Incentivos laborales Call Centers

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACiN DE EMPRESAS
LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEO

DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER
DE GRUPOS FINANCIEROS
Presentada al Consejo de la
Facuitad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Por:
JOS EDMUNDO GUILLERMO RIVAS
Previo a conferrsele el Ttulo de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el Grado Acadmico de:
LICENCIADO
Guatemala, abril de 2005
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAElLANDIVAR
Rectora
Licda. Guillermina Herrera
Vicerrector Acadmico
Lic. Rolando Alvarado S.J.
Vicerrector Administrativo
Arq. Carlos Haeussler
Secretario General
Lic. Luis Quan
AUTORIDADES FACULTAD
DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
Decano
Lic. Jos Alejandro Arvalo
Vicedecana
Licda. Ligia Garcia
Secretario
Lic. Gerson Tobar
Director Administracin de Empresas y Maestras
Mba. Rolando Jose
Director Economa y Comercio Internacional
Lic. Samuel Prez
Directora Contadura Pblica y Auditora
Licda. Claudia Castro
Directora Mercadotecnia y Publicidad
Mae. Ana Mara Micheo
Directora Hotelera y Turismo
Lic. Ral Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Mndez
Representantes de Catedrticos ante el Consejo
Lic. Hugo Garcia

Ing. Edwin Areano
Representantes de Estudiantes ante el Consejo
Ana Hayde Montenegro
Guatemala, 29 de Noviembre del 2004
Licenciado
Rolando Jose
Director del Departamento de Administracin de Empresas
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Universidad Rafael Landvar
Campus Central
Respetable Director Josu:
Tengo el agrado de informarle que he procedido a la asesora del trabajo de tesis titulado
"LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE
GRUPOS FINANCIEROS", del estudiante JOS EDMUNDO GUILLERMO RIVAS, carne 10321-98,
para optar al titulo de Licenciado en Administracin de Empresas. Como asesora he
supervisado el desarrollo del trabajo y su adecuado enfoque, as mismo se han tomado en
consideracin los lineamientos de investigacin que rigen en dicho centro de estudios; es
por tanto mi opinin que la tesis antes mencionada, amerita ser aprobada.
Sin otro particular me es grato suscribirme. Atentamente,
LA)
Licda. Patricia De Len
Asesora
Tradicin Jl:,uita en Gua{emala
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Telfono: (502) 2279 7979 ext. 2329
Fax: (502) 2279 7979 ex!. 2339
Campus Central, Vista Hermosa 111, Zona 16
Guatemala, Ciudad. 01016
adempresas@url .edu.gt
Reg. E-121-2005-S
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

VEINTISIETE DE ABRIL DEL AO DOS MIL CINCO
De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Patricia de Len Guevara asesora

de la investigacin "LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEO DEL
PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE GRUPOS FINANCIEROS" presentada por el
seor Jos Edmundo Guillermo Rivas, y la aprobacin de la Defensa Privada, segn
consta en el acta No. 9-2005-A del 03 de marzo del 2005, autoriza la impresin
previo a su graduacin profesional de Administrador de Empresas en el grado
acadmico de Licenciado.
cc.
Archivo
er/GT
DEDICA TORIA
A DIOS
Gracias por haberme dado la vida, confianza, fe y

sabidura para alcanzar mis objetivos y metas.
A LA VIRGEN MARIA
Por brindarme el apoyo, consuelo y proteccin que he

necesitado, adems de ser fuente de paz, energa y
confianza
A MIS PADRES
Por el apoyo en cada paso y decisin que he tomado y

estar en cada momento dotndome de la confianza, apoyo
y fortaleza que he necesitado.
A MIS HERMANOS
Por su cario y paciencia. Los invito a soar y luchar por

las metas y sepan que Dios esta con ustedes
A MI PROMETIDA
Por ser mI apoyo incondicional, paciencia, amor y una

novia maravillosa
AGRADECIMIENTO
A MI ASESORA
Licenciada Patricia de Len, por su paciencia en el

desarrollo de mi tesis.
A LOS GRUPOS
FINANCIEROS
Por haberme permitido desarrollar mi trabajo de campo en

sus instituciones
A KAREN GNDARA
Por el apoyo desde el inicio en mi trabajo y por ser una

excelente Jefe
A LA ECO
Por su motivacin de siempre seguir adelante y tomado de

la mano de La Virgencita, especialmente a Pepe
A LA FAMILIA
SERRANO CARRILLO
Por su apoyo y ayuda en alcanzar mis melas
NDICE
Pgina
RESUMEN ................... ..... .. ......... .. .. ... ..... .... ... .. ............... ......... .... .. ...... ...... ................... ..... .. .. ..... .. ............. i
1. MARCO DE REFERENCIA. .................................... .... .................................... .... ...... ... ......... .. .. ......... .. .. 1
1.1 Marco Contextual ..... ... ...... .. .................. .. ...... ............. ......... .... .. ...... ............ ....... .. ............ ....... .... ... 1
1.2 Marco Terico .......... ..... .... .. .. ... ... ..... .................. .............. ... .. ... .. ......... ......... ............ ...................... 5
1.2.1
Call Center ............... .. ............ ... .. ........ ...... ............... ... ......... .......... ......... ..... ... ... ......... .... ...... 5
1.2.2
Incentivos laborales .. .. .......... ............ ...... ......... .. .............................................. .. ...... .. ............ 8
1.2.3
Desempeo laboral ... .. ......... .... .... ............ ....................... ..... ..... ..... ... ... ........ .... ...... ........ ..... . 12
n. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...... ... .... ... ...... .. .................................................... .... .. ..............
2.1 Objetivos ........ ......... ....... ...... ... ... ..... ..... .. ...... ......... ..... ............................... .......... ... .... ......................
2. 1. 1
Objetivo General .............. ....... .... ......... .................................................... ... .... ...... .. ............
2.1 .2
ObjetivosEspccficos ....... .... ..... .. .... .. ........ .. .... .... ......... .......... ................ ...... .... ........ ...........
2.2 Variables de estudio ................... .. ..... ...... .... ...... ...... .................................. ...... ....... .. ............. ... .. .. .....
2.2.1
Incentivos Laborales ............ ..... ..... ......... ...... ... ........ .... ............................................. ......... ..
2.2.2
Desempeo del pcrsonal.. ............. ............ ........... .. .. .... ........... ....................... .... .................
2.3 Alcances y limitaciones .... ...... ... ............ ........... .. ........................... .. ... .... ... ........... ....... ..... .................
2.4 Aporte .............. ..... ........ ... .... .. ..... ..... ..... ..... .... .......... ........... ....... .............. ... ............. .. ....... ...............
17
18
18
18
18
18
1~
20
20
III. MTODO ..... ...... .. ... .. ....... .... ....... ... ... ........ ....... ............... .. ..... ........ .... ..... ..... ........ ....... .. ...................... 2 I
3.1 Sujetos ........................ ........ .. ...... .. ........ ............... .... ........ .. ... ...... ....................... ... ... .. ... .. .. .. .... .... ..... . 2 I
3.2 Poblacin y Illuestra ...... .................... ...... .. ........ .. ..... ........ .... .... ... ........ .... .. ..... .. ......... ... ....... ... ... .. .... .. 2 I
3.3 Instrumentos ...... .. .. ... ... .............. ............. ............... .. ... .... ....... .. ....... .... ................ ... ................... .. .... .. 21
3.4 Procedimiento .... ................. .. .. ...... ..... ............. ... ......................................... .. .... ....... .... ....... ....... .... .. . 22
3.5 Disefo y Metodologa estadstica ...... .. ....... ..... ........... .... ..... ............ .. ..... ...... ..... ....... .. ... .... .... .... ... ..... 23
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS ............. ........ ....... ........ .. .......... ... ................ ...... .. ..................... 24
V. DISCUSIN DE RESULTADOS ... ...... ... .................. .. .... ... .................... ... ..... .. ...... ........ ... .... .... .. .......... 56
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... ..... ...................... ... ........... ............. 60
6.1 Conclusiones .. .... .... .. ................... ......................... .... ..................... ..... ......... ... .... ....... ... ....... .. ........... 60
6.2 Recomendaciones .............................. .... .... .. ... .... .... .. ............ ..... ... ........ ........... ........... .............. .. ...... 61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................... .. ............... .... .. ........ ... ... ......... ..... .. .. .. ....... .. ......... .. 62
ANEXOS .... .. ......................... ..... ............ ....... ............. .. ..... .. ........................... ..... .. .................................... 65
RESUMEN
El presente trabajo es una investigacin de tipo descriptiva. La temtica del estudio fue sobre los
incentivos laborales y el desempeo del personal de los Cal! Centers de Grupos Financiero
El objetivo general fue determinar los incentivos laborales que mejoran el desempeo del personal
de los Cal! Centers de Grupos Financieros de la Ciudad Capital. Fueron tomados en cuenta tres Cal!
Centers con caractersticas similares.
Los sujetos de estudio fueron todos los agentes telefnicos, supervisores y gerentes de dichos Cal!
Centers para un total de 60 sujetos. La informacin fue recopilada a travs de entrevistas con los
gerentes y supervisores y encuesta con los agentes telefnicos. Adicionalmente se elabor una
evaluacin del desempeo la cul se aplic a los agentes telefnicos.
Para la presentacin de la informacin recabada se utilizaron grficas de barras y de pie para

realizacin del anlisis correspondiente y se concluyo que los incentivos que mejoran el desempeo
del personal son: desarrollo de carrera, das de descanso con goce de sueldo, capacitaciones,
estabilidad laboral, placa de reconocimiento y bonificaciones grupales.
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
A principios de los noventas, los Cal! Center emergieron como una disciplina corporativa que
ha crecido y sigue creciendo en todos los segmentos: ventas, servicios de outsourcing, tele
marketing, entre otros. Los Call Center tomaron auge en Guatemala a travs de las empresas de
comida a domicilio o empresas de telefona celular; y han sido utilizados por las empresas como
herramientas estratgicas, para ganar y mantener a los clientes.
Un factor determinante para obtener todos los beneficios esperados de los Call Center es
contar con personal apropiado y motivado. Esto se logra, entre otros, con incentivos econmicos
como no econmicos.
De esto se encarga la administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es retribuir

equitativamente a los empleados, brindar los medios necesarios para atraer a nuevos trabajadores y
motivar y retener a los sobresalientes, porque el recurso humano es uno de los factores ms
importantes con los que cuenta la empresa.
Una de las herramientas utilizadas por la administracin de recursos humanos es el pago de
incentivos laborales, que persiguen vincular al menos una porcin de la remuneracin con el
desempeo laboral para alentar un mejor desempeo.
Los incentivos son esenciales en el personal para el cambio de una empresa. Sin embargo,
se les debe usar en forma adecuada para no afectar los costos de las empresas, para estimular y
retribuir las conductas de los empleados que contribuyen al cumplimiento de las metas de la
organizacin.
En Guatemala los incentivos laborales tienen un auge, ya que estn estrechamente ligados
con el desempeo laboral de los trabajadores. A travs de los aos se puede observar que se han
hecho estudios sobre los incentivos laborales; sin embargo, no existe en la actualidad uno que se
haya desarrollado en un Call Center.
Despus de investigar a 70 trabajadores en la fbrica de piso, Paz (2000) en su trabaja La

evaluacin del desempeo como herramienta para la produccin del trabajador, Caso: Fbrica de
Pisos en la Ciudad de Guatemala, se fij como objetivo establecer el mtodo de evaluacin del
desempeo que vaya acorde con la empresa y como ste puede favorecer la promocin de los
trabajadores o los incentivos laborales: Concluy que arriba de un 81.82% del personal
administrativo conoce la evaluacin del desempeo y todos los gerentes conocen la evaluacin del
desempeo; no obstante, el personal entrevistado no ha recibido promociones o incentivos por el
desempeo realizado. Por lo que recomend que se utilicen polticas que especifiquen la forma en
que se otorgan las promociones como los incentivos.
Se puede observar que Paz seala que es importante relacionar la evaluacin del
desempeo con las promociones o incentivos que se les otorgan a los trabajadores; asimismo,
recomienda comunicar a los trabajadores sobre las metas mensuales de cada unidad y de toda la
empresa.
Asimismo, Letona (2000) en su trabajo Importancia de un programa de incentivos para el
departamento de captacin de fondos de una empresa de tarjetas de crdito no bancarias. Caso:
Acceso, Credomatic, el cual realiz a dos empresas tomando a 19 captadores como sujetos. Letona
se traz el objetivo de fijar si motiva y mejora el clima organizacional un programa o sistema de

