Vous êtes sur la page 1sur 21

DMARCHE DE

RSOLUTION DE
PROBLMES

Le PDCA, quatre mots clefs :


Plan ou Prparer
Do ou Drouler
Check ou Contrler
Act ou Assurer

Pour rsoudre dfinitivement nos problmes


et nous amliorer individuellement ou en
groupe de manire continue.

Etape n1 : Poser le problme


1 Identifier le problme
Lors de cette phase, on constate un dcalage entre la situation souhaite et la
situation relle ; cela peut provenir de lexpression dune insatisfaction due un
dysfonctionnement ou une dgradation. Lidentification peut survenir lors dun audit,
mais peut aussi venir de constatations telles que : - certains clients nous paient en
retard, - la communication entre les services fonctionne mal

2 Constituer un groupe de travail


Pourquoi constituer un groupe de travail ? La mise en commun des comptences et
des expriences de plusieurs personnes permettent une efficacit maximale dans la
rsolution de problmes ; de plus, certaines mthodes (telles que le brainstorming)
utilisent leffet de synergie du groupe. Constitution du groupe : Le groupe ne doit pas
tre trop important (jusqu six ou sept personnes) car sinon cela ralentit
considrablement la rsolution de problmes. Il doit possder : - suffisamment de
comptences techniques sur le sujet, - un pouvoir de dcision suffisant pour pouvoir
raliser la mise en oeuvre des actions dcides, - un animateur de groupe. Cet
animateur est garant de la mthode, de la participation de tous, du respect des ides
de chacun, il doit tre directif sur la forme (bonne utilisation des outils) et non sur le
fond (ides, opinions).

3 Formaliser le problme
La phase de formulation du problme est une phase importante car on
ne peut rsoudre un problme que sil est bien dfini. La tendance
naturelle tant, une fois le problme pos, de vouloir apporter aussitt
des solutions.
Le problme sera dautant mieux dfini si on peut le chiffrer laide
dindicateurs le synthtisant. Une mthode couramment utilise pour
dfinir le problme est le PQQOQCC ce qui signifie POURQUOI ? QUOI
? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? Le fait de rpondre
ces questions permet de cerner le problme et de le formaliser pour
lensemble du groupe.

4 Mesurer la situation actuelle grce la dfinition


dindicateurs reprsentatifs du problme
Il est ncessaire de dfinir un ou plusieurs indicateurs reprsentatifs
du problme car dans la partie "contrle de la dmarche", il faudra
comparer la valeur des indicateurs celle de la situation initiale. Cela
permettra de vrifier que le problme a t correctement rsolu.
Certains indicateurs sont trs simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si
le problme est "la panne de la machine laver", alors lindicateur est
vident. Mais souvent il faut dfinir des indicateurs moins triviaux ; par
exemple, si le problme est : "certains clients nous paient en retard",
il faudra dfinir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de
clients payant en retard et peut-tre un autre, indiquant la dure du
retard, qui permettront de mesurer la situation actuelle.

5 Dfinir lobjectif
Lobjectif doit tre dcrit par une phrase comprhensible de tous
dfinissant le problme et son primtre ou ses limites, ainsi que les
valeurs des indicateurs que nous voulons atteindre.

Etape n2 : Trouver les causes racines


Cette tape est constitue de quatre phases :
-Rechercher les causes (brainstorming),
- Visualiser les causes (diagramme dIshikawa),
- Hirarchiser les causes (vote pondr),
- Valider les causes principales (diagramme de Pareto).

1 Rechercher les causes


La recherche des causes se ralise grce au "remue-mninges", traduction
littrale de brainstorming. Cet outil permet dutiliser leffet de synergie dun
groupe et dtre beaucoup plus efficace quune personne seule. Le but du
"remue-mninges" est de produire le plus grand nombre dides avec un
minimum de temps sur un sujet, et pour cela, travailler par association
dides. Lide mise par une personne fait "germer" une nouvelle ide une
autre personne du groupe et ainsi de suite, de faon recueillir le maximum
dides du groupe.

