizado; ele trocado por muitas coisas
diferentes. Se voc monta um aparelho televisor para seu prprio uso, voc
no ir montar outro at voc precisar, mas voc toca dinheiro por tantas
coisas diferentes que voc quase sempre precisar dele. Em uma fbrica voc
monta um aparelho e depois outro (1986, 570).
Alienao do trabalhador inevitvel se o mundo for lucrar da especializao
e diviso do trabalho. Um nico indivduo no cria ovelhas, coleta algodo, fia
o algodo, tece o tecido, e faz o casaco. No lugar, uma pessoa cria as ovelhas,
outra fia o algodo, e uma outra tece o tecido; cada um troca o que ele ou ela
fez por um dos casacos, que so feitos ainda por uma outra pessoa que
trocou com eles pelo algodo, fio, e tecido. No existe questionamento sobre
o ganho, mas a consequncia inevitvel que uma pessoas gasta muito
tempo fazendo somente uma coisa. Todos sabem o que significa estar
cansado de fazer muito as coisas que gostam, e e esta uma outra razo
pela
qual
as
industrias
escolhem
medidas
aversivas
para
manter
comportamento de seus trabalhadores (1986, 569-570).
Neste trecho ele indica a importncia do comportamento ser controlado

por suas contingncias naturais para no se perder de vista as consequncias
causadas pelo prprio trabalho. Podemos usar como exemplo um trabalhador de
fbrica que produz produtos qumicos em troca de dinheiro; no entanto, como s
realiza uma parte da funo pode no imaginar qual o resultado ambiental do lixo
que ele produz. Em outro texto (1977c) o autor enfatiza que:
A degradao do trabalho diz-se ter ocorrido com a destruio sistemtica de
trabalhos artesanais. Trabalhadores mudam de condies artesanais para
industriais por muitos motivos. O trabalho geralmente mais fcil e, por que
dividido entre muitos trabalhadores, cada parte mais simples e pode ser
12
aprendida durante um perodo menor de treinamento. Os trabalhadores

produzem mais em menos tempo e podem receber mais (p.38).
E mais recentemente,
Em suma, prticas industriais nas culturas ocidentais tem tornado bens e
servios mais prontamente disponveis, mas elas tem destrudo muitas
contingncias naturais de reforamento. (1986, 570)
No trecho acima ele evidencia as vantagens produtivas de um trabalho

desmembrado, e talvez por isso este tenha sido selecionado pelas organizaes e se
tornado hegemnico dentre todas as possibilidades de produo. Tudo isto, no
entanto ocorre em troca da degradao do trabalho. Skinner (1977c) continua:
A diferena importante est nas contingncias de reforamento. comumente
suposto
que
trabalhadores
industriais
trabalham
para
receber
uma
recompensa, e no para fugir de punio. Mas como Marx e outros notaram,

eles trabalham por que fazer qualquer outra coisa seria perder o padro de
vida mantido por seus salrios. Eles trabalham sob o olhar do supervisor que
de seu relatrio depende continuar trabalhando. Eles se diferenciam de
escravos na natureza da punio que recebem por no trabalhar. Eles so
sujeitos de reforo negativo, uma condio obscurecida pelo uso no crtico
do termo recompensa. (p. 39)
E ainda em uma publicao mais recente,

O efeito reforador do dinheiro especialmente fraco quando ele pago por
contrato. As contingncias so aversivas. Os trabalhadores no trabalham
para receber o salrio, se isto significa que o dinheiro que eles recebero no
final da semana afeta o comportamento durante a semana. Eles trabalham
para evitar serem despedidos e perder o dinheiro que de outra maneira
receberiam. Na maior parte do tempo eles simplesmente fazem o que
mandaram eles fazerem ou que concordaram fazer. Tendo montado parte de
13
um aparelho televisor em uma linha de produo, o trabalhador no est mais

fortemente disposto a montar outro. O contrato deve se manter a fora.
Trabalhadores raramente trabalham em um dia livre na fbrica s por que
eles foram pagos para faz-lo em outros momentos. Dinheiro reforador
quando pago por pea ou pago por comisso (tecnicamente falando quando
o comportamento reforado em um esquema de razo fixa) ou quando
pago em esquema de razo varivel de todos os sistemas de jogo de azar; no
entanto, outros esquemas so muito mais comuns, e salrios, estritamente
falando, no reforam de maneira nenhuma (SKINNER, 1986, p. 569).
uso
de
recompensas
invs
de
reforadores
apresentado
diretamente,
As pessoas so recompensadas, mas o comportamento no reforado. Se,
enquanto anda pela rua, olha para baixo e acha algum dinheiro, e dinheiro
reforador, voc tender a olhar novamente por algum tempo, mas ns no
diramos que voc foi recompensado por olhar para baixo. Como a histria do
mundo mostra, recompensa implica em compensao, algo que contrabalana
um sacrifcio ou perda, no mnimo um gasto de esforo. Ns damos medalhas
a heris, graduao a estudantes, e prmios para pessoas famosas, mas
estas recompensas no so diretamente contingente a o que fizeram, e
geralmente pensado que as recompensas no seriam merecidos se eles
tivessem trabalhado diretamente para consegui-las (1986, 569).
No trecho acima ele j comea a apontar os problemas decorrentes de:

1. Um plano de gesto baseada em causas internas sem uma anlise
contingencial. Ao assumir-se que o trabalhador est ganhando algo e no
deixando de perder fica obscuro a funo daquele comportamento.
2. O uso da punio. Ele infere que os trabalhadores podem estar trabalhando
14
sob um esquema coercitivo pela funo do comportamento.

3. No entender punio como um processo comportamental e sim topogrfico.
S por que esto ganhando dinheiro no significa que isto reforo positivo.
Deixar de receber punio fsica ou receber dinheiro para no passar fome
no tem muita diferena funcional somente topogrfica.
Skinner (1977c) finaliza com a passagem:
O comportamento do arteso, em contraste, reforado a cada estagio pelos
reforadores condicionados chamados de sinais de progresso. Uma tarefa
particular pode levar um dia, uma semana, um ms, ou um ano, mas quase
toda ao produz algo que formar parte do todo e , portanto, positivamente
reforadora. esta condio de trabalho no-degradante que foi destruda
com a industrializao, e alguns dos preocupados com condies de incentivo
tm usado os princpios do comportamento para restaur-las. (p.39)
A importncia desta apreciao nesse ponto que na ausncia do

reforamento arbitrrio ou da operao estabelecedora a atividade no acontece;
isto indica que precisamos fazer a atividade proporcionar mais contato com seus
reforadores naturais. importante notar que a anlise no s feita do que se usa
como reforador, mas tambm de como ele aplicado e sob qual funo. O dinheiro
vai ser dinheiro estruturalmente, mas dependendo da contingncia ele pode ser
reforador positivo ou negativo. A importncia tambm de se entender o trabalho
como bom no depende somente do pagamento e sim das condies em que ele se
insere.
Reforamento positivo
15
O segundo problema apresentado e j discutido superficialmente juntamente

com o primeiro problema que o planejamento das consequncias deve estar
baseado, principalmente, em reforamento positivo. O dinheiro que uma pessoa
recebe para a realizao de uma atividade no necessariamente pode estar sendo
uma consequncia positiva como apresentado anteriormente. Skinner (1971a)
defende que o comportamento no deve ser controlado sob contingncias aversivas:
Comportamento reforado positivamente a participao ativa na vida, livre de
aborrecimentos e depresso. Quando nosso comportamento positivamente
reforado ns dizemos que apreciamos o que estamos fazendo; dizemos que somos
felizes. (p. 5). O autor entende que a maneira com que nos relacionamos com o
ambiente em que vivemos determina se seremos felizes ou no. Para ele, a
dimenso principal a ser considerada se a relao que mantida de
reforamento positivo ou no.
Sidman (2003) assinala: Em nosso trabalho estamos acostumados a ser
repreendidos por trabalho malfeito e ignorados por trabalho bem-feito. Este autor
indica neste trecho que comum no ambiente de trabalho as pessoas estarem sob
controle de contingncias coercitivas e no de reforo positivo.
Os problemas gerados por consequncias coercitivas j so bem conhecidos
dos analistas do comportamento e so apontados no livro Coero e suas
Implicaes, de Murray Sidman (2003). So elas: fuga, esquiva e contra controle e
todas tem em comum a caracterstica de no serem compatveis com a
produtividade; de fato, so justamente maneiras de no se comportar como se
deveria. As pessoas passam a se defender das contingncias em que esto
inseridas ao invs de poderem ser criativas e produtivas. Como ele mesmo afirma:
16
Um resultado freqente desta coero mutua o deslocamento de energia e

ateno dos objetivos originais de uma organizao para a manuteno de
posies de barganha. A produtividade, tanto do trabalho quanto da gerncia,
declina medida que o empregador e o empregado finalmente passam a
fazer um pouco mais do que necessrio para contrabalanar as ameaas um
do outro. (SIDMAN, 2003, p. 19-20)
Skinner (1977b) analisa a situao dizendo que:

As contingncias opostas na indstria so bastante bvias: empregadores
controlam seus empregados com reforamento, majoritariamente monetrio;
os empregados controlam os empregadores com medidas como diminuio na
produo, greves ou boicotes. No que se chama barganhar, as condies so
negociadas em quais so aceitveis para ambas as partes. O problema que
elas no so boas condies. Elas no induzem muitas pessoas a trabalharem
cuidadosamente ou gostar do que esto fazendo. Tambm no se preocupam
com a sociedade como um todo, como com a utilidade do produto, o nvel de
emprego geral, ou com o desenvolvimento e conservao dos recursos. (p.
27)
No trecho acima o autor tenta mostrar como ao invs das pessoas estarem
usando esquemas de reforo positivos elas esto reforando negativamente seus
controladores
esta
uma
contingncia
coercitiva.
Apresenta,
tambm,
problemticas causadas para a sociedade como um todo derivadas da no

preocupao das pessoas com seu trabalho.
James Holland um autor behaviorista que escreveu muito sobre as
estruturas sociais e desigualdade social. Este autor se debruou sobre os problemas
sociais e suas causas e, em uma passagem, ele demonstra uma preocupao
parecida com a de Skinner sobre controladores e controlados no sistema produtivo:
O prprio comportamento que perturba aquele que emprega o analista do
17
comportamento fruto de contingncias. Se isso real e se necessrio obter

mudanas duradoras no comportamento so estas contingncias que precisam ser
mudadas (HOLLAND, 1978, p. 164). Se no planejarmos as contingncias de um
ambiente
de
trabalho
para
serem
produtivas
sempre
existiro
problemas
relacionados a elas. Na verdade sua preocupao que no existe soluo real se

no forem alteradas as contingncias.
Neste texto de 1978 Holland mostra que deveramos tratar das contingncias
que produzem um alcolatra e um criminoso e no do alcolatra e do criminoso
diretamente como costumamos fazer. Se no mudarmos como a relao em um
ambiente de trabalho sempre existiro preguiosos e bagunceiros por que o
ambiente em que trabalham que produz pessoas com estas caractersticas.
O conhecimento construdo por outras teorias pode no estar levando em
considerao as questes aqui abordadas (Planejamento de contingncias, baseado
em reforamento positivo) e talvez esta seja uma dimenso que aumente a
dificuldade da resoluo dos problemas existentes no ambiente de trabalho. A
anlise das atividades, seus antecedentes e consequncias muitas vezes so
internalistas (a pessoa responsvel por si mesma e sua eficincia) e uma nfase
muito grande dada ao controle verbal (se explicarmos algo para a pessoa ela se
comportar diferentemente). Este um problema que faz com que alem do
trabalhador ser cada vez mais responsabilizado pelo seu desempenho, ele deva ficar
sob o controle de regras que muitas vezes no descrevem o ambiente onde ele se
comporta causando diversos tipos de conflitos.
Skinner aponta sua preocupao com problemas ligados gesto do trabalho
e suas consequncias para as pessoas e a sociedade, mostrando que no defendem
o mesmo projeto do behaviorismo em seu texto de 1971(b):
18
Poucas pessoas hoje em dia trabalham duro. Isto no significa que elas
ficaram preguiosas; significa sim que os incentivos econmicos no so to
efetivos. No sculo dezenove acreditava-se que uma mo de obra faminta era
necessria se a indstria fosse prosperar, mas agora salrios so substitudos
por produtos que so menos necessrios que alimento. (p.25)
Holland (1978) completa com A classe trabalhadora pobre s pode ser

mantida trabalhando por pouco ganho se ela for mantida pobre (p. 171).
O dinheiro s vai ser um reforador poderoso caso ele seja efetivamente
trocado por bens necessrios para a sobrevivncia. O consumo de outros tipos de
bens no to reforador. Para que a base de reforamento seja o dinheiro os
empregadores geralmente alteram o valor reforador do dinheiro alterando o estado
de privao das pessoas (as tornado mais pobres ou tornando um item
indispensvel para a sobrevivncia dela).
Holland (1978) enftico sobre este ponto: As causas internas servem como
justificativa para aqueles que tiram proveito da desigualdade (p. 170). Isto significa
que alguns reforos esto sendo disponibilizados diferencialmente para quem
suporta um sistema de desigualdade baseado em causas internalistas. Alem disso,
ao justificarmos que uma pessoa pobre somente por ser preguiosa, ou
enunciando causas desse teor, retiramos a responsabilidade de todo o ambiente
social em que ela vive e a colocamos nas costas dela. Ao mesmo tempo em que
dizemos que uma pessoa rica por que trabalhadora sustentamos uma regra que
muitas vezes no condiz com a realidade.
Ao contrrio desta tendncia, Daniels (1989) indica que [...] o antecedente
deve comunicar informao sobre o comportamento e suas consequncias Este
pode ser verbal ou no, mas quando ... pode dizer para algum o que fazer,
19
quando fazer e na maioria das vezes como fazer (p. 15). Ao fazer de modo a
privilegiar a vontade interna do sujeito, estamos informando que as pessoas devem
trabalhar, estudar etc. e se tornaro ricas e podero ter tudo. Isto se constitui um
problema se no for uma regra que descreve o ambiente em que se comportam.
Este tipo de regra pode estar sustentando um sistema de contradies que explora
as pessoas ao invs de possibilitar seu pleno desenvolvimento.
Faz-se cada vez mais necessria uma mudana no sentido de melhorar as
condies de trabalho e, neste cenrio, a anlise do comportamento tem muito para
contribuir. Nas palavras de Holland (1978) A anlise do comportamento tambm
oferece certa base para otimismo (p. 170).
O otimismo que o Behaviorismo propicia se materializa em algumas teorias e
prticas j construdas sobre relaes de trabalho a partir da viso behaviorista
radical; estas aplicaes se enquadram dentro de uma rea chamada Organizational
Behavior Management. Algumas tradues para este termo j foram propostas mas
existem divergncias entre Gerenciamento Comportamental de Organizaes e
Gesto do Comportamento Organizacional. Quando traduzidos se tem significados
diferentes e se aproximam de outras teorias no provenientes do Behaviorismo
Radical ou da Anlise do Comportamento, por isto escolhemos utilizar o termo em
ingls ou sua sigla OBM neste trabalho.
A OBM uma rea dentro da Anlise do Comportamento (AC)1 chamada de
Anlise Aplicada do Comportamento (AAC)2 que deriva da aplicao dos conceitos
criados pela Anlise Experimental do Comportamento (AEC)3. Duas aproximaes
principais
1
2
3
foram
desenvolvidas
partir
deste
referencial:
Performance
Em ingls Behavior Analysis (BA)

Em Ingls Experimental Behavior Analysis (EBA)
Em Ingls Experimental Behavior Analysis (EBA)
20
management
(PM) e o Behavioral System Analysis (BSA). A PM trabalha
principalmente com intervenes em comportamentos especficos que criam

resultados para as empresas. A BSA se debrua sobre outros nveis organizacionais
e trabalha com reas ou a organizao como um todo. Poderamos fazer uma
analogia entre trabalhar com um organismo como alvo ou trabalhar com um
sistema de organismos (uma cultura) como alvo.
Apesar de existirem propostas de ao derivadas do behaviorismo, notamos que
existem poucas inseres destas no mercado. Daniels (1989), que um dos
grandes autores dentro da OBM e o autor principal da PM , aponta quatro motivos
para esta dificuldade: (1) A maioria dos administradores nunca ouviu falar de OBM;
(2) alguns que j ouviram falar consideram que j esto fazendo;
(3) consideram to simples que no resolveria os problemas complexos; e
(4) acham que exige que aconteam muitas mudanas organizacionais que
envolvem muita energia para realizar e manter.
Poderamos acrescentar mais dois possveis motivos,
(5) poucos psiclogos com este referencial trabalhando efetivamente em empresas;
e
(6) h a hegemonia de outras teorias ou at mesmo do senso comum que podem
no fazer uma anlise de consequncias culturais em sua construo.
A Performance management, que ser a base principal para esta pesquisa, se
diferencia das teorias hegemnicas em diversas caractersticas apresentadas
21
adiante. Segundo Daniels (1989), PM tem a vantagem de funcionar; isto quer dizer
que uma teoria -prtica que d uma direo de como resolver problemas ao invs
de ser apenas uma construo terica. Ela produz resultados tanto a curto quanto a
longo prazo. No necessita de anlises de histrico psicolgico para poder ser
aplicada e isto quer dizer que no precisamos saber o que aconteceu na infncia de
uma pessoa para intervir em seu comportamento hoje. um sistema para
mensurao de desempenho. Cria um ambiente de trabalho agradvel. Pode ser
usada at mesmo em outras organizaes que no necessariamente tenham fins
lucrativos. um sistema aberto, no precisa ser mantido em segredo de quem
participa da interveno, inclusive deve promover o conhecimento e autonomia
deste. Daniels (1989) julga que estas diferenas so vantagens desta proposta.
O presente trabalho pretende explorar e discutir entre propostas de ao para
tentar extrair diferenas e igualdades. Um caminho possvel para alcanar este
objetivo seria o de esclarecimento da teoria e comparao com outras concorrentes
no mercado. E o que elas tem que o behaviorismo no tem para serem to bem
sucedidas? E o que tem a aproximao behaviorista do ambiente de trabalho de
diferente e talvez mais eficiente que as aproximaes hegemnicas? Acreditamos
que este esclarecimento possa trazer a possibilidade de que, no futuro, esta prtica
tenha um espao maior dentro das empresas aumentando a possibilidade da
melhoria das condies de trabalho e, no final, das relaes sociais em geral.
A pesquisa se baseou nas anlises de como so propostas as intervenes em
uma publicao especializada em recursos humanos e esta anlise ser comparada
com a proposta behaviorista. Buscamos com isto a clareza com rigor cientfico sobre
estas diferenas que s vezes so muito visveis ou muito sutis.
22
Trabalhos neste sentido j foram realizados na rea de Recrutamento e

Seleo (Santos, Franco e Miguel, 2003) e mostram que existem no s diferenas
conceituais, como diferenas no modelo de mundo que se busca construir, alem de
dilemas ticos que dizem respeito ao interesse com que determinado tipo de cincia
se compromete (Miguel, 2001).
Devem
ser
analisadas
tambm
diferenas
conceituais,
quanto
so
consideradas as leis do comportamento nas construes tericas. Diferenas no

modelo de mundo podem se explicitar no que se diz respeito ao comprometimento
com causalidades internas que promovem a manuteno do status quo, enquanto
uma anlise contingencial apresente a possibilidade de mudana que indicaria o
comprometimento com um modelo de mundo diferente. Dilemas ticos relacionados
ao uso de coero e os problemas deste sistema serem despejados nas vtimas do
mesmo, como colocado anteriormente, devem ser analisados tambm.
Caso o behaviorista, para atingir sua mudana de contingncias, precise estar
trabalhando dentro de uma empresa devemos falar ento de preocupaes
relacionadas ao modo como as pessoas se apoderam do mtodo behaviorista e a
quais objetivos ele servir. A que o behaviorista estar servindo? A manuteno do
sistema ou a sua mudana? Existe uma preocupao por parte dos behavioristas de
se o behaviorismo pode se transformar numa arma para servir manuteno do
status quo ou da escravizao de pessoas pelos que detm o poder, mas Skinner
assinala que (1971a) [...] o fato que a maioria das aplicaes [da modificao do
comportamento] at hoje tem sido precisamente no nvel do controle face a face do
povo para o povo[...] (p. 10) e exemplifica dentro de uma grande lista de
possibilidades que tem sido utilizado [...]por empregadores que planejam sistemas
de incentivo sob o qual empregados no s trabalham bem, mas apreciam o que
fazem (p. 10).
23
Holland (1978) exemplifica o caso de trabalhar a servio dos poderosos no

seguinte trecho:
Ironicamente,
porm,
mesmo
quando
servimos
ao
poder,
os
nossos
programas de modificao de comportamento esto comeando a favorecer o

militante social. A modificao de comportamento modela o processo de
controle social normal e o torna mais claro e explcito. As contingncias de
reforamento so claramente formuladas. Os objetivos so descritos com
preciso.
tornada
explicita
responsabilidade
pela
libertao
de
reforamento (p. 171).
Isto acontece justamente por que se constitui uma relao onde um no

existe sem o outro: a empresa no acontece sem a fora de trabalho humana e uma
pessoa muito dificilmente sobrevive no tipo de sociedade que ns desenvolvemos
historicamente, sem os reforos generalizados que so dispensados para os que
participam do processo produtivo (e que acontece hoje em dia na maioria das vezes
em empresas). Muitas dicotomias podem ser superadas quando passamos a assumir
que o sucesso da empresa depende tambm do sucesso pessoal de seus
funcionrios. Existe uma possibilidade ento da inverso da lgica para pensarmos
que ao invs de usar a fora de trabalho humana para realizar trabalhos, podemos
desenvolver seres humanos satisfeitos e no oprimidos e assim caminhar em
direo
de
uma
sociedade
igualitria.
reforo
positivo
contingenciando
comportamentos planejados e mensurados pode trazer no s maior eficincia para

a empresa como maior bem estar e sade de quem realiza as atividades dentro
dela. Nesse sentido se supera a dicotomia entre sucesso empresarial e explorao
da mo de obra. A empresa mais bem sucedida ser no a que explora mais o
trabalho e sim a que as pessoas so mais felizes, onde o melhor para os
empregados o melhor para o empregador.
24
O objetivo desta pesquisa foi diferenciar a proposta do analista do

comportamento da proposta corrente para gesto de pessoas nas organizaes.
25
MTODO:
A pesquisa foi realizada com base na leitura, anlise comparativa e
interpretao da publicao mais expressiva atualmente da rea de recursos
humanos e gesto de pessoas no Brasil que o livro Gesto de pessoas: o novo
papel dos recursos humanos nas organizaes de Idalberto Chiavenato que
filsofo/pedagogo e mestre em administrao, com uma publicao de mesma
temtica
(gesto
de
pessoas)
notadamente
fundamentada
na
anlise
do
comportamento: Bringing out the best in people How to apply the astonishing power
of positive reinforcement de Aubrey Daniels, que psiclogo e mestre em
psicologia. Neste livro Daniels marca seu posicionamento como analista do
comportamento na passagem: Por outro lado, a proposta descrita neste livro no
algo que eu inventei. baseada em mais de 80 anos de pesquisa sobre
comportamento humano. Este corpo de conhecimento chamado de anlise do
comportamento (2000, p. 57). Os dois livros utilizados tratam de algumas das
mesmas questes (recursos humanos e gesto de pessoas), o que possibilitou a
comparao e discusso das aproximaes e distanciamentos das aes analisadas.
O processo de seleo da publicao que fosse mais representativa da rea
de recursos humanos no Brasil foi feito pelo Google Acadmico4 e apresentou mais
resultados (254 citaes) para o livro Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes de Idalberto Chiavenato, publicado em 2005,
Pesquisa realizada no site http://scholar.google.com.br/ na data 03/06/2009. O Google Acadmico fornece uma maneira
simples de pesquisar literatura acadmica de forma abrangente. Voc pode pesquisar vrias disciplinas e fontes em um s lugar:
artigos revisados por especialistas (peer-reviewed), teses, livros, resumos e artigos de editoras acadmicas, organizaes
profissionais, bibliotecas de pr-publicaes, universidades e outras entidades acadmicas. O Google Acadmico ajuda a
identificar as pesquisas mais relevantes do mundo acadmico.
26
quando foram inseridos os termos recursos humanos e gesto de pessoas no

campo de busca do site. O livro tem 568 pginas que dividido em oito partes e
dezessete captulos. Em cada captulo o autor apresenta um texto principal com
figuras dividido em diversos tpicos, alem de dicas, casos para exemplos dos
conceitos, exerccios, e outras inseres como Avaliao crtica e GP de hoje
entre outras.
O livro que est sendo utilizado como base para a comparao o Bringing
out the best in people How
to
apply the astonishing power of
positive
reinforcement de Aubrey Daniels (2000), por ser um livro que prope de uma
maneira estruturada didaticamente a proposta da PM. O livro tem 237 pginas e
dividido em 5 partes e 24 captulos. Os captulos so divididos em tpicos e
apresenta algumas figuras ilustrativas. Esta publicao foi a nica base de
comparao direta.
O trabalho ocorreu em seis fases: as quatro primeiras referem-se anlise do
livro Gesto de Pessoas e as duas ltimas j envolvem discusses.
1. Leitura de cada captulo do livro de Chiavenato. A leitura foi focada na
identificao das possibilidades de anlise de quatro aspectos no livro Gesto de
Pessoas: comportamento verbal presente, tipo de interveno envolvido na ao
proposta, comprometimento poltico da ao proposta, contingncias envolvidas na
ao proposta;
2. Extrao de citaes do texto que representassem uma proposta de ao,
observao do mundo ou posicionamento do autor. As citaes foram extradas do
texto principal do livro Gesto de Pessoas sem os exemplos e outras anlises;
27
3. Categorizao das citaes para facilitar a discusso. Em um programa de

computador Microsoft Excel, cada planilha referia-se a uma categoria e o trabalho
consistiu em ler todo o captulo e extrair a uma citao e ento insero desta na
categoria que esta mais representasse.
As categorias foram: Viso de mundo, Viso de sociedade, Viso das
Organizaes de trabalho, Viso de homem, Objetivo das pessoas, Papel das
pessoas, Papel da GP, Atividades da GP e Estruturao das atividades. O trabalho
aconteceu sistematicamente, de captulo em capitulo, at que todos os captulos do
livro tivessem tido suas ideias principais extradas;
4. A partir da categorizao foi realizada a explicitao do contedo das
citaes,
levantamento
de
questes
comentrios.
trabalho
aconteceu
sistematicamente, de captulo em capitulo, at que todas as citaes do livro

tivessem suas ideias principais analisadas;
5. Reinsero das citaes de Chiavenato na discusso comparativa com a
publicao de Daniels. Esta foi realizada seguindo a ordem dos captulos do livro de
Daniels. O livro, que em ingls, foi sendo traduzido juntamente com a anlise para
produzir um trabalho em uma s lngua. A partir de cada citao extrada do livro de
Daniels foram inseridas citaes de Chiavenato, que se relacionavam com o tema
em questo, por aproximao ou distanciamento; nos casos em que houve ausncia
de citao de Chiavenato para comparao no foi inserida nenhuma citao deste
autor, permanecendo somente a proposta de Daniels. O livro de Daniels foi
analisado na ntegra at a parte trs que julguei ser o fechamento completo da
proposta de PM. As duas partes finais so entendidas como exemplos de anlises e
outras propostas;
28
6. As comparaes entre os posicionamentos possibilitaram a discusso entre

as proposies dos dois autores: um da rea de administrao e outro psiclogo,
ambos preocupados com a questo da Gesto de Pessoas. Ainda foi possvel, a
partir da comparao, discutir sobre a efetividade das aes propostas e o
comprometimento poltico dos autores.
29
RESULTADOS E DISCUSSO
Parte 1 Os perigos da gesto tradicional.5
No livro de Idalberto Chiavenato (2008) so apontados diversos perigos de
uma maneira de administrar que vem sendo substituda por outra: Essa viso
tradicional, linear e cartesiana est sendo substituda por uma viso sistmica e
contingencial, que procura mais integrar e juntar do que em separar e fragmentar
as tarefas e atividades (CHIAVENATO, 2008 p. 198). O modelo antigo de gesto
determinado pelo modo como o mundo se estruturava em um momento histrico,
tecnolgico e social
A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de
padres de relativa estabilidade e permanncia. O modelo organizacional
tradicional em que se inspiraram foi moldado no incio do sculo XX para as
condies da Era Industrial. As organizaes eram feitas para durar para
sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e no necessitassem
de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As caractersticas principais
do modelo mecanstico e tradicional eram: comando centralizado atravs da
hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos
definitivos com atribuies estritamente delimitadas e tarefas simples e
repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia;
departamentos funcionais com objetivos especficos e orientados para a sua
especialidade; um modelo esttico e conservador onde no se prev qualquer
mudana ou flexibilidade. Era como se o mundo no sofresse mudanas
(CHIAVENATO, 2008 p. 394).
O modelo tradicional tem uma nomenclatura e pode ser descrito da seguinte

maneira,
5
Texto original The Perils of Traditional Management

30
A Teoria X - a abordagem tradicional - envolve convices negativas a

respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes,
moldando-o em caractersticas autocrticas e impositivas. Pelo contrrio, a
Teoria Y - a abordagem moderna - envolve convices positivas que levam os
gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva (CHIAVENATO,
2008 p. 440).
Chiavenato apresenta um entendimento histrico da realidade e o sistema

tradicional no responde mais a demanda do momento atual,
E hoje, em plena Era da Informao e de globalizao do mundo dos
negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou em cheque
o antigo modelo rgido e definitivo de organizao. Ele no tem muita
serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizaes
tornou-se instvel e imprevisvel e o modelo organizacional tradicional
simplesmente
organizaes
no
para
funciona
que
elas
nessas
possam
condies.
ser
preciso
competitivas
na
mudar
era
as
atual
Na primeira parte de seu livro, Aubrey Daniels (2000), tambm faz uma
anlise da administrao tradicional s que a comparando com sua proposta de
como deveria ser feita a gesto. Aparentemente Daniels e Chiavenato se
contrapem administrao tradicional.
Captulo 1- Modinhas, Fantasias e Jeitinhos6

Daniels (2000) discute a validade das teorias de administrao no incio
do primeiro captulo questionando se as teorias da administrao esto corretas e
6
Texto original Fads, Fantasies and Fixes.

