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A mes trs chers parents

Respect, amour, reconnaissance, sont les moindres sentiments que je puisse vous
tmoigner. Aucune ddicace ne saurait exprimer mon respect, ma considration et
ma grande admiration.
Que dieu vous garde.

A ma trs chre sur Sanaa


A qui je dois mon parcours et ma russite, rien au monde ne pourrait compenser
tous les sacrifices que vous avez consentis pour mon ducation et ma russite
afin que je puisse terminer et raliser mes objectifs.

A mes trs chers frre et surs


Qui ont toujours t prsents mes cts. Que ce travail soit pour vous le gage de
mon profond amour.
Et mes trs chers amis

Avant tout dveloppement sur mon Projet de Fin dEtudes, il apparait opportun de commencer ce
rapport par des remerciements, a ceux qui mont beaucoup appris au cours de cette exprience, et mme
ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce PFE un moment profitable.
Je prsente ma profonde gratitude la direction gnrale du groupe Marsa Maroc pour mavoir
accord ce stage que jestime formateur et fructueux.
Jexprime ma sincre reconnaissance Mr Ben Dahmane, Directeur des Affaires Juridiques, pour ses
conseils prcieux et ses directives pertinentes.

Jadresse mes remerciements mon encadrant Monsieur JEBBOURI, Chef de division du Freight
Forwarding et responsable qualit par intrim, qui grce ses comptences en la matire, ma permis de
matriser pleinement le sujet et danimer le mcanisme de certification.
Je souhaite galement faire part de ma gratitude au chef de division du DTV Monsieur ZARRAF, aux
chefs de services et lensemble du personnel du dpartement pour leurs prcieux conseils et pour leur
totale disponibilit et grce qui jai dcouvert la richesse des activits du terminal.
Je tiens remercier Mademoiselle CHERRAD, mon encadrante pdagogique AIMAC, pour le cadrage
et le suivi de mon projet.

Rsum
Dans le contexte concurrentiel dans la logistique portuaire, la socit dexploitation des ports Marsa
Maroc est rentre dans une dmarche de type assurance qualit afin de mieux rpondre aux exigences du
client, de montrer son professionnalisme et dassurer sa comptitivit. A ce titre le dpartement terminal
voiturier au port de Casablanca sest engag dans un projet de certification ISO 9001. Son but est de faire
reconnaitre, prenniser et consolider son savoir -faire en matire dimport et dexport des voitures.
Lobjectif de mon PFE est dencadrer cette dmarche qualit au Dpartement Terminal Voiturier au port
de Casablanca. Il sagit de participer llaboration des documents qualit concourant la certification,
et de les dcliner au sein du dpartement avec lquipe de travail. La premire mission est de se
documenter sur les exigences de la version 2008 de la norme ISO 9001 tout en dcouvrant les missions du
Dpartement Terminal Voiturier.
Aprs cette double formation, il est question dun tat du lieu des pratiques au terminal et une
comparaison avec les exigences de la dmarche qualit. Lobjectif tant de crer un systme de
management de la qualit conforme aux exigences normatives. Ce systme sera cr grce llaboration
de plusieurs documents qualit dictant des directives adopter par lensemble du personnel du
dpartement terminal voiturier.
Un travail de sensibilisation et de formation au systme qualit simpose permettant limprgnation des
documents qualit. Mon but est galement de faire participer les agents llaboration de ces documents.
En effet, ce management participatif permettra au personnel de sapproprier ces documents et dadhrer
la dmarche.
Ce PFE a permis une accommodation des documents qualit par les agents. Des actions damliorations
sont proposes pour atteindre le niveau de qualit dorganisation prconis par la norme. Enfin,
lensemble du personnel est dsormais plus prt appliquer ces directives, travers lesquelles une
certification ISO 9001 est accorde.
3

Abstract
In the competitive environment in port logistics, the company operating ports Marsa Maroc has entered
a kind of quality assurance approach to better meet customer requirements, to show professionalism and
ensure its competitiveness. As such the department parking terminal at the port of Casablanca is engaged
in a draft ISO 9001 certification. Its purpose is to recognize, sustain and consolidate its expertise in the
field of import and export of cars.
The purpose of my PFE is to oversee the quality process in the Department Terminal Parking at the port
of Casablanca. This is to participate in the preparation of documents contributing to the quality
certification, and the decline in the department with the team.
The first mission is to research the requirements of the 2008 version of the standard ISO 9001 while
learning about the missions of the Department Terminal Parking.
After this double training, there is talk of a state of the terminal instead of practices and a comparison
with the requirements of the quality approach. The objective is to create a system of quality management
in line with standard requirements. This system will be created through the development of several
documents dictating quality guidelines to be adopted by all staff of the department terminal parking.
An awareness and training to the quality system is required for the impregnation of quality documents.
My goal is to involve staff in developing these documents. Indeed, this participative management will
allow staff to take ownership of these documents and to join the process.
The PFE has an accommodation of quality documents by agents. Of improvement actions are proposed
to achieve the quality level of organization recommended by the standard. Finally, all staff is now more
willing to apply these guidelines, through which an ISO 9001 certification is granted.

TABLE DES MATIERES


Introduction .............................................................................................................................................................. 12
Partie 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ................................................................................................... 13
CHAPITRE 1: Prsentation de Marsa Maroc :................................................................................................. 13
1.1. Historique de la socit.............................................................................................................................. 13
I.2. Activits de Marsa Maroc : ....................................................................................................................... 14
I.3. Identification de lentreprise : .................................................................................................................. 16
Partie 2 : Contexte du projet ................................................................................................................................... 17
CHAPITRE 2 : Prsentation du dpartement voiturier :................................................................................. 17
2.1. Prsentation du DTV: ............................................................................................................................... 17
2.1.1 Mission ...................................................................................................................................................... 17
2.1.2 Organisation du dpartement : .............................................................................................................. 18
2.2. Prsentation de lEspace de Stockage Vertical (ESV):........................................................................... 19
2.3. Prsentation des flux dimport et dexport : ........................................................................................... 20
2.3.1 Processus dimport .................................................................................................................................. 20
2.3.1.2 Gestion du quai : ................................................................................................................................... 21
2.3.1.3 Gestion du parc:.................................................................................................................................... 21
2.3.1.4 Principaux importateurs :.................................................................................................................... 22
2.3.2 Processus dexport :................................................................................................................................. 24
2.3.2.2 Gestion du parc:.................................................................................................................................... 24
2.3.2.3 Gestion du quai : ................................................................................................................................... 25
CHAPITRE 3 : Problmatique-Cahier de charges: ....................................................................................... 26
Partie 3 : Etude bibliographique ........................................................................................................................... 27
CHAPITRE 4 : APERU SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ..................................................... 27
4.1. Systme de management de la Qualit (SMQ) : ..................................................................................... 27
4.2. Les exigences de la norme ISO 9001 Version 2008 :............................................................................... 29
4.2.1. La dmarche processus : ........................................................................................................................ 29
4.2.2. Architecture documentaire du systme qualit : ................................................................................ 30
4.2.3. Architecture de la norme : ..................................................................................................................... 31
Partie 4 : Description du travail ralis .................................................................................................................. 36
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE LETAT ACTUEL DU DEPARTEMENT TERMINAL
VOITURIER 36

5.1. Etat des lieux du DTV: .............................................................................................................................. 36


5.2. Plan daction pour la mise en uvre du SMQ: ....................................................................................... 42
5.3. Synthse du diagnostic : ............................................................................................................................ 44
CHAPITRE 6 : Mise en place du SMQ ........................................................................................................... 45
6.1. Elaboration de la politique qualit : ........................................................................................................ 45
6.2. Identification et description des processus :............................................................................................ 45
6.3. Elaboration des procdures de gestion du systme qualit du dpartement: ...................................... 48
6.3.1.1. Logigramme : ....................................................................................................................................... 49
6.3.1.2. Description des tapes ......................................................................................................................... 50
6.3.1.3. Valeur ajoute de la procdure de slection des fournisseurs: ........................................................ 51
6.3.2. Procdure de traitement des non-conformits : ................................................................................... 52
6.3.2.1. Logigramme: ........................................................................................................................................ 52
6.3.2.2. Description des tapes: ........................................................................................................................ 53
6.3.2.3. Valeur ajoute de la procdure de NC : ............................................................................................ 54
6.4. Elaboration des enregistrements:............................................................................................................. 55
6.4.1. Rapport audit interne: ........................................................................................................................... 56
6.4.2. Fiche de non-conformit: ....................................................................................................................... 57
6.4.3. Questionnaire satisfaction client: .......................................................................................................... 60
6.5. Elaboration des indicateurs de performances: ....................................................................................... 61
6.6. Sensibilisation la qualit: ....................................................................................................................... 62
CHAPITRE 7 : Phase de test et vrification : .................................................................................................... 64
7.1. Audit interne : ............................................................................................................................................ 64
7.2. Analyse des rsultats de laudit interne: .................................................................................................. 66
7.2.1. Analyse du taux de sinistralit: ............................................................................................................. 66
7.2.2. Analyse des risques lis aux processus du DTV :................................................................................. 70
7.2.2.1. Processus Manutention PR2: .............................................................................................................. 72
7.2.2.2. Processus Livraison PR5: ................................................................................................................... 74
7.2.3. Analyse du manquant charge Marsa maroc: .................................................................................... 78
7.3. Rcapitulatif des solutions : ...................................................................................................................... 81
CHAPITRE 8: Proposition damlioration ........................................................................................................ 82
8.1. Demande dune check liste aux concessionnaires: .................................................................................. 83
8.2. Elaboration dun mode opratoire de contrle : .................................................................................... 83
8.3. Elaboration dun plan de formation : ...................................................................................................... 84
8.3.1. Bilan du plan de formation prcdent : ................................................................................................ 84
8.3.2. Structure et contenu du plan de formation : ........................................................................................ 86

9.4. Prise de rendez-vous de livraison : ........................................................................................................... 87


9.5. Intgrer la programmation de la livraison dans le PR1 : ...................................................................... 87
9.6. Elaborer un planning de livraison hebdomadaire :................................................................................ 87
9.6. Responsabilit de la direction :................................................................................................................. 89
Conclusion ................................................................................................................................................................. 90
Annexe ....................................................................................................................................................................... 92
Bibliographie ........................................................................................................................................................... 109
Webographie ........................................................................................................................................................... 109

Liste des abrviations

MM

: Marsa Maroc

SMQ

: Systme Management Qualit

PP

: Processus de Pilotage

PR

: Processus de Ralisation

PS

: Processus de Support

MQ

: Manuel Qualit

RQ

: Responsable Qualit

DTV

: Dpartement Terminal Voiturier

ESV

: Espace de Stockage Vertical

SI

: Systme Informatique

FIP

: Fiche dIdentit Processus

DA

: Dpartement Achat

NC

: Non-conformit

ACP : Action Corrective et Prventive


COQ : Cot dObtention Qualit
CNQ : Cot de Non Qualit
CQ

: Cot de Qualit
8

Liste des figures


Figure 1: Historique de Marsa Maroc......................................................................................................................... 13
Figure 2: Organigramme de Marsa Maroc ................................................................................................................. 14
Figure 3: Les services de Marsa Maroc ...................................................................................................................... 15
Figure 4: Identification de Marsa Maroc .................................................................................................................... 16
Figure 5: Sa majest le roi Mohamed 6 inaugure le DTV .......................................................................................... 17
Figure 6: Organisation du DTV .................................................................................................................................. 18
Figure 7: Corps mtier du DTV .................................................................................................................................. 19
Figure 8: Structure du ESV ........................................................................................................................................ 19
Figure 9: Circuit import .............................................................................................................................................. 20
Figure 10: Gestion du quai l'import ......................................................................................................................... 21
Figure 11: Circuit export ............................................................................................................................................ 24
Figure 12: Dchargements des portes voitures ........................................................................................................... 24
Figure 13: Gestion du quai l'export .................................................................................................................... 25
Figure 14: Amlioration continue du SMQ ............................................................................................................ 28
Figure 15: Architecture documentaire du SMQ ......................................................................................................... 31
Figure 16: Schma radar avant mise en uvre du SMQ ............................................................................................ 41
Figure 17: Etapes de description d'un processus ........................................................................................................ 47
Figure 18: Logigramme de la procdure de slection des fournisseurs ...................................................................... 50
Figure 19: Logigramme de la procdure de non-conformit ...................................................................................... 53
Figure 20: Grille d'valuation des processus .............................................................................................................. 57
Figure 21: Fiche de non-conformit ........................................................................................................................... 59
Figure 22: Schma radar aprs mise en uvre du SMQ ............................................................................................ 65

