APRENDIZAJE 11.1 232 El dilema de un gerente La teoria de 1a administracién indica que comparado con un individuo, un grupo diverso de personas sera mas Creativo debido a que los miembros de un equipo aportaran una variedad de ideas, perspectivas y enfoques al grupo.’ Esta informacién podria ser importante para una compatia como Google; no sélo la innovacién es importante para el éxito de la empresa, sino que los equipos son una forma de vida en Google. Como dice en el sitio Web de la compafia, “los google- Tos prosperan en pequefios equipos y en entornos dinamicos” Si la teoria de la administracién sobre equipos es correcta, entonces el centro R&D de Google en India debe destacar en innovacién. zPor qué? Porque ahi uno se encuentra con una gran diversidad, aunque todos los empleados son originarios de la India, Entre estos googleros se encuentran indios, sijes, hinddes, musulmanes, budistas, cristianos y janistas, que hablan inglés, hindu, tamil, bengalty mas de las 22 lenguas of cialmente reconocidas en India. Una habilidad que Google busca cuando hace contrataciones es la capacidad de trabajar como miem- bro de un equipo. Suponga que es gerente del centro Hyderabad de Google, en el cual se requiere mantener la capacidad de innovacion de su equipo cuando se unen nuevos diseftadores al grupo. éUsted qué harla? Es probable que tenga mucha experiencia en trabajo en geupos; tos escolares, con un equipo deportivo, en un comité para recaucacién de fondos,o inchisoen un equipo de ventas lel trabajo. Los equipos ce trabajo son una de las realidad, y desafios, de Ja administracién en el entorno global y dinémico actual. Muchas organizaciones han dado el paso hacia lar acién del trabajo en torno a equipos en vee de individuos. 2Por que? 2Cimo son estos equipos? Yasi como Google enfrenta el desafio en la India, 2eémo pueden as son algunas de las preguntas que responderemos, cen este capitulo. Sin embargo, antes de que podamos comprender el concepto de equipo, mportamiento de grupo, vez en equipos de proyec- los gerentes formar equipos eficaces primero necesitamos entender lo esencial sobre grupos ¥ GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS Cada persona del grupo desempeiio su funcién: El Observador, EI Observador de Tiro, El Gorila y El Jugador Principal. Por mas de 10 afios, este grupo (ex alumnos del MIT, quie~ nes fueron miembros del clib secreto Black Jack) utiliz6 sus extraordinarias habilidades ‘matematicas, su formacion experta, trabajo en equipo y habilidades interpersonales para tomar millones de délares de algunos de los casinos més importantes de Estados Unidos. Aunque la mayoria de los grupos no se forman con propésitos deshonestos como los ante: riores, el éxito de este grupo en su tarea fue impresionante. Los gerentes querrian que también sus grupos fueran exitosos en sus tareas. El pri eran paso es comprender qué es tin grupo y como se desarrollan,Capitulo Once Manejo de equipos 233 Ejamplos de grupos de trabajo formals Figura 11-2 tapas del desarrollo de grupos * Grupos de mando. Grupos determinados por el organigrama de la organizacion y formades por individuos que le reportan directamente a un gerente determinado. * Grupos de tarea. Grupos formados por individuos que se juntan para realizar una tarea de trabajo especifica; con frecuencia su existencia es temporal, debido a que, una vez que se completa la tarea, el grupo se desintegra + Equipos muttituncionales. Grupos que juntan el conocimiento y las habilidades de 28 reas de trabajo o grupos cuyos miembros han sido capacitados + Equipos autodirigidos. Grupos que son bisicamente independientes y que, ademas de sus propias tareas, se encargan de tareas gerenciales como contratacién, planeacién y programacién, y de la evaluacién del desempet QUE ES UN GRUPO? Un grupo se define como dos © mis individuos interdependientes que interactiian para lograr objetivos especificos. Los grupes formales son grupos de tabajo, definidos por la estructura de una organizaci6n y con asignaciones de trabajo y tareas especificas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. La figura 11-1 presenta algunos ejemplos, Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistadese intereses comunes, Por ejemplo, cinco empleados de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grapo informal, ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS Investigaciones han mostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas.’ Como muestra Ja figura 11-2, esta cinco etapas son fornarn, tomenta, normalzacign, dsemperoy temminacin. La etapa de formacién tiene dos fass. La primera se presenta cuando se wnen personas al grupo. En un grupo formal, las personas se tmieh por tina asignacion de trabajo. Después dle que se juntan, comicnza la segunda fase: definicion del propesito del grupo, la estruc- tura ye liderazgo. Esta fase implica mucha incertidumbre mientras los miembros “prucban las aguas” para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa se com> pleta cuanto los miembros comienzan a pensar por sf mismos como parte de wn grupo. Etapa 1 Etapa2 Formacion Tormente Etopad Etapa 5 Desempeno Terminaci6n etapa de formacion ‘grupo Dos mis indvdos irterdeendems que teacian Pim etapa dl sear de un grag en cls para lngarebjatios xpeiiees ong se nen grupo ego defen su abet, ‘sims yideraro,234 Parte Tres Cémo organizar La etapa de tormenta ticne este nombre debido a los conflictos internios que se pre- sentan al decidir quien controlara al grupo y lo que éste tiene que hacer. Cuando se com pleta esta etapa, hay una jerarquia de Iiderazgo y acuerdo 1 direccién del grupo Ls etapa de normalizacién es aquela en ta que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesién. Ahora existe tin fuerte sentido de grupo y eamaraderia. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se soidifica y el grupo ha asimilado un Conjunto de expectativas comtnes (o norms) relacionadas con el comportamiento de ss miembros La cuaria etapa del desarrollo de grupos es lade desempedto. La estructura del grupo est definiday es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfixerzos han pi cery entender a eada uno, a trabajar en la tarea del grupo, Esta es la titima ctapa de desa- rrollo de grupos de tabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos temporales (quipos de proyecto, iuerzas de tarea, o grupos similares que tienen wins tarea Himitada por hacer) la etapa final es In de terminacion. En esta etapa, el grupo se prepara para Gesintegrarse. La atencién se centra en conclu las tareas, mas que en el cesempeiio [Los miembros de! grupo reaccionan de distintas maneras, Algunos estin optimistas, muy contentos por los logros cel grupo. Otros pucclen estar trstes por In pérdida de amistades samaraderia, Es probable que muchos de ustedes hayan experimentado estas etapas, si trabajaron con un grupo para tmn proyecto escolar. Los miembros de un grupo son seleccionados 0 asignados y laego se conocen por primera vez. Hay un periodo de “sondeo" para ver qué hhari el grupo y emo lo hara. Esto generalmente se presenta después de una lucha por el control quien va a estara cargo? Cuando este asunto se restelve y se acuerda tina “jerar ‘qui’, el grupo identifica el trabajo especifico que tiene que hacerse, quien har’ cada parte ¥ la fechas en que debe estar terminado el trabajo, Se establecen expectaivas generals. sts decisiones forman la base de lo que se expera que sea un esfuerzo coordinado de grupo que culmina con un proyecto bien hecho. Cuando el proyecto se termina y entrega ¢l grupo se desintegra. Por suputest, algunos grupos no van ruicho més all de las etapas ddeformacién y tormenta. Estos grupos podrian tener scrios conflictos interpersonal, tos ‘ales se reflejan en un trabajo decepcionante y bajas calificaciones in grupo se vuelve més efieas conforme pasa por ls primeras cuatro etapas? Algunos investigadores afirman que si, pero esto no es tan simple.