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Article

Le Nouveau Management Public est-il pathogne?


Emmanuel Abord de Chatillon et Cline Desmarais
Management international/ International Management/ Gestin Internacional, vol. 16, n 3, 2012, p. 10-24.

Pour citer cet article, utiliser l'information suivante :


URI: http://id.erudit.org/iderudit/1011413ar
DOI: 10.7202/1011413ar
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Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?


EMMANUEL ABORD DE CHATILLON
Universit de Savoie

CLINE DESMARAIS
Universit de Savoie

RSUM
Le Nouveau Management Public (NMP)
induit de profonds changements dans
les services publics de nombreux pays
depuis trente ans. Sil existe un ensemble
de discours sur les consquences humaines des changements organisationnels et
managriaux quil entrane, limpact de
ces changements sur la souffrance au travail na pas t mesur empiriquement.
Notre recherche se propose dexaminer
limpact de ces volutions sur une forme
spcifique de souffrance au travail : lpuisement professionnel. Pour cela nous prsentons les rsultats dune enqute mene
dans une collectivit territoriale franaise
mettant en relation la perception, par les
agents, de changements lis au NMP et
des indicateurs dintensification et de souffrance au travail. Lanalyse ralise sur un
chantillon de 1118 agents publics permet
dindiquer que le NMP a un impact sur
lpuisement professionnel par lintermdiaire de ses effets sur la charge de travail
perue par les agents et sur le climat de
violence psychologique.

ABSTRACT
For the last thirty years, New Public
Management (NPM) has caused profound
changes in the public services of many
countries. If there is a important body of
discourse on the human consequences of
the organizational and managerial changes
it has caused, the impact of these changes
on suffering at work has not been measured empirically yet. Our research examines the impact of these developments on a
specific form of suffering at work : burnout. We therefore present the results of a
survey conducted among the employees of
a French local authority linking the way
these employees perceive NPM-related
changes with indicators of intensification
and suffering at work. The analysis, which
was conducted on a sample de 1,118 public
sector employees, indicates that NPM has
an impact on burnout through its effect on
both the workload as perceived by employees and the climate of emotional abuse.
Keywords: New Public Management,
Burnout, Workload, Occupational health,
Social support

Mots cls : Nouveau management public,


Epuisement professionnel, Charge de travail, sant au travail, soutien social

e Nouveau Management Public (NMP, Osborne


et Gaebler, 1992) sest rpandu sous des formes
diverses, dans le monde entier. Si certains pays lont mis
en uvre, parfois dune manire brutale ds le dbut des
annes quatre-vingts (Grande Bretagne, Nouvelle Zlande,
Australie), dautres pays comme la France ont plutt
incorpor, de manire incrmentale, des dispositifs de gestion de lactivit publique inspirs des principes de base de
ce mouvement gnral.
Durant la mme priode, les organisations publiques,
au mme titre que les entreprises, ont connu une monte
des pathologies lies au travail (stress, harclement, puisement professionnel). La dgradation des indicateurs
de sant au travail dans le secteur public est observe
dans de nombreux pays (Korunka, Scharitzer, Carayon &
1. Ainsi par exemple, en France, selon une enqute de la CFDT Cadres
auprs de 6700 cadres des trois fonctions publiques prsente le 25
mars 2011, seuls 3 % des cadres de la fonction publique estiment que

RESUMEN
La NGP (Nueva Gestin Pblica) ha iniciado profundos cambios en los servicios
pblicos en muchos pases durante los
ltimos treinta aos. Si hay un conjunto de
discursos sobre las consecuencias humanas de los cambios organizacionales y en
trminos de management, el impacto de
estos cambios sobre el sufrimiento en el
trabajo no ha sido evaluado empricamente.
Nuestra investigacin propone examinar el
impacto exacto de estos acontecimientos en
una forma especfica de sufrimiento en el
trabajo : el agotamiento. Por eso presentamos aqu los resultados de una investigacin sobre la percepcin de la colectividad
territorial francesa poniendo en relacin,
por una parte la percepcin por los agentes
de los cambios en trminos de NGP y por
otra parte los indicadores de la intensificacin del sufrimiento en el trabajo. El anlisis realizado sobre una muestra de1118
agentes pblicos permite indicar que la
NGP tiene un impacto en el agotamiento
profesional (burnout) a travs de sus efectos sobre la carga de trabajo vista por los
agentes y el clima de abuso emocional.
Palabras claves: Nueva Gestin Pblica,
agotamiento profesional, Burnout, la carga
de trabajo, la salud al trabajo, el apoyo
social

Sainfort, 2003; Kirkpatrick et al., 2005). Ainsi, lide que


les rformes engages auraient des consquences humaines
ngatives potentiellement leves se dveloppe aussi bien
parmi les acteurs de terrain1 que dans la littrature scientifique (Pollitt, 2000, 2002). Ces consquences humaines
auraient alors leur tour un effet ngatif sur les effets des
rformes engages en termes de performance (Noblet et
Rodwell, 2009).
Si les discours sur limpact dltre du NMP sont
relativement rpandus, il nexiste pas de recherche ayant
tent de mesurer le lien entre les changements lis au NMP
et lpuisement professionnel. Notre article se propose
donc dexaminer prcisment limpact de ces volutions
sur lpuisement professionnel, dans le cadre thorique
des exigences-ressources au travail, qui considre que
les rformes sont susceptibles damliorer leurs conditions de travail, et
inversement plus de 65 % considrent quelles auront leffet inverse.

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Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

la souffrance est le rsultat dun accroissement des exigences et dune perte de ressources (Demerouti, Bakker,
Nachreiner and Schaufeli, 2001). Dans ce cadre, la mise
en uvre de changements lis au NMP peut tre analyse
comme ayant des consquences sur la charge de travail et le
climat de violence psychologique, susceptible de favoriser
une aggravation de lpuisement professionnel.

systmatique dans les rformes publiques et qui renvoient


la recherche dune performance accrue, tant qualitative
que quantitative (Politt, 2002). On peut ainsi estimer quil
existe trois composantes majeures des rformes lies au
NMP dont la recherche de performance constituerait un
dnominateur commun :

Managerialisme. La recherche de performance sarticule dans un premier temps autour de la recherche dune
meilleure matrise du cot des actions publiques. Si la
rduction drastique des moyens de laction publique est
le fait essentiellement des expriences les plus prcoces
en matire de NMP, la rduction des cots demeure une
dimension essentielle de ce mouvement. Directement
issue de la thorie des choix publics (Niskanen, 1971),
elle renvoie lide que la recherche de performance
peut tre dconnecte des moyens allous aux organisations publiques (Boyne, 2003). La recherche de
rduction des moyens est donc une constante du NMP
(Kirkpatrick et al., 2005) en lien avec lorientation client
(Diefenbach, 2009).

