Lean

lean:
Programa Master ENGIPLANT:
Diseo, Implantacin y
Mejora de Procesos de Produccin
Presentacin sistema de fabricacin lean

Profesores: Arantxa Moya Valladares
Arantxa.moya@magnabcn.com
Nstor Gaviln Ferrer
nestor.gavilan@institutolean.org
Severino Abad Pequeo
severino.abad@institutolean.org
Oriol Cuatrecasas Castellsagus
oriol.cuatrecasas@institutolean.org
Ingenieros Industrial Superior, Instituto Lean Management.
1
Bibliografa
Qu libro debo comprar?

En la web del Instituto
encontrar una pequea ayuda
para tratar de resolver sus
dudas, y hacer que su compra
sea lo ms efectiva posible.
Dnde lo puedo comprar?

En libreras especializadas, en
Amazon.com, y en la web del
InstitutoLean.org
Recomendamos la lectura de:

Lean Thinking, James P.Womack y Daniel T.Jones
Volver a Empezar, Llus Cuatrecasas.
Observar para crear valor, Mike Rother y John Shook
Creating Level Pull, Art Smalley
Creating Continuous Flow, Mike Rother y Rick Harris
lean:
Objetivos principales.
Conocer qu es el lean y cmo se aplica en un sistema de
fabricacin: en etapas de diseo, implantacin y mejora
continua de procesos.
Utilizar herramientas usadas normalmente en esta

metodologa, para poder aplicar su filosofa en cualquier
proceso industrial.
Realizar casos prcticos donde se pongan en prctica
dichas herramientas.
7
Por qu un sistema lean?

Volumen
de
capacidad
ajustado
Volumen
de
demanda
Beneficio siempre

Lnea coste
fabricacin
producto
tradicional
Volumen de
demanda
Volumen de
capacidad
Lnea precio
venta de
producto
A
Beneficio siempre
B
Lnea coste
fabricacin
producto lean
Volumen de
demanda
Volumen de
capacidad
Beneficio siempre
capacidad
Crecimiento
ideal
Crecimiento
tradicional
Crecimiento
lean
demanda
Vocabulario esencial Lean.

Lean: ajustado, minimizado, balanceado, ...
Waste:
Desperdicio. Es todo aquello que utiliza recursos pero que por
contra, no aade valor a nuestro producto final (non-added
value).
Desperdicio es lo que detiene el flujo del producto y es la
causa de no ser competitivos.
Desperdicio solo agrega tiempo y coste, pero no valor.
Los7desperdicios
11
Vocabulario esencial Lean.

Takt time: ritmo al que debe funcionar nuestra planta para
satisfacer la demanda del cliente.
Planta balanceada: aquella en que la capacidad de todos
los recursos (equipamientos, mano de obra y materiales)
est equilibrada con el ritmo establecido por la demanda
de cliente, sin desperdicios.
12
Vocabulario esencial Lean

Bottleneck: aquel elemento que acta como limitador de
la capacidad de nuestra planta (ritmo ms lento que el Takt
Time).
Lead-time: tiempo que transcurre desde que el cliente

realiza una orden hasta que se recibe la expedicin de sta.
Workshop: actividad en la que se ponen en prctica las
herramientas de diseo lean por parte de un grupo de
trabajo especialistas en distintas reas.
13
Lean Thinking
1.
Especificar Valor (qu, cmo y cundo quiere cliente?)
2.
Identificar el Flujo de Valor (qu operaciones de VA

debe seguir producto para que llegue a cliente?)
3.
Conseguir Flujo (detectar para poder eliminar todo

aquello que detiene al producto. Waste)
4.
Implementar Pull (disminucin del plazo de entrega.

Lead Time)
5.
La Perfeccin (el nunca acabar de la mejora)
Conseguir flujo, objetivo de Lean.
Mejorar
flujo
Eliminar
desperdicios
Beneficios del Flujo

1.
Builds in quality (fabricar calidad).
2.
Establecimiento de metodologa Kaizen (mejora continua).
3.
Mayor productividad de los recursos.
4.
Reduccin de los inventarios y del coste asociado.
5.
Liberacin del espacio en Layout de planta.
6.
Mejora de la seguridad (menos movimientos de materiales).
Flujo significa mover en forma de pull el material a travs de un

sistema de produccin, sin interrupciones y al nivel de demanda
fijado por el cliente.
Qu s waste?
Waste
Desperdicio
Malbaratament
Gaspillge
Panel de Herramientas
1. Desperdicio por correccin

Causas Raz
Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.
Control dbil del proceso

Material de entrada defectuoso
Diseo del producto poco robusto
Mantenimiento preventivo insuficiente
Falta de organizacin del rea de trabajo
Falta de formacin
Herramientas y equipos inadecuados
Sobreproduccin
18

Regla de Oro
Los Defectos deben
ser analizados hasta
su causa raz para
obtener una solucin
definitiva
Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.
Observables
Verificacin de entradas excesiva
Estaciones de inspeccin
Chatarra / recuperacin / reas de clasificacin
Tcnicas para Eliminar
Calidad concertada con el proveedor

Sistemas antierror (Poka Yoke)
Asegurar capacidad del proceso (Cpk)
Mantenimiento preventivo (TPM)
Elementos de control adecuados
19

Regla de Oro
Los Defectos deben
ser analizados hasta
su causa raz para
obtener una solucin
definitiva
Ejemplo observables
Chatarra / recuperacin / reas de clasificacin
Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.
20