incentivos en el departamento de captacin de fondos de una empresa de tarjetas de crdito y
concluy que son necesarios los incentivos porque los captadores trabajan orientados a alcanzarlos.
Por lo que recomend que sean sencillos, medibles y comprensibles los programas o sistemas de
incentivos para que sean aceptados por los captores de fondos.
Como dice Letona, es importante que los programas o sistemas de inventivos sean
medibles, comprensibles y sencillos para que todos los trabajadores los comprendan y los logren
alcanzar.
Asimismo, en la investigacin Importancia de la implementacin de programas de motivacin

en el desempeo del personal del departamento de crditos de las instituciones bancarias,
Arrivillaga (1999) se traz como objetivo establecer si las instituciones bancarias cuentan con
programas de motivacin en el rea de crditos, con el fin de mejorar el desempeo del personal
2
que lo integra y tom como sujetos a 2 personas por cada una de las 33 instituciones financieras.
Concluy que cuando los empleados realizan una tarea sobresaliente los reconocimientos verbales
son los incentivos ms utilizados, por lo que sugiri implementar programas de motivacin que los
expertos en motivacin que forman parte de la Institucin consideren necesarios.
Muchas veces las personas esperan ser reconocidas para obtener una promocin dentro de
la empresa, y la que ms es utilizada segn Arrivillaga es la recompensa verbal, aunque existen
muchas formas de recompensar a los empleados por un trabajo que cumpla las expectativas del
jefe.
Gutirrez (1998) en su tesis Utilizacin de planes de carrera para mejorar el desempeo del
trabajador dentro del sistema bancario guatemalteco, la cual la realiz en 12 bancos del sistema
habiendo tomado de sujetos un total de 382 trabajadores. Se plante como objetivo: establecer si los
departamentos de Recursos Humanos del sector bancario privado guatemalteco utilizan planes de
carrera como herramienta para mejorar el desempeo del trabajador. Concluy que el nivel de
desempeo promedio del personal que labora en la banca privada se ajusta a los requerimientos de
cada institucin; sin embargo, existe un porcentaje considerable que no alcanza los estndares
establecidos. Y recomend emplear planes de carrera de tal forma que el personal se sienta
motivado a mejorar su desempeo y tenga, desde el inicio en la institucin, un objetivo que lo motive
a desarrollarse constantemente en sus labores.
Como indica Gutirrez en su investigacin, es importante la motivacin para que el personal

mejore su desempeo laboral y as pueda alcanzar los objetivos de la empresa.
En la investigacin Barreras que dificultan el desempeo del puesto de la ejecutiva
guatemalteca realizada por Maldonado (1998), trabaj en 40 instituciones reguladas por la
Superintendencia de Bancos y tomando a 200 ejecutivas como sujetos. Maldonado se fij como
objetivo si el desempeo de la ejecutiva en puestos directivos y gerenciales dentro de las
instituciones reguladas por la Superintendencia de Bancos se ve afectado por barreras
administrativas, concluyendo que las barreras administrativas a las que se encuentran expuestas
las ejecutivas en su desempeo necesitan una constante consideracin. Por lo que recomend que
se debe progresar en conocimientos tecnolgicos, acadmicos, y hasta sociales del entorno macro y
3
macroeconmico para contrarrestar las barreras administrativas en comunicacin, apoyo,

participacin, toma de decisin y recompensas recibidas; a las que se puede afrontar en el
desempeo laboral.
Maldonado recomienda que se debe estar preparado para mejorar el desempeo del puesto
ante los cambios tecnolgicos, acadmicos y econmicos que se presenten; asimismo, indica que
siempre hay barreras administrativas para desarrollarse.
En el trabajo Evaluacin del desempeo en la Institucin Bancaria Guatemalteca,
investigado por Farfn (1992), el cual se efectu en 20 bancos del sistema con un total de 438
empleados. Se traz como objetivo presentar las bases tericas y prcticas para el desarrollo y
aplicacin de un mtodo formal de evaluacin del desempeo en las instituciones bancarias del
medio guatemalteco. Farfn concluy que la aplicacin de un mtodo de evaluacin del desempeo
ejerce influencia sobre la motivacin del personal, ya que comprob que el 100% de los empleados
entrevistados desean que su trabajo sea reconocido, y un 96% de ellos indican que la evaluacin del
desempeo provoca una reaccin positiva sobre la motivacin para superarse y mejorar su
desempeo en el trabajo. Conjuntamente recomend conceder mayor importancia a los factores
motivacionales del elemento humano en las organizaciones a travs de estmulos que coadyuven al
desarrollo profesional de los empleados.
Como seala Farfn en su investigacin, la evaluacin del desempeo es importante tanto

para los empleados como para la empresa, porque muestra en que estn fallando para corregirlo y
observar lo que estn haciendo bien para continuarlo haciendo.
1.2 Marco Terico
1.2.1
Call Center
La definicin tradicional de un Call Center es lugar fsico donde se reciben o se hacen
llamadas, en volmenes altos con el propsito de telemarketing, servicio al cliente, soporte tcnico u
otra actividad de negocios. Dawson (1998) tambin los define como: "lugar donde se hacen negocios
por telfono, donde se combinan bases de datos y sistemas de distribucin de llamadas" (p. 4).
La forma de pago en los Cal! Center muchas veces es por hora trabajada; adems, poseen
algunos incentivos tales como: bonificacin por desempeo individual y de grupo, seguro de vida
(tanto para el personal como para los padres), flexibilidad de horario, bono oftalmolgico, entre otros.
Los participantes en un Call Center son:

);>
El cliente: Llama para hacer una transaccin, un reclamo, buscar informacin, operaciones
sencillas y rutinarias. Su primer contacto, por lo general, es con el servicio de audio respuesta,
una primera instancia en la que la llamada es atendida por una mquina. Si la transaccin no se
cierra con el sistema automtico, pasa a un asesor.
).;- El asesor: Tiene en su pantalla los datos de la llamada y del cliente. El perfil de un operador es
variado: jvenes estudiantes universitarios y amas de casa que buscan financiar sus estudios o
complementar sus ingresos. Trabajan por turnos de 2, 6 Y8 horas diarias.
~
La empresa: Hollman (2000) estima que los Call Centers ayudan a fortalecer la relacin de los
clientes con las compaas, tanto que el tiempo de lealtad que est por los 5 6 aos se
duplica.
Hollman menciona que el promedio de tiempo que los agentes telefnicos trabajan en un Call
Center es de un ao y medio; esto debido a que regularmente son estudiantes que lo utilizan como
un trabajo temporal.
Las compaas que ms utilizan los Call Centers en el mundo son las entidades del sector
financiero, las de salud, las centrales de servicios a domicilio y las compaas de
telecomunicaciones.
a) Tipos de Call Center:
,.
,
Outbound ( llamadas salientes)

Investigacin de Mercados
Satisfaccin de Clientes
Encuestas
Actualizacin de Bases de Datos
Programacin de Citas
Recuperacin de Cartera
Cobranza
Informacin de Seguimiento
,.
Confirmacin de asistencia a eventos

Inbound ( llamadas entrantes)
Atencin de lneas de informacin
Atencin de extensiones mediante desvos.
Confirmacin de asistencia a eventos
Atencin de Reclamos y Recepcin de Pedidos, entre otras
b) Telemarketing
Tambin llamado venta por telfono; Staton, Etzel y Walter (2000) dicen que es un vendedor
quien inicia el contacto con un cliente y cierra la transaccin por telfono. Puede consistir
simplemente en hacer llamadas a partir del directorio telefnico o bien en telefonear a prospectos
que han solicitado informacin a la compaa o cuyos datos demogrficos correspondan a su
mercado meta.
Adems, mencionan Staton et al. que el telemarketing ha ido creciendo por las siguientes
razones:
).;. Muchos compradores prefieren recibir una llama que las visitas de vendedores
~
Algunas empresas se han dado cuenta de que con el telemarketing se mejora la eficiencia
de venta.
c) Servicio al cliente
Servicio al cliente significa proporcionar asistencia a los clientes por telefno de tal forma
que esto redunde en un mayor grado de satisfaccin con su programa. Se basa en la preocupacin
constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interaccin con los clientes como
del diseo de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones
que stas toman y que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar.
El servicio al cliente no es slo ocuparse de las quejas, sino un esfuerzo comn de todos en la
compaa de servir a los clientes de la mejor forma posible. La dedicacin al servicio del
cliente puede revolucionar la forma en la que opera una clnica. Involucra a todos los integrantes del
personal al establecer procedimientos apropiados y desarrollar actitudes positivas que les permiten:
);>
Crear un ambiente acogedor para los clientes
).- Mantener un flujo continuo de clientes

,. Proveer servicios personalizados
).;o
Comunicarse con los clientes en forma efectiva y corts
.,. Manejar las quejas de los clientes en forma satisfactoria para los mismos
).;o
Recopilar informacin sobre las preferencias de los clientes con el fin de encarar sus
preocupaciones
Dentro del servicio al cliente se puede encontrar el soporte tcnico, que es cuando un cliente
ha adquirido un artculo, producto o servicio y requiere de ayuda tcnica, ya sea para el uso del
mismo, porque tuvo algn problema u otros.
d) Grupo Financiero
"Grupo Financiero es una agrupacin de dos o ms personas jurdicas que realizan actividades
de naturaleza financiera, de las cuales una de ellas deber ser banco, entre las cuales existe control
comn por relaciones de propiedad, administracin o uso de imagen corporativa." (Ley de Bancos y
Grupos Financieros, 2002, pago 65)
Los Grupos Financieros deben organizarse bajo el control comn de una empresa controladora
constituida para ste propsito, y estn integrados por cualquiera de las siguientes empresas:
7
bancos, sociedades financieras, casas de cambio, almacenes de depsito, compaas afianzadoras,

empresas especalizadas en emisin y administracin de tarjetas de crdito, empresas de leasing,
off Shore.
1.2.2
Incentivos laborales
Dessler (1997) dice que un programa o sistema de incentivos puede ser algo que incita o
que tiene una tendencia a incitar a la accin. Los incentivos son los motivos e inducciones
destnadas a aumentar o mejorar la produccin.
Barro y Jimnez (1998) indican que los incentivos ofrecen diferentes cantidades de pago en
relacin con algn indicador del desempeo. Tienden a incrementar las expectativas del empleado
en el sentido de que despus del desempei'lo encontrarn recompensas, aunque la diferencia de
tiempo podr ir desde una semana hasta un ao. Los incentivos con frecuencia estimulan una mayor
productividad, pero tambin tienden a producir algunas consecuencias negativas. Los incentivos
salariales recompensan una mayor produccin por parte de individuos o grupos, en tanto que la
participacin de utilidades hace hincapi en el inters mutuo entre los empleados y la empresa para
crear una organizacin de xito.
Barro y Jimnez tambin dicen que la administracin de estimular a los empleados para que
puedan ser ms productivos, se puede dividir en dos tipos de incentivos:
)- Los positivos: son efectivos tanta para el alcance de las metas de la empresa, como para
satisfacer al trabajador. Tales incentivos pueden ser aumento de salario, un permiso,
seguridad, apreciacin y reconocimiento de los resultados, entre otros.
)o>
Los negativos: motivan el comportamiento con el temor al castigo. No es recomendable,

amonestaciones, multas, descenso, suspensin y despido.
Los planes de incentivos econmicos son de fuerte estmulo, adems de compensar el

tiempo empleado en el trabajo, produce la satisfaccin que proporciona la ejecucin del mismo.
Otros factores que tambin se toman en cuenta son la obtencin de nuevos clientes, la reduccin de
los gastos y el rendimiento del tiempo extra.
8
Existen diferentes tipos de incentivos, entre los cuales se pueden encontrar:

a) Reconocimiento del empleado
Los incentivos de reconocimiento del empleado por el desempeo, estimulan al trabajador
reconociendo su servicio sobresaliente al alcanzar metas predeterminadas.
b) Seguros
Adems, estn los incentivos de seguros, los cuales entran en vigencia cuando los
trabajadores tienen cierto tiempo de trabajar en dicha empresa (1 ao); y stos pueden ser: seguro
de vida, seguro mdico (con opcin a incluir a la familia), seguro contra terceros y seguro total
(vendedores con carro).
c) Seguridad e Higiene
La seguridad e higiene es un incentivo, aunque es indirecto se convierte en una necesidad
contar con doctores o enfermeros, adems de que les garanticen su seguridad dentro de las
instalaciones.
d) Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son otro incentivo muy importante, ya que adems de servir
como distraccin a los empleados, ayuda a crear un clima organizacional positivo.
Debido a que todos los individuos son nicos, tienen diferentes necesidades y diferentes
motivos. Lo que puede servir como motivo o incentivo para una persona puede no incitar a la accin
a otra.
e) Bono incentivo
La mayora de planes se caracteriza por los incentivos econmicos directos. Sin embargo,
algunos programas o sistemas de incentivos ofrecen recompensas indirectas. Un incentivo puede
ser en forma de vacaciones, aumento de tiempo de descanso, una pensin mejor, un obsequio entre
otros; y puede ser inmediato, a final del ao o diferido hasta la jubilacin.
Incentivos individuales y de grupo