‘ Por lo general esa suposicién puede ser cierta, pero lo que hace que un grupo sea eficaz es un tema complejo. En deter- Iminadas condiciones, altos niveles de conflicto conducen a altos niveles ce desemperio dle grupo, Puede haber stuaciones en ls que los grupos que se encuentran en la etapa de tormenta superan el desemperio de aquellos que se encuentran en las etapas de normal zaci6n 0 desempeiio. Ademis, los grupos no siempre pasan en secuencia de uma etapa a Insigoiente. Alganas veces los grupes sc encuentran en fa etapa de tormenta y descmpetio al mismo tiempo, Incluso, en ocasiones los grupos retroceden a etapas anteriores. Por lo mente clara sobre Ia Et vicapresidente ejecutivo Dadi Porimutter DESEMPENOY SATISFACCION DE UN GRUPO DE TRABAJO 2Quiénes son? CARA A CARA {CUANTO TRABAJO WACEN LOS Grupos? Ennuosra pequeta omgrsa, a cua ene na carta versa de incavas de nogocios, todas ls disiones estén crortades a equipas ‘ysonskamentimardependiontes. Figura 11-3 ‘Modelo de desempeno y satisfaccién de grupo ‘etapa de tormenta Segunda etapa det dsarolo de gupos lacual se CuaTa etapa dl devaolo de ups, cuando essen tapat Muchas personas lo consideran como el “grupo” mas exitoso de nuestro tiempo. zA quié! {\ los Beatles. “Los Beatles fueron grandes artistas y animadores, pero en muchos aspee- tos eran cuatro tipos normales que, como grupo, encontraron Ia manera de lograr un. éxito financiero y artistico extraordinario, y la pasaron muy bien mientras lo hacian, Todo. equipo de negocios puede aprender de st historia’ Por qué algunos grupos son mas exitosos que otros? los miembros ‘el grupo Liat etapa de desempeho ‘etapa de terminacion 2 desrolo de grupos tempos, dure ‘toca pot cnt liner dl gpa totalente ciara ybaon en ss aes. Is aos mers dl gro se cetan en conch as etapa de normalizacion _seidades mas queen el desert, “era etapa del desl de grup cus se ‘aractrza por laces etechas chen236 Parte Tres Cémo organizar Como manejar una fuerza de trabajo Diversa El desatio de manejar equipos diversos ‘Manojar equipos formados por personas que son parecidas no siompre os seneillo. Pero incluya miembros diversos, y esto puede resulterjtodavia més desafiante! Sin embergo, los beneficios de las perspectivas, habilidades y capacidades de miembros diversos valen la pena.® Cuatro factores interpersonales, son importantes para enfrontar el reto de coordinar tun equipo de trabajo diverso: comprensién, empatia, tolerancia y comunicacien. Usted sabe que las personas no son iguales, pero necesitan que se les trate con justia y equidad. Las diferencias (culturales, fisicas u otras) pueden ocasionar {que las personas se comporten de distintas meneras. Es necesario que comprenda y acepte estas diferencias, y fomente que todo miembro del equipo haga lo mismo Le empatia esta bastante relacionada con la comprensién. Como lider de un equipo, se requiere que trate de entender las perspectives de los dem. Péngase en su lugar y anime a los miembros del ‘equipo @ entender también la empatia. Por ejemplo, suponga que una mujer asiética se une a un equipo de hombres caucésicos e hispanos. Pueden hacerla sentir bienvenida y cémoda si identificen emo podria sentirse. {Esté emocionada o decepcionada por su nueva asignacién laboral? {Cudles fueron sus ‘experiencias laborales anteriores? {Como pueden ayudarla a sentirse mas comoda? Si sienten emp: por ella, los miembros actuales del equipo podran trabajar juntos como un grupo eficaz. La tolerancia es otra consideracién interpersonal importante. E1 solo hecho de que entienda que las personas son diferentes y que sienta empatia por ellas, no significa que serd més sencillo aceptar distintas. perspectivas 0 comportamientos. Pero es importante ser tolerante y tener una mentalidad abierta con respecto a los distintos valores, actitudes y comportamientos. Por dltimo, la comunicacién abierta y bilateral es importante para manejar un equipo diverso. Los problemas de diversidad pueden intensificarse si las personas temen o no tienen confianza de expre: abiertamente problemas que les conciernen. Si una persona quiere saber si cierto comportamiento es ofensivo pare alguien més, es mejor preguntar. Del mismo modo, una persona que se siente ofendida por el comportamiento de otra, debe expresarlo y pedirie a esa persona que no lo haga mas. Tales intercambios de ‘comunicacion pueden ser positivos cuando se manejan ‘no amenazante, sencilla y amigable. tan eficazmente pueden desempefiarse en un grupo. Las habilidades interpersonales (especialmente mancjo y soluci6n de conflictos, solucion de problemas de colaboracién y comunicacién) surgen de manera consistente como algo importante para que los grupos de trabajo se desempefien bien.” Los rasgos de personalidad también afectan el desempefio del grupo debido a que influyen demasiado en cémo interactuara un individuo con otros miembros del grupo. Investigaciones han mostrado que los rasgos considerados como positivos en nuestra cul ‘ura (sociabilidad, autoconfianza ¢ independencia) tienden a relacionarse positivamente con la productividad y el nimo del grupo. En contraste, las caracteristicas de una perso- nalidad negativa (autoritarismo, dominio y falta de originalidad) tienden a relacionarse de manera negativa con la procluctividad y el animo del grupo.® ESTRUCTURA DE GRUPO Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeno del grupo. La estructura define roles, normas, aceptaci6n, sistemas de estatus, tamaiio del grupo, cohe- sion y liderazgo. Veamos los seis primeros. En el capitulo 16 abordaremos el liderazgo. Roles. En el capitulo 1 introdujimos el concepto de roles, cuando analizamos lo que hace tun gerente, (Recuerde los roles gerenciales de Mintzberg,) Por supuesto, los gerentes no son los ‘inicos individuos que desempedan distintos roles en una organizacion. El con- cepto de roles se aplica a todos los empleados y también a su vida fuera de la organi Ci6n, (Piense en los distintos roles que usted deserperia: estudiante, hermano, empleado, cesposo, eteétera) : Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa tuna posicién dada en una tnidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan iertas cosas por su posicién (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles estan orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos los miembros del grupo.!® Piense en los gru- pos a que ha pertenecido y en los roles que desempen6. éTrataba continuamente de man-rol Pavores de compartaentosespedos de lien gue Capitulo Once Manejo de equipos 237 tener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es si, desempemiaba un rol de ‘cumplimiento de tareas. O bien, zse concentraba mas en que los miembros cel grupo tuvie- ran la oportunidad de expresar sis ideas y en que estuvieran satislechos con la experiencia? Si asi era, desempefaba un rol para la satisfaeci6n de los miembros del grupo. Ambos roles son importantes para que ¢l grupo tenga la capacidad de funcionar eficiente y eficazmente. Un problema que surge es que los individuos desempeian varios roles y los ajustan al ‘grupo a que pertenecen en ese momento. Derivado de las distintas expectativas de estos roles, los empleadlos enfrentan conflicts de roles. Normas. Todos los grupos tienen normas, las cuales son estandares 0 expectativas acepta dos y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socializacién en el trabajo. Por ejemplo, las normas dician el “ritual de legada” entre los ausiliares administra tivos de Coleman Trust Ine., donde el dia laboral comienza a las 8 A.M. Por lo general, ka mayoria de los empleados llegan unos minutos antes, cuelgan sus abrigos y colocan sus bolsos y otros objetos personales en sus escritorios, para que todos los demas sepan que estan “en el trabajo”. Luego se dirigen al saln de descanso para tomar café y charlar. A ‘cualquiera que rompa esta norma y comience a trabajar a las 8 AM. se le presiona para ‘que se comporte de tal forma que cumpla con el estandar del grupo. Aunque un grupo tiene su propio conjunto Ginico de normas, las normas organize cionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeno, la vestimenta y la lealtad. Las normas mis extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desem- peio. Por lo comin, los grupos de trabajo aconsejan explicitamente a sus miembros qué tan duro trabajar, el nivel de resultados, cuando parecer ocupado, cuando ¢s aceptable holgazanear, eteétera, Estas normas influyen en gran manera en el desempeiio individ de los empleados; son tan poderosas que no se puede predecir el desempeno de alguien, basdindose tinicamente en su capacidad y motivacion personal. Las normas de vestimenta suelen dictar lo que es aceptable utilizar en el trabajo. Si la norma es la vestimenta for mal, cualquiera que vista casual puede enfrentar una presin sul para que se adapte. Por tiltimo, las normas de lealtad influiran para que los individuos trabajen hasta tarde, en fines de semana, 0 que se muden a lugares en los que preferirian no vivir. ‘Algo negativo sobre las normas de grupo es que formar parte de uno puede aumentar las acciones antisociales de un individuo. Si las normas del grupo incluyen la toleranc de comportamientos anormales, es mis probable que alguien que de manera normal no. presentaria tales comportamientos silo haga, Por ejemplo, un estudio descubri6 que quie~ nes trabajaban en un grupo eran mas propensos a mentir, engafiar y robar, que los que trabajaban solos."