Figure 23: Dmarche de rsolution des problmes qualit ......................................................................................... 68


Figure 24: Ishikawa 1 (taux de sinistralit non calcul) ............................................................................................. 69
Figure 25: Diagramme Pareto des risques lis aux processus du DTV ...................................................................... 71
Figure 26: Cartographie du processus manutention ................................................................................................... 72
Figure 27: Ishikawa 2 (Voitures endommages) ........................................................................................................ 73
Figure 28: Cartographie du processus livraison ......................................................................................................... 75
Figure 29:Ishikawa 3(Chargement des voitures d'un autre connaissement) ............................................................... 76
Figure 30: Ishikawa 4 (Retard livraison) .................................................................................................................... 77
Figure 31: Total manquants et avaries charge MM ................................................................................................ 79
Figure 32: Ishikawa 5 (Montant du manquant lev) ................................................................................................. 80
Figure 33: Revue de direction .................................................................................................................................... 82
Figure 34: Mode opratoire du contrle des voitures ................................................................................................. 83
Figure 35: Cots de qualit et de non qualit du DTV ............................................................................................... 86

10

Liste des tableaux


Tableau 1: Principaux importateurs ............................................................................................................................ 23
Tableau 2: Architecture de la norme ISO9001 V2008 ............................................................................................... 35
Tableau 3: Etat des lieux du DTV .............................................................................................................................. 39
Tableau 4: Evaluation en % du systme avant mise en uvre du SMQ .................................................................... 40
Tableau 5 : Plan d'action 1.......................................................................................................................................... 43
Tableau 6: Identification des processus du DTV........................................................................................................ 47
Tableau 7: Tableaux de bord des processus de ralisation du DTV ........................................................................... 61
Tableau 8: Enqute de satisfaction du personnel ........................................................................................................ 62
Tableau 9: Evaluation en % aprs mise en uvre du SMQ ....................................................................................... 65
Tableau 10: Taux de sinistralit des voitures neuves ................................................................................................. 67
Tableau 11: Les risques des processus du DTV ......................................................................................................... 70
Tableau 12: Pareto des risques lis aux processus de DTV....................................................................................... 71
Tableau 13: Total manquants et avaries charge MM ............................................................................................... 79
Tableau 14 : Plan d'action 2........................................................................................................................................ 81
Tableau 15: Formation du DTV avant mise en place du SMQ .................................................................................. 85
Tableau 16: Cots lis la qualit du DTV................................................................................................................ 85
Tableau 17: Plan de formation du DTV ..................................................................................................................... 87
Tableau 18:Planning de livraison du DTV ................................................................................................................. 88

11

INTRODUCTION
Dans le cadre de ma formation dingnieur en Gnie industriel et productique, jai effectu un Projet de
Fin dEtude au sein du Dpartement Terminal Voiturier de la Socit dExploitation des Ports Marsa
Maroc au port de Casablanca. Le prsent document porte sur ce projet qui sest droul du 6 Fvrier au 6
Juin 2012.
Louverture la concurrence du secteur de la logistique portuaire a encourag Marsa Maroc suivre
une politique dassurance qualit afin de mieux rpondre aux exigences des clients et de faire face aux
nouveaux concurrents. Dans ce contexte le Dpartement Terminal Voiturier de Marsa Maroc prpare une
certification ISO 9001, version 2008, lchelle nationale, qui sera une preuve de ladoption dun
systme de management de la qualit. Cette mise en qualit globale ncessite une prparation du
dpartement sapproprier lensemble des exigences de la norme.
Le sujet de mon PFE porte sur lencadrement de la dmarche qualit et lanimation du processus au sein
du Dpartement Terminal Voiturier.
Il sagit, plus concrtement, de diffuser les processus pour les missions dimport et dexport des
voitures, et de mettre en place les documents dorganisation concourant la certification ISO 9001.

12

PARTIE 1 : PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL


CHAPITRE 1: PRESENTATION DE MARSA MAROC :
1.1. HISTORIQUE DE LA SOCIETE
Marsa Maroc, socit dexploitation des ports, cre conformment au dcret n284844 du premier
janvier 2007 pris pour application de la loi 15-02 promulgue par le dahir 184194 du 05 janvier 2007
portant cration de la SODEP au nom commercial Marsa Maroc.

La socit dexploitation des ports est une socit anonyme conseil de surveillance et directoire, et
capital public. Son mtier est lexploitation de terminaux portuaires, travers lexercice des services aux
navires et des services aux marchandises.
Elle intervient comme exploitant commercial dans les ports de Nador, Tanger, Mohammedia,
Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Layoune et Dakhla.

Dc. 2006 :
Cration de la
SODEP et de
1984
lANP.
Cration de lOffice
dExploitation des
Ports, ODEP

1963
Cration dune
rgie du port de
Casablanca,
Avant 1963
RAPC,
Gestion des ports par
des socits privs sous
le rgime des
concessions.

Figure 1: Historique de Marsa Maroc

13

Juin 2007
Adoption de
la nouvelle
identit
visuelle
Marsa
Maroc

Pour sa premire anne dactivit, Marsa Maroc a ralis un chiffre daffaires en 2007 de 1,96 milliard
de DH et un rsultat net de 349 millions de DH, avec un programme dinvestissement de 145 millions de
dollars entre 2007 et 2009. Leffectif global de Marsa Maroc est de plus de 2138 collaborateurs.
Ci-dessous, un organigramme rsumant lorganisation de lentreprise :

Figure 2: Organigramme de Marsa Maroc

I.2. ACTIVITES DE MARSA MAROC :

Marsa Maroc a pour objet lexploitation, en concurrence avec dautres oprateurs, des terminaux
et quais dans le cadre de concessions en offrant ainsi une gamme de services diversifie. Le
schma ci-dessous les rcapitule :
14

Figure 3: Les services de Marsa Maroc

La mission principale de Marsa Maroc est le traitement dans les meilleures conditions de dlai, de
cot et de scurit, de lensemble des navires et des marchandises transitant par les ports
marocains. Ainsi Marsa Maroc soccupe de lexploitation portuaire par des services rendus aux
navires et la marchandise depuis larrive du navire jusqu la livraison de la marchandise son
propritaire

15

I.3. IDENTIFICATION DE LENTREPRISE :


Ci-dessous, lidentification de lentreprise

Figure 4: Identification de Marsa Maroc

16

PARTIE 2 : CONTEXTE DU PROJET


CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU DEPARTEMENT VOITURIER :
2.1. PRESENTATION DU DTV:
Sa Majest le Roi Mohammed VI, a procd, jeudi 26 Avril 2012, linauguration du terminal de
stockage et de traitement des voitures au port de Casablanca, ralis pour un investissement global de 168
millions de dirhams (MDH).

Figure 5: Sa majest le roi Mohamed 6 inaugure le DTV

Le terminal, dune superficie de 26.000

, a ncessit un investissement de 130 millions de

Dirhams. Il dispose dun espace de stockage vertical conu conformment aux meilleurs standards
internationaux, despace ddis aux services valeur ajoute et de zones de livraison et de rceptions aux
clients finaux.
2.1.1 MISSION
La mission du Dpartement Trafic Voiturier consiste en :

17

Le traitement des navires rouliers, en portant une attention particulire aux navires transportant les
vhicules (car-carriers).
Le stockage des voitures. Le suivi des voitures sera fait automatiquement ds leur dbarquement.
La livraison et la rception des voitures.
La fourniture dune palette de services valeurs ajoutes.
2.1.2 ORGANISATION DU DEPARTEMENT :
Lorganisation du dpartement terminal voiturier est la suivante :

Figure 6: Organisation du DTV

Le corps du mtier est le suivant :

18

Figure 7: Corps mtier du DTV

2.2. PRESENTATION DE L ESPACE DE STOCKAGE VERTICAL (ESV):


Lespace de stockage vertical est construit sur lancienne zone de stockage des voitures. Il est construit
en plusieurs tages, comme son nom lindique, ce qui permettra de rduire les zones de stockage en terre
pleines.

Figure 8: Structure du ESV

19

Il possde 3 principales parties :


La zone avant : du ct de la mer, elle contiendra les voitures dbarques qui seront destines
tre stockes en ESV (espace de stockage vertical), ou bien les voitures qui sont prtes tre
embarques.
Le btiment : qui est cet espace de stockage vertical.
La zone arrire : elle sera consacre la livraison (ou la rception) des voitures neuves aux clients
(ou des clients).
Le btiment est construit en RC + 3 dont la terrasse est exploitable. Donc il compte 5 niveaux de
stockage de capacit de cinq milles voitures (5000).

2.3. PRESENTATION DES FLUX DIMPORT ET D EXPORT :


2.3.1 PROCESSUS D IMPORT
2.3.1.1 CIRCUIT IMPORT :

Figure 9: Circuit import

20

2.3.1.2 GESTION DU QUAI :

Figure 10: Gestion du quai l'import

2.3.1.3 GESTION DU PARC :

Une fois les voitures parques sur les zones de stockage, les responsables parc prennent la possession de la
responsabilit en ce qui concerne ltat des voitures, jusquau jour de leur livraison.

21

Pour la livraison de ces voitures, le client propritaire de ces dernires (ou le reprsentant du propritaire)
doit suivre un circuit bien dtermin avant davoir lautorisation de sortie:
1- Il ramne un bon dlivrer comportant lentte du client, le n du connaissement, la description de la
marchandise, le nom du navire et le cachet du client.
2- Ce document est vis par un magasinier Marsa Maroc en apposant un bon facturer comportant le n
descale, le n du connaissement, la description de marchandise, et le code client.
3- Ensuite le client prsente au service facturation un bon enlever, dlivr par la douane, pour pouvoir
rcuprer la franchise si les jours dentreposage ne dpassent pas les jours de franchise rglementaires, ou
bien la facture pour les jours dentreposage facturer au-del des jours de franchise.
4- Une fois le client prsente le bon dlivrer, le bon facturer, la facture (ou bien la franchise), le magasinier
lui dlivre lautorisation de sortie.
5-Dans le cas o la sortie des voitures doit se faire par des camions spciaux , le client doit ramener en plus
des documents dj cit un bon de charge dclarant le numro dimmatriculation du camion et lidentit du
conducteur, une fois la marchandise est charge sur ledit camion.

2.3.1.4 PRINCIPAUX IMPORTATEURS :

Importateur
Renault

Sopriam

Toyota du
Maroc

CAC

Marque importes

Renault

Dacia

Peugeot

Citron

Toyota

Daihatsu

Lexus

Subaru

Volkswagen

Audi

Importateur

Marque importes

Jaguar

Jaguar

Suzuki Maroc

Suzuki

Univers Motors

Honda

Jama Auto

Mazda

22

Skoda

Porche

Scama

Ford

Diamond Motors

Mitsubishi

Smeia

BMW

Atlas Auto (IVECO)

IVECO

Land Rover

Mini

Global engins

Hyundai

Scandinavian Auto

Volvo

Siab

Nissan

Madiva

Yuejin

Great Wall

Jac

Hafei

Landwind

Mondiale Auto

Chana

Bavaria Motors

Seat

Chery

Vhicule militaire

Fiat Maroc

CFAO

Kia motors

Fiat

Alfa Romo

Lancia

Opel

Chevrolet

Hummer

Kia

ADN ou FAR

Tableau 1: Principaux importateurs

23

2.3.2 PROCESSUS D EXPORT :


2.3.2.1 CIRCUIT EXPORT :

Figure 11: Circuit export

2.3.2.2 GESTION DU PARC :

Le processus dexport commence par la prsentation des vhicules au port et prcisment aux zones de
stockage. Les camions porte-voitures se prsentent chargs de voitures destines lexport. Les
camionneurs prsentent un bulletin de rception comportant le nombre de voitures, leur marque, leurs
numros de chssis, leur destination, le navire dembarquement, et la date dentre au port, au chef
magasinier. Ce dernier appose son cachet sur ce Bon de rception ainsi que sur le bon de mise quai.
Ensuite les camionneurs prennent le soin de dcharger les voitures de leurs camions et darrimer les
voitures sur les zones de stockage de lexport.

Figure 12: Dchargements des portes voitures

24

Le magasinier reoit le bulletin de rception et saisit les informations relatives ce lot de voitures sur le
systme AS400, puis il appose un numro gnr par le systme sur ce document.
Le client rgle ensuite sa facture au service facturation en prsentant le bulletin de rception et le bon
embarquer dlivr par la douane, pour avoir la fiche de chargement du service parc. Renault est le
principal client de Marsa Maroc pour lexport des voitures neuves.