Con frecuencia, los programas o sistemas de incentivos se clasifican segn a quienes se
aplique el incentivo o en qu campo de accin est basado el sistema de incentivos. Pueden ser
individuales, de grupo y para toda la empresa. Los incentivos individuales pagan al empleado
basndose en su esfuerzo personal, los incentivos de grupo compensan a todos los empleados de
acuerdo con el criterio de pago de la empresa y para toda la empresa pueden incluir reparto de
utilidades, planes de propiedad de acciones de la empresa, entre otros. Este criterio puede
considerarse el costo, la productividad, las ventas, los ahorros y otros factores.
g) Desarrollo de carrera y Estabilidad Laboral

La persona que desarrolla un plan para alcanzar unos determinados objetivos de carrera
tiene ms probabilidades de alcanzarlos. Con un plan de carrera es mucho ms probable que se
alcance la satisfaccin a medida que se progresa en la trayectoria de la carrera. Desde el punto de
vista de la organizacin, la planificacin de la carrera puede reducir los costos derivados de la
rotacin del personal.
En el desarrollo de un plan de carrera cabe distinguir cuatro etapas:

).>
Valoracin por el individuo, de sus capacidades, intereses y objetivos de carrera
:;.. Valoracin por la organizacin de las capacidades y potencial del individuo

~
Comunicacin de las opciones y oportunidades de carrera existentes dentro de la

organizacin
);- Orientacin sobre la carrera, con el fin de establecer objetivos y planes realistas para su
logro
Condiciones que deben reunir los programas o sistemas de incentivos

a) Comprensible: un programa o sistema de incentivos debe ser claro para que los
trabajadores lo entiendan perfectamente puesto que siempre se desconfa de lo que no se
entiende.
b) Medible: los programas o sistemas de incentivos al tratar de compensar el esfuerzo superior
al normal exigido, deben de medir de alguna manera esa aportacin adicional del trabajador.
c) Definido: los ndices de factores que sirven de base al programa o sistema, han de
10
establecerse cuidadosamente mediante anlisis tcnicos, que se encuentran bien definidos,

con el objeto de estar tcnicamente preparados en su estudio y evaluacin, que permitan su
fijacin .
d) Estable: que sea un programa o sistema bien estudiado, medido, comprobado que aumente
la productividad, que no se va a cambiar por algn tiempo, pero que s es susceptible de ser
mejorado, debido a que no se debe poner en juego la susceptibilidad del trabajador.
e) Apreciado por el trabajador: para que tenga xito es preciso, adems de las caractersticas
anteriores, que sea aceptado por el personal, estimulndolos a desarrollar un mayor
esfuerzo, para lograr un mejor rendimiento.
Los incentivos como instrumentos en el aumento de la productividad

Huitz (1998) seala que la productividad es un problema y el personal es una parte decisiva
para la solucin de dicho problema. Los incentivos son un instrumento importante para lograr que los
trabajadores sean ms productivos y realicen con alto nivel de calidad, ya que retribuyen al
trabajador segn lo que ste produce, obteniendo mayores beneficios los trabajadores que aporten
un mayor esfuerzo adicional para la productividad. Es evidente, que el aumento de la productividad
lleva consigo elevar beneficios para la empresa y en consecuencia para los trabajadores.
Los incentivos pueden tener una gran variedad de formas, pero si se estructuran y planifican
convenientemente y se aplican a los trabajadores, pueden llegar a convertirse en una de las
herramientas ms valiosas en los que a motivacin se refiere. Una adecuada remuneracin es el
estimulante ms completo, pero con incentivos menos tangibles tambin se producen dividendos en
forma de esfuerzos extras, que pueden crear un ambiente en el que los trabajadores puedan dar
todo su potencial hacia el logro de los objetivos fijados por la empresa. Por lo tanto, para obtener un
mejor desempeo de los trabajadores se deben implementar programas o sistemas de incentivos de
acuerdo a las condiciones y caracteristicas particulares de' cada empresa.
Apreciacin de los incentivos

Adems menciona Huitz que una de las ventajas que obtiene una empresa al implementar
un programa o sistema adecuado para el trabajador, es atraer, contratar y retener al personal que le
interese. En la actualidad pocos son lo criticos que se oponen a implementar incentivos dentro de las
11
empresas, ya que se han dado cuenta que stos ayudan a obtener mejores rendimientos por parte
de los trabajadores, aumentndoles a la vez sus ingresos monetarios por realizar esfuerzos extras a
los programados en los estndares de produccin, colaborando de esta forma al incremento de la
productividad.
1.2.3
Desempeo laboral
El rendimiento laboral puede definirse como el conjunto de actividades que realiza un trabajador
con el fin de cumplir con lo que l entiende que debe cumplir en su trabajo. Adems, es la cantidad y
calidad del bien producido o servicio, fin de la ejecucin del trabajo, ms el modo de comportamiento
del sujeto en su puesto.
Los factores para medir el desempeo del personal ms utilizados por las organizaciones
segn Chiavenato (2002) son:
a) Habilidades
Davis y Newstrom (1999) muestran que una de las dimensiones bsicas es la variedad de
habilidades utilizadas en el trabajo. La variedad de habilidades permite a los empleados desempear
diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. Los empleados
consideran ms estimulantes las funciones de gran variedad a causa de gama de habilidades
implicadas. Estas funciones tambin liberan de la monotona de cualquier actividad repetitiva. La
variedad concede a los empleados una sensacin ms intensa de aptitud, puesto que pueden
desempear diferentes tipos de trabajo de diferentes maneras.
Hay diferentes tipos de habilidades:

~
Habilidad tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo

de proceso o tcnica.
);- Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar
trabajo en equipo.
);.>
Habilidad de conceptualizacin: es la capacidad para pensar en trminos de modelos,

marcos de referencia y amplias relaciones.
12
b) Conocimientos
Cutcher-Gershenfel (2000) menciona que el conocimiento se ha convertido en una de las
ms poderosas fuerzas para las ventajas competitivas en el mercado de hoy. La creacin de
conocimiento es una fuerza dinmica, ligada al cambio continuo e inexorable en los sistemas de
produccin. Para crear y utilizar efectivamente el conocimiento, las empresas deben comprender las
fuerzas que pueden apoyarlo o destruirlo. En los grupos donde se crea el conocimiento virtual, ste
debe dirigirse hacia un objetivo colectivo, lo cual permitir la creacin de conocimiento explicito, que
a su vez puede utilizarse para la solucin de problemas, reparar una maquinaria, negociar un
contrato o llevar a cabo varias tareas relacionadas con el trabajo.
c) Actitudes
Davis y Newstrom (1999) mencionan que las actitudes son indicadores razonablemente
aceptables de las conductas que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de
un empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes laborales negativas permiten predecir
conductas no deseadas, y las actitudes positivas permiten predecir conductas constructivas. Cuando
los empleados se sienten insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y asumen un
compromiso insuficiente con la empresa, es probable que de ello se desprendan ciertas
consecuencias. Tambin dicen que pueden incurrir en repliegue psicolgico (como el hecho de
"soar despiertos"), repliegue fsico (ausencias no autorizadas, salidas anticipadas, recesos
prolongados o tortugismo) o incluso en francos actos de agresin y desquite de supuestos errores.
Por otro lado, los empleados satisfechos pueden realizar actos de servicio al cliente que
excedan los lmites de su deber, tener excelentes evaluaciones de desempeo y perseguir
activamente la excelencia en todos los aspectos de sus labores.
Entre las actitudes que se pueden evaluar segn Chiavenato (2002) son:
~
ji>
Espritu de equipo
).>
Trabajo en equipo
).;.
Cooperacin
).>
Creatividad
).>
Liderazgo
IJ
y Hbitos de seguridad
).;>
Responsabilidad
).;>
Iniciativa
Puntualidad
d) Cumplimiento de objetivos
A pesar que el contacto continuo lleva al grupo a adoptar un comportamiento ms o menos
uniforme, esto no implica que cada miembro del grupo ocupe una posicin idntica dentro del
mismo. Las personas que ms ayudan al grupo a obtener sus objetivos tienden a poseer rangos
ms altos. De esta manera, aquellas actividades que las personas realicen con el propsito de
cumplir dichos objetivos contribuirn a aumentar su importancia para el grupo. Si adems, estas
personas poseen recursos valiosos para el grupo, que pueden incluir conocimientos, destrezas,
caractersticas fisicas y emocionales, acceso a recursos fisicos y otros, las probabilidad de que
posean un rango alto dentro del grupo, siendo otras cosas iguales, est prcticamente asegurada.
e) Evaluacin del desempeo

Una de las principales responsabilidades de los administradores es evaluar el desempeo
de los empleados. Como indican Hellriegel y Slocum (1998) la evaluacin del desempeo es el
proceso de evaluacin sistemtica de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances
en el cumplimiento de metas de cada empleado y de la posterior determinacin de medios para la
elevacin de su desempeo.
Se puede mencionar que la evaluacin del desempeo, aparte de servir como herramienta
para la promocin del trabajador, tambin brinda parmetros para dar un aumento al trabajador,
capacitarlos en su puesto si tiene deficiencias, se puede optar a medios correctivos, puede el
trabajador quedar en una lista de despido, o darle un bono: por ejemplo, encaminado a la
produccin, basndose en parmetros y resultados, entonces se puede decir que la evaluacin del
desempeo se puede utilizar para varias funciones de la organizacin.
14
Los usos ms favorables de las evaluaciones del desempeo segn Werther y Davis (2000)
son:
);- Polticas de compensacin: ayuda a las personas que toman decisiones a determinar
quines deben recibir qu tasas de aumento .
.,. Desplazamiento del personal: Quin debe ser ascendido? Quin debe ser transferido,
bajado de nivelo despedido?
y Retroalimentacin sobre el desempeo: elevar el rendimiento laboral.

'j;
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeo adecuado o
superior puede sealar la presencia de un potencial latente que an no se aprovecha.
);>
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo

gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
).>
Errores en el diseo del puesto: ayudan a identificar lo errores en la concepcin del puesto.
El desempeo y los incentivos

Morales y Velandia (1999) mencionan que dentro del grupo de objetivos principales de la
evaluacin del desempeo se tiene la distribucin de recompensas y de ellas hacen parte los
incentivos o incrementos por mrito como los beneficios ms comunes y significativos relacionados
con el desempeo.
La responsabilidad del proyecto recae en toda la organizacin y es necesario contar con
tcnicas y procedimientos claros y completos, y no dejarla exclusivamente en manos del jefe
inmediato. La finalidad entonces es recoger la informacin, comprobarla, compartirla y utilizarla para
distribuir de manera equitativa los beneficios a que haya lugar, y con base en unos procedimientos
precisos y transparentes eliminar al mximo la posibilidad de conflictos y motivar la productividad del
recurso humano de la empresa. El nivel de satisfaccin de los empleados ser el resultado de lo que
ellos piensan con respecto a la retribucin que reciben y de la medida en que sta les permitir
satisfacer sus necesidades.
De manera adicional este procedimiento debe permitir a la empresa conocer la opinin del
empleado acerca de las compensaciones que recibe y en qu medida stas lo satisfacen; tal
15
informacin podr ser utilizada como un elemento ms de anlisis para la definicin del sistema
salarial. Por otro lado, el simple hecho de que el empleado pueda hacer consciente a la empresa de
sus expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor an si stas no son satisfechas.
IG
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El objetivo de un Call Center es prestar una atencin personalizada al cliente via telefnica
que le permita obtener informacin y disminuir el tiempo de espera, porque su misin es brindarle la
informacin que necesita con una llamada.
En los ltimos aos, los Cal! Center han surgido en las empresas guatemaltecas,
especialmente en las que prestan servicios, tales como bancos, telefnicas y servicios de comida a
domicilio, entre otros.
En Guatemala existen 7 Grupos Financieros debidamente autorizados por la