Responsabilisation. La recherche de performance est


dans un second temps associe la responsabilisation,
ou laccent sur la responsabilit des acteurs et des structures. Cet axe se traduit par la cration de structures
autonomes, redevables (accountability) de leurs actions
et de leurs cots, qui se prolonge par la recherche dautonomisation des managers (Barberis, 1998). La responsabilisation renvoie ainsi la gnralisation dans les
organisations publiques des pratiques de management
par objectifs et de reporting.

Contractualisation. La recherche de performance


associe au NMP renvoie galement la remise en
question des reconfigurations organisationnelles. Si les
organisations de petite et de grande taille ont t tour
tour valorises comme source de performance publique
(Boyne, 2003), la tendance actuelle renvoie davantage
linsertion des organisations publiques dans des rseaux
dacteurs multiples, travers par exemple les partenariats public/priv. Ainsi le NMP conduit-il inclure
laction publique et le travail public dans des rseaux
largis de parties prenantes.

Pour analyser cette relation, nous prsentons les rsultats dune enqute mene dans une collectivit territoriale
franaise centre sur la perception par les agents de changements lis au NMP.
Dans un premier temps nous prsentons le modle de
notre recherche et son ancrage thorique, puis nous prsentons la mthodologie de la recherche avant dexposer et
discuter les principaux rsultats.

Limpact du NMP sur la souffrance au travail2


LE

NMP, DE LA RORGANISATION LA RESTRUCTURATION

DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Lexpansion du NMP
Dans la plupart des pays dvelopps, les organisations
publiques sont soumises des injonctions destines
faire voluer leurs modes de fonctionnement, en lien avec
ladoption de pratiques rattaches au secteur priv. Le NMP
est ainsi devenu un concept dominant en ce qui concerne la
rforme des organisations publiques (Politt & Bouckaert,
2004). Bien quimplant depuis la fin des annes 1970,
ce mouvement a connu une diffusion longue et mondiale.
Certes, ce mouvement est aujourdhui largement interrog (Pollitt, 2000). De nombreux chercheurs voquent
lmergence potentielle dune re post-NMP. De nouveaux concepts mergent ainsi : la nouvelle gouvernance
publique (Osborne, 2006), lEtat no wbrien (Cepiku
et Meneguzzo, 2011) ou la Gouvernance de lre digitale
(Dunleavy et al. 2006) Malgr ce foisonnement conceptuel et les amendements dont il a pu faire lobjet dans les
pays prcurseurs, le NMP continue se diffuser mondialement, notamment dans les pays qui y accdent nouvellement (Diefenbach, 2009, Dunleavy et al. 2006), pays dont
la France fait vraisemblablement partie (Desmarais, 2008;
Huron, 2011).
Inspir des thories du public choice qui mettent laccent sur les effets pervers de lintervention publique et
considrent que la solution aux problmes sociaux rside
plutt dans le march, ce mouvement a pris des figures trs
diffrentes dun pays lautre. Il existe cependant des composantes majeures du NMP qui se retrouvent de manire
2. Nous utilisons ici le terme de souffrance au travail pour identifier
lensemble des pathologies associes au travail, quil sagisse des accidents du travail, des maladies professionnelles ou encore de pathologies
non systmatiquement reconnues comme maladies professionnelles

Lanalyse de la littrature sur le NMP nous amne donc


considrer que celui-ci provoque des volutions qui portent la fois sur une mise en avant de la notion de contrle
des moyens et dune valuation de celle-ci, mais aussi sur
la responsabilisation des acteurs et sur la prise en compte
croissante des parties prenantes.
Ainsi dlimit, le NMP soulve aujourdhui autant de
questions quil a prtendu en rsoudre. De nombreux chercheurs remettent en cause lefficacit relle des dispositifs
comme les pathologies psychosociales (stress, puisement professionnel, dpendances, violences etc.). Cependant dans ce texte nous
tudions plus prcisment limpact du NMP sur lpuisement professionnel.

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mis en place (Boyne, 2003, Diefenbach, 2009). La question


des effets sur la sant au travail est ainsi une des dimensions
essentielles des consquences ngatives associes au NMP.
La face cache du NMP
Les organisations publiques sont concernes par une monte des risques psychosociaux, au mme titre que le secteur
priv. Certes, le thme y revt une coloration spcifique,
en raison de la tension existant dans les services publics
entre la conception de lEtat providence et les impratifs
defficience qui deviennent prminents. En effet, la question de la souffrance au travail revt une dimension ambigu dans le secteur public, dimension qui en fait un sujet
potentiellement tabou dans le dbat public. Dun ct, les
salaris des organisations publiques peuvent se sentir privilgis, tant labri dun certain nombre de pressions
conomiques et bnficiant souvent dune certaine scurit
de lemploi. Dun autre ct, les organisations publiques
sont souvent sommes dtre de bons employeurs. Certains
pays ont fait de la ncessit dtre un bon employeur
une rgle juridique (cest le cas pour la Nouvelle Zlande
- State Sector Act 1988, 56). En France, cest plutt le
rle substantiel de lEtat dans les relations et ngociations
sociales qui fonde la reprsentation commune des organisations publiques comme devant tre de bons employeurs3.
Cette reprsentation na pas de fondements juridiques mais
conditionne partiellement limage et laction des organisations publiques4. Il est clair quelle nest pas toujours
partage, certaines reprsentations tendant opposer bien
tre des fonctionnaires et satisfaction des clients/usagers
(Dupuy, 1998). En consquence de ces ambigits et des
enjeux complexes quelle soulve, la question de la souffrance au travail dans le secteur public apparait comme peu
tudie5.
Par ailleurs, les recherches empiriques napportent pas
de rponse claire la question de lampleur de la souffrance
au travail dans le secteur public, ce qui semble normal au
regard du caractre contextuel des risques psychosociaux et
de la diversit institutionnelle et organisationnelle du secteur public, tant entre les Etats quau sein dun mme pays.
Ainsi, par exemple, une recherche conclut une relative
similitude des niveaux de stress dans les secteurs public
et priv en Australie (Macklin et al., 2006), une tude au
Luxembourg conclut un niveau de stress significativement
moindre chez les fonctionnaires et les ouvriers de lEtat,
tandis quune tude franaise (sondage ANACT/CSA,
2009) auprs dun chantillon reprsentatif de 1000 salaris
conclut un niveau de stress significativement lev dans
le secteur public, les niveaux diffrencis de stress entre
3. Ainsi, la question des suicides France Telecom a-t-elle eu une
dimension politique, lEtat Franais possdant encore moins de 30 %
du capital de cette entreprise.
4. Ainsi, sur un autre registre, une circulaire du Premier ministre
n 5351/SG du 3 dcembre 2008 voque lexemplarit de lEtat au
regard du dveloppement durable dans le fonctionnement de ses services et de ses tablissements publics .