Causas Raz
Control dbil del proceso (no se verifican las principales
caractersticas)
Material de entrada defectuoso (la dureza del material no es
correcta)
Diseo del producto poco robusto (error en plano da lugar a
error en pieza)
Herramientas y equipos inadecuados
Ejemplo
Repeticin de un prototipo por fabricacin incorrecta
21
Proceso
Proceso
Cualquier
movimiento de
material
innecesario.
2. Desperdicio por movimiento de

Material
Causas Raz
Muchas reas de almacenaje

Falta de localizaciones identificadas
Produccin en lotes grandes
Mala distribucin en planta
Inspecciones redundantes
Mala organizacin del rea de trabajo
Produccin desnivelada
Sobreproduccin
22

Material
Regla de Oro
El movimiento de
material no agrega
valor al producto
Cualquier
movimiento de
material
innecesario.
Observables
Sistemas Push
Grandes lotes
Localizaciones no identificadas
Rutas predeterminadas / entregas frecuentes

Flujo en pequeos lotes
Contenedores pequeos
Sistemas Pull
Mejora de la distribucin en planta
23

Material
Ejemplo
Spaghetti flow de la documentacin (informacin) del
proyecto
Cualquier
movimiento de
material
innecesario.
Causas Raz
Muchas reas de almacenaje (una estantera en cada
departamento)
Produccin en lotes grandes (en lugar de revisar proyecto a
proyecto, reviso en un da los proyectos de la semana)
Mala distribucin en planta (la disposicin de la oficina no se
corresponde con el flujo de informacin)
24
3. Desperdicio de Movimiento
Causas Raz
Todo movimiento
que no agrega valor.
Mala organizacin del rea de trabajo

Localizaciones no identificadas
Mtodo de trabajo no optimizado
Sobreproduccin
Ejemplo Observables
Puesto de trabajo segn mtodo
25
3. Desperdicio por Movimiento

Regla de Oro
El enfoque DEBE
ser en el operario
Todo movimiento
que no agrega valor.
Observables
Movimientos incmodos para
alcanzar las piezas y herramientas
Caminar excesivo
rea de trabajo desordenada

Mejorar el rea de trabajo
Disminuir el tamao del contenedor y acercarlo al punto de
uso
Designar reas de entrada y salida de piezas
26
4. Desperdicio por espera.

Causas Raz
Estar en espera entre

operaciones.
Cargas de trabajo no equilibradas

Tiempo muerto no planeado.
Largos cambios / ajustes
Problemas de calidad en procesos anteriores.
Sobreproduccin.
27
4. Desperdicio por espera

Regla de Oro
Disee las mquinas y
los procesos para
apoyar a los operarios;
cambie el enfoque de la
mquina y enfquese
en el operario
Observables
Operarios esperando a la mquina
Operarios en espera de material

Estar en espera entre
operaciones.
Equilibrar las cargas de trabajo

Operarios polivalentes
Sistema Pull / entregas frecuentes / Tamao lote pequeo
Mejorar los cambios
28
5. Desperdicio por Inventario.

Causas Raz
Piezas no necesarias
que dificultan el
flujo.
Procesos no fiables
Proveedores no confiables
Produccin no nivelada
Mala comunicacin
Optimizacin local
Cambios / Ajustes largos
Bajo rendimiento de mquina
Sobreproduccin
29
5. Desperdicio por Inventario

Regla de Oro
El inventario esconde
otros tipos de
desperdicio. Elimine
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.
que dificultan el
flujo.
Observables
Almacenes / reas de espera

Grandes pulmones (buffers) entre operaciones
Lotes pequeos de produccin
Produccin nivelada
Sistemas Pull
Mejorar disponibilidad operacional
Aumentar la calidad
30

Regla de Oro
otros tipos de
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.
Ejemplo observables
rea de inventario definida y acotada al mximo-mnimo
Ejemplo de seguimiento estado inventario
que dificultan el
flujo.
31

Regla de Oro
otros tipos de
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.
Ejemplo
Inventario generado en forma de montaa de papel.
Causas Raz
Procesos no fiables (hoy me puedo dedicar, manaa?)
Proveedores no confiables (hoy que han llegado solicitudes,
trabajo)
Mala comunicacin (la mesa siguiente est en otro
departamento y no s si tiene encima de la mesa otra pila
como la de esta)
Optimizacin local (los Lunes me dedico a la aprobacin de
pedidos)
Bajo rendimiento de operacin (operacin no estandarizada)
32
6. Desperdicio por procesamiento

Causas Raz
Esfuerzo que no
agrega valor
adicional al
producto.
Cambios de producto sin cambios de procesos

Lgica de por-si-acaso
Requerimientos del cliente indefinidos o poco claros
Operaciones redundantes
Falta de formacin
Sobreproduccin
33

Regla de Oro
Entender las
especificaciones
del cliente
Esfuerzo que no
agrega valor
adicional al
producto.
Observables
Coste no competitivo
Operaciones redundantes
Identificaciones innecesarias

Comparar el estado actual del proceso con los requerimientos
del cliente
Cambios en el diseo del producto
Mejoras del proceso
34

Regla de Oro
Entender las
especificaciones
del cliente
Ejemplo
Resultados incorrectos debido a indefiniciones en los
requerimientos del test
Causas Raz
Cambios de especificaciones sin cambios de procesos (este
test es distinto al de las piezas analizadas hasta el momento)
Lgica de por-si-acaso (desconocemos el requerimiento y lo
hacemos adems de)
Requerimientos del cliente indefinidos o poco claros
Redundancia (circularidad+rectitud ya da idea de cilindricidad)
Falta de formacin (el operario que va a realizar el test, est
formado para realizar el test que requerimos?)
35
Desperdicio por sobreproduccin.