2.3.2.3 GESTION DU QUAI :

Figure 13: Gestion du quai l'export

25

CHAPITRE 3

: PROBLEMATIQUE-CAHIER DE CHARGES:

Jusqu maintenant jai abord une prsentation de lentreprise, de son environnement de travail et de
ses objectifs afin de cerner lenvironnement dans lequel elle volue.
Vu laccroissement de la concurrence, lentreprise a donc dcid de moderniser sa gestion en mettant en
place un systme de management Qualit, dont lobjectif sera dans un premier temps de permettre
lamlioration de la qualit des prestations fournies aux clients, puis dans un second temps, dobtenir la
certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considrable pour les partenaires de lentreprise, et
notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibiliss ces thmatiques.
Les objectifs fixs en dbut de PFE consisteront donc :

Effectuer un tat des lieux et une analyse de lexistant.

Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de dtecter des ventuelles
erreurs/incomprhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus

Palier aux manquement/diffrences nots entre lexistant et les exigences relatives la norme ISO
9001

Elaborer les documents qualits (Cartographie, Processus, procdure, mode opratoire)

Mettre en place les indicateurs de performance de chaque processus

Mettre en place des outils de contrle de qualit des prestations fournies, et permettant de mettre
en place une amlioration continue

Faire connaitre et utiliser cette documentation par les diffrents intervenants de lentreprise

Pour raliser ces objectifs, on a dfini un planning prvisionnel ds le dbut du stage. Ce planning sous
forme de diagramme de GANTT ma permis de prvoir suffisamment lavance les tches planifier ou
faire (ANNEXE 1)

26

PARTIE 3 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE


CHAPITRE 4 : APERU SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
4.1. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ) :
Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "cot - dlai - qualit" (c'est--dire les
ressources qu'elle met en uvre) est justifi et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement
sur un march.
Lindustrie a initie une relle rflexion sur la manire damliorer sa performance. Ses tudes ont
montr que pour rpondre la stratgie dune entreprise, il est fondamental dassurer une synergie et une
efficience.
Pour assurer cette cohsion entre services de lentit (Ressources Humaines, Communication, Etudes,
Gestion), on a cr le Systme de Management de la Qualit (SMQ). Cela signifie lensemble des
directives de prise en compte et de mise en uvre de la politique et de lobjective qualit ncessaire la
maitrise et l'amlioration d'une organisation, qui gnre l'amlioration continue de ses rsultats et de ses
performances.
La notion de la qualit tait une notion quil a fallu normaliser pour que le SMQ puisse suivre le mme
schma dune entreprise une autre. Afin que cette notion trouve une certaine normalit dans lentreprise,
elle a t mise en conformit par rapport des standards.
ISO (Organisation Internationale de Normalisation) et IAF (Forum International dAccrditation) ont
conu la norme ISO 9001 qui dfinit clairement le SMQ qui est compatible avec la plupart des entreprise
de service.

Le management de la qualit de la norme actuelle ISO 9001 s'appuie sur huit principes :
1. Orientation client.
2. Leadership (engagement de la direction).
27

3. Implication du personnel.
4. Approche processus.
5. Management par approche systme.
6. Amlioration continue.
7. Approche factuelle pour la prise de dcision.
8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
Le but de ces huit principes est de garantir lassurance de la qualit du service et accroitre la satisfaction
des clients.
Plus que la simple conformit une norme, le management de la qualit de lISO 9001 inclut le rle
significatif jou par le client lors de la dfinition des lments d'entre que sont ses exigences. Puis un
contrle des lments de sortie que sont les produits ou les livrables.

Figure 14: Amlioration continue du SMQ

28

Ce processus doptimisation, reprsent par le modle PDCA, comprend les quatre temps suivants :
- Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre lors de ltat des lieux et de planifier la
mise en uvre d'actions.
- Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre efficace des actions dfinis prcdemment.
- Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixes, en valuant les
carts entre les objectifs et les rsultats.
- Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures
correctives, dans un esprit damlioration continue en bnficiant d'un "ticket d'entre" lev qui donne
une marge d'avance sur la concurrence.
Cette mthodologie reprsente un cycle d'actions correctives et prventives, appel roue de Deming
reprsente en ANNEXE 2.

4.2. LES EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001 VERSION 2008 :


4.2.1. LA DEMARCHE PROCESSUS :
Un processus est un systme organis d'activits corrles ou interactives transformant les lments
d'entre en lments de sortie (norme ISO 9001).
Ces lments sont soit des objets matriels (pouvant tre perus comme des flux par la logistique des
fins d'valuation) soit des informations soit les deux.
Le processus est un ensemble dactions qui produisent de la valeur et dcrivent le fonctionnement
logique dune entit.
Finalement un processus dune entit certifie ISO 9001 doit intgrer les diffrentes exigences de la
norme.
Un processus qualit est caractrise par 5 paramtres :

Le pilote qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement du processus.

Les lments d'entre (donnes alimentant le processus).

La valeur ajoute.
29

Les lments de sortie (livrables ou produit demand par le client).

Le systme de mesure, de constatation danomalie ou de retour dexprience.

Pour notre entit (et de faon gnrale) on peut distinguer trois types de processus :
1) Les processus de pilotage (PP) : dit aussi processus de management ou dcisionnels reprsentent
l'activit d'laboration des informations internes permettant le pilotage de l'activit de l'entreprise.
2) Les processus de ralisation (PR) : reprsentent la partie oprationnelle de lentit et le cur du
mtier. Les processus de ralisation contribuent directement la ralisation du produit ou service. Ils sont
misent en uvre pour rpondre aux besoins du client et lui fournir le produit ou service attendu. Ce qui
lui donne un impact direct sur la satisfaction du client.
3) Les processus de soutien PS (de support ou ressources) : Ils contribuent au succs des processus de
ralisation, leurs fournissent les moyens dun bon droulement. Ces processus sont lis aux ressources
humaines, aux infrastructures, lenvironnement de travail et linformation. Ils ne crent pas de valeur
directement perceptible par le client.
4.2.2. ARCHITECTURE DOCUMENTAIRE DU SYSTEME QUALITE :
La documentation qualit est un outil en direction de tous les collaborateurs elle doit vivre et voluer
en mme temps que le systme qualit lui-mme.
Une exigence fondamentale de la dmarche qualit est que les lments du systme qualit mis en
uvre soient documents. L'crit en effet :

Oblige la rflexion

Permet l'homognisation de l'information, la mmorisation et la vrification de l'information

Devient une rfrence pouvant tre facilement diffuse

Autorise le classement et l'archivage des informations

La partie documentaire d'un systme qualit comporte 4 niveaux.


1er niveau : MQ : le manuel qualit est un document

qui dcrit de manire trs globale, trs

synthtique comment lentreprise est organise pour amliorer de manire continue la


satisfaction de ses clients.
30

2me

niveau :

Fiche

indispensable

processus :
pour

en

cest

une

assurer

son

description
pilotage.

dun
Elle

processus.

permet

de

Elle

est

dfinir

les

indicateurs de performance pertinents.


Procdures dactivits : ce sont des documents qui dcrivent les rgles dorganisation
dfinies au sein de lentreprise. Formalisant de faon simple Qui fait Quoi .
3me niveau : Mode opratoire : dtaille une faon de faire. Il est li un poste, une
fonction. Il complte les procdures en dtaillant la faon de raliser une des
tches dcrites dans la procdure.
4me niveau : Enregistrements : ce sont des documents prsentant des rsultats obtenus, ou
la preuve de la ralisation dune activit. Ils permettent den garder la trace
formelle en documentant la traabilit.

Figure 15: Architecture documentaire du SMQ

4.2.3. ARCHITECTURE DE LA NORME :


La version 2008 de lISO 9001 ne contient pas de nouvelles exigences par rapport aux anciennes
versions. Cela signifie que le texte aborde toujours, en plus de ladoption dun
31

SMQ, quatre revendications principales :


1) Responsabilit de la direction.
2) Management des ressources.
3) Ralisation du produit.
4) Mesure, analyse et amlioration.
En revanche, la nouvelle version rajoute un aspect lgal aux exigences qui taient seulement qualifis de
rglementaires. En plus de certaines prcisions, elle insiste sur la gestion des documents et des archives,
limplication

explicite

de

la

direction,

et

une

orientation

client

plus

significative.

Cette norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de management de la qualit
lorsquun organisme a besoin de :

dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients
et aux exigences rglementaires applicables ;

satisfaire ses clients par lapplication efficace du systme, qui inclut les processus pour
lamlioration continue et la prvention de la non-conformit.

Elle vise ainsi donner plus de confiance au client par le billet dune organisation qualit dynamique
qui samliore delle-mme.
En termes dexigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit dappliquer ou non lensemble des
chapitres, en le justifiant

Chapitre de la norme

Exigences
4.Systme de management de la qualit

4.1. Exigences gnrales

Le systme de management de la qualit (SMQ) permet lorganisme :

de dterminer les processus organisationnels qui correspondent ses


activits ;
de dfinir une politique qualit ;
de fixer des objectifs qualit ;
de mesurer lefficacit du fonctionnement ;
de mettre en uvre des actions correctives et/ou prventives ;
de samliorer en continu.

32

4.2Exigences relatives la
documentation

La documentation du systme de management de la qualit doit comprendre :

Lexpression documente de la politique qualit et des objectifs qualit ;


Un manuel qualit ;
Les procdures documentes et les enregistrements exigs par la
prsente norme internationale ;
Les documents, y compris les enregistrements, jugs ncessaires par
lorganisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la
matrise efficaces de ses processus.

5. Responsabilit de la direction
5.1. Engagements de la
direction

Communiquer au sein de lorganisme limportance satisfaire les exigences


des clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales
Etablir la politique qualit
Assurer que des objectifs qualits sont tablis
Mener des revues de direction
Assurer la disponibilit des ressources

5.2. Ecoute client

La direction assure que les besoins des clients sont dtermins et respects

5.3. Politique qualit

Adapte la finalit de lorganisme


Comprend lengagement satisfaire aux exigences et amliorer en
permanence lefficacit du SMQ
Fournir un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualits
Est communique et comprise au sein de lorganisme
Est revue quant son adquation permanente

5.4. Planification

La direction doit assurer que :

5.5. Responsabilit, autorit et


communication
5.6. Revue de direction

La planification du SMQ est ralise dans le but de satisfaire aux exigences


gnrales cites ci-dessus ainsi que les objectifs qualit

La cohrence du SMQ nest pas affecte lorsque des modifications du SMQ


sont planifies et mise en uvre

La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont dfinies et


communiques au sein de lorganisme

Cette revue doit comprendre :

Evaluation des opportunits damliorations


Besoin de modifier le SMQ
Politique qualit
Objectifs qualit

6. Management des ressources


6.1. Mise disposition des
ressources

La direction doit identifier et fournir les ressources humaines et matrielles


ncessaires

33

6.2. Comptences,
sensibilisation et formation

6.3. Infrastructures

La direction doit identifier et fournir les quipements et locaux ncessaires


pour assurer lefficacit du SMQ

6.4. Environnement de travail

Lorganisme doit dterminer et grer lenvironnement de travail ncessaire


pour obtenir la conformit du produit

La direction doit identifier les comptences ncessaires et les mettre


disposition.
La direction doit assurer les formations pertinentes pour le personnel et en
valuer lefficacit.

7. Ralisation des produits


7.1. Planification de la
ralisation du produit

Lorganisme doit dterminer selon le cas :

7.2. Processus relatif aux clients

7.5. Production et prparations


du service

Les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et essai


spcifiques au produit et les critres dacceptation du produit
Les enregistrements ncessaires pour apporter la preuve que les processus de
ralisation et le produit rsultant satisfont aux exigences

Les exigences spcifies par le client, y compris les exigences relatives la


livraison et aux activits aprs livraison
Les exigences non formules par le client mais ncessaires pour lusage
spcifi ou, lorsquil est connu, pour lusage prvu
Les exigences rglementaires et lgales relatives au produit
Toutes exigences complmentaires dtermines par lorganisme

Lorganisme doit planifier et matriser la conception et le dveloppement du produit


Lors de la C&D lorganisme doit dterminer :

7.4. Achats

La ncessit de mettre en place des processus, dtablir des documents et de


fournir des ressources spcifiques au produit

Lorganisme doit dterminer :

7.3. Conceptions et
dveloppement

Les objectifs qualit et les exigences relatives au produit

Les tapes de la C&D


Les activits de revue, de vrification et de validation chaque tape de C&D
Les responsabilits et autorits pour C&D

Les exigences sur les produits achets ayant un impact sur la qualit doivent
tre dfinies.
Les critres de slection des fournisseurs doivent tre tablis.
Lvaluation des fournisseurs doit tre tablie.