2 Visualiser les causes


Loutil utilis pour visualiser les causes est le diagramme "causes effets"
appel diagramme dISHIKAWA ou diagramme en arte de poisson. Il
permet de reprsenter toutes les ides mises lors du brainstorming.
On peut classer les causes selon les 5M :
-Matire : tout ce qui est consommable (matire premire, nergie,
information),
- Mthodes : tout ce qui est li au savoir-faire ou lorganisation (gammes,
procdures, modes demploi),
- Matriels : tout ce qui rsulte dinvestissements (machines, locaux,
outillages.),
- Main doeuvre : tout ce qui est relatif laction humaine (comptence,
comportement, formation, communication),
- Milieu : tout ce qui est li lenvironnement physique et humain
(temprature, bruit, conditions de travail, ergonomie).

3 Hirarchiser les causes


Lorsque les causes sont identifies et classes, il faut les hirarchiser
cest--dire les trier par ordre dimportance. Un outil couramment utilis
pour hirarchiser les causes est le vote pondr, il prsente plusieurs
avantages :
-permet le consensus entre les personnes du groupe de travail,
- et est simple mettre en oeuvre.
Plusieurs procds existent, nous vous en proposons un : - Associer
chaque cause identifie une lettre (ou deux suivant le nombre), - Dire
chaque participant : * quil dispose de 10 points pour voter, * quil doit
attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui
semblent les plus importantes, * quil ne peut donner au maximum que
cinq points par cause, * quil doit crire sur un papier les lettres associes
aux causes ainsi que les points attribus afin de respecter lanonymat.
Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour
chaque cause. Les causes sont classes en fonction du nombre total de
points obtenus.

4 Valider les causes principales


Aprs avoir hirarchis les causes, il faut choisir celles que nous allons
valider sur le terrain. Pour cela, nous disposons dun outil graphique : "Le
diagramme de Pareto". Il permet de visualiser limportance relative des
diffrentes causes dun problme et ainsi de slectionner celles quil faudra
rsoudre en premier. De plus, il permet dafficher dans le temps lvolution
de limpact des actions mises en place sur les causes du problme. Prenons
comme problme : le nombre de pices non conformes produites par un
atelier. Les causes pressenties de non-conformit peuvent tre diffrentes :
Dimensions de la pice : longueur, diamtre, Etat de surface : rugosit,
rayures, "coulures de peintures". En dfinissant une priode de temps, par
exemple un mois, nous pouvons faire le relev des pices non conformes en
fonction des diffrentes causes.

Etape n3 : Choisir des solutions


optimums
1- Rechercher les solutions optimums
Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le mme outil que
pour rechercher les causes : "le remue-mninges" ou brainstorming.
Ces solutions sont bien sr censes liminer les causes du problme.

2 - Slectionner les solutions


Il sagit de choisir, parmi la liste des solutions proposes, les solutions
optimums. Quest-ce quune solution optimum ? Cest une solution qui va
rpondre au mieux certains critres. Oui mais quels critres ? Ce sont
des critres dvaluation de la solution, on retrouve souvent lefficacit, le
cot, la rapidit, la facilit de mise en oeuvre, etc. Pour dterminer les
critres, nous pouvons utiliser le brainstorming, puis les classer grce un
vote pondr.

Etape n4 : Mettre en oeuvre la


solution retenue
1 Dfinir la zone dexprimentation
Si le problme rsoudre est gnral toute lentreprise, il peut tre
intressant de limiter la zone dexprimentation un service, un atelier,
un type de produit de faon ne pas dpenser dnergie inutile si la
solution ntait pas aussi bonne que prvue. De plus, il vaut mieux viter
les secteurs o doivent intervenir des changements importants tels que
restructuration, dmnagement.

2 Rdiger un plan daction


De la ou des solutions retenues vont dcouler des actions. Elles doivent tre
planifies et nous devons dfinir un pilote (responsable de lexcution et du
suivi de laction). Le plan daction peut se rsumer soit un diagramme de
Gantt soit un tableau.