31
se no seriam temporrias. O autor pergunta-se, tambm, quem se beneficia da

existncia delas alem dos prprios autores de tais teorias. Segundo Daniels as
teorias so respostas temporrias, pois elas no so fundamentadas em um
conhecimento mais substancial, so somente observaes limitadas, em cenrios
limitados em limitados perodos de tempo (2000, p. 3).
Chiavenato demonstra que em algumas reas o conhecimento est sendo
desenvolvido recentemente Esto surgindo novos mtodos de avaliao do
desempenho
que
se
caracterizam
por
uma
colocao
totalmente
nova do
assunto[...] (CHIAVENATO, 2008, p. 254).

No fica explcito se estes novos conhecimentos so novas tcnicas para
um campo de conhecimento estabelecido ou novas tentativas de entender e agir
sobre a realidade. Esta falta de clareza dificulta a anlise e a torna um pouco vaga.
Em alguns momentos o modo especfico de gesto no aparece claramente, ento
fica a critrio das pessoas criarem suas prprias maneiras para praticar a gesto.
O gerente deve criar mecanismos pelos quais as contribuies das pessoas
possam melhorar o desempenho departamental e no simplesmente consultar
os subordinados para satisfazer apenas s suas necessidades de participao
e de considerao (CHIAVENATO, 2008 p. 207).
Em outra passagem, at chega a apresentar a administrao como sendo

uma
atividade
parecida
com
que
acontece
na
vida
fora
do
ambiente
organizacional, como em A avaliao do desempenho um tema constante e

corriqueiro em nossas vidas particulares (CHIAVENATO, 2008 p. 240).
Esta ltima afirmao se choca diretamente com a proposta de que
Daniels defende que administrar por emoes, percepes ou senso comum no
administrar. A Gesto de Pessoas nesta frase parece ser uma atividade comum do
32
nosso dia a dia.

Em outras passagens diz que alguns modos de gesto devem se basear
no conhecimento cientfico como no trecho O DO7 aplica os conhecimentos das
cincias comportamentais. Com o propsito de melhorar a eficcia da organizao
A proposta da Performance management inteiramente construda sobre
uma base cientfica. O ambiente de negcios atual, demanda uma aproximao
muito mais precisa uma que produza resultados consistentes, uma que seja
baseada em cincia no em opinio (2000 p.4). Ele diz,
Contrariamente [as propostas correntes], a proposta descrita neste livro no
algo que eu inventei. baseada em mais de 80 anos de pesquisas em
comportamento humano. O corpo cientfico chamado de anlise do
comportamento. As aplicaes destes achados cientficos no ambiente de
trabalho chamada de Performance management8 (DANIELS, 2000 p.7).
Os dados no so suficientes para afirmar aproximao ou distanciamento

entre as propostas. Daniels prope que tudo pode ser baseado em um modelo
cientfico e esta proposta, apesar de aparecer em uma passagem, no fica clara na
obra de Chiavenato.
Podemos exemplificar com uma crtica que Daniels faz aos processos de
mudana de cultura corporativa,
Os conceitos e atividades associados com as tentativas comuns de realizar a
7
Desenvolvimento organizacional Uma das propostas dentro da Gesto de Pessoas
8
A traduo deste termo pode ser Gesto do Desempenho. No ser traduzido neste trabalho para no se confundir com
as outras propostas apresentadas.
33
mudana na cultura no so baseados em pesquisas slidas e no so

implementadas de maneira que possa se demonstrar uma relao de causa e
efeito entre o que foi feito e o que foi alcanado (DANIELS, 2000 p.4).
Chiavenato fala sobre cultura e mudana em vrios pontos de seu livro,

A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das
organizaes (CHIAVENATO, 2008 p. 177). Ainda,
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas,
estabelecidos
por
normas,
valores,
atitudes
expectativas,
compartilhado por todos os membros da organizao. Ela se refere ao sistema

de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organizao das demais (CHIAVENATO, 2008 p. 172-173).
Neste caso, envolve mudanas na cultura organizacional para que haja
aceitao dessa delegao. Os gerentes precisam aceitar suas novas
incumbncias de aprender a lidar com pessoas e com prticas de RH
Apesar de falar muito sobre mudana de cultura organizacional, em

nenhum momento Chiavenato apresenta alguma proposta cientfica para lidar com a
questo.
O perigo de um corpo de conhecimento que no foi produzido com base
cientfica explicitado por Daniels e ele observa que, apesar disto, ainda utilizado
nas organizaes. Em outras passagens do captulo Daniels explica,
Se voc trabalha com outros seres humanos, voc est sujeito as leis do
comportamento. E se voc no as entende, muito provavelmente voc est
impedindo, possivelmente contendo, o desempenho de seus empregados,
colegas e at mesmo o seu prprio (DANIELS, 2000 p.6).
34
No fazer uma anlise cientfica uma maneira de alem de no ajudar a

empresa, correr um alto risco de criar barreiras para ela.
Se os gerentes no entenderem mtodos de gesto de comportamento e no
conseguirem os aplicar conscientemente e corretamente, eles esto quase
certamente
diminuindo
alguns
comportamentos
que
eles
querem
aumentando outros que eles no querem (DANIELS, 2000 p. 8).
Para Daniels no s a cultura organizacional como muitas outras prticas

devem ser baseadas na cincia do comportamento. Para que os gestores atuem
efetivamente como tais ele prope que eles precisam entender o que devem fazer.
Daniels afirma que muitos gestores no tem esta clareza,
Muito poucos gestores usam mtodos de gesto sistemticos, com bases
cientficas para trazer o melhor das pessoas. A maioria usa uma variedade de
propostas de gesto at eles acharem uma que gostam. Mas mesmo quando
a proposta parece funcionar, eles no sabem exatamente porque ou porque
algumas vezes funciona e outras no (DANIELS, 2000 p. 6-7).
Chiavenato de certo modo confirma a afirmao de Daniels, mas no

aparenta compartilhar da mesma preocupao que ele, Todavia, uma pessoa pode
ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de
aprendizagem e de suporte para tanto (CHIAVENATO, 2008 p. 413). Mesmo que
um executivo no seja treinado como executivo ele poder fazer um bom trabalho.
Isto parece ser uma coisa acidental e a empresa no pode viver de acidentalmente
realizar um bom trabalho ou acidentalmente obter lucro. Daniels defende que deve
existir um planejamento metodolgico para alcanar resultados.
A preocupao de Daniels parece surgir da possibilidade de aplicar um
mtodo que funcione em toda a organizao independente do momento. Se ela for
sistematicamente aplicada provavelmente suas chances de replicao sero maiores
35
Trazer para fora o melhor nas pessoas e alcanar resultados mensurveis

superiores requerem um entendimento claro e preciso do comportamento humano
(2000 p. 6).
A maioria dos gerentes sabe o suficiente sobre o comportamento humano
para saber que mtodos positivos de gesto so preferveis aos negativos. No
entanto eles normalmente sabem muito pouco sobre como a seleo,
apresentao e temporalidade das consequncias negativas e positivas no
local de trabalho influenciam o modo como as pessoas se comportam
(DANIELS, 2000 p. 6).
Uma vez que os
gestores
entenderem os
princpios da Performance
management, eles podero criar o ambiente e condies corretas para trazer

o melhor dos trabalhadores hoje, amanh, ms que vem e ano que vem
(DANIELS, 2000 p. 7).
Assim os gestores tero uma maior possibilidade de realmente atuar no

ambiente e possibilitar que as pessoas mais facilidade para alcanar o objetivo
organizacional, afinal de contas, elas so a parte da organizao que efetivamente
produz o sucesso.
Performance
management
ensina
aos
gestores
como
influenciar
comportamento. Uma empresa contrata pessoas porque o que precisa ser

feito requer pessoas para faz-lo. O comportamento das pessoas a nica
maneira com que as coisas so alcanadas nos negcios (DANIELS, 2000
p.8).
Chiavenato tambm tem a clareza de que as pessoas so fundamentais

para o sucesso organizacional. Ele demonstra o entendimento de que a gesto um
ponto crtico para o sucesso organizacional.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma
36
organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser

a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trat-las
como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam
alcanados, necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos
bsicos para a eficcia organizacional (CHIAVENATO, 2008 p. 11).
Daniels afirma que as pessoas no podem ser ignoradas ou tratadas

como partes dispensveis. O desempenho humano no um fator em uma
complicada equao para o sucesso do negcio; ele a resposta para esta equao
(2000 p.4). O sucesso do negcio diretamente relacionado com o modo que as
pessoas se comportam.
So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de
trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e
atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e
competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no
funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados
e nem sucesso (CHIAVENATO, 2008 p. 132).
O que se deve fazer para que as pessoas nas organizaes realmente

desempenhem seu papel? Daniels defende que Trazer para fora o melhor nas
pessoas e alcanar resultados mensurveis superiores requerem um entendimento
claro e preciso do comportamento humano (2000, p.6).
Para obter resultados mensuravelmente superiores no local de trabalho,
gestores devem conhecer porque as pessoas se comportam como o fazem na
mesma profundidade que cientistas de foguetes entendem a gravidade
(DANIELS, 2000 p.6).
A partir disto, Daniels afirma que [...] o principal conhecimento que

executivos, gerentes, e supervisores deveriam ter sobre comportamento humano
(2000, p.8).
37
Chiavenato apresenta o que os gestores devem fazer,

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de
cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso.
Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha
para os gerentes. 1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e
selecionar. 2. Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe. 3. Treinar e
preparar as pessoas para o trabalho. 4. Avaliar e melhorar o desempenho de
cada pessoa no cargo ocupado. 5. Ganhar cooperao criativa e desenvolver
relaes agradveis de trabalho. 6. Interpretar e aplicar as polticas e
procedimentos da organizao. 7. Controlar os custos trabalhistas. 8.
Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa. 9. Criar e manter
elevado moral na equipe. 10. Proteger a sade e proporcionar condies
adequadas de trabalho (CHIAVENATO, 2008 p. 26-27).
Apresenta tambm o que devem saber

Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linha passam
a assumir novas responsabilidades. E para cumpri-las, devem aprender novas
habilidades conceituais e tcnicas. Ao lado delas, os gerentes de linha
precisam desenvolver tambm habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho. (CHIAVENATO, 2008 p. 50)
Os conhecimentos especficos definidos por Chiavenato so habilidades

conceituais, tcnicas e humanas. Estas podem ou no ter base na cincia
comportamental ou nem mesmo em alguma outra cincia enquanto Daniels marca
fortemente sua posio. Neste quesito as propostas dos dois autores se afastam.
Chiavenato apresenta em diversos pontos de seu livro como os sistemas
administrativos foram sendo substitudos A abordagem humanstica substituiu a
nfase antes colocada nas tarefas (Administrao Cientfica) e na estrutura
organizacional (Teoria Clssica e da Burocracia) pela nfase colocada nas pessoas e
38
nos grupos sociais (2008 p. 206), por exemplo.

Daniels mostra que existe um motivo para o qual estas substituies
acontecem Todos os sistemas de gesto que j foram construdos tinham a
inteno de trazer o melhor das pessoas, mas falharam pois violavam leis bsicas
do comportamento humano (2000 p.8).
Uma lei bsica do comportamento que [...] a causa do comportamento,
est no nas condies anteriores ao comportamento, mas no que acontece
imediatamente depois do comportamento (2000 p.9).
Chiavenato tambm apresenta o que parecem ser causas para o
comportamento.
Para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes
dispem de um sistema de recompensas (isto , de incentivos e alicientes
para estimular certos tipos de comportamento desejados pela organizao) e
de punies (isto , de castigos e penalidades - reais ou potenciais - para
coibir certos tipos indesejveis de comportamento) a fim de balizar o
comportamento das pessoas que delas participam. (CHIAVENATO, 2008 p.
312)
Ele inclusive cita um grande autor da cincia do comportamento para dar

base a sua proposta.
O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforo positivo
de Skinner: todo comportamento determinado pelas suas conseqncias. O
reforo positivo se fundamenta em dois princpios bsicos: 1. As pessoas
procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtm maiores
recompensas ou benefcios. 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de
reforar, cada vez mais, a melhoria do desempenho (CHIAVENATO, 2008 p.
314).
39
O reforo positivo orientado para os resultados desejados. A teoria do

reforo positivo considera que as pessoas se comportam por uma das duas
razes: 1. Porque um tipo ou nvel de desempenho consistentemente
recompensado. 2. Porque um padro de desempenho especfico j foi
recompensado, de maneira que ele ser repetido na expectativa de que a
recompensa se repita (CHIAVENATO, 2008 p. 314).
O conceito de punio, tambm, parece ser o mesmo proposto pela

Performance management Punio a apresentao de uma conseqncia
indesejvel do comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que
diminui a vontade de continuar o comportamento (2008 p. 448).
Os conceitos que Chiavenato empresta da anlise do comportamento de
Skinner esto descritos imprecisamente no livro de Chiavenato. Skinner em sua
obra no atribui a causa aos mesmos fatores que Chiavenato. Chiavenato
aparentemente os atribui a expectativas, desejo, vontade e Daniels, que est
familiarizado com este modo de enxergar o mundo, diz
[] ns pensamos que o comportamento foi causado motivado por
alguma fora interna, mpeto, necessidade, desejo, ou por alguma ordem
externa, solicitao, ou sinal. Porque alguns comportamentos aparentemente
ocorrem sem uma motivao externa aparente, ns ficamos confusos.
(DANIELS, 2000 p. 8-9).
Daniels ainda afirma que Voc tem tudo o que precisa para entender
comportamento
quando
voc
testemunha
comportamento
observa
as
consequncias do comportamento (2000 p. 9).

Porque Performance management se foca em entender comportamento, ns
podemos dizer o que funciona e o que no funciona simplesmente ao olhar
para o efeito que uma interveno tem no comportamento das pessoas
(DANIELS, 2000 p. 9).
40
Para entender se uma interveno funcionou basta olhar para o que as

pessoas esto fazendo. Se elas no esto se comportando como planejado, deve ser
realizada uma interveno que o faa.
Captulo 2 Administrar pelo senso comum no nem administrar9

Daniels afirma que A alternativa para o conhecimento de senso comum
o conhecimento cientfico (2000, p. 11). Sua proposta construda sobre uma base
cientfica e, segundo ele, esta base se contrape ao conhecimento do senso comum.
Para Daniels existem vrios problemas decorrentes do uso de senso comum para
realizar os processos administrativos.
O primeiro problema apresentado por Daniels que O conhecimento de
senso comum adquirido normalmente em aes rotineiras e na vida diria,
enquanto
conhecimento
cientfico
deve
ser
buscado
deliberadamente
sistematicamente (2000, p. 11). A aquisio do senso comum fcil, s de

sobreviver voc o adquire, j o cientfico requer um esforo maior. Neste caso por
que chamaramos a atividade de administrao? Ela seria mais uma do dia a dia do
qual qualquer pessoa teria bases suficientes para realizar.
Chiavenato, em seu livro, no chega a especificar como o conhecimento
obtido, como uma pessoa aprende. No entanto, reconhece que este faz parte da
vida das pessoas. O conhecimento mais do que uma pessoa ou grupo de pessoas
sabe e conhece. Ele tambm o que a organizao sabe e conhece - continuamente
agregado a partir de fontes internas e externas por anos ou dcadas (2008, p.
9
Texto original Management by common sense is not management at all.

41
398). O mtodo de busca pelo conhecimento, neste caso, se aproxima mais de o

que Daniels apresenta como sendo uma busca assistemtica pelo conhecimento. Ele
no focado nem ativamente procurado.
O segundo ponto apresentado por Daniels que O conhecimento de
senso comum individual e o conhecimento cientfico universal (2000, p. 11).
Por ser universal o conhecimento cientifico aplicavel em diversas situaes. Como
o senso comum no realmente comum, ele derivado da experincia de cada um
ou de cada organizao, ele no pode ser sistematicamente aplicado.
Chiavenato entende os indivduos como diferentes, ento o conhecimento
que possuem tambm diferente entre eles.
No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da
organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes,
regras, tcnicas etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de
cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda
pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista da
sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e atitudes s podem ser
compreendidas em relao ao seu contexto cultural. (CHIAVENATO, 2008
p.172)
As pessoas sempre esto sob influncia de seu contexto cultural para agir,
pensar, crer. Isto, no entanto, no significa que elas no sejam sujeitas a regras
universais. Um corpo de conhecimento unificado serve para entender da mesma
maneira pessoas de culturas diferentes. O conhecimento cientfico prope uma
explicao que seja independente de influncias culturais e que explique tambem
como a cultura afeta a produo do conhecimento.
Chiavenato fala das tcnicas aprendidas Quase sempre as organizaes
42
utilizam
modelos
operacionais
para
planejamento
de
GP.
So
modelos
quantitativos e simples baseados na experincia anterior, ou seja, com base em

dados estatsticos ou na histria passada (2008 p. 81).
O relativismo possvel num contexto no cientifico, pois parte do
pressuposto que no um conhecimento nico com um corpo filosfico, terico e
prtico nico. A cincia segue leis gerais e no regras especficas.
A Gesto de Pessoas promove algumas tcnicas baseadas na aquisio de
conhecimentos derivados do senso comum Essas sesses focalizam o que o
colaborador deve aprender com os erros passados e iniciar um plano pessoal para
fazer uma mudana positiva em seu comportamento (2008, p.452).
O terceiro problema da falta de embasamento cientfico que O
conhecimento de senso comum aceita o bvio enquanto o conhecimento cientfico
questiona o bvio (2000, p.11). O senso comum um conhecimento que serve
para justificar a realidade e no para desvend-la como o conhecimento cientfico
busca fazer. A justificao da realidade serve o propsito de explic-la para manter
a realidade do jeito que ela . O posicionamento cientfico o de questionamento e
mudana da realidade. O senso comum compactua com o status quo enquanto a
cincia o desafia.
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de
objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito.
O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao. A
palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsia ou antagonismo. Para que haja conflito, alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas (CHIAVENATO 2008, p. 445).
43
O trecho acima aponta explicitamente a naturalizao das observaes,

que uma prtica comum do senso comum. Aparecem tambm indcios de
obviedade e justificativa da realidade em oposio ao questionamento da mesma.
O quarto problema levantado por Daniels que O conhecimento de
senso comum vago e o conhecimento cientfico preciso (2000, p. 12). O
conhecimento do senso comum no ajuda a criar possibilidades de ao efetiva e de
mudana. Pela caracterstica do senso comum de justificar a realidade ele tambm
faz o servio de mant-la cristalizada. As possibilidades de interveno so
limitadas. Ele no constitui uma base para efetiva mudana. O exemplo de uma
tcnica que apresenta claramente bases imprecisas a entrevista. Identificar e
localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade.
Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a
tarefa impe pessoa que ir execut-la (2008, p. 137). Mais adiante Chiavenato
observa que Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista
pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal
(2008, p .145).
Chiavenato chega a afirmar que A administrao profundamente
influenciada pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das
pessoas (2008, p. 440). O reconhecimento da no neutralidade e enviesamentos
das intervenes uma observao muito precisa. Sob esta mesma tica, podemos
tambm assumir que a Gesto de Pessoas est, pela escassez de conhecimentos
cientificamente adquiridos e mtodos efetivos de interveno, comprometida com a
manuteno do status quo.
O penltimo problema apresentado por Daniels que O conhecimento de
44
senso comum no confivel para produzir resultados consistentes; aplicao do

conhecimento cientfico produz o mesmo resultado todas a vezes (2000, p.12). O
que acontece em uma situao uma vez pode ser suficientemente explicativo para o
senso comum, mas dificilmente seria analisado por um cientista como uma relao
de causa e efeito. A replicabilidade uma das premissas da cincia. Os cientistas
devem conseguir reproduzir, desde que seguindo o mesmo mtodo, os mesmos
resultados ou resultados muito semelhantes e passveis de serem debatidos.
Chiavenato chega a observar a imprevisibilidade e at mesmo a
importncia de parte de sua proposta.
Uma indagao que retrata um estado de perplexidade e de incerteza que
predomina em situaes ambguas que a mudana rpida e imprevista cria
nas organizaes e no mundo dos negcios. uma pergunta que pode ser
formulada clara ou fugidiamente, mas que persiste de maneira compulsiva e
freqente. Para onde vai a rea de GP?[...] Algumas delas vo disparadas na
frente, outras seguem atrs na sua esteira, enquanto algumas outras ainda
vo na lanterninha quase paradas no tempo e confusas sem entender
exatamente o que est acontecendo ao redor (CHIAVENATO 2008 p.557).
A diferena entre os resultados alcanados em diferentes organizaes,

que teoricamente utilizam o mesmo mtodo, pode apontar tanto para uma diferena
de atuaes como para uma dificuldade de reproduo dos mesmos resultados por
diferentes gestores.
O ltimo problema que Daniels observa que o Senso comum
adquirido por experincias no controladas; conhecimento cientfico adquirido por
experimentao controlada (2000 p.12). O cientista testa fatores para entender os
efeitos de cada um e o senso comum no tem esta preocupao. O sucesso das
intervenes baseadas no senso comum podem ser consideradas quase que
45
acidentais, pois no h um controle das variveis que esto interferindo no

resultado. Esta questo ser mais aprofundada na ltima parte dos resultados.
Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas
quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do
capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua
estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos de gesto de
pessoas integrados e estrategicamente orientados (CHIAVENATO 2008, 92).
Como avaliar a influncia de variveis intangveis sobre o resultado? Sua

intangibilidade pode estar evidenciando exatamente o fator do desconhecimento
sobre o que efetivamente est acontecendo.
Daniels defende que os gestores devem saber efetivamente qual a
varivel que gera os resultados esperados. No saber por que as coisas melhoram
ou pioram sempre um problema para os negcios. Se ele melhora 'sem motivo',
mais tarde ele provavelmente ir piorar 'sem motivo' aparente (2000, p. 14). No
suficiente saber que algo funciona. vitalmente importante saber porque
funciona (2000, p. 14). Se algum no sabe quais desempenhos so crticos para o
sucesso, facilmente ele pode deixar de cuidar para que os mesmos ocorram.
No entanto muitas tcnicas que aparentemente apresentam resultados
em uma empresa se tornam muito populares rapidamente. Mas a popularidade no
faz com que a tcnica se torne mais confivel. Muitas pessoas podem estar
tentando e obtendo resultados diferentes, ou nem mesmo os obtendo. No por
que a maioria faz, que os resultados so melhores.
Daniels inclusive analisa por que as pessoas se envolvem com o uso de
tcnicas populares, Eles frequentemente se encontram to atolados com tantas
novas propostas, e to ocupados as aplicando em seus ambientes de trabalho que
46
no tem possibilidade de avaliar quais esto funcionando e quais no esto (2000

p. 16). Os gerentes devem saber a relao de causa e efeito entre a interveno
que eles fazem, o desempenho das pessoas e os resultados produzidos. Devem
saber o que efetivamente motiva e faz com que os empregados trabalhem com
empenho e inteligentemente e o que os desmotiva.
Chiavenato prope que os gerentes tenham este papel de gerenciar e
motivar.
A base fundamental do trabalho de cada gerente est na equipe. Ela constitui
a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gerente
alcana metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto, cada
gerente - como gestor de pessoas precisa saber como escolher sua equipe,
como desenhar o trabalho para aplicar as competncias da equipe, como
treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e
impulsionar a equipe, como motivar a equipe, como avaliar o desempenho da
equipe para melhor-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para
reforar e reconhecer seu valor (CHIAVENATO, 2008, p. 229).
As anlises apresentadas no so comprovao direta da falta de

comprometimento da administrao com o conhecimento cientfico. Somadas a
estas anlises tambm podemos notar que no h por outro lado uma posio
explcita de defesa do conhecimento cientifico em todas as invenes como h na
proposta de Daniels.
Captulo 3 Mais alto, mais longo e mais assustador10

Daniels afirma que Na maioria das organizaes ns tentamos gerir
10
Texto original Louder, longer, meaner

47
desempenho falando para as pessoas o que fazer (2000, p. 17).

Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de
pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails,
soluo de problemas e definio de planos futuros (2008 p. 24-25).
Daniels e Chiavenato observam o mesmo fenmeno acontecendo nas
organizaes. Daniels cita uma pesquisa informal que realizou e descobriu que os
gerentes passam 85% de seu tempo falando o que as pessoas deveriam fazer,
decidindo o que falar para elas fazerem ou descobrindo por que os funcionrios no
faziam o eles falavam para eles fazerem.
Daniels cita qual o contedo bsico das comunicaes gerenciais.
Ns falamos para trabalharem com mais empenho; ns falamos para
trabalharem
melhor;
ns
falamos
para
eles
trabalharem
mais
inteligentemente. Falamos para mostrarem mais iniciativa, serem mais

criativos, serem autnomos, para serem empoderados. (DANIELS 2000, p.
17)
Em alguns trechos do livro de Chiavenato podemos perceber que

novamente ambos os autores observam as mesmas situaes ocorrendo nas
organizaes. O treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo desenhado
para melhorar as competncias das pessoas e, consequentemente, o desempenho
organizacional
(2008
p.
368).
Outros
programas
de
treinamento
esto
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacit-las melhor

no seu trabalho (2008 p. 367).
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver
competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
48
tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO, 2008 p. 367).
Ainda que o treinamento no seja necessariamente falado e com o intuito

de que as pessoas faam algo, em outro momento do texto Chiavenato explicita as
tcnicas de treinamento.
Existem vrias tcnicas de treinamento, a saber: 1. Leituras. A tcnica
mais utilizada para transmitir informao em programas de treinamento a
leitura[...] 2. Instruo programada. uma tcnica utilizada para transmitir
informao em programas de treinamento[...] 3. Treinamento em classe: o
treinamento fora do local do trabalho, isto , em sala de aula[...] 4.
Computer-based training (CBT): o treinamento com a ajuda da tecnologia
da informao (TI)[...] 5. E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da
internet para entregar uma ampla variedade de solues que aumentam o
desempenho e o conhecimento das pessoas. (CHIAVENATO 2008 p.379-381)
Todas as tcnicas aparentemente esto dentro da categoria de falar,

segundo Daniels: Ns falamos para eles fazerem estas coisas em uma variedade de
maneiras. Ns mandamos avisos, organizamos reunies, escrevemos regras, damos
aulas, fazemos discursos informacionais e inspiracionais (2000, p. 17).
Interessantemente, quando estes mtodos no conseguem a reposta ou nvel
de desempenho que queremos, ns falamos para as mesmas pessoas de
novo, geralmente das mesmas maneiras. S que desta vez ns falamos um
pouquinho mais alto, um pouquinho mais longo, ou talvez um pouquinho mais
assustadoramente (DANIELS 2000, p. 17).
As pessoas frequentemente no fazem o que falamos para elas fazerem[...]
Mesmo sabendo que as pessoas no fazem o que falamos ns continuamos
gerindo nossos negcios como se os problemas de desempenho causados por
pessoas que no sabem o que fazer, no querem fazer, ou simplesmente no
ligam se eles fazerem ou no pode ser resolvido se forem encontradas mais e
melhores maneiras de dizer o que fazer!(DANIELS 2000, p. 18)
49
A diferena aparece entre os dois autores porque para Daniels este tipo
de interveno (falar) problemtico, pois no gera os resultados esperados,
enquanto para Chiavenato ele parte da soluo.
Daniels mostra que existem maneiras diferentes de intervir no que as
pessoas fazem.
Existem duas maneiras de modificar comportamento. Fazer algo antes do
comportamento acontecer ou fazer algo depois que o comportamento
acontece. Na cincia da anlise do comportamento, a palavra tcnica para o
que vem antes do comportamento antecedente. A palavra para o que vem
depois consequncia (DANIELS 2000, p. 18).
Neste caso especfico, falar para as pessoas fazerem algo (como no caso
dos treinamentos) pode ser considerado um antecedente.
J que os antecedentes sempre vem antes do comportamento de interesse,
eles so referidos como eventos contextuais. Em outras palavras, o
antecedente cria o cenrio para o comportamento ocorrer; ele no causa o
acontecimento do comportamento (DANIELS 2000, p. 19).
Daniels est fazendo uma inverso na causalidade. Ela deixa de ser

mecanicista (ao-reao) para ser selecionista (seleo por consequncias). Para
Daniels os Antecedentes marcam a ocasio para um comportamento ocorrer e
consequncias alteram a probabilidade do comportamento ocorrer novamente
(2000, p. 18).
Em alguns trechos do texto de Chiavenato no aparece claramente o
papel do ambiente contextual e se este ser o contexto ou no. No claro se o
que ele chama de ambiente o que vem antes ou depois do comportamento. Se a
ao deve ser feita no que vem antes ou depois. Por exemplo: Se o contexto
50
favorvel e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer (2008 p. 53).

Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente com o
ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou
incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente
identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est
relacionado com a capacidade do colaborador, o esforo gerencial passa a ser
o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo de
aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir
e de persuadir (CHIAVENATO 2008 p. 413).
O ambiente de trabalho se caracteriza por condies fsicas e materiais e por
condies psicolgicas e sociais. De um lado, os aspectos ambientais que
impressionam os sentidos e que podem afetar o bem-estar fsico, a sade e
integridade fsica das pessoas. De outro lado, os aspectos ambientais que
podem afetar o bem-estar psicolgico e intelectual, a sade mental e a
integridade moral das pessoas (CHIAVENATO 2008 p. 470).
Um ambiente de trabalho agradvel facilita o relacionamento interpessoal e
melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenas, absentesmo e
rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradvel para se
trabalhar tornou-se uma verdadeira obsesso para as empresas bemsucedidas (CHIAVENATO 2008 p. 471).
Assim,
um
ambiente
saudvel
de
trabalho
deve
envolver
condies
ambientais fsicas que atuem positivamente sobre todos os rgos dos

sentidos humanos - como viso, audio, tato, olfato e paladar. Do ponto de
vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies
psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o
comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o estresse
(CHIAVENATO 2008 p. 470).
Claramente, para Chiavenato, o ambiente influencia o comportamento. No

51
entanto as caractersticas antecedentes e consequentes no ficam aparentes. No

fica explicito se s o contexto ou a relao final j estabelecida. Esta falta de
clareza, segundo Daniels, pode ser perigosa j que no se sabe ao certo o que est
interferindo no comportamento. Interferir no necessariamente causar. A causa
um fator importante de ser entendido se quisermos influenciar efetivamente os
comportamentos das pessoas.
Os
antecedentes
podem
afetar
comportamento
das
pessoas
Antecedentes efetivos so importantes para iniciar o desempenho, mas no so

suficientes para sustent-lo (2000, p. 19). Neste caso as consequncias so o fator
chave
para
influenciarmos
determinado
comportamento.
Novamente
em
Antecedentes podem ser encontrados para fazer com que um comportamento

ocorra uma vez. A m notcia que eles fazem com que o comportamento ocorra
somente uma vez ou poucas vezes (2000, p. 21).
Daniels afirma que os antecedentes devem comunicar algo sobre a
contingncia vigente e so ineficazes caso se confrontem com a mesma. O
antecedente deve ser consistentemente pareado com a consequncia. O autor deixa
esta ideia mais clara Sem consequncias, ameaas no so nada. Na mesma
medida as promessas de consequncias positivas, sem o cumprimento, no
significam nada. Sem reforamento, nenhum comportamento sobrevive por muito
tempo (DANIELS, 2000, p. 22).
Apesar da falta de clareza com os antecedentes, ao analisar o papel das
consequncias Chiavenato deixa muito claro como elas podem influenciar o
comportamento.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao - como
esforo, dedicao, comprometimento, riscos - na expectativa de colherem
52
retornos dos investimentos por meio de salrios, incentivos financeiros,

crescimento profissional, satisfao, carreira etc. (CHIAVENATO 2008 p. 10)
Os processos de recompensar pessoas So os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais (2008, p. 16).
Os
processos
de
recompensar
as
pessoas
constituem
os
elementos
fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao,

tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e,
de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos (CHIAVENATO,
2008, p. 274).
Para ele o comportamento das pessoas deve ser recompensado e isto

ser melhor discutido mais a frente neste trabalho, mas aqui ele est afirmando que
o trabalho das pessoas deve produzir consequncias organizacionais.
Daniels diz que as Consequncias seguem o comportamento e alteram a
probabilidade de que o comportamento ocorra novamente. Isto , a consequncia
causa a ocorrncia maior ou menor do comportamento no futuro (2000, p. 19).
Finalizando Daniels diz que [...] muito poucos gestores entendem como
ou porque os antecedentes funcionam, ou a necessidade de pare-los com as
consequncias certas, eles continuam a procurar por novos antecedentes (2000, p.
22), e No final das contas a busca por antecedentes efetivos ftil e sem fim
(2000, p. 22). Se os gestores buscam trabalhar muito nos antecedentes e pouco
nas consequncias eles podem estar utilizando seu tempo investindo em processos
que no iro resultar na performance que a empresa precisa. Os antecedentes s
so investimentos interessantes quando tem sentido dentro do contexto das
consequncias.
53
Parte 2 O extraordinrio poder do reforo positivo11

Chiavenato defende o uso do reforo positivo ou, como ele mesmo diz, ao
menos deve ser levado em considerao. Em suas prprias palavras,
O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforo positivo
de Skinner: todo comportamento determinado pelas suas conseqncias. O
reforo positivo se fundamenta em dois princpios bsicos: 1. As pessoas
procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtm maiores
recompensas ou benefcios. 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de
reforar, cada vez mais, a melhoria do desempenho (CHIAVENATO 2008 p.
314).
Chiavenato entende que o reforo serve para melhorar o desempenho e

isto no necessariamente verdade. O reforo aumenta a frequncia de emisso de
qualquer resposta que seja acompanhada por ele. Se estas respostas forem
consideradas como melhores a pessoa vai apresentar um repertrio melhor. No
entanto logo a frente ele apresenta,
O reforo positivo orientado para os resultados desejados. A teoria do
reforo positivo considera que as pessoas se comportam por uma das duas
razes: 1. Porque um tipo ou nvel de desempenho consistentemente
recompensado. 2. Porque um padro de desempenho especfico j foi
recompensado, de maneira que ele ser repetido na expectativa de que a
recompensa se repita (CHIAVENATO 2008 p. 314).
Aqui existe outro equvoco. O reforo no naturalmente orientado para

nada. Ele pode ser uma consequncia para comportamentos que produzem
11
Texto Original The astonishing power of positive reinforcement

54
resultados desejados. Ele mesmo assume, nas frases seguintes, que o que acontece
na organizao o que est sendo reforado naquele momento. Se a organizao
no est produzindo, este o padro que est sendo reforado.
Daniels apresentar nesta parte o que o reforo pode produzir alem do
aumento na frequncia (que Chiavenato apresentou). O reforo um tema central
da proposta de Daniels, mas aparece pontualmente na publicao de Chiavenato.
Captulo 4 Comportamento uma funo de suas consequncias.12

Daniels observa que as pessoas realizam atividades e que estas
atividades alteram o mundo,
Tudo o que fazemos altera o ambiente de alguma maneira. Quando o
comportamento muda o ambiente de modo que ns gostamos, ns o
repetimos. Quando o comportamento muda o ambiente de modo que no
gostamos, ns paramos. Tudo produz consequncias para ns (DANIELS
2000, p. 25).
Chiavenato tambm percebe a mudana que as pessoas operam no

mundo,
Organizaes no operam na base da improvisao. Nem funcionam ao acaso.
Elas so intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: servios,
produtos ou o que seja. Para tanto, utilizam energia humana e no-humana
para
transformar
matrias-primas
em
produtos
acabados
ou
servios
prestados (CHIAVENATO 2008 p.168).
12
Texto original Behavior is a function of its consequences

55
As organizaes de pessoas so criadas para transformar o mundo.

Chiavenato tambm percebe como importante que as consequncias do trabalho
sejam agradveis. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho
agradvel[...] (2008 p.441) e assume-se que no gostariam caso no fosse.
Para Daniels, no entanto, o que realmente faz com que as pessoas
trabalhem a consequncia de seu trabalho. Ele ser agradvel se produzir
consequncias agradveis e no o oposto. O reforo a consequncia que faz as
pessoas trabalharem e acontece que ele tambm agradvel. J que reforo
definido como qualquer consequncia que aumenta o desempenho ele sempre
funciona[...] Em outras palavas, se o desempenho no est melhorando o reforo
no est ocorrendo (2000, p. 28). O que importa se ele aumenta o desempenho
e no se agradvel.
Outras consequncias alm do reforo tambm podem ser produzidas
pelo desempenho de algum. Avalia-se que tipo de consequncia ela dependendo
do efeito que ela tem sobre o comportamento. Isto diferente de dizer que fazemos
algo por que agradvel.
As consequncias alteram a taxa ou frequncia de um comportamento. Elas
causam a ocorrncia maior ou menor de um comportamento no futuro.
Existem apenas quatro consequncias comportamentais. Duas aumentam a
frequncia e a duas diminuem. As duas que aumentam se chamam reforo
positivo e reforo negativo. As duas que diminuem comportamento se
chamam punio e penalidade (DANIELS 2000, p. 25-26).
O que agradvel diz pouco sobre seu efeito sobre o comportamento.

Algumas pessoas podem achar agradvel coisas que outras no acham. Importa
que efeito a consequncia causou sobre o comportamento. O que reforador para
um comportamento muitas vezes agradvel tambm. No o prazer do reforo
56
que faz uma consequncia reforar um comportamento.

Chiavenato tambm discute o efeito de certas atividades e suas
consequncias sobre as pessoas e as atividades em si.
Com o gradual movimento da sociedade em relao ao bem-estar social e
qualidade de vida, certos cargos rotineiros e cclicos esto se tornando
indesejveis e sendo atribudos a robs ou equipamentos eletrnicos. A
tecnologia est exterminando cargos rudimentares, sujos e ruins, ao mesmo
tempo que cria cargos mais inovadores e criativos (CHIAVENATO 2008 p.205).
Com a anlise de Daniels poderamos afirmar que os cargos ruins seriam

aqueles que no produzem reforo positivo.
As cinco dimenses essenciais ou dimenses profundas criam condies para
a satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que o
ocupante realiza. Essas condies fazem com que o cargo seja impregnado
dos chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que: 1. A
pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na
execuo das tarefas. 2. A pessoa tenha certa autonomia, independncia e
autodireo na execuo das tarefas. 3. A pessoa faa algo significativo e que
tenha um certo sentido ou razo de ser 4. A pessoa se sinta pessoalmente
responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas em funo dos seus prprios
esforos. 5. pessoa perceba e avalie o seu prprio desempenho enquanto
executa o trabalho, sem interveno de terceiros ou da chefia (CHIAVENATO
2008 p.209).
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a
suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidades de auto-realizao etc. Aqui, a remunerao
obedece a esquemas flexveis, atende a processos personalizados, dentro de
uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
57
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem

alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores
variveis e flexveis (CHIAVENATO 2008 p.274).
Aparentemente as atividades que se mantm so as atividades que

produzem consequncias positivas para as pessoas analisadas, sejam elas derivadas
diretamente da atividade ou da viso que a sociedade tem a seu respeito. As
atividades que no tem estas caractersticas esto fadadas ao desaparecimento.
Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos. Da provocarem
apatia, fadiga psicolgica, desinteresse e perda do significado do trabalho
para o ocupante. Em casos mais graves, trazem efeitos negativos como
ressentimento, rebaixamento do moral e resistncia ativa dos operrios
(CHIAVENATO 2008 p.204).
Para as pessoas, o trabalho considerado como um meio para atingir um
objetivo intermedirio, que o salrio. Segundo a teoria da expectncia, o
salrio permite alcanar muitos objetivos finais desejados pelo indivduo. Na
prtica, o salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo
de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padro de vida de cada pessoa
e a satisfao da sua hierarquia de necessidades individuais (CHIAVENATO
2008 p.282).
As consequncias positivas podem ser produzidas diretamente pela

relao estabelecida com o trabalho ou da relao estabelecida com a organizao.
Neste caso Daniels apresenta uma soluo.
Esta uma boa notcia pois tudo o que devemos fazer para para conseguir o
desempenho que queremos identificar os comportamento que esto
produzindo resultados pobres e arranjar consequncias que os interrompam.
Ento identificar os comportamentos que produziro os resultados desejveis
e arranjar consequncias que o reforcem positivamente (DANIELS 2000, p.
27).
58
Tudo o que precisa ser feito o rearranjo das consequncias produzidas

pelo trabalho. Daniels apresenta como este arranjo importante. O que eles fazem
durante um dia de trabalho o que est sendo reforado (2000, p. 27).
Se existem problemas de qualidade, problemas de custo, problemas de
produtividade, ento os comportamentos associados com estes resultados
indesejveis esto sendo reforados. Isto no uma hiptese. Isto a dura e
fria realidade do comportamento humano (Daniels 2000, p. 27).
Chiavenato tambm observa que algumas condies ambientais podem

influenciar o trabalho,
A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras
presena,
como
doenas,
acidentes,
responsabilidades
familiares
particulares e problemas de transporte para o local de trabalho. A motivao

para
assiduidade
afetada
pelas
prticas
organizacionais
(como
recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de

ausncia
(quando
faltas
ou
atrasos
so
considerados
aceitveis
ou
inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizaes

bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias
ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a
participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e objetivos
dos funcionrios favorveis participao (CHIAVENATO 2008 p.88).
Segundo Daniels esta atividade de rearranjo do trabalho e suas

consequncias deve ser uma atividade de responsabilidade da organizao: Parte
significante do trabalho de todos os gestores o de identificar os comportamentos
que so necessrios e suficientes para realizar os objetivos da empresa e depois
planejar e liberar consequncias que o mantenham (2000, p. 28).
Os gestores precisam entender sobre comportamento pois isto o que vai
definir o resultado do rearranjo,
59
A maioria dos gestores pensa que a inteno determina o efeito. Isto dizer
que
maioria dos
gestores
pensa
que
se eles
pretendem
reforar
positivamente algum por um bom desempenho, ento isto que esto

fazendo[...] A consequncia definida como positiva ou negativa pela pessoa
que desempenha, a pessoa que recebe. (2000, p. 29)
Chiavenato tambm afirma a importncia do gestor estar afinado com sua

equipe, Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como
gestor de pessoas (2008, p.229). Alm disto,
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor - desempenha as quatro funes administrativas que constituem o
processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar (2008,
p.14).
Para Daniels, no entanto, o papel mais focado em uma determinada

ao. O papel dos lderes em qualquer organizao no o de achar falhas e
colocar culpa, mas analisar por que as pessoas esto se comportando como esto, e
modificar as consequncias para promover o comportamento que eles precisam
(2000, p. 33). Pode ser que o gestor tenha que usar das mesmas tcnicas que
Chiavenato apontou, mas s se for para alcanar este objetivo.
Como afinal devem ser arranjadas as consequncias para o trabalho?
Anteriormente Daniels j nos apesentou que as pessoas fazem mais coisas que
geram consequncias reforadoras para elas. Por que devemos nos preocupar com
as consequncias?
A primeira consequncia a ser analisada :
Reforo positivo gera mais comportamentos do que o mnimo solicitado. Isto
o que chamamos de esforo discricionrio, e sua presena no ambiente de
60
trabalho a nica maneira que uma organizao pode maximizar seu

desempenho (2000, p. 28).
Daniels entende que esta consequncia a que deveria ser o resultado

primrio do desempenho das pessoas nas organizaes. Alem de aumentar o
desempenho, ela produz um subproduto que um desempenho sem restries.
Chiavenato entende que o desempenho das pessoas nas organizaes
deve ter as caractersticas que Daniels observa serem as produzidas pelo esforo
discricionrio,
No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso
necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a
fazerem o melhor possvel, a ultrapassarem o desempenho atual e a
alcanarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro
(CHIAVENATO, 2008 p.312).
O entendimento que Chiavenato traz que isto no alcanado somente

com remunerao.
A organizao moderna exige produtividade e qualidade para alcanar altos
nveis de desempenho pela melhoria contnua na aplicao dos talentos
criativos e da capacidade de autodireo e de autocontrole dos seus
membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfao das suas
necessidades individuais (CHIAVENATO, 2008 p.207).
Para Daniels a nica maneira de alcanar este tipo de desempenho com

consequncias reforadoras positivas para os comportamentos desejveis nas
organizaes.
Daniels analisa outro tipo de consequncia, Reforo negativo gera
comportamentos suficientes para escapar ou evitar punio (2000, p. 28).
61
Chiavenato, em seu livro, tambm apresenta descries que indicam a presena

deste tipo de consequncia no trabalho.
A remunerao fixa funciona geralmente como fator higinico e insatisfatrio
e no consegue motivar as pessoas para a superao de metas e objetivos ou
para a melhoria contnua das atividades. Na verdade, a remunerao fixa foi
um produto do incio do sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e
repetitivo dos funcionrios em uma poca de estabilidade e de permanncia
(CHIAVENATO 2008 p.312).
trabalho
parece
produzir
consequncias
que
tiram
pessoa
momentaneamente de uma situao que no as agrada, ou seja, fazem o mnimo

necessrio para sair desta situao.
Um terceiro tipo de consequncia apresentado por Daniels a punio.
J que punio, assim como o reforo definida por seus efeitos, ns s
podemos dizer que um evento particular punidor quando vemos seu efeito
no comportamento[...] Isto quer dizer que levar bronca pode ser reforador
ao invs de um punidor se ele resultar em um aumento no desempenho. Da
mesma maneira um tapinha nas costas ser na verdade um punidor se ele
causar uma diminuio no desempenho e no raro que esta seja a situao
(DANIELS, 2000, p. 28).
A punio um tipo de consequncia que diminui a frequncia da

resposta. Ela produz efeitos colaterais assim como no reforo positivo (esforo
discricionrio) mas seus efeitos no so to positivos, estes sero discutidos mais a
frente no trabalho.
Chiavenato tambm apresenta como esta consequncia funciona no seu
ponto de vista.
62
Punio
apresentao
de
uma
conseqncia
indesejvel
do
comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a

vontade de continuar o comportamento. No caso de pontualidade, os gerentes
podem punir funcionrios que continuam chegando atrasados ao trabalho
expondo-lhes algumas conseqncias indesejveis (como advertncia verbal),
ou a remoo de conseqncias desejveis (como aumentos salariais por
mrito). Contudo, as punies podem ser seguidas de efeitos negativos de
longo prazo, como altos nveis de absentesmo e rotatividade (CHIAVENATO,
2008, p.448).
Sua anlise j apresenta alguns dos efeitos colaterais gerados por este
tipo de consequncia. No entanto Chiavenato considera como punio o que para
Daniels
so
dois
tipos
de
consequncias
diferentes.
remoo
de
uma
consequncia desejvel para Daniels se caracteriza como penalidade. A penalidade

para Daniels tem caractersticas distintas da punio. A penalidade seria a remoo
de consequncias desejveis para determinado desempenho quando ele acontece.
A maioria dos gestores acredita que no fazer nada no tem efeito sobre o
desempenho. O fato que quando os gestores no fazem nada depois que o
empregado desempenha,
eles
podem
mudar o
desempenho de duas
maneiras: (1) eles colocam o desempenho desejado em extino e (2) abrem

a porta para comportamentos inadequados serem reforados (DANIELS,
2000, p. 29).
Chiavenato nos d um exemplo muito claro de como a penalidade age

sobe o comportamento das pessoas.
Desmotivao pelo trabalho. Pela falta de motivao intrnseca, as pessoas
tendem a se concentrar nas reivindicaes e expectativas por maiores salrios
e melhores condies de trabalho como meio de compensar a insatisfao, o
descontentamento e a frustrao com a tarefa (CHIAVENATO, 2008, p. 204).
63
Ento, para Daniels, no fazer nada tambm fazer alguma coisa com o
desempenho das pessoas. O gestor muda comportamento por suas aes e
inaes (2000, p. 29).
Tendo em vista as anlises acima, o que o gestor deve fazer? Trazer o
melhor
nas
pessoas
requer
que
todos
os
desempenhadores
recebam
as
consequncias certas todos os dias (2000, p. 30). Ele deve atentar para o
comportamento de seus colaboradores e descobrir o que acontece com o
comportamento deles. Inicialmente, o que reforador para outra pessoa pode no
ser bvio para ns, mas se olharmos profundamente ns podemos descobrir as
consequncias que mantem quase qualquer comportamento (2000, p. 32).
Chiavenato tambm apresenta uma proposta de perceber as diferenas
entre
as
pessoas
descobrir
que
consequncias
esto
influenciando
seu
desempenho, por qu e o que fazer ento.

As
pessoas
diferem
entre
si
na
maneira
de
se
comportar,
nos
relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira

de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na bagagem
biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento, na
contribuio que fazem organizao etc (CHIAVENATO, 2008, p. 133).
Escolhidos os objetivos e a estratgia, o passo seguinte pesquisar e saber o
que os funcionrios realmente desejam e necessitam. Isso requer ampla
consulta e participao. Algumas organizaes fazem pesquisas internas,
enquanto outras criam equipes de funcionrios para consultar, desenhar e
sugerir planos de benefcios (CHIAVENATO, 2008, p. 347).
Alem de descobrir quais consequncias existem para um determinado

desempenho, outra questo importante como elas so e como deveriam ser
apresentadas. Para Daniels Quanto mais imediata a consequncia mais efetiva ela
64
na mudana de comportamento (2000, p. 30) e Consequncias que so

imediatas e certas (que sempre ocorrem) so muito poderosas no controle do
comportamento (2000, p. 30).
Esta observao traz tona uma questo crucial, As pessoas tipicamente
respondem mais previsivelmente a consequncias pequenas, imediatas e certas do
que o fazem para grandes, futuras e incertas (2000, p. 31). O efeito desta lei do
comportamento muda mais uma viso estabelecida nas organizaes, as pessoas
no trabalham por prmios ou bnus futuros. A imediaticidade explica diferena
entre
um
reforo
uma
recompensa(2000,
p.
31).
Daniels
tem
srias
preocupaes com o uso de recompensas. Chiavenato, em diversos momentos,

prope o uso de recompensas. Um exemplo segue,
Os novos mtodos de remunerao incluem necessariamente a remunerao
varivel
para
incrementar
resultados,
criatividade,
inovao,
esprito
empreendedor e iniciativa. Dentre os mtodos de remunerao varivel esto:

planos
de
bonificao
anual,
distribuio
de
aes
da
empresa
aos
funcionrios, opo de compra de aes da empresa, participao nos

resultados alcanados, remunerao por competncia e distribuio do lucro
aos funcionrios. A escolha do mtodo mais adequado depende diretamente
das necessidades da organizao e das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 336).
Daniels rebate diretamente esta proposta dizendo que,

Isto tem implicaes enormes para todas as empresas. Significa que bnus,
distribuio nos lucros, benefcios de aposentadoria e outras formas so
consequncias futuras, incertas e no trazem o melhor das pessoas todos os
dias (DANIELS, 2000, p. 31).
As recompensas ferem as regras de imediaticidade, magnitude e certeza.
65
Chiavenato tambm fala da imediaticidade da consequncia na passagem

A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa. A ao
corretiva deve tambm ser preventiva. Sua resposta deve ser rpida, consistente
com a infrao cometida, em termos impessoais e de impacto direto (2008, p.
450). No entanto esta proposta de imediaticidade e consistncia se limita a punio
e nada mencionado para o reforamento.
Existem
algumas
aes
organizacionais
que,
segundo
Daniels,
normalmente produzem consequncias negativas e imediatas. somente em

situaes onde as consequncias imediatas da mudana so punitivas ou quando o
novo comportamento no imediatamente reforado que ns encontramos
problemas (2000, p. 32).
Novos comportamentos requerem esforo extra para serem aprendidos,
resultam em aumento nos erros, causam atrasos nas atividades dos
desempenhadores e criam stress pois as pessoas temem que elas no
conseguiro aprender ou desempenhar to bem sob novas condies
(DANIELS, 2000, p. 32).
A mudana pode ser considerada aprendizado de novos comportamentos.

Mudana um assunto bem presente na GP. Chiavenato escreve diversas vezes
sobre o mundo e suas mudanas aceleradas e o que as organizaes e as pessoas
devem sofrer. a poca em que estamos vivendo atualmente. A principal
caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas (2008, p.37).
O mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem: globalizao,
tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade,
produtividade, competitividade. Todas essas tendncias esto afetando e
continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as pessoas
66
(CHIAVENATO,2008, p.42).
Como o mundo est mudando e a tecnologia tambm, o novo paradigma de
competitividade em mercados globais requer habilidade para mudar e inovar
rapidamente, para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas
ambientais.
Isso
implica
necessidade
de
aumentar
continuamente
produtividade atravs da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O

que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer
(CHIAVENATO, 2008, p.172).
Daniels analisa algo semelhante a observao de Chiavenato

Outra importante implicao do efeito das consequncias no comportamento
envolve o elemento de mudana. Ns somos continuamente bombardeados
com a retrica sobre a urgncia e acelerao da mudana no atual mundo de
negcios de passo apertado. Nos dizem que as pessoas naturalmente
resistem a mudana (DANIELS, 2000, p. 31).
Fala-se muito sobre as mudanas no mundo e como as organizaes

precisam mudar para acompanh-las. Como se opera esta mudana?
Chiavenato apresenta uma soluo para lidar com as mudanas,
Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que
conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode
ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente
de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer
acontecer a mudana. Os especialistas de GP esto se tornando consultores
internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de
mudana dentro das organizaes. Para funcionar como facilitador do
processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar
as
etapas
de
descongelamento,
mudana
recongelamento[...]
(CHIAVENATO, 2008, p. 406-407).

67
O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e

minimizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de
mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura
com relao ao passado. Na verdade, o processo de mudana organizacional
um pouco mais complicado e segue um padro comum. Ele surge a partir de
um estmulo interno ou externo na forma de presso sobre a administrao e
que incentiva a ao de mudana[...] (CHIAVENATO, 2008, p. 408).
Para Chiavenato uma pessoa deve facilitar este processo, lidando com as
foras e presses geradas por eles e permitindo que uma seja maior que a outra.
Daniels se contrape a gesto da mudana afirmando que ela somente
uma parte da gesto de pessoas em geral, Para tornar uma mudana positiva, ns
precisamos estar menos preocupados com o gerenciamento da mudana e muito
mais atenciosos com a gesto das consequncias associadas com a mudana
(2000, p. 32). A mudana apenas mais um processo que segue as mesmas leis do
comportamento que os processos do dia a dia. O fato que as pessoas no
resistem a mudana se a mudana produz consequncias imediatas e positivas para
elas (2000, p. 31). Para Daniels o problema no est na mudana em si, mas no
que a mudana acarreta para as pessoas envolvidas.
Pode ser que uma pessoa desempenhe uma funo hoje e produza
resultados excelentes, mas precise aprender uma nova funo para o futuro, isto
mudana. Uma pessoa que desempenhe uma funo e produz resultados medianos
e precise desempenhar excelentemente a mesma funo mudana. Da mesma
maneira, uma pessoa que desempenhe uma funo pobremente pois seus
comportamentos
no
so
os
comportamentos
que
geram
os
resultados
organizacionais e precise aprender a desempenhar sua funo com excelncia,

tambm mudana. A mudana comportamental pode ter objetivos diferentes mas
segue as mesmas leis.
68
A maneira como uma pessoa est desempenhando no errada, na

verdade
est
sendo
mantida
pelas
consequncias
ambientais
de
seu
comportamento. Se a organizao precisa que a pessoa mude ela precisa mudar as

consequncias de seus comportamentos. Chiavenato analisa como a diferena entre
os desempenhos aparecem nas organizaes. Nem todos os parceiros apresentam
sinais de excelncia em sua atividade na organizao. A gesto de pessoas tambm
precisa levar em conta os parceiros que apresentam problemas e necessitam de
ajuda para resolv-los (2008, p. 446).
Os principais sintomas de um funcionrio problemtico so: 1. Elevado
absentesmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e aps feriados. 2. Faltas no
justificadas. 3. Faltas freqentes. 4. Atrasos e sadas antecipadas. 5.
Altercaes com colegas. 6. Negligncias que provocam problemas a outros
funcionrios. 7. Julgamento precrio de situaes e decises erradas no
trabalho. 8. Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9. Danos e paradas de
mquinas devido a negligncias. 10. Envolvimentos com a lei, como multas
no trnsito, embriaguez etc. 11. M aparncia pessoal (CHIAVENATO, 2008
p.446).
Chiavenato
afirma
que
estes
so
problemas
de
um
funcionrio
problemtico. o funcionrio o elemento problemtico ou o sistema onde ele est

envolvido que sustenta uma maneira de se comportar? Daniels sugere que a
organizao deveria intervir na situao e no culpar as pessoas.
Quando algum entende como as consequncias influenciam o desempenho,
percebe-se que encontrar culpa nas pessoas por seu comportamento
inapropriado improdutivo e injusto. Eles esto apenas se comportando de
maneira consistente com as consequncias que esto recebendo agora e
receberam no passado. (DANIELS, 2000, p. 33)
O modelo comportamental apresenta um modo relacional de explicao

69
da realidade. Uma pessoa estabelece relaes com o ambiente em que se insere.