Superintendencia de Sancos, de los cules 4 cuentan con un Cal! Center establecido. De este grupo
de Call Centers, se tomaron 3 que tienen similitudes en servicio al cliente, porque cuentan con toda
la informacin del Grupo Financiero que puede ser consultada a travs de ellos como lo es: saldo de
cuenta de banco o tarjeta de crdito, seguros, tipo de cambio, etc., los cules se conocern como A,
S YC, nombres ficticios por razones de confidencialidad.
Estos Call Center cuentan con agentes telefnicos, los cuales reciben un promedio de 25
llamadas por hora (aproximadamente 2.10 minutos por llamada); lo anterior, ejerce presin a los
agentes telefnicos para atender las llamadas rpidamente, lo cual produce nerviosismo en ellos,
provocando que en ocasiones la informacin que se proporciona al cliente no sea correcta, segn
estudio exploratorio efectuado a los gerentes. Como consecuencia, en estos Cal! Center, se puede
presentar una baja de rendimiento en el personal, as como: reduccin de la calidad de respuesta y
falta de inters por satisfacer la necesidad del cliente. Tambin se podra observar falta de
motivacin y colaboracin de los agentes telefnicos.
El no tomar en cuenta lo anterior, puede provocar una alta rotacin de personal, lo cual
incrementara los costos de operacin de la empresa debido al pago de prestaciones laborales y del
proceso de reclutamiento y entrenamiento del personal nuevo.
Para lograr la atencin requerida por el cliente es indispensable que los Call Center cuenten
con personal capacitado y motivado, que cumpla con sus responsabilidades y as evitar que el
17
trabajo diario del personal se convierta en rutina.
La situacin anterior permite plantear la siguiente interrogante:

Qu incentivos laborales ayudaran a mejorar el desempeo del personal de los Call Centers de
Grupos Financieros de la Ciudad Capital?
2.1 Objetivos
2.1.1
Objetivo General
Determinar los incentivos laborales que mejorarian el desempeo del personal de los Call
Centers de los Grupos Financieros de la Ciudad Capital.
2.1.2
).>-
Objetivos Especficos
Conocer los incentivos econmicos y no econmicos que proporcionan las empresas a los
empleados de los Call Centers.
).o-
Determinar el nivel de satisfaccin en que se encuentran los empleados de los Call Center,
con los incentivos que reciben por parte de las empresas.
).>-
Determinar las habilidades, conocimientos y actitudes que tienen los empleados de los Call
Center de los Grupos Financieros para su desempeo laboral.
Determinar el incentivo laboral que tiene ms relacin con el desempeo del personal.
).;>
Comparar el desempeo del personal de cada uno de los Call Center.
2.2 Variables de estudio

2.2.1 Incentivos Laborales
~
Definicin conceptual
"Los incentivos laborales pueden ser algo que incita o que tiene tendencia a incitar accin.
Los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar el desempeo"
(Dessler, 1997, pago 188).
).;>
Definicin Operacional
Los incentivos laborales son un conjunto de recompensas que se les proporcionan a los
empleados de los Cal! Center en base a las metas que logran, con el fin de mejorar el
desempeo del personal a cargo del servicio al cliente.
IX
).>
Indicadores
Estabilidad laboral
Bono Incentivo
Incentivos de seguros
Incentivos individuales
Incentivos de grupo
2.2.2
Desarrollo de Carrera
Actividades recreativas
Reconocimiento del empleado
Seguridad e Higiene
Desempeo del personal
". Definicin conceptual

"Es la cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo en una organizacin.
Es el rendimiento global del empleado en sus actividades diarias; es decir, la forma en que
realiza cada una de las responsabilidades y principales caractersticas de un puesto de
trabajo, de acuerdo con la experiencia y capacidad profesional del empleado, asi como de
las condiciones del puesto de trabajo en la organizacin" (Stoner y Wankel, 1996, pag o95).
);.>
Definicin Operacional
Es la forma en la que los individuos realizan sus actividades laborales, sirve de
parmetro para medir el rendimiento y efectuar evaluaciones, con el fin de determinar si el
empleado ha progresado o no dentro de la empresa.
);>
Indicadores
Habilidades
Conocimientos
Actitudes
Cumplimiento de objetivos
Evaluacin del desempeo
19
2.3 Alcances y limitaciones

Se estudiaron tres Call Center de Grupos financieros de caractersticas similares, con un
total de 60 sujetos, a los cuales se evalu, encuest y entrevist para conocer los incentivos
laborales que mejoran el desempeo del personal, los cuales pueden utilizarse en cualquier Call
Center.
Una de las limitaciones es que se mide desempeo laboral basado en motivacin y no en
capacitacin; asimismo, tampoco se midi el clima organizacional. Se utilizan nombres ficticios con
las empresas por razones de confidencialidad.
2.4 Aporte
A las empresas sujeto de estudio, brindar informacin concreta acerca de los incentivos
laborales y su relacin en el desempeo de sus propios Cal! Center.
Dar a conocer a las empresas que posean un Cal! Center, cules son los incentivos
laborales que contribuyen a mejorar el desempeo de los agentes telefnicos.
En el presente documento los estudiantes de Ciencias Econmicas y Empresariales de la

Universidad Rafael Landvar podrn conocer como influyen los incentivos laborales en el desempeo
laboral de los Call Center.
20
111. MTODO
3.1 Sujetos
Para la presente investigacin, las unidades de anlisis fueron tres Call Centers que se
dedican a la prestacin de servicio al cliente de Grupos Financieros distintos, los cuales se
identificaron como A, B YC
3.2 Poblacin y muestra
Para obtener datos ms exactos, se realiz un censo en las empresas, las cuales estn
conformadas por un total de 60 sujetos.
Empresa
Gerente
Supervisor
Agente Telefnico
35
Total
52
3.3 Instrumentos
Entrevista:
Se entrevist a los gerentes de los Call Center para recabar informacin sobre todos los
incentivos laborales que poseen, porque ellos son los que toman las decisiones en los Call Centers
de estudio (Anexo 1).
Entrevista:
Para conocer cmo es el desempeo del personal de los agentes telefnicos, a los
supervisores se entrevistaron porque ellos son los que tiene ms relacin con el personal (Anexo 1).
Cuestionario:
Para conocer como perciben los incentivos los agentes telefnicos se utiliz un cuestionario
(anexo 2).
21
Evaluacin del Desempeo:

As mismo, se utiliz como instrumento una evaluacin del desempeo de escalas grficas
para conocer el desempeo de los agentes telefnicos (anexo 3)
3.4 Procedimiento
).- Seleccin de un tema de inters personal con el propsito de ser investigado; en este caso
los Cal! Center.
);- Se recopilan datos secundarios, tomando como fuentes, libros, revistas y otras herramientas
de recopilacin moderna como la Internet.
'i' Revisin de antecedentes bibliogrficos
)' Basndose en la informacin secundaria recopilada, se elabora un marco de referencia para

respaldar la investigacin que se realiz.
);- Se elaboran las herramientas necesarias para la investigacin de campo, como lo son los
Cuestionarios y Entrevistas.
"
Concertar las citas con Gerentes, Supervisores para obtener la autorizacin y puedan ser
contestados los cuestionarios; dirigidos por el investigador.
Efectuar la evaluacin del desempeo a los Agentes Telefnicos.
).o-
Se procede a la tabulacin de los datos que se obtienen del los cuestionarios y las
entrevistas realizadas en la investigacin primaria.
).- Definicin del diseo de los grficos a utilizar, pie y barras, para dar paso la presentacin de
los resultados recopilados.
);>
Anlisis de los datos que fueron recabados en la investigacin primaria por medio de los
cuestionarios y entrevistas.
22
;... Se efecta la discusin de los resultados obtenidos en la investigacin de campo.
;... Planteamiento de las conclusiones y recomendaciones obtenidas en base a los resultados

de la investigacin.
);- Presentacin del Informe final de la Investigacin.
3.5 Diseo y Metodologa estadstica

Esta investigacin es de tipo descriptiva puesto que se estudio, interpreto y refiri lo que
apareci en el anlisis de resultados para observar los incentivos laborales que mejoran el
desempeo laboral.
De acuerdo con Achaerandio (1995), este tipo de investigacin es la que estudia, interpreta y
refiere lo que aparece y lo que es. Busca la resolucin de algn problema, o alcanzar una meta del
conocimiento.
Para tabular los datos se utilizo la media y la frecuencia de casos para observar cul es el
ms utilizado y as se efectu la presentacin de los resultados con grficos de barras y de pie para
poder brindar un anlisis adecuado.
IV. PRESENTACiN DE RESULTADOS

Tabla 1. Tiempo de laborar en la empresa
14
13
12
10
10
6
6
2
2
"
o
De 6 a 12 me~.e.s
J;le 12 a 18 mes e s
l~A SS O ~J
De O a 6 meses
D e 18 en ade lante
Los Grupos Financieros 8 y e con ms de 5 empleados. presentan el personal ms antiguo con un

promedio de 48 meses y el Grupo Financiero A presenta 23 agentes con tiempo menor a un ao.
Tabla 2. Conocimiento de funciones del puesto
35
..
..
40
. 3-1
30
25
20
15
9
10
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."
6- - - -
" '"
OSi
eNo
La mayora de los agentes telefnicos encuestados en los distintos Grupos Financieros opinan que
conocen las funciones de su puesto.
24
Tabla 3. Funciones
Agente telefnico
30
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Gerentes
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OGerente S
O Gerente C
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el: $
<v
En el Grupo Financiero A los agentes telefnicos indican que sus funciones son de ser agente
telefnico, atencin personalizada al cliente, proveer informacin y atender llamadas, y los Gerentes
dicen que adicionalmente tienen resolucin de problemas, llevar un control de calidad y vender
productos.
25
_~
En el Grupo Financiero B los agentes nombran que sus funciones son Atencin y Administracin de
llamadas, atencin personalizada al cliente y llevar un control de calidad; el Gerente agrega la venta
de productos financieros como las funciones de los agentes.
e se
En el Grupo Financiero
mencionan como funciones: la Atencin Personalizada al cliente
proporcionar informacin a los diferentes clientes; en cuanto el Gerente slo nombra como funciones
de los agentes la Atencin y Administracin de Llamadas.
Tabla 4. Habilidades y conocimientos requeridas para el puesto de agente telefnico

.
40
35
0 0
35
o. .
35
35
35
35
35
30
25
20
26
26
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26
26
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5
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Los gerentes de los tres Grupos Financieros coinciden en que las habilidades y conocimientos para
el puesto de Agente telefnico tiene que ser: dispuesto a trabajar bajo presin, iniciativa,
puntualidad, facilidad para resolver problemas, trabajo en grupo y responsabilidad. Adicionalmente,
el Grupo Financiero B y e agregan la creatividad y el liderazgo y el Grupo Financiero A conjunto con
el B sealan deseos de superacin y que sean sociables.
26
Tabla 5. Manual de descripcin de puestos y funciones

40
..
. .
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35
35
30
25
20
15
9
1-- - - - - - - - - - ---------
10
5
Si
~ A o B O!J
No
Los Grupos Financieros B y A no cuentan con un manual de descripciones de puesto y funciones, al

contrario con el grupo e que si cuenta con un manual.
Tabla 6. Conocimientos de los objetivos de la empresa
40
- -- - -
--
35
35
1----r--~-,---------------------------------------- --- ----
30 1---- - -1
25 +-----1
20
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15
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10 -1----1
5 +---
- 1
Si
IOACBoc l
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Los Gerentes de los tres grupos sealan que los objetivos de las empresas son conocidos por los
agentes telefnicos.
27
Tabla 7. Horas laboras diariamente
Agentes Telefnicos
35
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35
30
25
20
15
10
5
1
4 Hrs .
7 Hrs .
8 Hrs. o m s
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Gerentes
4
4
3 +----1
2
2
+---1
+---1
4 Hrs .
[o-P:LiB?CJ
8 Hrs . o rrs
Los Grupos Financieros B y e trabajan en promedio 8 horas diarias y el Grupo Financiero A slo 4
horas.
28
Tabla 8. Salario por hora de los agentes telefnicos
20
Agentes telefnicos
...
18
18
1--- - - - - - - - - -- --------- - -, - ,-------------------
16
14
12
10
10
8
6
4
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08 .00 .. 010.50
4
4
2
010 .50 .. 013.00
L_D_8 __ ________r,i,S_____
O.--"C~~
013 .00 o m s
Gerentes
3 +---1
2 +---1
014.25
07.90
[oA I!l B GCJ
08.07
Los Grupos Financieros B y e muestran que los salarios son variables entre los rangos de Q 6.50 a
Q 8.07 la hora trabajada. Al contrario con el Grupo Financiero A que presenta a 25 agentes que
reciben un salario superior a Q13.50 por hora trabajada
29
Tabla 9. Incentivos laborales de la empresa
Agentes Telefnicos
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30
10
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()
OC ]
Se puede apreciar que Estabilidad Laboral, Sono Incentivo, Seguridad e Higiene, Actividades
Recreativas y Reconocimiento del Empleado son los incentivos que indican los Agentes Telefnicos
de los distintos Grupos Financieros que ms poseen, al contrario de los Gerentes de los Grupos
Financieros S y C que slo mencionan que tienen Reconocimiento de Empleado, Seguro,
Estabilidad Laboral, Desarrollo de Carrera e Incentivo Corporativo. En el Grupo Financiero A se
puede observar que el Gerente coincide con los agentes en los diferentes incentivos que poseen.
30
Tabla 10. Actividades extras

