RESUMEN

El objetivo de este trabajo es evaluar el impacto que tiene la rotacin de personal

calificado en las utilidades de un departamento o rea de trabajo debidamente
seleccionada dentro de una organizacin. Para evaluar el impacto de la rotacin en
un departamento especfico de la empresa se midi la rotacin de personal anual
del rea, y se calcul el costo por empleado (el costo incluye: costos de separacin,
de reemplazo y capacitacin del nuevo trabajador). El costo total de rotacin anual
fue el resultado de multiplicar el costo de empleado por el nmero de empleados
que abandonaron su trabajo en el ao 2005 y que fueron reemplazados por un
nuevo trabajador. Los costos de rotacin calculados fueron incluidos en los gastos
de operacin del estado de resultados anual como gastos de capacitacin. Se cre
un modelo de comparacin tomando como variable independiente el porcentaje de
rotacin anual abreviado ROT y como variables dependientes las utilidades de
Operacin y Neta del rea de estudio, para facilitar los clculos se utilizaron como
herramientas de medicin las razones financieras de rentabilidad: Margen Operativo
(MO) y Margen Neto (MN). Se corri el modelo con diferentes valores de porcentaje
de rotacin obteniendo as tambin los correspondientes valores de Margen
Operativo y Margen Neto. Con los datos generados por el modelo financiero se
obtuvo un cuadro comparativo y utilizando la tcnica de regresin lineal se
generaron grficas de correlacin, ecuaciones de regresin y pronsticos para
diferentes valores de rotacin de personal. Utilizando el mismo modelo financiero se
hizo una corrida variando el costo de capacitacin para un valor fijo de rotacin,
esto permiti evaluar el efecto de la variacin de los costos de capacitacin en las
utilidades del departamento a un porcentaje fijo de rotacin. De esta manera se
obtienen datos y elementos para la toma de decisiones respecto a los gastos por
capacitacin y al porcentaje de rotacin de personal. Finalmente se hacen algunas
recomendaciones sobre la importancia que tiene el control de la rotacin de
personal en las reas de trabajo de una organizacin, cuyo efecto en las utilidades
del rea de estudio se demostr es mas significativo que el mismo costo de
capacitacin.
(Palabras claves: Rotacin de personal, gastos de capacitacin, margen operativo,
margen neto, modelo financiero)

SUMMARY

The objective of this work is to evaluate the impact that the turn-over of qualified
personnel has on the profits of a department of work area selected within an
organization. In order to evaluate the impact of turn-over on a specific department of
the enterprise, we measured the annual turn-over of personnel in the area and
estimated the cost per employee (the cost includes: separation, replacement and
training of a new employee costs). The total cost of annual turn-over was the result
of multiplying the employee cost by the number of employees that left their jobs in
2005 and that were replaced by new workers. The estimated turn-over costs were
included as training expenses under operation expenses in the annual statement
sheet. A comparison model was created using the abbreviated annual turn-over
(ROT, from its initials in Spanish) as an independent variable; dependent variables
were the Operation and Net profits from the area under study. In order to facilitate
the estimates we used the income-yield capacity financial rates as tools of
measurement: Operation Margin (OM) and Net Margin (NM). The model was
executed with different turn-over percentage values, thus also obtaining the
corresponding values of the Operating Margin and the Net Margin. Using the
information from the financial model, we obtained a comparative tabulation and
using the linear regression technique, correlation graphs, regression equations and
forecasts for different values of personnel turn-over were made. Using the same
financial model, we executed this, varying the training cost with a fixed turn-over
value. This allowed us to evaluate the effect of training cost variations on the
income-yield capacity of the department at a fixed turn-over percentage. In this way,
information and factors are obtained for decision making regarding training
expenses and the percentage of personnel turn-over. Finally, the study makes
recommendations concerning the importance of controlling personnel turn-over in
the organizations work areas; the effect of this turn-over on the income-yield
capacity of the area under study was shown to be more significant than the cost of
training itself.
(KEY WORDS: Personnel turn-over, training expenses, operating margin, net
margin, financial model)

ii

DEDICATORIAS

A mis padres: Mara Teresa Romero de Angulo y Esteban Angulo Valadez

por creer siempre en m y brindarme todo su apoyo.
A mis hermanos y hermanas que me han apoyado en todas mis actividades y
siempre he tenido su confianza.
A mi novia: Mara Elena Guardado por su paciencia y apoyo en la realizacin
de esta tesis.

iii

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Autnoma de Quertaro por brindarme la oportunidad de

realizar mis estudios de Maestra en Administracin.
A mis maestros de la facultad de Contadura y Administracin de postgrado,
en especial a M. en A. Ignacio Almaraz y M. en A. Mara de Lourdes G de la Parra
por sus enseanzas y paciencia durante mis estudios.
A mis asesores de tesis y sinodales: M. en A. Mara de Lourdes G de La
Parra, Dra. Clara Escamilla, M. en A. Josefina Moreno, por su valiosa revisin y
crticas constructivas en la terminacin de esta tesis.
A mis amigos y compaeros de saln, con quienes he compartido esta
experiencia y siempre me brindaron su apoyo incondicional.

iv

NDICE

Pagina
Resumen

Summary

ii

Dedicatorias

iii

Agradecimientos

iv

ndice

ndice de cuadros

vii

ndice de figuras

ix

INTRODUCCIN

I. ROTACIN DE PERSONAL
1.1 Rotacin de personal
1.1.1 Qu es la rotacin de personal?
1.1.2 Causas de la rotacin de personal
1.1.3 Efectos negativos de la rotacin voluntaria de personal
1.1.4 ndices de rotacin de personal en el estado de Quertaro
1.2 Costo de la rotacin de personal
1.2.1 Clculo del nivel de rotacin
1.2.2 Costos de la rotacin
1.3 Estrategias de retencin
1.3.1 Capacitacin y formacin de la fuerza laboral
1.3.2 Contratacin eficaz
1.3.3 Iniciativas de retencin
1.3.4 Plantillas flexibles
1.4 Estado de resultados, razones de rentabilidad y regresin lineal
1.4.1 Estado de resultados
1.4.2 Razones de rentabilidad
1.4.3 Regresin lineal y correlacin

4
4
4
6
14
15
16
16
19
29
29
31
33
39
43
43
45
48

II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA

2.1 Planteamiento del problema
2.2 Definicin de variables
2.3 Metodologa

50
50
51
51

III. ANLISIS, INTERPRETACIN Y PERSPECTIVA DEL PROBLEMA

3.1 Porcentaje de rotacin de personal (ROT)
3.2 Costos de la rotacin de personal
3.3 Clculo de estados de resultados
3.4 Modelo financiero
3.5 Anlisis de regresin
3.6 Variacin en gastos de capacitacin con rotacin fija

56
56
57
64
68
71
76

IV. RESULTADOS

79

CONCLUSIONES

83

APORTACIONES

85

RECOMENDACIONES

86

BIBLIOGRAFA

88

APNDICE

90

vi

NDICE DE CUADROS

Cuadro

Pgina

1.1 Causas de la rotacin de personal

1.2 Clculo de costos de admisin de una trabajadora en la industria

textil

22

1.3 Matriz de empleados

31

1.4 Iniciativas de retencin

35

1.5 Estado de resultados

44

1.6 Estado de resultados de formato comn

46

2.1 Conceptos para clculo de costos de personal de nuevo ingreso

54

2.2 Estado de resultados de formato comn propuesto

54

2.3 Formato de la tabla comparativa de % ROT y razones de

rentabilidad

55

3.1 Total de recursos y salidas voluntarias para 2005

56

3.2 Conceptos de costos

58

3.3 Costo por seleccin, ingreso y entrenamiento de un nuevo

empleado en el departamento de ingeniera

64

3.4 Estado de resultados sin gastos por capacitacin

66

3.5 Estado de resultados con gastos de capacitacin

67

3.6 Comparativo de porcentajes integrales

68

3.7 Modelo financiero: evaluacin de mrgenes de utilidad

69

3.8 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad

71

3.9 Tabla comparativa de % ROT y razones de rentabilidad, proyectado

75

3.10 Variacin gasto en capacitacin y razones de rentabilidad, ROT fijo

77

vii

4.1 Modelo financiero: evaluacin de mrgenes de utilidad (resultados)

79

4.2 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad (resultados)

80

4.3 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad proyectado

(Resultados)

81

4.4 Variacin gasto en capacitacin y razones de rentabilidad, ROT fijo

(Resultados)

81

viii

NDICE DE FIGURAS

Figura

Pgina

1.1 Rotacin, cambio y estabilidad de personal en el estado

de Quertaro

16

3.1 Correlacin ROT vs Mrgenes de rentabilidad

72

3.2 Correlacin Variacin Gastos/Cap vs Mrgenes de rentabilidad

77

ix

INTRODUCCIN

Que pasara si se considera por un momento una empresa sin empleados,

sin gente de operacin, sin supervisores, lderes de calidad, ingenieros, gerentes ni
personal de ventas. Sera imposible el funcionamiento de una organizacin sin su
personal.
En un entorno globalizado el desarrollo de habilidades competitivas se vuelve
cada vez ms importante, tales ventajas requieren de recursos humanos talentosos,
difcil de copiar, escasos, nicos, difciles de sustituir o expropiar, de ah que el
siglo XXI ser el siglo del conocimiento.
En el siglo XX las ventajas competitivas se aseguraban con el acceso a
nuevas tecnologas, recursos naturales, proteccin arancelaria, acceso privilegiado
a capitales, sin embargo las cosas han cambiado, el uso de Internet, la
transferencia instantnea de informacin, la productividad en los transportes,
relaciones comerciales entre pases, ha facilitado que recursos tradicionales y
considerados como ventajas competitivas de las empresas ahora se puedan
fcilmente copiar, sustituir o apropiar por terceros. Los nicos recursos que pueden
garantizar ventajas sostenibles son la marca, la reputacin de la empresa y
definitivamente el talento colectivo y conocimiento de una organizacin.
Las empresas que sobrevivan el siglo XXI sern aquellas que tengan la
capacidad de gestionar el talento humano, que desarrollen las estrategias
necesarias para retener al personal clave de la organizacin, el talento humano ser
la nica fuente de ventajas competitivas realmente sostenible en un mercado cada
vez mas globalizado.
Las estrategias de recursos humanos deben estar orientadas a las prcticas
para atraer, retener, desarrollar y motivar el talento colectivo de la organizacin.

Actualmente las empresas enfrentan tres retos principales que se pueden

clasificar como: el entorno, el individuo y la organizacin misma.
El entorno esta cambiando constantemente y las empresas deben estar
preparadas para detectar cualquier oportunidad o amenaza que se presente y en
consecuencia tener la flexibilidad para actuar con rapidez y acertadamente. La falta
de claridad en la informacin, el rpido cambio en los sucesos y la dificultad para
adaptarse rpidamente crean un ambiente de incertidumbre que dificulta la
planeacin estratgica de las empresas. Adems el alto grado de volatilidad de los
mercados, debido a que cada da hay mayor nmero de competidores, competencia
en los precios, variedad de productos y servicios, de tal manera que los ciclos de
vida de los productos cada vez son mas cortos, esto provoca que las empresas se
vean en la necesidad de estarse renovando continuamente.
La gran cantidad de elementos externos que afectan los resultados de un
empresa generan un clima de gran complejidad, dificultando la labor de monitorear
el entorno y obtener informacin que beneficie a la empresa.
Por otro lado, cada vez son mas los empleados que buscan satisfacer sus
exigencias personales y expectativas profesionales, los empleados profesionales
tienen ms compromiso con su profesin que con la empresa, esto en parte porque
la seguridad del empleo es cada vez mas precaria. Adems gozan de mucha
libertad para ejercer su trabajo, el nivel de supervisin es muy bajo y buscan
reconocimiento en los resultados ms que en el proceso.
El vnculo que une al empleado con su empleador es cada vez ms dbil, la
rotacin voluntaria ha aumentado considerablemente en los ltimos aos, esto
debido en parte al entorno externo que ofrece mejores oportunidades, esta situacin
pone a la empresa en una posicin prcticamente imposible de retener a su
personal valioso, sin embargo como veremos ms delante hay algunas estrategias
que pueden ayudar a aminorar el problema de la rotacin de personal.

En resumen los empleados profesionales hoy da gozan de una mayor

libertad que hace unas dcadas, las descripciones de los puestos de trabajo ahora
son ms amplias en vez de ser muy especficas.
Uno de los grandes problemas de las empresas nuevas es que estn
fundadas en elementos claves de la compaa, de tal manera que si dichos
elementos deciden abandonar la empresa las consecuencias pueden ser
desastrosas.
Un tercer factor a tener en cuenta son las exigencias organizativas, las
empresas deben ser capaces de buscar soluciones mltiples a problemas
pobremente definidos y ser flexibles para reaccionar ante cualquier eventualidad.
Esto implica un desafo para la empresa ya que presenta la dificultad de equilibrar la
alta tasa de cambios con la necesidad de tener estabilidad, certidumbre y control
dentro de la empresa, adems hay un alto grado de ambigedad en la relacin
causa-efecto, no se sabe con certeza si las decisiones estratgicas tendrn xito o
no.
La guerra del siglo XXI, ser la guerra de talentos, hay empresas dedicadas
nicamente a robar personal calificado, las empresas que lograr atraer talento se
sentirn satisfechas, habr otras empresas haciendo lo mismo y si no logran retener
su personal se crear un sentimiento de frustracin. La rotacin de personal no
siempre es mala, puede ser til para ayudar a eliminar personal improductivo, sin
embargo la empresa debe evaluar los costos de la rotacin y si estos son
superiores a sus beneficios deber plantear las estrategias para retener su capital
humano.
Los individuos valiosos que se van, se llevan consigo el capital humano y se
pierde toda inversin echa en capacitarlos y en su desarrollo (Bonache y Cabrera,
2006).

I. ROTACIN DE PERSONAL

1.1 Rotacin de personal

1.1.1 Qu es la rotacin de personal?

La palabra rotacin o fluir se entiende en este contexto como el conjunto del
movimiento de los trabajadores de unos lugares a otros diferentes en el mercado de
trabajo, pero tambin los limites del mercado de trabajo se desplazan
continuamente debido a la entrada y salida natural como por ejemplo fin del ciclo
escolar, inmigracin, muerte, etc. Por el cambio de relacin laboral o de profesin,
por cese absoluto o por cambios del estado social con respecto a la situacin
laboral. (Kroeber, 1960).
Debido a los cambios continuos del mercado laboral no se puede calcular
con exactitud el nmero total de trabajadores en el territorio federal, sin embargo los
valores obtenidos estadsticamente por agencias federales pueden ser utilizados
para hacer investigaciones precisas.
El contexto que interesa en este trabajo es la rotacin desde el punto de vista
de la empresa, y particularmente las salidas, de tal manera que se considera:
Rotacin = Suma de las salidas.
Sin embargo no todo tipo de salidas sern analizadas en el presente trabajo,
por ejemplo no se consideran salidas por causas biolgicas como invalidez,
jubilacin, enfermedad o muerte. Ni tampoco las de derecho social o laboral. As
mismo se descarta cualquier rotacin interna de la empresa, como son traslados
provisionales de trabajadores de un taller a otro o de una a otra oficina, ya que este
tipo de rotacin no disminuye ni aumenta el nivel de personal de la empresa.
De tal manera que para propsitos de este trabajo solo se consideran las
salidas de personal que lo han hecho por voluntad propia. En la siguiente seccin

se presentan algunas causas por las cuales los trabajadores toman la decisin de
abandonar sus reas de trabajo. (Kroeber, 1960, Sherman, Boihlander y Snell 1998)
En general todos los empresarios reconocen que la rotacin de personal es
muy costosa, sin embargo, cuando se les propone un anlisis del mismo, la
averiguacin de las causas y el clculo de costos, su argumento es que para que
gastar ms, si ya saben que la rotacin cuesta bastante. Obviamente esta postura
es inadecuada ya que es necesario conocer cules son los perjuicios causados por
la rotacin. Antes de intentar la reduccin de la rotacin es imprescindible conocer
sus causas.
Especialmente es necesario tratar de ver y comprender los problemas
humanos, el hombre no debe ser visto como un elemento tcnico de la empresa o
como algunos ejecutivos de alto nivel habituados a ver todo solo en cifras y dinero.
Los problemas humanos que generalmente son determinantes para la rotacin de
personal no se resuelven solo con bonitas instalaciones. Hay que entender que no
es fcil determinar las causas que originan el problema de rotacin y mucho menos
expresar en cifras los daos que esto ocasiona a la empresa.
Para el profesor Pearce de la Universidad de Birmingham, (Fox, 1960) la
rotacin de personal es el nmero de trabajadores que abandonan una empresa y
que ha de ser repuesto. Esta definicin, debe excluir a dos grupos: los que son
despedidos y los que ingresan por ampliacin de las actividades de la empresa.
Generalmente la rotacin se expresa en porcentaje sobre el total de
trabajadores de la empresa y por ao. La determinacin de este porcentaje es til
para establecer comparaciones entre distintos meses o aos. Una tendencia hacia
arriba de dicho porcentaje, se debe considerar como una advertencia, pero ms
fundamental resulta la investigacin de las causas.
Cuando se despiden o salen por propia voluntad trabajadores es necesario
encontrar y formar quien los sustituya. Durante dicho periodo, la empresa tiene
mayores rechazos, ms reparaciones, prdidas de produccin, etc. (Fox, 1960)