! ;Por qué? Porque los grupos brindan anonimato, lo que genera en los individuos (quienes de otra forma temerian ser atrapados) un falso sentido de seguridad. Aceptacién. Debido a que los individuios quieren ser aceptadtos por los grupos a que perte- necen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Los primeros experimentos realizados por Solomon Asch demostraron el efecto que la aceptacidn tiene sobre el juicio yy actitd de tin individuo. 2 En estos experimentos, se pidi6 a grupos de siete u ocho per- Sonas que compararan dos tarjetas sostenidas por el experimentador. Una tarjeta tenia tres as de distintas longitudes, y la otra tenia una linea de la misma longitud que una de las tres lineas de 1a otra tarjeta (vea la figura 11-4). Cada miembro del grupo debia decir en vor alta cust de las tres lineas coincidlia con la linea que estaba sola en la otra tarjeta. Asch, queria ver qué ocurriria silos miembros comenzaban a dar respuesias incorrectas. Las pre- siones para que coineidieran ocasionarian que los individuos dieran respuestas incorrectas sélo para ser consistentes con los demas? El experimento estaba “arreglado” de tal manera que todos los miembros, excepto uno (el sujeto ineauto), sabian que debian comenzar a «dar respuestas obviamente incorrectas después de tna o dos rondas, Después de muchos experimentos y pruchas, el sujeto incauto coineidi6 en mas de wn tercio de Estas conclusiones atin son vidas? Las investigue 1 que Tos nivele aceptacion han bajado desde la época dle fos est Ko, los gerentes ro pucden ignorar el factor de aceptacion debido a que éste a eso expctativesacepaos ycampaios por ‘cup un poi daa en ina nad soa loe mentee un gs298 Parte Tres Como organizer Figura 11-8 jomplos do las tarotas do Asch poderosa en los grupos." Con frecuencia, los miembros de un grupo quieren ser consi: derados como parte del grupo y evitan ser visiblemente distintos. Las perso nden a encontrar mas agradable coincidir que estar en contra; incluso si esto siltimo pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinién de un individuo cifere significativamente de las del resto del grupo. Cuando esto ocurre, el grupo suele ejercer una presion intensa sobre el individuo para que ajuste su opinion con la de los demas, un fendmeno conocido, ‘como pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo parece presentarse cuando hay tuna identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen positiva que quieren prote- ger, y el grupo percibe una amenaza colectiva a esta imagen positiva.!! ‘Sistemas de estatus. Los sistemas de estatus son tn factor importante para entender el con- cepto de grupos. El estatus es un grado de prestigio, posicién o rango dentro de un grupo. Desde que los investigadores comenzaron a dar seguimiento a los grupos, encontraron Jjerarquias de estatus. El estatus puede ser un motivador importante de consecuencias con: ‘ductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en emo perciben su estarus y como lo perciben los demas. El estatus puede ser conferido informalmente mediante caracteristicas como la edu- caci6n, edad, capacidad o experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de estatus, si otros en el grupo lo consideran asi. Por supuesto, s6lo porque el estatus sea una ctestion informal no significa que es poco importante, 0 que es diffcil determinar quién lo tiene 6 quien no, Los miembros del grupo no tienen problemas para ubicar a las personas en categorfas de estatus, y por Io general coinciden con lo que es un estatus alto 0 bajo. Elestatus tambien se confiere formalmente, y €s importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la organizacion es congruente; es decir, que hay con- sistencia entre el rango percibido de un individuo y los simbolos de estatus recibidos por parte de la organizacion, Por ejemplo, una incongruencia de estatus ocurriria sin super: visor ganara menos que sus subordinados, si una oficina agradable fuera ocupada por 7 Razonamiento critico sobre ECica Le han contratado como practicante durante el verano an el departamento de plant ‘eventos de una empresa de relaciones piiblicas de Dallas. Después de trabajar ahi durante lun mes, concluye que la actitud en ls oficina es de “todo se vale’ Los empleados saben ue los supervisores no los castigarén por ignorar las reglas de la empresa. Por ejemplo, Jos emplaados entregan reportes de gastos, pero el proceso es una broma. Nadie entrega recibos para comprobar reembolsos y nunca se dice algo. De hecho, cuando traté de entregar ‘sus recibos con st reporte de gastos, s¢le dijo “nadie mas entrega recibos, y en realided Usted tampoco tiene que hacerlo” Aunque el manual de! empleado dice que se necesitan Tecibos para los reembolsos, usted sabe que ringircheque de gastos ha sido negado por no entregar un recibo. Adems, sus companeros de trabajo utilizan los teléfonos de le ‘compara para llamadas de larga distancia personales, aunque eso también esta probibido fen al manual, y uno de los empleados permanentes le dijo “ayddate” con el papel, plumas 0 lépices que necesites aqui o en tu cass. {Cudles son las normas de este grupo? Suponga que Usted fuera el supervisor de esta ares, .Qué haria para cambiar las normas?2Quiénes' son? CARA A CARA {UTLIZA HERRAMMENTAS DE ‘COLABORACION ENLINEA? Sknasetoscoofamos.en estas herromientas de4o» que permiten ue nuestro personal de campo a mis eit ficaz, undue ier nuevas heramienas roguira de wna capactacién Capitulo Once Manejo de equipos 239 ‘una persona con una posicién de menor nivel, o si a gerentes de division se les pagaran membresias para un club campestre y al vicepresidente no. Los empleados esperan que las “cosas” que recibe un individuo sean congruentes con su estarus. Cuando no es asi, Jos empleados pueden cuestionar la autoridad de sus gerentes y quiz no les motiven las ‘oportunidacles de ascenso laboral. Tamafo del grupo. Cuil es el tamafio adecuado de un grupo? En Amazon, los equipos de trabajo tienen una autonomia considerable para innovar ¢ investigar sus idleas, Jeff Bezos, fundador y presidente, utiliza una filosofia de “dos pizzas”; es decir, un equipo debe ser lo bastante pequefio que pueda alimentarse con dos pizzas. Por lo general, esta filosofia de “dos pizzas" imita als grupos cinco o siete personas; por supuesto,segtin el apetito de fox miembros del equipo." El tamaio del grupo afecta el desempeiio y la satisfacei6n, pero el efecto depende de Jo que se supone que el grupo debe hacer!" Por ejemplo, investigaciones indican que los ‘grupos pequeiios son mas ripidos para concluir las tareas que los grandes, Sin embargo, en él caso de grupos que se ocupan de solucionar problemas, los grupos grandes de manera consistente obtienen mejores resultados que los pequeios. «Que significa esto en términos de niimeros especificos? Los grupos grandes (de doce o mas miembros) son buenos para obtener informacién diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un grupo es encontrar hechos, un grupo mas grande debe ser mas eficar. Por otra parte, los grupos pequefios (de cinco 0 siete miembros) son mejores en hacer algo prodhuctivo con tales hechos. ‘Un hallazgo importante relacionado con el tamaho de un grupo tiene que ver eon la holgazaneria social, la cual es la tendencia de un individuo a hacer menos esfuerzo cuando trabaja colectivamente que cuando trabaja de manera individual." La holgazaneria social puede presentarse debido a que la gente piensa que otros miembros del grupo no estin haciendo su mejor esfuerzo, Ademas, la relacion entre la contribucién individual y el resultado grupal frecuentemente no es clara, Por lo tanto, los individuos pueden volverse “polizones” y depender de los esfuerzos del grupo, debido a que los individuos creen que su contribucién individual no puede medirse Las implicaciones de la holgazaneria social son importantes. Cuando los gerentes uti- lizan grupos, deben encontrar una manera para identificar el esfuerzo individual hhacen, la productividad grupal y la satisfaccién individual pueden dlisminui.?