Les activits de production doivent tre planifies et ralises dans des conditions
matrises :

Disponibilit des informations dcrivant les caractristiques du produit


Disponibilit des instructions du travail ncessaires

34

7.6. Matrise des quipements


de surveillance et de mesure

Lutilisation des quipements appropris


Disponibilit et lutilisation de dispositifs de surveillance et de mesure
La mise en uvre des activits de surveillance et de mesure
La mise en uvre dactivits de libration, de livraison et de prestation de
service aprs livraison

Lorganisme doit dterminer les activits de surveillance et de mesure


entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure ncessaires pour
apporter la preuve de la non-conformit du produit aux exigences
dtermines.
Des procdures documentes doivent tre tablies pour identifier, talonner,
vrifier et conserver les dispositifs de mesure.

8. Mesures, analyse et amlioration


8.2.1. Satisfaction client

La surveillance des informations provenant des clients doit tre documente.

8.2.2. Audit interne

Planifier et raliser des audits qualit internes pour valuer la conformit et lefficacit
du SMQ

8.2.3. Surveillance et mesurage


des processus

Etablir des mthodes pour surveiller les processus et agir de faon corrective lorsque
les rsultats planifis ne sont pas raliss

8.2.4. Surveillance et mesurage


du produit

8.3. Matrise du produit non


conforme

Surveiller et mesurer les caractristiques du produit afin de vrifier que les


exigences relatives aux produits sont satisfaites
La preuve de la conformit du produit doit tre conserve
Une procdure documente doit tre tablir pour matriser le produit non
conforme :
Eviter sa livraison non intentionnelle,
Dfinir les responsabilits et dcisions de son traitement.
Etablir les instructions de retouche du produit non conforme.

8.4. Analyse des donnes

Etablir une procdure documente pour identifier, collecter, analyser les


donnes pertinentes pour dmontrer la pertinence de lefficacit du SMQ ou
identifier les possibilits damliorer son efficacit.

8.5. Amlioration continue,


action corrective et prventive

Etablir une procdure documente pour mettre en uvre des actions


correctives et prventives pour viter la rapparition ou lapparition des nonconformits

Tableau 2: Architecture de la norme ISO9001 V2008

35

PARTIE 4 : DESCRIPTION DU TRAVAIL REALISE


CHAPITRE 5
: DIAGNOSTIC DE LETAT ACTUEL DU DEPARTEMENT
TERMINAL VOITURIER
5.1. ETAT DES LIEUX DU DTV:
Pour toute opration visant faire avancer un systme, la premire question se poser est : o en est
notre systme par rapport aux objectifs ?
Le concept du diagnostic qualit est de se positionner par rapport aux exigences de lISO
9001. Il sagit de dterminer les facteurs impacts par le processus qualit, dtablir un tat des lieux pour
ces facteurs puis dcrire les actions entreprendre (concernant les points ngatifs = ce qui nest pas
appliqu au sein du DTV) pour arriver une situation satisfaisante par rapport aux exigences du SMQ.
Le dtail des constats relev est consign dans le tableau ci-dessous :
Chapitre de la norme

Constat/Faits marquants
Faiblesse

Forces

4. Systme de Management de la qualit


Exigences gnrales

-Les activits du dpartement ne sont pas


structures sous formes de processus au
sens de la norme.

Exigences relatives la
documentation

-Il ny a pas de manuel qualit.


-Les enregistrements sont classs, mais ne
sont pas matriss au sens de la norme.

5. Responsabilits de la direction
Engagement de la direction

-Lengagement de la direction de MM
nest pas complet au sens de la norme.

36

-La direction de MM est engage fortement


dans les activits et les dcisions du
dpartement.

-Pas de politique qualit formalise.


-Les runions de la direction ne sont pas
menes dans le sens de revue de direction

-Des objectifs gnraux sont fixs pour le


terminal voiturier dans le plan stratgique de
MM.
-Lidentification des exigences des clients est
gnralement bien effectue.

Ecoute client

-La direction veille bien ce que les


processus permettant la ralisation des
prestations et de la mission du dpartement en
respectant les exigences.
Politique qualit

-Il ny a pas de politique qualit crite


formalis.

Planification

-Il ny a pas dobjectifs en matire de


qualit concernant tous les niveaux du
dpartement.

Responsabilit, autorit et

-Les responsabilits ne sont dfinies pour


aucun postes, il ny a pas de fiches de
postes.
-Les fiches de fonction ne sont pas
dfinies pour toutes les fonctions de la
division.

communication

-Il nexiste pas de responsable qualit.


Mais pour la conduite du projet, un cadre a
t dsign.
Revue de direction

-Des runions systmatiques sont menes


entre le chef de division et la direction
pour valuer les rsultats de la division
mais elles ne sont pas menes dans le sens
dune revue de direction.

-Le suivi de la gestion est assur par un


contact permanent entre le chef division et ses
collaborateurs directs.

6. Management des ressources


-Les ressources humaines sont suffisantes.

Mise disposition des


ressources
Comptence sensibilisation
et formation

-La formation du personnel est limite


quelques actions ponctuelles.

Infrastructure

-Les quipements ne sont pas suffisants.

-Les zones de stockage sont suffisantes.


-Lenvironnement de travail pour le produit
est relativement satisfaisant.

Environnement de travail

37

7. Ralisation du produit
Planification de la
ralisation du produit

-Il ny as pas de procdure de contrle.

-Les activits de ralisation sont gnralement


connues et appliques partir des procdures
internes.
-Une procdure de livraison conventionnelle
est tablie.

Processus relatif au client

-Les exigences client sont dfinies dans la


demande formule et le manifeste.

-Pour la communication client, un espace


client sera oprationnel prochainement .
Achats

-Il ny a pas de systme dvaluation des


fournisseurs.

-Le processus dachat est externalis chez le


dpartement achats.
-Le processus maintenance est externalis
chez les dpartements maintenance
concerns.
-Les besoins en achats et investissements sont
tablis gnralement au dbut de lanne.
-Ce processus est matris travers
llaboration des cahiers de charges ou les
spcifications des produits acheter ainsi que
par la rception technique des produits
achets ou services fournis.
-La procdure interne des achats de MM est
applicable pour ce processus.
-La planification des prestations du terminal
voiturier est assure par le service
programmation.

Production et prparation
du service

-Les interfaces avec la plate-forme du TV


sont gnralement bien matrises,
notamment avec le quai de Marsa Maroc dont
la communication via le SI permet un gain de
temps.
-La proprit du client est gnralement bien
conserve dans le magasin.
-Lacheminement des vhicules et des
prestations est assure par les enregistrements
tablis (fiche de pointage) ainsi que par le SI.

8. Mesure, analyse et amlioration


Retour dinformation

-Les informations sur le niveau de


satisfaction des clients ne sont pas

38

clients

recueillies dune faon systmatique ni


structure.

Audit interne

-Il ny a pas de systme daudit interne de


la qualit.
-Les activits sont suivies par des indicateurs
et tableaux de bord.

Surveillance et mesure des


processus et produit
-Il ny a pas de procdure NC formalise.

Matrise du produit non


conforme

-Quand le nombre de NC dpasse une marge


de tolrance, des runions sont menes par le
chef de division pour chercher des solutions.
-Les non conformits portant sur les services
sont traites et enregistres (erreurs, retards.)

Analyse des donnes

Actions correctives et
prventives

-Les analyses de donnes relatives la


satisfaction client, conformit du produit
capacit damlioration, qualification des
fournisseurs ne sont pas mises en place.

-Les donnes quantitatives des activits du


dpartement sont analyses.

-Elles ne sont pas structures dans le cadre


dune procdure.

-Des actions damlioration sont mise en


place.

-Un systme dinformation est en cours de


ralisation.

Tableau 3: Etat des lieux du DTV

Les paragraphes de la norme peuvent tre valus en termes de conformit par le tableau suivant :
Chapitre de la norme

Evaluation en % avant
mise en uvre du SMQ

Systme de Management de la qualit

50

Exigences gnrales

20

Exigences de matrise de la documentation

80

Responsabilits de la direction

50

Engagement de la direction

50

Ecoute client

70

Politique qualit

20

39

Planification

70

Responsabilit, autorit et communication

60

Revue de direction

30

Management des ressources

58

Mise disposition des ressources

70

Comptence sensibilisation et formation

20

Infrastructures

70

Environnement de travail

70
58

Ralisation du produit
Planification de la ralisation du produit

80

Processus relatif au client

70

Achats

30

Production et prparation du service

60
43

Mesure, analyse
Retour dinformation clients

40

Audit interne

10

Surveillance et mesure des processus et produit

80

Matrise du produit non conforme

40

Analyse des donnes

40

Actions correctives et prventives

50
52

Moyenne gnrale

Tableau 4: Evaluation en % du systme avant mise en uvre du SMQ

Le schma radar ci-dessous rsume le degr de mise en uvre des exigences de la norme pour chaque
chapitre.

40

Figure 16: Schma radar avant mise en uvre du SMQ

Moyenne gnrale actuelle : 52%


L'indication du pourcentage relatif ltat actuel du SMQ ou lobjectif la fin du projet, porte sur le
degr de respect des exigences de la norme sur le plan formel. Ce pourcentage nest pas reprsentatif du
niveau de performance oprationnelle de lorganisme, bien quune certaine corrlation existe entre les
deux aspects. Lorganisme peut raliser certaines performances avec un systme de management mal
structur, mais cette situation nest pas prenne.
Le systme de management de la qualit mis en place de faon complte la fin du projet, constituera
un cadre de travail qui incitera et facilitera la dmarche du progrs continu. Cest lefficacit de cette
dmarche du progrs continu, qui aboutira moyen et long terme amliorer lefficacit oprationnelle
de lorganisme de faon prenne.

41

5.2. PLAN DACTION POUR LA MISE EN UVRE DU SMQ:

La conduite du projet sera guide par la mise en uvre du plan dactions ci- dessous. Celui-ci comprend
les actions gnriques identifies durant le diagnostic, et qui sont susceptibles de lever les carts par
rapport la norme relevs dans le tableau des constats ci-dessus.
Chapitre de la norme

Action
Systme de Management de la qualit

Exigences gnrales

-Etablir la cartographie des processus, leur description et les


moyens de matrise.

Exigences de matrise de la
documentation

-Rdiger une procdure de matrise des documents.


-Concevoir et rdiger un manuel qualit.
-Rdiger une procdure de maitrise des enregistrements.
Responsabilits de la direction

Engagement de la direction

-Formuler et communiquer lengagement de la direction pour


mettre en place et amliorer le SMQ.
-Etablir la politique et les objectives qualits Planifier et dfinir
les modalits de conduite des revues de direction.

Ecoute client

-Dfinir les actions engages par la direction envers les clients


pour identifier leurs besoins et mettre en place les processus
visant les satisfaire.

Politique qualit

-Rdiger la politique qualit, lexpliquer et la communiquer au


personnel.

Planification

-Dfinir des objectifs pour chaque processus.


- Dfinir des indicateurs de performance lis la finalit pour
chaque processus.

Responsabilit, autorit et

-Dfinir et communiquer les responsabilits et autorits du


personnel par des fonctions pour tous les postes cls division.

communication
-Dfinir un responsable qualit.
Revue de direction

-Dfinir les modalits de conduite des Revues de Direction.


Management des ressources

42

Mise disposition des ressources

-Dfinir comment les besoins en ressources humaines sont


identifis et pourvues.

Comptence sensibilisation et
formation

-Organiser une activit formalise de planification, ralisation


et valuation des formations pour le personnel.

Infrastructures

-Identifier comment les besoins en matriels sont identifis.

Environnement de travail

-Revoir et dfinir les mesures de scurit ncessaires.


Ralisation du produit

Planification de la ralisation du
produit

-Une procdure de contrle doit tre tablie.

Processus relatif au client

-Structurer la communication avec le client identifiant les


informations demandes par le client et en mettant en place les
responsabilits et les outils pour y rpondre.

Achats

-Etablir un systme de slection et dvaluation des


fournisseurs.

Production et prparation du service

-Vrifier et valider les procdures de travail.


Mesure, analyse

Retour dinformation clients

-Construire le diagramme des attentes clients partir de ltude


qualitative afin dtablir un questionnaire en tenant compte du
mode dadministration de lenqute.
-Etablir une procdure permettant de mettre en place un
systme de traitement des retours dinformation des clients en
vue dvaluer la satisfaction des exigences.

Audit interne

-Rdiger et mettre en uvre la procdure de Audit interne

Surveillance et mesure des

-Pour chaque processus identifi, mettre en place des


indicateurs pertinents pour en valuer les performances.

processus et produit
Matrise du produit non conforme

-Rdiger et mettre en uvre la procdure de matrise du


produit non conforme.