25 .
. 24
20 +--------1
15
11
10
7
.:
2
O .
B
OSi BINO]
La mayor parte de los Grupos Financieros A y el
e dicen
que si hacen actividades extras a las
funciones de su puesto, mientras que en el Grupo Financiero B 7 agentes telefnicos indican que no
realizan actividades extras.
Tabla 11. Problema que no puede resolver
25 ~-------------------------------------------------------
22
20
+-----
10
o
e
[rrCompaero [ Supervisor OJefe
Todos los agentes del Grupo Financiero
e expresan
que acuden con el Supervisor cuando no
pueden resolver un problema. 22 agentes mencionan que acuden con el Supervisor en el grupo
Financiero A y en el Grupo Financiero B 4 sealan que acuden con el Jefe.
31
Tabla 12. Gusto por el Ambiente de Trabajo en que labora
Agentes Telefnicos
35
35
30 -1--4
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-1----1
25
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35
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10
- --
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.. "
r--------------;~9~---------------~6------------
" -
B
L,?Agradable El Normal [J Regular
Los tres Grupos Financieros obtuvieron un 100% a la opcin Si, lo que coincide con las respuestas
de los Gerentes que catalogan como agradable el ambiente de trabajo de los diferentes grupos.
32
Tabla 13. Capacitaciones en los ltimos 6 meses
Agentes telefnicos
35
30
33
~-- I
25 +--1
20 +- -1
15
~--I
10
+---- -1
-----
6
5 +--1
Bastante
Regularmente
Poco
Nada
[0-,,--ciBO~
Gerentes
2
2.00
. '. ' .. .-----,
1.50 1 - -- - -
1.00
+------
".'
0.50
"
1 - - - - - 1 , .. ,., ..
..
De 1 - 4
I-------~-I
'.'
De 5 - 8
De 9 - en adelante
~AtllBOCJ
Los agentes telefnicos del Grupo Financiero A coinciden con los Gerentes que han recibido
constantes capacitaciones. Los Grupos Financieros B y e indican que han recibido regularmente
capacitacin, lo cual los Gerentes tasan un promedio entre 1 a 4 capacitaciones en el ltimo ao.
Tabla 14. Reconocimiento por realizar un buen desempeo
Agentes telefnicos
35
.-- . '
30
25
20
15
10
5
1
A
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EllJ No
Gerentes
4
4
3 +----1
2 +----1
"
,-
.. :
Bastante
AIlIBoC
FOco
El Grupo Financiero A coinciden los gerentes y los agentes en que si han existido reconocimientos
por buen desempeo, en cambio en los Grupos Financieros B y e contrastan la opinin de los
agentes y los gerentes al decir los primeros que no han tenido reconocimientos arriba de 5 agentes.
34
Tabla 15. Reconocimiento en el trabajo

35
35
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - ------25
t - - - - - -- --
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- - - - - - - - - - - - - - - - - ---------
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5 1 --
[ci~i~~~~_'
La mayora de personas de los tres Grupos opinan que si les gusta que sea reconocido su trabajo.
Tabla 16. La evaluacin del desempeo podra mejorar el rendimiento en el trabajo

35 . . .
30
....
34
+-----1
25 .i-------j
20 +----1
15
~-----j
10 + - - -1
:. .
...
5 - 1 - -1
La mayor parte de agentes de los grupos coinciden en que la evaluacin del desempeo contribuiria
al mejoramiento del rendimiento en el trabajo porque pueden conocer los errores cometidos y
mejorarlos.
35
Tabla 17. Utilizacin de la Evaluacin del Desempeo
1- - -.--..----- -- - -- ----- -- - - . - - ------------
21
Ol
""O
>
ro:;:;
1/)
'0
E o
o e
:;:::;
ro
>- -
cOl e
ro
._
1/)
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o .-e
a..
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o
ro
Q.I
Ol
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Ol
Ol
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0.
-Ol
1/)
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ro
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~
Ol
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'
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~
.ro
oro ro
ro
a.
ro
O
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l.L
a.
Ol
""O
Gerentes
4
3
2 2
2 2
~~----- _~~------- -.-' --~~I - - ----
Ol
'O
1/)
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c
...
&
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Ol
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Ol
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o
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Ol
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Ol
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Ol
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o
Vl
o
.:
ro
'"
:Q
o
~
u
ro
a.
'O
~ . _------
La retroalimentacin del personal, necesidades de capacitacin y capacitacin son los beneficios

que consideran los agentes telefnicos ms importantes que se le da a la evaluacin del
desempeo; los Gerentes por su parte, opinan que polticas de incentivos, necesidades de
capacitacin y para retroalimentacin del desempeo son los fines para lo cual se utiliza la
evaluacin del desempeo.
36
Tabla 18. Mtodo de evaluacin del desempeo del personal
---._-
Si
No
[ o V_ariOs Factores
--_._-- - Escuchar agentes
Exmenes cortos
Casi todos los gerentes concuerdan en que utilizan algn mtodo de Evaluacin del Desempeo,
entre los cuales se mencionan: escuchar a los agentes cuando conversan con algn cliente,
exmenes cortos sobre la informacin proporcionada, entrevistas y la evaluacin de varios factores.
Tabla 19. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas con base a:
3
. .
2 t - - - ---,. .".,..,..--,--- - -,."
Capacidad
Responsabilidad
[CA
Experiencia
IlIB CC
Metas
Se menciona que la capacidad y responsabilidad son los indicadores en las evaluaciones del
desempeo que ms utilizan los grupos, adicionalmente el Grupo A y el 8 usan las metas
alcanzadas y el Grupo C la experiencia.
37
Tabla 20. La retroalimentacin sobre el desempeo
Agentes telefnicos
30
26
25
+---/
20
~--/
15 -1---/
10 +---1
8
+---1
3
~ erbalmente
.----J
OOtras
In,,- -----------B------.----
O Por esc rito
Gerentes
4
3 -1---
--1
2 + - - ---1
, ....
..
Verbalmente
IDA g 'B O C
Porescr~o
La mayora de los agentes mencionan que recibe la retroalimentacin por medio Escrito y una
pequea parte por medio verbal segn los agentes telefnicos. Los gerentes de los grupos
financieros B y e dicen que hacen su retroalimentacin tanto escrita como verbal; mientras que el
gerente del grupo A slo lo hace de manera verbal.
38
Tabla 21. Frecuencia de la retroalimentacin

Agentes telefnicos
12
12 .
10
+-- - - - - - - - - - - - - - - -1
10
+--------~_,.----__1
-r-----------~
2
1
Diaria
Sem a n a l
lCl.A~~ B-~~~J
O tra
E Yentu a l
Gerentes
4
. -..
+-------------------------------------f
2
2 t--------"
Sermnalrrente
Blentualrrente
Los gerentes de los Grupos Financieros A y e coinciden en sealar que eventualmente realizan la
retroalimentacin del desempeo, mientras que el Grupo B dicen que las realizan semanalmente.
Los agentes telefnicos del Grupo B dicen que semanalmente reciben la retroalimentacin ; los
grupos B ye reciben eventualmente la retroalimentacin.
39
Tabla 22. Retroalimentacin de los objetivos a lograr

3
2
2
,.'.
No
Si
Los gerentes de los Grupos Financieros B y e sealan que S realizan reuniones de trabajo a fin de
retroalimentar los objetivos a lograr de la empresa. La mitad de los gerentes del Grupo Financiero A
mencionan que no tienen reuniones.
Tabla 23. Satisfaccin con el trabajo que desempea

35
32
30 -1- - - -1
25
+---.,
20 +----1
15 +---
--1
10 +------1
......
5 +- -- -1
2
Mucho
Regular
Se puede apreciar que la mayora de agentes telefnicos en los tres grupos tiene satisfaccin en el
trabajo, principalmente el grupo A.
40
Tabla 24. Grado de desempeo que demuestran los agentes telefnicos

3
... . . . . . ,
+----,--.....
-;:;- - -- -B- _ . ---:--
-[o
o MedIO o Bajo I
_._- - ---- ----'
Mo
Califican de Alto desempeo el trabajo que realizan los Gerentes de los grupos B y C, mientras que
el grupo A se encuentra entre medio y alto el grado de desempeo.
Tabla 25. Realizacin de trabajo

30
.'
'.
25
20
15
11
10
6
ro
j Justo
a tiempo
L':... Antes
__ __ tle-~~7npo
__ ..__. ____
. _ _____
.__I
~_.
6 agentes mencionan que lo entregan Antes de Tiempo en los grupos B y C, y en el grupo A 24

agentes lo entregan Justo a Tiempo.
41
Tabla 26. Salario adecuado al desempeo

Agentes Telefnicos
30
28
25 -/----I
1- - - - -------------- - - ------------- -------------
20 -1-------1
15 +------1
10 -1-----1
5 -1----1
Gerentes
3 +- - --1
2
2 1 --
" ,
',', ,"
"
-1
"
""
+----;
"',
"
:"
'"
; .
Si
lIJA mi B oc]
No
En el grupo A ye la mayora de agentes consideran que tienen un salario adecuado, lo cual coincide
con la opinin de los Gerentes; sin embargo, el Grupo B no considera que su salario sea el
adecuado.
42
Tabla 27. Motivacin del salario

25
-- .-
23
20 +--- - . - -
15 +- - - -1'
11
10 +---1
6
5
5 +- --1
1
--- -
----- _ _l'L-_______ 1
o Mucho
mRegular
O Poco
~---------_ . _---_ . .
En promedio, la mitad de los agentes telefnicos consideran que la motivacin que les produce el
salario que devengan es regular.
Tabla 28. Aumentos de salarios en el ltimo ao
35
33
30 +--1
1-------_._------ - - - - -- - - - - - --------_._------ ,
25 +---1
20 +--1
15 t---1
10
6
5 +---1
0,"
',:
Ninguno
De1a2
[DA ~ B ~~
De3a4
De 5 en adelante
En el grupo B ye han tenido entre 1 2 aumentos en el ltimo ao, lo cual contrasta con el grupo A
quienes indican no haber tenido aumentos de salarios.
43
Tabla 29. Otras motivaciones
30
Agentes telefnicos
'. . .' '''. ...
... . ..... . . '.
. '. ...... .. '. .... . . . ...
. "' . . .. .... . '. .
"0
'0'
'.
27
25
+---------_
20
.f.-----------j
15
~---------_1
".
~-----------------------
10
7
5
+--1
1
Placa de reconocimiento
Das de descanso con Q~.M . __ ~ Capacitaciones

IDA O B OC..!
sueldo
Otros
Gerentes
4
3 +--.---,--- - - - - -1
2 +--1
Olas de descanso con pce,ge

Capacitaciones
suelOO
~AElB[Jcl
Ascenso
El grupo A prefiere los Das de descanso con goce de sueldo, el cual concuerda con el gerente, y
adicionalmente seala los ascensos y las placas de reconocimiento. Los grupos B y e sealan que
placas de reconocimiento, das de descanso con goce de sueldo y capacitaciones son las otras
maneras de motivar a los agentes.
Tabla 30. Influencia de los incentivos

30
............. . ...... . ".".....
'......, ' . .. . ... .. ... . ............... ' ........ ' ..
27
25
20
15
10
7
5
Poco
Regular
Mucho
Nada
La mayora de los agentes en los 3 grupos consideran que tiene regular o mucha influencia los
incentivos que se les proporcionan en las diferentes empresas.
Tabla 31. Hora de entrada
30
27
25
20
15 +----1
10
7
":
..
,'"
B ~ la hora de entrada_ OCon r~tras~

O Antes de la hora de entrada mExacto
Los agentes telefnicos de los tres grupos en su mayora no se presentan con retraso.
45
Tabla 32. Colaboracin entre supervisores - agentes telefnicos
Agentes telefnicos
30
,,
' '"
27
1- - -- - - - - - - - - - - - -
25 -1---1
0
-
- -
--
-'
- - - --
- --
- - -
- - -- . .
20 +--1
15 +---1
10 + --1
6
5 -1---1
5
,.
,
o',
,
'
-"
..... .
r,:;-,,- ------ ---- --' - -:-1

~astante
o Normal
O Poc~.J
Gerentes
4
3
3 +---r----~----------------------------------------
-j--.--j
",.
".
1
1
.
'o., .
,.,.
"
i
- ','
-.
-o
:,
"
Si
OAmBOC
'"
No
La colaboracin de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los

agentes telefnicos, lo que coincide con la opinin de los gerentes en los tres grupos financieros,
4(,
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo

30
27
25
+--~ I
20
+----j
1---------------------_ .
- - - - - - - - ----
15 +---1
10 +---1
7
5 + - - - -1
1
La mayora de los agentes telefnicos opina que si les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeo_
Tabla 34. Comunicacin jefe - agente telefnico
25
20
20
1---r--~ -----------------------------~--------------
15
+---1
13
10 + - -1
6
5 1- - -1. ;
[OConstante r.I Regular O Cc~;;aT]
Los agentes consideran que su comunicacin con el jefe es constante.
47
Tabla 35. Entrega de trabajo
Agentes telefnicos
20
.... ..... ...
.. . . ... .... . ...