So as relaes que determinam o que uma pessoa vai fazer em uma situao. O
modelo da anlise do comportamento permite que isto seja evidenciado.
Captulo 5 Os ABC13s da Performance management14

Daniels defende que as pessoas se comportam de acordo com as
consequncias de seus comportamentos. O que elas esto fazendo o que est
sendo reforado. Se o que elas esto fazendo no ajuda a organizao a alcanar
seus objetivos uma mudana de comportamento pode ser necessria. O primeiro
passo na tentativa de mudar a maneira como as pessoas desempenham entender
o porque eles esto se comportando da maneira que esto (2000, p. 34).
Para as pessoas, o trabalho considerado como um meio para atingir um
objetivo intermedirio, que o salrio. Segundo a teoria da expectncia, o
salrio permite alcanar muitos objetivos finais desejados pelo indivduo. Na
prtica, o salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo
de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padro de vida de cada pessoa
e a satisfao da sua hierarquia de necessidades individuais. O contracheque
que o funcionrio recebe da organizao o mais importante elemento para o
seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve
tambm como indicador de poder e de prestgio, o que influencia seus
sentimentos de auto-estima. Em suma, a remunerao afeta as pessoas sob o
ponto de vista econmico, sociolgico e psicolgico.(CHIAVENATO, 2008, p.
282-283).
13
ABC teria a traduo literal de ACC Antecedente, comportamento e consequncia. A anlise ABC a proposta que
Daniels faz para o entendimento do comportamento. Ela exige o levantamento do antecedente, que o que possibilita a ocorrncia
do comportamento, do comportamento alvo, e do resultado que o comportamento produz.
14
Texto original The ABCs of Performance Management
70
A partir desta afirmao podemos notar a importncia da remunerao

financeira para as pessoas nas organizaes. esta consequncia do trabalho que
permitir que ela tenha acesso a diversos outros reforos primrios e generalizados.
Uma hiptese que pode ser levantada que elas esto se comportando como esto,
pois recebem salrio pelo que fazem. Alem da remunerao as pessoas podem estar
sendo reforadas de outras maneiras,
A remunerao no visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu
trabalho e dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil e agradvel. Uma das
maneiras de facilitar a vida dos colaboradores oferecer-lhes benefcios e
servios que, se a organizao no o fizesse, teriam de ser comprados no
mercado com o salrio recebido. Os benefcios e servios aos colaboradores
so formas indiretas da compensao total (CHIAVENATO, 2008, p. 340).
No entanto as organizaes tem escolhido elas mesmas o que os

funcionrios devem receber como remunerao.
Cada organizao oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo
com critrios prprios e especficos. Na grande maioria das organizaes, a
definio da poltica de benefcios tem sido unilateral, j que as reivindicaes
dos funcionrios quase sempre se situam na rea de salrios. A tendncia
aponta para uma evoluo na direo da satisfao das necessidades sociais,
de auto-estima e de auto-realizao (CHIAVENATO, 2008, p. 345).
O problema de a organizao escolher salrio e benefcios que estas

recompensas
podem
comportamentos
no
desejados.
estar
funcionando
Daniels
defende
como
que
reforadores
para
anlise
para
os
ABC
as
consequncias so categorizadas de acordo com o efeito sobre o comportamento da

pessoa, em que momentos ela aparece e se aparece. A anlise ABC (antecedente,
comportamento,
consequncia)
um
mtodo
simples
para
analisar
sistematicamente os antecedentes e consequncias que esto influenciando um

71
comportamento.
Chiavenato se preocupa com as diferenas entre as pessoas.
Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais,
tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual
e
auditiva,
resistncia
fadiga
etc.)
como
no
plano
psicolgico
(temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades, competncias

etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem
situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, com
maior ou menor sucesso nas organizaes. As pessoas diferem entre si na
maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender
uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria
pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de
desenvolvimento, na contribuio que fazem organizao etc (CHIAVENATO,
2008, p. 133).
Ele afirma que a causa do comportamento diferente de diferentes pessoas

so as diferenas entre elas. Apesar de esta talvez no ser a causa direta do
comportamento diferenciado, esta anlise pode nos ajudar a perceber que as
pessoas so indivduos nicos e assim as pessoas deveriam ter consequncias
diferentes para seus comportamentos. No necessariamente a remunerao que
faria cada um trabalhar e sim o que cada pessoa busca no trabalho.
sugerir planos de benefcios. (CHIAVENATO, 2008, p. 347).
somente isto o necessrio para descobrir o que faz com que as pessoas
desempenhem? Daniels afirma que o comportamento causado por 3 dimenses
72
das consequncias: positiva ou negativa, imediata ou futura, certa ou incerta. Estas

so as caractersticas de uma consequncia que definem qual o nvel de influncia
que uma consequncia ter sobre o comportamento.
Descobrir o que as pessoas querem um passo para descobrir o que deve
ser utilizado como consequncia positiva, mas no o suficiente. O comportamento
ser efetivamente alterado por consequncias que sejam alem de positivas,
imediatas e certas.
Daniels oferece uma proposta para o encaminhamento da anlise. Antes
de comear a analisar qualquer problema de desempenho, voc deve determinar se
o problema motivacional (no quer fazer) ou de habilidades (no consegue fazer)
(2000, p. 35).
Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as
organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da
inovao e da concorrncia. Para serem bem-sucedidas, as organizaes
precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir
riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem os
negcios,
produzem
os
produtos
prestam
os
servios
de
maneira
excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o

desenvolvimento das pessoas. E as organizaes mais bem-sucedidas
investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido.
Para elas, treinamento no despesa, mas um precioso investimento, seja na
organizao como nas pessoas que nela trabalham (CHIAVENATO, 2008, p.
366).
Chiavenato apresenta o treinamento como sendo a soluo para a

melhoria das pessoas e mudana no perfil de desempenho. No entanto Daniels
afirma []ns podemos perceber que a maioria dos problemas que ns
encontramos na gesto diria so problemas motivacionais (2000, p. 35). Este tipo
73
de problema no resolvido com aes de treinamento isoladas. Problemas

motivacionais
desempenhador
no
contexto
sabe
deste
livro
comportamento
incluem
todas
correto
situaes
pode
onde
desempenhar
comportamento correto, mas no o faz (2000, p. 35).

O plano de remunerao pode enfatizar colaboradores motivados atravs de
recompensas monetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar
recompensas
no-monetrias
como
trabalhos
mais
interessantes
ou
segurana no emprego (CHIAVENATO, 2008, p. 286).
Daniels analisa que a melhoria no desempenho se d pelas consequncias

que ele produz. O que motivaria uma pessoa para trabalhar seria a consequncia
produzida por seu trabalho. Para Chiavenato o plano de remunerao utilizado
para afetar a motivao. A remunerao, em um plano de melhoria de motivao
deveria ser prioritria aos treinamentos (se o objetivo criar pessoas ativas,
comprometidas, e produtivas). Os treinamentos so intervenes antecedentes e
tem pouco poder motivacional. Os planos de remunerao deveriam ser estendidos
para todos os nveis da empresa.
Chiavenato coloca-se dividido nesta questo,
Contudo, a extenso do benefcio a todos os nveis dentro da empresa um
ponto polmico. Para muitos especialistas, a concesso da participao
acionria incua para os nveis operacionais. Nesses nveis, talvez seja
melhor associar ganhos de produtividade ou qualidade concesso de
prmios efetivamente em dinheiro (CHIAVENATO, 2008, p. 330).
Por outro lado, a importncia das necessidades humanas varia conforme a
cultura de cada indivduo e de cada organizao. Portanto, a QVT no
determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas
74
de recompensas, polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica

dessas caractersticas individuais e organizacionais (CHIAVENATO, 2008, p.
488).
Podemos fazer uma anlise de por que alguns tipos de benefcios so

oferecidos a alguns cargos e outros no. Uma hiptese pode ser que os funcionrios
de nveis operacionais no so remunerados na mesma quantidade que os nveis
acima. O executivo pode se dar ao luxo de receber ganhos futuros por que a
organizao est garantindo a sua sobrevivncia financeira atual. O funcionrio de
nvel operacional que ganha menos no pode se dar ou luxo de no adquirir suas
necessidades bsicas em troca de um futuro garantido.
Um ingrediente importante da motivao das pessoas para o trabalho
organizacional a confiana na organizao. Elas precisam confiar para estarem
motivadas. A confiana na organizao tambm discutida por Daniels. Ele afirma
[...] para ser confiado tudo o que voc precisa fazer (consequncia) o que voc
diz que voc far (antecedentes) (2000, p. 40).
Na verdade, os valores definidos por uma organizao muitas vezes podem
diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu
cotidiano. o caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar
na organizao, enquanto os dirigentes insistem em horrios rgidos e
enxugamentos custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os
valores organizacionais so praticados na realidade (CHIAVENATO, 2008, p.
64-65).
Chiavenato apresenta como muitas organizaes promovem aes que

no desenvolvem confiana de seus funcionrios na organizao. Deve sempre
haver um pareamento entre o que se diz e o que se faz.
75
Captulo 6 O preo alto do reforamento negativo15

Daniels aponta para a mudana que vem ocorrendo nas empresas com
relao ao relacionamento entre empresa e funcionrios,
Ns estamos cientes de que muitos esforos tem sido feitos para melhorar a
maneira com a qual ns administramos o local de trabalho atualmente:
participao dos empregados, times, empoderamento, e assim por diante.
(DANIELS, 2000, p. 41).
Chiavenato confirma a observao de Daniels na passagem,

nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes. A
participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta
contnua,
as
oportunidades
de
dilogo,
as
comunicaes
diretas,
os
programas de sugestes, a utilizao de convenes e comemoraes, a

liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos
em grupo e em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de
sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto consolidando a
administrao consultiva e participativa, atravs da qual as pessoas trabalham
dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. (CHIAVENATO 2008 p.
561)
Com esta mudana nas atividades pensaramos que o reforo positivo se

tornou a maneira dominante pelas quais organizaes so geridas. Infelizmente,
este no o caso (2000, p. 41). Daniels afirma que mudar as atividades e
estrutur-las de outra maneira no garante que a relao que os trabalhadores
estabelecem com a organizao mude.
Tentativas programticas de tcnicas de reforamento positivo demonstram
esta falta de entendimento. S por que voc tem equipes, participao e
15
Texto original The high price of negative reinforcement

76
empoderamento, no significa que voc esta conseguindo resultado por

reforamento positivo. Na verdade estas iniciativas esto sendo administradas
da
mesma
maneira
que
trabalho
era
administrado antes
de
elas
comearem, reforamento negativo indubitavelmente a consequncia

dominante (DANIELS, 2000, p. 42-43).
A mudana a ser realizada no necessariamente nas atividades e sim na

relao que estabelecida entre as pessoas e suas atividades. Para Daniels S
existem duas maneira de conseguir resultados organizacionais. Uma por reforo
positivo e a outra por reforo negativo (2000, p. 43). As atividades que as pessoas
realizam estaro tendo um dos dois tipos de consequncias. Sem elas as pessoas
deixam de se comportar.
Chiavenato tambm apresenta uma observao muito parecida. O
sistema de recompensas e de punies constitui o fator que induz as pessoas a
trabalhar em benefcio da organizao (2008, p. 313). A diferena que Daniels
defende que punio ao invs de fazer com que as pessoas se comportem faz com
que elas no o faam.
Como deveriam ser estruturados estes sistemas de recompensas e
punies? Segundo Daniels, mesmo que fossem alcanado exatamente os mesmos
resultados com os dois tipos de reforamento ainda assim seria melhor usar o
positivo pois ele cria o esforo discricionrio. No entanto os resultados alcanados
so diferentes. Em um esquema reforado positivamente as pessoas gostam mais e
produz-se um ambiente de trabalho menos estressante. Assim ele deveria ser o
preferido.
Para Daniels importante saber o que est produzindo os resultados
porque se for por reforamento negativo as pessoas esto perdendo muito em
desempenho (2000, p. 43). Ele completa dizendo, Reforo positivo maximiza o
77
desempenho, enquanto reforo negativo alcana o nvel de desempenho suficiente

para passar, apenas o suficiente para escapar ou evitar alguma consequncia
desagradvel (2000, p. 43).
Daniels apresenta cinco maneiras de identificar se o esquema de
reforamento positivo ou negativo:
1. Se o funcionrio produz, e o resultado mensurado aparecem em uma
curva em forma de J. A curva J mostra que o desempenho comea a
acontecer pouco tempo antes do prazo estipulado para o reforo. Se
analisarmos o desempenho de um funcionrio em um ms, ele teria muito
poucos resultados nos primeiros 20 dias e comearia a desempenhar perto
do pagamento ou da avaliao mensal;
2. Se as pessoas falam mal de seus trabalhos ou da organizao pode ser
outra indicao de que o resultado est sendo alcanado por reforamento
negativo;
3. Se o desempenho fica estabilizado na meta definida, ou seja, quando se
alcana uma meta e a pessoa no continua tentando ultrapass-la.
4. Se no existem consequncias positivas para o desempenho, apenas mais
trabalho; assim que se atinge uma meta a consequncia uma meta
ainda maior.
5. Se o requerimento para o desempenho seja removido, o desempenho cai.
Se forem retiradas as metas obrigatrias a pessoa deixa de desempenhar
sua funo.
78
O reforamento negativo funciona e existem momentos nos quais ele

poderia ser utilizado, O reforo negativo nos serve bem em circunstncias onde
tudo o que precisamos a conformidade ou desempenho mnimo (2000, p. 47). As
pessoas iro desempenhar, mas o nvel de desempenho vai ser o mnimo para
escapar da punio.
A remunerao fixa funciona geralmente como fator higinico e insatisfatrio
e no consegue motivar as pessoas para a superao de metas e objetivos ou
para a melhoria contnua das atividades. Na verdade, a remunerao fixa foi
um produto do incio do sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e
repetitivo dos funcionrios em uma poca de estabilidade e de permanncia
(CHIAVENATO, 2008, p. 312).
Chiavenato observa os efeitos do reforo negativo em alguns sistemas de

trabalho. Segundo Daniels, no entanto, Reforo negativo no tem aplicao no
mundo dos negcios (2000, p. 47).
Chiavenato prope uma anlise do momento histrico atual que se
contrape ao momento anterior.
necessidades individuais (CHIAVENATO, 2008, p. 207).
O tipo de desempenho exigido pelas organizaes modernas s poder

ser alcanado com um programa sistemtico baseado no reforo positivo. O reforo
negativo at poderia ser utilizado para iniciar algum desempenho quando a pessoa
no tem nada que possa ser reforado em seu repertrio inicial.
79
Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina

e nem aceitam as normas do comportamento responsvel. So estas pessoas
que requerem algum grau de ao disciplinar extrnseca, freqentemente
denominada de punio. Trata-se de uma necessidade de impor ao
disciplinar externa para estabelecer claramente os limites do comportamento
aceitvel pela organizao (CHIAVENATO, 2008, p. 448).
Chiavenato apresenta uma proposta parecida com o que Daniels afirma,

mas no igual. Punir no faz com que nenhum desempenho aparea, na verdade ele
faz com que o desempenho desaparea. O autor aparentemente est propondo uma
ao de reforamento negativo. Se, no entanto, as consequncias do desempenho
no se tornarem positivas o problema poder reaparecer e possivelmente de
maneira pior.
Em muitas situaes, a punio no consegue motivar o colaborador a mudar
seu comportamento indesejvel. Ao contrrio, a punio pode provocar
ressentimento ou medo no colaborador. Como a disciplina progressiva coloca
nfase na punio, ela pode encorajar o colaborador a enganar seu supervisor
ao invs de corrigir suas aes (CHIAVENATO, 2008, p. 451).
Chiavenato observou um subproduto da punio que Daniels pontuou.

Para eliminar problemas desta natureza, necessrio que haja mudana para
consequncias positivas assim que o mnimo desempenho for alcanado. No entanto
as pessoas continuam fazendo uso macio de reforamento negativo pela existncia
de um mito que o reforo negativo alcana resultados melhores que o positivo.
O reforo negativo que era materializado em chefes gritando, foi
substitudo por outras aes mais sutis como strech goals (metas de largo alcance),
ameaas de dispensa, aumento na carga de trabalho, e escassez de reforos
positivos. Ele continua vivo em todas as situaes que podemos aplicar a frase
Faa, seno.
80
Nos esquemas de reforamento negativo existe uma iluso dos gerentes

que acham que tem controle, mas no tem. Na verdade um controle que exige
muito mais dos prprios gerentes do que dos funcionrios.
Os gerentes no tem controle sobre o seu tempo por que eles devem
estar presentes o tempo todo para monitorar o trabalho das pessoas, se no o
desempenho cai. O gestor fica escravo do monitoramento dos funcionrios. Quem
est controlando quem?
A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples
das pessoas s regras e normas que a organizao estabelecia porque eram
adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentro desse antigo
conceito, havia necessidade de um controle externo intenso e rgido para
monitorar o comportamento das pessoas. Esse controle externo assentava-se
exclusivamente
nos
meios
(como
horrios
de
trabalho,
proibies,
comportamentos disciplinados etc.) e quase nunca se preocupava com os fins

(isto , como o alcance de metas e de resultados) (CHIAVENATO, 2008, p.
448).
Os gerentes no tem controle sobre o oramento: os funcionrios gastam

todo o dinheiro pois se eles no gastarem o prximo oramento ser menor. No
tem controle sobre o desempenho: as pessoas fazem o mnimo possvel, pois sabem
que assim que elas atingirem a meta do perodo recebero uma meta maior. Quanto
menos elas fizerem menos a meta cresce. Neste esquema nunca ningum saber o
que as pessoas so capazes de fazer realmente pois elas nunca iro se dedicar
totalmente.
No controlam seus sentimentos (geralmente de raiva), nem sua sade
por que o ambiente causa estresse. Chiavenato defende um ambiente estressante.
O estresse no necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham
81
bem sob pequena presso e so mais produtivas em uma abordagem de

cobrana de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade ou
um melhor trabalho. Um nvel modesto de estresse conduz maior
criatividade quando uma situao competitiva requer novas idias e solues.
Como regra geral, muitas pessoas no se preocupam com uma pequena
presso desde que ela possa conduzir a conseqncias desejadas ou
resultados positivos. (CHIAVENATO, 2008, p. 473).
No entanto Chiavenato nota estes pontos relacionados ao uso de

reforamento negativo em sua publicao,
Os processos de monitorao podem receber uma abordagem tradicional, na
medida em que seguem o paradigma da Teoria X (desconfiana a respeito das
pessoas e controle sobre seu comportamento), em um esquema de controle
externo e rgido (ao qual as pessoas devem se ajustar e obedecer), que adota
uma postura de fiscalizao e vigilncia (para forar as pessoas a obedecer),
atravs de um cdigo de disciplina severa (para cercear e bitolar o
comportamento das pessoas) que impe restries e limitaes (para manter
a dependncia das pessoas) em um sistema centralizado (geralmente,
administrado pelo rgo de RH). Alm disso, a organizao privilegia um
sistema de castigos e penalidades (CHIAVENATO, 2008 p. 498-499).
Ele tambm apresenta uma proposta para que seja diferente,

Em outro extremo, os processos de monitorao podem receber uma
abordagem moderna, na medida em que seguem o paradigma da Teoria Y
(confiana a respeito das pessoas e incentivo ao seu comportamento), em um
esquema de auto controle e flexibilidade (atribuindo s pessoas total
autonomia para desempenhar), que adota uma postura de liberdade e
autonomia (para impulsionar a iniciativa e criatividade das pessoas) que
oferece a disciplina pelo consenso (dando liberdade s pessoas e s equipes
para decidir) e plena autoridade e responsabilidade (para aumentar a
participao e o comprometimento das pessoas) em um sistema totalmente
82
descentralizado
nas
gerncias
de
linha
nas
equipes
de
trabalho
Isto nos levaria a rediscutir o que j foi colocado anteriormente, o

problema de utilizar reforo negativo que causa a necessidade de medidas de
controle rgidas. No a utilizao de um modelo ou outro que muda as relaes. A
relao causal proposta por Daniels que reforo negativo produz pessoas que no
desempenham adequadamente e isto produz gestores que precisam utilizar
sistemas de extrema coero para exercer sua influncia sobre as pessoas.
O reforo negativo hegemonicamente utilizado porque mais fcil para
o gestor alcanar o resultado. O reforo negativo geralmente produz uma mudana
imediata no desempenho das pessoas enquanto a mudana produzida pelo reforo
positivo s ir se apresentar na prxima vez que o desempenho ocorrer. Apesar
reforo negativo no produzir resultados consistentes com as necessidades
organizacionais ele pode produzir resultados suficientes para o gestor.
Captulo 7- Capturando o esforo discricionrio por reforo positivo16

Daniels afirma que o gestor deve motivar as pessoas,
A questo que todo lder empresarial deveria se perguntar como motivar as
pessoas para fazerem o melhor por que elas querem ao invs de fazerem
somente por que elas tem que? Para responder a esta pergunta voc tem
que entender o conceito de esforo sem limitaes (DANIELS, 2000, 53-54).
Daniels assume que possvel fazer com que as pessoas queiram se

16
Texto original Capturing the discretionary effort through positive reinforcement.

83
comprometer com a organizao e tambm que o gestor deve ter as ferramentas

para fazer com que as pessoas mudem. Ter que fazer pode ser analisado como uma
obrigao e querer uma responsabilidade. preciso a ferramenta certa que
possibilite a mudana de dever para querer,
Em outras organizaes, os processos de manuteno de pessoas so
sofisticados e desenvolvidos, e se aproximam do modelo de autodeterminao
e auto-realizao das pessoas, com nfase na flexibilidade do sistema e na
motivao intrnseca das pessoas. (CHIAVENATO, 2008 p. 436).
O que Daniels chama de querer pode ser observado no discurso de

Chiavenato como motivao intrnseca. Para Daniels querer realizar a tarefa onde
esforo discricionrio aparece,
Esforo discricionrio definido como o nvel de esforo que as pessoas
poderiam fazer se quisessem, mas este alem do solicitado. Em outras
palavras j que o esforo discricionrio acima e a mais do que esperado,
exigido,
pago
para,
planejado
para,
no
haver
punio
para
desempenhador se ele no o fizer (DANIELS, 2000, 54).
Chiavenato tambm se interessa pela captura do esforo discricionrio

quando define um tipo de comportamento nas pessoas dentro da organizao. Para
alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e que
sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuies (2008, p. 282). As
pessoas so motivadas normalmente?
Daniels afirma que, Mais comumente utilizamos este esforo extra em
um projeto em casa ou em alguma atividade que gostamos (2000, p. 54). As
pessoas
tem
motivao
para
atividades
que
produzem
reforos
positivos.
Chiavenato afirma que, Os testes de personalidade so chamados especficos

84
quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como

equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc (2008, p. 156). Neste
caso aparentemente a motivao um trao pessoas que algumas pessoas
possuem e outras no e que pode ser mensurada.
Daniels poderia se contrapor a esta viso pois mesmo que as pessoas
tenham um trao pessoal chamado motivao existe uma maneira para elas
apresentarem este trao, A nica maneira que as empresas podem capturar o
esforo discricionrio pelo uso de reforo positivo (2000, p. 54). Isto torna a
motivao uma caracterstica contextual.
Do ponto de vista de gesto de pessoas, a organizao vivel aquela que
no somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos
humanos, como tambm os mantm satisfeitos a longo prazo na organizao.
A manuteno de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os
quais sobressaem os estilos de gerncia, as relaes com os empregados e os
programas de higiene e segurana do trabalho que assegurem qualidade de
vida na organizao. Os processos de manuteno das pessoas existem para
manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes
condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao, obter
seu compromisso e de vestir a sua camisa (CHIAVENATO, 2008, p. 436).
A proposta que Chiavenato faz para uma organizao muito parecida

com a que Daniels faz. Daniels prope um estilo de gesto baseado no reforo
positivo para alcanar este objetivo. Reforo positivo claramente a maneira mais
efetiva de gerenciar qualquer negcio. Todavia, de todas as maneiras de gerenciar,
a mais mal compreendida e mal utilizada (2000, p. 54).
Reforo positivo qualquer consequncia que segue um comportamento e
aumenta sua frequncia no futuro. O fato que a maioria das coisas que nos
motivam diariamente so pequenas coisas que as pessoas fazem ou no
85
fazem que fazem uma grande diferena (DANIELS, 2000, p. 54).
Para
alcanar estes objetivos Chiavenato
apresenta muitas coisas
relacionadas ao reforo positivo, resultados de atividades que produzem reforos

positivos e atividades que podem ser intrinsecamente reforadoras.
1. A satisfao com o trabalho executado. 2. As possibilidades de futuro na
organizao. 3. O reconhecimento pelos resultados alcanados. 4. O salrio
percebido. 5. Os benefcios auferidos. 6. O relacionamento humano dentro da
equipe e da organizao. 7. O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. 8. A
liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decises. 9. As possibilidades
de estar engajado e de participar ativamente. A QVT envolve os aspectos
intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes
pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e
grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas
e, principalmente, agregar valor organizao (CHIAVENATO, 2008, p. 487488).
Chiavenato no fala especificamente de como o reforo deve ser

dispensado e para que tipos de comportamentos. Isto quer dizer que muitas destas
coisas podem no funcionar quando aplicadas na realidade pois no so analisadas
em termos de comportamentos e consequncias a partir da proposta de Daniels.
Daniels se prope a analisar algumas das coisas apresentadas acima.
Primeiro ele analisa as atividades. O problema que a maioria dos trabalhos no
foi planejado para que o reforo positivo ocorresse como parte natural do processo
(2000, p. 55). As atividades no produzem reforos positivos. Chiavenato observa
algo muito parecido,
Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos. Da provocarem
apatia, fadiga psicolgica, desinteresse e perda do significado do trabalho
86
para o ocupante. Em casos mais graves, trazem efeitos negativos como

ressentimento, rebaixamento do moral e resistncia ativa dos operrios
E mais,
Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e
insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos
contraproducentes
(como
absentesmo,
rotatividade,
roubo,
sabotagem,
militncia sindical etc.). Qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de

confiana e respeito mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas
contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico enquanto a
administrao tende
reduzir
mecanismos
rgidos
de controle
social
Para Daniels Existem duas maneiras para o reforo positivo ocorrer:

natural e arbitrrio (2000, p. 56). No caso o Reforo natural ocorre quando o
comportamento o produz automaticamente (2000, p. 56). E O reforo arbitrrio
no ocorre automaticamente, mas precisa ser adicionado por uma pessoa (2000, p.
56). Estas duas mudanas poderiam ser operadas na funo que algum realiza
para que ele se tornasse mais interessante ou, como Daniels poderia dizer,
produzisse reforos positivos.
As duas formas mais comuns de reforos arbitrrios so: sociais e tangveis.
Reforo social o reforo que envolve fazer ou falar algo para outra
pessoa[...] Reforo tangvel um reforo positivo que tem valor de
propriedade, isto , algo que teria valor para outra pessoa. (DANIELS, 2000,
p. 56)
Chiavenato observa a mudana conceitual que ocorreu quando se

descobriu que alem de serem motivadas por incentivos financeiros as pessoas
tambm so motivadas por outras pessoas. O conceito de homo economicus (a
87
pessoa motivada exclusivamente por recompensas salariais) foi substitudo pelo

conceito de homo social (a pessoa motivada por recompensas sociais) (2008, p.
206).
Chiavenato tambm diferencia as recompensas As recompensas podem
ser classificadas como: recompensas financeiras e recompensas no-financeiras. As
recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas (2008, p. 280).
Daniels defende claramente a utilizao de reforo social por alguns
motivos: A forma mais disponvel de reforo arbitrrio o reforo social. Voc no
precisa fazer oramento para ele; voc no precisa de permisso para dispens-lo,
e quando dispensado corretamente as pessoas no se cansam dele (2000, p. 56).
Mais alm O reforo tangvel deveria servir como apoio para o reforo social no
substituto deste (2000, p. 56). E Todo reforo tangvel deve ser pareado com
reforo social (2000, p. 56).
A palavra recompensa significa uma retribuio, prmio ou reconhecimento
pelos servios de algum. A recompensa elemento fundamental na
conduo
das
pessoas
em
termos
de
retribuio,
retroao
ou
reconhecimento do seu desempenho na organizao (CHIAVENATO, 2008, p.