Analyse des donnes

-Identifier, collecter et analyser les donnes pertinentes


(satisfaction client, conformit du produit, capacit
damlioration, qualification des fournisseurs,.)

Actions correctives et prventives

-Rdiger les procdures de dfinition, mises-en


place et suivi des actions correctives et actions prventives.

Tableau 5 : Plan d'action 1

43

5.3. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC :


1) Points forts :

Engagement de la direction.

Engagement du chef de division du terminal voiturier.

Un systme dinformation performant pour la gestion des voitures.

2) Points damlioration:

Dveloppement de laction commerciale.

Amlioration de la scurit des voitures en parking.

Formalisation du fonctionnement des interfaces entre les principales entits.

3) Facteurs cls de succs pour le projet :

Faire simple dans llaboration des lments du systme de management.

Implication du personnel.

Implication des responsables des entits en lien avec le DTV.

4) Indicateurs de suivi :
Le suivi du projet sera ralis laide des indicateurs qualitatifs et quantitatifs suivants

Respect du planning de traitement des actions prvues.

Degr dimplication des acteurs dans les actions et runions engages dans le cadre du projet.

Amlioration dans les rsultats oprationnels du dpartement.

Respect du dlai du projet.

Les indicateurs de performances oprationnels des processus seront analyss en termes de


pertinence lors de ltude de chaque processus. Ils seront alors, le cas chant, revus complts
par de nouveaux indicateurs.

44

CHAPITRE 6

: MISE EN PLACE DU SMQ

6.1. ELABORATION DE LA POLITIQUE QUALITE :


La formulation de la politique qualit est un moment cl dans la dmarche qualit puisquil sagit pour la
direction dexprimer quels sont pour elle les objectifs gnraux de la dmarche qualit qui doivent tre
dploys dans son entreprise.
Aprs avoir collect les informations sur lenvironnement interne et externe de lentreprise et interrog
lensemble du comit de travail sur ses attentes en matire de qualit voici-les 4 axes prioritaires, pris en
compte dans le dpartement TV :
Satisfaire les exigences de nos clients
Fournir des Prestations exemplaires en matire de scurit et de dlai
Amliorer

continuellement lefficacit oprationnelle du DTV, en dveloppant

lapproche

processus
Instaurer une approche de proximit et de pro activit envers les clients
La politique qualit du DTV est disponible en ANNEXE3

6.2. IDENTIFICATION ET DESCRIPTION DES PROCESSUS :


Suivant les principes du management de la qualit, en particulier lapproche processus, on a pu
identifier quatorze processus qualit groupant lensemble de ses activits.
La rpartition de ces processus suivant les tches et les activits de chaque service aide la
dtermination des interfaces entre eux, ce qui facilite par la suite la transmission de la voix du client sans
la dformer.
Dautre part, chaque processus qualit du DTV est attribu lune des familles des processus dj cits
dans la 3me partie.

45

Type de

Processus

Objectif

processus
Pilotage ou

PP1. Objectif et politique

Visibilit, politique oprationnelle, traduction


des directives et orientation.

Management
PP2. Evaluation et

Evaluer les performances, la conformit et

amlioration

laptitude du SMQ atteindre ses objectifs et


uvrer pour son amlioration.

Ralisation

PR1. Programmation

Planification et programmation des accostages


des navires.

PR2. Manutention

Chargement et dchargement des navires


voituriers dans les meilleures conditions de
scurit et de dlai.

PR3. Entreposage

Prserver les voitures rceptionnes et


sjournes aux zones de stockage.

PR4. Suivi client

Suivi et coute client (et traitement des


rclamations),
Etablissement des lments de facturation.

PR5. Livraison

Mise disposition des importateurs les


voitures dbarques et entreposes au Terminal
Voiturier.

Support

PS1. Scurit

Assurer la scurit aux locaux du DTV

PS2. Infrastructure

Doter le DTV dinfrastructure fiable,


oprationnelle et bien entretenues, permettant
au dpartement dexcuter ses prestations dans
les meilleures conditions de scurit et
efficacit.

PS3. Ressources humaines

Satisfaire les besoins du DTV en matire de


recrutement, dveloppement, formation et
panouissement de ses ressources humaines.

PS4. Systme dinformation

Doter le DTV dun SI fiable oprationnel et


bien entretenue permettant au dpartement
dexcuter ses prestations dans les meilleurs
conditions de scurit.

46

PS5. Achats

Accompagner le DTV concrtiser ses besoins


dachats dans les meilleurs conditions de
dlais, qualit prix tout en respectant la
rglementation en vigueur.

PS6. Facturation

Etablir les factures du DTV.

PS7. Juridique

Assurer la conformit des prestations du DTV


et loptimisation du contentieux.

Sassurer que le matriel du DTV

PS8. Maintenance

fonctionne en toute scurit et fiabilit.

Tableau 6: Identification des processus du DTV

La cartographie des processus que jai mis en place est disponible en ANNEXE 4.
Afin de rdiger ces processus, jai assist des runions avec des groupes de travail (composes de chef
service du processus concern, responsable qualit) pour les laborer.

Figure 17: Etapes de description d'un processus

Le Processus de Ralisation se concrtise au niveau du DTV par trois documents dcrivant la dmarche
suivie: Caractristique du processus, Interactions avec les autres processus, Droulement du processus.

Caractristique du processus : cest la fiche didentit processus, elle permet lidentification du


processus en mettant le point sur :

Le nom du processus
Le pilote du processus
47

La finalit du processus
Les entres et sorties du processus
Les indicateurs de performance et de suivi
Ressources humaines et matriels
Moyens de surveillance
Risques lis au processus

Interaction avec les autres processus : il sagit de citer tous les processus en interaction soit en
aval ou en amont du processus.

Droulement du processus : cest une prsentation permettant de visualiser lenchainement des


actions et des points darrt du processus. Il dcrit le droulement du processus avec les activits
qui transforment des lments dentre en lments de sortie.

Les fiches didentits processus ainsi que les interactions du PR1, PR2, PR3, PR4 et PR5 sont
reprsentes dans les ANNEXES 5, 6, 7,8 et 9
Ces fiches processus pauleront le DTV sur plusieurs niveaux :
Dcider de poursuivre ou darrter une opration.
Maitriser les cots, les dlais et la qualit des prestations.
Scuriser lopration pour garantir la livraison des voitures conformment la demande (Maitrise
des risques).
Reprendre facilement lopration dun collgue.
Mieux connaitre ses oprations lors des audits.

6.3. ELABORATION DES PROCEDURES DE GESTION DU SYSTEME QUALITE DU


DEPARTEMENT :
Au-del des processus, le management de la qualit selon la version 2008 de la norme ISO 9001 impose
de rdiger des documents dactivits en intgrant les exigences de la norme :

48

La mise en place des procdures de gestion du SMQ permet au dpartement de dpasser plusieurs
lacunes de ses processus et dassurer lengagement des autres acteurs intervenants dans le traitement mais
qui ne font pas partie du processus concern.
Vers la fin de chaque sous partie traitant une procdure, je vais expliciter la valeur ajoute de cette
procdure pour le DTV et les faiblesses auxquelles nous avons pu remdier grce elle. Mais avant, je
vais expliquer en quoi elle consiste et comment elle a t labore autant sur le fond que sur la forme.
Pour le DTV les procdures labores sont les suivantes :

Procdure de matrise des documents

Procdure de matrise des enregistrements

Procdure de traitement des non conformits

Procdure des actions correctives et prventives

Procdure de slection des fournisseurs

Procdure dvaluation des fournisseurs

Procdure audit interne

Les logigrammes des procdures cites ci-dessus seront fournis en ANNEXE 10, 11 et 12.

6.3.1. PROCEDURE DE SELECTION DES FOURNISSEURS :

Cette procdure concerne les sous-traitants du DTV (conducteurs, contrleurs, ramasseurs de cls).Elle
a pour objectif de dfinir les critres efficaces de slection des sous-traitants pour rpondre aux besoins
du dpartement.
6.3.1.1. LOGIGRAMME :
Il nous permet davoir une ide intgrale sur le circuit dune slection de fournisseur.
On la labor de telle faon ce quon connait, pour chaque action, ltape dans laquelle on se trouve
et l(les) acteur(s) intervenant(s) dans cette tape. Le logigramme de la procdure est le suivant :

49

Figure 18: Logigramme de la procdure de slection des fournisseurs

6.3.1.2. DESCRIPTION DES ETAPES:


Cette partie, qui constitue le cur de la procdure, contient une description dtaille de chaque tape de la
procdure de slection des fournisseurs.
A chaque tape elle attache des lments dentres (documents, fiches, lments de sorties de ltape
prcdentes) et des lments de sorties (documents, fiches, rsultats de ltape en cours); dcrit
50

lobjectif de cette tape et la mission dtaille des acteurs intervenants dans cette tape prcisment.
On trouve ci-dessous la description des tapes de la procdure de slection des fournisseurs, suivant la logique retrace
dans le logigramme.
E1 : Identification des besoins : Les activits de manutentions et contrle des voitures sont ralises
par des conducteurs et des contrleurs qui sont affects par les sous-traitants du DTV.
Le DTV doit faire un tat des lieux pour identifier le besoin en main duvre intrimaire.
E2 : Plan daction : Une fois le besoin est identifi il doit tre valid par lentit concerne pour mettre
en place un plan daction dcrivant les rsultats attendus.
E3 : Prvision budgtaire: Lentit financire doit prvoir le budget ncessaire afin daboutir aux
objectifs du plan daction tabli par lentit concerne.
E4 : Elaborer le cahier de charge: Le cahier de charge doit tre labor par lentit concerne, et doit
contenir les critres de slection des fournisseurs.
E5 : Envoi Cahier de charge la DA: Le cahier de charge sera envoy par la suite au Dpartement
Achat qui va traiter la partie rglementaire.
E6 : Rglement de consultation: En se basant sur les prvisions budgtaires, le DA doit dterminer le
mode de passation et le rglement de consultation.
E7 : Jugement des offres selon cahier des charges : Le DA nacceptera que les offres conformes au
cahier de charges. Les offres acceptes seront juges selon la qualit technique de loffre ainsi que le cot
de la prestation.
E8 : Adjudication : Le DA doit informer le fournisseur, dont loffre a t la plus compatible aux
besoins identifis, quil a t slectionn et quil a obtenu le contrat.
6.3.1.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE SELECTION DES FOURNISSEURS:
Pour une entreprise, externaliser consiste se concentrer sur son activit principale ou son cur de
mtier quelle matrise parfaitement et, faire raliser par des intervenants extrieurs des travaux ou des
ouvrages qui font partie des activits secondaires, selon des normes et des spcifications quelle a
choisies, et dont la bonne conduite des oprations est sous la responsabilit de ces intervenants.

51

Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoute de la procdure de slection des fournisseurs
apporte au DTV soit au niveau du sous-traitant lui-mme, ou au niveau du dpartement.
Gain au niveau du DTV :
La procdure de slection des fournisseurs dcrit dune manire claire et dtaille les tapes suivre
lors du besoin en main duvre intrimaire.
Suivre cette dmarche aura un impact positif sur la socit en gnrale et sur le DTV en particulier, en
effet :

La procdure permettra laccs dune main duvre qualifie et spcialise,

La procdure donnera la possibilit de ngocier des tarifs plus bas avec les sous-traitants
en acqurant plus de flexibilit,

Gain au niveau du fournisseur :


La procdure de slection des fournisseurs permet plus gnralement d'amliorer le niveau de qualit
des fournisseurs.
6.3.2. PROCEDURE DE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES :
Cette procdure a pour objet de sassurer que toute non-conformit est bien identifie, et matrise, ainsi
que dcrire et formaliser les dispositions prises pour son traitement.
6.3.2.1. LOGIGRAMME:
Cette procdure sapplique toutes les non-conformits. Le logigramme de la procdure est le suivant :

52

Figure 19: Logigramme de la procdure de non-conformit

6.3.2.2. DESCRIPTION DES ETAPES:


On trouve ci-dessous la description des tapes de la procdure de traitement des non-conformits, suivant la logique retrace
dans le logigramme.
E1 : Constat de la NC: Toute personne au cours de lexcution de ses tches, ayant dtect une nonconformit ou une amlioration souhaite doit en alerter le pilote de son processus.
53

E2 : Vrification: Le pilote du processus analyse la pertinence de la NC avec le Responsable Qualit


ou avec un niveau hirarchique plus haut si ncessaire.
E3 : Enregistrement : Une fiche de traitement de la Non-conformit est cre, identifie par le RQ
pour planifier son traitement avec les parties concernes.
E4 : Analyse et demande daction corrective : Le RQ organise une runion avec tous les responsables
concerns afin de dterminer les causes ayant provoqu la non-conformit, des actions correctives sont
dcides, et les responsabilits sont domicilies.
E5 : Traitement et mise en uvre de la solution : Le responsable de laction agit selon les consignes
qui lui ont t formules, et rapporte au pilote du processus ltat davancement de son travail.
E6 : Contrle : Le RQ veille au respect de la date de ralisation des actions mises en place et procdera
la vrification lorsque la date

de vrification

defficacit de celle-ci sera atteinte.