1.1.2 Causas de la rotacin de personal

El trmino rotacin de personal es la fluctuacin de personal entre una
organizacin y el ambiente, es decir el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a
travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo, Casi
siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral de una organizacin que
afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado lugar a una excesiva rotacin de personal.
Generalmente

se

encuentra

la

desmotivacin,

el

descontento,

la

insatisfaccin laboral que de alguna manera estn relacionados con una insuficiente
gestin de Recursos Humanos. La inestabilidad laboral genera consecuencias que
se agudizan cuando resulta muy difcil cubrir el puesto del trabajo vacante, esto
conlleva a seleccionar de manera incorrecta la persona adecuada para el puesto ya
que no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona
emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al darse
cuenta que el trabajador no es el idneo para el puesto o bien por abandono
voluntario del trabajador porque no ha encontrado un empleo que cubra sus
expectativas. 1
Quizs una de las causas de rotacin de personal ms difciles de controlar
por parte de las organizaciones es la guerra de talentos, los empleados valiosos
constantemente

estn

siendo

acechados

por

buscadores

de

talentos

headhunters que su nica funcin es robar el talento humano de una empresa y

colocarlo en otra por lo que reciben una comisin. Esta prctica aunque era desleal
hace algunas dcadas ahora se ve como normal dentro de las organizaciones, toda
1

http://www.productivity.com.mx/novedades/rotacion.htm

aquella empresa que ofrezca mejores oportunidades de trabajo, salarios y

desarrollo profesional seguramente tendr dentro de su capital humano a los
empleados ms inteligentes y habilidosos del mercado.
El entorno actual se ha convertido en el rbitro del xito o fracaso de los
individuos, los que son valiosos y tienen habilidades difciles de copiar y de adquirir
son las ms beneficiados, mientras que los que tienen pocas cualidades o
conocimientos sern fcilmente sustituidos por otros y ser difcil que puedan
encontrar oportunidades de desarrollo.
En dcadas anteriores la falta de lealtad de los empleados hacia su
organizacin era mal vista por la empresa, sin embargo, hoy da la lealtad no se
considera como un factor de retencin de personal. Las empresas deben ser
capaces de retener a su personal empleando estrategias de gestin de recursos
humanos, como veremos mas delante no todo es dinero, hay algunos otros factores
por los cuales un individuo renuncia a su empleo.
Hay que reconocer que no toda rotacin voluntaria es mala, tiene tambin
aspectos positivos, favorece la promocin de los empleados que se quedan y las
nuevas contrataciones, adems puede ser una va para introducir innovacin y
diversidad a la organizacin. Tambin permite ajustar las personas que se quedan a
la cultura de la organizacin, haciendo posible que los valores individuales encajen
con los de la empresa. Tiene poco sentido invertir recursos en retener personas de
bajo rendimiento.
El nuevo tipo de relacin de empleo, con una mayor inseguridad laboral,
menores oportunidades de promocin y un extenso reclutamiento externo, han
obligado a los empleados a buscar alternativas de desarrollo profesional en otras
compaas. (Bonache y Cabrera, 2006)
El determinante para cambiar de empresa, no siempre es el dinero, hay otros
elementos de decisin, como no ser ascendido, tener una excesiva carga de trabajo
en comparacin con los compaeros del mismo nivel de puesto, algn motivo

personal, establecer su propio negocio, algn desacuerdo fundamental con el jefe,

una evaluacin que se considera injusta, una mejor oferta de trabajo externa, un
trabajo montono y repetitivo. La personalidad del individuo tambin influye y es un
elemento clave, ya que como hemos visto en la realidad algunas personas se
muestran siempre optimistas y contentas en sus labores ordinarias mientras que
otras parecen estar siempre enfadadas e insatisfechas.
Un aspecto muy importante que debe considerarse en la permanencia de un
empleado en una organizacin es la relacin entre lo que se espera y lo que nos
ofrece el trabajo, es decir las expectativas que cada empleado tiene de su trabajo.
Si estas expectativas no se cumplen o hay discrepancia entre ambos elementos
entonces habr insatisfaccin.
Los individuos esperan adems de un salario justo, valorar las posibilidades
de desarrollo profesional, el status dentro y fuera de la compaa, las relaciones con
el jefe y compaeros, el entorno y condiciones del trabajo, y definitivamente un
trabajo estimulante.
Los empleados tambin perciben y evalan en que medida son justas las
recompensas en relacin con el trabajo que ellos aportan, conocimientos,
experiencia, contactos, esfuerzo y actitudes. Esto se manifiesta en que los
individuos continuamente hacen comparaciones tanto con personas que consideran
superiores, inferiores y del mismo nivel, de tal manera que para estar satisfechos
han de percibir justas sus recompensas en relacin con lo que ellos aportan y otros
similares reciben.
Otra de las actitudes determinantes de la rotacin de personal, es la
reciprocidad, el compromiso o lealtad del empleado hacia su empresa depender de
la manera en que estos sean tratados por ella. Se pretende lograr una plantilla
identificada con los objetivos de la organizacin y dispuesta a realizar el mximo
esfuerzo por esta. (Bonache y Cabrera, 2006)

En el cuadro 1.1 se resume algunos de los factores que influyen en la

rotacin voluntaria de personal. (No hay relacin en orden de importancia)
Cuadro 1.1 Causas de rotacin de personal
Factor
Reclutamiento externo
Falta de alternativas de empleo
Inseguridad laboral
No hay oportunidades de promocin
Bajos sueldos
Excesiva carga de trabajo
Oferta de empleo inesperada
Personalidad
Percepcin de justicia y reciprocidad
Motivos personales
Iniciar negocio propio
Trabajo montono
Expectativas del empleado con su trabajo
Oportunidades de desarrollo
Status dentro y fuera de la Ca
Relacin con el jefe y compaeros
Fuente: Adecuacin de (Bonache y Cabrera, 2006)

La disolucin del vnculo laboral se puede determinar en general en tres

sentidos:

Circunstancias externas a la empresa

Causas debidas a la empresa

Motivos personales (Bonache y Cabrera 2006).

Estos tres factores muy a menudo estn asociados y por lo general en la

salida de los trabajadores suelen darse las cuatro modalidades siguientes:

Sobre una circunstancia exterior a la empresa, una o varias causas al

interior de la misma, pueden adquirir para un trabajador tal significado
negativo, que motive su baja.

Sin circunstancias exteriores a la empresa, pueden actuar sobre el

trabajador y de igual manera las causas indicadas en el inciso anterior

Influencia directa sobre el trabajador de circunstancias externas a la

empresa, sin existencia de causas en la empresa.

Finalmente el motivo de la baja puede ser debido a causas de la vida

personal, sin ninguna influencia de la empresa o de su exterior.

Motivaciones exteriores a la empresa:

La libertad del individuo de moverse, en el sentido de cambiar de empleo y

lugar de residencia es legtima y es comprensible la necesidad de aspiracin de
ingresos mayores cada da, sin embargo la tendencia a conseguir este aumento
cambiando de puesto de trabajo constantemente puede ser funesta. Con la apertura
de mercados y la globalizacin los trabajadores valiosos son ahora muy solicitados.
Sin grandes problemas le es relativamente fcil encontrar nuevos empleos donde se
le recibe con los brazos abiertos y con mejores paquetes salariales, haciendo que
los empresarios compitan en generosidad social, as mismo descubriendo cada da
mejores procedimientos de capacitacin. Un factor determinante en la rotacin es la
mecanizacin y automatizacin de los procesos de trabajo y la estandarizacin del
trabajo.
El trabajador se da cuenta que con la mecanizacin y normalizacin de los
procesos no necesita preocuparse por las exigencias de su trabajo en una empresa
diferente, ya que en ella encontrar la misma estandarizacin del trabajo. De tal
modo que sabr hacer el trabajo despus de practicarse unos das en el nuevo
puesto, independientemente de lo que se fabrique en la nueva empresa.
Por otro lado se le ofrecen al trabajador una serie de ventajas efectivas que
pueden fcilmente favorecer la rotacin. Como por ejemplo mejoras en el transporte
y vivienda, para los trabajadores de las grandes ciudades un cambio de puesto de
trabajo no va unido a un cambio de vivienda, ya que puede llegar a su nuevo
empleo utilizando transporte pblico o vehculo propio. Tambin en ocasiones los

10

empresarios se muestran generosos dando compensaciones por restitucin,

reembolso y gastos de mudanza y viaje.
Tambin es posible la migracin de trabajadores hacia zonas menos
congestionadas y ms tranquilas dando ms valor a las relaciones humanas. El
abandono de un salario alto y de una jornada de trabajo muy reducida se compensa
con menores gastos en el hogar, una relacin mas humana en el trabajo y mayor
libertad.
Causas de la empresa:

La variantes que se pueden llamar normales son muchas, sin embargo

puede haber un nmero infinito de causas imaginables y combinaciones. Una de las
ms frecuentes son las situaciones salariales insatisfactorias, no solamente a la
cuanta del salario, sino al sistema de pago empleado, desagradable en ocasiones.
Una buena direccin humana y de personal dar importancia bsica al problema de
la justicia en los salarios y a otros aspectos de relacin como el sentido social y una
gran voluntad de trabajo.
Las dificultades y el tipo de trabajo son tambin aspectos importantes, las
condiciones de trabajo, la duracin de la jornada laboral, el horario, la distribucin
de los descansos, etc. Es particularmente difcil mantener ocupadas las plazas de
trabajo por turno o turnos de noche.
No debe subestimarse la cantidad y calidad de los beneficios sociales, como
gratificaciones en Navidad, subsidios para la vejez y otras. Es importante la imagen
que la empresa se ha formado en la comunidad donde est instalada, ya que una
opinin desfavorable ser muy difcil conseguir que se modifique. La opinin estima
que hay empresas a las que se quiere pertenecer y otras donde se entra por
necesidad pero se trabaja a disgusto y con planes de salir algn da a una empresa
mejor. En este sentido es importante reconocer el trato que se da a los empleados y
el ambiente de la empresa.

11

Un factor importante pude ser tambin el apoyo que la empresa proporciona

a sus trabajadores para estacionar sus vehculos, a nadie le gusta ir a trabajar y
tener que dejar su auto en la calle expuesto a todo tipo de maltratos.
Tambin es importante hacer notar que una expansin forzada de la
empresa aumenta considerablemente la rotacin. La empresa que, debido a su
expansin, ingresa todo tipo de personal nuevo, automticamente reduce sus
escalas de aptitud, reclutando personal que de otro modo quedaran fuera.
Motivos personales:
Las circunstancias externas o las causas de la empresa no siempre son
suficientes para provocar un cambio de puesto en el trabajo, paralelamente existen
tambin motivos personales independientes que pueden llevar al trabajador a
cancelar su relacin laboral con la empresa, puede haber una gran variedad de
razones personales, pero se pueden mencionar casos tpicos que se presentan con
cierta frecuencia.
Un motivo es el cambio de vivienda o de lugar de residencia por motivos
justificados y no le es ya posible trasladarse a su lugar de trabajo habitual, la
decisin de cambio depende de un porcentaje equilibrado a favor y en contra.
De manera parecida se plantea la situacin cuando se trata de un cambio de
profesin propuesto por alguien. Los familiares o amigos pueden influenciar para
que acepte el nuevo puesto, aun cuando posea quiz un aprendizaje completo en
su actual oficio. Incluso aceptando en ocasiones un salario menor o un horario
mayor, con tal de trabajar en su autntico oficio.
El personal con mejores aptitudes es quien generalmente siente la inquietud
por adquirir una verdadera formacin. Por ejemplo un trabajador que se interesa por
asistir a cursos profesionales o tomar clases nocturnas forzosamente tendr que
abandonar su empresa si solo puede ocuparse de trabajos rutinarios con poco o
nulo desarrollo profesional.

12

Es importante comprender tambin que algunos trabajadores, en especial los

ms jvenes sienten la inquietud de viajar y conocer otros mundos, se sienten
agitados por emprender el vuelo. Sin embargo hay que considerar en su justo
significado que no todos son trabajadores de ocasin que actan solo por buscar
trabajos fciles.
Otras causas que se mencionan pero que no se consideran propiamente
como rotacin de personal son las salidas causadas por disposicin legal o por ley
biolgica, tales como jubilaciones, la invalidez y las muertes. As como la disolucin
del vnculo laboral por motivos de salud.
Otro caso especial es el llamado al servicio militar o el ingreso voluntario al
ejrcito, siendo este ltimo causa de disolucin del contrato de trabajo.
Otras causas que no afectan realmente la rotacin son los cambios de
categora, y las motivadas por terminacin de un contrato temporal (Kroaber, 1960,
Bonache y Cabrera 2006).
Como pueden averiguarse los verdaderos motivos de la rotacin? Una
declaracin por escrito por parte del trabajador que cause baja es realmente de
poca utilidad. Tampoco es adecuado pedirle al supervisor o al encargado de taller
investigar tal situacin, esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de
personal. La conversacin debe ser amistosa, empezando por romper el hielo, y
haciendo ver al trabajador que todo mundo tiene derecho de buscar mejores
oportunidades, una vez que haya una atmsfera de confianza, se recomienda
preguntar al trabajador que fue lo que le disgust de la empresa o de su trabajo.
Obviamente no es fcil saber con precisin cuales son los motivos reales para el
abandono de trabajo, esta tarea requiere de personal especializado y con
experiencia en esta materia.
Algunos supervisores y jefes de grupos de pequeas empresas permanecen
por largos periodos de tiempo en sus puestos por sentir que son indispensables

13

para el buen funcionamiento de la empresa, es importante para ellos sentir que son
importantes (Kroaber, 1960).
1.1.3 Efectos negativos de la rotacin voluntaria de personal

La rotacin de empleados con habilidades valiosas plantea mucho ms

problemas, las personas que se quedan pueden resentir el clima de la empresa y el
clima de trabajo y pensar que hay mejores oportunidades afuera. Provocar una
rotacin en cadena cuando el que se va, una vez colocado comienza a robar talento
de la empresa que dej para formar sus equipos de trabajo, transferir informacin a
la competencia, retardar proyectos, adems la prdida de la inversin que se ha
realizado en ellos. Estos costos son difciles de cuantificar, pero tambin estn los
costos directos de reemplazo, que deben ser evaluados por la organizacin. Entre
estos costos se incluyen costos de reclutamiento, seleccin, formacin y
capacitacin, etc. El clculo de estos costos se ver en mas detalle en el capitulo 2
(Bonache y Cabrera, 2006).
La rotacin de personal para una organizacin, es frecuentemente un ndice
de la eficiencia con que se estn desempeando las diferentes funciones del
personal por parte de los lderes de la organizacin. Los estudiosos mencionan con
frecuencia que la rotacin de personal es uno de los factores que originan el fracaso
de los ndices de productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a
mantener el mismo ritmo que el de los competidores.
De acuerdo a expertos en el tema se ha llegado a la conclusin que la
sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los costos de
reemplazo generalmente se dividen en tres categoras: separacin para el
trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.
Adems en dichos clculos se deben incluir los costos indirectos como baja
productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para otros

14

trabajadores por el puesto vacante. De tal manera, que la reduccin de rotacin de

personal puede significar un ahorro importante para la organizacin, de igual
manera puede influir el estilo de liderazgo del jefe inmediato.2
1.1.4 ndices de rotacin de personal en el estado de Quertaro
Una alta rotacin de personal implica para las organizaciones estar
constantemente en la bsqueda para llenar las vacantes que se dejan, esto eleva
los costos de la nmina, por lo que algunas empresas optan por reubicar su
personal en otras reas de negocio por los mismos salarios.
Expertos de la Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos
(Amedirh) destacaron que durante 2005, el ndice de rotacin fue de 9.86%, el cual
se mantendr en el mismo porcentaje para el 2006. (Datos a nivel nacional)
Segn la firma de consultora AON Consulting ha sealado que actualmente
el nivel promedio de rotacin de personal es de 12%, sin embargo industrias como
la farmacutica, la de cosmticos y belleza alcanzan niveles de hasta 60 y 80%.
(Datos a nivel nacional).
Por otra parte, Ana Velsquez, gerente de Operaciones del rea de
Compensaciones y Servicios de Informacin Global de Mercer, seala que los
puestos que ms enfrentan la rotacin son Ventas, Administrativos y Operativos.
Hacer antigedad es cada vez menos frecuente, ya que actualmente se
considera que 12 de cada 100 empleos son reemplazados al ao. De acuerdo con
esta firma, casi el 60% de los empleados estn bajo contratos eventuales u
outsourcing, lo que provoca una alta rotacin en los centros de trabajo.3
Segn datos de la Canacintra del estado de Quertaro, de una base de 661
empresas encuestadas, 50 de ellas tuvieron movimiento interno de personal

2
3

http://www.ameri.com.mx/Apartados/articulos/documentos/febrero/art150206/rotacion.htm
http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/52460.html

15

(nicamente se movieron de puesto o rea), en 111 surgieron cambios de personal

(dejaron de laborar dentro de la empresa), mientras que en 431 empresas el
personal es estable. La figura 1.1 muestra estos datos

Fig 1.1 Rotacin, cambio y estabilidad de personal en el estado de Quertaro

Fuente: Canacintra, Quertaro
1.2 Costos de la rotacin de personal

1.2.1 Clculo del nivel de rotacin

Es importante para una organizacin contar con una imagen precisa de la
oferta y demanda de empleados; dos factores, la rotacin y el ausentismo tienen un
impacto directo en los procesos de planeacin y reclutamiento de recursos
humanos. La rotacin de empleados se refiere a la salida de estos en una
organizacin. Se le ha considerado con frecuencia como uno de los factores de
16

fracaso de los niveles de productividad de los empleados en relacin con la

competencia, de igual forma es uno de los determinantes principales de la oferta de
trabajo. Si en una organizacin todo lo dems permanece igual, al existir rotacin de
personal la oferta de trabajo baja. La rotacin de personal supone costos directos e
indirectos a la empresa (Sherman, Boihlander y Snell 1998).
Qu nmero se puede utilizar para evaluar el ndice de rotacin? Todo
trabajador que haya salido en un ao determinado puede proceder nicamente de
dos grupos: del nmero existente en la plantilla de trabajadores el primer da del
ao o del nmero de los ingresados durante dicho ao. El denominador de la
ecuacin ser la cantidad de personal segn plantilla a inicio del ao ms la suma
de las entradas durante dicho ao, la formula es por lo tanto como sigue:
Salidas
Irb = ------------------------------------------------------------------------------------- X 100
Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao

Irb = ndice de rotacin bruto (Kroaber, 1960).

La ecuacin anterior igualmente es aplicable para un mes, un trimestre, un
ao o cualquier otro periodo que la empresa considere adecuado, sin embargo hay
que tener presente dos cosas: que cada uno de los datos de la ecuacin deben
pertenecer al mismo periodo y que la suma de ndices de periodos menores no es
igual al ndice total, sino que cada ndice sea cual sea el periodo que se considere
debe calcularse por separado.
Por ejemplo, en una empresa durante un ao se dan 20 separaciones y el
nmero total de empleados a inicio del ao es de 200, en el mismo ao entran a la
empresa 15 trabajadores, Cul es el ndice de rotacin?