* Cohesién del grupo. La cohesién es importante porque se ha descubierto que esta relacio- nada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y falta de cooperacién, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cuz les los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entte si. La investigaci6n en esta area se ha enfocaclo en Ta coheston del grupo, o el grado en que los miembros se identifican eon el grupo y comparten sus objetivos. Las investigaciones han demostrado que por lo general los grupos con mucha cohe- jn son mas efectivos que los que tienen poca.2” Sin embargo, Ia relacién entre cohesion y eficacia es compleja. Una variable clave de moderacion es el grado en que la actitud del grupo se alinea con sus objetivos o con los de la organizacién®! (vea la figura 11-5). Cuanta mas cohesin hay en un grupo, sus miembros alcanzarin mejor sus metas. Si éstas son deseables (por ejemplo altos resultados, trabajo de calidad, cooperacion con individnos fuera del grupo) un grupo cohesivo es mis productivo que uno con menos cohesin. Sin embargo, si la cohesi6n es alta y las actitudes son desfavorables, la produc tividad disminuye. Si la cohesién es baja pero los objetivos son respaldados, la producti- vidad aumenta, pero no tanto como cuando la cohesi6n y el respaldo son altos, Cuando la cohesion es baja y los objetivos no son respaldados, no hay un efecto importante en la productividad, ppensamiento de grupo status ‘cohesién del grupo Fenbmeno en que un grpo ec una pres tensa Grado de prestige, pasion orango dento eungupe, Grado nel que sembros de un gupo se aceptan Sabre un inci para alinea Su opin con's dees potgazaneria socal cert comparen bs objets él gupo. denis. Tenders ce snd: eres menos cuando trabsjonclectament que cuando lo hacen de neta rows -240 Parte Tres Cémo organizar Figura 11-8 Cohesién del grupo y produetividad Disminucion de la productvidad PROCESOS DE GRUPO Ademés de los recursos de los miem determina el desempeno y fos de un grupo y su estructur satisfac otro factor que grupal tiene que ver con los procesos que suce- den dentro de un grupo de trabajo, como la comunicacion, la toma de decisiones y el ianejo de conflictos. Estos procesos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeiio y satisfaccion. Un ccjemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia de cuatro personas en un equipo de investigacién de mercado, que tienen la capacidad de generar bastantes mas ideas de las que podeian producir los miembros individualmente. Sin embargo, el grupo también puede verse afectaclo por factores de procesos negatives, como la holgazanerfa social, altos hiveles de conflicto o mala comunicacién, los cuales pueden entorpecer la eficacia del grupo. Veremos dos procesos de grupo importantes: la toma de decisiones en grupo y el manejo de conflictos. Toma de decisiones en grupo. Es rara la organizacién que no utiliza comités, fuerzas de {area, comisiones de revision, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar deci siones. Estudios muestran que los gerentes pueclen pasar mas de 30 horas ala semana en reuniones de grupo.*' Sin duda, gran parte de ese tiempo se dedica al planteamiento de problemas, desarrollo de soluciones ya determinar cémo implementa las soluciones. De hecho, es posible que a los grupos le sean as ceso de toma de decisiones (vea el capitulo 6 para revisar estos pasos) Como dirigir en un Mundo Virtual La IT y los grupos Los grupos de trabajo necesitan informacién para realizar su trabajo, Con grupos de trabajo que con frecuenci tan a algunos pasos sino a continentes de €8 importante encontrar una manera para que Jos miembros de un grupo se comuniquen y colaboren. Ahi ‘es donde entra la T. La taenologia ha permitido una mayor comunicacién en lines y la colaboracién dentro de grupos {de todos tipos.”? La idea de una colaboracién asistida por medio de tecnologia se originé con los motores de busqueda €en linea. La Internet por si misma fue un intento de ‘arupos de clentificos e investigadores por compart informacién. Luego, conforme se subia a la Web mas 'y més informacién, los usuarios dependian de varios motores de biisquede que les ayudaran a encontrar informacin. Hoy en dia conocemos muchos ejemplos de tecnologia de colaboracién, como paginas wiki, blogs y juegos de realidad virtual de miltiples jugadores. En lo actuolided, las herramientas de colaboracién en linea han brindado a los grupos de trabajo formes eficaces para hacer su trabajo. Por ejemplo, Jos ingenieros de Toyota utilizen herremientes de colaboracién para comunicacién con el fin de compartir mejoras de procesos e innovaciones. Han desarrollado “una fuente propia de conocimiento comin ‘ampliamente diserminado, lo que lleva ala innovacion 8 una velocidad que muy pocos sistemas corporativos pueden igualar’ ¥ no hay discusién con respecto al éxito queToyota ha aleanzado. Los gerentes de todas partes deben conocer el poder de la IT para ayudar 3 los grupos de trobajo a mejorar la forme en que hacen su trabajo. nados cualquiera de los ocho pasos del pro-2Quiénes son? CARA A CARA .DECISIONES TOMADAS PORN ‘GRUPO OPOR NDIViOUOS? asdecisones ‘eben tomas indviduos que sctian como un enue. Figura 1-8 Toma de decisiones creatives en grupo contlicto Copitulo Once Manejo de equipos 241 Qué ventajas tienen las decisiones de grupo sobre las decisiones individuals? Una es que ios grupos generan informacion y conocimiento mas completos. Brindan una diver dldad de experiencia y perspectivas al proceso de decisién que un individuo no puede. ‘Ademds, los grupos generan alternativas mis diversas porque tienen mas informacién y ini diversa. La otra, que los grupos aumentan la aceptacion de una solucién, Los miem- bros de un grupo estan renuentes a rechavzar 0 minar una decisién que avuearon a desa- rrollar Por timo, los grupos aumenian a legitimidad. Las decsiones tomadas por grupos pueden percibirse como mas legitimas que lis decisiones tomadas por una sola persona. Tas lecisiones de grupo también tienen desventajas. Una es que los grupos casi si pre necesitan mas tiempo para llegar a una solucién que un solo individuo. Otra es que tina minoria dominante que se expresa puede influir de manera importante en la decisi6 final de un grupo. Ademis, el pensamiente de grupo pede minar el pensamientocritico ydafar la calidad de la decision final. Por dltimo, en un grupo, los miembros comparten {a responsabilidad, pero la responsabilidad de un solo individuo es ambigua Determinar si fos grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de los rite- rios utilizados para evaluar la eficacia.2* Si la precision, creatividad y grado de aceptacién fon importantes, entonces una decisidn de grupo puede ser lo mejor. Sin embargo, si Trpides y la eficiencia son fo importante, una decision individual serfa lo mejor. Adems, In fieacia en las decisiones se ve influenciada por el tamaiio del grupo. Aunque un grupo mis grande proporciona una representacién mis divers tambien necesita mas coordin. Gdn y tiempo para que los miembros contribuyan con sus ideas. La evidencia indica qu grupos de cinco, yen menor medida de et, solos mis faces en a toma de decisio hhes#® Tener un numero impar en el grupo ayuda a evitar puntos muertos en las decisiones. ‘Adem, estos grupos son lo bastante grancles para que sus miernbrosintercambien roles y Se retiren de puestos desfavorables, pero atin lo bastante pequeiios para que los miembros mis callados participen activamente en los debates. {Qué téenicas pueden ulilizar los gerentes para ayudar a los grupos a tomar decisiones amis ereativas? La figura 11-6 describe tres postbilidades. Manejo de conflictos. -Ademés de la toma de decisiones, otro proceso cle grupo importante €s cOmo maneja un grupo los conflictos. Cuando un grupo desemperia sus tarcas asig- nadas, inevitablemente surgen cesacuerdos. El eonflicto es paribide como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposicién. El que las diferencias sean reales, es irclevante Sila gente de un grupo percibe que existen dife- rencias, entonces hay un conflict “Tres distintos puntos de vista han evolucionado con respecto al conflict desde el punto de vista tradicional se refiere a que