Le RQ contrle le respect de la procdure et appose son visa lorsque lensemble de la fiche

est

renseign.
E7 : Demande daction corrective : Au cas o la non-conformit ncessite une action corrective, la
procdure AC/AP est applique.
6.3.2.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE NC :

La mise en place de la procdure de traitement des NC a des impacts trs bnfiques que a soit au
niveau du dpartement ou encore sur la socit et sa relation avec les clients.
Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoute de la procdure apporte au DTV soit au niveau de
ses relations extrieures (rseau commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne
(interservices).
Gain au niveau du DTV :
La procdure de traitement des non-conformits dcrit dune manire claire et dtaille les tapes
suivre lors du constat dune NC. Srement, suivre une dmarche formalise et appuye par le Comit de
direction nous permet de gagner en efficacit et en rapidit du traitement, en effet :

En absence de la procdure, les tapes suivre ne sont pas maitrises. Ce qui conduit, parfois, la
mise en place des solutions qui passent ct du problme et ne permettent pas dy remdier.
54

La procdure dfinit le Qui fait Quoi et explicite le rle de chaque acteur intervenant dans
chaque tape.

Donc le respect de la dmarche dcrite dans la procdure nous assure, pour plusieurs cas, davoir des
solutions efficaces qui rpondent bien au problme et nous permettent dviter la redondance. Elle permet
aussi dimpliquer et de motiver lensemble du personnel concern par le traitement des NC. Cela se
reflte sur lefficacit et la rapidit du traitement.
Les bnfices de la procdure ne se rduisent pas ces points seulement. Elle servira aussi de base pour
passation de savoir en cas de dpart de lun des RQ.
Evidemment, la mission principale du RQ est danimer le traitement des non-conformits, veiller la
mise en place des solutions et den assurer le suivi. La procdure vient pour garder grav la dmarche
standard suivre, et donc oblige le nouveau arrivant suivre les traces de son antcdent tout en restant
sur les rails du standard.
Gain au niveau de lentreprise :
La procdure de traitement des non-conformits joue un rle non ngligeable pour rendre la socit
encore plus rentable ; en effet :

Comme on la expliqu ci-dessus, le respect de la dmarche dcrite dans la procdure nous


permet davoir des solutions efficace afin dviter la redondance des problmes traits. Ceci dit, le
cot davarie charge Marsa Maroc va diminuer.

Outre loptimisation des cots davarie, la mise en place de la protection client et des audits de
suivi des solutions au sein du dpartement du terminal voiturier permettent dviter de laisser les
dfauts schapper du DTV. Ceci dit, on aura moins de retours clients, et lEntreprise gagnera la
confiance de ses clients. Ce qui conduit Marsa Maroc fidliser la clientle actuelle, acqurir une
clientle nouvelle et faire progresser par la suite le rsultat financier.

6.4. ELABORATION DES ENREGISTREMENTS:


Un enregistrement est un document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la preuve de la
ralisation d'une activit.

55

L'ISO 9001 en impose certains, mais chaque organisme a la libert de dfinir des
enregistrements supplmentaires pour son bon fonctionnement. Les enregistrements devront tre
matriss selon le paragraphe 4.2.3 de liso 9001.
Les enregistrements mises en place sont les suivantes :
Fiche de non-conformit
Fiche action corrective et prventive (ANNEXE 13)
Rapport audit interne (ANNEXE 14)
Questionnaire enqute satisfaction client
6.4.1. RAPPORT AUDIT INTERNE :
Laudit interne est crucial pour lamlioration continue du SMQ. Contrairement ce que peut insinuer
le mot Audits , les audits qualit nvaluent pas les personnes et ne sont pas rpressifs. Lobjectif est
totalement constructif bas sur lvaluation et lamlioration du SMQ.
Les audits sont raliss par des auditeurs internes MM et permettent ainsi de s'auto valuer et de se
prparer aux audits de certification.
Aprs avoir suivi une formation d'auditeur interne dispense par un organisme extrieur, lauditeur a
pour mission dvaluer les processus qualit. Lvaluation se fait en identifiant les carts (entre ce quon
doit faire daprs le processus crit et ce que lon a fait daprs laudit) selon la grille ci-dessous :

56

Figure 20: Grille d'valuation des processus

Les carts font lobjet douverture dune Fiche de non-conformit

(voir Figure 21), le bouclage des

actions engages suit ensuite les rgles de la procdure de gestion des anomalies (voir Figure 19).
6.4.2. FICHE DE NON -CONFORMITE :

Cette fiche doit tre remplie chaque constat de dysfonctionnement. Elle permet de recenser le type, le
nombre et l'efficacit des actions correctives.
Elle est mise la disposition des chefs de processus ainsi quaux chefs magasiniers lors de leur
dplacement pour la ralisation de leurs tches. Cette fiche contient 3 parties :

57

Partie Initiation : Elle regroupe les informations suivantes :

Emetteur : cest--dire la personne qui a constat la non-conformit

Processus concern : le processus dont la non-conformit a t dtecte

Nature de NC : lmetteur doit prciser sil sagit dune non-conformit fournisseur, une
non-conformit en prestation, une rclamation client ou autre type de NC.

Description de la NC : lmetteur doit dcrire objectivement et en dtails la non-conformit


constat.

Une fois la fiche est remplie, elle doit tre transmise au Responsable Qualit.
Partie Traitement de la NC : Cette partie doit tre remplie par le RQ et le pilote concern, ces deux
dernier doivent analyser la conformit et dfinir laction raliser pour remdier ce problme de NC, ils
doivent aussi indiquer le responsable de laction, la date dchance et la date de ralisation.
Partie Vrification du traitement : Aprs la mise en place de la solution propose, le pilote processus
doit vrifier son efficacit et rdiger une observation si ncessaire. Suite aux actions prises sur le site, au
niveau du Terminal voiturier, lefficacit des actions est mesure de faon vrifier que les carts
potentiels ou constats sont bien vits. Si ce nest pas le cas, on fait appel la procdure des actions
correctives et prventives.

58

Initiation
Date :

Emetteur

N :

Emetteur :

Processus concern :

Nature de NC :
Non-conformits fournisseurs

Rclamations clients

Non-conformits en prestation

autres

Description de la non-conformit :

Visa metteur :

Pilote processus et RQ

Visa du pilote du processus :


Traitement de NC

Action

Responsable

Date
dchance

Date de
ralisation

Vrification du traitement

Pilote processus

Date :
Efficacit :

Oui

Non

Observations :

Figure 21: Fiche de non-conformit

59

6.4.3. QUESTIONNAIRE SATISFACTION CLIENT:


Cet outil est la cl de voute du principe damlioration continue, et servira de base aux futures revues de
direction et audit internes.
Le principe est, aprs chaque opration, denvoyer un questionnaire de satisfaction au client afin davoir
un retour sur le projet ralis. Son principe est dtre le plus concis et clair possible tout en donnant une
bonne ide globale de la satisfaction du client. La raison cela est quun questionnaire long et lourd
comprendre sera rebutant remplir, et quil est dj souvent difficile dobtenir des clients quils prennent
le temps de remplir un questionnaire de satisfaction mme rapidement rempli.
Le dpartement a trois types de clients :
Les importateurs (ANNEXE 15)
Les armateurs
Les agents maritimes
Le dpartement est not sur les critres suivants, selon limportance du service et le degr de satisfaction
de la prestation:
Laccueil
Les conditions dentreposage
La livraison
La gestion des rclamations
La programmation des navires
La procdure de facturation
La procdure de la manutention
La notation peut tre trs satisfaisante (5), satisfaisante (4), peu satisfaisante (3), non satisfaisante(2). Et
si le client nest pas concern par le service il peut noter quil est non concern (1).

60

6.5. ELABORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCES:


Pour conduire lamlioration continue du SMQ du dpartement, lidentification des indicateurs de
performance tait ncessaire. Chaque processus dispose des indicateurs qui permettent de reflter son tat
davancement et par suite ltat davancement du systme de management de la qualit. Pour pouvoir
juger cet tat, les pilotes processus fixent dabord un objectif et commencent la mesure suivant la
frquence de lindicateur (mensuelle ; trimestrielle ; annuelle), par suite, ils analysent les rsultats pour
dgager un plan daction. Mon intervention cette phase de la mise en place du systme de management
de la qualit tait au niveau de llaboration des tableaux de mesure des indicateurs. Le tableau de bord
suivant explicite les indicateurs de performance des processus de ralisation du DTV :

Ralisation

Type
processus

Processus

Indicateurs

Frquence

Object
ifs

Livraison

Dlai de livraison par


unit de transport

mensuel

30mi
n

Taux de sinistralit

trimestriel

0%

Entreposage

Taux de sinistralit

trimestriel

0%

Manutention

Taux de sinistralit

trimestriel

0%

Nombre de voitures
par heure

mensuel

80

Programmation

Taux dattente des


navires

mensuel

0%

Suivi Client

Dlai de traitement
rclamations

mensuel

24h

Dlai de prfacturation

mensuel

48h

01

02

03

04

05

06

07

Tableau 7: Tableaux de bord des processus de ralisation du DTV

61

08

09

10

11

12

Moy

Avec :
Dlai de livraison par unit de transport = T bon de charge T bon autorisation de sortie

6.6. SENSIBILISATION A LA QUALITE:


En parallle llaboration des documents qualit, jai lanc une enqute de satisfaction pour avoir une
ide plus claire de la perception qualit au sein du dpartement. Il sagit de recueillir lavis des agents sur
plusieurs aspects du management actuel et sur leur perception du futur management par la qualit.
Le questionnaire de cette enqute est dtaill dans lANNEXE 16.
Ce diagnostic donne des rsultats assez diffrents en fonction des 10 agents questionns. Cela montre
que tout le personnel na pas la mme critique du management actuel et pas la mme ide sur ce que la
qualit peut apporter une organisation.
Toutefois, en faisant une moyenne des avis collects on peut dresser un avis global du dpartement.

Taux de satisfaction
Management actuel

46.3%

Management par la qualit

58.0%

Tableau 8: Enqute de satisfaction du personnel

Le rsultat de cette enqute donne une indication sur le travail de sensibilisation et dimplication du
personnel effectuer. En effet, une partie du personnel ne sont pas encore assez conscient des avantages
62

de la qualit pour le dpartement. Leur penchant oprationnel les rend sceptique aux documents de la
qualit.
Pour que je puisse mener la dmarche qualit, il est ncessaire que les agents - acteurs de la qualit adhrent cette dmarche.
Laction de communication et de sensibilisation est continue et s'intgre tout au long du processus de
mise en place du SMQ.
Elle concerne les bases de la qualit, la norme ISO et la prise en compte constante du client dans la
finalit de chaque tche. Il s'agit en dfinitive de placer cette optique au cur de chaque discussion et
surtout lors des runions.
Les ides que les agents doivent simprgner travers cette opration sont :

Les enjeux du Management de la Qualit (orientation client, implication du personnel, approche


processus, amlioration continue)

Les avantages dune Certification Qualit :


Mieux satisfaire le client et le rassurer.
Faire face la concurrence.
Amliorer le fonctionnement interne de lentit et mieux sorganiser.
Avoir un suivi simple des oprations.
Faciliter la reprise dune opration.
Grer les documents client et internes.
Assurer des retours financiers plus importants.
Favoriser la cration de valeur.
Garantir une plus grande stabilit des pratiques.

Mon objectif dans cette opration de communication est que les agents soient sensibiliss la qualit.
Cela signifie un peu se dtacher de sa fonction pour mieux la voir et l'identifier et l'incorporer au cur
d'un systme uvrant pour un mme but et orient vers des finalits motives (la satisfaction du client et
la meilleur efficacit)

63

CHAPITRE 7 : PHASE DE TEST ET VERIFICATION :

Suite la validation des diffrents documents (processus, procdures, enregistrements ...) proposs la
Direction, le systme qualit doit tre test en phase relle afin de vrifier son efficacit.