17

20
----------- X 100 = 9.3%
200+15

Por otro lado es aconsejable el registro de la totalidad de las salidas,

incluyendo aquellas que son naturales como jubilaciones, invalidez y muertes, es
decir aquellas causadas por disposicin legal o por ley biolgica. Sin embargo a la
empresa le interesan preferentemente las salidas voluntarias o arbitrarias, por lo
tanto dicho registro se llevar por separado, de modo que sus datos estn bien
diferenciados en las estadsticas.
El clculo de porcentajes requiere entonces de dos ndices de rotacin. El
ndice bruto que incluye la totalidad de las salidas y el neto que slo contenga las
salidas arbitrarias, es decir el total de salidas menos las salidas naturales.
As la ecuacin anterior quedar como sigue:
Salidas totales Salidas naturales
Irn = ------------------------------------------------------------------------------------- X 100
Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao
Irn = ndice de rotacin neto (Kroaber, 1960).
Los clculos de rotacin de personal se pueden efectuar en diferentes
unidades especficas de produccin, departamentos, divisiones de trabajo y grupos
de trabajo, para tener comparaciones y saber donde se esta presentando con
mayor recurrencia dentro de la organizacin. Tambin las comparaciones se
pueden realizar con los datos que proporcionan otras organizaciones.
Al estudiar el impacto de la rotacin en la planeacin y el reclutamiento de
recursos humanos, es importante reconocer que los niveles cuantitativos no son el
nico factor que se debe considerar.

18

La calidad de los empleados tienen la misma importancia, si los empleados

que se retiran son los malos, esto puede ser benfico para la organizacin en
trminos de calidad, ya que los costos de mantener empleados improductivos
pueden ser mucho mayores que los de reclutar y capacitar a una nueva persona
ms eficaz (Sherman, Bohlander,Snell, 1998).

1.2.2 Costos de la rotacin

En toda empresa, debe efectuarse un anlisis individual y detallado de los

costos originados por el cambio de personal. Para una averiguacin de los costos
ha de disponerse de un presupuesto de gastos administrativos. Hay que incluir en el
clculo los gastos generales, de modo que se partir siempre de los gastos totales
del puesto de trabajo, para obtener el costo en cada una de las fases siguientes:

Entrevista de salida

Seleccin e ingreso

Introduccin

Prctica y entrenamiento hasta alcanzar el rendimiento medio normal

en la empresa

Por costos de puesto de trabajo no slo hay que entender el gasto en

material y personal del puesto, sino adems de los de inversin de capital en la
instalacin general, ms el gasto proporcional por los dems departamentos de la
organizacin. As se distinguen dos orgenes de costos: el de los departamentos de
produccin y los que por s mismos son ya gastos generales.
Al considerar los costos de tipo general hay que tener en cuenta las
secciones cuya funcin es informar sobre las aptitudes y el estado de salud de los
participantes, as tenemos las personas que se ocupan del primer contacto con el
interesado:

19

Oficina de recepcin de personal

Jefe de personal

Mdico de la empresa

Psiclogo de la empresa

El encargado

Personal administrativo

Todos estos conceptos son costos fijos en su mayora, estos gastos deben
convertirse en un costo horario que se utilizar como factor de clculo (Obernburg,
1960).
Por ejemplo, el departamento de psicologa de una empresa tiene gastos
mensuales por $25,251.2 pesos. En tal cantidad estn comprendidos los salarios
del personal del departamento y los gastos de material de oficina, telfono, energa,
amortizacin de locales e instalaciones y gastos generales de la empresa. Si se
parte de un rendimiento mensual de 208 horas, a 48 horas por semana, obtenemos
para este departamento un costo horario de aproximadamente de $121.4 pesos por
hora. Ahora bien si para hacer una prueba de actitud se emplean 2 horas,
obtenemos que un costo de $242.7 pesos originado por la rotacin solo en esta
fase. De tal manera que si hay 4 solicitantes haciendo la prueba y solo queda uno,
se tendr un costo = 4 x $121.4 x 2 = $970.8 pesos, se cuatriplica el costo.
Por otro lado el clculo de los costos originados durante el adiestramiento y
prctica del trabajador recin ingresado es ms complicado. Es necesario partir
igualmente de los costos del puesto de trabajo, en este caso hay que considerar la
inversin de capital en local y mquinas utilizadas, mas el costo de las instalaciones
correspondientes. Luego se aade el importe de las jornadas durante el periodo de
prcticas y los costos fijos en la proporcin que corresponda.
Para ilustrar esto se presenta el siguiente ejemplo: el capital invertido en una
seccin de la empresa en la cual queremos ingresar a un nuevo trabajador es de
$1,200,000 pesos, en esta seccin existen 18 puestos de trabajo iguales, por lo que

20

a cada uno corresponde una inversin de $66,667 pesos. El capital invertido en

cada puesto puede generar un inters de 7.8% anual lo que equivale a $5,200
pesos.
Sobre una base de 25 das laborables al mes, por puesto de trabajo y da
resultan intereses proporcionales a $17.33 pesos. Si consideramos dos turnos,
entonces a cada trabajador corresponden $17.33/2 = $8.66 pesos, puesto que
durante el periodo de entrenamiento (en promedio 6 semanas), no se consigue ms
de 1/3 del rendimiento normal en el puesto, quedan por cubrir los otros 2/3 del
importe de los intereses. Tampoco los costos fijos se cubren, dada la baja
productividad de los principiantes.
Los costos fijos corresponden a las proporciones de salarios (jefe de seccin,
supervisor, encargado, jefe de turno y dems gastos de personal), ms la parte
proporcional de gastos de energa, amortizaciones, servicios auxiliares y de
laboratorio, ms los gastos generales de la empresa. Estos ltimos estn formados
por los gastos de administracin, ms los costos de los gastos generales como
transporte, seguros contra incendios y accidentes, etc.
La suma de toda esta clase de gastos por lugares de costos y en cada
puesto de trabajo, por cada trabajador segn su turno, constituye la magnitud de la
partida para calcular los costos fijos que quedan por cubrir, naturalmente es
necesario considerar el salario pagado durante el entrenamiento (Obernburg, 1960).
Dependiendo del giro de la empresa que se trate deben adems
considerarse algunos conceptos por los cuales resultan gastos que hay que
adicionar al clculo: Mayor cantidad de desperdicios, mayor desgaste de mquinas,
reparaciones originadas por mal uso de estas, as como la correspondiente
proporcin de gastos de mantenimiento.
Para ilustrar de mejor manera todos los costos que se han mencionado
anteriormente a manera de caso prctico se presenta un ejemplo a continuacin:

21

Ejemplo: Clculo de los costos de admisin de una trabajadora en la industria

textil, (puesto especializado) ver cuadro 1.2 y anexo I.
Salario actual durante la especializacin Pesos/hora = $32.89
Periodo de prctica medio general hasta alcanzar el grado normal = 6 semanas
Rendimiento durante el periodo de entrenamiento = 1/3 del normal
CUADRO 1.2: Clculo de costos de admisin de una trabajadora
en la industria textil.
$ pesos
Entrevista de salida por departamento de personal
1 hora a $ 121.4, costo del departamento
1 hora a $ 32.89, costo hora empleado
Acciones administrativas y de registro
4 horas a $ 121.4
Costos por anuncio (bolsa de trabajo)
renta anual/numero de personal ingresado
por ao = $24,000 / 20
Costo de primera entrevista en recepcin
0.25 horas a $90 la hora
Costos en el da de presentacin:
Servicio de recepcin de personal
0.25 horas a $90 la hora
En departamento de prueba de aptitud
2 horas a $121.4 pesos
En el departamento mdico de la empresa
1.5 horas a $150 pesos
Almuerzo gratuito (no aplica)
Boleto de camin promedio

$ pesos

$121.40
$32.89
$485.60

$639.89

$1,200

$1,200

$22.50

$22.50

$22.50
$242.80
$225.00
$180.00
$670.30

Si consideramos que por cada 4 personas que

solicitan solo queda una el costo es:

$2,681.20
$4,543.59

Costos en el da de ingreso
En servicio de recepcin de personal
1 hora a $90
En la seccin de fotografa
1 foto (2 copias)
Presentacin a gerencia
0.25 horas a $120
Entrevista con el jefe de la seccin
1 hora a $130

$90.00
$20.00
$30.00
$130.00

22

$270.00
$4,813.59

Costos de registro y contratacin

2 horas a $121.4

$242.80

Costo del periodo de prcticas

Salario de prcticas
6 semanas de 48 horas y $32.89/h
ms 43% de gastos secundarios de personal

$9,472.32
$4,073.09
$13,545.41
$4,515.14

Menos 1/3 por rendimiento producido

Desperdicio adicional producido (no procede)

Gastos de conservacin y rendimiento no
cubiertos por rendimiento menor
Costo de energa proporcionales, no cubiertos
por rendimiento menor
Costos fijos no cubiertos
por rendimiento menor
Intereses de capital perdidos,
por rendimiento menor

$242.80

$9,030.27
$14,086.66

$1,200.00
$800.00
$9,000.00
$2,500.00

Costos totales

$13,500.00
$27,586.66

Fuente: (Obernburg, 1960).

Los gastos, asociados con la salida del trabajador se pueden calcular muy
fcilmente, simplemente se considera el tiempo requerido por el departamento de
personal, ya se conoce el factor precio por hora del departamento.
Tambin puede considerarse la disminucin de rendimiento debido a la falta
de motivacin del trabajador que sale y durante el plazo del trmite.
Los gastos por anuncio, se han calculado tomando como base el costo anual
por inscripcin en una bolsa de trabajo dividido entre el nmero de personal
ingresado. O si las solicitudes se hacen a travs de anuncios en la prensa, es
conveniente dividir las sumas invertidas por aos o por periodos ms cortos, por el
nmero de personal ingresado, obteniendo as un costo promedio por este
concepto.
Respecto a la entrevista de informacin, este costo se basa en un clculo
sobre el presupuesto general, deducido de una base de plena ocupacin. En el

23

presupuesto se ha procurado tomar en consideracin todos los gastos, de tal

manera que al computar los gastos del departamento de personal se han incluido
los directos de sueldos y salarios, mas gastos secundarios de personal, como son:
material para oficina, telfono y fax, gasto proporcional de energa elctrica,
amortizaciones y proporcin correspondiente de los gastos generales de la empresa
(Sherman, Bohlander,Snell, 1998. Obernburg, 1960).
El factor horario resulta de dividir los gastos calculados entre el promedio de
horas de trabajo mensuales.
Para simplificar los clculos es conveniente buscar los valores medios. No
interesa cual de los empleados del departamento de personal queda ocupado por el
trabajo del personal de nuevo ingreso. Sin embargo, es indispensable conocer
exactamente el tiempo empleado por los diferentes departamentos. As, en nuestro
ejemplo para el departamento de servicios de recepcin se tenan previstos unos
costos mensuales de $18,720 sobre una base de 208 horas de trabajo al mes,
resulta un costo horario de $90 pesos. Siendo el tiempo requerido de 0.25 hora
resulta un costo de $22.50 por solicitante (Kroeber, Fox 1960).
Con respecto a la partida de presentacin, el clculo es similar al mostrado
en el prrafo anterior. Para el departamento de prueba se ha procedido de manera
anloga, sin embargo, el costo por hora para los servicios de exmenes de
aptitudes es ms elevado y tiene su origen en la suma de los salarios de los
empleados, que son ms elevados que para el departamento de servicios. Es
necesario adems mayor espacio e instalaciones para los exmenes, esto
incrementa tambin el consumo de energa y las amortizaciones, en el ejemplo el
presupuesto mensual previsto para este departamento es de $25,251.1 pesos, que
divididos entre 208 horas nos da un costo resultante de $121.4 pesos
Respecto del servicio mdico de la empresa, el fundamento para el clculo
es el mismo que para las anteriores partidas, sin embargo es conveniente restar de
los gastos totales de este departamento los costos del material sanitario y

24

medicinas, que el solicitante no emplea. Es por eso importante analizar todos los
conceptos de gastos para evitar cargos no originados por personal de nuevo
ingreso.
Si la empresa ofrece algn desayuno o comida al empleado, el costo debe
ser incluido en esta partida. En el clculo se debe considerar el costo promedio de
una comida en la empresa, incluyendo los gastos directos e indirectos y las
amortizaciones correspondientes.
Respecto a los boletos de viaje cuando los solicitantes son de otra ciudad, se
debe considerar el importe medio supuesto de un boleto de autobs, se puede
considerar una distancia promedio en la zona, para este caso 200km.
Hay que advertir que el costo total de presentacin, ser aumentado hasta la
cantidad que resulta de multiplicar el costo total de presentacin por el nmero de
solicitantes que aplican para el puesto, en el ejemplo si se considera que aplican 4
personas en promedio para cubrir una vacante entonces se tendr un costo de
presentacin para ese puesto de $670.3 x 4 = $2,681.2 pesos.
Los costos del da de ingreso, se trata de una nueva intervencin del
departamento de personal, que durante el da de ingreso se ocupa durante 1 hora
en el proceso inicial.
En caso de tomar fotografas solo se ha considerado el costo normal de unas
fotos en el mercado local (Obernburg, 1960).
Para los otros costos del da de ingreso se procede de forma similar que en
otros

departamentos,

tomando

como

base

el

presupuesto

mensual

del

departamento dividido entre el nmero de horas al mes de servicio.

Respecto de los costos de entrenamiento, el salario es un dato inicial que se
tiene, por lo que no hay mayor problema en este sentido, sin embargo hay un cargo
de 43% de costos secundarios de personal, estos costos deben entenderse como

25

valores previstos para la planificacin, sin embargo, es adecuado ajustar este

porcentaje dependiendo de la empresa que se trate.
Ahora bien partiendo de pruebas de rendimiento dentro de los periodos de
entrenamiento en la empresa, que generalmente son de 6 semanas, ha resultado
por experiencia que el rendimiento medio equivale a 1/3 del normal. As que
restamos 1/3 de los costos (Obernburg, 1960).
Si hay desperdicio de material, ms elevado de lo normal, es un factor que se
debe considerar. El fundamento para este clculo es los gastos donde se
produzcan, en el ejemplo se han considerado costos por este concepto de $1,200
pesos que pueden incluir materias primas, auxiliares y servicios, costos de personal
y secundarios, servicios externos, energa, amortizaciones, mantenimiento.
El equipo utilizado por personal sin experiencia se desgasta y ensucia del
mismo modo que un proceso normal, sin embargo, la produccin no alcanza sino
solo 1/3 de la que correspondera, de modo que quedan 2/3 sin cubrir, y procede
tener por lo tanto este gasto causado por menor rendimiento. La experiencia ha
demostrado que las mquinas funcionan a la mitad de su rendimiento cuando son
manejadas por personal en adiestramiento, durante las 6 semanas hay que efectuar
la correccin, as la suma de $1200 corresponde a los costos de mantenimiento y
conservacin de las mquinas.
El costo de energa del uso de las mquinas no es proporcional a la
produccin y al tiempo de marcha de las mquinas, a causa del menor rendimiento,
se cubre solo una parte de los gastos de energa, en este caso los costos por este
concepto provienen de los datos de funcionamiento de la mquina, con un cargo de
$800.
Respecto de los costos fijos, segn el presupuesto anual de costos cada
departamento debe tener asignado el suyo. En este caso se considera un costo fijo
para este departamento de $337,878 pesos. Hay que transformar los costos fijos en
ndice diario dividiendo el presupuesto mensual entre 25 das laborables, este

26

resultado dividido a su vez entre el nmero de puestos de trabajo (18), da los costos
fijos diarios por puesto de trabajo. Si se tiene dos turnos, hay que dividir la cantidad
resultante entre 2 para obtener costos por trabajador, luego se multiplica este valor
por 36 que son los das que dura el adiestramiento y se resta de estos costos el
beneficio resultante de 1/3 de trabajo aprovechado, dando como resultado $9,000
pesos por este concepto.
Los intereses del capital perdidos por el menor rendimiento del nuevo
trabajador durante el periodo de prcticas, se toma como base el capital invertido
en el departamento: valor de compra de las instalaciones y mquinas, ms de los
edificios. Como en el caso anterior se establece la proporcin por puesto de trabajo
y trabajador, como tipo de inters de capital se ha tomado 7.8% anual y el periodo
considerado es de 36 das. El costo resultante es de $2,500 pesos (Obernburg
1960. Fox 1960).
El ejemplo que se acaba de exponer tal vez no resulte suficiente para
algunas empresas, debido a circunstancias que pueden obligar a tener en cuenta
otros puntos, sin embargo, para otros casos, el esquema puede resultar muy
extenso, de tal manera que algunas de las partidas se pueden eliminar sin llegar a
afectar la calidad del clculo.
Es posible que pueda ocurrir una baja general en calidad, o en el caso de
empresas de servicio, se deje de generar recursos por la salida de un empleado, en
tales casos no es difcil calcular la prdida causada en los ingresos (Kroaber, 1960).
El esquema anterior debe entenderse considerando una ocupacin total
garantizada al menos por un ao, a pleno empleo, es decir que no hay
subocupacin, adems es necesario que el sistema nos permita registrar los costos
por cada lugar de trabajo.
La cantidad de esfuerzos que se hagan para luchar contra la rotacin,
depende en gran medida de los costos calculados del cambio de personal, y de la
evolucin futura. Las consecuencias de la rotacin se reflejan en los gastos. Aun

27

cuando la rotacin no refleje un gran volumen en circunstancias de subocupacin,

es importante no descuidar esfuerzos, ya que as se conquista una posicin
favorable en la empresa para cuando las condiciones mejoren.
Se pudiera pensar que el esquema presentado para el clculo de costos de
la rotacin es solo de utilidad para las grandes empresas, sin embargo, es
igualmente aplicado a empresas de tamao medio. Ms an, las empresas grandes
ejercen una atraccin ms intensa que las pequeas. El personal busca por lo
general las grandes compaas, porque disfrutan de mayores prestaciones,
reputacin y tericamente son vistas como ms estables. Por lo que para la
pequea empresa representa un constante esfuerzo para contrarrestar la tendencia.

Se recomienda analizar la rotacin de personal haciendo una subdivisin de

los trabajadores de acuerdo a diferentes categoras como por ejemplo:

subdivisin entre trabajadores masculinos y femeninos

Grupos de edades, menos de 18, 18-24, 25-40, 41-60 y mas de 60

aos
En general la rotacin es ms acentuada en los grupos menores que
en los mayores

Distincin entre solteros y casados

Antigedad en la empresa, en general se recomienda menos de 4

meses, 4-12 meses, 1 a 3 aos, 4 a 9 aos, 10 a 20 aos, ms de 20
aos.