secteurs tant relis des attentes diffrentes par rapport au


travail. Par ailleurs selon Hrenstam et al. (2004), en Sude,
les changements organisationnels ont plus de consquences
humaines ngatives dans le secteur public que dans le secteur priv.
Si les risques psychosociaux se manifestent diffremment selon les contextes publics, en raison notamment de
caractristiques spcifiques des mtiers exercs et des diffrences institutionnelles pouvant exister, il apparat cependant que, dans la plupart des pays, le secteur public soit
soumis une monte des souffrances au travail en lien avec
les transformations organisationnelles lies au NMP. En
effet, les changements lis au NMP ont pu susciter des amliorations certains niveaux mais ont galement cr des
effets ngatifs ailleurs, ce qui se traduit notamment par des
rductions de la qualit du service rendu, ou par la dtrioration du bien tre et de lengagement des salaris (Pollitt,
2000, 2002, Pollitt et Bouckaert, 2004).
Ses effets sur la sant au travail soulvent des questionnements croissants (Noblet et al., 2006b). En effet, le NMP
impose de nouvelles exigences qui psent sur les employs
publics (Noblet et al., 2006a, Mikkelsen et al., 2000). Ainsi
certains travaux empiriques ont montr une lvation des
consquences ngatives dans certains contextes dans lesquels des changements lis au NMP ont t introduits. On
relve ainsi un impact sur llvation du stress (Korunka et
al., 2003; Kirkpatrick et al., 2005, p. 176), sur linsatisfaction au travail (Mikkelsen et al., 2000; Light, 2002; Soni
2004, Farnham, 2003) et la baisse de limplication organisationnelle (Young et al., 1998). McDonough et al. (2008)
ont montr que le contexte de NMP avait des consquences
sur le niveau de stress et la sant des employs. De la mme
manire, Korunga et al. (2003) ont montr limpact ngatif
des modes de gestion inspirs du NMP sur les tensions qui
psent sur les employs et leur fatigue.
Cependant, les travaux cits ne caractrisent pas rellement limpact du NMP sur la sant au travail, mais se
situent en contexte de NMP , cest--dire dans des organisations ayant connu des changements rcents rattachs
par les chercheurs ce courant. En outre, les processus en
uvre par lesquels le NMP peut produire des effets ngatifs
sur la sant des individus ncessitent une exploration complmentaire. Pour amliorer la comprhension des phnomnes qui font que les changements lis au NMP peuvent
dboucher sur de lpuisement professionnel, nous avons
mobilis le modle exigences ressources de Demerouti,
Bakker, Nachreiner et Schaufeli (2001).
5. Ainsi, en France, ce nest que pour la version 2009 de lenqute
SUMER (SUrveillance Mdicale des Expositions aux Risques professionnels) de la DARES, cest--dire la troisime enqute depuis 2003,
que le secteur public a t intgr dans lchantillon.

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Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

LA COMPRHENSION DES EFFETS DU NMP DANS LE CADRE


DUN MODLE EXIGENCES RESSOURCES
Les effets du NMP sur la sant au travail peuvent tre apprhends dans le cadre du modle des exigences-ressources
au travail (Demerouti, Bakker, Nachreiner and Schaufeli,
2001). Celui-ci considre que laltration de la sant
au travail est le rsultat dun dsquilibre entre des exigences excessives du travail et les ressources de lindividu
concern. Les exigences (par exemple charge de travail,
pression temporelle, isolement, pression organisationnelle, demandes motionnelles) renvoient aux aspects
physiques, organisationnels et sociaux du travail. Celles-ci
requirent des efforts soutenus (physiques, cognitifs et/ou
motionnels) et dbouchent donc sur des cots physiologiques et psychologiques. Inversement, les ressources dont
disposent les individus (par exemple contrle sur leur travail, scurit de lemploi, soutien social, rcompenses)
leur permettent de rduire les effets des exigences du travail
et leurs cots associs (Schaufeli and Bakker, 2004).
La conception de la souffrance psychosociale comme
le rsultat dun dsquilibre est largement dveloppe par
la littrature. Le modle exigences-ressources suppose
que lpuisement professionnel se dveloppe quand les
exigences professionnelles sont leves et les ressources
professionnelles limites (Edey Gamassou et Lourel,
2008). Quand les exigences du travail augmentent, des
efforts compensatoires doivent tre mobiliss par les agents
afin de maintenir leur niveau de performance. Ces efforts
complmentaires sont associs avec des cots physiques
et psychologiques. Ils drainent lnergie des agents et peuvent dboucher sur de lpuisement professionnel. En effet,
lpuisement professionnel ou burnout est la situation que
rencontre un individu soumis un puisement la fois physique, motionnel et cognitif (Hobfoll & Shirom, 1993). Il
est le rsultat dune situation dans laquelle lemploy est
dbord, se sent us par les pressions quil peroit et incapable dy faire face (Gil-Monte, Moreno et Neveu, 2006).
Lpuisement professionnel est donc une pathologie dont
lorigine se trouve essentiellement dans la situation professionnelle. Ce terme est apparu dans la littrature mdicale
amricaine des annes soixante-dix pour expliquer des
situations dans lesquelles des professionnels trs engags
seffondraient subitement. Aujourdhui plusieurs mesures
du syndrome coexistent, ces mesures permettant dvaluer
un niveau dpuisement professionnel.
La conceptualisation de lpuisement professionnel
est sensiblement diffrente pour chacune de ces mesures.
La mesure la plus utilise de lpuisement professionnel
est le Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson,
1981) ou MBI (cette chelle reprsente 90 % du corpus de
recherche selon Schaufeli et Enzmann, 1998). Base sur
trois dimensions, lpuisement motionnel, le sentiment de
non ralisation de soi et la dpersonnalisation, cette mesure
fait lobjet de critiques croissantes en ce qui concerne ses
qualits psychomtriques et la validit de ses dimensions

(Lee & Ashforth, 1996). Le principal reproche lencontre


de cette mesure est dintgrer les lments qui sont des
consquences et non des caractristiques du burnout et
notamment la dpersonnalisation qui est vue comme une
stratgie de dfense face lpuisement (Neveu et Sassi,
2010). De nombreuses mesures concurrentes se dveloppent ainsi. Parmi celles-ci, le Shirom-Melamed Burnout
Measure (Shirom & Melamed, 2006) ou SMBM sorganise
autour de trois dimensions : la fatigue physique, lpuisement motionnel et la lassitude cognitive. Il sagit dune
chelle courte (14 items), dusage facile et fonde exclusivement sur des symptmes du burnout. La notion de fatigue
physique reprend une des facette du burnout qui a t repre cliniquement (Cherniss, 1980; Maslach, 1982) et intgre dans certains instruments dvaluation. La dimension
dpuisement motionnel correspond la notion la plus
robuste du MBI (Lee et Ashforth, 1996) qui est commune
la plupart des autres mesures du burnout. Enfin, la troisime
dimension, la lassitude cognitive, reprsente les difficults
ressenties par lindividu se concentrer et mobiliser efficacement ses capacits intellectuelles. Le SMBM est la
seule mesure de lpuisement professionnel intgrer cette
facette reconnue cliniquement comme fondamentale. Ainsi
le SMBM sarticule autour des symptmes les plus importants de ltat dusure professionnelle.
Le modle exigences ressources permet ainsi de comprendre comment se dveloppe lpuisement professionnel
partir de llvation des exigences de travail et paralllement de lpuisement des ressources. Il permet de comprendre en quoi les changements lis au NMP affectent les
exigences et les ressources qui concernent les individus
dans les organisations publiques, ce qui a alors des consquences sur leur sant.
LIMPACT DES CHANGEMENTS LIS AU NMP
SUR LPUISEMENT PROFESSIONNEL