274).
Chiavenato
tambm
apresenta
cautela
com
as
recompensas.
importante que haja um mecanismo de motivao das pessoas atravs de

recompensas materiais e simblicas (2008, p. 261).
Daniels, ao analisar ento o que deve ser usado como reforador, defende
que Independente de ser natural ou arbitrrio, o que reforador para uma pessoa
altamente individual (2000, p. 56). A seguir detalha,
88
Isto significa que para reforar efetivamente voc precisa entender o que as
pessoas querem. Porque o reforo uma coisa individual, esta proposta de
gesto a mais focada nos empregados de todas as propostas atuais. O que
funciona com uma pessoa pode no funcionar com outra. Se voc estiver
procurando por algo que funcionar com todos, pare. Voc no vai achar. No
existe (DANIELS, 2000 p. 56-57).
O posicionamento de Daniels fica claramente definido quando ele

apresenta um real foco nas pessoas. Chiavenato tambm prope o foco nos
funcionrios.
Adequao das prticas e polticas de GP s diferenas individuais das
pessoas. A antiga tendncia padronizao das regras e procedimentos est
cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e
necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e
abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s
escolha das pessoas. A GP est oferecendo pacotes e menus alternativos, seja
na rea de benefcios e servios, seja em treinamento, encarreiramento etc.
Em vez de um plano nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios
podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda
s suas necessidades ou preferncias pessoais (CHIAVENATO, 2008, p. 562).
O foco proposto por Chiavenato, no entanto, ainda voltado para reforos

tangveis e limitados pelas possibilidades da empresa.
Daniels aponta As vantagens adquiridas com o aumento no desempenho
fazem valer muito a pena tratar as pessoas como indivduos sem mencionar a
melhoria com relacionamentos interpessoais que ir causar (2000, p. 57). A
empresa que realmente se voltar para seus colaboradores realmente se diferenciar
no mercado.
Chiavenato observa esta tentativa nas organizaes
89
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a

suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidades de auto-realizao etc. Aqui, a remunerao
obedece a esquemas flexveis, atende a processos personalizados, dentro de
uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem
alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores
variveis e flexveis (CHIAVENATO, 2008, p. 274).
A remunerao varivel constitui a recompensa material direta pelo sobreesforo e tem sido feita sem custos adicionais, aproveitando a alavancagem
obtida e beneficiando a ambos, empresa e empregado, nos ganhos obtidos
pelo sistema. A administrao participativa por objetivos utiliza tambm a
avaliao do desempenho. Os sistemas de reconhecimento so abundantes e
variados e fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas.
Novamente Chiavenato apresenta todos os modelos tangveis como a

possibilidade
extremamente
principal
de
produo
individualizados.
Fala
de
reforos
tambm
de
mesmo
algumas
que
estes
sejam
possibilidades
de
reforamento social, mas que aparentemente secundrio.

A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as
pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras
mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos
no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um
aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de
absentesmo do pessoal (CHIAVENATO, 2008, p. 211).
Como o foco passa a ser individualizado necessrio descobrir o que ser

reforador para cada pessoa. Existem 3 maneiras de fazer isto: perguntar, tentar e
90
observar. Apesar do senso comum sugerir que a primeira coisa a fazer perguntar,
o senso comum lhe atrapalharia novamente.
Segundo Daniels tentar o primeiro passo. Daniels observa que s a
tentativa de reforar positivamente j reforadora para as pessoas. Se der errado
elas provavelmente o perdoaro. Dar a ateno geralmente reforador por que
mostra que algum est interessado no que as pessoas esto fazendo. A maioria
das pessoas gosta de ser reconhecida, ento qualquer coisa que mostre que voc d
valor a elas e a seus esforos provavelmente ser reforadora (2000, p. 57). Este
tipo de tentativa tambm exigem muito menos investimento do que uma pesquisa
com os funcionrios e no exige investimento financeiro usado como reforo em si.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a
organizao coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos
e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas
salrios, frias, prmios, promoes para posies mais elevadas (com
maiores salrios e benefcios) so considerados, mas tambm outras
recompensas menos visveis como garantia de segurana no emprego,
transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que
levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a vrias formas
de reconhecimento por um desempenho excelente (CHIAVENATO, 2008, p.
512).
Uma coisa que no podemos esquecer que, o reforo s reforo se o

comportamento aumentar em frequncia. Muitas destas coisas que so oferecidas
devem servir como reforadores para comportamentos das pessoas. Quais
comportamentos esto sendo reforados? Como deve ser o reforamento? Como
saber quais reforos iro efetivamente funcionar ao invs de oferecer coisas
ineficientes e que podem ser at punidoras? A resposta est em observar se o
comportamento que est sendo reforado efetivamente aumenta de frequncia. a
91
nica maneira de saber.

A segunda maneira de descobrir reforadores pode ser perguntar.
Perguntar pode ser problemtico e no deve ser a primeira ao pelos seguintes
motivos. As pessoas podem no saber, elas podem no querer falar para voc, elas
podem falar o que voc quer ouvir ao invs do que elas querem realmente e pode
criar falsas expectativas.
sugerir planos de benefcios (CHIAVENATO, 2008, p. 347).
Chiavenato faz uma proposta que se ope diretamente a o que Daniels

prope. Aps a definio dos planos de reforamento descobrir o que as pessoas
querem. Se elas quiserem coisas totalmente diferentes, assumindo-se que elas
sabem o que querem, confiem o suficiente para falar e falem o que querem o que a
organizao far? Mudar o plano ou ignorar o que as pessoas falaram? De
qualquer maneira um trabalho perdido. Se a organizao no mudar o plano ele
no ser reforador e, se mudar, o tempo de planejamento anterior ter sido
perdido.
A terceira maneira de descobrir reforadores de acordo com Daniels
observar. Observar pode fazer com que algum perceba muitos reforadores. Ver o
que as pessoas fazem no tempo livre ou quando podem escolher d uma viso do
que pode ser reforador.
Chiavenato tambm usa este mtodo. A observao direta daquilo que o
ocupante do cargo est fazendo constitui um outro mtodo de colher informao
92
sobre o cargo (2008, p. 222). Em alguns casos especficos a observao das

pessoas Para o gerente de linha, isto inclui monitorar cada colaborador para
identificar sintomas de estresse e informar os remdios organizacionais disponveis,
como transferncias de cargo ou aconselhamento (2008, p. 476). E Facilita a
relao de aconselhamento entre colaborador e superior e encoraja os gerentes a
observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhor-lo (2008, p.
268).
Podemos notar que a observao direta do trabalho deve ser feita
somente nos casos de incerteza ou mau rendimento. Isto mostra que as pessoas
que merecem ateno da gerncia so aquelas que apresentam problemas. No
aparecem propostas de observao direta para descobrir os desempenhos positivos
e consequncias que possam ser reforadoras.
Depois de descobertas quais consequncias so reforadoras para as
pessoas, novas fontes de reforamento no trabalho devem ser disponibilizadas
transformando-as em mudanas nas consequncias das tarefas realizadas. Os
reforadores derivados do trabalho acontecem quando o prprio trabalho produz
algo que reforador. Sempre que conseguirmos planejar uma atividade para que
o reforo seja automaticamente associado com o trabalho, ns provavelmente
conseguiremos que aquela atividade seja repetida (2000, p. 60). No caso de um
atendente ter que completar parte de um formulrio ou o formulrio inteiro faz
pouca diferena se a nica consequncia ele ter que preencher um outro.
Aparentemente a simplicidade do trabalho no importa. O que importa a
consequncia que ele produz. Trabalhos simples podem ser reforadores e os
complexos podem ser entediantes.
Daniels insiste na ideia de que o reforo no est na tarefa em si e sim
93
nas consequncias reforadoras dela, no importa se diretamente derivada da

atividade ou no. Estes esforos para transformar o trabalho em algo mais
interessante no tem sucesso por que rearranjar ou mudar a atividade no (nem
nunca foi) o problema. O que deve ser rearranjado no processo de trabalho o
reforo positivo (2000, p. 61).
Chiavenato aparentemente apoia a mudana nos cargos. Modelar o
trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo significativo, agradvel
e motivador (2008, p. 15).
O foco, para Chiavenato, est diretamente na atividade e no em sua
relao ambiental.
O desenho contingencial de cargos mais dinmico em relao a outros e
privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em
outros
termos,
permite
adaptao
do
cargo
ao
potencial
de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo

enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao
e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao
Pela falta de motivao intrnseca, as pessoas tendem a se concentrar nas
reivindicaes e expectativas por maiores salrios e melhores condies de
trabalho como meio de compensar a insatisfao, o descontentamento e a
frustrao com a tarefa (CHIAVENATO, 2008, p. 204).
Chiavenato no fala especificamente de quais consequncias as tarefas

devem produzir. Ele fala como deve ser o resultado da reorganizao do trabalho
mas no como ela deve ser feita. O gerente deve falar para a pessoa ser mais
94
autnoma? Ou que ela vai ter mais trabalho? Que ela vai ser responsvel por seu
novo trabalho? As pessoas reivindicam mudanas somente por que seus trabalhos
so chatos?
O enriquecimento do cargo - ou ampliao do cargo - torna-se a maneira
prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e
gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para
ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do
cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de novas
responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical com adio de
novas responsabilidades mais elevadas) (CHIAVENATO, 2008, p. 211).
Chiavenato no apresenta como estas mudanas devero acontecer

efetivamente e assume que todas as pessoas na organizao ficaro mais satisfeitas
com este novo modelo enquanto Daniels aponta para consequncias positivas
quando estes comportamentos so observados.
As consequncias no entanto no so somente derivadas das atividades e
Daniels defende ainda que as consequncias mais efetivas no so as derivadas
diretamente da atividade.
Os colegas so a fonte mais efetiva de reforamento no trabalho e a mais
no utilizada. Eles esto nas melhores posies para dispensar reforos
positivos e imediatos (PIC17s) por que eles podem observar o desempenho
mais proximamente e mais frequentemente que a maioria dos supervisores e
gerentes (DANIELS, 2000, p. 61).
Chiavenato tambm defende o trabalho em equipe como devendo fazer

parte da reestruturao dos cargos a Atividade grupal e em equipe. O trabalho
17
Positivo, Imediato e Certo

95
realizado em conjunto e produz maiores resultados devido sinergia e ao apoio

mtuo entre as pessoas (2008, p. 15).
Trabalho individualizado e isolado. O trabalho realizado em uma situao de
confinamento social do ocupante. Mesmo trabalhando com outras pessoas na
linha de montagem, cada operrio tem sua tarefa especfica e nenhum
contato interpessoal ou social com os colegas. A interdependncia da tarefa
e no dos contatos pessoais. As pessoas esto fisicamente juntas mas
socialmente distantes (CHIAVENATO, 2008, p. 204).
O trabalho em equipe funciona para produzir reforamento social para as

atividades. No entanto no suficiente colocar pessoas juntas para que elas se
tornem uma equipe.
O problema que os funcionrios no sabem que sua responsabilidade
dispensar reforamento para seus colegas. O pior que no so reforados
pela gerncia quando o fazem. Todo o conceito de trabalho em equipe perdeu
seu ponto de reforamento por colegas e, como resultado, tem pouco sucesso
mensurvel na melhora do desempenho organizacional (DANIELS, 2000, p.
61).
necessrio
ensinar
as
equipes
dispensar
reforo
para
comportamento dos colegas. O gestor da equipe o responsvel por ensinar e

manter as pessoas se reforando.
Os gestores tambm so fontes de reforamento e alm disso so os
responsveis gerais pelo desempenho. Eles devem coordenar o reforo, mas no
so a fonte principal de reforo individual e nem devem ser.
Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e o mais valioso
patrimnio da empresa as pessoas - ele est se referindo a este objetivo da
GP. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O
96
segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para

melhorar e incrementar seu desempenho as pessoas devem perceber justia
nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e
no recompensar pessoas que no se desempenham bem. Tornar os objetivos
claros e explicitar como so medidos e quais as decorrncias do seu alcance.
(CHIAVENATO, 2008, p. 12-13)
Chiavenato coloca o gestor como responsvel direto pela liberao do

reforo e no como tendo a funo que deveria garantir que o ambiente das
pessoas fizesse esta liberao.
Para Daniels este papel duplo. O papel da gerncia garantir que o
reforo ocorra para o comportamento correto na frequncia necessria e de todas
as fontes de reforamento. Planejamento e dispensa de reforos so os dois
comportamentos de supervisores e gerentes (2000, p. 62).
Capitulo 8 Diminuindo comportamentos Intencionalmente ou no18

Daniels
apresenta
existncia
de
consequncias
que
diminuem
comportamentos. importante conhec-las para planejar seu uso corretamente e

para no utiliz-las acidentalmente promovendo o resultado oposto ao que se quer
alcanar. Ele afirma que Ausncia de reforamento igual a ausncia de
comportamento (2000, p. 63).
Apesar
de
falar
bastante
sobre
consequncias
que
aumentam
frequncia de comportamento Daniels tambm se dedica a anlise das que
18
Texto original Decreasing behavior intentionally or otherwise

97
diminuem. Elas so referidas como punio e penalidade. Como todas as quatro

consequncias, quando bem aplicadas elas funcionam. Obviamente, voc gostaria
de poder interromper o comportamento indesejado (2000, p. 63). No entanto, sem
o conhecimento de como as consequncias agem sobre o comportamento, a
organizao pode estar punindo comportamentos desejados e reforando os
indesejados.
Punio
apresentao
de
uma
conseqncia
indesejvel
do
comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a

vontade de continuar o comportamento. No caso de pontualidade, os gerentes
podem punir funcionrios que continuam chegando atrasados ao trabalho
expondo-lhes algumas conseqncias indesejveis (como advertncia verbal),
ou a remoo de conseqncias desejveis (como aumentos salariais por
mrito). Contudo, as punies podem ser seguidas de efeitos negativos de
longo prazo, como altos nveis de absentesmo e rotatividade (CHIAVENATO,
2008, p. 448).
Chiavenato acabou de expor um caso timo do perigo do uso da punio.

Poderemos utilizar este caso para fazer grande parte da discusso sobre punio. A
punio causa a diminuio do comportamento. Ento utilizar a punio no caso de
atrasos estar punindo o comportamento de chegar atrasado, mas ao mesmo tempo
pode estar punindo o comportamento de chegar. O funcionrio, neste caso, deixar
de ir o trabalho quando estiver atrasado para no ser punido. O que seria pior para
a organizao: algum que tenta chegar no horrio ou algum que nem vai ao
trabalho?
Daniels considera o uso de punio para casos bem restritos,
O que fazer quando as pessoas realizam atividades que so inseguras,
insalubres, injustas, antiticas e ilegais? Se possvel, voc tenta interromper
estes tipos de ao imediatamente pelo alto nvel de risco potencial que elas
98
representam (2000, p. 64).
O atraso analisado por Chiavenato dificilmente se enquadra em algumas

categoria onde Daniels consideraria o uso de punio. Para estes tipos de
comportamentos especficos a punio e penalidade podem ser consequncias
aplicveis. Estas consequncias quando seguem o comportamento e diminuem sua
frequncia no futuro. Os comportamentos apresentados poderiam ser alvo de
punio por que pe em risco a segurana integridade e at mesmo a existncia de
pessoas e organizaes. Eles exigem uma ao rpida e efetiva.
No caso que Chiavenato apresentou, o comportamento no parece ser to
grave a ponto de a organizao precisar punir e talvez no futuro ter que lidar com
seus subprodutos que podem ser at mais custosos. um caso de atraso que
poderia causar absentesmo. Chiavenato mesmo apresenta que Em muitas
situaes,
punio
no
consegue
motivar
colaborador
mudar
seu
comportamento indesejvel. Ao contrrio, a punio pode provocar ressentimento

ou medo no colaborador (2008, p. 451).
Daniels defende o uso moderado quando for se usar de punio.
Mesmo que seja necessrio o uso de punio e penalidade de tempos em
tempos, eles devem ser utilizados moderadamente. Ambos so difceis de
usar. Mesmo que eles possam diminuir ou interromper o comportamento, eles
no prevem qual comportamento pode substituir o que voc interrompeu.
Punio e penalidade devem ser utilizados sempre em conjuno com reforo
positivo e para o comportamento alternativo desejado (DANIELS, 2000, p.
64).
Daniels oferece um Aviso: A interrupo de comportamento problemtico

no garante que um comportamento positivo ou produtivo ir tomar seu lugar
99
(2000, p. 64). Este o caso do funcionrio que punido pelo atraso. Nada garante
que se est punindo o comportamento de estar atrasado e que ele no ir mais se
atrasar. A punio no ensina nada, quando muito desensina.
Daniels continua, Por esta razo no se deve nunca punir um
comportamento sem saber o que voc quer no lugar e reforar o desejvel assim
que ele ocorrer (2000, p. 65).
Chiavenato apresenta algo parecido,
A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. O objetivo da ao
disciplinar deve ser o de corrigir o comportamento indesejvel do funcionrio
e no simplesmente puni-lo. A punio deve ser a ao final e ltima de
qualquer
ao
disciplinar.
ao
corretiva
est
dirigida
ao
futuro
desempenho, enquanto a ao punitiva est relacionada com o passado que

j se foi (CHIAVENATO, 2008, p. 450).
Somente o uso de esquemas de reforamento podem ensinar a maneira

correta de se comportar. Para realizar isto preciso certa clareza de como as
consequncias agem sobre o comportamento.
Outro perigo que A maior parte da punio que ocorre nos negcios
no planejada; negligente (2000, p. 64). As organizaes existem para
produzir
no
para
deixarem
de
produzir. Quanto
mais
punio,
menos
comportamentos. Quanto menos comportamento, menos desempenho. A punio

negligente pode inclusive estar afetando os comportamentos produtivos ao invs
dos contra produtivos.
A punio, assim como o reforo positivo, deve ser planejada como tal
(individualmente) e deve acontecer o mais imediatamente possvel para ser efetiva.
100
Chiavenato se aproxima deste modelo e prope que A ao disciplinar deve ser

imediata, consistente, impessoal e informativa. A ao corretiva deve tambm ser
preventiva. Sua resposta deve ser rpida, consistente com a infrao cometida, em
termos impessoais e de impacto direto (2008 p. 451).
Em organizaes que tem sistemas de disciplina progressivos, s o fato
de algum progredir por um sistema j lhe diz que as consequncias no so
punitivas (2000, p. 65).
Para Chiavenato,
A ao disciplinar deve ser progressiva: embora toda ao disciplinar deva
variar de acordo com a situao, ela deve ser sempre progressiva. Deve
comear com uma advertncia verbal, seguida por uma advertncia escrita,
suspenso e, nos casos mais srios e incorrigveis, demisso do funcionrio
Ele defende claramente a punio progressiva e at apresenta casos

incorrigveis. Esta caracterstica de incorrigibilidade parece ter mais relao com o
procedimento do que com a pessoa. Um pouco mais adiante,
A disciplina progressiva a forma mais utilizada de procedimento disciplinar.
Consiste em uma srie de intervenes progressivas e paulatinas que do ao
colaborador a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja
desligado da organizao. O procedimento de disciplina progressiva tem
vrios passos de advertncia, cada um dos quais envolve uma punio que
aumenta em severidade conforme o comportamento indesejvel persista. Se
o
funcionrio
progressivas,
no
a
responde
penalidade
adequadamente
ser
sua
demisso
essas
por
advertncias
justa
causa
Como no reforo, a consequncia escolhida pelo gestor pode no ser a

101
consequncia
que
efetivamente
se
age
o
como
consequncia
comportamento
para.
punitiva.
Uma
punio
progresso
sugere
ocorre
que
comportamento no est sendo punido.

Daniels apresenta outro problema do uso de punio, Um dos problemas
com o uso de punio e penalidade para interromper comportamentos que quando
eles param, se um comportamento alternativo no for reforado, o comportamento
antigo voltar a ocorrer (2000, p. 65). Depois apresenta como deve ser aplicada a
consequncia punitiva, Punio e penalidade nunca resolvem um problema. Na
melhor da hipteses eles interrompero o comportamento por tempo suficiente para
voc encontrar uma maneira de reforar o comportamento que produtivo (2000,
p. 66).
A disciplina positiva um procedimento que encoraja o colaborador a
monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidade pelas
conseqncias de suas aes. Ela similar disciplina progressiva no sentido
em que ambas utilizam uma srie de passos ou etapas que aumentam em
termos de urgncia e severidade at que a ltima etapa termina com a
demisso sumria. Na prtica, a disciplina positiva substitui a punio da
disciplina progressiva por sesses de aconselhamento entre colaborador e
gerente. Essas sesses focalizam o que o colaborador deve aprender com os
erros passados e iniciar um plano pessoal para fazer uma mudana positiva
em seu comportamento. Ao invs de depender de ameaas e punies, o
gerente
utiliza
suas
habilidades
de
aconselhamento
para
motivar
colaborador a mudar. Ao invs de atribuir culpa ao colaborador, o gerente

enfatiza a soluo colaborativa de problemas. Assim, a disciplina positiva
transforma o papel do gerente de adversrio para conselheiro (CHIAVENATO,
2008, p. 451-452).
O processo de disciplina positiva parece com a proposta de Daniels na

questo de sugerir comportamentos alternativos. Para aplicar corretamente o
102
processo de disciplina positiva o gestor deve conhecer sobre comportamento para

acabar no fazendo um processo de punio igual ao anterior. Afinal, se
considerarmos a sugesto como um antecedente, ela vai produzir um desempenho
temporrio.
Daniels
apresenta outra
maneira
de
lidar
com
comportamento
indesejado, Extino o que acontece quando um comportamento ocorre sem

reforo. Em outras palavras, extino significa reteno ou no liberao de reforo
para comportamento previamente reforado (2000, p. 66).
Chiavenato d um exemplo disso em,
Freqentemente, os gerentes de linha se defrontam com problemas de
comportamento de seus subordinados e podem responder a eles de maneiras
variadas. Uma delas deixar que o prprio subordinado resolva seus
problemas por si prprio (CHIAVENATO, 2008, p. 445).
A extino problemtica quando utilizada assistematicamente,

Se voc deseja que um comportamento ou desempenho continue, voc
precisa ter certeza que est sendo reforado. J que falhar no reforamento
de desempenho produtivo equivalente a extino, fcil de observar por
que o desempenho e motivao desaparecem at nas melhores pessoas
(DANIELS, 2000, p. 66).
A extino [...] o modo mais comum pelo qual organizaes no

intencionalmente desmotivam as pessoas (2000, p. 66). Daniels discute que o
problema da desmotivao no est nas pessoas e sim na extino assistemtica de
seus desempenhos produtivos.
Mesmo quando utilizada sistematicamente a extino um processo
103
muito delicado que tem diversas fases a serem transpostas. A primeira coisa que
acontece quando um comportamento bem desenvolvido ignorado um aumento
no comportamento. Em outras palavras, o comportamento que est sendo extinto
vai na verdade ocorrer mais frequentemente (2000, p. 67). Daniels d a este
fenmeno o nome de exploso comportamental.
Na segunda fase Depois da exploso comportamental, voc normalmente
observa comportamentos emocionais negativos (2000, p. 68). Estes podem ser
desde reclamaes at greves, agresses e depredamentos.
Se voc no est preparado para lidar com o comportamento emocional,
melhor que no use extino. No incomum observar greves resolvidas na
fase emocional, o que claramente produz aumentos na probabilidade de
violncia em greves futuras (DANIELS, 2000, p. 68).
Quando a greve terminada por violncia, a consequncia alcanar as

demandas ou restabelecimento da ordem. Esse comportamento ento reforado e
provavelmente acontecer novamente no futuro.
A terceira fase Depois do comportamento emocional terminar de trilhar
seu caminho o comportamento vai continuar a ocorrer em variados e irregulares
intervalos at parar completamente (2000, p. 68). Neste momento importante
no
reforar
outros
comportamentos
no
desejados.
tempo
para
comportamento cessar varivel, mas geralmente quanto mais reforado ele foi no
passado mais tempo demorar para ele se extinguir.
A ressurgncia o fenmeno que acontece quando o comportamento
extinto ocorre novamente sem motivo aparente. Isto nos levou a acreditar que as
pessoas no mudam de verdade (2000, p. 68). A ressurgncia de um velho hbito
indicao de que o comportamento que o substituiu no est recebendo reforo
104
suficiente para mant-lo (2000, p. 68).

Finalmente a anlise que ele faz que se no reforarmos o que
desejamos estaremos criando problemas maiores no futuro. Problemas no local de
trabalho so frequentemente criados no pelo que fazemos, mas pelo que falhamos
em fazer (2000, p. 69).
Ao analisarmos a passagem de Chiavenato, muitos dos comportamentos
no parecem merecedores de punio, no parecem que seriam resolvidos com
punio e alguns parecem at ser fruto de punio sistemtica.
Nem todos os parceiros apresentam sinais de excelncia em sua atividade na
organizao. A gesto de pessoas tambm precisa levar em conta os
parceiros que apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los.
Os principais sintomas de um funcionrio problemtico so: 1. Elevado
absentesmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e aps feriados. 2. Faltas no
justificadas. 3. Faltas freqentes. 4. Atrasos e sadas antecipadas. 5.
Altercaes com colegas. 6. Negligncias que provocam problemas a outros
funcionrios. 7. Julgamento precrio de situaes e decises erradas no
trabalho. 8. Muitos acidentes estranhos no trabalho. 9. Danos e paradas de
mquinas devido a negligncias. 10. Envolvimentos com a lei, como multas
no trnsito, embriaguez etc. 11. M aparncia pessoal. (CHIAVENATO, 2008,
p. 446)
O que devemos fazer para ajudar estruturar um programa de reforo

positivo para os comportamentos desejados.
105
Captulo 9 Dispensamento efetivo de reforo19

Daniels aponta um motivo para o uso de reforo positivo no ser mais
comum no trabalho, [] os gestores sero mais provavelmente reforados
positivamente quando eles punem ou usam reforo negativo do que quando eles
usam reforo positivo (2000, p. 70). Isto acontece pois, como discutimos
anteriormente, as consequncias que so positivas, imediatas e certas so muito
mais poderosas do que as atrasadas. Fazer uso de punio ou reforo negativo,
promove uma mudana imediata no comportamento do funcionrio e esta mudana
refora positivamente o comportamento do gerente de punir.
Anteriormente
analisamos uma proposta de punio
no texto
de
Chiavenato,
No caso de pontualidade, os gerentes podem punir funcionrios que
continuam
chegando
atrasados
ao
trabalho
expondo-lhes
algumas
conseqncias indesejveis (como advertncia verbal), ou a remoo de

conseqncias desejveis (como aumentos salariais por mrito)(CHIAVENATO,
2008, p. 448).
Os gerentes que usam esta tcnica desta maneira podem ser reforados
pela pontualidade do funcionrio no dia seguinte, enquanto que para que pudessem
reforar positivamente teriam que esperar ele chegar pontualmente algum dia para
poder refor-lo positivamente. Teriam ainda que esperar mais um dia para verificar
se o reforamento foi efetivo.
O uso de reforamento positivo uma consequncia positiva, futura e
incerta para os gerentes. Se uma mudana no comportamento for acontecer ela s
19
Texto original Effective delivery of reinforcement

106
acontecer no futuro quando for observado
aumento da frequncia do
comportamento do funcionrio. A consequncia para o uso de reforo positivo no

to poderosa quanto o uso de reforamento negativo ou punio.
A mudana no comportamento do funcionrio de ser pontual no dia
seguinte muito mais poderosa do que a possibilidade futura de ele ser pontual
depois da tentativa de reforo positivo.
Daniels aponta que Outra razo para o reforo positivo no ser a
consequncia predominante no trabalho que muitos gestores tentaram us-lo e
no obtiveram sucesso (2000, p. 71). Na verdade eles acham que usaram. No
existe possibilidade do reforo positivo no funcionar, pois a definio de reforo
seu prprio efeito sobre o comportamento. Se no teve efeito, no foi reforo.
Extraindo exemplos de aumentos citados por Chiavenato temos, O que
se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies
de trabalho, mas, sobretudo, um aumento da produtividade e reduo das taxas de
rotatividade e de absentesmo do pessoal (2008, p. 211). Neste caso, o
enriquecimento do cargo seria um reforador positivo para a produtividade que
aumenta. Da mesma maneira O sistema de remunerao deve ser desenhado para
atingir vrios objetivos: [...]3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho
(2008, p. 288).
Caso estas aes no atinjam o aumento de produtividade elas no so
reforadoras para comportamentos produtivos. Neste caso o gerente poderia pensar
que aumentar salrio causa um aumento de produtividade. Daniels, por outro lado,
defenderia que o aumento no necessariamente melhoraria a produtividade.
107

necessidades individuais (CHIAVENATO, 2008, p. 207).
Esta citao de Chiavenato mostra falta de clareza do uso dos

reforadores positivos. Ele prope que a organizao deve alcanar tais resultados
enquanto satisfaz as necessidades das pessoas. Daniels defende que a organizao
no conseguir alcanar estes resultados sem a satisfao das necessidades
individuais.
organizao
reforando
positivamente
deveria
os
promover
desempenhos
satisfao
corretos,
para
dos
funcionrios
poder
atingir
produtividade e qualidade desejadas.