Causas Raz
Producir ms o antes de
lo que se necesita
Producir ms cantidad de la
necesaria
Producir a un ritmo ms rpido
del necesario.
Pensamiento de por si acaso

Falta de programacin nivelada
Mquinas no fiables
Procesos no capaces
Cambios/Ajustes largos
Inspecciones
Uso indebido de la automatizacin
36
Desperdicio por sobreproduccin.

Regla de Oro
Producir
lo que el cliente
necesita, cuando lo
requiere y en la
cantidad justa
Producir ms o antes de
lo que se necesita
Producir ms cantidad de la
necesaria
Producir a un ritmo ms rpido
del necesario.
Observables
Inventarios grandes
Sistemas Push
Alto ndice de chatarra/ recuperacin
Sistemas Pull
Lotes pequeos de produccin
Produccin nivelada
Producir al ritmo de la demanda del cliente (Takt Time)
37
En que se basa el Lean?

Implementar y estudiar de la mejor manera la
combinacin lean de las 3Ms
mquina
mano de obra
material
mtodo
39

a travs de la identificacin y eliminacin de
mquina
mano de obra
material
mtodo
40

basndose en las 3Ss.
41
En qu se basa el Lean?
a partir de metodologa
En qu se basa el Lean?
Observar situacin actual del sistema productivo,
detectando los desperdicios/variaciones/prcticas
injustificadas existentes.
Creacin de un punto de partida para el diseo/mejora.
Ejemplo:
Hora
Target
horario/target
acumulado
Produccin
horaria/prod.
acumulada
Causa de variacin
Tabla de produccin horaria.
Otros ejemplos:
seguimiento horario grfico, registro de observables, anlisis
43
del GAP,

Tratar de actuar sobre los desperdicios/variaciones/
prcticas injustificadas detectadas a travs de
simplificacin/estandarizacin/especializacin entre
mquina/hombre/material
Ejemplo: layout/descripcin tareas del operario
Otros ejemplos:
movimientos de materiales, descripcin de elementos de trabajo44

Implementar mejoras en funcin del coste de
implementacin.
Generalmente de menor a mayor:
Cambios en Flujo y proceso.
Cambios en equipamientos (cilindros, pulsadores,
atornilladores, htas, ).
Cambio de Layout (movimiento de equipamientos)
45
Orden de Enfoque...
Calidad
Estabilidad
Volumen
Flujo
Takt Time
Coste
Pull
Nivelacin
Involucramiento de operarios
Potenciar equipos
OP
OP
A
TL
OP
OP
Organizacin del puesto de trabajo
Qu aspectos comprende
un sistema de manufacturaLean?
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
Involucramiento de los operarios
Organizacin puesto de trabajo
Calidad (5-why)
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Objetivos de Negocio
Chatarra
Ene.
Abr.. Objvo
Jul.
Dic.
T. trabajadoEnvos a tiempo
Obj.
Obj.
Disponibilidad operacional
Limpieza
Inspeccin
Y Lubrificaciones
mejoran
La DISPONIBILIDAD
Jan.
Apr.
Jul.
Dec.
Jan.
Apr.
Jul.
Dec.
Controles visulaes para

respuestas rpida
Potenciar la participapcin
Movimiento de materiales
Pull System
Hacer lo que se requiere, cuando es necesario.
Diseo del sistema de manufactura lean
Diseo sistema manufactura

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarizacin
1. Observacin
Un sitio para cada cosa y cada cosa en

su sitio
Disear los procesos ajustados a la

demanda de cliente
Movimiento de materiales
Hacer lo que se requiere cuando es

necesario
Calidad
Solucionar en lugar de resolver los

problemas
Mejorar en los rendimientos de los

equipamientos
Ambiente e Involucracion del personal

Crear la organizacin y estructura adecuadas para el
trabajo en equipo (Programas sugerencias, grupos
naturales de trabajo,)
Objetivos de Negocio Chatarra

Ene.
Abr..
Objvo
Jul.
Dic.
T. trabajado Envos a tiempo

Obj.
Obj.
Jan.
Apr.
Jul.
Dec.
Jan.
Apr.
Jul.
Dec.
El Programa de Sugerencias es un proceso formal para

implicar a toda la organizacin en la mejora continua mediante
la aportacin de ideas.
Los Grupos Naturales de Trabajo son grupos de personas
que trabajan en un proceso comn y que comparten tareas de
mejora continua en su rea.
48
Organizacin del puesto de trabajo. 5S.
Dnde est la llave que

necesito?
Banco de Herramientas
Es una metodologa (Mtodo de las 5S) que nos ayudar a

que nuestro lugar de trabajo sea seguro, est limpio y bien
organizado, evitando posibles desperdicios/variaciones/
prcticas injustificadas en el sistema.
Herramienta de gestin visual para poder detectar de un
solo vistazo y eliminar rpidamente cualquier anomala
que cause desperdicio.
La llave que necesito esta en el panel

y he de pedir un martillo pequeo
Panel de Herramientas
49
5.SHITSUKE
4.SEIKETSU
3.SEISO
2.SEITON
1.SEIRI
Disciplina
Estandarizar
Limpiar
Organizar
Separar
50
Organizacin de puesto de trabajo: 5S

5.SHITSUKE
4.SEIKETSU
3.SEISO
2.SEITON
1.SEIRI
Disciplina
Estandarizar
Limpiar
Organizar
Separar
Separar lo
necesario de lo
innecesario
Organizar,
buscando a cada
material un
espacio en el
puesto de trabajo
Limpiar
el espacio
determinado
para los
materiales, as
como todo su
entorno
Estandarizar
la manera de
proceder con el
objetivo de
mantener lo
realizado
Disciplina
requerida para
adherirse a los
pasos anteriores
consiguiendo un
entorno limpio y
ordenado
51