Divisin por fbrica de talleres o secciones (Kroeber 1960, Fitz-enz

1999).

28

1.3 Estrategias de retencin

1.3.1 Capacitacin y formacin de la fuerza laboral

La formacin es necesaria llevarla a cabo cuando los empleados presentan
un dficit de capacidades o cuando la empresa cambia los sistemas y los
trabajadores tienen que aprender las nuevas habilidades.
Las organizaciones se estn dando cuenta que las personas son un recurso
clave para mantener ventajas competitivas. De tal manera que la formacin del
personal debe ser considerada como una inversin y no como un gasto.
Es importante distinguir la formacin contra el desarrollo. La formacin se
centra principalmente en ofrecer a los trabajadores habilidades especficas o en
apoyarles para corregir deficiencias de rendimiento. Por otro lado, el desarrollo en
un esfuerzo mayor que consiste en ofrecer a los empleados las habilidades que la
organizacin va a necesitar en los prximos aos.
La formacin presta atencin al trabajo actual, el alcance son empleados
individuales, sus resultados son inmediatos y tiene como objetivo normalmente
resolver dficit de capacidades, mientras que el desarrollo centra tu atencin en el
trabajo actual y futuro, su alcance son grupos de trabajo y la organizacin misma
con resultados a largo plazo ya que prepara a los trabajadores para las futuras
demandas laborales (Gmez-Meja, Balkin, Cardy 2001).
Hay que tener cuidado cuando se usa el trmino formacin con los
trabajadores porque puede tener una connotacin negativa, ya que generalmente
se asocia la formacin al dficit de alguna capacidad para desarrollar el trabajo, de
tal manera que el empleado puede sentirse mal cuando se le pide que asiste a un
curso de formacin. Esta percepcin puede ser atenuada si la empresa se enfoca
en el potencial de la mejora que se ofrece gracias a la formacin, en vez de hacer
notar un dficit de capacidades.

29

El diseo de un programa de formacin efectiva y de su contenido es ms

bien una cuestin de arte que de ciencia, ya que, no se ha demostrado que un
determinado tipo de formacin sea siempre el ms eficaz. Pero ms all del
contenido del programa, la eficacia de la formacin puede estar determinada por
cuestiones contextuales de cada empresa. Por ejemplo una cultura de la
organizacin que fomenta y apoya el aprendizaje, la mejora continua y el cambio
pueden ser factores importantes para el xito de un programa de formacin.
Igualmente importante es el apoyo de los directivos que respaldan el contenido y los
objetivos de la formacin.

Por otro lado, la formacin no dar los beneficios esperados si no est

relacionada con los objetivos de la organizacin, de tal manera que el programa
deben surgir necesariamente los objetivos estratgicos de la empresa. Y esta es
responsabilidad de los directivos de la misma (Gmez-Meja, Balkin, Cardy 2001).

Desarrollar un programa de formacin y capacitacin requiere primero que

nada hacer un anlisis de las necesidades de aprendizaje, que busque identificar,
para varias sesiones y agrupamientos de trabajadores, el dficit existente entre los
niveles actuales de conocimiento, actitudes, destrezas y comportamiento por una
parte y los que se necesitan desarrollar.

Entonces se entiende que la capacitacin es ayudar a las personas a

aprender, para que pasen de un estado actual a la posicin que se desea, para que
mejoren su desempeo. Esta idea normalmente se identifica con las curvas de
aprendizaje de los trabajadores.

Una vez que se han determinado las necesidades de aprendizaje empleando

mtodos de expertos o con ayuda de algn sistema automtico, es posible
comenzar el trabajo de creacin de los programas y productos necesarios para la
capacitacin.

30

El diseo centrado en el aprendizaje es el mtodo que se recomienda seguir,

y para que tenga xito, es necesario conocer aquello que la empresa requiere que
las personas aprendan, y muy importante adems que las personas mismas deseen
aprender. El programa debe ser construido de tal manera que garantice que el
aprendizaje se lleve a cabo. Una vez determinadas las necesidades de aprendizaje
y diseado los programas y productos para llevarlo a cabo, es posible considerar los
materiales y recursos necesarios y la manera como stos sern asignados y
administrados (Bentley, 1993).
1.3.2 Contratacin eficaz
La contratacin de una persona inadecuada para el puesto puede traer
graves consecuencias para la empresa. El primer paso de una estrategia de
retencin es valorar cuanto tiempo se desea que permanezcan diversos empleados,
algunos se querr que permanezcan indefinidamente, otros que lo hagan en
periodos bien definidos de tiempo y para otros no tendr sentido econmico hacer
esfuerzos de retencin. Se sugiere la construccin de una matriz de empleados
como la que se presenta en el cuadro 1.3
Cuadro 1.3 Matriz de empleados
Subc ont r at ar

I nt er nali zar

Al t a
Ali anza

Des arr oll o i nt er no

Pr cti cas col abor ati vas

Pr cti cas de alt o

co mpr o mi so

Es c as ez

Baj a
Baj o

Cont r at aci n

Adqui si ci n

Pr cti cas de
cu mpli mi ent o

Pr cti cas de mer cado

Al t o

Val or

Fuente: Basado en Lepak y Snell (1999), citado por Bonache

y Cabrera, 2006, p57.

31

Desarrollo interno, este modo de empleo tiene lugar cuando el capital

humano es escaso y valioso.

Constituyen el conjunto de empleados nucleares

aquellos donde recaen las habilidades crticas que la empresa debe mantener.
El contrato psicolgico que mantienen con la empresa es organizativo,
basado en la participacin a largo plazo y en la inversin mutua. El sistema de
recursos humanos mejor adaptado a este tipo de empleados es el de alto
compromiso.
La adquisicin tiene un carcter general, es decir lo que el empleado sabe
hacer lo puede realizar en cualquier otra empresa, por lo que la empresa ser
cuidadosa en invertir en este tipo de empleados para su formacin y desarrollo, de
modo que se prefiere contratar capital humano que no requiera de mayor desarrollo.
En esta categora podra pertenecer un desarrollador de pginas Web o
programador de software.
Su contrato psicolgico est basado en el beneficio mutuo, la relacin
funciona mientras sea beneficiosa para ambos. Generalmente este tipo de
empleados tiene mayor compromiso con su carrera que con la organizacin. Se
enfatiza en la seleccin ms que en el desarrollo. El sistema de mercado es el que
mejor se adapta a este tipo de trabajadores.
En las alianzas, ambas partes: empleado y empresa contribuyen a un
resultado compartido. Se requiere tiempo para cultivar este capital, y generalmente
no crea suficiente valor para generar una relacin ms interna, en este tipo de
esquema puede pertenecer un abogado especializado en derecho laboral.
Su compromiso es la colaboracin, requieren compartir informacin y
confianza. Estos empleados pueden poseer informacin valiosa de la compaa que
puede ser utilizada inadecuadamente en caso de salir de la compaa. La compaa
invierte en el desarrollo de la cooperacin y compartir informacin, en lugar de
invertir en el individuo.

32

El conjunto de prcticas de RH mas adecuado para estos empleados se

define como de colaboracin.
La contratacin incluye a los trabajadores que pueden contratarse fcilmente
en el mercado porque ni son escasos ni valiosos, no tienen habilidades especiales
de manera que no son personas clave para la empresa.
Su relacin psicolgica de estos trabajadores es transaccional, basado en un
intercambio econmico a corto plazo. Se establece desde un inicio el alcance del
proyecto y no se espera de ellos ms implicacin que la realizacin de la tarea.
El sistema de RH mas adaptado a este tipo de empleados es el de
cumplimiento. Las evaluaciones se centran en los procedimientos o resultados
prescritos, muy escaso desarrollo (Bonache y Cabrera 2006, Fernndez-Araz
2002).
1.3.3 Iniciativas de retencin
Cuando un buen empleado se va, la empresa sufre un duro golpe, de poco
sirve pensar en tratar de arreglar el problema con gratificaciones, planes de carrera
y esfuerzos de formacin para el empleado, debido a la descarada competencia
para conseguir personal valioso. Cuando la competencia encuentra candidatos de
inters, har lo que sea necesario para separarlos de su actual trabajo
ofrecindoles mayores paquetes salariales, prestaciones, etc.
La competencia para conseguir personal de otras empresas, es hoy da un
hecho aceptado, sin embargo a todos les gusta robar personal de vala pero no que
se los roben, los ejecutivos se sienten cmodos trayendo personal de talento, pero
se muestran incmodos al ver marcharse a sus mejores trabajadores. Uno de los
motivos de esta incomodidad es principalmente emocional (Capelli 2002).
La empresa puede hacer poco respecto al mercado exterior, sin embargo si
es posible realizar actividades internas de manera que ayuden controlar la excesiva

33

rotacin de personal. Una vez decidido a que empleados se desea retener, se

puede adoptar una serie de iniciativas de retencin. Una de las ms utilizadas es la
elaboracin de encuestas de clima laboral. El objetivo de ests encuestas es
conocer el nivel de satisfaccin y compromiso laboral de los trabajadores, y realizar
acciones de mejora. Enseguida se presentan algunas iniciativas de retencin:
Iniciativas de seleccin:
Iniciativas de seleccin: la falta de ajuste entre los valores del empleado y los
de la empresa constituye uno de los motivos de rotacin principal. Es necesario
analizar no solo las habilidades tcnicas, sino evaluar tambin su capacidad para
adaptarse a la forma de trabajar de la empresa. Esta evaluacin puede hacerse
antes de que el empleado entre en el proceso de seleccin.
Ofrecer una visin realista, en que se comunique lo bueno y lo malo, es otra
iniciativa para reducir la rotacin, logrando con esto expectativas ms realistas y
facilitar la auto seleccin. Esto tambin lleva a los empleados a percibir a la
empresa como honesta y merecedora de confianza. Otra buena estrategia es
contratar personas de mayor edad, que saben hacer el trabajo y estarn aisladas
del entorno externo.
Iniciativas de diseo de puestos:
La iniciativa de diseo de puestos ha consistido en dotarlos de un contenido
que posea un alto potencial motivador. Se pueden disear los puestos de modo que
exijan tareas flexibles que impliquen la utilizacin de diferentes conocimientos,
habilidades y talentos, que tengan impacto significativo en los dems, haya libertad
para la toma de decisiones, que posea utilidad, y suministre al empleado
informacin clara de los resultados que obtiene y de su rendimiento.
Otra iniciativa para reducir la rotacin de personal a travs de un diseo de
puesto es analizar que tareas incluir en determinados puestos. Por ejemplo alguna
tarea desagradable puede ser la causa de la rotacin.

34

Iniciativas de compensacin:
Las iniciativas de compensacin son las ms extendidas en la retencin de
empleados.

Por

ejemplo,

salarios

de

eficiencia,

antigedad,

prestaciones

extrasalariales. Hay otras que pueden ser interpretadas como sacrificios para
abandonar la organizacin.
Algunas empresas utilizan paquetes salariales en alguna forma de retribucin
diferida. Otras pueden ofrecer derechos a comprar y vender acciones en un plazo
determinado a un precio menor al que se espera que tengan en el momento de la
compra. Algunas otras pagan premios a algunos de sus empleados cuya
experiencia y habilidades es difcil encontrar en el mercado. El problema principal
con estas iniciativas es que son muy ineficaces, pues son muy fciles de imitar. No
importa que tan generoso sea el paquete ofrecido pues siempre habr alguna otra
organizacin dispuesta a mejorar el paquete con tal de atraer personal valioso. Sin
embargo, las empresas se ven obligadas a utilizarlas debido a su gran uso en el
mercado externo.
Iniciativas de entorno externo:
Como puede observar en el cuadro 1.4 se indican una serie de iniciativas de
retencin basadas en el entorno externo:
Cuadro 1.4 Iniciativas de retencin
Dimensin
Ejemplo de iniciativas
Vinculacin
Patrocinio o apoyo a actividades en que
estn involucrados los empleados.
Ajuste
Reclutamiento en el mercado local

Programas de equilibrio vida-trabajo (por

ejemplo,
horario
flexible,
trabajo
compartido)
Sacrificios
Promociones que no requieran traslados a
otros destinos
Ayuda para vivienda, colegios, etc.
Fuente: Adaptado de Mitchell, T,; Holtom, B y Lee T. (2001) Citado por
Bonache y Cabrera, 2006 p303.
35

La empresa puede utilizar todas las estrategias a su alcance para tratar de

retener su personal, sin embargo, el mercado, y no la compaa es en la actualidad
el que en ltima instancia decide el movimiento de los empleados, ya que siempre
se podr ir tras una mejor oferta laboral (Bonache y Cabrera, 2006, Capelli 2002).
Es importante hacer notar que no basta con despejar y determinar las causas
ms importantes de la rotacin en la empresa de acuerdo con su nmero y clase, la
administracin de la empresa deber saber cmo valorar y eliminar en lo posible las
causas de la rotacin.
Dos son los principales mtodos empleados: la entrevista de salida y las
estadsticas de rotacin. La valoracin de las causas decisivas de la salida de los
trabajadores en realidad es ms difcil de lo que parece. Excluyendo obviamente,
los casos en que las causas son tan evidentes como jubilacin, servicio militar,
cambio de categora, salud, emigracin y otras que no requieren mayor
investigacin. Fuera de estos casos, cuando el trabajador rescinde el contrato sin
consentimiento de la empresa, sin alguna causa manifiesta, hay que investigar
minuciosamente las circunstancias y las relaciones que se dan, el conocimiento de
dichas circunstancias y relaciones es la condicin previa indispensable para
combatir la rotacin de personal con xito.
Es necesario imponer entrevistas de salida, interrogar individualmente a los
que se despiden. Este contenido tiene que ser llevado a cabo siempre por la misma
persona, encargada y formada especialmente para esta labor. Organizar y
mantener tal servicio de entrevistas no es costoso ni laborioso, si el entrevistador es
apto y bien capacitado no necesita utilizar un tiempo excesivo para este trabajo.
Hay que tener cuidado de no aceptar y sacar conclusiones de todo lo que un
trabajador saliente diga en su entrevista de salida, puesto que no siempre lo
expuesto es cierto o refleja las causas verdaderas. Los fundamentos suelen ser con
frecuencia confusos y complejos, el mismo trabajador puede no saber exactamente
por que lo hace. Y aunque se inclinara a decir la verdad, en conjunto solo manifiesta

36

lo que cree conveniente. De ah que el entrevistador debe tener la capacidad de

darse cuenta de esta reserva, y saber relajar el ambiente de modo que pueda llegar
a las causas verdaderas del problema.
Tambin as, la recopilacin, interpretacin y justa valoracin de los datos
obtenidos requiere conocimientos especializados. Si tal labor se lleva a cabo en una
organizacin por ejemplo durante un periodo de 12 meses consecutivos, es posible
disponer de datos reales de mucho alcance y tiles para el futuro de la empresa.
Puede ser de mucha utilidad un formulario preparado previamente, con
mucho cuidado, sin embargo siempre sern decisivos los conocimientos
especializados y la constante atencin (Kroaber 1960, Fox 1960).
Los datos obtenidos en las entrevistas de salida, son un componente de las
estadsticas de rotacin, la divisin y subdivisin de los trabajadores se puede hacer
como se mencion en prrafos anteriores (pginas 28 y 29), la recopilacin de estas
dos iniciativas deben complementarse para la valoracin correcta de las
circunstancias de salida.
La interpretacin y la importancia de la estadstica y de las entrevistas de
salida proporcionan a los jefes de personal y a las empresas un conocimiento previo
de las condiciones precisas para reducir a escala aceptable o normal una rotacin
exagerada.
Los datos obtenidos pueden aun complementarse y ampliarse aprovechando
experiencias de otras secciones o personas de la empresa, como por ejemplo: el
personal encargado del reclutamiento, el que se ocupa de los traslados o de
nminas, de atenciones sociales y vivienda, los que se ocupan de cuestiones
disciplinarias y despidos. La experiencia que posean estas personas es valiosa y es
conveniente solicitar sus consejos y colaboracin.

37

Tambin se pueden hacer comparaciones con el exterior de la empresa, que

pueden aportar datos interesantes, como por ejemplo empresas de condiciones
parecidas a la propia, del mismo giro industrial o localidad.
No existe un remedio universal contra la rotacin de personal, la cuestin de
si la empresa puede hacer frente a una exagerada rotacin y cmo, es un problema
de primera magnitud a cuya solucin deben contribuir quienes saben y estn en la
posicin de hacerlo (Fox, 1960).
No es posible dar un valor o una medida uniforme para fijar la norma de
rotacin de una empresa, ya que depende de muchos factores, este valor
depender de cada empresa y sus necesidades, las numerosas diferencias de
zonas, ramas industriales, tipo de empresas, etc. Imposibilitan la adopcin de
medidas unificadas. Debe estudiarse por separado cada caso y cada empresa.
En resumen se pueden adoptar las siguientes generalidades para el control
de la rotacin:

Normalmente una empresa no podr adoptar contramedidas para

neutralizar los factores externos que fomentan la rotacin. Sin
embargo ser til conocerlos y familiarizarse con ellos para adoptar
medidas en algunos problemas internos de la empresa

Mucho ms posibilidades tiene el empresario de influir en las causas

internas de la empresa relativas a la rotacin. Es el lugar idneo
donde la organizacin puede adoptar sus contramedidas, para esto es
necesario dos cosas: un diagnstico correcto y exacto, y prevenir
antes que corregir.