Daniels aponta quatro erros na aplicao de reforo positivo. So eles
percepo, contingncia, imediaticidade e frequncia.
Erros de percepo se relacionam com a escolha de que consequncia
ser reforadora. Como foi declarado anteriormente, o que funciona para uma
pessoa pode no funcionar para outra. Muitas pessoas escolhero usar os reforos
que elas gostam, ao invs de descobrir o que os outros gostam (2000, p. 71).
Cada organizao oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo
com critrios prprios e especficos. Na grande maioria das organizaes, a
definio da poltica de benefcios tem sido unilateral, j que as reivindicaes
dos funcionrios quase sempre se situam na rea de salrios (CHIAVENATO,
2008, p. 275).
Com Chiavenato podemos trazer dois fatores para a anlise. O primeiro que as
organizaes geralmente escolhem de acordo com seus critrios o que deve ser
reforador. Isto o que Daniels apontou como erro de percepo. Neste caso a
organizao acredita que est fornecendo reforadores e so apenas consequncias
108
que no influenciam o comportamento. O segundo outro erro de percepo: as

pessoas julgam que incentivos financeiros so os reforadores. Daniels afirma
Muitas pessoas no acham dinheiro reforador sob algumas circunstncias. Todos
um dia j dissemos 'Ningum conseguiria me pagar o bastante para fazer aquilo' ou
'Eu no trabalharia aqui por nenhuma quantia de dinheiro' (2000, p. 71). Outro
pensamento errneo que [...]se $1000 for reforador para algum, ento $100
ser mais ou menos reforador para aquela pessoa. Este um pensamento errado
(2000, p. 71).
As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar
impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios.
Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas
aos objetivos e lucratividade da organizao. Contudo, por outro lado, as
recompensas afetam os custos laborais. Por essa razo, importante
compreender os aspectos bsicos do desenho e administrao do sistema de
recompensas (CHIAVENATO, 2008, p. 275).
At mesmo os sistemas de recompensa so propostos a partir do que as

organizaes querem ou podem pagar e no do que as pessoas julgam ser justo e
que seja reforador. Desta maneira at mesmo as recompensas podem no ser
reforadoras.
Em outro exemplo, Daniels analisa que assim como o dinheiro,
comumente dito que as pessoas gostam de reconhecimento pblico e na verdade
muitas delas dizem que se preocupam com que os funcionrios iro pensar dela.
preciso descobrir quais delas gostam deste tipo de exposio e quais no.
Chiavenato faz uma proposta na mesma direo da proposta de Daniels,
Adequao das prticas e polticas de GP s diferenas individuais das
109
pessoas. A antiga tendncia padronizao das regras e procedimentos est

cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e
necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e
abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s
escolha das pessoas. A GP est oferecendo pacotes e menus alternativos, seja
na rea de benefcios e servios, seja em treinamento, encarreiramento etc.
Em vez de um plano nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios
podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda
s suas necessidades ou preferncias pessoais (CHIAVENATO, 2008, p. 562).
Daniels tambm afirma que Uma vez que voc tiver um reforador, voc
est no caminho, mas ainda existem algumas coisas que podem causar sua
ineficcia (2000, p. 72). Tudo comea pela descoberta do reforador, mas para ele
ser efetivo deve obedecer a mais algumas regras.
Erros de contingncia se relacionam a quais comportamentos o reforo
ser consequncia.
Se voc recebe um reforo sem se empenhar em um comportamento como
pr-requisito, ento o reforo chamado de no contingente. Se a nica
maneira de se conseguir um reforo realizar um comportamento particular,
se diz que o reforo contingente aquele comportamento (DANIELS, 2000, p.
72).
Chiavenato demonstra na prtica como funcionam as contingncias nas

empresas,
As
organizaes
tm
sistemas
de
recompensas
para
seus
membros.
Recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de

algum. A recompensa mais comum a remunerao. A remunerao total
o pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu
trabalho e constituda de remunerao bsica, incentivos salariais e
110
benefcios.
Existem
recompensas
financeiras
no-financeiras.
As
recompensas financeiras podem ser diretas (como salrio direto, prmios e

comisses) ou indiretas (frias, D5R, gratificaes etc.). O salrio pode ser
nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do
emprego. O salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de
trabalho), por resultado ou por tarefa (CHIAVENATO, 2008, p. 307).
Na anlise de Chiavenato qualquer recompensa deveria ser contingente

aos servios de algum. A remunerao tambm pode ser contingente ao tempo
que a pessoa fica na empresa, ao resultado ou a uma tarefa realizada.
Os
benefcios
fazem
parte
da
remunerao,
assim
deveriam
ser
contingentes, ou seja, consequncia para realizao de algo na empresa. Daniels os

analisa, Por exemplo, nas empresas comuns, um aumento nos benefcios no
aumentar o desempenho por que os benefcios so distribudos para todas as
pessoas, independente do desempenho (2000, p. 72). Neste caso, benefcios no
so contingentes a desempenho.
Chiavenato se preocupa com esta questo na passagem,
O princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser
concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao.
Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade,
elevao do moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer
outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organizao tambm
deve se beneficiar de todo benefcio oferecido ao pessoal. Isso significa que
todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de
compens-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno (CHIAVENATO, 2008, p.
307).
Para tornar o benefcio um investimento que d resultados, este deve ser

111
consequncia para produtividade, moral, qualidade, etc.

O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que
so
programas
desenhados
para
recompensar
funcionrios
com
bom
desempenho. Os incentivos so concedidos sob diversas formas, atravs de

bnus e participao nos resultados como recompensas por resultados
alcanados (CHIAVENATO, 2008, p. 280).
Um destes tipos de benefcio analisado criteriosamente por Daniels,

Programas de diviso de lucros e diviso dos ganhos so outros exemplos do
erro contingencial. Um motivo pelo qual eles perdem sua efetividade por
que existe somente uma contingncia indireta entre lucro e desempenho de
um indivduo especfico (DANIELS, 2000, p. 72).
Alem dos benefcios, Daniels afirma que o prprio salrio pode no estar
sendo parte de uma relao contingencial, Muitas pessoas lhe diro que se existe
alguma contingncia entre trabalho e pagamento, que ela fraca (2000, p. 72).
Existem trs tipos de salrio: o salrio por unidade de tempo, o salrio por
resultado e o salrio-tarefa. 1. O salrio por unidade de tempo pago de
acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa e a unidade
de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou ms.
Por essa razo, as pessoas so denominadas horistas ou mensalistas. 2. O
salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras
produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou
porcentagens) e prmios de produo (gratificaes pela produtividade
alcanada ou pelos negcios efetuados). 3. O salrio por tarefa uma fuso
dos dois tipos anteriores: a pessoa est sujeita a uma jornada de trabalho ao
mesmo tempo que o salrio determinado pela quantidade de peas
produzidas (CHIAVENATO, 2008, p. 282).
Neste caso podemos observar que cada tipo de salrio contingente a um

112
tipo de desempenho. No primeiro caso passar tempo na organizao, no segundo

produtividade independente do tempo e no terceiro passar tempo na organizao e
produzir.
Segundo Chiavenato,
A remunerao bsica representada pelo salrio, mensal ou horrio. No
jargo econmico, salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo
trabalhador pela venda de sua fora de trabalho. Embora tenha havido
trabalhadores assalariados em outros perodos da histria, foi com o advento
do capitalismo que o salrio se tornou a forma dominante de pagamento da
chamada mo-de-obra. (CHIAVENATO 2008 p. 280)
Ento, a maioria das empresas est usando o salrio como consequncia

para tempo investido na organizao e no algum desempenho ou resultado
especfico. Poderamos levantar a hiptese de que as pessoas tem sido reforadas
negativamente no dia a dia por que precisa existir algum tipo de consequncia at o
salrio poder ser consequncia para algum desempenho no final do ms. Outra
hiptese que ainda poderia ser decorrente desta que o salrio pode reforar algum
desempenho que esteja ocorrendo no recebimento do salrio e este podendo ser
inclusive contra produtivo. O salrio seria reforador positivo para um desempenho
que atrapalha a organizao.
Os erros de atraso ou imediaticidade se relacionam com a dimenso
temporal das consequncia reforadoras.
Sobre a relao temporal entre comportamento e reforo Daniels afirma
Quanto mais se espera depois do comportamento, menos efetivo ele vai ser. O erro
est em atrasar o reforo positivo (2000, p. 73). Chiavenato no faz meno de
quando devem ser apresentados os reforos. A remunerao bsica representada
113
pelo salrio, mensal ou horrio (2008, p. 282 ). Mesmo que seja um pagamento
contingente a tempo, a pessoa aparentemente no recebe seu salrio a cada hora.
O recebimento do salrio se torna uma consequncia semanal ou mensal.
Dificilmente ento, na anlise de Daniels, esta ser consequncia para o
comportamento do incio da semana ou do ms.
Daniels demonstra o poder do reforo imediato, [...] os lderes, gerentes
e supervisores mais efetivos no necessariamente reforam mais vezes do que os
ineficientes.
que
eles
fazem
reforar
enquanto
as
pessoas
esto
desempenhando (2000, p. 73). Para fazer isto eles precisam passar tempo no local
de trabalho da equipe e no dentro de seus escritrios. Isto facilita o trabalho deles
e das equipes, Quando o reforo imediato, voc sabe o que est reforando pois
est acontecendo diante de seus olhos. A pessoa recebendo o reforo quase
certamente saber o que est sendo reforado (2000, p. 73).
As consequncias mais efetivas so as imediatas. Os salrios e prmios
podem at ser consequncias para a presena mensal na empresa mas, no final, o
que vai mudar o que as pessoas fazem so os reforos que elas recebem
diariamente.
O ltimo erro que Daniels aponta na frequncia de dispensamento de
reforo, qual a quantidade de reforo a ser dispensada. Daniels afirma que Um
reforo no mudar a sua vida (2000, p. 73). Com esta estrutura de referncia,
todos devem entender que um reforo ocasional no trabalho promover somente
uma pequena mudana no desempenho (2000, p. 74).
Chiavenato informa que assim que acontece muitas vezes nas
empresas. Remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada
periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente - a favor do colaborador
114
(2008, p. 316). O plano de bonificao anual um exemplo da remunerao

varivel. Trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a
determinados colaboradores em funo da sua contribuio ao desempenho da
empresa (2008, p. 320). O funcionrio reforado uma ou no mximo quatro
vezes ao ano pelo bom desempenho.
A maneira como muitas organizaes pensam em frequncia pode ser vista
nas avaliaes de desempenho anuais, jantares anuais de reconhecimento,
bnus quadrimestrais, empregado do ms, etc. Esta baixa frequncia de
reforamento no ter impacto sobre o desempenho organizacional. O reforo
positivo deve ser uma preocupao diria (DANIELS, 2000, p. 74).
Alem de serem muitas, as consequncias positivas devem aparecer em

uma frequncia muito maior que as negativas.
Uma razo de 4 reforos positivos para 1 punio parece ser ideal para
criar um ambiente de trabalho de alto desempenho. Na verdade esta a taxa
mnima para criar este tipo de ambiente, mas no deve necessariamente haver
punio. No entanto, segundo Daniels esta parece ser uma meta no realista, Se
voc tem um ambiente de trabalho onde nunca existem negativos, provavelmente
significa que voc est reforando alguns desempenhos medocres tambm (2000,
p. 74-75).
Um ambiente com reforos limitados pode ser prejudicial de certo modo,
Quando existem poucos reforos para todos, as pessoas iro competir umas
com
as
outras
recompensas,
para
consegui-los.
financeiras
ou
Competio
sociais
por
significantes,
reforadores
podem
gerar
comportamentos que so incompatveis com o ambiente de trabalho em

equipe que a maioria das empresas est tentando promover. Reforamento
infrequente promove os comportamentos polticos com os quais ns
115
estamos to familiares: colocar a culpa nos outros, tirar o seu da reta e at

mesmo sabotar a iniciativa dos outros (DANIELS, 2000, p. 75).
Chiavenato observa de maneira diferente,

O estresse no necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham
bem sob pequena presso e so mais produtivas em uma abordagem de
cobrana de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade ou
um melhor trabalho. Um nvel modesto de estresse conduz maior
criatividade quando uma situao competitiva requer novas idias e solues.
Como regra geral, muitas pessoas no se preocupam com uma pequena
presso desde que ela possa conduzir a conseqncias desejadas ou
resultados positivos (CHIAVENATO, 2008, 62).
Daniels
defende
um
ambiente
interno
que
apoie
desempenho
positivamente,
Ns certamente queremos que nossos funcionrios sejam competitivos. Mas
ns queremos eles competindo dentro da nossa rea de atuao, no dentro
da prpria empresa. No queremos as pessoas brigando por reforos. Ns
queremos que os reforos estejam disponveis para todos que os merecerem
(DANIELS, 2000, p. 75).
Daniels aponta outro problema que o de misturar tentativas de reforo

positivo com punio. De acordo com o que ele escreve, estas aes so comuns
quando falamos mas e quando se utiliza o mtodo sanduche no processo de
feedback. Um exemplo deste tipo de mistura seria dizer voce meu melhor
funcionrio mas comete muitos erros.
No utilize um momento de elogiar como uma oportunidade para
informar ou instruir (2000, p. 77) e tambm No pareie reforo positivo com
punio (2000, p. 77).
116
A maioria das pessoas tem boas intenes e acabam por desconhecer as

leis do comportamento, utilizando o reforo positivo de maneira ineficaz e muitas
vezes produzindo o efeito exatamente oposto daquele que inicialmente planejavam.
Parte 3 A proposta cientfica para Liderana20

Como j foi apresentado sistematicamente neste trabalho a partir da
observao
do
trabalho
de
Aubrey
Daniels,
atividade
de
administrao
organizacional deve ser baseada na cincia e no em outros tipos de conhecimento.

Nesta parte ele apresentar como se entende uma proposta cientfica para o
ambiente organizacional.
Para esta proposta cientfica Daniels empresta grande parte dos mtodos
da anlise do comportamento.
Captulo 10 A preciso Pinpoint21
22
Daniels apresenta uma observao comum nas organizaes.

Em muitas organizaes neste pas, se voc est apresentando resultados a
gerncia te deixa em paz, e eles gastam o tempo com aqueles que no esto
20
Texto original The scientific approach to leadership
21
Texto original Pinpoint Precision
22
O termo pinpoint no tem traduo literal. Daniels usa este conceito para indicar O procedimento para especificar
resultados e comportamentos pinpointing. Pinpointing significa ser especfico sobre um resultado que voc quer e depois ser
muito mais especfico sobre os comportamento que voc requer para atingir aqueles resultados (2000, p. 83). A palavra
utilizada como substantivo para indicar o processo pronto, ou a descrio proposta j pronta. Tambm usada como verbo para
indicar a realizao do processo de descrio (pinpointing). A traduo mais prxima que pude cunhar a de ponto alvo,
encontrar o ponto alvo ou apontar o alvo mas escolhi no us-la por no ser uma nomenclatura aprovada pela comunidade
cientfica. Escolhi utilizar pinpoint para o resultado do pinpointing e fazer o pinpoint par indicar o processo.
117
apresentando resultados. Esta uma prtica de gesto no efetiva e muito

arriscada (DANIELS, 2000, p. 82).
Uma de suas preocupaes, como j apresentado anteriormente, que s

os problemas merecem ateno. Sua posio contrria a isto muito explcita.
Hoje em dia no suficiente saber que algo est dando certo. Ns precisamos
saber por que funciona (2000, p. 82). Entendendo como funciona corretamente
poderemos apontar as diferenas para quando no funciona. No funcionar
geralmente medido pela produo de resultados.
Voc no pode realmente gerenciar somente por resultados. Conseguir
resultados crtico para a sobrevivncia e sucesso de uma organizao.
Nenhuma organizao consegue sobreviver sem eles. No entanto resultados
de curto prazo podem ser alcanados pelo uso de comportamentos totalmente
inapropriados (DANIELS, 2000, p. 82).
As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma
coisa. Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. Misso significa uma
incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da existncia de
uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao
foi criada e para que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional
deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais
do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no
atendimento
demandas
da
sociedade,
do
mercado
ou
do
cliente
(CHIAVENATO, 2008, p. 62-63).
Chiavenato apresentou 3 perguntas bsicas que as organizaes devem

saber. Uma pergunta que aparentemente est sendo proposta por Daniels : Como
fazemos?
Valor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou
118
no importante. Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a

determinar o comportamento individual. As organizaes priorizam certos
valores (as pessoas so o ativo mais importante ou o cliente tem sempre
razo) que funcionam como padres orientadores do comportamento das
pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 64-65).
Chiavenato apresenta como sendo os valores o conjunto de regras sobre

que comportamentos so aceitveis dentro da organizao. Ter valores explcitos
significa garantir que eles sero respeitados?
Daniels
sua
definio
manuteno
de
resultados
requere
gerenciamento preciso. Os gestores precisam saber exatamente que resultados so

necessrios e precisamente quais comportamentos seriam aceitveis para produzilos (2000, p. 82).
Chiavenato enxerga esta necessidade como um grande desafio,
Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente
medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs
de suas sadas. Somente com essa retroao (retro informao) possvel
saber se se devem fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e
ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais.
(CHIAVENATO, 2008, p. 161)
Ainda assim a proposta deve ser colocada em prtica, Imprimir rumos e

direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir
so algumas das providncias orientadoras que a organizao deve oferecer aos
seus funcionrios (2008, p. 172).
Para Chiavenato aparentemente uma maneira de realizar esta tarefa pode
ser:
119
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob
quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Ela
define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz
O procedimento para especificar resultados e comportamentos para

Daniels chamado de pinpointing. Pinpointing significa ser especfico sobre um
resultado
que
voc
quer
depois
ser
muito
mais
especfico
sobre
os
comportamentos que voc requer para atingir aqueles resultados (2000 p. 83).
O processo de fazer um pinpoint aparentemente se inicia pelo resultado e
no pelos comportamentos,
Voc precisa de ambos, mas voc deve primeiro realizar o pinpoint dos
resultados antes de fazer o pinpoint dos comportamentos. Mesmo que isto
parea bvio normal hoje em dia as organizaes quererem mudar a
maneira que as pessoas trabalham com somente uma ideia vaga dos
resultados que elas querem alcanar (DANIELS, 2000, p. 83).
Apesar de Daniels afirmar que pode parecer bvio difcil verificar uma
ligao clara entre o cargo e os resultados a serem produzidos na descrio de
Chiavenato. Parece que a mudana tem que ser feita nos cargos e depois nos
resultados.
Na verdade, descrio e anlise de cargos tm no seu bojo a noo de que os
cargos j existem e que precisam ser desvendados como se fossem caixas
negras. Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanas que
ocorrem no contexto das organizaes (CHIAVENATO, 2008, p. 218).
Como Daniels afirmou, o resultado (acompanhar as mudanas) bem

vago, mas exige uma mudana do cargo (comportamentos das pessoas). Daniels
120
observa ser comum o foco da mudana iniciar pelo comportamento e no pelos

resultados que devem ser atingidos,
Isto particularmente comum nas reas de relaes humanas, onde alguns
comportamentos presumidamente tem valor. Equipes, gesto participativa,
programas de envolvimento de funcionrios, por exemplo so as vacas
sagradas das quais o real valor para a organizao so raramente
questionados (2000, p. 83).
Chiavenato nos d alguns exemplos de algumas aes que acontecem

assim.
Consiste em transferir trabalhos individuais para grupos interativos ou
equipes de trabalho. A dinmica que ocorre dentro dos grupos proporciona
maior satisfao, pois o trabalho torna-se uma atividade social e o grupo
influencia o comportamento individual criando solues de trabalho com maior
eficcia do que isoladamente (CHIAVENATO, 2008, p. 218).
Cultura organizacional democrtica e participativa que inspire confiana,
comprometimento, satisfao, esprito de equipe. Uma cultura baseada em
solidariedade e camaradagem entre as pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 53).
nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes. A
participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta
contnua,
as
oportunidades
de
dilogo,
as
comunicaes
diretas,
os
programas de sugestes, a utilizao de convenes e comemoraes, a

liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos
em grupo e em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de
sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto consolidando a
administrao consultiva e participativa, atravs da qual as pessoas trabalham
dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora (CHIAVENATO, 2008, p.
561).
121
A observao de Chiavenato se ope ao que Daniels prope. Os

resultados so aparentemente vagos e as medidas adotadas sem bases em
resultados. Daniels continua problematizando,
Declaraes vagas como moral elevada, melhores decises e orgulho
pessoal do timos slogans, mas no representam resultados de pinpoints
tangveis. Programas so raramente mensurados e avaliados contra tais
resultados inespecficos. (DANIELS, 2000, p. 83).
Assim como anteriormente, Chiavenato observa exatamente o que

Daniels problematiza, Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da
produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou
qualquer outro indicador (2008, p.161).
Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio
funcionrio. Da o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo
objetivo manter os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e
objetivos
da
empresa,
integr-los
atravs
de
programas
amplos
abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e desenvolver

esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar
com
organizao
atravs
de
dinmicas
relaes
de
intercmbio.
(CHIAVENATO, 2008 p.559-560)
Se voc faz o pinpoint de que resultados voc quer, voc poder testar a
relao entre estes e os comportamentos que voc acredita que o alcanaro e os
que de fato alcanam. Voc no deve nunca assumir que voc j sabe os
comportamentos que iro produzir os resultados. Sempre avalie mudanas no
comportamento contra mudanas nos resultados (2000, p. 83-84).
Daniels sugere por que os pinpoints so mais efetivos do que as prticas
organizacionais comuns,
122
Para
utilizar
pinpoints
importantssima:
so
efetivamente
reais.
Eles
so
necessrio lembrar
resultados
uma
regra
comportamentos
observveis e tangveis, no crenas, atitudes, ou qualquer outra coisa

interna, subjetiva ou abstrata. Termos como motivao, personalidade,
comunicao e conexo so teis quando nos comunicamos informalmente,
mas quando precisamos mudar desempenho eles no s so inteis, eles
criam preconceito e constroem obstculos no caminho. Correo ou melhoras
em alguns desempenhos ou resultados exigem pinpoints precisos (2000, p.
84).
Novamente no observamos a clareza da proposta de pinpoints nas

prticas organizacionais,
Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples
recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so
consideradas
e respeitadas,
pois
elas
so dotadas
de personalidades
singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e

habilidades especficos. (CHIAVENATO, 2008, p. 559).
, sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes,
solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos
e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar muito mais do que
simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade
humana. (CHIAVENATO, 2008, p. 362)
Para Daniels este modo de enxergar o mundo produz problemas ainda

maiores,
Rtulos como preguioso, desmotivado e m atitude sugerem que o
problema e, consequentemente, a soluo para o problema esto dentro da
pessoa. Usar rtulos para descrever desempenho no s no ajuda a mudar o
desempenho, tambm produz culpa. Ns culpamos o desempenhador por ser
desmotivado, ter m atitude, precisar de muita ateno, no ter mpeto
123
suficiente. Quando voc aborda o problema de desempenho desta maneira, a

nica soluo dizer para a pessoa melhore ou desista23(DANIELS, 2000, p.
84).
Algumas empresas tem esta viso das pessoas,

Na Teoria X predomina a manipulao das pessoas, a coao e o temor. As
pessoas so consideradas indolentes e preguiosas e, portanto, precisam ser
dirigidas, coagidas e ameaadas para trabalhar. Elas representam recursos
inertes que precisam ser explorados pela administrao. Trata-se de uma
viso mope, negativista e estereotipada. Na Teoria X, o trabalho imposto e
precisa ser motivado extrinsecamente atravs de pagamento e medidas de
controle e segurana. As recompensas cobrem apenas as necessidades
humanas de baixo nvel (Maslow e Herzberg). A monitorao e o controle
devem ser rigorosos e as pessoas no podem ser deixadas sem superviso e
nem os subordinados devem ficar entregues s suas prprias deliberaes. A
cautela deve prevalecer sobre a confiana. Em geral, as pessoas so
consideradas incompetentes, interesseiras e procuraro tirar vantagens se
puderem. Por conseguinte, o trabalho deve ser esquematizado e fragmentado
para proporcionar a simplificao das tarefas, rotinizao de decises e linhas
claras de autoridade e comando hierrquico. O relgio e o carto de ponto so
essenciais para o controle. A hierarquia a ordem natural. As regras so
severas. O temor punio o estmulo primordial (CHIAVENATO, 2008, p.
440-441).
O problema do desempenho aparece interiorizado nas caractersticas das

pessoas e no na relao que possivelmente foi estabelecida com o trabalho e com
a empresa. Dificilmente esta viso permitiria que fosse criado algum tipo de
confiana nas pessoas. A viso internalista cristaliza as relaes a partir de
explicaes que justificam o mau de desempenho e as ms condies de trabalho.
23
Texto original Shape up or ship out

124
As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas

atravs de pesquisas que mostram que o absentesmo afetado pela
capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho,
alm de fatores internos e externos ao trabalho. A capacidade de assiduidade
ao trabalho pode ser reduzida por barreiras presena, como doenas,
acidentes,
responsabilidades
familiares
particulares
problemas
de
transporte para o local de trabalho (CHIAVENATO, 2008, p. 88).
As pessoas, e no as circunstncias, so culpadas pelo desempenho e,

principalmente, pelo mau desempenho no ponto de vista da empresa. As
caractersticas delas so inertes e dificilmente proporcionam mudana.
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis.
Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa
caractersticas
mensurveis
relacionadas
com
a integrao nica de
aspectos
permanentes
consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como

traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de
personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou
fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos) (CHIAVENATO, 2008, p. 155-156).
Daniels declara-se contrrio a esta viso e apresenta as consequncias

resultantes dela.
Outro problema com estes esteretipos dos funcionrios que mesmo se,
como um gestor, voc aceite a responsabilidade de mudar algum, voc no
sabe quais comportamentos mudar. O motivo pelo qual a maioria das pessoas
pensa que voc no consegui
mudar a atitude de uma pessoa ou
personalidade que o que geralmente chamado de personalidade uma

coleo de comportamento. Para mudar a atitude de algum se exige o
pinpoint dos comportamentos que compe aquela atitude. Se voc puder
125
fazer o pinpoint dos comportamentos, voc conseguir mud-los um por um.

Se com o passar do tempo voc mudar alguns ou todos os comportamentos,
voc certamente mudar a personalidade do indivduo. O processo de pinpoint
lhe d uma posio realstica para comear o processo de mudana (DANIELS,
2000, p. 84-85).
Os pinpoints ainda nos ajudam a projetar coisas que as pessoas faam ao

invs de propor proibies que podem ter efeitos no desejados
Ns sempre parecemos saber mais sobre o que ns queremos que as pessoas
no faam do que o que ns queremos que elas faam. Ns emitimos
regulamentos como: No erre, No tenha acidentes; No se atrase. O que ns
precisamos ter em mente as pessoas so contratadas para fazer coisas.
Comportamentos ativos so os que realizam coisas. Se por exemplo algum
est cometendo erros no registro de dados em um procedimento de
montagem, falar para a pessoa parar de cometer erros no vai resolver seu
problema por que uma maneira de no cometer erros no fazer nada
(DANIELS, 2000, p. 85).
Afinal o que so os pinpoints de resultado e de comportamentos?

Segundo Daniels O teste do 'deixe ficar' funciona desta maneira. Se voc pode
deixar para trs quando voc sai do escritrio ou da fbrica, um resultado. Se
algo que voc leva com voc, no um resultado (2000, p. 86-87).
Toda organizao procura alcanar resultados globais do negcio, como valor
econmico
agregado,
lucratividade.
Estes
almejados[...]
crescimento,
so,
Esses
em
maior
geral,
impulsionadores
os
participao
objetivos
dependem,
no
mercado
organizacionais
por
sua
vez,
mais
de
competncias organizacionais. Estas decorrem das competncias do capital

humano,
como
adaptabilidade
habilidades
e
flexibilidade,
competncias,
desempenho
atitudes,
e
foco
compromisso,
em
resultados
126
Muitas
coisas
abordadas
por
Chiavenato
so
comportamentos
ou
conjuntos de comportamentos. Daniels afirma que com uma anlise vaga pouco
pode ser mensurado e sem mensurao dificilmente algo ser alcanado.
Conscincia da segurana, melhor comunicao e aumento do trabalho em
equipe no so resultados de pinpoint, e o esforo gasto tentando produzi-los
pode consumir muitos recursos financeiros e humanos, gerando pouco valor
para a organizao (DANIELS, 2000, p. 87).
Daniels defende que Fazer o pinpoint significa ser especfico sobre

resultados
comportamentos.
Requer
descries
precisas
de
resultados
comportamentos que podem ser observveis, mensurveis e confiveis (2000, p.