Controles Visuales
Los controles visuales nos dan informacin clara de cmo esta
funcionando nuestro proceso.
Esta informacin nos facilitar la identificacin de situaciones
anormales para corregirlas rpidamente.
Esta gestin visual elimina los tiempos de bsqueda y
proporcionan un gran control sobre el rea de trabajo.
Limites de rango
Fuera especificacin
Necesita ajuste
Dentro especificacin
Etiquetar manmetros para identificar

zona de seguridad entre las presiones
mnima y mxima.
Marcar zonas de especificacin y

ajuste en columnas de verificacin.
Marcar siluetas de herramientas y utillajes

en paneles y mesas para identificar
rpidamente elementos que faltan y hay
que reponer.
52
Organizacin de puesto de trabajo

Sistema de localizacin
Es un sistema estndar alfanumrico que identifica de manera
nica todas las localizaciones de la fbrica.
Este sistema facilitar el flujo de informacin y material a
travs de toda la planta.
Dnde debo
dejar este
material?
Aunque no trabajo
habitualmente en
esta clula, se
dnde dejar
este material
F90
F100
F110
De F80
a F90
53

Centro de Informacin de rea
Es un rea cerca del puesto de trabajo que sirve como medio
de comunicacin entre el Grupo Natural de Trabajo y los
departamentos que le dan soporte en su actividad.
Informa del funcionamiento del rea y de las actividades de
mejora continua que se lleven a cabo en ella.
Aqu est
toda la
informacin
que necesito
para mi trabajo
54
Calidad en los procesos

El elemento de Calidad proporciona las herramientas y
estructura para alcanzar la Excelencia (sobrepasar las
expectativas del Cliente). Se centra en:
Gestin Calidad proveedor
Auditorias internas
Proteccin del Cliente
Identificar y documentar los

requerimientos de Calidad de
proveedor
Evitar problemas repetitivos de
calidad en cliente
Anlisis sistema de Medicin

Establecer, mantener y mejorar las capacidades de mquina
Control del proceso
Asegurar que el cliente recibe
productos de acuerdo con sus
expectativas
Error proofing
55
Disponibilidad Operacional
Qu es?
Optimizar los recursos humanos, materiales y maquinaria para
cumplir con la demanda del cliente.
Utilizar al mximo el tiempo de operacin disponible,
reduciendo al mnimo los tiempos no productivos.
OEE=
Piezas buenas producidas
Piezas tericas
56
Qu herramientas utiliza?
TPM (Mantenimiento preventivo) totalmente implementado
para optimizar la utilizacin de los recursos, identificando y
corrigiendo anomalas en el equipo antes de que ste se vea
afectado.
Uso de Sistemas Andon con avisos

visuales y acsticos
Uso de Sistemas de Respuesta Rpida para comunicar la

necesidad de asistencia y dirigir el soporte apropiado a la
localizacin correcta. Eliminar desperdicio de espera.
57
Ajustes / Cambios Rpidos: Reducir el tiempo necesario
para cambios y ajustes al mnimo.
Reportes de produccin: Los reportes de produccin son
utilizados para enfocar los esfuerzos de mejora continua.
Otras tcnicas de soporte:

Uso de tcnicas de anlisis de causa raz
Estandarizacin de las tareas
5 Porqus?
58
Movimiento de Material
Proceso
Proceso
Introduccin. Flujo de Material

Principios.
Definicin del sistema.
Tcnicas.
VSM Value Stream Map
59
Movimiento de material
Lean Logistics
Es el proceso de mover el material efectivamente a travs

de las operaciones para apoyar al flujo. El resultado es la
entrega al cliente de la cantidad de producto requerida en
el momento justo.
El objetivo del movimiento de materiales es apoyar al flujo
del producto moviendo el material desde el proveedor, a
travs del flujo de valor de la planta y hasta el cliente.
60
Movimiento de Material:
Introduccin - Lean logistics
Un sistema pull con sistema de rellenado frecuente y de
lote pequeo establecido entre cada uno de los procesos,
plantas o empresas a lo largo de un flujo de valor.
La logstica Lean requiere:

Una seal de tipo PULL
Un sistema de nivelacin y balanceo en cada loop del flujo.
Just-In-Time
El JIT, juntamente con Jidoka, son los dos pilares del
sistema lean.
El JIT comprende tres elementos operativos:
El sistema PULL.
El takt time (ritmo).
El flujo continuo.
El JIT apunta a una eliminacin total de todo tipo de

desperdicio para conseguir:
la mejor calidad posible,

el coste ms bajo posible,
el menor uso de recursos y
el menor leadtime.
Movimiento de Material:
Principios
Herramientas del flow:
Flujo de lotes pequeos:

LOTE GRANDE:
Las grandes olas de material no
muestran lo que necesita el siguiente
proceso.
Causan sobreproduccin
Material obsoleto en el rea de trabajo.
Retrasan la solucin de problemas
LOTE PEQUEO:
Flujo ms regular y visual
Cantidades adecuadas a tiempo
Mejor control del inventario y de
las entregas
Mayor reactividad ante problemas
Takt time: aumento de la demanda -> Aumento del ritmo.

demanda
n lotes lanzados
Layout: para moverse a grandes distancias nos agrupamos en buses o

trenes, para hacer distancias pequeas, podemos ir individualmente a pie,
aunque todos hagamos el mismo camino.
EPEx (Every Part Every Interval)