Ainsi, dans le cadre thorique dcrit ci avant, nous pouvons


considrer que les changements lis au NMP produisent de
nouvelles exigences qui contribuent expliquer la hausse
des niveaux dpuisement professionnel.
Le NMP produit de nouvelles exigences
Le NMP induit des changements qui affectent les exigences
pesant sur les situations de travail. Parmi les six facteurs
les plus frquemment associs lpuisement professionnel
selon la recension de Maslach (2006) (surcharge de travail,
manque de contrle, rcompenses insuffisantes, relations
interpersonnelles, manque de justice et conflits de valeurs),
la surcharge de travail et la dgradation des relations interpersonnelles semblent les plus prsentes en contexte de
changements lis au NMP.

les changements lis au NMP produisent de lintensification du travail

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Linjonction de faire plus ou mieux avec moins ,


centrale dans les changements lis au NMP, exprime clairement lide dintensification du travail. Il sagit en effet de
faire davantage avec des ressources (notamment humaines)
moindres (Noblet et Rodwell, 2009). Ainsi, un certain
nombre de travaux font explicitement le lien entre le NMP
et lextension de la charge de travail (Diefenbach, 2009;
Butterfield et al., 2005), en lien avec une pression accrue et
une extension des procdures ( red tape ).
Pour Kirkpatrick et al. (2005), les travailleurs sociaux
consacrent un temps de plus en plus important aux tches
administratives et notamment renseigner les systmes
dinformation et de gestion. Hoggett et al. (2006) indiquent
que le NMP conduit une formalisation et une bureaucratisation de plus en plus forte qui augmente la charge de travail des agents concerns. De la mme manire, Newman et
Lawler (2009), montrent que les volutions lies au NMP
lhpital augmentent dune manire significative lintensit
du travail managrial et infirmier.
Il apparait ainsi que les changements lis au NMP produisent un alourdissement significatif de lintensification
du travail des agents publics. La mise sous tension des
organisations publiques dpasse galement la question du
volume de la charge de travail des agents pour affecter le
fonctionnement des collectifs de travail.

les changements lis au NMP affectent les collectifs de


travail et les relations interpersonnelles

Cette atteinte aux collectifs de travail passe la fois par


une dgradation des relations sociales, et par lmergence
de climats de travail dltres.
Louise Morley (2005) a ainsi mis en vidence ce phnomne dans les organisations denseignement suprieur.
Les mesures lies au NMP conduisent un climat de comptition qui affecte les relations sociales. Cest ainsi que
dans le mme contexte Warde, ds 1992 (cit par Morley,
2005) montrait, la suite de ces mesures, une dgradation
de la satisfaction au travail et un dclin de la collgialit. Ce
constat a galement t dvelopp par Diefenbach (2009)
qui souligne la duret relationnelle induite par les changements associs au NMP. Margaret Vickers (2006) a galement voqu laccroissement important des incivilits dans
les relations interpersonnelles dans les services hospitaliers.
En ce qui concerne limpact des changements lis au
NMP sur les relations avec les usagers, le climat de violence psychologique est envisag comme une contrainte
qui affecte de manire accrue les personnels des services
publics (Ginsbourger, 2008). Si dans lesprit de beaucoup,
ces violences sont associes un phnomne social de monte des incivilits, un certain nombre danalyses font cependant tat dun lien fort entre la modernisation des services
6. Dans son travail doctoral, Narjs Sassi propose une synthse des
diffrents concepts utiliss pour rendre compte de la violence interpersonnelle sur le lieu de travail et une classification de leurs effets.

publics et ces nouvelles formes de violence (Ginsbourger,


2008).
La violence sur le lieu de travail peut tre apprhende travers un ensemble de concepts qui se recoupent
mais connotent des formes de violence potentiellement
diffrentes : agressivit, violence (bullying), conflits, harclement, comportements dysfonctionnels, ou climat de
violences psychologiques (workplace incivility dans la littrature anglo-saxonne) (Sassi, 2011)6. Pour notre travail, le
concept de climat de violence psychologique, qui inclut les
formes larves de violence, nous a sembl le plus mme
de rendre compte de lexistence dun climat de travail dltre. Celui-ci a t dfini initialement par Andersson and
Pearson (1999, p. 457) comme un comportement dviant
de faible intensit avec lintention ambigu de blesser une
cible, en violation des normes de respect mutuel instaures
sur le lieu de travail . Ce concept, plus large que le harclement moral et dpassant la justice interactionnelle (qui
concerne le sentiment dquit peru par les salaris dans la
manire dont ils sont traits par les niveaux hirarchiques
suprieurs) permet de rendre compte de manire globale
des violences diffuses que peuvent subir les personnels
dune organisation, de la part de leurs collgues comme
de la part des clients ou usagers. Les violences prises en
compte ne sont pas ncessairement intentionnelles. Si elles
sont dune intensit moindre que le harclement, elles sont
en revanche caractrises par leur frquence et leur prsence dans la dure. Elles peuvent produire une spirale
ngative susceptible de dboucher sur des violences de
plus forte intensit (Andersson and Pearson, 1999). Ces
violences reposent sur la rupture dlibre des normes de
conduites qui garantissent la qualit des interactions interpersonnelles. Les antcdents du climat de violence psychologique sont de deux types : il existe des antcdents
individuels, les plus frquemment tudis, mais aussi des
antcdents organisationnels. Ainsi, selon Andersson and
Pearson (1999), parmi les causes de la monte des violences psychologiques se trouvent les pressions accrues la
productivit, les coupes budgtaires, les rorganisations et
restructurations (Neuman et Baron, 1998).
Charge de travail accrue et climat de violence psychologique sont alors susceptibles davoir des effets accroissant
les niveaux dpuisement professionnel des agents publics
confronts aux changements lis au NMP.
qui engendrent une hausse de lpuisement
professionnel
En effet, la charge de travail est lun des antcdents les
plus communment associs lpuisement professionnel
(Malasch, 2006) et au stress (Karasek, 1979). Il existe un
grand nombre de travaux associant la surcharge de travail
lpuisement professionnel et notamment la dimension

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Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

de lpuisement motionnel. Une mta-analyse conduite


par Lee et Ashforth (1996) a montr, quen moyenne, la
surcharge de travail associe la pression temporelle expliquait de 25 42 % de la variance de lpuisement motionnel (mesur travers le MBI).
En ce qui concerne le climat de violence psychologique, celui-ci est galement li lpuisement professionnel. La dtrioration des relations interpersonnelles au
travail est la principale source de stress partir de laquelle
se dveloppe le burnout (Gil-Monte, Moreno et Neveu,
2006, p 272). Lim, Cortina et Magley (2008) ont montr
que le climat de violence psychologique a pour caractristique de produire des stresseurs continus qui ont des effets
additionnels mme sils ne sont pas de forte intensit. En
consquence, elles ont trouv une relation significative
entre le climat de violence psychologique et la mauvaise
sant mentale des employs.
Il apparat donc que les changements induits par le
NMP sont susceptibles de produire une intensification de
lactivit de travail et une dgradation des relations et des
collectifs de travail qui eux-mmes engendrent un puisement professionnel des agents.