todlo conflicto debe evitarse; es0 tun problema dentro del grupo. Otro enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de “Went do oma de deciiones en grupo, 7 nba ede mie re deta rgapenaete sn on eps conflcto desde el punto de vista tradicional _conflicto desde el punto de vista de as Fercpcindedteenc incompatible queeatan en Vien de qu todo coma esmaioy debe eve, relaclones humanas imran v ops, Vin de qe lone un estado rata Inevitable de cualgue grupo.242 Parte Tres Como organizer Figura 17 Contictoy desempeo de grupo ‘ las relaciones humanas, se refiere a que el contlicto es un resultado natural ¢ inevitable de cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al clesempeiio de un grupo, El tereero y mis reciente enfoque es el del conflicto desde el punto de vista de interaccion, el cual propone que el conflicto puede ser no sélo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado contficto es abso Jutamentenecesaro para que un grupo se desempeiie de manera eficaz. El punto de vista interaccionista no indica que todos los conflictos sean buenos. Algunos, come los conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempefio. Otros, los conflictos disfuncionales, son des- tructivos y evitan que un grupo logre sus objetivos. La figura 1-7 ilustra los desafios que enfrentan los gerentes con respecto a los conffictos. 2Cundo un conflicto es funcional y cudndo es disfuncional? Investigaciones indican {que depende del tipo de conflicto* E! conficto de tareas se relaciona con el contenido y objetivos del trabajo, El conflieto de relaciones se centra en las relaciones interpersonales. El conflicto de procesos se reficre a como s¢ leva a cabo el trabajo. Las investigaciones hhan mostrado que los contflictos de relaciin casi siempre son disfuncionales debido a que las hostilidades interpersonales aumentan el enfrentamiento de personalidades y dismi- nuyen el entendimiento mutuo, de modo que lis tareas no se hacen. Por otra parte, los niveles bajos del contlicto de procesos y los niveles de bajos a moderados del contflicto de tareas son funcionales, Para que un conflicto de procesossea produetivo debe ser minimo ya que, de otro modo, una discusién intensa sobre quién debe hacer qué cosa puede volverlo distuncional, debido a que puede derivar en incertidumbre con respecto a la asignacién de tareas, aumentar el tiempo para completarlas y Hevar a los miembros a trabajar en objetivos cruzados, Sin embargo, un nivel de hajoa moderado de conficto de tareas tiene consistentemente un efecto positive sobre el desempefio del grupo, ya que estimula el debate de ideas que ayudan a los grupos a ser mis innovadores.” Debido a que alin no tenemos un instrumento sofisticado «le medici6n para evaluar si los niveles de conflicto son dptimos, demasiado elevados, © demasiado bajos, un gerente debe intentar jurgaclos de manera inteligenteFigura 1-8 Técnicas de manejo de confictos ‘mean su deepen. Capitulo Once Manejo de equipos 243 Celaborecn gy ( Ressusién do conticios Retalsion de conics) orien ns cence ‘oni confi itnctn Asertividad No asertive <<» Asertivo Poco cooperador > Cooperador Cooperacién Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes ‘den elegir entre cinco opciones de mariejo de conflictos: evasion, adaptacién, imposi- mn, compromiso y colaboraci6n.” (Vea la figura 11-8 para las descripciones de estas téc- nicas.) Recuerde que ninguna opcién es ideal, para toda situacién, Cuil enfoque utilizar depende de las circunstancias. TAREAS DE GRUPO En el Centro Médico de la Universidad Hackensack en Nueva Jersey, las revisiones diarias de cada paciente en todas las unidades de enfermeria son levacasa cabo por equipos mulidisci- plinarios de enfermeras, manejadores de casos, trahajadoras sociales y un médico residente. Estos equipos realizan tareas como prescripcién de medicamentos y recomiendan que los. pacientes sean dados de alta. Los equipos de empleacios de Lockheed Martin en Nueva York fabrican productos complejos, como sistemas de radar basados en tierra, mediante Ia aplica cin continua de técnicas de mejoramiento de la calidad. Las scis personas del grupo Skinny Improv en Springfield, Missouri, representan su exclusiva comedia cada fin de semana en un lugar del eentro.*! Cada uno de estos grupos tiene un tipo distinto de tarea por cumplir. Como muestra el modelo de desemperio y/o satisfaccién de grupo (figura 11-3), el efecto de los procesos de grupo sobre el desempetio y satisfuecién de sus miembros cambia de acuerdo con la tarea que el grupo esti realizando. De manera ms especifica, la comple Jidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo. Las tareas son simples 0 comple}as las simples son rutinaras yestandarizadas, las comple- Jassuelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto mis compleja es una trea, el grupo se /eneficia mis de los debates sobre métodos de trabajo alternos. Los miembros de tn grupo no necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden contiar en los proce dimientos de operacién estindar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia entre as tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarn mayor interaction. Por lo tanto, la comunicaci6n eficaz y el control de conflictos son Jo mas importante para el desempeiio del grupo cuando las fareas son eomplejase interdependientes, COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ Guando compaiias como W.L. Gore, Volvo y Kraft Foods introdujeron equipos sus procesos de produccién, fueron noticia porque nadie mas lo estaba haciendo. Hoy en dia sucede exac- tamente lo contrario; una onganizacién que no uilizara equipos seria noticia. Se estima que casi 80 por ciento de las empresas cle Fortune 500 tienen al menos a la mitad de sus emple- dos en equipos. Inclusive, ms de 70 por ciento de las manufacuureras de Estados Unidos utlizan equipos de trabajo. Es probable que los equipos sigan siendo populares. :Por qué? Investigaciones sugieren que pot lo general los equipos tienen mejor desempeiio que los individuos cuando las tareas que se han de realizar requieren le miliples habilidades,juicio Y experiencia. Las organizaciones estin utilizando estructuras basadas en equipos, debido ‘que han descubierto que los equipos son mas flesiblesysensibles ante eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo petmanentes. Los equipos tie nen la capacidad de imtegrarse ripidamente, desplegarse, voher a enfocarse y desintegrarse. En esta secciGn explicaremos lo que es un equipo de trabajo, los dstintos tipos de equipos que las organizaciones podrian utilizar, y como desarrollar y manejar equipos de trabajo. 2QUE ES UN EQUIPO DETRABAJO? La mayoria de ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto 0 parti- i cipado en deportes organizados. Los equipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo y tienen sus propias caracteristicas tinicas (vea la figura 11-9). Los grupos de trabajo intera jian basicamente para compartir informacion y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera mis eficiente y eficaz. No hay necesidad u oportu- lad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colective que requiere n esfuierzo Conjunto. Por otra parte, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros tabajan intensamente en un objetivo comin y especifico, y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias. TIPOS DE EQUIPOS DETRABAJO Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde disefiar productos, prestar servicios, nego- Giar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones.” Por ejem- plo, en las instalaciones de Rockwell Automation de North Carolina, se utilizan equipos Figura 1-9 Grupos versus equipos Grupos de wabojo Hay un lider a cargo. + Responsabilidad s6lo por si mismo. + El propésito es tan amplio como el ‘* Responsabilidad por uno mismo y por e! ‘equipo. ‘El equipo crea un propésito especifico. ‘El trabsjo se hace de manera colectiva, + Las reuniones se caracterizan por debates abiertos y por colaborar en la solucion de problemas. mide directamente at colectiva el trabajo ye realiza en conjunto, Fist: Katenbach y DX. Sth, "The Wisdom ofTeans Harvard BoinsrRnvew,a-agonto de 2008 p 16h propésito organizacional * El trabajo se hace de manera individu * Las reuniones so caracterizan por la eficacia; no hay debates abiertos ni colaboracion. ‘+ El desempefio se mide indirectamente de acuerdo con