87).
No final das contas, o negcio tem que estar interessado em resultados e
comportamentos que podem ser vistos. Fazer o pinpoint de resultados
observveis relativamente fcil. por isto que nos focamos nele por tanto
tempo. O problema de observabilidade aparece quando tentamos fazer o
pinpoint de comportamentos[...] Voc consegue gerenciar voc mesmo e os
outros
bem
sucedidamente
se
limitando
fazer
pinpoint
de
comportamentos que voc v e ouve (DANIELS, 2000, p. 87).
O foco deve estar nas coisas tangveis da organizao, De fato, se algo

est acontecendo este algo pode ser medido. Todos os comportamentos podem ser
mensurados em termos de frequncia ou durao ou ambos (2000, p. 87). No s
os resultados como os comportamentos.
Este o capital intelectual: algo que no se v, que no fsico e nem ocupa
lugar, no contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas e nem
equacionado em nmeros quantificveis, mas que est transformando
rapidamente o mundo dos negcios (CHIAVENATO, 2008, p.518).
127
E em algumas pginas a frente ele diz,

Diz um velho adgio popular entre os especialistas em Administrao que, se
alguma coisa no pode ser medida e avaliada objetivamente melhor
esquecer o assunto. Se no se pode mostrar qual a contribuio que se est
fazendo, melhor no perder tempo com isto. A mensurao em termos de
avaliao uma prioridade em todas as unidades da organizao: demonstrar
qual sua contribuio para a organizao est se tornando uma prioridade
de topo, pois se a unidade no contribui para o sucesso organizacional, ento
ela no serve para muita coisa e, portanto, no vale a pena investir nela. No
basta medir apenas o desempenho. preciso medir o resultado. Gesto
resultado (CHIAVENATO, 2008, p.531)!
As falas de Chiavenato se mostram muito contraditrias nestas ultimas

passagens apresentadas. Daniels se aproximaria mais da segunda fala.
A observabilidade buscada no pode ser possvel s para quem realiza a
tarefa pois ela se torna subjetiva. Para eliminar a subjetividade Daniels prope, A
terceira caracterstica de um pinpoint vlido confiabilidade. Quando duas pessoas
ou mais podem observar o comportamento ou resultado e produzem a mesma
contagem, voc tem um pinpoint verdadeiro (2000, p. 88).
Assim as aes da organizao devem apresentar resultados tangveis,
Eu considero presena em um treinamento como meramente uma contagem de
comportamentos. O resultado valioso deveria ser mensurado nos termos de
desempenho no trabalho (2000, p. 88). O discurso de Daniels se diferencia de
outros discursos comuns nas empresas de que a soluo um plano de
treinamento, ou at mesmo de que treinamentos solucionam tudo. O treinamento
deve ser proposto e avaliado a partir do seu resultado direto no trabalho dirio.
Em Chiavenato,
128
O treinamento uma fonte de lucratividade, porque aumenta esse capital. Ele

enriquece o patrimnio humano da organizao. Treinamento um processo
sistemtico de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2008, p. 389).
Fica
mascarado
como
treinamento
gera
melhoria
nas
tarefas
diretamente realizadas pela pessoa, parece que o treinamento em si um resultado

suficiente para a organizao.
Resultados so normalmente definidos como alguns produtos valiosos para a
organizao: nmero de produtos sem defeito, aumento de renda por venda,
reduo do tempo do ciclo. Claramente, importante mensurar ambos
comportamentos e resultados, mas preciso evitar confundir os dois
(DANIELS, 2000, p. 89).
Uma quantidade de treinamento deveria aumentar uma quantidade ou

qualidade nos resultados. O treinamento um comportamento, este deve gerar
resultados diretamente e estes s aparecem na produo de valor para a empresa.
Daniels apresenta mais um cuidado que se precisa ter ao utilizar os
pinpoints
Uma
das
consideraes
importantes
para
fazer
pinpoint
do
comportamento ou resultado que voc gostaria de mudar ter certeza que eles
esto sob controle de quem desempenha (2000, p. 89). No vai ajudar muito a
pessoa e a empresa saber o que ela deve fazer se ela no puder efetivamente
realizar a tarefa. Tambm no ajuda se o resultado produzido mesmo se a pessoa
no faa nada. Ou seja os pinpoints de comportamentos e resultados devem poder
ser atingidos pelas pessoas sozinhas. O modo como o trabalho estruturado hoje
dificulta o controle total sobre o desempenho, Mesmo que poucas pessoas nas
empresas hoje tenham controle total sobre os resultados, o requerimento de
controle normalmente satisfeito se a pessoa ou o grupo tem mais controle sobre o
129
pinpoint do que qualquer outro (2000, p. 90).

Finalmente,
Em resumo, quando voc conseguir fazer o pinpoint de resultados e
comportamentos que so ativos, mensurveis, observveis, confiveis e sob
controle de quem desempenha voc ter tomado o primeiro passo em direo
de poder trazer o melhor nas pessoas (DANIELS, 2000, p. 90).
Chiavenato observa que as organizaes esto caminhando nesta direo.

Cada vez mais a avaliao do desempenho est se estendendo para uma ao
mais ampla e abrangente. As organizaes esto migrando fortemente para o
que denominamos gesto do desempenho humano, ou seja, o valor
mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz para a organizao
em termos de habilidades ou competncias coletivas e a motivao das
pessoas. Este maximizado quando as pessoas aplicam ao mximo as suas
habilidades e competncias nas atividades da organizao e esta se configura
estruturalmente para reforar e incrementar o desempenho humano e dirigi-lo
para seus objetivos estratgicos (CHIAVENATO, 2008, p. 267).
A maneira que a organizao enxerga os comportamentos e resultados

ainda limita sua viso de como alcanar efetivamente o que se deseja. No entanto,
a demanda existe, e a tcnica tambm, o desafio unir as duas coisas.
Captulo 11- O uso efetivo de mensurao24

Para poder efetivamente medir o que Chiavenato chamou de fora de
24
Texto original The effective use of measurement

130
trabalho da organizao precisamos descobrir o que ela , neste caso a proposta

fazer pinpoint. Mas ento como avaliamos o pinpoint? Daniels prope como soluo
para esta questo os processos de mensurao.
A mensurao j de certo modo uma prtica nas organizaes. Em
algumas organizaes o processo de mensurao de resultados chamado de
avaliao ou avaliao de desempenho.
Chiavenato observa a presena desta prtica na passagem, No fundo, a
avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizaes (2008, p. 241).
No entanto Chiavenato apresenta algumas crticas a alguns mtodos de
avaliao,
Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas
caractersticas ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e
padronizadas. Alm do mais, so auto contidos pelo fato da avaliao
funcionar como fim e no como meio. Falta-lhes liberdade de forma e de
contedo (CHIAVENATO, 2008, p. 251).
Duas preocupaes apresentadas por Chiavenato so a rigidez das

avaliaes e o objetivo que elas tem.
A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples
das pessoas s regras e normas que a organizao estabelecia porque eram
adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentro desse antigo
conceito, havia necessidade de um controle externo intenso e rgido para
monitorar o comportamento das pessoas. Esse controle externo assentava-se
131
exclusivamente
nos
meios
(como
horrios
de
trabalho,
proibies,
comportamentos disciplinados etc.) e quase nunca se preocupava com os fins

(isto , como o alcance de metas e de resultados) (CHIAVENATO, 2008, p.
448).
Novamente fica clara a falta de objetivos das avaliaes de desempenho.

Afinal para que elas servem? Daniels apresenta uma observao: Na maioria dos
casos, mensurao um antecedente. Infelizmente, nas empresas quase sempre
antecedente para punio (2000, p. 92).
Antigamente, a rea de ARH25 controlava rigidamente o comportamento dos
funcionrios atravs de cartes de ponto para assegurar entradas e sadas das
pessoas no incio e trmino do trabalho e no incio e trmino dos horrios de
refeies. Isso inclua esquemas de vigilncia dotados de guardas e vigias
para evitar fraudes e possveis roubos. O sistema dominante era do tipo
autoritrio-coercitivo, estritamente fechado e impositivo (CHIAVENATO, 2008,
p. 512).
Aparentemente a tentativa era de observar todos os comportamentos que

eram contra produtivos. O objetivo da mensurao de comportamentos como o de
chegar no horrio era punir. Deveriam ser mensurados os erros e a partir destes se
ensinaria como no se comportar. Os comportamentos mensurados poderiam no
causar efeito sobre o resultado organizacional, que o que importa, em nada.
Daniels apresenta observaes parecidas com as de Chiavenato.
Nos negcios, mensurao tambm utilizada para resolver problemas,
ajudar a organizao a desempenhar melhor, mas um dos usos mais
frequentes de mensurao para identificar os desempenhadores que no
esto a altura. Baseada na mensurao, uma ao negativa normalmente
tomada para corrigir o problema com o desempenho. No a toa que os
funcionrios evitam a mensurao sempre que podem. No legal ser
25
Administrao de Recursos Humanos

132
identificado como o problema (DANIELS, 2000, p. 91).
Ambos percebem a oportunidade para o uso da mensurao como uma

tcnica de resoluo de problemas e ambos tem criticas aos resultados negativos
que alguns mtodos de aplicao podem produzir. A razo pela qual as pessoas at
hoje tem resistido as avaliaes entendida neste contexto histrico. Segundo ele,
o objetivo que elas buscam o que as tornam to ruins para os funcionrios.
Daniels prope uma viso diferente para este processo,
O propsito da mensurao no sistema de Performance management
diferente. Ao invs de usar a mensurao para achar funcionrios com
problemas, a mensurao utilizada para permitir que os funcionrios
melhorem, e que certamente ajudar a empresa a desempenhar melhor
(DANIELS, 2000, p. 91).
Ele observa uma diferena entre a maneira como as avaliaes so feitas

tradicionalmente e como elas deveriam ser.
Chiavenato observa que as organizaes atuais usam as avaliaes de
desempenho para outros propsitos. Ou melhor, est mais orientada para o
planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho
passado (2008, p. 260).
Ambos
os autores
se
focam
na possibilidade
de
melhora futura
proporcionada pela mensurao ao invs do foco em desempenho passado.

A mensurao, no entanto, tem um objetivo direto. Daniels segue
afirmando que no basta avaliar. Uma grande quantidade de pessoas nas empresas
acham que mensurar um problema equivalente a resolv-lo. Mas por mais
importante que a mensurao seja, ela sozinha no transforma o comportamento
133
(2000, p. 91). A mensurao no deveria ser utilizada como um fim em si, como foi
observado por Chiavenato alguns pargrafos acima.
Por que a mensurao no utilizada mais eficazmente ento? Daniels
afirma que no por falta de habilidade.
A habilidade de mensurar no , nem nunca foi, o problema. Ns
conseguimos mensurar qualquer desempenho. O problema na mensurao
provem da maneira como utilizada. Se usada para punir, as pessoas faro
de tudo para evitar serem mensuradas. (DANIELS, 2000, p. 92)
Isso inclui dizer que as coisas so intangveis e imensurveis, pois o

comportamento no ser punido se no puder ser visto.
Todavia, como j abordamos, no mundo moderno o capital financeiro est
cedendo lugar ao capital intelectual. Este um ativo intangvel e de difcil
mensurao e avaliao. Ocorre que o capital intelectual constitui o ativo que
mais traz retornos organizao e indiscutivelmente o principal motor que
garante o sucesso organizacional. (CHIAVENATO, 2008, p. 518)
O problema est, segundo Daniels, no resultado que a mensurao

produz. No caso da produo de punio ou penalidade, como j foi discutido
anteriormente, as pessoas faro de tudo para no serem mensuradas. Inclusive
dizer que aquilo que elas fazem no pode ser mensurado. Resultados como vendas,
e produo, so coisas comumente consideradas como facilmente mensurveis. No
entanto nada fcil de mensurar quando os executores no querem ser
mensurados (2000, p. 94).
Chiavenato tambm apresenta esta atividade como sendo um desafio,
Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes
utilizando critrios de eqidade e de justia e, ao mesmo tempo, estimulando as
134
pessoas, no tarefa fcil (2008, p. 249).

No
entanto,
Quando
mensurao
usada
para
aumentar
reforamento positivo, as pessoas ansiaro por serem mensuradas (2000, p. 92).

Se por um lado, quanto mais mensurao mais punio e averso a ela, por outro
mais mensurao atrelada a mais reforos positivos cria mais apreciao por ela.
Chiavenato chega a pontuar que inclusive No fundo, o principal
interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador (2008, p. 245).
Isto ser verdade se ela possibilitar mais reforos positivos.
Para inserir um sistema de mensurao com caractersticas positivas
Daniels prope dois passos: Primeiro, Aumentar a frequncia de reforamento
positivo para comportamentos desejados enquanto eles acontecem no ambientes de
trabalho (2000, p. 93) e em segundo lugar Parear reforos com as medidas
existentes (2000, p. 93).
Antes de novas mensuraes serem inseridas importante que as que j
existem sejam modificadas, para que as novas no adquiram uma conotao
negativa.
A durao do tempo que se deve fazer estas duas coisas antes de apresentar
as novas medidas vai variar dependendo da histria de punio e a sua
habilidade de aumentar o reforamento positivo efetivo. No entanto se estas
duas tcnicas forem utilizadas por alguns meses, na maioria dos casos voc
ter muito mais facilidade ao instalar um novo sistema de mensurao.
(DANIELS, 2000, p. 93)
Daniels apresenta as tcnicas de mensurao, Existem duas maneiras de

mensurar: contando e julgando. Contagem geralmente reconhecida como a
135
melhor maneira de mensurar por que a mais objetiva. Contagens de frequncia

so geralmente os dados mais desejveis (2000, p. 93). Frequncia se torna uma
dimenso importante de se avaliar pois o reforo positivo afeta diretamente esta
dimenso do comportamento e para Daniels Quando pudermos, devemos contar.
Nas empresas estamos normalmente interessados no ritmo de realizao de alguma
coisa (2000 p. 94).
Daniels faz ainda algumas consideraes sobre os dados produzidos na
contagem dos comportamentos. Quando voc estabelecer uma medida usando
contagem, considere a utilizao do dado puro ao invs de alguma funo
matemtica como porcentagem (2000, p. 94) e ainda Porcentagem pode ser
enganadora se voc no sabe a taxa de comportamentos sendo contada (2000, p.
94) por que Quanto mais voc ser afasta do dado, mais dado voc perde (2000, p.
94).
Daniels prope que se Use o dado puro onde puder. Dar-te- mais
informao, produzir mais hipteses, levar-te- a resolver problemas mais
rapidamente que porcentagem (2000, p. 96).
Daniels faz uma observao de que o
Julgamento geralmente considerado como sendo mais subjetivo e fica em
segundo lugar para a contagem nas empresas. No entanto, se a contagem
no possvel em algumas situaes, o julgamento pode ser muito til no
auxlio da melhora nas pessoas (DANIELS, 2000, p. 93).
E ele oferece uma alternativa, pois

Muitas coisas nas empresas no so realmente contveis. Isto faz que que
julgar seja uma ferramenta mais til. O maior problema de medidas baseadas
136
em julgamentos que eles parecem, em muitos casos, que so arbitrrias. O

que est sendo avaliado parece variar de uma mensurao para outra. Uma
maneira de superar este problema o estabelecimento de critrios especficos
que podem ser confiavelmente observados por duas ou mais pessoas
(DANIELS, 2000, p. 96).
Exitem tcnicas para poder criar um julgamento fiel ao comportamento ou

resultado. Uma ferramenta especificamente criada para julgar comportamentos
uma
escala
chamada
BARS
(Escalas
de
Classificao
Ancoradas
no
26
Comportamento ). Uma BARS uma escala na qual cada varivel a ser

mensurada fundamentada por comportamentos e realizaes especficos (2000,
p. 96).
No julgamento de comportamento podemos encontrar problemas com a
subjetividade de quem julga. Daniels apresenta outro resultado esperado Lembrese, quando a mensurao utilizada para oferecer oportunidades para reforo
positivo, muito do criticismo reduzido (2000, p. 96).
Algumas outras consequncias da escolha de
certos mtodos
de
mensurao podem ser vistas nas observaes de Daniels.

Um dos mtodos de medidas mais frequentemente utilizado a classificao.
Eu desaconselho fortemente. A classificao no deve ser usada porque joga
um funcionrio contra o outro. S pode haver um nmero 1 e somente um
nmero
limitado
de
vencedores.
Ns
no
contratamos
perdedores
intencionalmente. No vamos utilizar a mensurao para cri-los (DANIELS,

2000, p. 96).
Alternativamente deveria ser,

26
Texto original Behaviorally Anchored Rating Scales

137
Pelo uso de graduao ns comparamos o desempenho com critrios

estabelecidos. Desta maneira, possvel que qualquer um que alcance o
critrio estabelecido seja considerado um timo desempenhador. Uma
empresa de vencedores ser uma empresa vencedora (DANIELS, 2000, p.
96).
Chiavenato apresenta que A avaliao do desempenho uma apreciao

sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das tarefas que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento (2008, p. 241). Este autor tambm coloca a avaliao como uma
maneira de comparar a pessoa consigo mesma e o resultado alcanado.
Daniels ainda alerta para os resultados encontrados,
Quando mensuramos comportamentos, importante que os comparemos com
resultados. Se comportamentos so julgados como bons e os resultados no
so,
voc
deve
ter
os
pinpoints
errados.
Voc
deveria
reforar
desempenhador pelo comportamento que ele ou ela foi solicitado realizar, mas
refinar os pinpoints at que eles se correlacionem com os resultados exigidos
(DANIELS, 2000, p. 98).
Para Chiavenato os resultados da avaliao tambm devem estar

relacionados diretamente com os resultados organizacionais.
A avaliao trata de verificar que objetivos foram alcanados e como o
desempenho poder ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os
resultados. Qual foi o resultado alcanado e qual ser a participao que nele
ter o indivduo ou o grupo que o proporcionou. Isso d liberdade s pessoas
para escolher seus prprios meios e utilizar melhor suas habilidades
individuais e sociais (CHIAVENATO, 2008, p. 267).
Os resultados das avaliaes servem para melhorar o sistema de metas e

138
resultados. Daniels apresenta mais uma vantagem de um bom sistema de

mensurao
Uma das razes mais importantes para o estabelecimento de bons sistemas
de medidas que possvel ver mudanas pequenas e positivas. A maioria
das melhorias no ocorrem subitamente. Frequentemente as melhorias j
comearam e voc dificilmente percebe. Muitas iniciativas j foram canceladas
quando o progresso ainda estava acontecendo mas nenhum sistema de
mensurao foi adotado para que as pessoas soubessem. (DANIELS, 2000, p.
98-99)
Chiavenato tambm observa algumas vantagens deste sistema.

A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao
mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
colaborador ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Ela
busca a consonncia na medida em que proporciona a troca de idias e
concordncia de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na realidade, a
avaliao do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas
pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao
cliente. (CHIAVENATO, 2008, p. 245)
A mensurao a ferramenta que vai possibilitar a visualizao real das

condies estabelecidas na empresa. Ela permite a visualizao do cumprimento das
metas e os meios utilizados para obter tais resultados. Somente a partir da
mensurao pode-se avaliar o real impacto do trabalho das pessoas e das
intervenes realizadas com elas.
139
Captulo 12 Feedback de desempenho27

Para que uma organizao possa se beneficiar de um bom sistema de
mensurao e avaliao, no basta que os resultados estejam somente nas mos da
gesto. Eles devem de algum modo ter efeito sobre o desempenho de todos os que
produzam estes resultados. Daniels prope um novo passo para que isto seja
realizado.
Fazer o pinpoint define os resultados que voc quer e os comportamentos
necessrios para alcan-los. Mensurao lhe diz quanto de cada um voc
est conseguindo. Assim que voc tem estes dois elementos da Performance
management alinhados, voc est pronto para transformar esta informao
em feedback (DANIELS, 2000, p. 101).
Esta prtica tambm presente para Chiavenato que apresenta,

Retroao de dados (feedback de dados). uma tcnica de mudana de
comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o
indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e
agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos
dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinmica de toda a organizao - dados que nem sempre so levados em
considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e
espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas
demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de
informaes dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que
eles
prprios
oportunidades
possam
que
conscientizar-se
geralmente
se
das
mudanas
encontram
encobertas
explorar
as
dentro
da
organizao (CHIAVENATO, 2008, p. 423).
27
Texto original Performance feedback

140
Assim como na apresentao de Chiavenato, na proposta de Daniels

aparece a especificidade que esta tcnica tem
O termo feedback no pode ser confundido com informao arbitrria ou
dado. Feedback informao sobre desempenho que permite que um
indivduo ajuste o desempenho dele ou dela. Feedback mostra para o
desempenhador onde o desempenho atual est em relao ao desempenho
passado e normalmente uma meta (DANIELS, 2000, p. 101).
Chiavenato tambm demonstra grande preocupao com a existncia do

feedback.
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para
saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Sem essa
retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa
saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia
de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer
tudo a respeito de seu desempenho (CHIAVENATO, 2008, p. 242).
Daniels aponta que o feedback uma prtica comum e que um

componente crtico no processo de aprendizagem,
Sem feedback no existe aprendizado. Voc no consegue aprender a falar,
andar, escrever, andar de bicicleta ou aprender a tocar um instrumento
musical sem feedback. Aprender exige informaes especficas sobre como o
comportamento est afetando o ambiente. (DANIELS, 2000, p. 101)
Chiavenato observa como o processo de avaliao presente no nosso

dia a dia, Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o
desempenho
de
seus
alunos,
as
organizaes
esto
preocupadas
com
desempenho de seus colaboradores (2008, p. 241). O que os professores fazem?

Avaliam e ensinam o contedo deficiente. Ensinar o que o aluno no aprendeu ou
141
mostrar onde ele errou e pode mudar um processo de feedback.

Daniels aponta novamente a especificidade que os dados devem ter, Os
dados comuns sobre desempenho no lhe falam necessariamente o que fazer para
melhorar o desempenho (2000, p. 101).
Usando
outro
nome,
Chiavenato
tambm
fala
de
um
processo
semelhante. Retroao: A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como

as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e
suas competncias (2008, p. 242). Neste caso o feedback do que outras pessoas
acham sobre o avaliado e no necessariamente de seus resultados produzidos.
O dado produzido para a realizao do feedback deve ser especfico para
este propsito. Ele deve, alem de falar sobre o comportamento e os resultados,
ajudar a pessoa a alterar tanto o comportamento como os resultados, se for o caso.
Daniels apresenta isto na passagem Feedback de desempenho, por definio
comportamental, informao ou dado especfico sobre desempenho que permitir
que voc mude seu comportamento (2000, p. 102).
A produo deste dado to importante que,
Quando no existe nenhum feedback que ocorra naturalmente, algum
mecanismo deve ser desenvolvido pelo qual este tipo de informao gerada
e apresentada para o desempenhador. Os desempenhadores devem saber
como esto indo, se eles deve apertar o passo, diminuir ou ter mais cuidado
(DANIELS, 2000, p. 102).
Chiavenato apresenta a mesma preocupao,

Abertura de canais de retroao. A tarefa pode proporcionar informao direta
o ocupante est realizando seu trabalho, sem que tenha de depender da
142
avaliao do seu desempenho por parte do gerente ou de terceiros. A

abertura de canais de retroao atribui ao ocupante o controle de seu
desempenho, criando uma tarefa total e completa, com conhecimento pleno
dos resultados. Isso aumenta a realimentao por meio do prprio cargo e faz
fluir a retroao diretamente entre os usurios e os fornecedores, sem a
incluso de gerentes ou de pessoal de staff (CHIAVENATO, 2008, p. 213).
Daniels atribui muitos problemas organizacionais a falta de feedback

Deficincias em feedback so grandes contribuintes para quase todos os
problemas de baixo desempenho, mesmo assim a maioria da organizaes
hoje no tem
sistemas verdadeiros para
prover
feedback
para
seus
funcionrios. At mesmo aquelas empresas que esto compartilhando

nmeros de produo ou indicadores de qualidade com os empregados esto
normalmente dando informao e no feedback. Este tipo de informao d
apenas uma vaga ideia aos desempenhadores de como eles esto indo. Tem
pouco impacto nos seus desempenhos (DANIELS, 2000, p. 102).
Percebemos que, para Daniels, o feedback no um conjunto de

informaes e sim uma possibilidade real de mudana de comportamento. Se o
feedback no produz esta mudana, ele no feedback.
Ele observa que normalmente com a insero do feedback ocorrem surtos
de aumento do desempenho. No entanto estes surtos so passageiros e o
desempenho cai para como estava anteriormente.
O surto no desempenho ocorre por que o feedback um antecedente, e voc
se lembra que os antecedentes fazem quase qualquer tipo de comportamento
aparecer. O feedback mostra para a pessoa o que ela precisa mudar no seu
desempenho (DANIELS, 2000, p. 102).
Este exemplo mostra como o feedback real poderoso na produo de

143
respostas. Daniels apresenta uma maneira na qual o feedback ser efetivo que
sua apresentao em forma de grficos. Dados apresentados em grfico tem
muitas vantagens sobre tabelas, texto ou apresentados verbalmente (2000, p.
103). Daniels defende este modo de apresentao por vrios motivos,
Os grficos te mostram em um rpido olhar onde voc est em relao a onde
esteve e para onde est indo. Grficos permitem que voc veja tendncias de
desempenho mais cedo, permitindo uma resposta mais rpida para problemas
potenciais e reforo positivo mais imediato (DANIELS, 2000, p. 103).
Alem do feedback grfico ser melhor ele deve ter outra caracterstica,
Obviamente o feedback imediato preferido. Com feedback imediato e
frequente as pessoas aprendem mais rapidamente, pois recebem mais
oportunidades para reforamento do que o feedback menos frequente
permitiria. Muitos gerentes e supervisores dizem que impossvel prover
feedback imediato (DANIELS, 2000, p. 103).
Chiavenato aparentemente prope que o feedback tenha caractersticas

parecidas,
Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados. a verificao dos custos/benefcios envolvidos no processo. A
medio constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter
base quantitativa que merea f e confiabilidade e, ao mesmo tempo, fornea
uma idia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforo do avaliado.
Sempre que possvel, o prprio avaliado deve fazer sua auto-avaliao, isto ,
saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. O
gerente deve ajud-lo neste aspecto (CHIAVENATO, 2008, p. 259).
Chiavenato inclusive apresenta a possibilidade do funcionrio fazer sua

prpria avaliao para ela ser o mais frequente possvel. Daniels apresenta os
144
resultados da uma falta de feedback constante.