LE MODLE
Nous avons retenu ici un ensemble de dimensions issues de
lanalyse de la littrature.
Les changements lis au NMP sont envisag comme
affectant les exigences et les ressources de la situation de
travail. Ils se caractrisent par trois dimensions : une augmentation du contrle des moyens, une responsabilisation

plus importante des acteurs et une prise en compte plus


forte des parties prenantes.
Nous avons dfini deux exigences exemplaires des
effets du NMP : la charge de travail, lment significatif de
lintensification du travail et le climat de violence psychologique (ou incivilits), lment caractristique de la dgradation des relations interpersonnelles dans lorganisation.
Nous avons mobilis une ressource, le soutien social,
traditionnellement considr comme un modrateur des
exigences du travail. En effet, la littrature conoit le soutien social comme une des ressources majeures permettant
aux acteurs de faire face aux risques psycho sociaux. Le
soutien social a t ajout en 1990 au modle de Karasek
(Karasek et Theorell, 1990). Selon la thorie de la prservation des ressources (Hobfoll et Shirom, 1993), les
salaris qui peuvent se tourner vers un tiers affrontent les
situations difficiles dans de meilleures conditions. Selon
Hobfoll (2001) les ressources interpersonnelles sont pertinentes quelles soient de nature personnelle (amis, famille)
ou professionnelle. En effet, les ressources lies la vie
personnelle peuvent se trouver menaces quand la situation
de travail devient trop exigeante.
Trois types de soutien ont t valus : le soutien de la
hirarchie, celui des collgues et le soutien de la famille et
des amis. Ces soutiens sont la fois envisags dans leur
dimension affective et motionnelle et dans leur dimension
instrumentale (aide et information apporte).
Lpuisement professionnel est la variable dpendante.
A lissue de lanalyse de la littrature, le modle de
recherche est conforme la figure 1.

FIGURE 1
Le modle de recherche
Charge
de travail
Contrle
des moyens
Responsabilisation

Contrle
des moyens

NPM

Parties
prenantes
Soutien
collgues

Climat
violence
psy

Soutien
RP

puisement
professionnel

Responsabilisation
Parties
prenantes

Soutien
amis
famille

16

Management international / International Management / Gestin Internacional, 16 (3)

Mthode
LE TERRAIN
Lorganisation dans laquelle cette tude a t mene est
une collectivit territoriale importante, un dpartement, qui
compte 2723 agents. Les collectivits territoriales en France
correspondent aux communes, dpartements, rgions, collectivits statut particulier et collectivits doutre mer. En
1982-1983 les lois Deferre ont t lorigine dune premire vague de dcentralisation avec un allgement de la
tutelle de lEtat et lautonomie de gestion des ressources.
En 2005, lacte II de la dcentralisation sest traduit par un
largissement des comptences dcentralises. Les dpartements ont t trs largement concerns par ces transferts, ce
qui a eu des consquences importantes en termes de croissance des effectifs. Leurs missions sont diverses et tiennent
aussi bien laction sociale qu lentretien des routes ou
aux fonctions logistiques (entretien, nettoyage, cuisine)
des collges.
Le dpartement dans lequel la recherche a t mene a
ainsi vu ses effectifs doubler au cours des quatre dernires
annes.
Lquipe de recherche accompagne lquipe de prvention des risques de cette organisation depuis la fin de
lanne 2009. Plusieurs tapes ont permis de prparer cette
tude :
-

fin 2009 et dbut 2010 : une analyse approfondie des


documents internes a permis de mettre en vidence les
principales exigences et ressources prsentes dans cette
organisation, cette analyse sest galement appuye
sur des entretiens avec les principaux acteurs de la
prvention;

au printemps 2010, cette premire analyse a t propose et valide par lensemble des acteurs de la prvention (lus, DRH, quipe prvention, mdecins du
travail, assistantes sociales, reprsentants du personnel,
lus de CHS);

lautomne 2010, un ensemble de rencontres avec ces


acteurs ont dbouch sur le constat de la ncessit dune
cartographie prcise des conditions de travail dans la
collectivit travers un questionnaire diffus auprs de
lensemble des agents.

Le modle de notre recherche est issu de la confrontation de lanalyse de la littrature et de la phase qualitative
de notre recherche.
7. Une analyse de moyenne a permis de constater labsence de diffrence significative entre les taux de rponse de chacune de ces mthodes
de collecte.

LADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE
Le questionnaire a t administr principalement par voie
lectronique ( laide de la technologie Sphinxonline), mais
aussi par lintermdiaire de questionnaires papier (envoys
domicile par le service du personnel accompagn dune
enveloppe rponse ladresse de lquipe de recherche)
pour les agents ne disposant pas daccs Internet qui sont
de deux types : des personnels travaillant la voirie et des
personnels dentretien et de service des collges7. Trois
relances ont t effectues, la premire par la DRH, la
seconde par une organisation syndicale et la troisime par
lensemble des acteurs (quipe prvention, DRH, mdecins
du travail, assistantes sociales, reprsentants du personnel
au CHS, dlgus du personnel et quipe de recherche).
Cette dmarche a permis de collecter 1118 questionnaires exploitables (taux de retour de 41 %). Lengagement
des agents dans les rponses a t trs fort. En effet, audel de la dure moyenne consacre au questionnaire (52
minutes en moyenne par voie lectronique), plus de 870
agents ont renseign les questions ouvertes textes (soit
77,8 % des rpondants).
Les donnes ont t ensuite traites laide des logiciels SPSS (v. 16.0) et AMOS (v. 18.0).
LES MESURES

Perception des changements lis au NMP

Nous avons cr une chelle pour apprhender la perception quont les individus des changements de leur
situation de travail lis au NMP. Le NMP se traduit au
niveau macro par des reconfigurations organisationnelles
majeures. Cependant, il a des implications au niveau micro
dans la perception quont les agents de lvolution des
conditions organisationnelles de leur activit. En effet, la
perception individuelle des dimensions organisationnelles
influence la construction que les individus font de la ralit (DiMaggio, 1987) et en consquence les rponses aux
exigences des situations de travail (Mikkelsen et al., 2000).
Les trois dimensions majeures du NMP issues de lanalyse de la littrature peuvent ainsi avoir une traduction au
niveau individuel. Lchelle est donc construite partir de
ces trois dimensions : laccent mis sur les cots (ex : Les
contraintes budgtaires prennent une place de plus en plus
importante ), la responsabilisation des acteurs (ex : La
responsabilit personnelle de chacun est de plus en plus
engage ) et la prise en compte des parties prenantes (ex :
Nous travaillons quotidiennement avec des interlocuteurs
de plus en plus nombreux ). Cette mesure a donn lieu
une analyse factorielle exploratoire suivie par une analyse
factorielle confirmatoire dont les rsultats sont prsents
ci-aprs.