3 Raliser toutes les actions dfinies


Lorsque toutes les actions sont planifies, que les pilotes et les ressources
associes sont dfinies, nous passons lacte et ralisons concrtement toutes les
actions. Afin davoir des bonnes chances de russite, il est recommand dexpliquer
lensemble du personnel comment lopration va se drouler, pourquoi ce secteur
a t choisi

Etape n5 : Mesurer les rsultats des


solutions mises en place et les
comparer la situation initiale
Avant de passer aux tapes suivantes, il est indispensable de
contrler cest--dire de vrifier que les actions mises en place
sont efficaces et atteignent lobjectif dfini. Dans certains cas, il
est ncessaire dattendre quelques mois, de suivre lindicateur et
de vrifier quil atteint bien la valeur dfinie dans lobjectif. Dans
le cas contraire, il faut remonter ltape prcdente, vrifier ce
qui nest pas correct (par exemple, les actions ralises ne lont
pas t correctement). Si tout est correct nous "remontons" ainsi
les diffrentes tapes jusqu' ce que nous trouvions une erreur
dans la mthode. Nous corrigeons cette erreur puis nous
"redescendons les tapes".

Etape n6 : Assurer
Cette tape est certainement ltape la plus importante car celle
o nous allons vrifier que les actions mises en place sont
efficaces dans le temps. Cette tape est constitue de trois
phases : - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre
en place des systmes anti-erreurs, - Gnraliser les solutions si
possible, - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant
mis en oeuvre les actions.

1 Formaliser les solutions et si possible mettre en


place des systmes anti-erreurs
Formaliser les solutions, cela consiste les crire dans une procdure
qualit, dans un mode demploi, dans un mode opratoire de faon ce
quelles soient appliques systmatiquement de telle sorte que le problme
napparaisse plus. Reprenons le cas o les clients paient leurs factures en
retard et o ltablissement dun rappel constitue une solution. Formaliser
la solution consisterait, par exemple, insrer dans le logiciel de traitement
des factures un systme de rappel automatique, avec un premier rappel au
bout de quinze jours puis un second rappel au bout dun mois. Sans aucun
rglement au bout dun mois et demi, dcider alors de faire une visite au
mauvais payeur.

2 Gnraliser les solutions si possible


Si la solution mise en place dans la zone dexprimentation permet datteindre
lobjectif fix, alors il faut gnraliser la solution aux autres secteurs ou services
de l'entreprise qui ont le mme problme. Par exemple, si la mthode consiste
tablir un rappel lorsque les clients paient leurs factures en retard donne de
bons rsultats dans la filiale nancenne du groupe, il faudrait ltendre toutes
les filiales du groupe.

3 Valoriser le groupe de travail et les personnes


ayant mis en oeuvre les actions
Il est important pour lvolution et la motivation du groupe de travail
que leur travail soit reconnu et apprci. La valorisation nest pas
forcment pcuniaire ; cela peut tre une reconnaissance sous
forme dinformation dans le bulletin de lentreprise, par affichage
des rsultats obtenus Les personnes ayant mis en oeuvre les
actions doivent aussi tre valorises afin que les actions se
poursuivent correctement ; comme pour le groupe de travail elles
seront plus motives pour des actions futures.

Conclusion
La mthode de rsolution de problmes PDCA repose sur quatre mots clefs :
- P qui signifie Plan ou Prparer
- D qui signifie Do ou Drouler
- C qui signifie Check ou Contrler
- A qui signifie Act ou Assurer
Cette mthode permet de rsoudre dfinitivement les problmes en procdant tape par
tape. Dans chaque tape, il existe des points importants :
P : La constitution du groupe est trs importante ; il doit comporter des gens
comptents, motivs et ayant le pouvoir de dcision. Le primtre du problme doit tre
bien dfini, ni trop vaste afin de ne pas dcourager le groupe et ni trop troit. Il faut
valider les causes principales avant de passer aux tapes suivantes. Il est important de
choisir les solutions optimums en fonction de critres dfinis.
D : Il est essentiel davoir un plan dactions avec un pilote identifi pour chaque action.
C : Dans cette tape, il faut vrifier que les objectifs dfinis dans ltape P sont bien
atteints ; si ce ntait pas le cas, il faudrait remonter ltape prcdente pour corriger
ce qui na pas fonctionn.
A : Il faut vrifier que les rsultats obtenus dans la phase "contrler" sont efficaces dans
le temps ; si cest le cas, formaliser les solutions et placer des systmes anti-erreurs si
possible. De plus, il faut gnraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser
les acteurs du groupe.
Si toutes les tapes de la mthode sont respectes en vitant les cueils, cela permet
de rsoudre les problmes de faon dfinitive.