su influencia sobre otros. ‘El trabajo lo decide el lider del grupo y lo DESAFIOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS Pocas tendencias han influido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de los equipos de trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los empleados cooperen entre si, compartan informacion, confronten diferencias y dejen a tun lado intereses personales por el bien del equipo. Los gerentes pueden formar equipos eficaces si comprenden qué cosas influyen en el descmpenio y la satisfaccion. Sin embargo, los gerentes también enfrentan algunos desafios en el manejo de equipos, en especial los248 Parte Tres Como organizar Figura 11-11 Equipos globales asociados con el manejo de equipos globales y con la comprensiGn de redes organizacio- nales sociales. MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES Dos caracteristicas de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con mis frecuencia el trabajo se hace en equipo. Esto significa que es probable que los geren- tes tengan que lidiar con equipos globales. -Qué sabemos acerca del manejo de equipos globales? Sabemos que cxisten tanto ventajas como desventajas (vea la figura I-11). Con nuestro modelo de grupo como marco de trabajo, podemos ver algunos de los problemas asociados con el manejo de los equipos globales. Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales. En las organizaciones globales, la comprensién de las relaciones entre el desempefio del grupo y los recursos de los miembros es en especial desafiante daclas las caracteristicasculturalestinicas representacas por los miem- bbros de un equipo global. Ademis de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y per- sonalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizaclos y comprender claramente las caracteristicas culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que ‘manejan.® Por ejemplo, zel equipo global pertenece a una cultura en la cual la resistencia ‘tla incertidumbre es alta? Si esas, los miembros no se sentirin bien al tener que lidiar con tareas impredecibles y ambiguas. Adems, como los gerentes trabajan con equipos globales, hecesitan estar conscientes de poder crear estereotipos, lo que generaria problemas. Estructura del grupo, Algunas de las areas estructurales donde vemos diferencias en el manejo de equipos globales incluyen la conformiclad, el estatus, la holgazaneria social y la cohesién. 2Los hallazgos sobre Ia conformidad se pueden generalizar a través de las distintas cue ‘tras? Investigaciones sugieren que los descubrimientos de Asch estan limitalos cultural- mente." Por ejemplo, como era de esperarse, la cemformidad con respecto a las normas sociales tiende a ser més alta en culturas colectivistas que en culturas individvalistas. Sin embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo tiendlen a ser menos problematicas en equipos globales, ya que es menos probable que sus miembros se sientan presionados a aceptar ideas, conclusiones y decisiones de grupo. Ademés, la importancia del estatus varia entre las culturas; por ejemplo, la francesa 5 extremadamente consciente respecto al estatus. Incluso, los paises difieren en el crite- rio que confiere el estatus, como en Latinoamérica y Asia, por ejemplo, donde el estatus tiende a provenir de la posicion familiar y de los roles formales propios de las organizacio- nes. Por el contrario, mientras que el estatus es importante en paises como Es © Australia, tiende a ser menos “frontal” y a basarse en logros mas que en historial familiar. Los gerentes deben entender quién y qué tiene estatus al interactuar con personas de una cultura diferente de la propia. Un gerente estadounidense que no ntiende que el tamaio de la oficina no es una medida de Ia posicion de un ejecutivo japo- nés, o que falla al no comprender la importancia que los britinicos le dan a la genealogia familiar ya la clase social, tiene mis probabilidades de ofender a otros aun cuando é sea st intenci6n y reducir su eficacia interpersonal, La holgazaneria social es de origen occidental. Es consistente con las culturas indivi- dualistas, como Ia de Estados Unidos y Canada, las cuales estan dominadas por intereses individuales. No es consistente con sociedacles colectivistas, en las cuales a los individuos Desvontaos Wentaias * Desagrado de los miembros del equipo. + Mayor diversidad de ideas. iembros del aquipo recelosos, + Pensamiento de grupo limitado, + Estereotipos. + Aumento en la atencidn para comprender ae laaenie ee otras ideas, perspectivas, etcétera, + Estrés y tension, en Adler, interatonlCimensiona in Orginal Bahavi, A, Chall OW Soa wee 5 2000) pp. 8,estructura de la red social Capitulo Onee Manejo de equipos 249 los motivan las metas del grupo. Por ejemplo, en estudios de comparacién entre emplea- dos de Estados Unidos con empleados de la Repiblica Popular China y de Israel (amas sociedades colectivistas), los chinos y los israelies mostraron que no son propensos a la hol- gazaneria social. De hecho, se desemperian mejor en grupo que al trabajar en solitario.” La cohesion es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden enfrentar desafios especiales. En un grupo con cohesi6n, los miembros estin unidos y “actdan como uno solo", Existe un gran trato de camaraderia, y la identidad del grupo es grande. Sin embargo, en términos globales, la cohesion suele ser mas difieil de lograr debido a niveles mas altos de “desconfianza, falta de comunicacién, y estrés”.% Procesos de grupo. Los procesos qute utilizan los equipos globales para realizar su trabajo pueden ser en particular desafiantes para los gerentes. Por alguna razon, los problemas de comunicacién suelen surgir ya que no todos los miembros del equipo tienen un domi- nio fluido del lenguaje de trabajo. Esto puede originar imprecisiones, malos entendidos e ineficiencias." Sin embargo, las investigaciones han dlemosirado que un equipo global ‘multicultural es mis eapar de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza ‘una amplia gama de informacion. *? El manejo de conflictos en los equipos globales no es ficil, en especial sise trata de equipos virtuales. Los conflictos pueden interferir con la forma en que el equipo utiliza la informacion. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que en las culturas colecti- vistas, el estilo colaborador del manejo de conflictos puede ser muy eficaz.°* Erol del gorente. pesar de los desafios asociados con el manejo de equipos globales, hay cosas que los gerentes pueden hacer para proveer a un grupo con un entorno en el cual la cficiencia y la eficacia sean mayores.”! Primero, debido a que las habilidades de comu- nicacién son vitals, los gerentes se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades. Ademas, como mencionamos anteriormente, los gerentes deben considerar las cliferencias culturales al momento de decidir qué tipo de equipo global utilizar. Por ejemplo, la evi- dencia indica que los equipos autodirigidos no han funcionado bien en Mexico, debido en gran parte a la baja tolerancia a la ambigiiedad y la incertidumbre, y el fuerte respeto. de los empleados por las estructuras jerarquicas. Por tltimo, es vital que los gerentes, scan sensibles ante la diferencias éinicas de cada miembro de un equipo global. Pero tam- bin es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre COMPRENSION DE LAS REDES SOCIALES No podemos coneluir el capitulo sobre el manejo de equuipos, sin dejar de revisar los patro- nes de las conexiones informales entre individuos que pettenecen a grupos, es decir, toda Ia estructura de la red social.” -Qué sucede realmente dentro de los grupos? ¢Cémose rela- cionan los miembros de grupos entre si, y Como se realiza el trabaj Los gerentes necesitan comprender las redes sociales y las relaciones sociales de los grupos de trabajo. 2Por qué? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pue- den ayudar u obstaculizar su eficacia, Por ejemplo, investigaciones acerca de las redes sociales han demostrado que cuando las personas necesitan ayuda para levar a cabo una tarea, eligen a un colega amigable en lugar de alguien que pudiera t dad.