Herramientas del flujo: EPEx
Es la frecuencia en que una referencia es producida en una mquina o
proceso.
Si una mquina realiza cambios de preparacin de manera que cada

pieza es producida cada 3 das su EPEx es de tres das.
En general, es bueno que el EPEx sea lo ms pequeo posible para
producir en lotes pequeos y frecuentes, y minimizar los inventarios.
Pero el EPEx tambin depende del tiempo de cambio y del nmero de
referencias.
Ante un nmero dispar de referencias, mediante un anlisis ABC se

pueden asignar diferentes EPEx segn la referencia sea A runner, B,
C.
64
1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull
Definicin del sistema

1.
Loop
procesos que se pueden agrupar sin interrupcin de flujo entre ellos.
Los procesos que se pueden agrupar, cumplen entre ellos:
Compatibilidad de tiempo ciclo.
Compatibilidad de downtime de equipos
Semejanza en los equipos (utilizacin, tamao, flexibilidad...)
Cercana.
1
Fase 1
Tc = 40
CO= 10
2 turnos
No hay interrupcin
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Tc = 45
CO= 12
2 turnos
Tc = 35
CO= 12
2 turnos
No hay interrupcin
2
No hay interrupcin
Tc = 70
CO= 60
3 turnos
hay interrupcin
4
hay interrupcin
65
fi
1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

2.
Pacemaker:
es el proceso que marca el ritmo de la produccin.

es el proceso que sigue a la ltima ruptura del flujo.
El cuello de botella normalmente es un pacemaker, ya que sus caractersticas (tiempo

lento, cambio lento, averas y paradas...) ya provocan que no pueda incluirse en el loop
anterior.
66
1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

3.
Supermarket
Almacn que controla el inventario entre disrupciones del flujo.
Yo las hago de 3 en 3!
Una B? Pq no haces Cs!?
Ahora estaba haciendo As, un

momento y le hago la B.
Necesito
una B!!
Necesito
una B
A
A
C
C
C
A
C
cliente
Fase 5
Fase 6
Tc = 35
Lote =3
ud
Tc = 30
Lote= 1
ud
1
A
cliente
67
1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

4.
Push/Pull
Cada supermarket tira (PULL) del loop anterior

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUSH)
Dentro de un loop, hay PUSH. No hay material, no hay que pensar. Solo hacer, y rpido, sin
paradas!!
Entre loops, hay PULL. Hay que enviar la informacin, para GESTIONAR LA INTERRUPCIN.
68
1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull
Definicin del Sistema

1.
Loop
2.
Pacemaker:
es el proceso que marca el ritmo de la produccin.

es el proceso que sigue a la ltima ruptura del flujo.
3.
Supermarket
Almacn que controla el inventario entre disrupciones del flujo.
4.
Push/Pull
Cada supermarket tira (PULL) del loop anterior

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUSH)
5 u
6 u
procesos que se pueden agrupar sin interrupcin de flujo entre ellos.

Los procesos que se pueden agrupar, cumplen entre ellos:
Compatibilidad de tiempo ciclo.
Compatibilidad de downtime de equipos
Semejanza en los equipos (utilizacin, tamao, flexibilidad...)
Cercana.
10 u
10 u
10 u
30
L
12 u
12 u
20 u
8 u
8 u
fi
Uso Pull/Push y Supermercados

Flujo pequeo, respuesta rpida.
El uso de supermercados incrementa el inventario.
1
FIFO
FIFO
FIFO
Leadtime corto
Leadtime corto
Flujo largo, respuesta lenta

El uso de supermercados incrementa la rapidez
El uso de fifos complica el seguimiento y cumplimiento.
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
Leadtime largo
FIFO
FIFO
Leadtime corto
70
Tipos de Inventario
raw
Los inventarios se definen segn su posicin y su propsito,

en general en el sistema, y ante cualquier proceso:
Segn su posicin:
WIP
finished
Materia prima (Raw)

Material que an no ha sido procesado.
Material en proceso (WIP Work in Process)
Material que se encuentra en los procesos de produccin.
Material acabado (Finished Goods)
Material, que ha sido procesado y que espera ser entregado al
siguiente paso.
71
Cunto inventario es necesario?

Tipos de Inventario:
Los inventarios se definen segn su posicin y su propsito,
en general en el sistema, y ante cualquier proceso:
Cycle
Cycle
Cycle
buffer
Segn su propsito:
Almacn amortiguador (Buffer).
Material, acumulado para proteger ante cualquier variacin de la demanda.
safety
Almacn de seguridad (Safety Stock).

Material, acumulado para proteger ante cualquier variacin de los procesos.
Material procesado (Cycle o Shipping stock).

Material producido para el siguiente envo.
72

Tipos de Inventario:
Segn su propsito:
Evolucin Supermercado 3
Demanda media
Lead time
Cycle
Cycle
Cycle
400
Indicadores
Variacin de la demanda
Errores de forecast
buffer
150
Downtime
Calidad
Sem 3
Sem 1
100
Sem 2
safety
73
=20

Ejemplo de clculo
=500
Demanda media referencia X
500 475 525 515 485
=500
=20
Lead Time para el rellenado

(EPE Semana)
5 dias
x5
1
68,27%
= 2500
2
95,45%
Variacin de la demanda
99,73%
(1=68.27%
2 =95.45%
3=99.73%)
Prdidas internas
SPMKT necesario
3=60
60/500=12%
+ 300
10%
+ 250
= 3050
74
PreguntaCunto inventario es necesario?
Definicin del Sistema