7.1. AUDIT INTERNE :


Laudit interne est un outil dvaluation des processus et damlioration du systme de management de
la qualit. Dans cette phase, jai assist le Responsable qualit dans la ralisation de laudit interne et qui
a concern dans un premier temps les processus de ralisation selon les critres suivants:

Lensemble des donnes qui figurent dans la FIP (le droulement, les interactions).

Les procdures existantes.

Les indicateurs de performance (dlai de livraison, taux de sinistralit,) et de suivi.

Les rsultats de laudit des processus de ralisation, suivant ces critres, font lobjet dun rapport
daudit, qui reprend les constats indiquant les non-conformits avec les critres daudit. Des actions
correctives et ventuellement prventives doivent tre engages, par les pilotes des processus ou bien au
niveau de la revue de direction.
Les principaux objectifs des audits internes raliss pour le SMQ du DTV sont :

Evaluation les carts ventuels du Systme de Management de la Qualit par rapport aux
critres daudit.

Vrifier que le Systme de Management de la Qualit est connu, compris et appliqu par le
personnel.

Evaluer laptitude du Systme de Management de la Qualit assurer la conformit aux


exigences Qualit prises en charge (exigences des clients).

Dtecter les points sensibles et les pistes damlioration possibles pour les processus audits.

Vrifier que le DTV se donne les moyens de raliser ses objectifs Qualit

Vrifier que le Systme de Management de la Qualit samliore.


64

Suite lanalyse des rsultats de laudit, on a pu dgager les chiffres suivants exposs dans le tableau cidessous :
Chapitre de la norme

Evaluation en %
aprs mise en
uvre du SMQ

4. Systme de Management de la qualit

87

5. Responsabilits de la direction

66

6. Management des ressources

75

7. Ralisation du produit

74

8. Mesure, analyse

60

72.5

Moyenne gnrale

Tableau 9: Evaluation en % aprs mise en uvre du SMQ

Le schma radar ci-dessous rsume le degr de mise en uvre des exigences de la norme pour chaque
chapitre aprs la mise en place du SMQ.

Figure 22: Schma radar aprs mise en uvre du SMQ

65

Certains points restent amliorer encore pour leurs faibles rsultats, savoir :
-

Responsabilit de la direction.

Mesure et analyse.

La Responsabilit de la Direction est une priorit car elle est le moteur du systme qualit.
Synthse de laudit interne :
Points forts :
Les procdures mises en place sont bien appliques.
Le processus suivi client est bien entretenue.

Points faible :
Certains indicateurs de performance ne sont pas calculs (taux de sinistralit de la manutention et
de lentreposage).
Le non diffusion de quelques documents (Politique qualit, cartographie des processus)
Processus faibles (manutention, livraison)

7.2. ANALYSE DES RESULTATS DE LAUDIT INTERNE :


Il sagit de la phase danalyse des points faibles de laudit interne savoir :
-

Le taux de sinistralit.

Les processus faible (processus livraison et manutention).

Jai fait aussi une analyse des manquants charge de Marsa Maroc.

7.2.1. ANALYSE DU TAUX DE SINISTRALITE:


Le taux de sinistralit est un indicateur de performance du DTV. Il est calcul par la formule suivante :

66

Trafic trait
Nombre de voitures constates
Taux de sinistralit

2012

2011

2010

9 513

114 136

79 639

75

1145

1521

0.82%

1.00%

1.91%

Tableau 10: Taux de sinistralit des voitures neuves

Le tableau ci-dessus donne les valeurs du taux de sinistralit du DTV de la priode 2010 2012. Cet indicateur est suppos tre calcul

aprs lachvement de chacun des processus

suivant : PR2, PR3, PR5, or ces valeurs nont t prleves qu la livraison. Ceci explique les
rsultats du tableau 12, dont lvaluation du chapitre 8 de la norme demeure faible mme aprs
la mise en place du SMQ.
Alors, pourquoi le Taux de sinistralit nest-il pas calcul dans les 3 processus cits ldessus ?
Pour rpondre cette question, jai associ 3 outils pour plus defficacit (voir Figure 23) :

Un brainstorming pour rechercher toutes les causes possibles .

Un 5M

ou diagramme cause-effet

ou encore diagramme Ishikawa pour classer les

causes et reprer les causes les plus probables.

Un 5 pourquoi pour remonter la cause racines.

67

Figure 23: Dmarche de rsolution des problmes qualit

Diagramme cause-effet du taux de sinistralit non calcul

Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de qualit ;
il sert analyser le rapport existant entre un problme et toutes les causes possibles.
Suite un brainstorming avec lensemble du personnel du dpar tement, plusieurs causes ont
t considres. Les causes possibles ont t classes par familles dans le diagramme Ishikawa
suivant :

68

Figure 24: Ishikawa 1 (taux de sinistralit non calcul)

Parmi ces causes possibles, jai fait le test celle lie la mthode, et sur laquelle jai appliqu les 5
pourquoi pour aboutir la cause racine du problme.

5 Pourquoi => Mthode de contrle non dfinie

Lutilisation de la mthode des 5 pourquoi me permettra de remonter la cause racine du


problme suivant :
Problme : Mthode de contrle non dfinie.
Pourquoi ?

-Parce que les sous-traitants de MM ne font le contrle qu la livraison des voitures.

Pourquoi ?

-Parce quil ny a pas des instructions de travail qui impose le contrle


chaque niveau de lactivit.

Pourquoi ?

-Parce quil ny a pas de procdure de contrle.

Solution 1 : La solution mettre en uvre est alors de formaliser une procdure ou un mode opratoire
de contrle.
69

7.2.2. ANALYSE DES RISQUES LIES AUX PROCESSUS DU DTV :


En coopration avec lquipe de travail, mene dans le but de rdiger les fiches processus du DTV, nous
avons pu identifier lensemble des risques possibles lis ces processus :

Processus

Risques

Programmation

Navire en attente

Manutention

Voitures endommag pendant la manutention


Retard traitement navire
Erreur de destination

Suivi client

Retard ou erreur la facturation


Clients insatisfaits

Entreposage

Congestion de parc.
Voitures endommag pendant lentreposage
Problme de localisation

Livraison

Voitures endommag pendant la livraison


Retard de la livraison

Tableau 11: Les risques des processus du DTV

Or certains risques nont t jamais frquents, et quon va considrer comme ngligeable.


Lors de mes diffrentes runions avec le chef du processus livraison et le chef magasinier. J'ai pu
constater l'existence d'un nouveau risque que je juge ncessaire d'exprimer travers ce point:
Le chargement des voitures dun autre connaissement ou des voitures non encore douanes.
Le diagramme Pareto ci-dessous, me permettra de classer ces risques par ordre dimportance.

70

Processus

Frquence

Pourcentage en %

Cumul en %

Retard de la livraison

12

32.43

32.43

Voitures endommag pendant la


manutention

10

27.02

59.45

Le chargement des voitures dun


autre connaissement

24.3

83.75

Clients insatisfaits

5.4

89.15

Problme de localisation

2.7

91.85

Voitures endommag pendant


lentreposage

2.7

94.55

Erreur de destination

2.7

97.25

Retard ou erreur la facturation

2.7

100.00

Total

37

100

Tableau 12: Pareto des risques lis aux processus de DTV

14
12
10
8
6
4
2
0

120
100
80
60
40
20
Retard
facturation

Erreur
destination

Voitures
endomag entrep

Pb localisation

Clients insatisfait

Charg d'un autre


connaissement

Voitures
endomag manut

Retard de Liv

Figure 25: Diagramme Pareto des risques lis aux processus du DTV

71

Frquence
% cumul

Daprs ce diagramme on constate que :


Les risques majeurs tels que le retard de livraison, voitures endommages pendant la manutention et le
chargement des voitures dun autre connaissement sont ceux qui reprsentent 83.75% des problmes.
Aprs cette tude, le diagramme de Pareto ma permis de dtecter les risques les plus importants. On va
tudier dans les parties suivantes les causes de ces problmes.
7.2.2.1. PROCESSUS MANUTENTION PR2:

Cartographie du PR2

Evnement dclencheur : Planning prvisionnel du travail de navire.


Finalit : Chargement et dchargement des navires voituriers dans les meilleures conditions de scurit et
de dlai.
Service de sortie : Voitures embarques, Voitures dbarques (zone tampon).

Figure 26: Cartographie du processus manutention

72

Analyse des risques du PR2

Vu que la distance qui spare le quai du terminal voiturier est une distance considrable, les voitures
sont exposes de diffrents accidents pendant lacheminement, ce qui explique pourquoi le risque de
dommages aux voitures est trs frquent pendant la manutention.
Ce fait a t prouv par le diagramme Pareto prcdemment.
Dans cette partie je vais tudier les causes de ce problme.
Risque N1 : Voitures endommages:

Diagramme cause-effet => Voitures endommages

Figure 27: Ishikawa 2 (Voitures endommages)

Parmi les causes classes dans le diagramme Ishikawa ci-dessus, lincomptence de la main duvre
intrimaire est la cause probable du problme.

73

5 Pourquoi => 1 re cause probable : Mains duvres intrimaires non


comptentes

Aprs un test sur site, la cause relle vrifie est :


Les conducteurs ne sont pas comptents et ne respectent pas les rgles de manutention.
Pour aboutir la cause racine du problme, je vais me servir de la mthode des 5 pourquoi.
Pourquoi ?

- Parce que les conducteurs sont mal forms.

Pourquoi ?

-Parce quil ya une rotation des intrimaires.

Pourquoi ?

-Parce que le responsable manutention ne demande pas de faire des


formations chaque recrutement.

Pourquoi ?

-Parce que le dpartement nas pas de plan de formation pour les


intrimaires.

Solution 2 : La solution est alors de mettre en place un plan de formation pour les intrimaires.

7.2.2.2. PROCESSUS LIVRAISON PR5:

Cartographie du PR5

Evnement dclencheur : Prise de RDV, et prsentation du bon dlivrer au terminal.


Finalit : Mise disposition des importateurs, les voitures dbarques, entreposes et ddouanes au
Terminal Voiturier.
Service de sortie : Voitures sorties du port.

74

6) Etablissement du
Bon de sortie (BS)

7) Contrle du BS par
la scurit MM

2) Programmation des
moyens humains et
materiels

5) Suppervision du
chargment des
voitures sur les camion
porte-voiture

8) Contrle du BS par
la douane

3) Vrification des
documents et
activation de la sortie

4) Mise disposition
des voitures pour
chargement

1) Gestion des RDV

Figure 28: Cartographie du processus livraison

Analyse des risques du PR5

Jai aussi appliqu la mthode Ishikawa sur les risques majeurs constats dans le diagramme de Pareto,
lis au processus livraison, et que jexplicite comme suit
Retard de la livraison,
Chargement des voitures dun autre connaissement ou des voitures non encore douanes.
Risque N1 : Chargement des voitures dun autre connaissement ou des voitures non encore
douanes :

Diagramme cause-effet => Chargement des voitures dun autre connaissement

Le diagramme cause-effet ou diagramme Ishikawa ci-dessous, classe les causes du problme en question
selon leurs familles :

75

Figure 29:Ishikawa 3(Chargement des voitures d'un autre connaissement)

Le manque de mthode standard est alors la cause probable du problme.

5 Pourquoi => Manque de mthode standard

Un test effectu sur site ma permis darriver la cause relle que jexplicite comme suit :

Lactivit de chargement des voitures nest pas matrise au niveau des rfrences des vhicules.

Lutilisation de la mthode des 5 pourquoi me permettra de chercher en profondeur les causes qui
expliquent l'apparition de ce problme.
Problme : Lactivit de chargement des voitures nest pas matrise au niveau des rfrences des
vhicules.
Pourquoi ?

-Parce que les voitures sont charges alatoirement (par marque).

Pourquoi ?

-Parce que le client ne prcise pas les n de chssis des voitures quil veut charger.

Pourquoi ?

-Parce quon ne lui demande pas de prciser le connaissement ou le n de


chssis dans le RDV.
76

Solution 3 : Ajouter dans la prise de RDV une rubrique dont le client doit prciser le N de
connaissement ou les N de chssis.

Risque N2: Retard de livraison :

Diagramme cause-effet => Chargement des voitures dun autre connaissement

Figure 30: Ishikawa 4 (Retard livraison)

Aprs le classement des causes possibles du problme, deux dentre elles ont t testes sur
site pour vrifier celle qui est lorigine de ce problme :

5 Pourquoi => 1 re cause probable : Mains duvres permanentes non suffisantes

Aprs avoir fait le test sur site, la cause relle vrifie est linsuffisance des conducteurs.
Problme : Le nombre des conducteurs est insuffisant.

77

Pourquoi ?