°” Otra revision reciente de equipos de estudios mostré que los equipos que cuentan con altos niveles «le conexiones interpersonales realmente cumplen mejor sus metas y estin mis determinados a permanecer juntos. Las organizaciones comienzan a recono- cer los beneficios pricticos de conocer las redes sociales dentro de los equipos. Por ejem- plo, cuando Ken Loughridge, gerente de IT en MWH Global, fue transferido de Cheshire, Inglaterra, a Nueva Zelanda, tenia un “mapa” de las relaciones y conexiones informales de los empleados de la compaiia de IT. Este mapa se habia creado unos meses antes ‘mediante los resultados ce una encuesta que preguntaba a los empleados “a quien consul taban con mayor frecuencia, a quién escuchaban por st conocimiento, e incluso quiénes aumentaron o disminuyeron sus niveles de energia”, Este mapa no solamente le ayud6 ts pavers de as conenines orale rte Ivins que prtnecen an ro.250 Parte Tres Cémo organizar 4 identificar a los expertos técnicos bien relacionados, sino que le permitié minimizar problemas potenciales cuando un gerente clave en Ia regién de Asia dejé la compaiiia debido a que Loughridge sabia quiénes eran los contactos mas cercanos de esta persona, Loughridge coment6, “es como colocarse en a cima de una colina donde es posible ver donde hay un hervidero de actividad. Realmente me ayudé a comprender quiénes eran los jugadores”? REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 11. + Analice los desafios de manejar equipos globales. Vaya a la pagina 253 para ver qué tan bien maneja este materialCapitulo Ones Manejo de equipos 251 Nuestro turno Karen ¥. Ellifritz rectora ejecutiva, Soporte The Reybold Group ‘Nowark, Delaware janciero La experiencia me ha ensefado que la motivacién genuina proviene desde dentro; vivimos segun lo que esperamos de nosotros mismos. Aqul les presento una plantila que sé que funciona * Tenga una declaracién de misién para el equipo, la cual defina exactamente lo que debe lograrse, y un conjunto especifico de regles. * Contrate cuidadosamente. Busque personas que complementen las fortalezas y debilidades del equioo. © Comuniquese... espacialmente cuando un nuevo diseftador se una al grupo. Inclusive, una breve “reunion” diaria puede ser itil para evaluar el progreso y la carga de trabajo, * Pague segin el desempefio. Los aumentos al salario base y los bonos deben decidirse ‘9n 50 por ciento para el equipo y el otro 50 de manera individual. Reconozca la contibucién del equipo a la organizacién '* Recuerde que las personas son la compania. Asegirese de que cada miembro del equipo tenga las herramientas, la capacitacion y el apoyo necesarios para lograr los objetivos. Asegurese de dar el respeto, reconocimiento y recompensas adecuadas. Piense y compértese como un lider George Frasher Propietario y administrador Frasher’s Steakhouse and Lounge ‘Scottsdale, Arizona '* Hage una serie de preguntas @ los nuevos colaboradores para que tenga una nueva y distinta perspectiva de ellos. * Explique lo que hacemos en nuestras instalaciones y cémo nos gusta que los disefadores innoven, y vea sitienen una perspectiva diferente sobre la misma serie de preguntas. Por dltimo, expliqueles cudl seré su rol como miembros del equipo.252 Parte Tres Como organizar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE qa > 11.2> 11.3> RESUMEN GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS + Describa os eferentes tipos de grupos. * Describe las cinco etapas del desarrollo de grupos. Un grupo lo conforman dos o mds indviduos intetdependientes que interactuan y se juntan para logrer bjetivos especticas. Los grupos formales son grupos de trabajo definides por la estructure de una orga rizacién y que tienen asignaciones laborales tareas especiicas digas a cumipi can los objetivos de 'a organizacién. Los grupos informales son grupos socialas. La etapa de formacion del desarrollo de un grupo consta de dos fases: reunir al grupo y definir propésite, estructura y liderazgo del grupo. La etapa de tormenta implica conflicto al interior del grupo Sobre quién controlar y lo que haré el grupo. En la etapa de normalizacon, las relaciones cercanas y Ia Ccohesin se desarilla conforme se deterrinan las normas, Durante la etepa de desempefo, los mien ‘bros del grupo comienzan a trabajar en la tarea de! grupo. En la etapa determinacién, e grupo se prepara para desintegrarse, DESEMPENO Y SATISFACCION DE UN GRUPO DETRABAJO +. -Mencione los componente’ principales que determinan el desempeto y satisfaccion de un grupo. + Deseriba céme las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el desemperio ysatisfaccién grupal + Anaice como influye fa estructura de grupe sobre el dasempefioy la satisfaccién de gruse, + Descrita cémoinfluyen ls procesos y tareas de crupo en el desemperio y satistaccion del grupo. Los componentes principales que determinan el desempeto y satistaccién de grupo son las condicio- res extemas, los recursos de los miemibros del grupo, le estructura grupal los procesos de grupo y las ‘areas grupaies. ‘Las condiciones externas, como la disponibildad de recursos y objtivos organizacionales, afectan a los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conccimiento, habildades, capacidades ¥ rasgos de personalidad) pueden influir en lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente se ddesempefiarén en un grupo. Los roles de grupe por jo generalimplican lograr que! grupo haga el trabajo © mantener contentos 2 sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el dasemperio de una persona ¥ factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualdad. Las presiones de aceptacién pueden inlur de manera importante el juicio y acttud de las personas. Si se llevan al extremo, al pensamiento de grupo puede ser un problama, Los sistemas de estatus puscen se _motivadores importantes con consecuencias conductuales individuals, en especial si hay incongruen- cias de estatus. Gus tamano de grupo es el mas eficaz y efciente depende dela tarea que el grupo tiene ‘que llevar a cabo. La cohesién puede afectar la productividad del grupo de manera positva o negative, La toma de decisionas y el manejo de confictos son procesos de grupo importantes que desom- pean una {uncién en ol desempefo y la satisfaccitn. Si a precisi6n, creatividad y grado de aceptacion 0m importantes, una decision de grupo pusde ser lo mejor. Los conficies de relacion casi sempre san dis- funcionales. Una comunicacion efieazy el control de conflctes son muy importantes para el desempefio ‘grupal cuando las taroas son compljas @ interdependientes. COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ = Compare crupos y equipos. © Describa os cuatro tipos mas comunes de equipos. © Enlste las ceracterisicas de los equipos eficaces. Los grupos de trabajo tienen las siguientes caracteristicas: un lider fuerte claramente centrado;respon- sabided individual: un propdsito que es el smo que la mision organizacional en el sentido ms arnpo; un producto de trabajo individual reunioneseficientes a eficace se mide pola influencia sobre otros: ylacapa- ‘ide de debatir, decicry delegar juntos. Los equips tienen las siguientes caractersticas: oles de lidera200 ‘comparido; responsabilidad individual y mutua;propdsito especfico de equipo, productos de trabejo colec- to; reuniones con debates abiertos y solucibn activa de problemas; el desempefio se mide directamente por los productos del trabajo colecv, la capacidad de debati, decid y hacer trabalo real Un equipo de solucion de problemas es el que se centra en mejorar las actividades laborales o en solucionar problemas especticas. Un equipo de trabajo autodirigido es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento, y $2 drige asi mismo. Un equiga multifuncional este tormado porCapitulo Ones Manejo de equipos 253 indWviduos de varias especiaidades. Un equipo virtual utliz Ia tecnologia para vineular fisicamente a ‘miembros disparsos, para lograt un objetivo com Las caractoristicas de un equipo eficazincluyen objetivos claros, habilidades importantes, confianza ‘mutua, comoromiso unificado, buena comunicacion, habilidedes de negociacion, iderazgo adecuado y respaldo interno y extemo. 