VSM Futuro
76
Creacin de Pull.
Tcnicas
Movimientos cortos:
Sistema Pull y Push
cantidad
Punto de pedido
cantidad
Tarjeta Kanban
cantidad
frecuencia
Movimientos Largos:
Heijunka box
frecuencia
Rueda patrn
cantidad
Produccin nivelada
cantidad
Rutas de entrega
frecuencia
rdenes de Produccin:
Movimiento de Informacin
Tcnicas Cmo controlar los procesos?
En un sistema de produccin lean el sistema de movimiento de materiales es mucho

ms que entregar materiales. Tambin es un sistema de movimiento de informacin.
Transporte en una frecuencia fijada.
Transporte en una cantidad fijada.
En este tipo de movimiento de material, se establece una ruta que se repite exactamente en una
frecuencia.
La cantidad de material puede variar, pero el intervalo no.
Este sistema se puede acompaar de una heijunka que marque los intervalos y los materiales que
deben ser entregados.
Este tipo de sistema acta segn las seales provenientes del cliente que enva una seal para pedir
una cantidad de material determinada, para ser entregada en un momento determinado, y en un lugar
determinado.
El movimiento de material solo se producir cuando el cliente envie una seal (kanban) o el stock
intermedio haya alcanzado un determinado nivel (punto de pedido).
La cantidad de material a entregar ser siempre la misma (marcado por el punto de pedido o la
cantidad de la kanban), pero la frecuencia depender del consumo.
Esto implica el uso del trabajo estandarizado.

78
Tcnicas Pull y Push

PULL: Es un mtodo para controlar el flujo de materiales
reemplazando solo lo que se ha consumido
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Sistema PUSH
El proceso A fabrica sin tener en cuenta la informacin del
consumo del siguiente proceso B.
Sistema PULL
El proceso A fabrica segn la informacin del consumo del
siguiente proceso B.
79
Tcnicas Pull
Pull Supermercado
A
C
A
A
C
A
A
C
A
Pull Secuencial
PC&L
secuencia
FIFO
FIFO
PC&L
Pull Mixto
7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C
A
A
C
A
FIFO
A
A
C
A
A
C
A
FIFO
80
Tcnicas Sistema de Pull
PullSupermercado
A
C
A
A
C
A
A
C
A
PullSecuancial
PC&L
secuencia
FIFO
FIFO
PullMixto
PC&L
Supermarket Pull System

Sistema por rellenado de lo consumido.
Cada proceso tiene un supermercado que contiene cierta cantidad de cada
producto que produce.
Cada proceso es responsable de rellenar su supermercado.
Pros: siempre existe producto cuando es necesario, pero habiendo producido
solo el material necesario. El management es sencillo.
Cons: Debe existir un inventario de todas las piezas producidas, lo que en
algunos casos de mchas referencias o referencias exticas produce grandes
inventarios y obsoletos.
Production - hacer
7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C
A
A
C
A
FIFO
A
A
C
A
Withdrawal - mover
A
C
A
FIFO
A
C
A
A
B
A
C
A
A
C
A
81
PullSupermercado
A
C
A
A
C
A
A
C
A
PullSecuancial
PC&L
secuencia
FIFO
FIFO
PullMixto
Secuencial Pull system

La produccin es lanzada desde una secuencia que sigue el ritmo marcado por
una (p.ej.) Heijunka.
Esta secuencia es enviada al inicio de la cadena de valor. Los materiales se
mueven en estricto FIFO.
Pros: no es necesario rellenar inventarios intermedios. No es necesario tener
supermercados muy grandes.
Cons: La respuesta (leadtime) es ms lenta. Es necesaria una muy buena
programacin y secuenciacin. El management no es tan sencillo, ya que la
disciplina en los FIFOs y leadtimes es fundamental.
PC&L
7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C
A
A
C
A
FIFO
PC&L
A
A
C
A
A
C
A
FIFO
secuencia
FIFO
FIFO
3
82
PullSupermercado
A
C
A
A
C
A
A
C
A
Mixed Pull system

El uso conjunto de Pull supermarket y de Sequence Pull
PullSecuancial
PC&L
secuencia
FIFO
FIFO
PC&L
PullMixto
7
A BA
B
C
7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C
A
A
C
A
FIFO
0 1 2 3
A AA A AA A AA
B B BB B B B
C
C
PC&L
A
A
C
A
A
C
A
FIFO
A
A
C
A
FIFO
A
A
C
A
A
C
A
3
FIFO
83
Tcnicas Punto de pedido

Hay que
pedir ms
queso!
Es que
tardan 4
das en
servir
Pero si
an
quedan
4!
Y
consumimos
uno cada da!
Punto de Pedido
El punto de pedido de un artculo, ser aquel que permita
su consumo, mientras se produce/recibe la siguiente
orden.
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
Tcnicas Punto de pedido.

Punto de pedido. Ejemplo.
Sistema de movimiento y gestin de material por seales.
Ep!
85
op=
LT
Diseo del sistema de Punto de pedido:

1. Clculo del tiempo de llenado.
tkt
EJEMPLO:
Tiempo de llenado: 5
Consumo en B (en 5): 25
piezas
Order Point: 32 piezas
2.
Clculo del punto de pedido.
86
op=
LT
tkt
3.
Identificacin
de las reas
de entrada /
salida de los
transportes.
Clculo del lote de transferencia, en trabajo

estandarizado.
De todos los sistemas para
el clculo del lote de
transferencia, hay que
aadir la frecuencia de
rellenado.
15
Ep!
Identificacin
de los medios
de
transporte.
Order Point:
seal amarilla
Lote
completado:
seal verde
EJEMPLO:
Frecuencia de llenado: 15
Consumo (en 1): 5 piezas
Lote transferencia
80 > 5*15=75
87
Tcnicas Kanban.
CONJUNTO SUBMONTAJE
Material
De - A
# Piezas
por tarjeta
EJE con RODAMIENTO

PRE-MONTAJE
FASE 20
LINIA 4
FASE 15
Cantidad:
100 ejes
1 plet
Targeta:
2 de 6
B
A
Tarjeta KANBAN
Es una tarjeta identificativa del material, que lo
acompaa.
Cuando el material se consume, la tarjeta se libera.
Las tarjetas liberadas se convierten en rdenes de
Production - hacer
produccin/recoleccin de material.
Withdrawal - mover
Signal lote/cambio prep.
2
Ep!
A
A
C
A
2
A
B
88
Tcnicas Kanban.
Llenado por Contenedor KANBAN.
Acta como la tarjeta, pero en este caso la tarjeta no se
libera del contenedor del material, sino que es l mismo.
Ep!
El contenedor puede ser un

poka-yoke del tipo y cantidad
de material.
AC
A
A
B
B
C
C
C
A
89
Tcnicas Kanban.
Otras formas de Kanban
Tcnicas Movimientos largos.