Feedback dispensado menos frequentemente que semanal melhor que
nada, mas no muito melhor. Feedback mensal muito atrasado para ter
qualquer impacto sobre o desempenho. Afinal das contas feedback mensal
propicia
apenas
11 oportunidades
ao
ano
de
reforar
ou
corrigir o
desempenho (DANIELS, 2000, p. 104).
Se a avaliao de desempenho estiver atrelada a algum tipo de benefcio

mensal, semestral ou anual menor ser seu efeito sobre o comportamento.
Feedback dirio o intervalo de feedback mais comum nas aplicaes de
Performance management (2000, p. 104).
Alem do formato e temporalidade, a maneira como dispensado o
feedback tambm muito importante. Feedback individual mais efetivo que
feedback grupal[...] Se voc no consegue no faa. Mas dispense para o menor
grupo possvel (2000, p. 104).
Esta aparece como uma preocupao para Chiavenato,
Proporciona
retroao
pessoas
respeito
de
seu
desempenho
potencialidades de desenvolvimento. a base para a discusso entre superior

e subordinado a respeito de assuntos do trabalho. Proporciona uma interao
que facilita o entendimento entre as partes envolvidas (CHIAVENATO, 2008,
p. 268).
Aparentemente o feedback uma relao estabelecida entre empregado e

seu superior. Mas no s isso,
Divulgue o desempenho grupal publicamente; dispense feedback individual
reservadamente. Ns encorajamos que os indivduos mantenham um caderno
de anotaes de seu desempenho e mostrem para seus supervisores
145
diariamente. Isto d oportunidade para o supervisor reforar caso seja

apropriado e oferecer ajuda caso seja necessrio (DANIELS, 2000, p. 105).
Chiavenato tem uma proposta diferente,

Retroao. Refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante
recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados. A
retroao funciona como uma informao de retorno que a pessoa recebe
enquanto est trabalhando e que lhe revela como est desempenhando a sua
tarefa ou como est indo em sua atividade. A retroao deve ser fornecida
pelo prprio resultado de seu trabalho. ela que permite uma contnua e
direta auto-avaliao do desempenho sem necessidade de julgamento
peridico de seu superior ou de qualquer rgo externo (CHIAVENATO, 2008,
p. 208-209).
Daniels prope que exista, alem do reforo intrnseco ao trabalho, uma

possibilidade de reforamento social. O feedback no somente informao sobre o
comportamento e sim uma maneira de aumentar a probabilidade que ele mude.
Outras pessoas podem ter um papel mais efetivo neste caso.
Quando voc tem feedback individual, voc deve colocar em um grfico o
desempenho do grupo tambm. Isto possibilita maiores oportunidades para
reforamento para os indivduos no grupo enquanto aumenta oportunidades
de reforamento para cooperao e outros comportamentos de trabalho em
equipe (DANIELS, 2000, p. 104-105).
Este mtodo no substitui o feedback individual, como apontou Daniels,

mas ele pode ser uma tima maneira de criar uma equipe com maior possibilidade
de reforamento entre seus membros. Para Chiavenato este mtodo no deve ser
utilizado nem como acessrio ao feedback individual.
A retroao constitui um problema de informao. Quando a produo do
146
ocupante misturada com a produo de outras pessoas ou quando a

produo removida ou retirada com freqncia, no h conhecimento dos
resultados do trabalho pessoal. A retroinformao ocorre apenas quando o
ocupante tem conhecimento dos resultados do seu prprio trabalho ou
quando a sua produo horria ou diria perfeitamente visvel e palpvel
(CHIAVENATO, 2008, p. 208-209).
Algumas implicaes ticas deste sistema so que,

Supervisores devem manter o desempenho individual confidencial. Resistir a
tentao de comparar um desempenhador com outro[...] O compartilhamento
voluntrio dos feedbacks entre os colegas oferece muitas oportunidades para
reforamento entre eles (DANIELS, 2000, p. 105).
O gestor no deve nunca comparar duas pessoas, as pessoas que tem o

direito de fazer o que quiserem com seu feedback.
Como em todos os momentos da abordagem, o reforo positivo o que
cria a possibilidade deste sistema funcionar.
Feedback e positivo formam a combinao mais poderosa de tcnicas que
voc pode usar para trazer o melhor das pessoas. Para ter um feedback
efetivo voc precisa dos pinpoints corretos. Adicione reforamento e voc ter
a mistura ideal para maximizar o desempenho (DANIELS, 2000, p. 106).
Chiavenato mostra como o reforamento positivo poderia proporcionar

feedback.
Atravs do pagamento dos incentivos se avalia se a pessoa fez uso correto
das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro um excelente
modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada. Funciona como
uma verdadeira fonte de retroao. (CHIAVENATO 2008 p. 330)
147
Se o dinheiro for efetivamente um reforador positivo para o funcionrio

ele far mais do mesmo. Dificilmente isto ajudar em uma mudana.
Capitulo 13 Um modelo para resoluo de problemas28

Assim, apresentado este mtodo com base cientfica, podemos enxerg-lo
como uma grande ferramenta para operar mudanas organizacionais. Daniels
apresenta que este um dos seus usos mais importantes.
O poder de resoluo de problemas da Performance management est no seu
uso sistemtico. Voc no pode usar a tcnica de pinpoint sozinha e esperar
uma mudana duradoura. Voc no pode mensurar, e depois usar isto como
uma maneira de punir. Voc no pode dar o feedback sem reforamento e
esperar ver uma melhora constante. Voc nem mesmo pode reforar sem os
outros passos, se voc o fizer, voc provavelmente estar reforando os
comportamentos errados na hora errada. O modelo de resoluo dos
problemas comea com fazer o pinpoint e termina com a avaliao por uma
razo importante. Todos os passos devem ser utilizados naquela ordem para
extrair a vantagem total do poder de melhorar o desempenho (DANIELS,
2000, p. 109).
importante, para ele, que o mtodo seja seguido a risca sendo

contemplados todos os seus passos em sequncia.
Uma das aes mais importantes para os gestores reforar positivamente
aqueles que usam o modelo para melhorar o desempenho. No esperem at
que os funcionrios tenham um desempenho melhor (um resultado).
Inicialmente reforce o comportamento de usar o modelo para resolver
28
Texto original A model for problem solving

148
problemas ou melhorar o desempenho no trabalho (DANIELS, 2000, p. 109).
O que ele est dizendo que o resultado do trabalho do gestor tambm

que as pessoas dentro a empresa usem o mtodo. Outro ponto importante que o
mtodo pode ser usado extensamente na empresa. No uma reposta para uma
rea ou um problema especfico da empresa.
Este modelo se aplica para qualquer aspecto do negcio de downsizing at
reduo temporal de ciclo. Se voc precisa aumentar vendas, este modelo
funciona. Se voc precisa de novos produtos no laboratrio, este modelo
funciona. (DANIELS, 2000, p. 109)
Daniels apresenta como deve ser a aplicao,

Para implementar este modelo, voc precisa selecionar um pinpoint e comear
a mensurar antes da interveno no desempenho. Isto lhe permite coletar
uma linha de base, um ponto de partida, com o qual voc pode avaliar o
efeito da interveno. Na Performance management uma interveno
tipicamente
definida
como
introduo
de
feedback
reforamento
sistemticos (DANIELS, 2000, p. 110).
Chiavenato tambm apresenta um mtodo utilizado para mudanas nas

empresas.
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas: 1.
Diagnstico. feita a partir da pesquisa sobre a situao atual. Em geral, o
diagnstico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na
organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de
entrevistas
ou
pesquisas
com
as
pessoas
ou
grupos
envolvidos.
2.
Interveno. uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a

interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses entre
as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos
adequados para a mudana. 3. Reforo. um esforo para estabilizar e
149
manter a nova situao, atravs de retroao. Em geral, o reforo obtido

atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retro informao a
respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um
processo planejado e negociado de mudana organizacional (CHIAVENATO,
2008, p. 420).
Os dois modelos so estruturados de modo semelhante. Daniels refora,

Se voc avalia seus resultados e v que sua interveno no est
funcionando, voc deveria reexaminar o passo de reforamento para
determinar se a consequncia que voc est dispensando realmente um
reforador para o recipiente. Se mudando o reforamento no resolver o
problema, voc provavelmente escolheu o pinpoint errado. De qualquer
maneira, para ser bem sucedido voc deve completar todos os passos do
modelo. Se voc no conseguir os resultados que voc quer, mude um
elemento por vez e monitore seus resultados o mesmo procedimento que
um cientista segue at resolver o problema. (DANIELS, 2000, p. 110).
Chiavenato tambm apresenta um sistema de avaliao da mudana,

O ciclo da APPO29 consiste em definir objetivos e responsabilidades,
desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente,
redefinir objetivos e assim por diante. importante que haja um mecanismo
de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas
Na proposta de interveno apresentada por Chiavenato no so

diagnosticados dados sobre o desempenho e sim sobre as percepes. Mudar as
percepes muda o desempenho? As percepes do alguma informao especfica
sobre o desempenho?
O modelo descrito neste capitulo empresta si mesmo para anlise cientfica.
29
Avaliao Participativa Por Objetivos

150
Por causa da preciso do pinpointing, mensurao e interveno, voc pode

facilmente mensurar desempenho pr- e ps-interveno. Depois voc pode
usar um de alguns dos modelos de pesquisa para avaliar os efeitos da sua
interveno de Performance management (DANIELS, 2000, p. 110).
Os modelos de interveno podem ser B, AB, ABA e linha de base

mltipla. Cada um deles tem uma especificidade e nveis de controle diferentes.
O modelo B o que
[] voc decide o que voc quer fazer para mudar o desempenho, voc
aplica, e depois acompanha os resultados. A maioria das pessoas se satisfaz
se as coisas melhoram. No entanto este o mtodo menos poderoso para
testar se a interveno foi responsvel por alguma mudana. Esta abordagem
fraca, pois voc no tem linha de base para comparar e avaliar a
interveno (DANIELS, 2000, p. 110).
Este parece ser o modelo mais parecido com a interveno proposta

acima por Chiavenato. Os objetivos e resultados so as primeiras coisas a serem
definidas, a interveno realizada, e os resultados acompanhados.
O modelo AB
[] exige que voc colete os dados de linha de base do desempenho atual.
Estes dados permitem que voc demonstre que o desempenho no estava
caminhando corretamente at depois da interveno. Se a melhora comea
depois de sua interveno, voc tem alguma evidncia de que sua
interveno a responsvel pela mudana.[...]Ainda que este teste seja mais
poderoso que o modelo B, ainda considerado relativamente fraco como
prova cientfica (DANIELS 2000 p. 111).
O modelo ABA mais poderoso que os anteriores

151
[] porque ele envolve um retorno para as condies da linha de base. Por

exemplo, se sua interveno consistiu na introduo de alguma forma de
reforo, depois de um perodo de tempo voc retira o reforo e observa se o
desempenho retorna para o nvel anterior (DANIELS, 2000, p. 111).
Mas
ele
tambm
apresenta
um
problema
para
aplicao
em
organizaes. O problema com este modelo que, durante um trabalho que est
acontecendo, raramente um gestor iria querer parar com algo que est funcionando
s para provar que a interveno o que realmente est causando a melhora
(2000 p. 111). Alem disto, este modelo apresenta questes ticas que o impede de
ser aplicado em empresas como: voc comea a pagar um salrio contingente ao
trabalho de algum e a pessoa comea a ganhar mais dinheiro ao produzir mais e
melhor para a empresa. discutvel a possibilidade de retirar o salrio s para
comprovar que ele s est produzindo mais pois o salrio contingente reforador.
Ento Daniels apresenta o ltimo modelo. A linha de base mltipla
composta por diversos modelos AB implementados em momentos diferentes.
Este o modelo mais poderoso por que voc pode fazer quantas intervenes
AB que voc precisar para determinar a relao de causa e efeito. Isto fcil
de fazer e na minha opinio deveria ser o procedimento de operao padro
para
qualquer
novo
programa
desenhado
para
afetar
o desempenho
(DANIELS, 2000, p. 112).
Este no s um procedimento que pode ser realizado assim como os

outros, Daniels defende que este deveria ser o modelo padro para todas as
intervenes, independente do tipo que ela , pois este modelo mostra claramente o
que funciona e o que no funciona,
Novamente, este mtodo deveria ser o procedimento de operao padro
para
avaliar
qualquer
esforo
de
mudana
de
qualquer
aspecto
de
152
desempenho. Se este procedimento for utilizado rotineiramente, ele ir

economizar milhes de dlares para as organizaes por eliminar as solues
de senso comum que no funcionam e que geralmente no so avaliadas
(DANIELS, 2000, p. 115).
Chiavenato apresenta a mesma preocupao, mas sem o modelo de

interveno para sustent-la.
O mesmo ocorre nas organizaes. Elas sempre se defrontam com a
necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano,
operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos
produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E,
principalmente, como est o desempenho humano. Afinal, so as pessoas que
do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica
organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo para remediar
um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia. O desempenho humano precisa
ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha
competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje
(CHIAVENATO, 2008, p.240).
Finalizando,
Daniels
apresentou
sua
proposta
de
interveno
organizacional por completo e ns pudemos fazer um paralelo com o que

Chiavenato observa que acontece com as empresas e o que ele prope como
soluo.
Por ultimo, Daniels prope que as pessoas trabalhem com o sistema que
ele apresentou e lana um desafio poltico, relacionado a um tpico que ele discutiu
no primeiro captulo, para as organizaes. Daniels cita Hopkins et al. (1992) para
sugerir que agncias de regulao fossem criadas
Para proteger executivos corporativos e governamentais vulnerveis e
inadvertidos
de
cientistas
sociais,
consultores
ou
membros
de
staff
153
inescrupulosos ou inadvertidos que prometem salvao mas, na verdade,

apresentam tecnologias no comprovadas e possivelmente completamente
inteis ou at mesmo perigosas (HOPKINS apud DANIELS 2000 p. 115).
154
CONCLUSO
A anlise e discusso dos dados levantados nesta pesquisa mostraram
diferenas e semelhanas entre as propostas de gesto apresentadas nas duas
publicaes. As duas publicaes aparentemente so crticas de uma realidade e
apresentam propostas para solucionar os problemas que observam. As observaes
muitas vezes se alinham e isto indica que esto falando de uma mesma realidade.
As propostas tambm se alinham muitas vezes e se distanciam em outras a ponto
de serem opostas. Dada a extenso do trabalho, o levantamento dos pontos
principais de distanciamentos e aproximaes pode permitir um fechamento mais
claro da pesquisa.
Na primeira parte Daniels se coloca fortemente contrrio as propostas
para gesto provenientes do senso comum. Chiavenato no se posiciona muito
claramente em nenhum dos lados (senso comum ou cincia). Apesar de, em alguns
pontos, ele apresentar uma tentativa de se alinhar com o pensamento cientfico, a
pluralidade de tcnicas propostas e pontos de vista das anlises apresentadas o
distanciam. A anlise apresentada mostrou que isto aproxima suas observaes e
propostas de um uso de conhecimentos baseados no senso comum. Este um
aspecto que afasta claramente o contedo das publicaes de Daniels e Chiavenato.
Os objetivos a serem alcanados so aparentemente os mesmos nas duas
publicaes. Ambos buscam maior produtividade, melhor desempenho e um
ambiente de trabalho melhor com pessoas mais felizes. Os mtodos que propem
para alcanar isto, no entanto, muito diferente. Daniels busca em um mtodo
cientfico, mais especificamente da anlise do comportamento, um modelo que d
base a sua proposta. Chiavenato aparentemente prope que as empresas faam o
que for necessrio para se manterem competitivas, independente de como seja esta
155
atuao. Ele apresenta muitas prticas possveis inclusive causando contradio

entre as propostas. Geralmente so prticas que outras empresas ou gestores
adotaram em algum momento e supostamente obtiveram sucesso. O problema
que no so prticas sistematizadas e nada garante que elas funcionaro
universalmente.
Daniels nesta parte defende que o gestor deve ter conhecimento muito
aprofundado sobre o comportamento das pessoas. Para ele o comportamento das
pessoas regido por leis universais baseadas em conhecimentos cientficos.
Chiavenato no mostra em seu livro se as organizaes focam aprofundadamente
nesta questo. A viso do homem apresentada bastante varivel de acordo com o
tempo e as mudanas ambientais. As propostas so muito suscetveis a mudanas
em suas estruturas essenciais.
Daniels ainda defende que a mudana das contingncias no deve ocorrer
atravs das falas dos gestores e sim pelo que fazem. No livro de Chiavenato
pudemos perceber que grande parte das tentativas de interveno acontece no nvel
antecedente e no consequente. A interveno antecedente importante por que
ela produz comportamento, mas no mantem. O foco antecedente cria problemas
por que precisa de investimento constante para produzir os comportamentos
adequados e comea a tomar forma de ameaa quando perde sua efetividade. Um
programa baseado em antecedentes no ajudar a organizao a criar repertrios
comportamentais consistentes. Daniels defende que o reforo positivo usado como
consequncia para os comportamentos desejados o modo ideal de alterar
comportamento. somente este tipo de consequncia que vai criar os repertrios
que as organizaes dizem que precisam.
A causalidade na proposta de Daniels invertida em relao a gesto
156
corrente, exemplificada na publicao de Chiavenato. As pessoas se comportam

pelas consequncias de seu comportamento e no pelos antecedentes a ele.
Comportamentos reforados positivamente acontecem com grande frequncia.
Apesar de na proposta de Chiavenato existir um papel fundamental do ambiente
sobre
comportamento,
no
fica
claro
como
ambiente
age
sobre
comportamento. Em momentos a proposta esclarece se a interveno ocorre antes

ou aps o comportamento. No entanto h pouca avaliao sobre a contiguidade e
contingncia dos estmulos apresentados que supostamente deveriam reforar as
respostas.
Em resumo, a falta de comprometimento da gesto atual com a cincia
limita em muitos sentidos a sua atuao efetiva quando submetida a uma anlise
comparativa com a anlise do comportamento.
Na segunda parte a discusso gira em torno das consequncias para o
comportamento.
Daniels primeiramente apresenta uma proposta de anlise para o
comportamento como sendo funo de suas consequncias. Ele demonstra um
modelo de por que as pessoas se comportam como o fazem e a consequncia do
comportamento o que faz isto. Para que as pessoas desempenhem de acordo com o
que a organizao solicita, devem ser arranjadas consequncias reforadoras para o
desempenho.
Daniels e Chiavenato novamente aparentam buscar o mesmo resultado.
No entanto o desconhecimento sobre as leis do comportamento no permite que os
gestores alcancem eficazmente o que buscam. Todos querem atingir o mesmo
resultado, mas os processos comuns no permitem que isto acontea. A falta de
clareza dos processos comportamentais muitas vezes causa os problemas que as
157
organizaes observam. Estes geralmente acontecem pelo desconhecimento do

efeito das consequncias aversivas, como reforamento negativo e punio, que
produzem
comportamentos
muitas
vezes
incompatveis
com
atividade
organizacional.
Foram observadas algumas vezes na publicao Gesto de Pessoas que a
causa do comportamento est dentro das pessoas, apesar da influncia ambiental
tambm ser apresentada em muitos momentos. A discusso sobre a causalidade foi
apresentada na pesquisa e quando ela internalizada perde-se muito do poder de
atuao sobre o ambiente. As pessoas so rotuladas e discriminadas.
O ato de observar e descrever os comportamentos por suas funes o
modo de alcanar uma mudana comportamental, segundo Daniels. Isto torna sua
proposta completamente orientada para as pessoas e suas individualidades. s
tratando as pessoas com a importncia que elas tem para o processo produtivo que
elas iro se comprometer com ele. Esta caracterstica causa uma mudana drstica
na maneira com que as organizaes e principalmente os gestores se comportam.
Os gestores muitas vezes causam o comportamento que no querem nas pessoas
sem saber. Muitos deles at as culpam por isso. Este modo de ver as pessoas
beneficia direta e imediatamente os que tem o poder e muitas vezes os gestores
so as figuras que se colocam neste lugar.
O dinheiro acaba perdendo seu lugar central como reforo pois ele pode
no estar operando desta maneira. Apesar desta observao ser apresentada no
livro de Chiavenato a maioria das propostas voltadas para as consequncias de
comportamentos
so
apresentados
como
recompensas
financeiras.
livro
apresenta sistematicamente vrias propostas de salrios, benefcios, recompensas e

prmios, mas no faz o mesmo para os reforadores sociais. A anlise fica vaga e
158
parece que no caminha adiante. Daniels centraliza sua atuao em outras formas
de reforamento social.
Na terceira parte so discutidas as aplicaes efetivas das propostas de
Daniels. Nesta parte Daniels ensina a trabalhar com suas propostas. Ele prope uma
descrio minuciosa de resultados e desempenhos. Este tipo de descrio no
feito normalmente nas organizaes e surgem problemas causados pela anlise
vaga dos comportamentos e seus produtos. As pessoas no sabem exatamente o
que tem que fazer, como fazer, quando fazer, quanto fazer, onde fazer, e o que
precisam efetivamente alcanar. Mensurar desta maneira ou no mensurar dificulta
o acompanhamento do trabalho. Os erros decorrentes de uma atividade vagamente
definida pode acabar se tornando responsabilidade de quem muitas vezes tem
menos poder sobre as atividades, as pessoas que no participam do planejamento
do trabalho.
Os problemas que Daniels apresenta como sendo resultados de uma
descrio vaga aparecem diretamente nas atividades que seguiriam a descrio. A
mensurao e a maneira como estruturada tambm acaba ficando vaga nas
organizaes por no haver clareza do que tem que ser feito. A mensurao
tambm encontra dificuldades por ter sido sistematicamente pareada com punio.
O feedback no preciso normalmente por falhas nas duas atividades anteriores.
Dificilmente conseguiremos ajudar as pessoas a melhorar seus desempenhos se no
soubermos o que elas fazer e o que deveriam fazer.
Na
proposta
de
Daniels
todas
as
atividades
se
complementam
diretamente para criar um sistema de interveno alinhado com o tratamento

cientfico do comportamento humano. Esta uma proposta alinhada com somente
um referencial terico prtico e filosfico para que no apresente nenhuma
159
contradio interna. Na anlise do livro de Gesto de Pessoas muitas vezes

aparecem contradies que podem ser derivadas de um sistema no alinhado de
gesto.
Na maior parte dos dois livros ambos autores concordam no modelo de
organizao que se pretende criar. No entanto escolhem caminhos diferentes para
alcanar este destino. A anlise das publicaes, que so baseadas em observaes
da realidade, mostra que um dos caminhos pode no levar exatamente ao destino
desejado, mas leva a um lugar. Muitos dos processos de gesto so bem
intencionados
mas
no
conseguiro
efetivar
seus
objetivos
por
causa
do
desconhecimento ou falha na anlise do comportamento humano. A maneira como a

gesto feita atualmente aponta para objetivos mais humanos que promovam mais
respeito e bem estar para todos na empresa e no s para os acionistas e
executivos. A gesto falha no aspecto tcnico utilizado para alcanar este objetivo.
O modelo utilizado dificilmente conseguir, a partir desta anlise, alcanar os
objetivos de mudana e a estagnao aparentemente intrnseca a este modelo. O
paradigma deve ser alterado, o homem precisa ser visto com outros olhos para
poder produzir outras coisas. O desafio que as empresas adotem este referencial
da anlise do comportamento e que os profissionais que utilizam estas tcnicas
mudem suas prticas. O papel dos analistas do comportamento, como Daniels,
vital para a mudana de paradigma buscada.
160
CONSIDERAES FINAIS
Percebemos que a anlise de Daniels muito compatvel com a proposta
behaviorista e busca elucidar os dois problemas apresentados na introduo. O
problema do reforo arbitrrio e o problema do reforo negativo.
Daniels no assume que o reforamento arbitrrio seja um problema no
ambiente de trabalho. Ele reconhece que o ambiente de trabalho no produz muitos
reforos naturais. No entanto ele prope que sejam arranjadas consequncias
arbitrrias para a maioria das atividades. Pode ser que Daniels no proponha que
transformemos a atividade do trabalhador pois, como Skinner mesmo afirmou, a
prpria diviso do trabalho retira os reforadores naturais que a tarefa produz.
Haveria uma perda drstica na produtividade se uma pessoa precisasse fazer um
sapato do incio ao fim de criar a vaca e retirar o couro at a venda direta para o
consumidor. Por outro lado Daniels no baseia sua proposta de reforamento
positivo em reforadores financeiros.
Para ele o reforador que deve ser utilizado o social, ou seja, o elogio e
reconhecimento pelos pares. Este o mesmo tipo de reforamento que uma me
usa para ensinar seu filho a falar, por exemplo. Ele pode no ser diretamente
vinculado atividade, mas no aliena as pessoas do motivo principal pelo qual elas
trabalham, que servir a sua comunidade. O dinheiro um meio de avaliarmos o
valor de troca de nosso trabalho, mas essencialmente ns trabalhamos pelos outros.
Um agricultor pode produzir comida para a populao da cidade, um operrio poder
produzir um meio de transporte mais rpido e mais seguro e um mdico pode
produzir pessoas com menos doenas. Seja qual for o trabalho ele realizado para
proporcionar a comunidade coisas que os indivduos no produziriam sozinhos. So
produtos de uma comunidade integrada.
161
Se o reforamento for baseado nas relaes que dispensam reforos

positivos para as pessoas seria criada uma sociedade que visualiza mais a
importncia do outro na criao de uma vida melhor. O reforo social positivo
desindividualiza as relaes entre as pessoas. Cria uma sociedade cooperativa e no
competitiva. Cria orgulho ao invs de inveja. Cria incluso ao invs de excluso e
desigualdade.
A proposta de Daniels trabalha em outra questo central da alienao que
a de no enxergar o produto do prprio desempenho. Quanto melhores forem os
pinpoints que ns realizarmos, mais vamos descobrir sobre nosso comportamento e
as consequncias que ele produz. Quanto maior a possibilidade de descrever
efetivamente o ambiente e as relaes estabelecidas com ele, maior nossa
possibilidade de planejar e
atuar eficazmente sobre ele. A descrio dos
comportamentos d controle e poder para as pessoas. Elas descobrem o que

precisam fazer e o que devem fazer para alcanar os objetivos delineados.
A mensurao, como proposta por Daniels, mostra a importncia que o
indivduo tem para determinado grupo. Ela mostra claramente como um indivduo
ou grupo contribui diretamente para o sucesso organizacional.
O feedback uma maneira de no s a pessoa reconhecer sua
importncia, mas do grupo reconhec-la tambm. O feedback o momento onde os
pares elogiam os esforos individuais ou at mesmo que a organizao reconhece
os esforos coletivos. Ele permite que as pessoas ajudem as outras a melhorarem
seus desempenhos e isso possibilita que ela desempenhe melhor e tambm receba
mais reforos.
As prticas propostas por Daniels derivadas da anlise do comportamento
so maneiras prticas de afetar as relaes sociais. Uma rede de relaes baseada
162
no reforo positivo a nica maneira de proporcionar esta efetiva mudana social.

Entramos ento na anlise do segundo ponto levantado na introduo.
O reforo positivo uma consequncia que tambm produz subprodutos.
Neste caso, no entanto, os subprodutos so positivos. Daniels aponta alguns dos
subprodutos do reforo positivo. como por exemplo, o esforo discricionrio. As
pessoas realmente se reforam para alcanar alem do que esperado delas. Elas
geralmente fazem isso cotidianamente e as vezes isto no est focado em
resultados positivos para nossa sociedade. Focar este esforo em resultados
construtivos pode promover uma mudana muito grande no que conhecemos por
bom desempenho e qualidade. O reforo positivo cria pessoas felizes e que gostam
do que fazem. Cria um ambiente agradvel.
Para achar o que poderia reforar positivamente outra pessoa precisamos
olhar para ela e conhec-la. O reforo positivo extremamente individual. Isto nos
fora a entrar em contato com outras pessoas estreitando relaes e quebrando
preconceitos. Todos so tratados como indivduos e seres humanos nicos que
podem agregar valor.
Este trabalho apontou para os caminhos que uma prtica de gesto
baseada na cincia podem produzir. A gesto hegemnica que aparece neste
trabalho como sendo reprodutora do status quo poderia ser substituda por uma que
alem de entregar melhores resultados para as organizaes, entrega melhores
resultados para as pessoas e para a sociedade como um todo. Existem ainda muitos
desafios a serem transpostos por este modelo de gesto.
Eu apontaria o primeiro e principal desafio como sendo o de insero
efetivo no mercado. Para isto precisamos de mais pesquisas de brasileiros com este
foco mostrando resultados que confirmem para o mercado brasileiro a efetividade
163
da propostas. Este o papel das empresas e pesquisadores. Precisamos de mais

profissionais que conheam e se interessem por esta proposta. Este o papel das
instituies de ensino que no tem uma sistematizao do ensino desta proposta.
Novos trabalhos nesta rea devem se focar em intervenes efetivas.
Como fazer com que as empresas queiram investir neste sistema? Como fazer com
que os profissionais se interessem por eles? Como criar um analista do
comportamento interessado em intervenes organizacionais?
Acredito que este trabalho participa da disseminao e esclarecimento da
proposta da anlise do comportamento para organizaes. Acho tambm que ele
contribuir ao criar uma possibilidade de questionamento dos processos atuais de
gesto. Por fim ele pode contribuir tambm para a formao de novos profissionais
interessados na rea de organizaes que e se interessem pela abordagem
behaviorista radical.
164
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1989.
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Skinner, B. F. (1986). What Is Wrong With Daily Life in the Western World?
American Psychologist. v. . 41, p. .568-574
166

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GABRIEL GONALVES CARELI

ADMINISTRAO POR QUEM E PARA QUEM?

GABRIEL GONALVES CARELI

ADMINISTRAO POR QUEM E PARA QUEM?

Trabalho de concluso de curso

graduao no curso de Psicologia,

Agradeo primeiramente a todos os professores que durante minha graduao se

Behaviorism will be part of the solution.

Humanos, Anlise do Comportamento, Organizational Behavior Management,

analysis, Psychology, Organizational Behavior Management, Radical Behaviorism.

Iniciarei a apresentao do meu trabalho com o pargrafo que finaliza o

disseminao mais ampla dos mtodos para anlise das contingncias de

Neste pargrafo Holland (1978) apresenta a contribuio que a anlise do

sobrevivncia humana. O trabalho est diretamente ligado ao emprego em nossa

humanas deve trazer esclarecimentos sobre a responsabilidade que o trabalho tem

comportamento no planejamento das contingncias.

[] comportamento mais rapidamente modelado e mantido por suas

Em um texto mais recente Skinner fala especificamente da alienao dos

servios. Est sempre a um passo de distncia do tipo de consequncias

comportamento de seus trabalhadores (1986, 569-570).

Neste trecho ele indica a importncia do comportamento ser controlado

aprendida durante um perodo menor de treinamento. Os trabalhadores

No trecho acima ele evidencia as vantagens produtivas de um trabalho

recompensa, e no para fugir de punio. Mas como Marx e outros notaram,

E ainda em uma publicao mais recente,

um aparelho televisor em uma linha de produo, o trabalhador no est mais

No trecho acima ele j comea a apontar os problemas decorrentes de:

sob um esquema coercitivo pela funo do comportamento.

A importncia desta apreciao nesse ponto que na ausncia do

O segundo problema apresentado e j discutido superficialmente juntamente

Um resultado freqente desta coero mutua o deslocamento de energia e

Skinner (1977b) analisa a situao dizendo que:

problemticas causadas para a sociedade como um todo derivadas da no

comportamento fruto de contingncias. Se isso real e se necessrio obter

relacionados a elas. Na verdade sua preocupao que no existe soluo real se

Holland (1978) completa com A classe trabalhadora pobre s pode ser

Em ingls Behavior Analysis (BA)

(PM) e o Behavioral System Analysis (BSA). A PM trabalha

principalmente com intervenes em comportamentos especficos que criam

Trabalhos neste sentido j foram realizados na rea de Recrutamento e

consideradas as leis do comportamento nas construes tericas. Diferenas no

Holland (1978) exemplifica o caso de trabalhar a servio dos poderosos no

programas de modificao de comportamento esto comeando a favorecer o

reforamento (p. 171).

Isto acontece justamente por que se constitui uma relao onde um no

comportamentos planejados e mensurados pode trazer no s maior eficincia para

O objetivo desta pesquisa foi diferenciar a proposta do analista do

quando foram inseridos os termos recursos humanos e gesto de pessoas no

apply the astonishing power of

3. Categorizao das citaes para facilitar a discusso. Em um programa de

sistematicamente, de captulo em capitulo, at que todas as citaes do livro

6. As comparaes entre os posicionamentos possibilitaram a discusso entre

O modelo tradicional tem uma nomenclatura e pode ser descrito da seguinte

Texto original The Perils of Traditional Management

A Teoria X - a abordagem tradicional - envolve convices negativas a

Chiavenato apresenta um entendimento histrico da realidade e o sistema

(CHIAVENATO, 2008 p. 394).

Captulo 1- Modinhas, Fantasias e Jeitinhos6

Texto original Fads, Fantasies and Fixes.

se no seriam temporrias. O autor pergunta-se, tambm, quem se beneficia da

assunto[...] (CHIAVENATO, 2008, p. 254).

Em outra passagem, at chega a apresentar a administrao como sendo

organizacional, como em A avaliao do desempenho um tema constante e