17

Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

Soutien social

Le soutien social est traditionnellement divis en deux


catgories : soutien personnel (familles, amis) et soutien
professionnel (soutien des collgues et soutien de la hirarchie). Nous avons tendu cette mesure au soutien des
reprsentants du personnel. Trois dimensions sont mobilises ici : le soutien des collgues (2 items), celui des reprsentants syndicaux (3 items) et le soutien social amical et
familial (2 items). Les chelles utilises sont adaptes de
Pinneau (1976).

Climat de violence psychologique

Le climat de violence psychologique est valu travers lchelle dincivilit de Cortina, Magley, Williams et
Langhout, (2001). Une analyse factorielle confirmatoire
nous a amens conserver quatre des sept items (ex : On
a montr peu dattention ce que vous dites ou peu dintrt pour votre opinion ), les trois autres ayant des qualits
de reprsentation faibles.

Charge de travail

professionnel conformment la littrature. Nous avons ici


retenu huit items extraits de cet outil.
LES ANALYSES
La mthode par quations structurelles a t mobilise dans
cette analyse avec le logiciel AMOS 18, afin dvaluer la
qualit dajustement du modle dmergence de lpuisement professionnel du fait des volutions du management
public aux donnes collectes. Il sagissait de vrifier que
les relations entre les variables latentes de ce modle sont
significatives. Avant de mobiliser cette mthode, nous avons
ralis un ensemble danalyses prliminaires : des analyses
en composantes principales ont t utilises pour tester la
dimensionnalit et lhomognit des chelles de mesure
de chaque variable latente du modle, puis des analyses
factorielles confirmatoires ont t menes pour vrifier la
validit et la fiabilit des variable latentes (rh de Jreskog)
et lajustement du modle de mesure de chacune dentreelles aux donnes empiriques (voir tableau 2).

La charge de travail est mesure travers trois items


adapts de lchelle de Caplan, Cobb and French (1975).

Epuisement professionnel

Lpuisement professionnel, ou burnout est valu


ici avec le SMBM (Shirom Melamed Burnout Measure)
(Shirom, A., 1989; Hobfoll & Shirom, 1993, chelle traduite en franais par Sassi et Neveu, 2010). A lissue dune
analyse factorielle confirmatoire, les trois dimensions de
loutil de mesure ont t retenues : la fatigue physique (ex :
Je me sens puis(e) ), la lassitude cognitive (ex : Je
peine rflchir rapidement ) et lpuisement motionnel
(ex : Je me sens incapable dtre proche de mes collgues ) pour construire la variable latente dpuisement

Rsultats
Les rsultats que nous prsentons portent la fois sur la
validation de loutil de mesure retenu pour valuer la perception des diffrentes dimensions du NMP (3.1.), sur limpact de ces changements sur lorganisation (3.2.) et sur le
test de limpact du NMP sur les exigences et les ressources
et sur lpuisement professionnel des agents (3.3.)
ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE
Une analyse factorielle exploratoire a t utilise pour
dterminer les facteurs constitutifs de la perception des

TABLEAU 1
Matrice des corrlations
NMP

Soutien
personnel

Soutien rep.
personnel

Soutien des Climat de


Charge
collgues violence psy. de travail

NMP

1,000

Soutien Personnel

-,028

1,000

Soutien rep. personnel

,066

-,002

1,000

Soutien des collgues

,093

-,003

,006

1,000

Climat de violence psy.

,228

,190

,048

-,333

1,000

Charge de travail

,508

-,014

,033

,047

,116

1,000

Epuisement
professionnel

,234

,044

-,009

-,176

,461

,368

Epuisement
professionnel

1,000

18

Management international / International Management / Gestin Internacional, 16 (3)

TABLEAU 2
Synthse des indices dajustement, de fiabilit et de validit des mesures
Rh de
Jreskorg

Validit
(Rh)

,923

,800

,817

,692

,785

,549

,689

,529

Responsabilisation

,632

,462

Parties prenantes

,676

,511

Variables expliquer

GFI

AGFI

CFI

TLI

RMSEA

Chi
2/ddl

Fatigue physique
Epuisement
professionnel

Lassitude cognitive

,974

,946

,983

,973

,070

5,332

Epuisement
motionnel

Variables explicatives
Contrle moyens

NMP

,997

,991

,999

,997

,014

1,177

Charge de travail

1,000

,998

1,000

1,000

0,000

0,46

,924

,800

Climat violence psychologique

,999

,997

1,000

1,000

,000

,851

,854

,594

,844

,730

,785

,544

,787

,650

Soutien des collgues


Soutien reprsentants du personnel

,990

,967

,990

,981

,055

3,545

Soutien amical et familial


diffrentes dimensions du NMP par les agents. Aussi bien
le test dadquation de Kaiser Myer et Olkin (0,738) que le
test de sphricit de Bartlett (221 : 1314.71, p < .000) indiquent que la matrice de corrlation est factorisable (Hair,
Anderson, Tatham, & Black, 1998).

Lanalyse factorielle exploratoire sur les huit dimensions de notre construit de perception du NMP permet de
dgager trois dimensions aprs rotation varimax et limination dun item. Ces trois dimensions correspondent celles
ayant prsid la construction thorique du construit.

TABLEAU 3
Matrice des composantes aprs rotation varimax (avec normalisation de kaiser)8
Composante
Composantes
(% de variance explique)

1
(35,4 %)

Dans mon service : Les moyens disposition pour travailler sont de plus en plus
limits

,864

Les contraintes budgtaires prennent une place de plus en plus importante

,824

2
(19.92 %)

La qualit du service rendu aux usagers prend de plus en plus dimportance

,796

Il faut rendre des comptes de plus en plus prcis et de plus en plus souvent

,644

La responsabilit personnelle de chacun est de plus en plus engage

,726

3
(15.17%)

Nous travaillons quotidiennement avec des interlocuteurs de plus en plus nombreux

,825

Il faut prendre en compte dans mon travail les demandes de personnes varies (autres
services, autres institutions...)