11.4> DESAFIOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS + Analice los desatios de manejar equipes djobales. * Explique ell de las rades informales (sociales) en el manejo de equipas Los desatios de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del gupo, sobre todo en las caracteriticas culturalas diversas; la estructura da grupo, en especial aceptacién, estatus, holgazanera social y cohesion; en los procesos de grupo, en particular con la comunicaciony el manejo de conflicts, y en el ol de! gerente para hacer que todo funcione ‘Ls gerentes deben comprende ls patrones da las conexiones informal entre indviues dentro da os ‘grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecerlaeficacia del grupo PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 11. Fiense en un grupo al que pertenezcs fo que haya pertenecido). Esquematice su desarrollo a través de las etapas de desarroilo de grupo que aparecen en la figura 11-2. ,Qué tan parecido fue su desarolo con respecto al modelo de desarrollo de typos? {Cémo podria utilizarse el modelo de desarrollo de ‘gupos pare mejorar Ia eicacia de ese grupo? 2. {Cémo cree que los teérices de la aciminisracin cientifice reaccionaran ante el aumento de confianze {Ge las organizaciones en los equips? {Cémo reaccionarian los teGricos de la cienca conductual? 3. {Cémo explica la popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando la cultura festadounidense da un alto valor a individualismo y al esfuerz0 individual? 4. Por qué un gerente queria simular confictos en un grupo © equipo? {Como podria simularse un conflcto? 5. Un estudio de 20 afos realizado en la Universidad de Stanford arojé que une cuslidad de los ejecu- tivos sobresalentes era la capacided de funcionar bien como miembxo de un equipo. éCree que cualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas las tendencias que astamos viendo sobre el uso de equips? Analce su respuesta 6. “Pata tener un equipo exitoso, pr GEsté de aquerdo? {Por qué? SU TURNO de ser gerente ‘© {Qué rasgos cree que deben toner los buenos miembros de un equipo? Investigue para Fesponder a esta pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos utilizando un formato de lista con vinetas. ‘+ Seleccione dos de las caracteristicas de los equipos eficaces que aparecen en la lista de la figura 11-10 y desarrolle un ejercicio de formacién de un equipo con cada una de las caracteris- teas que le ayudardn a un grupo a mejorar esa caracteristica. Sea creativo. Escriba un reporte ‘que describe su ejercicio y asegurese de explicar como ayudard al grupo a mojorar 0 a desa- rrollar esa caracteristica. * Garnet as dos de deesrolo de nebilidades Developing rst (Desoto de conta, ing Effective Teams (Creacién de equipos eficaces), y Running Productive Meetings [ERB ead tfsc eral ocnnsivel que 96 socuarrenon/remepmrentoh protons dird lo que tiene que hacer con esta informacion, ‘+ Seleccione un grupo al que pertenezea. Escriba un reporte que describe lo siguiente sobre el grupo: etapa del desarrollo del grupo, tipos de papeles que desempenan los miembros del ‘grupo. normas del grupo, problemas de aceptacion del grupo, sistema de estatus, tamaro dol grupo, qué tan eficazieficiente es, y la cohesion del grupo. fencuentre un gran lider” Qué opina sobre esta afirmacién? ‘+ Con os datos del mismo grupo, desoriba como se toman las decisiones. £1 proceso es eficaz? UEs oficiente? Describa los tipos de contlictos que aperecen con mayor frecuencia (de relacion, ‘de procesos, o de tareas)y la forma en que se manejen. Agregue esta informacion a su teporte ‘en Ia estructura del grupo. * Cuando trabaje en grupo (cualquier grupo al que haya sido asignado o al que pertenezca), ponga especial atencién a lo que sucede en ol grupo al complotar las tareas. ,De que forma afecta la estructura del grupo al éxito para completar sus tareas? (Qué hay respacto a sus procesos?254 Parte Tres Cémo organizar ‘+ Lecturas sugeridas por Steve y Mary:Tom Rath, Vita Friends (Gallup Press, 2006\; Jon R. Katzenbach Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization (McGraw- Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2005}; Bon Mezrich, Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT Students Who Took Vegas for IMilions (The Free Press, 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline of Teams (Witey, 2001), yJean Lipman-Blumen y Harold J. Leavit, Hot Groups (Oxtord, 1999 + Investigue sobre la tormenta de ideas y escriba un reporte a su profesor en el que explique {qué es, y mencione sugerencias para hacerla una herramienta de utlidad durante la toma de decisiones de un grupo + Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gerente. + La autoevaluscién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya 0 mymo rnagementlab y complete estos ojercicios de autoevaluacién: Do ITrust Others? (gConfio en los demas?) Do Others See Me As Trusting? (,Los demas me perciben como alguien confiable?), How Good Am I at Building and Leading a Team? ({Qué tan bueno soy pera formar y dirigir lun equipo?), What's My Preferred Conflict-Handling Style? (gCudl es mi estilo praferido para manejar contlictos?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezes y debili- ‘ades personales. Qué hard para roforzar cus fortalezas y superar sus debilidades? FiymanagementlaHfG, rar mss ecu, visite wowumymenage tlab.com SSR ACTICO La mezcla {De qué manera combinaria dos compafias de slimentos ‘empacados, ambas con muy buen posicionamiento de sus res pectivas marcas, y haria que la nueva compatia funcione? Ese €s el rato que entrentaron los gerentes de General Mills cuando adquirieron Pillsbury. El gererte de capacitacién Kavin Wilde (de ple 8 la izquierda de la fotografia) coments, “obtengamos lo mejor de las éreas de comercializacion de nuestras orga- nizaciones, y né nos detengamos ahi! Entonces decidieron identificar, compartir integrar las mejores practicas de ambas ‘companias. Los equipos de empleados tuvieron un papel pr ponderante en la forma en que la compara lo llevd a cabo. Se ereé y lanz6 un programa intensive de capacitacién llamado Brand Champions. E1 programa fue disefiado no sol ‘mente para los especialistas an comercializacién, sino para todos los empleados de diferentes areas funcionales que traba: jaban en marcas particulares. Estos equipos multifuncionales tomaron el entrenamiento interno como un grupo unificado. De acuerdo con uno de los desarrolladores del programa (Beth Gunderson, en la foto aparece sentada}, los beneficios especi ficos de la inclusién de estos equipos pronto se hizo evi “Por ejemplo, una persona de recursos humanos hacia una pregunta provocativa precisamente porque no era especialists fen comercializacién. ¥ usted veia la cara de los especilistas {Ups!, nunca habia pensado en eso" Eso ayude a los emplea- Kevin Wilde, Ami Anderson. y Both Gunderson, dos a entender y apreciar perspectivas diferentes, de Generai Mis. Otro beneficio de la inclusién de personas de diferentes epertamentos fue la mejora de la comunicacién dentro de _cionales y por qué su contribucién era importante para el Ja compara. La gente no se pasaba ol tiempo refunfuhando éxito de a compania, sobre lo que hacian otros departamentos. Los empleados El programa de entrenamiento ha tenido tanto éxito ‘comenzaron a entender como trabsjaban las demas areas fun- que ahora las plantas de produccién de General Mills hansolicitado mini versiones det curso. “Quieren entender e! lenguaja que hablan los espocalistas en comercializacion y ppor qué las cosas se hacen como se hacen’ Oh... y éste es ‘otro ejemplo de lo exitoso que ha sido el programa. Betty CCrocker es muy conocida por la variedad de pasteleria empa- cada y no tanto por sus mezclas de galletas. Inspirada por las idoas dol grupo, el equipo de mezclas de galletas deci did ir tras los maestros panaderos (gente que prepara desde cero y no a partirde una mezcla empacada). Como dijo una persona, estamos “contratando a la abuola’ Se reformula: ron las mezclas de galletas, y shora la marca representa 90 por ciento de la categoria de mezcla de galletas en seco. Preguntas de andlisis 1. Qué beneficios generaron los equipos multifuncion les para General Mills? Capitulo Once Manejo de equipes 255 2. :Cuales serian los desafios de crear un equipo mult funcional afactivo? ¢De qué manera lidian los gerentes con estos desatios? 3, Analice de qué manera cada componente del modelo desempefoisatistaccién de grupo (vea Ia figura 11-3) podria afectar a estos equipos 4, Explique la forma en que cada una de las caractoristicas do un equipo eficaz (vea Ia figura 11-10) seria impor tante para un equipo multidisciplinaro, Fuentes: L. Grain y Ta Elson, “8 Ways to Bull Collaborative Teams’ Harvard Business Review, noviembre de 2007 p. 100-109, YJ. Gordon, “Bulding Brand Champions’ Tsning, aneroteorera {48 2007 pp. 18-17