Por ltimo es necesario que las empresas recaben el apoyo de especialistas

en la materia para la solucin de este problema, ya que las empresas generalmente
no suelen disponer de las experiencias y conocimientos especiales, los datos ni los
medios auxiliares que posee el experto independiente de la empresa. Aunado a

38

esto, la sobrecarga de trabajo que suelen tener los funcionarios de las empresas,
resulta prcticamente imposible atender este tipo de problemas.
El empresario que no sabe valorar su capital humano y mantenerlo no debe
asombrarse si observa que queda rezagado en cuanto a volumen de produccin y
estructuracin de plazos y costos.
Haciendo una comparacin con lo que est en juego, el gasto requerido para
combatir la rotacin puede calificarse como mnimo. Los trabajadores de una
empresa constituyen la parte ms valiosa de la misma.
La rotacin sana y saludable no debe ser combatida, ya que la inquietud
autntica es indispensable para el desarrollo de un pas (Kroaber, 1960).
Es importante aclarar que todo esfuerzo por recavar datos y estadsticas
sobre rotacin de personal ser en vano si no se tiene el compromiso y apoyo por
parte de la alta administracin de la empresa, si la gerencia no est convencida de
la necesidad de retener a su personal valioso, no dar frutos ninguna iniciativa que
se ponga en marcha.
1.3.4 Plantillas flexibles
El antiguo pacto entre empleado y patrn, por el cual las empresas ofrecan
cierta seguridad laboral a cambio de un rendimiento adecuado y alguna muestra de
lealtad por parte de los empleados ha prcticamente desaparecido. El nuevo
enfoque plantea tener las habilidades competitivas necesarias para encontrar
trabajo tanto dentro como fuera de la empresa. Esto es una responsabilidad
compartida entre empresa y empleado. Es responsabilidad de la empresa dotar a
los empleados de las herramientas y las oportunidades para valorar y desarrollar
sus habilidades y aptitudes. Es responsabilidad del empleado dirigir su carrera y
mostrar cierto compromiso con la sociedad y la finalidad de la empresa mientras
trabaje en la misma.

39

Segn el convenio tradicional patrn empleado, los empleados confan las

decisiones importantes de su carrera a una organizacin patriarcal, dando como
resultado un empleado dependiente y una plantilla esttica con un conjunto de
habilidades y aptitudes tambin estticas. En virtud del nuevo convenio, la empresa
da a los empleados la oportunidad de desarrollar su capacidad para emplearse, a
cambio de una mayor productividad y mayor grado de compromiso con la
comunidad y los fines de la empresa.
Es responsabilidad de la direccin en todos sus niveles mostrar que se
preocupa por sus empleados se queden o no en la compaa. Dando como
resultado una grupo de trabajadores autosuficientes o una plantilla con carrera
laboral flexible (Waterman R., et al., 2002).
Se debe entender por plantilla laborar flexible un grupo de empleados que
estn preparados para renovarse, estar abiertos al cambio, pero a su vez
comprometidos con el xito de la empresa. Esto obliga a cada individuo a estar
pendiente de las tendencias del mercado y entender las habilidades que necesitar
la empresa. Esto es ser conciente de las propias habilidades, puntos fuertes y
dbiles y crear un plan de mejora a largo plazo. Significa ser capaces y tener la
disposicin para responder rpidamente y de forma flexible a las necesidades
cambiantes de la empresa. As tambin significa que es necesario marcharse
cuando ya no sea posible una relacin en la que ambas partes salgan ganando.
Una plantilla en constante evolucin no solo responde al cambio sino que lo
puede prever, de tal manera que el mantenerse en lo ms alto de la tecnologa y
tendencias del mercado, se convierte en una tarea de todos los involucrados en la
organizacin y no solo de un grupo de ejecutivos.
Las empresas que desean apoyar la formacin de plantillas con carrera
laboral flexible, comparten un objetivo comn: dar a los empleados la capacidad de
evaluar, afinar, reorientar y ampliar sus habilidades de forma que sigan siendo

40

competitivos en el mercado laboral. A cambio la empresa espera de los empleados

que hagan una mayor contribucin a la misma.
Este nuevo modelo exige un cambio radical en actitudes y valores, la
definicin tradicional de lealtad debe desaparecer, las empresas no deben seguir
pensando que los empleados de vala que se van las han traicionado. As como
tampoco un empleado debe sentirse traicionado cuando la empresa ya no requiera
de sus servicios. Sin embargo, los empleados deben sentirse respetados,
valorados, dignos de confianza y ser parte importante de la comunidad a la que
pertenecen.
Hoy en da es mejor tanto para la empresa como para los empleados, si
estos demuestran mltiples habilidades, si pueden ser transferidos de un
departamento a otro, si son capaces de participar en proyectos especiales.
Los empleados deben estar concientes de que la finalidad de la empresa es
proveer bienes y servicios a la comunidad, y si no lo hace, no habr trabajo para
nadie dentro de la misma. De tal manera que aquellas personas que solo quieren
obtener una remuneracin a cambio de un poco de trabajo no tienen cabida en
estas empresas.
As mismo la relacin patrn empleado debe dejar de ser una relacin
patriarcal y convertirse en un convenio entre adultos capaz de negociar con todos
los empleados, las actividades de desarrollo para la adquisicin de nuevas
habilidades deben estar disponibles para todos.
Un punto importante para considerar la implementacin de la flexibilidad de
carrera, es que el mismo empleado la est exigiendo, al darse cuenta que no puede
progresar ni ser capaz de encontrar otro trabajo, se crea un sentimiento de
frustracin con la empresa.
Las empresas que reemplacen el viejo convenio por otro basado en la
flexibilidad de la carreta laboral obtendrn ventaja competitiva y estarn en posicin

41

para atraer y retener a los mejores empleados, esto es devolverles a los empleados
el control de su vida, a cambio de una mayor productividad y mejores resultados
dentro de la organizacin (Waterman R., et al., 2002).
Un componente para un programa exitoso es un sistema que ayude a los
empleados a evaluar constantemente sus habilidades, intereses y valores, de tal
forma que tengan un mejor panorama del trabajo que pueden desarrollar. Otro
sistema sera comparar sus habilidades sobre una base peridica. Estos sistemas
ayudan a los empleados a entender el trabajo que se debe hacer, as como les
ayudan a actualizar sus habilidades por si mismos. El resultado final es tener un
grupo de trabajadores contentos en su trabajo con ambiciones profesionales.
Conocerse a uno mismo, es el primer paso para llegar a ser un trabajador
con carrera laboral flexible, esto es el trabajador debe ser capaz de calibrar aquellos
atributos que afectan a la eficacia, el xito y la felicidad de una persona.
El segundo paso, para hacerse de una carrera flexible consiste en asegurase
el mismo empleado de tener las habilidades competitivas requeridas. Las empresas
necesitan apoyar en este sentido, dando a sus empleados herramientas que les
permitan comparar sus aptitudes y experiencia con lo que est demandando el
mercado laboral tanto dentro y fuera de la compaa. Claro est, que la empresa
tiene derecho a definir en sus perfiles de puesto que aptitudes y habilidades
requiere del empleado, lo que se comenta aqu es que el empleado tendra derecho
a solicitar experiencias laborales que necesite para actualizar sus aptitudes.
Para hacer posible que los trabajadores comparen sus aptitudes, las
empresas necesitan ser muy abiertas con ellos. Es necesario mantener un dilogo
continuo sobre la orientacin comercial de la compaa y sobre lo que est
ocurriendo en el mercado externo. Los directores tienen la obligacin de estar en
constante comunicacin con los empleados para prepararse para el futuro.
La empresa debe ayudar a la personas a explorar oportunidades de empleo,
facilitar el aprendizaje de por vida y la movilidad laboral. Es importante tener a

42

disposicin de todos los empleados informacin sobre vacantes dentro y fuera de la

organizacin. Adems la empresa debe aportar material de consulta y formacin
para ayudar a los empleados a preparar planes de desarrollo profesional. Tambin
es posible traer expertos para hablar de tendencias del mercado. Este apoyo a
empleados les permite desarrollar y evaluar comparativamente sus aptitudes para
nuevos trabajos dentro de la organizacin e incluso fuera de ella.
Una empresa debe facilitar que los empleados aprendan y adquieran
flexibilidad adems de facilitar la auto evaluacin y la evaluacin comparativa. Los
trabajadores tienen derecho a recibir formacin continua y deberan tener el
derecho a cambiar de puesto dentro de la empresa si existe la necesidad y est
calificado para hacerlo (Waterman R., et al., 2002).

1.4 Estado de resultados, razones de rentabilidad y regresin lineal

1.4.1 Estado de resultados

El estado de resultados tambin llamado cuenta de prdidas y ganancias es

un estado contable de los ingresos y gastos relativos a un periodo de tiempo
determinado. Los ms comunes son los estados de resultados que cubren un
periodo de un ao, por lo general, el 31 de diciembre de cada ao. Sin embargo,
muchas empresas pueden operar un ciclo financiero de 12 meses, o ao fiscal.
El resultado se puede obtener en primera instancia por la diferencia entre los
ingresos y gastos correspondientes a un periodo de tiempo correspondiente. Es
importante notar que diferentes sujetos pueden tener distintos criterios de
valoracin, dando como resultado diferentes estados para la misma empresa. Como
por ejemplo la vida til de una maquinaria puede tener diferentes estimaciones
segn el criterio de quien hace el clculo, de este modo, la cuota de amortizacin
ser diferente (Gitman, 2003).

43

En el cuadro 1.5 se presenta un ejemplo de los estados de resultados de una

compaa para los aos que terminan el 31 de diciembre de 2003 y 2002.
Cuadro 1.5 Estado de resultados
Ventas totales
Menos costo de ventas
Utilidades brutas
Menos gastos operativos:
Gastos de Ventas
Gastos generales y administrativos
Gastos por arrendamiento
Gastos por depreciacin
Total de gastos operativos
Utilidad operativa
Menos gastos financieros:
Utilidad antes de impuestos
Menos Impuestos (29%)
Utilidad Neta despues de impuestos
Menos dividendos de acciones preferentes
Utilidades disponibles para los accionistas
comunes
Utilidades por accin
Dividendos por accin

2003
$3,074
$2,088
$986

2002
$2,567
$1,711
$856

$100
$194
$35
$239
$568
$418
$93
$325
$94
$231
10

$108
$187
$35
$223
$553
$303
$91
$212
$61
$151
10

$221
$2.90
$1.29

$141
$1.81
$0.75

Fuente: (Gitman, 2003)

La cantidad monetaria total de las ventas durante el periodo representa las
ventas totales de las cuales se resta el costo de ventas, dando como resultado
utilidades brutas por $986 para el periodo 2003. Esta cantidad se utilizar para
satisfacer los costos operativos, financieros y de impuestos.
En seguida estn los gastos operativos que incluyen los gastos de ventas,
generales y administrativos, de arrendamiento y depreciacin. Estos se deducen de
las utilidades brutas dando como resultado utilidades operativas de $418. Esta
cantidad no considera los costos financieros ni de impuestos.
Las utilidades operativas tambin son conocidas como utilidades antes de
intereses e impuestos (EBITDA en Ingls). De aqu se resta el costo financiero o
gastos financieros para obtener las utilidades netas antes de impuestos $325.

44

Enseguida es necesario calcular los impuestos a la tasas tasa impositivas

vigentes y se deducen para obtener las utilidades netas despus de impuestos,
para esta compaa y para el periodo 2003 son de $231.
Los dividendos de acciones preferentes deben restarse de las utilidades
netas despus de impuestos para llegar as a las utilidades disponibles para los
accionistas comunes. Esta cantidad representa las utilidades ganadas por la
empresa a favor de los accionistas comunes durante el periodo.
Las utilidades por accin (UPA) se obtienen dividiendo las utilidades
disponibles para los accionistas comunes entre la cantidad de acciones ordinarias
en circulacin. Y los dividendos por accin (DPS) se calculan dividiendo la cantidad
monetaria de los dividendos pagados a los accionistas comunes entre en nmero
de acciones ordinarias en circulacin. En este ejemplo se consideran 76,262
acciones ordinarias para 2003, y un pago de dividendos a accionistas comunes de
$98. Esto da como resultado un UPA de 2.90 y DPS de 1.29 (Gitman, 2003).
1.4.2 Razones de rentabilidad
La rentabilidad es el resultado neto de un nmero de polticas y decisiones
en las empresas, las razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de la
liquidez, la administracin de activos y la administracin de deudas sobre los
resultados operativos.
Ests medidas facilitan a los analistas la evaluacin de la utilidades de la
empresa respecto de un nivel dado de ventas, de un cierto nivel de activos o de la
inversin del propietario. Los propietarios, acreedores y administradores ponen
mucha atencin al impulso de las utilidades por la gran importancia que se ha dado
a stas en el mercado.
Una de las herramientas comunes para evaluar la rentabilidad en relacin
con las ventas es el estado de resultados de formato comn. En este estado cada
elemento se expresa como un porcentaje de ventas.

45

En el cuadro 1.6 se presenta un ejemplo de un estado de resultados de

formato comn:

Cuadro 1.6 Estado de resultados de formato comn

Ventas totales

100%

Menos costo de ventas

(1) Margen de utilidad bruta

Menos: gastos operativos

Gastos de ventas

Gastos generales y administrativos

Gastos por arrendamiento

Gastos por depreciacin

Total de gastos operativos

(2) Margen de utilidad operativa

Menos: gastos financieros

Utilidad neta antes de impuestos

Menos: Impuestos

Utilidad neta despus de impuestos

Menos: dividendos de acciones preferentes

(3) Margen de utilidad neta

Fuente: Citado por Gitman, 2003

Para propsitos de este trabajo se consideran tres razones de rentabilidad

que se pueden leer directamente de los estados de resultados:

Margen de utilidad bruta (MB)

Margen de utilidad operativa (MO)

Margen de utilidad neta (MN)

Margen de utilidad bruta (MB)

El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada peso de ventas que

queda despus de que la empresa ha pagado todos sus productos. Cunto ms alto

46

es el margen de utilidad bruta mejor. El Margen de utilidad bruta se calcula como

sigue:

Ventas Costo de ventas

Utilidad bruta
Margen de utilidad bruta = --------------------------------------- = ------------------------Ventas
Ventas
(Brigham 2001, Gitman 2003).
Margen de utilidad operativa (MO)

El margen de utilidad operativa mide el porcentaje de cada peso de ventas

que queda despus de deducir todos los costos y gastos de ventas, gastos
generales y administrativos, de arrendamiento y depreciacin. Representa las
utilidades puras ganadas por cada peso de ventas. La utilidad operativa mide
solamente las ganancias obtenidas por operaciones sin tomar en cuenta intereses,
impuestos y dividendos de acciones preferentes. Obviamente es preferible un
margen de utilidad operativa alto.

El margen de utilidad operativa (MO) se calcula de la siguiente manera:

Margen de utilidad Operativa =

Utilidad Operativa
---------------------------Ventas

Margen de utilidad neta (MN)

El margen de utilidad neta mide el porcentaje de cada peso de ventas que

queda despus que se han deducido todos los costos y gastos, incluyendo
intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes.

El margen de utilidad neta se calcula como sigue:

47

Utilidades disponibles para los accionistas comunes

Margen de utilidad Neta = ------------------------------------------------------------------------Ventas
(Gitman, 2003, Brigham 2001).
1.4.3 Regresin lineal y correlacin

En esta seccin se considera un modelo de regresin lineal simple, esto es,

un modelo con una variable independiente x que tiene una relacin directa con una
respuesta llamada variable independiente (y), este modelo es representado por la
ecuacin de la recta:
y = b + mx + e
Donde la intercepcin b y la pendiente m son constantes desconocidas
usualmente llamadas coeficientes de regresin, y (e) es el error aleatorio, el error
del modelo, debe tener necesariamente una media de cero. El valor de m
representa la rapidez de cambio de la variable dependiente (y) con respecto a la
variable independiente x. Si el rango de datos de x incluye x = 0, entonces la
intercepcin b es el valor de la variable (y) cuando x = 0. Por otro lado si el rango de
valores de x no incluye x = 0, entonces b no tiene una interpretacin prctica.
El mtodo de mnimos cuadrados puede ser utilizado para el clculo de los
valores de b y m (Mongomery, Peck 1992).
El modelo anterior es de utilidad para estimar la relacin lineal entre x y (y)
para propsitos de prediccin en x = x0, donde x0 no es necesariamente uno de los
valores preseleccionados.
Por otro lado el anlisis de Correlacin mide que tanto se relaciona la
variable independiente x con la variable dependiente (y) a travs de un nmero
llamado coeficiente de correlacin, normalmente representado por R. Donde R vara
entre +/- 1. De esta manera un valor de R = +1 implica una relacin lineal perfecta
con una pendiente positiva, mientras que un valor de R = - 1 indica una relacin

48

lineal perfecta con una pendiente negativa. Se puede concluir entonces que las
estimaciones de R cercanas a la unidad en magnitud representan una buena
correlacin entre los valores de x y (y), mientras que valores cercanos a cero
indican poca o ninguna correlacin.
Hay que ser cuidadosos con los valores de R entre +1 y -1, ya que valores
mas grades de R solo indican que hay una correlacin mayor entre las variables,
pero de ninguna manera por ejemplo una correlacin de 0.6 ser el doble de buena
que una de 0.3. Para propsitos prcticos es ms adecuado utilizar el coeficiente de
determinacin R2 que representa la proporcin de la variacin total en los valores de
la variable (y) que dan razn o se explican a travs una relacin lineal con los
valores de la variable aleatoria x. De esta manera por ejemplo una correlacin de
0.6 significa que 0.36, o 36% de la variacin total de los valores de (y) en la muestra
se expresan mediante una relacin lineal con los valores de x (Walpone, Myers
1998).

49

II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA

2.1 Planteamiento del problema

La mayora de los ejecutivos tienen en mente que la rotacin de personal en
las empresas es muy costosa, sin embargo, generalmente no se tiene una clara
idea de lo que realmente cuesta. El objetivo del presente trabajo es utilizar un
modelo matemtico que permita conocer el impacto financiero de la rotacin de
personal en un departamento especfico de la empresa, con este modelo los
gerentes tendrn una poderosa herramienta para la toma de decisiones.
En toda organizacin la rotacin de personal voluntaria est presente, como
ya se explic en el captulo uno del presente trabajo, (seccin 1.1.2 Causas de la
rotacin de personal), existen numerosas causas que la provocan. De tal manera
que es prcticamente imposible evitar la rotacin de personal, sin embargo esta
puede ser controlada a niveles aceptables por la organizacin. El porcentaje de
rotacin permisible ser diferente dependiendo de las necesidades de cada
empresa.
Hiptesis: La rotacin voluntaria de personal en un rea de trabajo dentro de
una organizacin tiene un impacto negativo en la rentabilidad financiera del rea de
estudio.
Con la ayuda de un modelo financiero presentado en este trabajo el gerente
o jefe de rea podr contestar preguntas tales como:

Qu porcentaje de rotacin de personal es aceptable para la

compaa?

Entender cuando hay un problema de rotacin de personal y cuando

esta bajo control.

Que impacto financiero tiene la rotacin de personal voluntaria?