,876

8. La rotation a converg en 5 itrations.

19

Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

TABLEAU 4
Perception des changements lis au NMP
Pas du
tout
daccord

Les moyens disposition pour travailler sont de plus en


plus limits

13,0 %

7,5 %

18,5 %

21,5 %

39,5 %

100 %

Les contraintes budgtaires prennent une place de plus en


plus importante

2,5 %

3,3 %

6,6 %

15,9 %

71,6 %

100 %

Il faut rendre des comptes de plus en plus prcis et de plus


en plus souvent

4,0 %

4,8 %

22,3 %

18,8 %

50,0 %

100 %

La responsabilit personnelle de chacun est de plus en


plus engage

7,6 %

4,6 %

24,9 %

18,0 %

44,9 %

100 %

Nous travaillons quotidiennement avec des interlocuteurs


de plus en plus nombreux

7,7 %

4,7 %

26,4 %

18,5 %

42,6 %

100 %

Il faut prendre en compte dans mon travail les demandes


de personnes varies

4,7 %

3,7 %

18,5 %

17,5 %

55,6 %

100 %

Ensemble

6,6 %

4,8 %

19,5 %

18,4 %

50,7 % 100 %

Les trois facteurs expliquent 70,5 % de la variance


totale. Le premier facteur correspond la dimension de
contrle des moyens, la seconde la responsabilisation des
acteurs et la troisime la prise en compte des parties prenantes. Lanalyse factorielle confirmatoire sous AMOS a
conduit liminer un item supplmentaire.
UNE ORGANISATION SOUMISE DE MANIRE DIFFRENCIE
AUX LOGIQUES MANAGRIALES DU NMP
Lanalyse des diffrentes modalits des changements
appartenant la logique du Nouveau Management publique
conduit constater limportance de leur impact sur les services concerns.
Cest en effet, plus de la moiti des agents qui se sentent
affects par ces volutions managriales.
Cependant, elles naffectent pas de la mme manire
les diffrents services de cette organisation, montrant par
l, que mme si les changements en question sont de nature
managriale et organisationnelle, ils nont pas les mmes
effets sur les agents selon le service auquel ils appartiennent.
Si le service de laction sociale est expos lensemble
de ces changements, en revanche le service voirie semble
plutt concern par une augmentation du contrle des
moyens et de la responsabilisation alors que ladministration est confronte une complexification des relations avec

Tout
fait TOTAL
daccord

les diffrentes parties prenantes. La situation du service de


lducation, moins que les autres soumis aux contraintes
externes est lie la fois aux mtiers concerns (cuisine,
mnage), mais aussi lincorporation encore rcente
de ces agents dans la collectivit. Le cas de la Direction
Gnrale des Services souligne ici lcart qui peut exister
entre les perceptions des conditions de travail de la hirarchie travers leur environnement immdiat et la ralit
des conditions de travail des diffrents services.
UNE COMPRHENSION DE LIMPACT DU NMP
SUR LPUISEMENT PROFESSIONNEL

Pour valuer limpact du NMP sur lmergence de difficults psychosociales, nous avons test le modle suivant : les
volutions du NMP produisent des effets sur laccroissement de la charge de travail, les violences psychologiques
et nuisent au soutien social, ce qui a des consquences sur
le niveau dpuisement professionnel (figure 1).
-

Lvaluation du modle de recherche montre un bon


ajustement aux donnes collectes, les valeurs des diffrents indices dajustement correspondant aux normes
communment admises ( /ddl = 2.565, GFI = 0.935 et
AGFI = 0.920, RMSEA = 0.042, TLI = 0,953, CFI =
0,959).

Lanalyse par quations structurelles produit les rsultats


suivants :

20

Management international / International Management / Gestin Internacional, 16 (3)

TABLEAU 5
Moyenne de la perception des changements lis au NMP selon le service daffectation9
Rendre des
Des moyens De plus en plus
comptes de
de plus en plus de contraintes
plus en plus
limits
budgtaires
prcis

Pour quelle direction


travaillez-vous ?

La
responsabilit
personnelle
engage

Des
interlocuteurs
nombreux

Prise en
compte de
demandes
varies

Action sociale
et solidarit

5,22

6,15

5,33

5,00

5,23

5,77

Education

4,57

5,72

5,19

5,27

4,64

5,18

Direction gnrale
des services

3,68

5,50

5,18

4,25

4,79

5,25

Administration
et logistique

4,30

5,57

4,89

4,64

5,26

5,64

Voirie

4,93

6,16

5,65

5,51

5,19

5,22

TOTAL

4,90

6,01

5,35

5,12

5,09

5,49

FIGURE 2
Le modle de recherche valid
(Seuls les liens significatifs un seuil de p <,000 ont t retenus)
26%
Charge
de travail
+0,33

+0,51

31%

23%
NPM

+0,28

Climat +0,41
violence
psy

-0,36
Soutien
collgues

puisement
professionnel

+0,20

Soutien
RP

9. Rsultats du test de Fisher :


Moyens : V_inter = 28,28, V_intra = 2,79, F = 10,14, p < ,000
Contraintes budgtaires : V_inter = 10,45, V_intra = 1,55, F = 6,74, p < ,000
Rendre comptes : V_inter = 8,29, V_intra = 2,02, F = 4,09, p < ,003

Soutien
amis
famille

Responsabilit perso : V_inter = 17,49, V_intra = 2,31, F = 7,58, p < ,000


Interlocuteurs nombreux : V_inter = 10,85, V_intra = 2,39, F = 4,54, p < ,001
Demandes varies : V_inter = 14,78, V_intra = 2,07, F = 7,15, p < ,000

Le Nouveau Management Public est-il pathogne ?

Cest ainsi que notre hypothse de dpart dune


influence des modalits du NMP sur les exigences et donc
sur lpuisement professionnel est confirme. En revanche,
le NMP ne semble pas possder dimpact sur les diffrentes
dimensions du soutien social qui contribuent limiter le
climat de violence psychologique.
Ainsi, si le NMP ne produit pas en soi de lpuisement
professionnel, il participe du phnomne de dgradation
des conditions de travail. Le NPM agit sur le burnout par
lintermdiaire de la charge de travail et de laugmentation
du climat de violences psychologique.
En ce qui concerne le soutien social, il a bien un rle
modrateur, mais pas dans toutes ses composantes. Le
soutien des reprsentants du personnel ne possde aucun
impact. Celui des collgues contribue limiter le climat
de violence psychologique. En revanche, le rle du soutien personnel (amical et familial) semble contribuer ngativement (bien que faiblement) la perception du climat
de violence psychologique. Ce rsultat, non-conforme au
modlisations issues de la littrature, doit tre discut.