19
+--------.---1
15
13
.. -:~.:;
',:
10
5 .t---t
2
1
Lo revisa
Lo revisa y felicita
No lo revisa
Otro
Gerentes
3
................ ..... .......... .. ,. ...... ... --.................. ---- ......... ....... ...... ................. , .......... ...... .. ... ..., . .. ,,--, ....
.,
...
+-----1
Si
IOADBDCJ
No
Los tres Grupos Financieros en la mayora de los casos se les revisa su trabajo a los agentes
telefnicos y de stos, arriba de la tercera parte de los agentes en los Grupos Financieros A y B son
felicitados por los supervisores.
48
Tabla 36. Solicitud de material

35
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lo
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' . ,-
... .
... ,_
' "
'
O' . _ '
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30
30 -~----~~~r-------------'--------------------'--------------:
25 + - -1 .:.',
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20 +-----1
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..
-,.,
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"
',':'
15 1-----1
10 +-----1
7
5 +----1
;,'
;,
';
",'
Los agentes opinan que s se les da inmediatamente el material que necesitan para realizar su
trabajo.
Tabla 37. Elaboracin de trabajos
4
..." ................... _-- ........... -..... _.... -- ..-.......... _......- . , ...... , .......... -. --0'- ,. o... ..... _ ..
. , .... . ... .... ......... _ .
3
3 .~--- .-~--~-----------------------------------.------------.,'
. .
1
1
;.
BClstante
'.
Regular
08 D ~
IDA
---Los gerentes opinan que les es bastante fcil transmitir la elaboracin de trabajos a los agentes
telefnicos en los tres grupos financieros, teniendo alguna dificultad el Grupo A.
49
Tabla 32. Colaboracin entre supervisores - agentes telefnicos
Agentes telefnicos
30
27
25 +---1
1- -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -----------
20 +---1
15
10
. ,;
B
r,::;-0-- -- ---- ------- -- -
~astante
-]
ONormal OPaco
Gerentes
4
+---r~--~-------------------------"
"
.....
"
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1
1
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..
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"
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Si
@AmBOC]
"
"
No
La colaboracin de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los

agentes telefnicos, lo que coincide con la opinin de los gerentes en los tres grupos financieros.
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo

30
27
25 -j- -I
I ----- _ _---- - ---- ---_ _-~---------__ - ---
20
15
10 +-----1
7
5 + -- - -1
1
La mayora de los agentes telefnicos opina que s les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeo.
Tabla 34. Comunicacin jefe - agente telefnico
25
.'
20
20
15
+---1
10 -t-
13
6
5 -1-
--1
".
"
. .; ...
Los agentes consideran que su comunicacin con el jefe es constante.
47
Tabla 38. Recurso humano suficiente para desarrollar las funciones

4
' "
- .
r - - - - - - , ., . ... "
,
'.
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,.,-
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..... "."- . .... . . . . . .
." : ", : '
3 +----/
2 +------1
1 t - - - -I
i t.-
Si
No
Los tres Grupos Financieros concuerdan en que el recurso humano con el que cuentan sus Cal!
Centers es suficiente para desarrollar las funciones.
Tabla 39. Promocin de puesto
35
Agentes telefnicos
~"".',"'
"''-
-0--"_"
.... "'" -.- ... -... .. .... --"-- 0'......,., ................... "-"" .''-,-.,- ......... '., .. ... "..
."
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32
30
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20
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15
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10
+-~.---, -
+---.----<7-
..
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";
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50
Gerentes
4
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'.
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.... . . .
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2 +------;
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1
..
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. :': ,J:
0-4
lOA OB o C I
5-8
El grupo financiero Bes el nico que tiene promocin de puesto segn sus agentes telefnicos, pero
e menciona que arriba de 5 agentes han sido promovidos de puesto y de los
el gerente del Grupo
Grupos A y Bentre Oa 4 promociones de puesto han tenido los agentes.
Tabla 40. Ascenso dentro de esta institucin

35
'. .. . ..... .
. .. . .
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32
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, ",;
Se puede observar que la mayora de las personas en los tres Grupos observan en sus empresas
posibilidades de ascensos.
51
Tabla 41. Recompensas por realizar trabajo adicional
Si
20
f!!\l Monetario
O Horas extras
O Refaccin
O ~
Verbal
Cuando realizan algn trabajo adicional, la recompensa ms utilizada es la monetaria seguida por el
pago de horas extras y refaccin.
Tabla 42. Incentivos adicionales por el logro de las metas de la empresa
2
2
._ - -- --
mDa de descanso con goce de sueldo

O Refaccin
O N/E
O Monetario
Reconocimientos
liD Verbal
Cuando logran las metas los agentes telefnicos, la recompensa mas usada es la Monetaria seguida
por la de Das de descanso con goce de sueldo y refacciones.
52
Tabla 43. Los premios y bonificaciones

4
..
" .
i i
1--
------------------:
Si
IOA IilI Boc l
No
Los Grupos Financieros 8 y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. ndice de rotacin del personal

10%
10.00%
9.00%
8.00%
7.00%
6.00%
5%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
1.00%
0.00%
IOAL11IBDC I
El grupo Financiero epresenta una tasa ms alta de rotacin de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotacin del personal

3
3
-,
-"
. -..
.~
..
.'
. .
' .
..
... .
'"
,. ,,_o
1
"
Despido
Ascenso
Mejores oportunidades
I DA el B O
Traslado dentro de la
el
corporacin
Despido y ascenso son las causas ms frecuentes de la rotacin del personal en los distintos grupos
financieros.
Tabla 46. Evaluacin del Desempeo
40
Autoevaluacin
70
60
50
100
90
80
100
Zona de mejora individua I
Excelente
90
~
.:
1/)
80
<1>
a.
:J
(/)
...._ -.. 70
c:
:2
()
lO
:J
' ro>
'. 60
'. 50
Regular
Zona de mejora de grupo
. .
.. . .
.'
.i ft .......
. 40
Autoevaluacin
+A
El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluacin del desempeo. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
90.00
88.00
.. . .
+ - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - . - - - - -- - . - - - 86.53
86.00
+--------------
84.00
+-------------~
82.00
-1---------------
80.00
+ - - - - - - - - - - -- -
78.00
+-------------
76.00
f-------'-:.:.=..c-------
74.00
+-------1
".
'. '
". :
.,
72.00 -1------1
70.00
76.63
75.24
'.
-'."
-.
,";;.-:
+-----'-------'----~---
El Grupo Financiero B presenta el mejor promedio de evaluacin de los agentes telefnicos.
55
Tabla 43. Los premios y bonificaciones

4
4
"
,",
l'
.','
,,' '1--- - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
2
-,
;
o'-
,"
.':
". :'",
,;;
"'
:.:
:.' :
,
,
,
"
IOAIllIBoc l
Si
No
Los Grupos Financieros B y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. [ndice de rotacin del personal

10.00%
9.00%
-- ' " ' . .. . . . . .. . .. . .. .' ..... '. . . ... .
... . ........ . . . " '..
10%
r-------, .......
+---- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -t
8 .00% +---------------------------~
7.00%
-t-------------------------j
6.00%
+ - - - - - - - - - - - - - - - - -.- - - - - - - 1
5.00%
t----------------,.
4.00%
-1-------------
3.00%
t - - - - - - - ---- -- -
2.00%
t--------------
5%
1.00%
1.00%
0 .00%
t---r--.,.......,..,~,."..._,._'_------o.:.
'::
,',
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+-_ _J..........~~'___'___
A
,.__--
IOAfilBocl
El grupo Financiero e presenta una tasa ms alta de rotacin de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotacin del personal
3
. . '.' '-'---'
2 +---1
1
.:
Despido
"':
[iiA
Ascenso
[J
Traslado dentro de la
oC]
corporac in
Despido y ascenso son las causas ms frecuentes de la rotacin del personal en los distintos grupos
fi nancieros.
Tabla 46. Evaluacin del Desempeo
Auloevaluacin
40
50
70
60
80
90
100
100
Zona de mejora individual
Excelente
90
~
'"
80
.~
<1>
a.
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UJ
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Regular
Zona de mejora de grupo

.~ . . . .
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40
Autoevaluacin
L_
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_ _ __B_
___
~._C_
___'
El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluacin del desempeo. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
V. DISCUSiN DE RESULTADOS
Hellriegel y Scolum (1998) mencionan que la evaluacin del desempeo puede servir de herramienta
para promocionar algn trabajador, aumentos, capacitacin, medios correctivos, bono o despido; los
cuales se relacionan con los incentivos mencionados por los agentes telefnicos: la estabilidad
laboral, bonos por incentivos, seguridad e higiene, actividades recreativas y reconocimiento del
empleado. Para los gerentes del grupo B y C la empresa ofrece incentivos como estabilidad laboral,
reconocimiento del empleado, desarrollo de carrera e incentivo corporativo.
Huitz (1998) menciona que una de las ventajas de implementar un programa de incentivos es atraer,
contratar y retener al personal; esto concuerda con los resultados de los grupos B y C que presentan
mayor estabilidad laboral ya que ms de 5 agentes cuenta en promedio con 48 meses de laborar en
la empresa. Pero a la vez contradicen a Hollman (2001), que menciona que el promedio de tiempo
de laborar de agentes telefnicos en un Call Center esta en 18 meses.
En cuanto a el salario, es mejor para el grupo financiero A pues los agentes reciben un salario de
014.39 por hora y laboran 4 horas diarias, en comparacin con los grupos B y C quienes devengan
salarios entre 07.90 - 08.07 por hora y laboran 8 horas diarias. La tercera parte de os grupos A y C
consideran que devengan un salario adecuado, el grupo B por el contrario no est conforme con su
salario. Los aumentos que han obtenido los grupos B y C son de 1 2 en el ltimo ao, el grupo
financiero A no obtuvo aumentos de salarios. El salario es un incentivo monetario que para los
grupos financieros motiva en forma regular su desempeo.
El ambiente laboral de los tres grupos financieros es agradable ya que los agentes telefnicos
gustan de ese ambiente.
Los agentes les agrada que sean reconocidos por el trabajo
desempeado, el grupo financiero A si da reconocimiento a sus empleados en comparacin con los