Qu provoca mayores efectos negativos financieros: la rotacin de

personal o los costos del programa capacitacin?
50

2.2 Definicin de variables:

Variable independiente:

Porcentaje de rotacin de personal (ROT): porcentaje anual de

personal que abandona su fuente de trabajo por voluntad propia,
excluyendo causas biolgicas como enfermedad o muerte, as como
tambin se excluyen despidos y causas atribuibles a la empresa.

Variables dependientes4:

Utilidad Bruta: Es la utilidad que se obtiene del total de ventas

despus de que la empresa ha pagado todos sus productos.

Utilidad Operativa: Es la utilidad que se obtiene al restar de la utilidad

bruta los gastos generales y administrativos, de arrendamiento y
depreciacin.

Utilidad Neta: Es la utilidad que se obtiene al restar de la utilidad

operativa el pago de impuestos y reparto de utilidades.

Se considera como variable independiente la rotacin de personal (ROT),

porque representa la base para el presente estudio y es un dato que debe ser
obtenido directamente de la empresa que se esta analizando. Se representa en
unidades de porcentaje.
2.3 Metodologa
Esta tesis es un trabajo de investigacin descriptiva basada en informacin
de una empresa de servicios actualmente en operacin, los datos obtenidos de la
empresa son analizados con la ayuda de un modelo financiero desarrollado a lo
largo de este trabajo.
4

La rentabilidad financiera de una empresa puede ser medida a travs de las utilidades
que la misma genera.

51

Los datos obtenidos de la empresa de servicios corresponden al ao 2005 y

son del departamento de ingeniera:

Lista de personal que abandon su trabajo y fue reemplazado

Datos financieros del departamento de ingeniera

Costos de departamentos administrativos auxiliares de la empresa

Mobiliario del departamento de ingeniera

El porcentaje de rotacin se debe calcular de la siguiente manera:

Identificar el departamento a estudiar dentro de la empresa

Obtener el nmero de salidas al ao

Obtener el numero de salidas naturales (no voluntarias)

Substraer el nmero de salidas naturales del nmero de salidas

totales para obtener las salidas netas

Dividir el nmero de salidas netas entre la suma de empleados al

inicio de ao ms el nmero de empleados que entraron en dicho ao.

El resultado ser el porcentaje de rotacin anual.

Ejemplo: considere que una empresa a inicio de ao cuenta con 200

empleados, durante el transcurso del ao salen de la empresa 30 empleados, de los
cuales 6 son por causas naturales (jubilacin, enfermedad). De tal maneta que el
nmero de salidas voluntarias es de 24 trabajadores. Durante el mismo ao
ingresan a la empresa 22 empleados. El porcentaje de rotacin de personal ser:

30 6
24
ROT = ----------------- = --------- X 100 = 10.81%
200 + 22
222

El porcentaje de rotacin impacta directamente en las utilidades, siempre y

cuando se reemplace la posicin que ha dejado libre el empleado que abandona su

52

trabajo, ya que tiene un costo, a mayor porcentaje de rotacin mayor ser el gasto
en capacitacin de los nuevos empleados.
Por otro lado, se consideran los siguientes costos de la rotacin de personal:

Entrevista de salida

Seleccin e ingreso

Introduccin

Prctica y entrenamiento hasta alcanzar el rendimiento medio normal

en la empresa

Para el clculo de los costos, es necesario obtener un costo horario por

departamento, registrar el tiempo normal promedio utilizado en cada etapa y en
cada departamento para la contratacin del nuevo candidato. De esta manera al
multiplicar ambas cantidades se obtiene el costo promedio por actividad que la
empresa dedica a cada participante.
Los conceptos para clculo de costo horario por departamento deben incluir:

Material de oficina

Salarios del personal del departamento

Telfono

Energa

Amortizacin de locales e instalaciones

Gastos generales de la empresa proporcionales

La inversin del capital en local y mquinas utilizadas

Para el clculo de costos por ingreso de un nuevo empleado se utiliza en

general el formato de la tabla 2.1, se puede agregar o eliminar conceptos
dependiendo de las necesidades de cada empresa.
Como variables dependientes se consideran la utilidad bruta, operativa y
utilidad neta, para su evaluacin ser necesario utilizar las razones financieras

53

siguientes: Margen Bruto, Operativo y Margen Neto respectivamente. Estas razones

indican el grado de rentabilidad de la empresa.
Cuadro 2.1 Conceptos para clculo de costos
de personal de nuevo ingreso
Entrevista de salida del empleado
Acciones administrativas y de registro
Costos por anuncio (bolsa de trabajo)
Costo de primera entrevista en recepcin
Costo de entrevista del departamento de personal
En departamento de prueba de aptitud
Costo de entrevista jefe de rea
Costos en el da de ingreso
En servicio de recepcin de personal
Costos de registro y contratacin
Costo del periodo de prcticas
Costo entrenamiento en el extranjero
Boleto de avin viaje redondo y transporte
Costos totales

Fuente propia: con datos del cuadro 1.2

Es necesario obtener el estado de resultados del ejercicio 2005 del
departamento de ingeniera en formato comn propuesto como se muestra en el
cuadro 2.2
Cuadro 2.2 Estado de resultados de formato comn propuesto
Ventas totales
Menos costo de ventas
(1) Margen de utilidad bruta
Gastos administrativos
Gastos por arrendamiento y servicios
Gastos por capacitacin
Gastos por depreciacin
(2) Margen de utilidad operativa
Utilidad neta antes de impuestos
Menos: Impuestos
Reparto de utilidades
(3)Utilidad neta despus de impuestos y PTU

100%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%

Fuente propia: con datos del cuadro 1.6

A continuacin obtener el estado de resultados considerando los gastos
ocasionados por el proceso de seleccin, reclutamiento y capacitacin de cada
nuevo trabajador que haya entrado a la empresa a laborar durante el ejercicio
contable considerado anteriormente.

54

Formular un modelo financiero que permita evaluar la variacin de la utilidad

bruta, de Operacin y utilidad Neta, considerando como variable independiente la
rotacin de personal (ROT). El modelo debe incluir una celda para que el usuario
pueda entrar el porcentaje de rotacin, de manera que sea capaz de crear una tabla
comparativa de valores de ROT contra valores de Mrgenes bruto, de Operacin y
Margen Neto y las grficas de correlacin correspondientes.
Generar una tabla comparativa para diferentes valores de porcentaje de
rotacin de personal y razones de rentabilidad: Margen Bruto, Margen operativo y
Margen Neto, como se muestra en el cuadro 2.3
Los gastos por concepto de capacitacin sern incluidos en la cuenta de
gastos de operacin, de tal manera que la utilidad bruta y por consiguiente el
Margen Bruto se mantiene constante independientemente de los valores de rotacin
de personal.
Cuadro 2.3 formato de la tabla comparativa de % ROT
y razones de rentabilidad
ROT

M B r u to

M O p e r a tiv o

M N e to

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%

Fuente propia
Hacer grficas de correlacin y pronsticos de rentabilidad respecto a
porcentaje de rotacin de personal dentro de la empresa. Finalmente es posible
utilizar el modelo financiero para evaluar el efecto de la variacin de los gastos por
capacitacin a un porcentaje de rotacin fijo, Crear las tablas y grficas
correspondientes.

55

III. ANLISIS, INTERPRETACIN

Y PERSPECTIVA DEL PROBLEMA

El modelo financiero que se propone debe ser aplicado a un departamento o

rea especfica dentro de la empresa, donde la rotacin de personal ha llegado a
ser un problema fuera de control.
El siguiente anlisis ser aplicado en el departamento de ingeniera de una
empresa de servicios con las siguientes caractersticas:
Datos para 2005

rea de ingeniera

Ventas anuales: $55,833,071

Nmero de empleados Inicio Diciembre 2005: 104

Para el clculo de ventas anuales se utiliz un modelo financiero

considerando las ventas mensuales del departamento y con ayuda de los datos del
cuadro 3.1. Para facilitar el clculo se ha considerado que las entradas y salidas de
personal son al cierre de mes.
3.1 Porcentaje de rotacin de personal ROT
El cuadro 3.1 muestra el total de recursos por mes, as como las salidas de
empleados por abandono voluntario del trabajo y contrataciones a inicio de mes.
Cuadro 3.1 total de recursos y salidas voluntarias para 2005
ENE
Total de emp.
Salidas/mes
Contratacin nuevo
personal inicio de mes
Personal fin de mes

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

96
3

94
2

92
6

91
2

101
1

104
2

104
0

106
2

105
2

106
2

106
3

104
2

93

1
92

0
86

5
89

12
100

4
102

2
104

2
104

1
103

3
104

2
103

1
102

Fuente Propia: con datos proporcionados por la empresa de servicios

De los datos del cuadro 3.1, el departamento de ingeniera inicia en enero de
2005 con un total de 96 personas en servicio, de los cuales renuncian 3, y se

56

contrata 1, para febrero se cuentan con 94 y renuncian 2 y en marzo sale uno mas,
de tal modo que para inicios de diciembre del 2005 se cuenta con un total de
recursos de 104 empleados.
El total de recursos que salieron durante el ao 2005 es de 27 personas y se
reclutaron 33. Se deduce que el departamento reemplazo las 27 personas que
salieron y adems tuvo un crecimiento de 6 empleados ms.
Para el clculo de rotacin de personal se consideran solo los empleados
que reemplazan a todos aquellos que abandonaron sus actividades laborales
voluntariamente.
Con los datos de la tabla 3.1 se calcula el ndice de rotacin de personal
(ROT), cabe mencionar que estos datos corresponden a salidas de personal
voluntario.
Salidas totales voluntarias
ROT = -------------------------------------------------------------------------------- X 100
Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao

27
ROT = ---------------------------- X 100 = 20.93%
(96 + 33)

3.2 Costos de la rotacin de personal

El cuadro 3.2 lista los conceptos que se consideran en el anlisis de costos
de rotacin por cada nuevo empleado que se reemplaza en el departamento.

57

Cuadro 3.2 Conceptos de costos

Entrevista de salida del empleado
Acciones administrativas y de registro
Costos por anuncio (bolsa de trabajo)
Costo de primera entrevista en recepcin
Costo de entrevista del departamento de personal
En departamento de prueba de aptitud
Costo de entrevista jefe de rea
Costos en el da de ingreso
En servicio de recepcin de personal
Costos de registro y contratacin
Costo del periodo de prcticas
Costo entrenamiento en el extranjero
Boleto de avin viaje redondo y transporte
Costos totales

Fuente propia: con datos del cuadro 1.2

Para el clculo de costos se considera las siguientes bases:

Periodo de prctica hasta alcanzar el grado para entrenamiento en el

extranjero : 60 das
Este periodo comprende estancia en las instalaciones de la compaa por 60

das, durante el cual se entrena al nuevo empleado en la utilizacin de las

herramientas bsicas y software de computadora, conoce el producto y se
familiariza con el trabajo a desarrollar.
Es importante sealar que el sueldo y renta de equipo de computo estn
considerados en los costos de ventas, ya que los mismos son cubiertos por el

58

cliente an en periodo de entrenamiento, por lo que no son incluidos en los gastos

de capacitacin.
En este apartado solo se considera el tiempo invertido por el supervisor de
rea y compaeros de trabajo en su formacin, se ha evaluado que
aproximadamente el 50% de la estancia del nuevo empleado en el departamento la
ocupa en preguntas y apoyo de compaeros mas experimentados y del supervisor.

Periodo de entrenamiento en el extranjero: 70 das

Despus de 60 das del periodo de prcticas en las instalaciones locales, el

empleado se enva a entrenamiento a Estados Unidos por un periodo de 10

semanas, en el cual se le entrena en un mejor conocimiento del producto y ayuda a
establecer relaciones laborales con personal de la planta matriz.

Costo hora por departamento de recepcin

Costo hora por departamento de personal

Costo hora por departamento de nminas

Sueldo del jefe de rea por hora

Costo anual de anuncio en bolsa de trabajo

Los costos por departamento y tiempos promedio utilizados en procesos de

entrevistas, seleccin y actividades administrativas relacionadas con la salida del

empleado y la contratacin del nuevo trabajador fueron obtenidos con apoyo del
departamento de personal y jefes de rea.
Costo de entrevistas de salida del empleado
Tiempo de entrevista de salida del trabajador con el departamento de
personal: 1 hora
Tiempo de entrevista y trmite administrativo de salida del trabajador con el
jefe de rea: 1 horas

59

El departamento de personal de esta empresa tiene gastos mensuales por

$26,000 pesos. En tal cantidad estn comprendidos principalmente los salarios del
personal del departamento y los gastos de oficina. Si se parte de un rendimiento
mensual de 208 horas, a 48 horas por semana, obtenemos para este departamento
un costo horario de aproximadamente de $125 pesos por hora.
De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo vigente en Mxico (Anexo II, artculo
61) la jornada laboral por semana es de 48 horas para el turno diurno. Si se
multiplica 48 horas por 4 semanas, mas 16 horas correspondientes a dos das
laborables obtenemos 208 horas de servicio al mes.
El costo de entrevistas de salidas es igual a tiempo de entrevista por el
departamento de personal x costo horario del departamento + tiempo de jefe de
departamento x salario por hora del jefe.
El costo de salario por hora del jefe de rea es de $92.4 pesos
Costo de entrevista de salida = 1 x $125 + 1 x $92.4 = $217.4
Costo de acciones administrativas y de registro de salida
1 horas utilizadas por departamento de personal para dar de baja al
empleado y acciones administrativas.
2 horas utilizadas por departamento de nminas para trmite de baja y
finiquito del trabajador:
El departamento de nminas de esta empresa tiene gastos mensuales por
$23,400 pesos. En tal cantidad estn comprendidos los salarios del personal del
departamento y los gastos de oficina. Si se parte de un rendimiento mensual de 208
horas, a 48 horas por semana, obtenemos para este departamento un costo horario
de aproximadamente de $112.5 pesos por hora.
Costos acciones administrativas y de registro de salida:

60

1 x $125 + 2 x $112.5 = $350

Costo por anuncio, bolsa de trabajo
Los gastos por anuncio, se han calculado tomando como base el costo anual
por inscripcin en una bolsa de trabajo dividido entre el nmero de personal
ingresado. Obteniendo as un costo promedio por este concepto.
$24,000 / 33 = $727.27
Costo de primera entrevista en recepcin
El departamento de recepcin de esta empresa tiene gastos mensuales por
$10,400 pesos. En tal cantidad estn comprendidos los salarios del personal del
departamento y los gastos de material de oficina, telfono, energa y gastos
generales de la empresa. Si se parte de un rendimiento mensual de 208 horas, a 48
horas por semana, obtenemos para este departamento un costo horario de
aproximadamente de $50 pesos por hora.
0.25 horas a costo del departamento de recepcin = 0.25 x $50 = $12.5
Costo de entrevista departamento de personal
1 hora a costo del departamento de personal = 1 x $125 = $125
Costos en prueba de aptitud:
2 horas a costo del departamento de personal = 2 x $125 = $250
Costos de entrevista por el jefe de rea:
1 hora a costo por hora del jefe de rea = 1 x $92.4 = $92.4
El costo de reclutamiento y seleccin por candidato asciende a:
$727.27 + $12.5 + $125 + $250 + 92.4 = $1207.17 pesos
61

Se considera que por cada persona que se contrata en la empresa

postularon 4 candidatos, por lo que los costos por reclutamiento y seleccin deben
ser multiplicados por 4
Reclutamiento y seleccin = 4 x $1110.9 = $4828.68
Una vez seleccionado el candidato para contratacin se evalan los
siguientes costos:
En servicio de recepcin de personal el da del ingreso
0.5 horas a costo de departamento de recepcin: 0.5 x $50 = $25
Costos de registro, contratacin y plticas de induccin
4 horas a costo de departamento de personal = 4 x $125 = $500
Costo del periodo de prcticas
60 das en periodo de prcticas, el departamento de ingeniera dedica
aproximadamente un 50% del tiempo de estancia del nuevo empleado en apoyo a
preguntas y orientacin en desarrollo del trabajo, no existe un departamento de
capacitacin especfico para este concepto.
El rango de sueldos del departamento de ingeniera oscila entre $12,000 y
$18,000 pesos mensuales. De tal manera que considerando un sueldo promedio del
departamento de ingeniera de $15,000 pesos mensuales por ingeniero se puede
calcular el costo de periodo de prcticas como sigue:
Horas de apoyo al empleado por da: 4.5 horas
Sueldo promedio por ingeniero por hora: $54.82 pesos
Costo diario = 4.5 x $54.82 = $246.71
Costo total = $246.71 x 60 = $14,803 pesos

62

Costo de entrenamiento en el extranjero:

El costo por da de entrenamiento incluye principalmente: renta de
departamento, renta de automvil y viticos durante su estancia. Los costos de
programas de capacitacin y estancia en instalaciones de la planta son cubiertos
por el cliente.
Renta de vehculo para dos personas (mensual)
$800 dlares x $11 = $8,800 pesos / 2 = $4,400
Renta de departamento para dos personas (mensual)
$950 dlares x $11 = $10,450 pesos / 2 = $5,225
Viticos en el extranjero (mensual), incluye alimentos y gasolina
$845 dlares x $11 = $9,295 pesos
Costo total mensual = $4,400 + $5,225 + $9,295 = $18,920 pesos mensuales
Costo diario = $18,920 / 30.4 = $622.36
Costo total de estancia = $622.36 x 70 das = $43,565.8 pesos

Boleto de avin, viaje redondo y transporte terrestre

El viaje incluye lo siguiente:
Boleto de avin viaje redondo = $8,500
Transporte terrestre Quertaro Aeropuerto redondo = $500
Viticos en aeropuerto = $733
Costo total viaje = $8,500 + $500 + $733 = $9,733 pesos
El cuadro 3.3 muestra en resumen los costos por cada empleado nuevo que
ingresa en el departamento

63

Cuadro 3.3 Costo por seleccin, ingreso y entrenamiento de un nuevo

empleado en el departamento de ingeniera
tiempo
(horas)

factor
(pesos/hora)

$ pesos

Entrevistas de salida
Entrevista de salida del empleado dep. personal
Entrevista de salida del empleado jefe de rea

1
1

$125.00
$92.40

$125.00
$92.40
$217.40

Acciones administrativas y de registro de salida

Registro de salida dep. de personal
Registro de salida dep. de nminas

1
2

$125.00
$112.50

0.25
1
2
1

$727.27
$50.00
$125.00
$125.00
$92.40

$125.00
$225.00
$350.00
$727
$12.50
$125.00
$250.00
$92.40
$1,207.17
$4,828.68

0.5
4

$50.00
$125.00

$25.00
$500.00
$525.00

270.029

$54.82
$43,566
$9,733

$14,803
$43,566
$9,733

Costos por anuncio (bolsa de trabajo)

Costo de primera entrevista en recepcin
Costo de entrevista del departamento de personal
En departamento de prueba de aptitud
Costo de entrevista jefe de rea
Costo de reclutamiento y seleccin
Costo de 4 solicitudes por cada uno que se
contrata
Costos en el da de ingreso
En servicio de recepcin de personal
Costos de registro y contratacin
Costo de capacitacion
Costo del periodo de prcticas 60 das
Costo entrenamiento en el extranjero 70 das
Boleto de Avin viaje redondo y transporte
terrestre

$68,102.00
$74,023.08

Costos totales

Fuente propia: con datos obtenidos del clculo de costos

3.3 Clculo de estados de resultados
En el cuadro 3.4 se muestra el estado de resultado del departamento de
ingeniera de la empresa de servicios sin considerar los gastos por concepto de
capacitacin debidos al personal de nuevo ingreso. Las ventas totales para el ao
2005 suman un total de $55,833,071
Los gastos generales y administrativos de la empresa para el ao 2005
ascendieron a $3,276,000 que incluye:

64

Costos de departamento de personal: $312,000

Costos de departamento de nmina: $280,800

Costos de recepcin: $124,800

Costos de departamento contable: $655,200

Costo de departamento de sistemas: $920,400

Departamento de mantenimiento y limpieza: $982,800

De los cuales el 12.5 % se puede atribuir al departamento de ingeniera ya

que la empresa cuenta con 8 proyectos en total de tamao similar distribuidos en

diferentes oficinas y ciudades. Los gastos generales y administrativos de la
empresa atribuibles al departamento de ingeniera son de: $409,500
Los equipos de cmputo y nave de la empresa son rentados por lo que no
causan costos por depreciacin, sin embargo el costo de mantenimiento de los
equipos de cmputo han sido considerados en los costos de ventas.
La renta de la nave y pago de servicios ascendieron para el ao 2005 a
$2,664,000. de los cuales se pueden atribuir al departamento de ingeniera el 40%
del total de estos gastos debido al espacio ocupado por el mismo. El costo por este
concepto es: $1,065,600
La inversin en activos fijos de la empresa es bsicamente en inmobiliario, y
para el departamento de ingeniera comprende:

104 escritorios

104 sillas reclinables

104 cajoneras para archivar

El costo del inmobiliario es de: $322,400. Se considera una depreciacin

anual de 10% sobre el monto original de la inversin, que representa la vida til del
equipo. Se obtiene un costo por depreciacin de $32,400.