Discussion
Cette analyse a permis de montrer limpact des diffrentes
dimensions du NMP sur les exigences qui affectent les
agents de lorganisation concerne.
Si lide que les exigences lies au NMP psent sur les
agents est souvent exprime dans la littrature, ce travail
permet dapporter des lments de validation empirique
prcis. On observe ainsi que le NMP constitue un levier
de lintensification du travail dans les services publics. Les
appels faire plus ou mieux avec moins, qui sont emblmatique de lapproche de la performance dans le management
public contemporain, trouvent leur consquence logique
dans llvation des risques psychosociaux dans les organisations publiques. En effet, de nombreux travaux ont fait
le lien entre intensification et dgradation des conditions
de travail (Gollac et Volkoff, 1996; Green, 2001; Cartron
et Gollac, 2003). Par ailleurs les consquences de lintensification sur les performances effectives des organisations
posent galement question. En voulant amliorer la performance de ces organisations, les changements lis au NMP
produisent des effets ngatifs sur lefficacit, en raison
dune hausse de lpuisement professionnel dont les effets
ngatifs sur labsentisme, la sant des employs et le turnover ont t largement dmontrs. Dans le contexte actuel
de pressions conomiques fortes qui psent sur les secteurs
publics en raison de la crise des dettes souveraines, on
peut donc se demander si le management des organisations
publiques ne devrait pas plutt dvelopper des mthodes
pour accompagner les acteurs faire moins avec moins !
Les rsultats de cette recherche confirment par ailleurs
lexistence dun lien entre la perception des changements
lis au NMP et le climat de violence psychologique. Ce

21

rsultat confirme limportance des antcdents organisationnels et institutionnels de la violence interpersonnelle


dans les organisations. Les violences interpersonnelles
sont souvent considres, du moins par les acteurs, comme
tant essentiellement des comportements dviants lis aux
caractristiques personnelles des individus (Arthur, 2011).
Cependant un certain nombre de travaux soulignent lexistence dantcdents organisationnels et managriaux de ces
comportements. Ainsi selon Johnson et Indvik (2001), la
hausse du climat de violence psychologique peut rsulter
dune organisation du travail insuffisante et de changements
organisationnels qui se traduisent par une augmentation des
pressions. Jeffrey B. Arthur (2011) a montr empiriquement
que le contexte organisationnel a une influence sur le climat
de violence : un contexte caractris par des systmes RH
focaliss sur un plus grand usage des marchs internes et
une autonomie des quipes est associ une moindre perception de violences psychologiques. On peut donc mettre
lhypothse que les changements induits par le NMP ont
affect, dune manire importante, les modes de rgulation
du travail, remettant probablement en cause le fonctionnement des collectifs de travail. Ce constat rejoint les analyses
ralises par Davezies (2007) selon qui lintensification a
trois consquences majeures : limpossibilit pour les salaris de maintenir un travail de qualit, lmergence et laccroissement des conflits interpersonnels et des atteintes la
sant (TMS, accidents du travail et aspects psychosociaux).
Si le lien entre agressivit interpersonnelle ou climat de violence psychologique a t tabli par un certain nombre de
recherches (Vigoda, 2002; Marcus et Shuler, 2004), le sens
de la causalit fait encore discussion, certaines analyses
estimant que les tats de stress ou de burnout produisent
les comportements agressifs sur le lieu de travail, dautres
mettant laccent sur la causalit inverse. Quoi quil en soit,
il va de soi que le climat de violence psychologique et les
tats de burnout interagissent de manire ngative et que
ces interactions conduisent aggraver les deux dimensions.
Si les rsultats de notre recherche confortent les analyses issues de la littrature dans leur grande majorit, en
revanche, ils posent question en ce qui concerne la structure et le rle du soutien social. Contrairement aux rsultats
obtenus par Noblet et Rodwell (2009), dans le terrain que
nous avons analys, les changements lis au NMP naffectent pas le soutien social. Ce dernier en revanche a un effet
significatif sur les limitations de la violence psychologique.
Cependant, limpact de ce soutien nest pas univoque et il
semble mme que certaines formes de soutien renforcent
la perception de violence psychologique alors que dautres
la limitent. De la mme manire, il convient de noter que
les reprsentants du personnel ne constituent pas un soutien, et surtout, lment plus contre intuitif, que le soutien
amical et familial affecte ngativement la perception dun
climat de violence psychologique. Ce constat rejoint les
analyses des chercheurs qui montrent que le soutien social
nintervient pas systmatiquement comme modrateur des
tensions au travail (Beehr et al. 2010). Beehr et al. (2003)

22

Management international / International Management / Gestin Internacional, 16 (3)

voquent ainsi le caractre nigmatique du soutien social.


Dans de nombreux cas le soutien social allge les tensions,
notamment en renforant limage positive deux mme que
construisent les individus. Pour des agents confronts des
violences interpersonnelles, il existe ainsi une menace
lgard de limage de soi. Le soutien social est mme de
conforter les personnes dans leur image. Dans la priode
rcente le rle des relations interpersonnelles a ainsi t
massivement en avant comme facteur attnuant limpact
des stresseurs. Cependant, un certain nombre de recherches
ont observ depuis longtemps que le soutien social pouvait
galement avoir un effet neutre, voire ngatif (Kaufmann et
Beehr, 1986). Sassi (2011) ralise le mme constat en ce qui
concerne le rle modrateur ngatif du soutien exerc par
la famille dans la relation entre un ensemble dexigences
professionnelles et le burnout. En effet, certaines interactions peuvent avoir leffet de mettre laccent sur les tensions de la situation de travail et de faire prendre conscience
aux individus de ces situations, davantage quils ne lauraient fait spontanment (Beehr et al. 2010). Les individus
construisent leurs reprsentations de leur environnement
travers leurs interactions sociales. Les conversations sur les
difficults, si elles constituent un soutien dans les cas o
il existe une relle prise de conscience de ces difficults
(comme dans le cadre thrapeutique), peuvent avoir un effet
dltre dans le cas inverse. Il peut y avoir une accentuation
des motions ngatives quand elles sont exprimes auprs
de proches qui, contrairement aux collgues et au suprieur
hirarchique, nont aucune prise sur la situation de travail.
Par ailleurs Martin et Dahlen (2005) ont montr lexistence
dune forte corrlation entre rumination des motions et
stress.

Conclusion
Les rsultats que nous avons prsents confortent lide
dune face cache du NMP, notamment en ce qui
concerne ses effets sur la souffrance au travail. Cette face
cache mine au moins partiellement les rsultats des changements organisationnels lis au NMP en termes defficacit. Ainsi, il semble indispensable que le management
prenne conscience de ces effets et mette en place des dispositifs destins pallier les principaux problmes soulevs.
Le management public, focalis sur lefficacit, les changements organisationnels et les outils, gagnera prendre en
compte les enjeux humains des changements engags.
Cest donc dsormais le rle des dirigeants de lorganisation et des managers quil convient dinterroger. Leur
intervention est ncessaire pour faciliter le soutien social
interne qui permet de modrer les consquences de conditions de travail dgrades. De plus, leur attention doit galement porter, en amont, sur les conditions et modalits de
mise en uvre des changements organisationnels qui par
nature, affecte profondment les conditions dexercice de
lactivit de travail.

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