grupos B y C quienes difieren en opinin con sus gerentes ya que arriba de la mitad de los agentes
indica no ser reconocidos.
Adicionalmente, Huitz menciona que los incentivos son un instrumento importante para lograr que
los trabajadores sean ms productivos; en los resultados se puede observar que los agentes
consideran para los grupos A y C como das de descanso con goce de sueldo como incentivo aparte
56
del dinero, esto concuerda con la opinin de los gerentes quienes adicionalmente opinan que los
ascensos y las placas de reconocimientos motivan a los agentes. Los grupos financieros B y C
sealan que las placas de reconocimientos, das de descanso con goce de sueldo y capacitaciones
son incentivos que motivan a los agentes.
Werther et al. (2000) considera que por lo general al promover a un empleado se le concede un
reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro; lo cual coincide con la opinin de los
agentes al sealar que existe posibilidad de ascenso en los tres grupos financieros. El grupo
financiero A recibe capacitaciones constantes, los grupos financieros B y C reciben de 1 a 4
capacitaciones en el ltimo ao.
Segn Dessler (1997), los incentivos puede ser algo que incita o que tiene una tendencia a incitar a
la accin; los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar la
produccin, los cuales en los Call Center son fijados por la capacidad y responsabilidad. Adicional a
esto, cada grupo financiero establece criterios como las metas alcanzadas para los grupos A y B, Y
la experiencia para el grupo C. Los incentivos monetarios y pago de horas extras son los ms
utilizados por los grupos financieros para recompensar los trabajos adicionales de los agentes y
cuando stos han contribuido al logro de las metas. Los agentes telefnicos y gerentes de los grupos
A y B consideran que el da de descanso con goce de sueldo a que motiva a los empleados, pero
hay que tener cuidado porque ste incentivo no ayuda al funcionamiento del Call Center, debido a
que se sobrecargan los dems agentes telefnicos.
Como concluye en su estudio Letona (2000) es necesario contar con incentivos, ya que los
empleados trabajan enfocados en alcanzarlos. En el presente estudio, los incentivos que poseen
actualmente los grupos financieros B y C segn sus agentes, no son suficientes para motivarlos.
Aquellas actividades que las personas realicen con el propsito de cumplir dichos Objetivos
contribuirn a aumentar su importancia para el grupo, en los tres grupos financieros conocen los
objetivos de la empresa y las funciones de su puesto. A pesar del conocimiento expresado de las
funciones, agentes y gerentes difieren en los resultados. Para el grupo financiero A los agentes
consideran que sus funciones son ser agentes telefnicos, prestar atencin personalizada, proveer
de informacin y atender llamadas, los gerentes agregan a estas funciones las de resolucin de
57
problemas, llevar el control de calidad y vender productos.
Loa agentes del grupo financiero B nombran como sus funciones atencin y administracin de
llamadas, atencin personalizada al cliente, llevar control de calidad; el gerente agrega la venta de
productos financieros. Para el grupo financiero
e los
agentes mencionan sus funciones como
atencin personalizada al cliente y proporcionar informacin a los diferentes clientes; el gerente

solamente nombra como funciones, la atencin personalizada y la administracin de llamadas. Los
tres grupos financieros difieren en las respuestas entre agentes y gerente, a pesar de que el 100%
considera conocer las funciones de su puesto, ninguno de los dos puestos tienes claras y definidas
las mismas. Adicional a esto el grupo financiero
e es
el nico que cuenta con un manual de
descripcin de puestos.
Farfn (1992) comprob en su investigacin que los trabajadores desean que su trabaj0 sea
reconocido y que la evaluacin del desempeo provoca una reaccin positiva en la motivacin, lo
cual concuerda con las respuestas de los agentes telefnicos, que consideran que la evaluacin del
desempeo ayuda a mejor el rendimiento pues detecta errores para ejercer un plan de accin
correctivo.
Eventualmente realizan la evaluacin del desempeo en el grupo financiero A en
comparacin con los grupos B y e que realizan las evaluaciones semanalmente, estos realizan una
reunin de retroalimentacin con los resultados obtenidos. Para la mayora de los agentes los
incentivos laborales tienen de regular a mucha influencia en su desempeo laboral. Los gerentes
concuerdan que utilizan mtodos de evaluacin como exmenes cortos, entrevista y escuchan a sus
agentes.
Adicionalmente, Werther y Davis (2000) dicen que los usos ms favorables de las evaluaciones del
desempeo son: polticas de compensacin, desplazamiento del personal, retroalimentacin sobre el
desempeo, necesidades de capacitacin, desarrollo de carrera y errores en el diseo del puesto.
Para los agentes la evaluacin del desempeo es til para retroalimentar, identificar necesidades de
capacitacin, los gerentes concuerdan con la opinin de los agentes y adicionalmente consideran
que es til para establecer la poltica de incentivos.
Hellriegel y Slocum (1998) mencionan que la evaluacin del desempeo es el proceso de evaluacin
de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances en el cumplimiento de metas; los
5X
grupos financieros A ye en su evaluacin muestran una tendencia similar en la zona de mejora de

grupo; sin embargo, tres agentes del grupo A, se encuentran en la zona de mejora individual, estos
agentes fueron evaluados por los gerentes arriba de 70 puntos, en la autoevaluacin obtuvieron
notas debajo de los 70 puntos. El grupo financiero B obtuvo la mejor evaluacin del desempeo,
todos los agentes se encuentran en la zona de excelente, con punteos arriba de los 80 puntos en
ambas evaluaciones.
59
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones
../ Entre los incentivos econmicos se encuentran das de descanso con goce de sueldo, placa
de reconocimiento y bonos grupales. Los incentivos no econmicos con los que cuentan los
grupos financieros son la estabilidad laboral, desarrollo de carrera, capacitaciones y
reconocimiento del empleado .
../ La satisfaccin es un factor cualitativo que depende de factores internos en cada uno de los
agentes, por lo cual se concluye que los agentes de los grupos financieros consideran que el
ambiente laboral es aceptable, y estn de acuerdo con el salario que devengan, los cuales
influyen en la satisfaccin positiva de los agentes .
../ Las habilidades y conocimientos que deben tener los agentes telefnicos son: facilidad de
resolver problemas, iniciativa, responsabilidad, puntualidad, trabajo en equipo y dispuesto a
trabajar bajo presin; conocimientos de ambiente windows, estudiante universitario y habilidad
de trato con el cliente .
../ Los agentes de los grupos financieros consideran que los incentivos influyen en el desempeo
laboral, pero sobresale das de descanso con goce de sueldo como el incentivo que ms
influye con el desempeo .
../ El Grupo Financiero B es el que muestra un mejor desempeo laboral ya que todos sus
empleados se encuentran en la zona excelente; en comparacin con los Grupos A y e los
cuales la mayora de los agentes se encuentra en el lmite de mejora de grupo.
60
6.2 Recomendaciones
./ Realizar una evaluacin trimestral de cada uno de los incentivos laborales para verificar si
cumple con la metas de desempeo fijadas de cada uno de los agentes telefnicos .
./ Los gerentes deben evaluar sus polticas de incentivos con las que cuentan actualmente para
verificar si estn cumpliendo sus objetivos porque existe una diferencia de opiniones entre los
agentes y supervisores, adicionalmente se debe establecer una poltica de comunicacin con
los agentes para que con sugerencias pueden comparar si la poltica de incentivos que
poseen es la adecuada y lograr alcanzar los objetivos de motivacin. Ya que los agentes
consideran que poseen ms incentivos laborales que los expuestos por los gerentes .
./ Se recomienda la implementacin mensual de la Evaluacin del Desempeo del anexo 3 y

realizar una retroalimentacin de los resultados, en especial los Grupos Financieros A y e,
para mejorarlos y alcanzar el cuadrante de excelente. Adicionalmente para fijar metas de
mejora para las evaluaciones posteriores .
./ Se debe realizar un manual de descripcin de puestos para hacer del conocimiento de todos
los agentes sus funciones y responsabilidades.
61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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63
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Guatemala.
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Mxico: McGraw-Hill.
ANEXOS
65
Anexo 1
Entrevista
Dirigido a Gerentes y Supervisores
Buen (da, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landvar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada" Los incentivos laborales y su relacin con el desempeo del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningn dato de identificacin
personal, por lo que le agradecera su colaboracin al responder a los siguientes cuestionamientos:
1. Qu funciones poseen los agentes telefnicos?
2. . Qu habilidades y conocimientos son los requeridas para el puesto de agente telefnico?

1
Dispuesto a trabajar bajo presin
Iniciativa
2
Pu ntualidad
3
Deseos de superacin
4
Facilidad para resolver problemas (Seguridad)
5
Sociables
6
Dispuesto a trabajar en grupo
7
Creatividad
8
Liderazgo
9
Responsabilidad
10
Otros _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
11
3. Han recibido por parte de la empresa los agentes telefnicos capacitaciones en los ltimos seis
meses?
Ninguna
De 1 -4
De 5 - 8
De 9 - en adelante
1
2
3
4
4. Cunto es el salario de los agentes telefnicos?

Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00 o ms
Cunto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
5. Cuntas horas laboran diariamente los agentes telefnicos?
4 Hrs.
1
2
6 Hrs.
3
7 Hrs.
8 Hrs. o ms
4
66
6. Qu incentivos laborales poseen los agentes telefnicos en la empresa?

Bonos incentivo
1
2
Seguro
3
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas en base a:
Capacidad
1
Responsabilidad
2
Experiencia
3
Todas las anteriores
4
Otras
8. Los objetivos de la empresa son del conocimiento de los empleados?

Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
9. Utiliza la institucin algn mtodo de evaluacin del desempeo de su personal? (Si la
respuesta es no, pase a la pregunta No. 10).
Si
1
No
9.1. Qu mtodo utiliza para la evaluacin del desempeo?
10. Qu utilidad se le da a la evaluacin del desempeo?

Polticas de incentivos
Desplazamiento del personal
Retroalimentacin sobre el desempeo
Necesidades de capacitacin
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional
Fijacin de salarios
Capacitacin
3
4
5
6
7
11. Se les ha otorgado algn reconocimiento por el buen desempeo al personal?

Bastante
1
Poco
2
Nada
3
67
12. De qu forma reciben los agentes la retroalimentacin sobre su desempeo?

Verbalmente
1
Por escrito
2
Otras
3 Explique: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
13. Con qu frecuencia recibe la retroalimentacin?

Diariamente
1
Semanalmente
2
Eventualmente
3
Otra
4
14. Existen reuniones de trabajo a fin de retroalimentar los objetivos a lograr?
Si
1
No
2
15. La empresa cuenta con un manual de organizacin de puestos y funciones?

Si
No
16. En la siguiente escala, cmo califica el grado de desempeo que demuestra los agentes
telefnicos:
Alto
Medio
Bajo
1
2
3
17. De acuerdo al desempeo de los agentes, considera que el salario es el adecuado para el
trabajo que realizan?
Si
1
No
2
18. Cul es el ndice de rotacin del personal?
19. Cul ha sido el motivo ms frecuente de la rotacin del personal?

Despido
1
2
Ascenso
3
Otros (indique)
20. Cuntas personas han ascendido (Verticalmente u Horizontalmente)?

0-4
1
5-8
2
9 o ms
3
21 . Existe colaboracin entre
Bastante
Poco
Nada
supervisores - agentes telefnicos?

1
2
3
22. Le es fcil transmitir la elaboracin de trabajos a sus subalternos?

Bastante
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
23. Considera que el recursos humano con el que cuenta es suficiente para desarrollar sus
funciones?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
24. Cmo es el ambiente de trabajo?
Agradable
1
Normal
2
Regular
3
Tenso
4
Malo
5
25. Los premios y bonificaciones otorgadas son suficientes para incentivar al personal para
alcanzar las metas previstas?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
26. Aparte del dinero, qu otra cosa cree usted que motiva al personal?
1
Das de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Ascenso
4
Otros (Especifique)
5 Explique: _ _ _ _ _ _ __
27. Cuando solicita algn trabajo, presiona a su personal para entregarlo antes de tiempo?
Si
1
No
2
28. Los agentes aceptan sugerencias?
Si
1
No
2
Anexo 2
Cuestionario
Dirigido a los Agentes telefnicos
Buen (dia, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landivar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada " Los incentivos laborales y su relacin con el desempeo del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningn dato de identificacin
personal, por lo que le agradecera su colaboracin al responder a los siguientes cuestionamientos:
1
Cunto tiempo tiene de laborar en la empresa?

De Oa 6 meses
1
De 6 a 12 meses
2
De 12 a 18 meses
3
De 18 en adelante
4
Especificar _ _ _ _ __
Qu funciones posee?
Cuntas horas labora diariamente?

4 Hrs.
1
6 Hrs.
2
7 Hrs.
3
8 Hrs. o ms
4
Cunto es el salario mensual de los agentes telefnicos?
Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00oms
Cunto? _ _ _ _ _ _ __
Conoce las funciones de su puesto?

Si
1
No
2
Qu incentivos laborales posee la empresa?

Bonos incentivo
1
2
Seguro
3
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ __ __
70
Adems de sus actividades, realiza otras extras.

Si
1
No
2
Cuando usted encuentra un problema que no puede resolver de su rea, a quin informa
primero?
Compaero
1
Supervisor
2
Jefe
3
Ninguno
4
Le gusta el ambiente de trabajo en que labora?

Si
1
No
2
10 Ha recibido por parte de la empresa capacitaciones en los ltimos 6 meses?

Bastante
1
Regularmente
2
Poco
3
Nada
11
Le han otorgado a usted o compaero algn reconocimiento por realizar un buen desempeo?
Si
1
No
2
12 Le agrada que sea reconocido su trabajo?