As los objetivos estn claros, queremos evitar las olas...
... de volumen:
... de referencias:
AAACCCCDDBBBBBAABBBB
La rueda patrn es como
una presa, una rueda de
molino, un atenuador de
fluctuaciones
ABCDABCD
91
Tcnicas Movimientos largos

Procesos y Operaciones
Largos
nicos
Se observa: FALTA DE MATERIAL ACABADO
Siempre falta el material que necesitas.

No hay lugar para almacenar material acabado, y que no se necesita.
En operaciones largas:
La informacin del PULL puede caducar
Para tener un sistema PULL robusto el buffer del supermercado tendria
que ser muy grande.
Informacin PULL muy difcil de manejar y priorizar.
proceso
largo i/o
nico
92

En la imagen tpica, el pull funciona, porque:
la demanda puede ser satisfecha en el momento.
el flujo de informacin es claro.
el flujo de informacin es corto.
93

Operaciones largas
A!
120 min
15 min
A
15 min
150 min
B
C
D
A!
En un proceso largo, cuando ves que faltan As, produces

As, pero como no lo llenas enseguida, es muy fcil pasarte
de frenada,
descuidando a la vez la produccin de Bs, Cs, Ds
Adems se trabaja a mxima capacidad, para llenar el vacio,
esto hace que ms tarde se tenga que parar. Pero, como
sabemos que ms tarde faltar algn componente,
continuamos trabajando (aunque sea de cualquier manera, y
a qualquier costo)
Overproduction!
Waiting!
Overproduction!
94

Operaciones nicas
Si un proceso es ms
fuerte, tendr material,
parando los otros.
Tener muchos de muchos
materiales, no sirve si no
hay de uno de ellos.
Caso tpico:
A
A!
Operacin nica (y/o larga)
Cuando no hay
instrucciones, se procesa el
material favorito.
A!
B!D!
C!
A!C!
95
Tcnicas Movimientos largos. Ejemplo.

Clculo del patrn:
120 min
15 min
15 min
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
picante
suprema
jamon-queso
anchoas
mozzarella
gorgonzola
pia
pimiento
jamn
tomate
carne picada
aceitunas
anchoas
tropical
bandejas de
componentes
/referencia
mozzarella
1. Clculo del leadtime

2. Capacidad del proceso 1 carga / 10 mins.
3. Cantidad de piezas
2
1
2
2
1
libre
ventas
30% 15% 10% 15% 20% 10%
bandejas/
carga
2
2
1
1
2
4
1
8
8
familia
cargas
reparticin reparticin
componentes familias
A
A
B
C
D
D
E
F
F
0.98
0.35
0.50
0.40
0.25
0.25
0.20
0.18
0.05
26%
9%
13%
11%
7%
7%
5%
5%
1%
0.63
17%
3.78
7/20
150 min
7
3
2
3
1
1
3
1
A
4
A
3/20
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
A
A
A
B
B
C
C
D
E
F
G
D
3/20
1/20
3/20
2/20
1/20
7
A
G
D
C A G
D
A
F
D
A
G
B
E
A
A
B C A D
96
Tcnicas Movimientos largos. Ejemplo

Complemento: La Lista de la compra
C A G
D
A
F
D
A
B
E
A
G
A
B C A D
LoteA205
A205
Lote
pizzaA204
sin sal
sal
Lote
pizza
sin
mozzarella
pizza
sin
sal
mozzarella
pia
mozzarella
pia
piatomate
tomate
...
tomate
...
...
M02
M02
400
400
M02P01
P01
400400
400
P01T04
T04
400400
400
T04 ...
...
400 ...
...
...
...
Rueda patrn
Cuando!?
La rueda indica que componente se ha de procesar.
Basado en el nmero de componentes por unidad final.
Lista de la compra
Qu!?
Lista que indica que referencia de componente se necesita.
Basado en el programa.
97
Tcnicas Heijunka
A
B
C
A
A
A
A
1
0
A
B
B
1
2
1
3
A
A
A
A
B
A
1
1
AB
B
3
A
B
Tcnicas VAR Verde-Amarillo-Rojo

Consiste en un tablero que refleja las necesidades del
cliente, y que da la posibilidad al proveedor de escoger el
tipo y tamao de lote.
Permite nivelar dos loops muy diferentes, y que no siguen
un patrn uniforme.
99
Tcnicas Rutas de entrega. Tugger Route.

Parecido a una Milk run
Es un sistema para aprovisionar/recoger material y
contenedores vacos basndose en una ruta
predeterminada y en unos horarios fijos que apoyan a los
sistemas pull.
S que el material me
llega siempre cuando lo
necesito
100
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
Diseo sistema de manufactura lean
Limpieza
Inspeccin
Y Lubrificaciones
mejoran
La DISPONIBILIDAD
Diseo del sistema de manufactura lean
Explicacin previa sobre:

Controles visulaes para
respuestas rpida
VSM (Value Stream Map) Mapa de flujo de valor.