65

Para el clculo de impuesto se considera una base del 29%, conforme al

artculo 10 del ttulo segundo de La Ley del Impuesto Sobre La Renta vigente para
el ejercicio fiscal 2005
Cuadro 3.4 Estado de resultados sin gastos por capacitacin
Departamento de ingeniera
de una empresa de servicios. Ao 2005 (pesos)
Porcentajes integrales
Ventas totales

Sin rotacin
$55,833,071

Sin rotacin
100.00%

Menos costo de ventas

$33,499,842

60.00%

(1) Margen de utilidad bruta

$22,333,228

40.00%

$409,500
$1,065,600
$0
$32,240
$1,507,340

0.73%
1.91%
0.00%
0.06%
2.70%

$20,825,888

37.30%

$6,039,508
$2,082,589

10.82%
3.73%

$12,703,792

22.75%

Menos gastos operativos

Gastos administrativos
Gasto por arrendamiento y servicios
Gastos de capacitacin
Depreciacin activo fijo
total de gastos operativos
(2) margen de utilidad operativa
ISR
PTU
(3) Utilidad neta

Fuente propia: con datos obtenidos de la empresa

El costo de ventas incluye los salarios de los empleados as como renta y
mantenimiento de equipo de cmputo, del total de ingresos por concepto de ventas
la empresa destina 60% para costo de ventas.
El costo de ventas es = Total de ventas x .60
$55,833,071 x .60 = $33,499,842
Considerando el gasto por capacitacin de cada persona nueva que ingresa
a la empresa como se haba calculado en $74,023.07 y tomando en consideracin
en durante el ao 2005 hubo una rotacin de 27 personas.

66

Gasto total por rotacin = 27 x $74,023.07 = $1,998,622.89 pesos

En el cuadro 3.5 se muestra el estado de resultado del departamento de
ingeniera de la empresa de servicios incluyendo los gastos por capacitacin
debidos al personal de nuevo ingreso.
Cuadro 3.5 Estado de resultados, con gastos de capacitacin
Departamento de ingeniera
de una empresa de servicios. Ao 2005 (pesos)
Porcentajes integrales
Ventas totales

Con rotacin
$55,833,071

Con rotacin
100.00%

Menos costo de ventas

$33,499,842

60.00%

(1) Margen de utilidad bruta

$22,333,228

40.00%

$409,500
$1,065,600
$1,998,623
$32,240
$3,505,963

0.73%
1.91%
3.58%
0.06%
6.28%

$18,827,265

33.72%

$5,459,907
$1,882,727

9.78%
3.37%

$11,484,632

20.57%

Menos gastos operativos

Gastos administrativos
Gasto por arrendamiento y servicios
Gastos de capacitacin
Depreciacin activo fijo
total de gastos operativos
(2) margen de utilidad operativa
ISR
PTU
(3) Utilidad neta

Fuente propia: con datos obtenidos de la empresa

El cuadro 3.6 muestra una comparacin de porcentajes integrales entre

ambos estados de resultados con rotacin y sin rotacin.
Se debe observar que el margen bruto para ambos estados de resultados no
vara, esto es debido a que como poltica de la empresa se considera que del total
de ingresos por concepto de venta de servicios el 60% se destina a cubrir los costos
de ventas y el resto 40% para gastos administrativos y utilidades de la empresa.

67

Cuadro 3.6 Comparativo de porcentajes integrales

Departamento de ingeniera
de una empresa de servicios. Ao 2005 (pesos)
Porcentajes integrales
Ventas totales

Incremento/
Sin rotacin Con rotacin Sin rotacin Con rotacin disminucin
$55,833,071 $55,833,071
100.00%
100.00%
0.00%

Menos costo de ventas

$33,499,842 $33,499,842

60.00%

60.00%

0.00%

(1) Margen de utilidad bruta

$22,333,228 $22,333,228

40.00%

40.00%

0.00%

$409,500
$1,065,600
$1,998,623
$32,240
$3,505,963

0.73%
1.91%
0.00%
0.06%
2.70%

0.73%
1.91%
3.58%
0.06%
6.28%

0.00%
0.00%
3.58%
0.00%
3.58%

$20,825,888 $18,827,265

37.30%

33.72%

-3.58%

$5,459,907
$1,882,727

10.82%
3.73%

9.78%
3.37%

-1.04%
-0.36%

$12,703,792 $11,484,632

22.75%

20.57%

-2.18%

Menos gastos operativos

Gastos administrativos
Gasto por arrendamiento y servicios
Gastos de capacitacin
Depreciacin activo fijo
total de gastos operativos
(2) margen de utilidad operativa
ISR
PTU

$409,500
$1,065,600
$0
$32,240
$1,507,340

$6,039,508
$2,082,589

(3) Utilidad neta

Fuente propia: con datos de estados de resultados cuadros 3.4 y 3.5

Como se observa en el cuadro 3.6 el margen de utilidad operativa ha
decrecido en un 3.58%, mientras que el margen de utilidad neta decreci en un
2.18%. Estos datos corresponden a un porcentaje de rotacin de 20.93%.
La variacin mostrada en los mrgenes de rentabilidad es debida nicamente
al gasto por capacitacin que se origina al reemplazar cada empleado que
abandona la compaa
3.4 Modelo financiero
Siguiendo el mismo procedimiento el cuadro 3.7 se muestra un modelo
financiero desarrollado para evaluar el impacto financiero de la rotacin de personal.
Se utiliza como variable independiente el porcentaje de rotacin de personal.

68

Cuadro 3.7 Modelo financiero: evaluacin de mrgenes de utilidad

Evaluacin de mrgenes de utilidad
Como funcin de porcentaje de rotacin de personal
Porcentaje de
rotacin %

20.93%

Ventas totales

$55,833,071

100.00%

Costo de ventas

$33,499,842

60.00%

(1) Margen de utilidad bruta

$22,333,228

40.00%

$409,500

0.73%

Gasto por arrendamiento y servicios

$1,065,600

1.91%

Gastos de capacitacin

$1,998,623

3.58%

Depreciacin activo fijo

$32,240

0.06%

$3,505,963

6.28%

$18,827,265

33.72%

$5,459,907
$1,882,727

9.78%
3.37%

$11,484,632

20.57%

gastos operativos
Gastos administrativos

total de gastos operativos

(2) margen de utilidad operativa
ISR
PTU
(3) Utilidad neta

Fuente propia: con datos de la empresa

El modelo financiero anterior se obtiene considerando los siguientes
conceptos relacionados:

Hoja de clculo de rotacin de personal del departamento

Hoja de clculo de costos de rotacin por empleado

Datos de ingresos y costos del departamento

La hoja de clculo de rotacin de personal se muestra en el cuadro 3.2

69

Para el clculo del porcentaje de rotacin se utiliza la siguiente frmula

tomando como base los datos de rotacin del cuadro 3.2
Salidas totales voluntarias
ROT = ------------------------------------------------------------------------------------ X 100
Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao

A
ROT = ----------------------------- x 100
B + (A + C)
Donde:
A = Nmero de empleados que abandonaron voluntariamente su trabajo
B = Nmero de empleados a inicio de ao
C = Entradas de nuevos empleados en el ao
De la formula anterior es necesario despejar A:
Se divide entre 100 ambos trminos de la ecuacin:
ROT

------------ = ---------------100

B+C

Se multiplica cada trmino de la ecuacin por (B + C)

ROT * (B + C)

A * (B + C)

--------------------- = -------------------------100

(B + C)

Y se despeja A:

70

ROT * (B + C)
A = ------------------------100
La hoja de clculo de costo de rotacin del empleado est dada por el cuadro
3.3, el cual puede variar dependiendo de las necesidades de cada empresa.
Los datos de ingresos y costos de cada departamento estn dados a lo largo
de este captulo y se han empleado en el clculo de los estados de resultados.
El cuadro 3.8 muestra una corrida con el modelo financiero, diferentes
valores de porcentajes de rotacin y su impacto financiero en los mrgenes de
rentabilidad del departamento.
Cuadro 3.8 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad
ROT

M. Bruto

M Operativo

M Neto

0%

40.00%

37.30%

22.75%

5%

40.00%

36.37%

22.19%

10%

40.00%

35.58%

21.70%

15%

40.00%

34.65%

21.14%

20%

40.00%

33.86%

20.65%

25%

40.00%

32.93%

20.09%

30%

40.00%

32.14%

19.60%

35%

40.00%

31.21%

19.04%

Fuente propia: con datos del modelo financiero del cuadro 3.7

3.5 Anlisis de regresin

Con los datos del cuadro 3.8 se obtiene una grfica de correlacin y
pronsticos de mrgenes de rentabilidad (Figura 3.1) para diferentes valores de
rotacin de personal.
De la figura 3.1 se obtiene las ecuaciones de correlacin como sigue:

71

Para Margen Operativo:

y = -0.1728x + 0.3728

Grfica de correlacin ROT vs Mrgnes de

rentabilidad
n=8
45.00%

Mrgenes de rentabilidad

40.00%
35.00%

y = -0.1728x + 0.3728

30.00%
MB
MO
MN

25.00%
20.00%
y = -0.1054x + 0.2274

15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
0%

10%

20%
ROT

Figura 3.1 Correlacin ROT vs Mrgenes de rentabilidad

Fuente propia: con datos del cuadro 3.8

Para Margen Neto:

y = -0.1054x + 0.2274

72

30%

40%

Comprobacin Margen Operativo: utilizando la herramienta de Excel, anlisis

de datos y regresin para el Margen Operativo se tiene:
Resumen
Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin mltiple
Coeficiente de determinacin R^2
R^2 ajustado
Error tpico
Observaciones

0.999866828
0.999733674
0.999689287
0.000373014
8

ANLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados
1
0.00313381
0.00313381
6
8.34837E-07
1.39139E-07
7
0.003134645

Regresin
Residuos
Total

Intercepcin
Variable X 1

Coeficientes
0.372782061
-0.17275939

Error tpico
0.000240779
0.001151146

Pronstico para Y
0.372782061
0.364144091
0.355506122
0.346868152
0.338230183
0.329592213
0.320954244
0.312316274

Residuos
0.000220678
-0.000409831
0.000283729
-0.00034678
0.00034678
-0.000283729
0.000409831
-0.000220678

F
Valor crtico de F
22522.8
5.90382E-12

Estadstico t
Probabilidad
1548.230094
4.901E-18
-150.0759808 5.9038E-12

Inferior 95%
0.372192894
-0.175576145

Anlisis de los residuales

Observacin
1
2
3
4
5
6
7
8

Residuos estndares
0.63900965
-1.186732208
0.821583836
-1.004158022
1.004158022
-0.821583836
1.186732208
-0.63900965

El coeficiente de determinacin es 0.9996 indica que hay una correlacin

entre el porcentaje de rotacin y el Margen Operativo de 99.96% lo cual comprueba
la exactitud de la frmula.
La pendiente de la variable independiente X (-0.1728) indica la razn a la
cual vara el Margen Operativo con respecto de la Rotacin de Personal, como se
observa es negativa y esto significa que a mayor Rotacin de Personal menor ser
el Margen Operativo.
Por otro lado la ordenada al origen 0.3727 indica que teniendo Rotacin de
Personal Cero, el departamento genera un Margen Operativo de 37.27%. Cualquier
variacin del Porcentaje de Rotacin reducir el Margen Operativo.

73

Comprobacin Margen Neto: utilizando la herramienta de Excel, anlisis de

datos y regresin para el Margen Neto se tiene:
Resumen
Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin mltiple
Coeficiente de determinacin R^2
R^2 ajustado
Error tpico
Observaciones

0.999866828
0.999733674
0.999689287
0.000227539
8

ANLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados
1
0.001166091
0.001166091
6
3.10643E-07
5.17738E-08
7
0.001166401

Regresin
Residuos
Total

Coeficientes
0.227397057
-0.105383228

Error tpico
0.000146875
0.000702199

Pronstico para Y
0.227397057
0.222127896
0.216858734
0.211589573
0.206320411
0.20105125
0.195782089
0.190512927

Residuos
0.000134614
-0.000249997
0.000173075
-0.000211536
0.000211536
-0.000173075
0.000249997
-0.000134614

Intercepcin
Variable X 1

F
Valor crtico de F
22522.8
5.90382E-12

Estadstico t
Probabilidad
1548.230094
4.901E-18
-150.0759808 5.9038E-12

Inferior 95%
0.227037665
-0.107101448

Anlisis de los residuales

Observacin
1
2
3
4
5
6
7
8

Residuos estndares
0.63900965
-1.186732208
0.821583836
-1.004158022
1.004158022
-0.821583836
1.186732208
-0.63900965

El coeficiente de determinacin es 0.9996 indica que hay una correlacin

entre el porcentaje de rotacin y el Margen Neto es de 99.96% lo cual comprueba la
exactitud de la frmula.
La pendiente de la variable independiente X (-0.1053) indica la razn a la
cual vara el Margen Neto con respecto de la Rotacin de Personal, como se
observa es negativa y esto significa que a mayor Rotacin de Personal menor ser
el Margen Neto.
Por otro lado la ordenada al origen 0.2273 indica que teniendo Rotacin de
Personal Cero, el departamento genera un Margen Neto de 22.73%. Cualquier
variacin del Porcentaje de Rotacin reducir el Margen Neto.

74

El cuadro 3.9 muestra proyecciones obtenidas para mrgenes de utilidad.

Utilizando las ecuaciones correspondientes a MO y MN se obtienen algunas
proyecciones
Cuadro 3.9 Tabla comparativa de % ROT y razones de
rentabilidad, proyectado
ROT

MB

MO

MN

2.60%

40.00%

36.83%

22.47%

8.20%

40.00%

35.86%

21.88%

13.00%

40.00%

35.03%

21.37%

17.10%

40.00%

34.33%

20.94%

22.00%

40.00%

33.48%

20.42%

28.00%

40.00%

32.44%

19.79%

33.40%

40.00%

31.51%

19.22%

37.00%

40.00%

30.89%

18.84%

Fuente propia: con datos de las ecuaciones obtenidas

para MO y MN
En la prctica puede ser ms til despejar de las ecuaciones de Margen
Operativo y Margen Neto la variable X de tal modo que se pueda calcular el
Porcentaje de Rotacin permitido en un departamento especfico en funcin del
Margen Operativo o Margen Neto deseado por la administracin
Ejemplo: tomando la ecuacin de Margen Neto obtenida anteriormente y
considerando que el margen neto no deber ser menor a 21% de acuerdo con la
gerencia de la empresa (21% se toma en este caso solo para fines de ejemplo) se
tiene:
y = -0.1054x + 0.2274
Despejando x de esta ecuacin se tiene:
Y - 0.2274
X = ------------------------- 0.1054

75

Y - 0.2274
0.21 - 0.2274
X = ------------------------- = -------------------------- = 16.5%
- 0.1054
-0.1054
Para este ejemplo el resultado anterior indica que el jefe de rea o supervisor
no debe permitir que la rotacin de personal sobrepase un 16.5%, de lo contrario el
Margen Neto del departamento ser inferior a 21% requerido por la administracin.
3.6 Variacin en gastos de capacitacin con rotacin fija
Por otro lado considrese que los gastos por capacitacin pueden variar, y
para fines de ejemplo se toma un porcentaje de rotacin de personal fijo de 20.93%.
El modelo financiero del cuadro 3.7 puede ser til para evaluar el efecto de la
variacin del gasto en capacitacin y conocer el impacto sobre las utilidades.
La siguiente corrida parte de la base de que el costo de rotacin por
trabajador del departamento en estudio es de $74,023.07 el cual ser variado desde
-30% hasta +30% en incrementos de 5%. Y que la rotacin de personal actual del
departamento es de 20.93%.
Se pueden lograr variaciones en los costos de capacitacin variando alguno
de los conceptos mencionados anteriormente, principalmente en gastos en el
extranjero y prcticas internas que representan los mayores costes.
El cuadro 3.10 muestra el efecto de la variacin de los gastos de
capacitacin en las utilidades del departamento. Se han utilizado las razones
financieras de Margen Operativo y Margen Neto como parmetros de evaluacin de
las utilidades.
Con los datos del cuadro 3.10 se obtiene una grfica de correlacin entre los
gastos de capacitacin y las razones de rentabilidad. La figura 3.2 muestra las
lneas de tendencia correspondientes.