Si
1
(Pase a la pregunta 13)
No
2
(Pase a la pregunta 12.1)
12.1 Por qu?
13 Cree usted que la evaluacin del desempeo podra mejorar el rendimiento en el trabajo?, por
qu?
Si
1
No
2
14 Considera que la evaluacin del desempeo es til para efectos de :
Polticas de incentivos
1
Desplazamiento del personal
2
Retroalimentacin sobre el desempeo
3
Necesidades de capacitacin
4
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional
5
Fijacin de salarios
6
Capacitacin
7
71
15 De qu forma recibe usted la retroalimentacin sobre su desempeo?

Verbalmente
1
Porescri~
Otras
16 Con qu frecuencia recibe la retroalimentacin?

Diariamente
1
Semanalmente
Eventualmente
Otra
3
4
Especifique: _ _ _ _ _ _ __
17 Est satisfecho con el trabajo que est desempeando?

Mucho
1
Regular
2
Poco (Por qu?)
3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nada (Por qu?)
4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
18 Cuando le solicitan un trabajo, lo realiza:

Antes del tiempo
1
Justo con el tiempo
2
Retrasado
3
19 Considera usted, de acuerdo a su desempeo, que el salario que devenga es el adecuado para
el trabajo?
1
(Pase a la pregunta 20)
Si
__ 2
No
(Pase a la pregunta 19.1)
19.1 Por qu?
20 Cmo lo motiva el salario que devenga?

Mucho
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
21
Cuntos aumentos de salarios le han sido proporcionados en el ltimo ao?

Ninguno
1
De 1 a 2
2
De 3 a 4
3
De 5 en adelante
4
72
22
Que otra forma cree usted que lo motivara aparte del dinero?
1
Das de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Otros (Especifique)
4
23 Cmo influyen los incentivos en su desempeo laboral?
Mucho
Regular
Poco
Nada
3
4
24 Cuando se presenta a laborar llega:

Antes de la hora de entrada
Exacto a la hora de entrada
Con retraso
1
2
3
25 Existe colaboracin entre supervisores - agentes telefnicos?

Bastante
1
Normal
2
Poco
3
Nada
4
26 Su jefe le informa de sus resultados en el trabajo?
Si
1
No
2
27 Su jefe se comunica con usted:

Constantemente
Regularmente
Ocasionalmente
Nunca
2
3
4
28 Cuando le hace entrega de algn trabajo a su jefe:

Lo revisa y felicita
1
2
3
4
Lo revisa
No lo revisa
Otro
Especifique: _ _ _ _ _ __
29 Cuando solicita algn material se lo proporcionan inmediatamente?

Si
No
Porqu? __________________________________
30 Durante el tiempo laborado ha sido promovido de puesto?

Si
1
No
2
31 Considera usted que tiene posibilidades de ascenso dentro de esta institucin?

Si
1
No
2
32 Recibe algn tipo de recompensas cuando realiza trabajo adicional?
Si
1
No
2
32.1 De qu tipo?
33 Cuando colabora con el logro de las metas de empresa, recibe incentivos adicionales?
Si
1
No
2
33.1 De qu tipo?
Anexo 3
HOJA DE EVALUACiN DEL DESEMPEO
AGENTE TELEFNICO
A continuacin deber evaluar con una puntuacin de acuerdo al cuadro donde usted considere
en un rango en t re Oa 10 pun tos, sien d o 10 e I mas a Ito.
Instrucciones:
convenlen t e,
NOMBRE
EVALUADOR
CONCEPTO
1
AMABILIDAD
SEGURIDAD y
EXACTITUD
3.
VOCABULARIO y
RAPIDEZ
EFICIENCIA
EXCELENTE
(10 - 9)
MUY BUENO
7
CALIDAD DE
TRABAJO O
FECHA
BUENO
(6 - 4)
sobresaliente
la Su amabilidad es normal
Alcanza las expectativas de los Es
amabilidad con los clientes
con el trato con los clientes
clientes con la amabilidad
Siempre seguro y exaclo con Las respueslas exactas y Seguro y exaclo la mayoria
seguras hacia los clientes
de las veces
los clienles
vocabulariO
Rapidez
y
la
sobresaliente
al
dar
Informacin
Realiza su trabalo con calidad
en el menor lIempo, haCiendo
uso pllmo de los Insumos
(8 - 7)
VocabulariO fiUldo y rapldo VocabulariO

vaflado
y
al atender a los clientes
atencin regular a los
clientes
Su Irabalo lo hace bien Sin Su trabalo es aceptable Sin
desperdiCiar
lIempo
y aprovechar su tiempo y
maleflales
mateflal al mXimo
corts Muy respetuoso y cordial

Excepcionalmente
Altamente respetado por jefes muestra gran Inters por las
Inslrucclones que le dan sus
Y compaeros de trabajO
ACTITUD
Mantiene buena
lefes
relaCin
con
sus
compaeros de trabaJO
RESPONSABILIDAD Entrega sus trabaJOS antes del El fila las fechas de enlrega
tiempo filado Antepone su de su trabalo
IrabaJo y la Empresa ante todo
lo dems
RENDIMIENTO
8.
I FIRMA
rendimiento
Su
es
sobresaliente
Siempre
produce ms trabalo de lo
establecido
La calidad de su trabalo es
excelente
TrabaJa
con
logrando
muy
rendimiento
--
REGULAR
(3 - O)
Le falta amabilidad con el

Irato hacia los clientes
Inseguro e Inexaclo al
momento
de dar
la
Informacin con los clientes
Vocabulaflo pobre y lento
en la atencin de los
clienles
Hace mal el trabalo
DesperdiCia
lIempo
y
mateflales
Sabe escuchar y allende las Aunque a veces actua en

instrucciones que se le dan forma cordial, no siempre
Es cordial
escucha Inslrucclones
Tlene breves retrasos en Entrega

las
tareas
entrega de los trabaJOS aSignadas wn
mlJcho
aSignados
retraso y falla mucho al
IrabaJo
rapidez Genera un volumen de BalO rendimiento , produce

buen trabalo normal aSignado
menos de lo normat
Su trabalo se considera de Su trabalo lo realiza con La calidad de su trabalo es

muy buena calidad
pocos errores
regular
EFIC I E~ICIA
No necesita ser supervisado
SUPERVISiN
10
COLABORACiN
11
INICIATIVA
Rara vez comete errores y Se le supervisa con cierta I-Ieceslta

supervisin
su supervisin no es frecuencia
conllnua
frecuenle
Siempre entusiasta y dispuesto Normalmente dispuesto a Colabora
Indiferente Muy ocasional
a colaborar .
bflndar su coJaboracln
Colabora en acllvldades
adiCionales
Muestra mucho Interes por su Sugiere
cambiOS
o Su Inters en el trabalo es Poco Interes en su lrabaJo
trabajO y constantemente est alternativas de trabajO que normal Rara vez sugiere TrabaJa muy a gusto con los
pensando o dando Ideas para lo agilizan o mejoran
Ideas de cambiO o mejoras mtodos
rutlnaflOS
y
mejorarlo
tradiCionales
Logra obJellvos y metas que Coopera con gran iniCiativa Se Integra facllmente al
son
Inalcanzables con los miembros del grupo grupo de trabalo, logra los
IndIVIdualmente con la ayuda para que los obJellvos y oblellvos
y
metas
TRABAJO EN
12
de los miembros del grupo, su metas orgamzacionales se organlzacronales .
EQUIPO
frase dlsllnllva es "ninguno de cumplan,
llene
buena
nosotros es tan bueno como integracin con su eqUipo
todos nosotros tuntos".
de trabato
Capacita y entrena al personal Entrena al personal en Entrena al personal en
DESARROLLO DEL en forma integral Se preocupa forma inlegral Conoce las actividades exclUSivas de
13.
PERSONAL
por mejorar las condiCiones condiCiones laboraJes y trabajO No le preocupan las
laborales Es maestro
trata de mejorarlas
condiCiones laborales
ObservaCiones , _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __ _ _ _ __
--
PUNTEO
Se Integra con dificultad al

grupo para cumplir obletlvos
y melas propuestas
No entrena ni capacita al
personal No se preocupa
por
las
condiCiones
laborales
_ _
Fuente: Chlavenato
75
Procedimiento de Evaluacin del desempeo:
1. Nombre de la persona a la que se evala.

2. Nombre de la persona que evala.
3. Firma de la persona evaluadora.

4. Fecha de realizacin de evaluacin.
5. Leer instrucciones.
6. Leer formato completo (fila por fila).
7. Leer el concepto, luego cada uno de las definiciones.
8. Escoger la definicin que ms se adecue a la persona que se est evaluando y asignarle un
punteo de acuerdo al rango indicado.
9. Ponderacin de cada uno de los conceptos:
CONCEPTO
Porcentaje
1.
AMABILIDAD
5%
2.
SEGURIDAD Y EXACTITUD
10%
3.
VOCABULARIO Y RAPIDEZ
10%
--
4.
EFICIENCIA
5.
ACTITUD
5%
6.
RESPONSABILIDAD
10%
7.
RENDIMIENTO
5%
CALIDAD DE TRABAJO O
10%
8.
5%
EFICIENCIA
9.
SUPERVISION
5%
10.
COLABORACION
5%
11.
INICIATIVA
10%
12.
TRABAJO EN EQUIPO
10%
13.
DESARROLLO DEL PERSONAL
10%
7(,
10. Rango de calificacin

61 - 70 Regular. Es un empleado que no cumple satisfactoriamente con las expectativas del
puesto, necesita refuerzo en algunas reas para que se pueda desarrollar plenamente en la
organizacin, tiene que evaluarse su despido si no mejora despus de las acciones a seguir.
71-80 Bueno. Es aceptable para desempear las labores del puesto. Su rendimiento es el
esperado, si necesita refuerzo en algn aspecto hay que ayudarlo para que logre su
desarrollo en el puesto.
81-90 Muy Bueno. Supera las expectativas de la empresa, es eficiente en sus labores
cotidianas, puede ser visto para desarrollar un plan de carrera dentro de la empresa.
91-100 Excelente. Supera con creces las expectativas de la empresa, es eficiente, muy
competitivo en sus labores cotidianas, el empleado modelo, sera un candidato ideal para un
ascenso inmediato de acuerdo a sus competencias.
77

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEO

JOS EDMUNDO GUILLERMO RIVAS

Previo a conferrsele el Ttulo de:

En el Grado Acadmico de:

Guatemala, abril de 2005

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAElLANDIVAR

Licda. Guillermina Herrera

Lic. Rolando Alvarado S.J.

Arq. Carlos Haeussler

Lic. Luis Quan

Lic. Jos Alejandro Arvalo

Licda. Ligia Garcia

Lic. Gerson Tobar

Director Administracin de Empresas y Maestras

Mba. Rolando Jose

Director Economa y Comercio Internacional

Lic. Samuel Prez

Directora Contadura Pblica y Auditora

Licda. Claudia Castro

Directora Mercadotecnia y Publicidad

Mae. Ana Mara Micheo

Directora Hotelera y Turismo

Lic. Ral Palma

Directora de Sedes Regionales

Mae. Rosemary Mndez

Representantes de Catedrticos ante el Consejo

Lic. Hugo Garcia

Representantes de Estudiantes ante el Consejo

Ana Hayde Montenegro

Guatemala, 29 de Noviembre del 2004

Respetable Director Josu:

Sin otro particular me es grato suscribirme. Atentamente,

Tradicin Jl:,uita en Gua{emala

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Patricia de Len Guevara asesora

Gracias por haberme dado la vida, confianza, fe y

Por brindarme el apoyo, consuelo y proteccin que he

Por el apoyo en cada paso y decisin que he tomado y

Por su cario y paciencia. Los invito a soar y luchar por

Por ser mI apoyo incondicional, paciencia, amor y una

Licenciada Patricia de Len, por su paciencia en el

Por haberme permitido desarrollar mi trabajo de campo en

Por el apoyo desde el inicio en mi trabajo y por ser una

Por su motivacin de siempre seguir adelante y tomado de

Por su apoyo y ayuda en alcanzar mis melas

Para la presentacin de la informacin recabada se utilizaron grficas de barras y de pie para

De esto se encarga la administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es retribuir

Despus de investigar a 70 trabajadores en la fbrica de piso, Paz (2000) en su trabaja La

se traz el objetivo de fijar si motiva y mejora el clima organizacional un programa o sistema de

Asimismo, en la investigacin Importancia de la implementacin de programas de motivacin

Como indica Gutirrez en su investigacin, es importante la motivacin para que el personal

macroeconmico para contrarrestar las barreras administrativas en comunicacin, apoyo,

Como seala Farfn en su investigacin, la evaluacin del desempeo es importante tanto

1.2 Marco Terico

Los participantes en un Call Center son:

a) Tipos de Call Center:

Outbound ( llamadas salientes)

Confirmacin de asistencia a eventos

Crear un ambiente acogedor para los clientes