Diseo del Layout de planta.
VSM
Layout
5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarizacin
1. Observacin
101
Diseo sistema manufactura:

Qu es el Value Stream Map (VSM)?
+
Un proceso en el que se participa activamente para:
Documentar el flujo de proceso, material y informacin.
Obtener informacin del sistema productivo de manera
grfica usando smbolos.
Identificar oportunidades de mejora.

Es una representacin grfica que utiliza un conjunto de
smbolos que sigue un cdigo preestablecido.

VSM. Representacin grfica.
Nos MUESTRA
los 3 flujos!!
Proceso
Material
informacin
VSM Actual
Informacion
push
procesos
estoc
datos
103

VSM. Representacin grfica.
Nos MUESTRA
los 3 flujos!!
Proceso
Material
informacin
104
Diseo sistema de manufactura:

Layout
Qu es un layout?
Documento donde puede identificarse a distintos niveles
de detalle:
Posicin de los equipamientos.

Posicin de los operarios.
Posicin de los materiales (supermercados, inventarios, )
Flujo de los materiales.
Flujo del operario
105
Qu obtenemos al aplicar esta filosofa?
James P.Womack
Daniel Jones
Gestin 2000
Analizar la demanda y ajustar el ritmo (Takt time) de nuestra produccin.

Conocer cul es el proceso de fabricacin ms ajustado.
Analizar las capacidades que tenemos en las clulas de fabricacin.
Saber qu/cuntas mquinas deben conformar nuestro proceso.
Saber qu/cuntos operarios son necesarios en nuestras clulas as como
la descripcin de sus tareas y su puesto de trabajo.
Conocer cmo ser el movimiento de material dentro de las clulas y
dimensiones de los lotes ptimos.
Detectar todo aquello que es waste y que por lo tanto no aporta nada
al producto final.
Extraer una idea de formatos donde se puedan reflejar todos estos
conceptos.
107
Diferencias entre sistema tradicional y

lean
Fbrica tradicional
Fbrica lean
Desordenada y
Desorganizada
Limpia y bien
organizada
Controles de
produccin complejos
Controles visuales
Procesos
no enlazados
Clulas y trabajo
en grupo
Centro de Informacin para Empl

Objetivos de Negocio
Ene.
T. trabajado
Obj.
Jan.
Apr.
Chatarra
Objvo
Abr..
Jul.
Dic.
Envos a tiempo
Obj.
Jul.Jan.
Dec.
Apr.
Jul.
Dec.
Flujo complejo
Proceso
A
Proceso
B
Sistemas Pull y
flujo visible
108

lean
Fbrica tradicional
Muchas piezas
en proceso
Fbrica lean
3/6
Piezas en proceso
limitadas y controladas
2/61/6
Maquinaria
compleja
Equipos simples y
pequeos
Lotes grandes
Cambios rpidos y
freqentes
No sentimiento
de propiedad
Involucracin en
el proceso
109

lean
Fbrica tradicional
Fbrica lean
Muchas
verificaciones
Sistemas antierror
poka-yoke
Baja fiabilidad
de equipos
Equipos
eficientes
Respuesta lenta
a cambios
Soporte insuficiente
y lejano
Continuamente
cambiando y
mejorando
Soporte cercano
110

Lean

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Presentacin sistema de fabricacin lean

Qu libro debo comprar?

Dnde lo puedo comprar?

Recomendamos la lectura de:

Utilizar herramientas usadas normalmente en esta

Por qu un sistema lean?

Por qu un sistema lean?

Por qu un sistema lean?

Vocabulario esencial Lean.

Vocabulario esencial Lean.

Vocabulario esencial Lean

Lead-time: tiempo que transcurre desde que el cliente

Especificar Valor (qu, cmo y cundo quiere cliente?)

Identificar el Flujo de Valor (qu operaciones de VA

Conseguir Flujo (detectar para poder eliminar todo

Implementar Pull (disminucin del plazo de entrega.

La Perfeccin (el nunca acabar de la mejora)

Conseguir flujo, objetivo de Lean.

Beneficios del Flujo

Builds in quality (fabricar calidad).

Establecimiento de metodologa Kaizen (mejora continua).

Mayor productividad de los recursos.

Reduccin de los inventarios y del coste asociado.

Liberacin del espacio en Layout de planta.

Mejora de la seguridad (menos movimientos de materiales).

Flujo significa mover en forma de pull el material a travs de un

1. Desperdicio por correccin

Control dbil del proceso

1. Desperdicio por correccin

Tcnicas para Eliminar

Calidad concertada con el proveedor

1. Desperdicio por correccin

1. Desperdicio por correccin

2. Desperdicio por movimiento de

Muchas reas de almacenaje

2. Desperdicio por movimiento de

Tcnicas para Eliminar

Rutas predeterminadas / entregas frecuentes

2. Desperdicio por movimiento de

Mala organizacin del rea de trabajo

3. Desperdicio por Movimiento

Tcnicas para Eliminar

4. Desperdicio por espera.

Estar en espera entre

Cargas de trabajo no equilibradas

4. Desperdicio por espera

Tcnicas para Eliminar

Equilibrar las cargas de trabajo

5. Desperdicio por Inventario.

5. Desperdicio por Inventario

Almacenes / reas de espera

5. Desperdicio por Inventario

5. Desperdicio por Inventario

6. Desperdicio por procesamiento

Cambios de producto sin cambios de procesos

6. Desperdicio por procesamiento

Tcnicas para Eliminar

6. Desperdicio por procesamiento

Desperdicio por sobreproduccin.

Pensamiento de por si acaso

Desperdicio por sobreproduccin.