76

Como se observa de la grfica de la figura 3.2, el efecto de la variacin de los

gastos de capacitacin sobre los mrgenes de Operacin y Margen Neto son
mnimos considerando un porcentaje de rotacin fijo.
Cuadro 3.10 Variacin gasto en capacitacin y razones de
rentabilidad, ROT fijo
Variacin
Gastos/Cap
-30%
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%

MB

MO
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%

MN
34.80%
34.62%
34.44%
34.26%
34.08%
33.90%
33.73%
33.55%
33.37%
33.19%
33.01%
32.83%
32.65%

21.23%
21.12%
21.01%
20.90%
20.79%
20.68%
20.57%
20.46%
20.35%
20.25%
20.14%
20.03%
19.92%

Fuente propia: con datos del modelo financiero del cuadro 3.7

Grfica de correlacin Variacin Gastos/Cap vs

Mrgenes de Rentabilidad
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

y = -0.0018x + 0.3498

MB
y = -0.0011x + 0.2134

MO

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

-5%

-10%

-15%

-20%

-25%

MN

-30%

Margen de Rentabilidad

n = 13

% Variacin Gastos/Cap

Figura 3.2 Correlacin Variacin Gastos/Cap vs Mrgenes de rentabilidad

Fuente propia: con datos del cuadro 3.10
77

El cuadro 3.10 muestra que al variar los gastos de capacitacin desde -30%
hasta 30% el Margen Operativo decrece nicamente en un 2.15% y el Margen Neto
decrece 1.31%.
Comparando las grficas de las figuras 3.1 y 3.2 se puede concluir que la
variacin significativa de los mrgenes de rentabilidad del departamento son
debidos principalmente a la variacin en el porcentaje de rotacin de personal y
poca influencia tiene la variacin de los gastos por capacitacin considerando un
porcentaje de rotacin fijo.
Ms an esto lleva a la conclusin que el jefe de rea o el gerente de
proyecto debe enfocar sus esfuerzos en la reduccin del porcentaje de rotacin de
su personal ms que en buscar esfuerzos en reducir gastos por concepto de
capacitacin.

78

IV. RESULTADOS

A travs del anlisis de datos de rotacin y de costos en el proceso de

reclutamiento de un nuevo empleado, se logr obtener un modelo financiero que
permite evaluar el impacto financiero del costo de la rotacin de personal en un
departamento especfico de la empresa.
Cuadro 4.1 Modelo financiero, evaluacin de mrgenes de utilidad, (resultados)
Evaluacin de mrgenes de utilidad
Como funcin de porcentaje de rotacin de personal
Porcentaje de
rotacin %

35.00%

Ventas totales

$55,833,071

100.00%

Costo de ventas

$33,499,842

60.00%

(1) Margen de utilidad bruta

$22,333,228

40.00%

$409,500

0.73%

Gasto por arrendamiento y servicios

$1,065,600

1.91%

Gastos de capacitacin

$3,405,061

6.10%

Depreciacin activo fijo

$32,240

0.06%

$4,912,401

8.80%

$17,420,827

31.20%

$5,052,040
$1,742,083

9.05%
3.12%

$10,626,705

19.03%

Gastos operativos
Gastos administrativos

total de gastos operativos

(2) margen de utilidad operativa
ISR
PTU
(3) Utilidad neta

Fuente propia
Para aplicar el modelo en forma correcta es importante identificar claramente
el departamento objeto de estudio dentro de la empresa, ya que el personal, los
costos y los ingresos son diferentes de un departamento a otro. Por ejemplo se

79

puede hablar del departamento de produccin de una empresa o de algn otro

departamento que ha presentado exceso de rotacin de personal.
En el cuadro 4.1 se muestra el modelo financiero propuesto, para tener
resultados acertados es necesario obtener datos verdicos del departamento en
estudio tales como: nmero de empleados, porcentaje de rotacin de personal,
ingresos totales del departamento, costos de ventas, etc.
El usuario puede variar el porcentaje de rotacin y el modelo se encarga de
hacer el clculo de costo adicional dependiendo del valor del porcentaje de rotacin
e involucrando el costo de rotacin por empleado. De esta manera se obtienen
valores de mrgenes de utilidad para cada valor de ROT. Como se muestra en el
cuadro 4.2
Cuadro 4.2 Comparacin de % ROT y razones
de rentabilidad (resultados)
ROT
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%

MB
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%

MO
37.30%
36.37%
35.58%
34.65%
33.86%
32.93%
32.14%
31.21%

MN
22.75%
22.19%
21.70%
21.14%
20.65%
20.09%
19.60%
19.04%

Fuente propia: con datos del cuadro 3.8

A travs del anlisis de correlacin se obtienen las ecuaciones de correlacin
para los mrgenes de operacin y neto. Para este caso en particular se obtuvieron
las siguientes ecuaciones:
Ecuacin para Margen Operativo
MO: y = -0.1728x + 0.3728
Ecuacin para Margen Neto
MN: y = -0.1054x + 0.2274

80

Utilizando las ecuaciones anteriores es posible evaluar porcentajes

intermedios de rotacin y mrgenes de rentabilidad, adems se pueden obtener
proyecciones de margen operacin y margen neto como se muestra en el cuadro
4.3
Cuadro 4.3 Comparacin de % ROT y razones de
rentabilidad proyectado (resultados)
ROT
2.60%
8.20%
13.00%
17.10%
22.00%
28.00%
33.40%
37.00%

MB

MO

MN

40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%

36.83%
35.86%
35.03%
34.33%
33.48%
32.44%
31.51%

22.47%
21.88%
21.37%
20.94%
20.42%
19.79%
19.22%

40.00%

30.89%

18.84%

Fuente propia: con datos del cuadro 3.9

Por otro lado se analiz el efecto que tiene la variacin de los gastos de
capacitacin en los mrgenes de rentabilidad, considerando un valor fijo de rotacin
de personal. El cuadro 4.4 muestra esta relacin
Cuadro 4.4 Variacin gasto en capacitacin y razones de rentabilidad,
ROT fijo (resultados)
Variacin gastos/Cap
-30%
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%

MB
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%
40.00%

MO
34.80%
34.62%
34.44%
34.26%
34.08%
33.90%
33.73%
33.55%
33.37%
33.19%
33.01%
32.83%
32.65%

MN
21.23%
21.12%
21.01%
20.90%
20.79%
20.68%
20.57%
20.46%
20.35%
20.25%
20.14%
20.03%
19.92%

Fuente propia: con datos del cuadro 3.10

El efecto de la variacin de los gastos de capacitacin sobre los mrgenes de
Operacin y Margen Neto son mnimos considerando un porcentaje de rotacin fijo.

81

El cuadro 4.4 muestra que al variar los gastos de capacitacin desde -30% hasta
30% el Margen Operativo decrece nicamente en un 2.15% y el Margen Neto
decrece 1.31%.

82

CONCLUSIONES
El presente trabajo ha permitido dar a conocer una herramienta til para
evaluar el costo de la rotacin de personal y el impacto en la rentabilidad de un
departamento o rea de trabajo dentro de una empresa.
El gerente ejecutivo o jefe de rea encontrar en este modelo una
herramienta til para la toma de decisiones y le ayudar a tener una mejor manera
de justificar la retencin de sus empleados, si es que este es el inters de la
empresa.
El desarrollo de la hoja de clculo para la evaluacin del costo de rotacin
por empleado es fundamental para el buen funcionamiento del modelo financiero
propuesto en el captulo III de este trabajo, es importante hacer notar que los
conceptos considerados en el clculo del costo de rotacin del trabajador deben ser
ajustados y evaluados para cada caso en particular, ya que cada grupo o rea de
trabajo es diferente. Hay conceptos bsicos o generales que pueden aplicar a
cualquier empresa, sin embargo una empresa de manufactura tendr algunos otros
conceptos que no son iguales a otro tipo de empresa, como por ejemplo una
empresa de servicios.
Finalmente, se logr el objetivo del presente trabajo, al desarrollar un modelo
financiero que permite correlacionar el efecto de la rotacin de personal con las
utilidades del rea en estudio. Obtener grficas de regresin y hacer pronsticos
para diferentes valores de rotacin de personal.
Del presente trabajo se puede concluir que la variacin significativa de los
mrgenes de rentabilidad del departamento son debidos principalmente a la
variacin en el porcentaje de rotacin de personal y poca influencia tiene la
variacin de los gastos por capacitacin considerando un porcentaje de rotacin fijo.
Ms an esto lleva a la conclusin que el jefe de rea o el gerente de
proyecto debe enfocar sus esfuerzos en la reduccin del porcentaje de rotacin de

83

su personal ms que es buscar esfuerzos en reducir gastos por concepto de

capacitacin.
Otras conclusiones se pueden resumir en lo siguiente:

Hay un impacto negativo cuantificable en los mrgenes de rentabilidad

debido a la rotacin voluntaria de personal en un rea de trabajo
dentro de una organizacin.

La variacin en los costos del programa de capacitacin de un rea de

trabajo tienen un efecto menor en los mrgenes de rentabilidad que
los costos ocasionados por la rotacin de personal.

Los gerentes y jefes de rea deben enfocar sus esfuerzos en controlar

la rotacin de personal ms que en los costos de los programas de
capacitacin.

84

APORTACIONES
Con el presente trabajo se ha pretendido generar un medio o herramienta de
trabajo que permita a supervisores, jefes de rea, gerentes de proyecto, estudiantes
y personas en general evaluar los costos de rotacin y su impacto en las utilidades
del grupo o departamento objeto de estudio.
Se ha tratado de incluir en el clculo de los costos de rotacin todos aquellos
conceptos que comnmente afectan el costo de la rotacin, sin embargo el usuario
debe ser cuidadoso de seleccionar o inclusive agregar solo aquellos conceptos que
son importantes para cada rea o departamento en especfico, as como obtener
datos verdicos del departamento y ajustar el modelo de acuerdo a cada necesidad.
El modelo financiero presentado en este trabajo puede ser utilizado en todo
tipo de empresas, ya sea de manufactura, servicios, produccin, de ingeniera, etc.
Aunque es particularmente til para aquellas reas dentro de la empresa que
presentan una alta rotacin de personal. Utilizando esta herramienta es posible
evaluar el costo de la rotacin y sus efectos financieros en cada rea especfica de
trabajo y justificar ante la direccin el porque es importante financieramente retener
al personal, adems de los efectos indirectos de la prdida de experiencia y talento.
De igual manera el modelo financiero aqu propuesto ayuda al evaluador o
jefe de rea a tomar decisiones sobre donde debe enfocar sus esfuerzos para
reduccin de costos, ya que le permite visualizar claramente el efecto de la rotacin
de personal y la variacin en los gastos de capacitacin sobre las utilidades del
departamento.

85

RECOMENDACIONES
A travs del presente trabajo se ha dado a conocer el impacto financiero que
tiene la rotacin de personal, adems del impacto en prdida de talento humano
que esto conlleva. Los ejecutivos y gerentes de proyecto saben que la rotacin de
personal tiene un costo muy elevado, sin embargo rara vez saben cuanto es ese
costo y mucho menos saben como cuantificarlo.
Debido a esto es recomendable que la persona encargada, el supervisor o el
jefe de rea de una empresa conozca y sepa cuantificar el costo de la rotacin de
personal, que tenga informacin fidedigna a la mano y pueda tomar decisiones que
favorezcan el buen desempeo del rea.
Un buen lder no es aquel que simplemente despide al empleado que comete
un error, o porque no tiene una buena empata con el, sino aquel que es capaz de
desarrollar a su personal y ofrecerle oportunidades de carrera profesional dentro de
la misma empresa. Para ello debe ser capaz de detectar cuando el departamento
tiene problemas de rotacin de personal, cuantificar el costo de la misma y evaluar
su efecto en las ganancias del rea.
Antes de iniciar cualquier clculo o anlisis es recomendable seleccionar e
identificar perfectamente el rea objeto de estudio dentro de la empresa, La
seleccin del departamento debe incluir a personal con el mismo perfil de trabajo,
rangos de sueldos similares, tipo de trabajo y en general cualquier forma de
agrupacin que estandarice el anlisis.
Como aportacin adicional a este trabajo se recomienda continuar con la
evaluacin del impacto financiero que tiene la retencin de los trabajadores, tanto
en incrementos de sueldo como en derechos de antigedad que desarrolla el
trabajador. Este gasto puede ser considerablemente alto y es por ello que algunas
empresas prefieren dejar ir a su personal con mayor antigedad y experiencia, el
efecto indirecto de esto es que la empresa pierde competitividad y se vuelve
vulnerable ante otras empresas del mismo giro con mayor capacidad econmica.

86

Tal vez es conveniente una reforma laboral en este sentido de manera que
haya beneficios para ambas partes, para la empresa y para el trabajador. A este
respecto sera ms conveniente para el trabajador pagar bien su trabajo en el
momento actual y eliminar el concepto de antigedad que carga a las empresas con
pasivos enormes en el futuro.

87

BIBLIOGRAFA

Bentley, F. 1993. Capacitacin empresarial, Editorial: McGraw-Hill, Colombia

Bonache, J. y Cabrera, A. 2006, Direccin de empresas, Segunda edicin,

Editorial: Prentice Hall, Mxico

Brigham, E. 2001. Fundamentos de Administracin Financiera, Doceava Edicin,

Editorial: Mc Graw Hill, Mxico

Cappelli, P. 2002. Como encontrar y retener a los mejores empleados, Ediciones

Deusto, Mxico

Fernndez-Araz, C. 2002. Cmo encontrar y retener a los mejores empleados,

Ediciones Deusto, Mxico

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Deusto, Espaa

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Barcelona

Gitman, L.J. 2003. Principios de administracin financiera, Dcima edicin,

Editorial: Pearson Educacin, Mxico

Gmez-Meja L.R.; Balkin, D.B. y Cardy R.L. 2001. Direccin y Gestin de

Recursos Humanos, Editorial: Prentice Hall, Espaa

88

Kroeber, K.L. 1960. La rotacin interna y externa. Causas y neutralizacin. Su

clculo y sus costes, Editorial Sagitario, Barcelona

Ley Federal del Trabajo 1998. Captulo II, Jornada de Trabajo, Artculos 58 68

Ley del Impuesto Sobre la Renta 2005. Capitulo I, Artculo 10

Mongomery, D.C. y Peck, E.A. 1992. Introduction to Linear Regression Analysis,

Second edition, Editorial: John Wiley & Sons, USA.

Obernburg, E.L. 1960. Mtodos para la determinacin de los costes de las altas
y bajas del personal de las empresas, Editorial Sagitario, Barcelona

Sherman, A.; Boihlander, G. y Snell, S. 1998. Administracin de Recursos

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Walpone, R.E.; Myers, R.H. y Myers S.L. 1998. Probabilidad y Estadstica para
Ingenieros, Sexta Edicin, Editorial: Prentice Hall, Mxico.

Waterman, R.; Waterman, J. y Collard, B. 2002. Como encontrar y retener a los

mejores empleados, Ediciones Deusto, Mxico

89

APNDICE

90

ANEXO I

CONCEPTOS COMUNES PARA CLCULO DE COSTOS DE ROTACIN

Entrevista de salida por departamento de personal

Acciones administrativas y de registro
Costos por anuncio
Costo de primera entrevista en recepcin
Costos en el da de presentacin:
Servicio de recepcin de personal
En departamento de prueba de aptitud
En el departamento mdico de la empresa
Almuerzo gratuito
Boleto de camin
Costos en el da de ingreso
En servicio de recepcin de personal
En la seccin de fotografa
Presentacin a gerencia
Entrevista con el jefe de la seccin
Costos de registro y contratacin
Costo del periodo de prcticas
Salario de prcticas
Ms 43% de gastos secundarios de personal
Menos 1/3 por rendimiento producido
Desperdicio adicional producido (no procede)
Gastos de conservacin y rendimiento no cubiertos por rendimiento menor
Costo de energa proporcionales, no cubiertos por rendimiento menor
Costos fijos no cubiertos por rendimiento menor
Intereses de capital perdidos por rendimiento menor
Costos totales
Fuente: Obernburg, 1960

91

ANEXO II
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
23/01/1998
CAPITULO II
Jornada de trabajo
Artculo 58
Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a disposicin del
patrn para prestar su trabajo.
Artculo 59
El trabajador y el patrn fijarn la duracin de la jornada de trabajo, sin que pueda
exceder los mximos legales.
Los trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a
los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equivalente.
Artculo 60
Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.
Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas.
Jornada mixta es la que comprende perodos de tiempo de las jornadas diurna y
nocturna, siempre que el perodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si
comprende tres y media o ms, se reputar jornada nocturna.
Artculo 61
La duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y
siete horas y media la mixta.
Artculo 62
Para fijar la jornada de trabajo se observar lo dispuesto en el artculo 5o., fraccin
III.
Artculo 63
Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de
media hora, por lo menos.
Artculo 64
Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las
horas de reposo o de comidas, el tiempo correspondiente le ser computado como
tiempo efectivo de la jornada de trabajo.
Artculo 65
En los casos de siniestro o riesgo inminente en que peligre la vida del trabajador, de
sus compaeros o del patrn, o la existencia misma de la empresa, la jornada de

92

trabajo podr prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar

esos males.
Artculo 66
Podr tambin prolongarse la jornada de trabajo por circunstancias extraordinarias,
sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana.
Artculo 67
Las horas de trabajo a que se refiere el artculo 65, se retribuirn con una cantidad
igual a la que corresponda a cada una de las horas de la jornada.
Las horas de trabajo extraordinario se pagarn con un ciento por ciento ms del
salario que corresponda a las horas de la jornada.
Artculo 68
Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios por un tiempo mayor del
permitido de este captulo.
La prolongacin del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana,
obliga al patrn a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por
ciento ms del salario que corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las
sanciones establecidas en esta Ley.

93