-Parce que trois activits peuvent tre traites en mme temps


(manutention, entreposage, et livraison).

Pourquoi ?

-Parce que la planification des activits nest pas maitrise en sa globalit


(coordination, ordonnancement, gestion des priorits).

Pourquoi ?

-Parce que le processus programmation est limit laccostage des navires.

Solution 4: Intgrer la programmation de livraison dans le processus de programmation PR1.

5 Pourquoi => 2 me cause probable : Mthode non matrise

Aprs avoir fait le test sur site, la cause relle vrifie est la suivante :
Problme : La procdure de livraison nest pas matrise.
Pourquoi ?

Parce que plusieurs clients se prsentent sur terrain pour la livraison


le mme jour.

Pourquoi ?

Parce que la gestion des RDV nest pas matrise.

Pourquoi ?

Parce quil ny a pas de rgles de gestion adaptes.

Solution 5: Etablir un planning de livraison hebdomadaire.


7.2.3. ANALYSE DU MANQUANT A CHARGE MARSA MAROC :

Avant la mise en uvre des solutions 1 et 2, il est ncessaire de faire une analyse des avaries charge
de Marsa Maroc.

78

Total manquant charge


MM en Drh

Total avarie charge


MM en Drh

252,299.49

345,559.67

2009
Total 2009

597,859.16
320,849.51

2010
Total 2010

301,122.03
621,971.54

330,100.2

2011
Total 2011

225,206.9
555,307.1

2012 (1er trimestre)

37,017.55

Total 2012

29,021.01
66,038.56

Tableau 13: Total manquants et avaries charge MM

Daprs ce tableau on constate quen plus des avaries, Marsa Maroc est aussi responsable du matriel et
des accessoires manquants des voitures neuves. On remarque aussi que le montant des manquants est trs
important.

400,000.00
300,000.00
Manquants

200,000.00

Avaries
100,000.00
0.00
2009

2010

2011

2012

Figure 31: Total manquants et avaries charge MM

79

Le diagramme ci-dessus montre que le montant des manquants de voitures (accessoires des
voitures) peut dpasser les avaries constates (rayure, vitre casse), et ce parce que certaines
voitures sont quipes par des accessoires de valeur. Pour ce faire une analyse des causes est
ncessaire pour identifier la source du problme. Le diagramme Ishikawa ci -dessous explicite
les causes possibles de ce problme :

Figure 32: Ishikawa 5 (Montant du manquant lev)

La cause relle du problme est alors : la mthode de contrle est non dfinie.

5 Pourquoi => Problme : Mthode de contrle non dfinie

Pourquoi ?

-Parce quil ny a pas de mthode standard de vrification des accessoires


des voitures.

Pourquoi ?

-Parce que les accessoires diffrent dune voiture une autre


selon le prix, la marque et le type dutilisation.

Pourquoi ?

-Parce que les concessionnaires nenvoient pas une description des


voitures importes ou exportes
80

Solution 6: La solution mettre en uvre est de demander aux concessionnaires denvoyer une check-list
lavance si ncessaire, pour chaque type de voitures.

7.3. RECAPITULATIF DES SOLUTIONS :


Avant de passer la dernire tape de la dmarche du PDCA, qui est une phase de correction des carts,
jai effectu le rcapitulatif suivant :
Problme

Cause

Taux de sinistralit non


calcul

Mthode de contrle
non dfinie.

Solution 1

Formaliser une procdure ou un


mode opratoire de contrle.

Voitures endommag
pendant la manutention

Les conducteurs ne
sont pas comptents et
ne respectent pas les
rgles de manutention

Solution 2

Mettre en place un plan de


formation pour les intrimaires.

Chargement des
voitures dun autre
connaissement ou des
voitures non encore

Lactivit de
chargement des
voitures nest pas
matrise au niveau
des rfrences des
vhicules.

Solution 3

Ajouter dans la prise de RDV


une rubrique dont le client doit
prciser le N de connaissement
ou les N de chssis.

Retard de livraison

Le nombre des
conducteurs est
insuffisant

Solution 4

Intgrer la programmation de
livraison dans le processus de
programmation PR1

Retard de livraison

La procdure de
livraison nest pas
matrise.

Solution 5

Etablir un planning de livraison


hebdomadaire

Montant du manquant
lev

Mthode de contrle
non dfinie

Solution 6

Demande dune check liste


auprs des concessionnaires

douanes

N de
solution

Solution

Tableau 14 : Plan d'action 2

Ce tableau sera considr comme plan daction pour la phase suivante qui est la phase finale. Dans cette
phase je vais tudier la faisabilit de ces actions.
81

CHAPITRE 8: PROPOSITION DAMELIORATION


Comme une dernire tache au sein de Marsa Maroc jai eu loccasion de participer la Revue de
Direction qui est une runion planifie qui a comme but de faire le point sur le SMQ du DTV. Nous avons
contribu lanalyse du systme de management de la qualit du dpartement en passant en revue chaque
processus. Ceci en dfinissant les diffrentes rubriques susceptibles d'avancer sur le chemin de
l'amlioration continue, notamment les indicateurs, objectifs, non conformits, mesure damlioration,
propositions damlioration et potentiel damlioration, ainsi que les audits internes.

Figure 33: Revue de direction

Cette figure schmatise le droulement dune revue de direction, les lments dentres les
lments de sorties ainsi que les participants la revue.
Suite cette runion, les solutions que jai proposes sont celles regroupes dans le tableau
14 . Jai aussi propos des solutions qui peuvent matrialiser lengagement de la direction, et du
personnel, de manire claire et objective.
82

8.1. DEMANDE DUNE CHECK LISTE AUX CONCESSIONNAIRES:


Une check-list une opration consistant vrifier mthodiquement les tapes ncessaires dune
procdure pour quelle se droule avec le maximum de scurit, suivant un modle prdfinis.
Avant la rception des voitures destines limport ou lexport, le DTV doit demander aux
concessionnaires une check liste propres chaque type de voitures. Cette check liste facilitera le travail
des agents de contrle.

8.2. ELABORATION D UN MODE OPERATOIRE DE CONTROLE :


Ce mode opratoire consiste en la description dtaille de la mthode de contrle qui doit tre effectue
par les agents de contrle pendant limport des voitures, en prcisant les points de contrle.

Figure 34: Mode opratoire du contrle des voitures

A chaque point de contrle un rapport doit tre remplie, dont lagent de contrle doit indiquer
83

le type davaries constates, les lments manquants et le nombre de voitures contrles.


Il doit aussi indiquer le point de contrle pour faciliter le calcul du taux de sinistralit.
Concernant le contrle lexport il ny aura que 3 points de contrle qui sont :
1 er point : A la rception des voitures dans la zone de rception.
2 me point : Dans la zone de rception avant lacheminement vers la zone tampon navire .
3 me point : Dans la zone tampon avant embarquement.

8.3. ELABORATION D UN PLAN DE FORMATION :

Le plan de formation est un document dans lequel on peut retrouver toutes les actions de formation
retenues par lemployeur afin de dfinir la politique de gestion du personnel dans lentreprise. Ce
document constitue aussi un moyen pour lentreprise de justifier quelle a rempli ses obligations en
matire de formation professionnelle. Il peut galement tre le rsultat dun dialogue social au niveau de
lentreprise. Ce document est destin former les employs pour pouvoir atteindre les objectifs de la
socit. Quel que soit le type de contrat, tout travailleur peut bnficier dun plan de formation. . Le plan
de formation comporte deux objectifs :
Un premier visant assurer ladaptation du salari un poste de travail grce une volution.
Le second a pour objet de dvelopper les comptences des salaris
Cette partie contient la synthse des rsultats obtenus lissue dune srie de travaux raliss dans le
cadre de ltude relative llaboration dun plan de formation et aux modalits de sa mise en uvre
pour

les

sous-traitant

du

dpartement

terminal

voiturier

(conducteurs

et

contrleurs).

Cette tude vise contribuer la ralisation des objectifs suivants :


Respect des rgles de manutention et diminution du taux de sinistralit
Respect des rgles de scurit au travail et diminution des accidents de travail
Imprgnation du mode opratoire de contrle des voitures par les sous-traitants de contrle.
8.3.1. BILAN DU PLAN DE FORMATION PRECEDENT :
Avant dlaborer le plan de formation, jai tabli le bilan des actions de formation qui ont t
effectivement menes dans le dpartement lanne prcdente. Ces formations portent sur les rgles de

84

conduite au sein du navire ou lintrieur du port afin de sensibiliser les conducteurs aux diffrentes
erreurs commises, pour permettre ce que leur conduite soit une conduite professionnelle.
Le tableau suivant contient des informations sur les formations effectues en 2011 par le chef de
division et un chef de service du dpartement :
Frquence

mensuelle

Nombre de groupe forms

Nombre de personnes

72

Nombre de jours

Dure de chaque formation

2h

Tableau 15: Formation du DTV avant mise en place du SMQ

Les valeurs donnes dans le tableau ci-dessus mont permis de calculer les cots de prvention pour
pouvoir valuer le cot dobtention de la qualit not COQ et donn par la formule suivante :
COQ = CQ + CNQ
Avec : CQ (Cot de Qualit) = cots de prvention+ cots de contrle
CNQ (Cot de Non Qualit)= cot danomalie interne+ cots danomalie externe
Dans cette partie on va se contenter de mesurer:

Les cots de prvention : les cots de formation


Les cots danomalie externe : les cots des avaries et du manquants donns dans le tableau 13.

Evaluation des cots lis la qualit


En faisant une analyse des cots lis la qualit de lanne 2011, jai obtenu les valeurs suivantes :
Rubrique

Elment de cot

Montant en DRH

Cot des anomalies externes

Avaries

555,307.10

Cot de prvention

Formation de sensibilisation

240,000.00

Tableau 16: Cots lis la qualit du DTV

Le graphe suivant montre que la socit investit beaucoup en prvention ce qui lui permet de de
dtecter la non-conformit externe.
85

600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
COQ 2011

200,000.00
100,000.00
0.00
Non qualit
interne

Prvention

Figure 35: Cots de qualit et de non qualit du DTV

Le DTV travail sur les causes dapparition des non-conformits pour diminuer les cots de non qualit.
On peut dire alors quil sagit dun COQ idal,

vu les ressources la rubrique prvention.

Ceci explique que le problme rside dans le contenu des formations, autrement dit les thmes de
formations.
Dans la partie suivante on propose un plan de formation des sous-traitants, avec un contenu qui prend
en compte les recommandations de cette tude.
8.3.2. STRUCTURE ET CONTENU DU PLAN DE FORMATION :
Partant des objectifs fixs prcdemment, le prsent plan de formation est structur en deux programmes :
Programme I :

Les formations la mthode de contrle des voitures limport et lexport.

Programme II : Les formations aux rgles de conduite au sein du navire et lintrieure du port.
Chacun de ces programmes se dcompose en une srie de sessions ou thme de formation.
Les thmes du programme

Programme I

Personnels
concerns

Application du mode opratoire


de contrle dans les activits
import et export.
Usage de la check liste dans les
86

Les pointeurs ou
les agents de
contrle.

Rsultats escompts

Prlever le taux de
sinistralit de chaque
processus.

activits import et export.


Programme II

Formation dune quipe de


conducteurs spciale pour les
voitures sportives rapides.
Rgles de conduite au sein du
navire et lintrieur du port.
Les rgles de stationnement et
darrimage des voitures au navire.
Limportance de la tenue de
travail.

Les conducteurs

Rduire le taux de
sinistralit.
Rduire le dlai de
livraison.

Tableau 17: Plan de formation du DTV

9.4. PRISE DE RENDEZ-VOUS DE LIVRAISON :


Dans la prise de rendez-vous de livraison, le client doit prciser:
Soit le N de connaissement pour rcuprer toutes les voitures,
Soit le N de connaissement et les N de chssis pour rcuprer des voitures prcises.

9.5. INTEGRER LA PROGRAMMATION DE LA LIVRAISON DANS LE PR1 :


Le processus de programmation PR1 est limit la programmation des accostages des navires ceci
explique pourquoi il ny a pas de coordination entre le processus manutention et le processus livraison.
Afin de remdier au problme de retard de livraison, jai propos dintgrer la programmation des
livraisons dans le processus de programmation. Le pilote du processus doit prendre en considration la
disponibilit des ressources humaines (conducteurs et agents de contrle) et matriels (voitures de
convoyages).

9.6. ELABORER UN PLANNING DE LIVRAISON HEBDOMADAIRE :

Pour cerner les dlais qui doivent tre respects, ainsi que le temps imparti pour la ralisation de chaque
opration, il est ncessaire de mettre en place un planning de livraison. Ce planning doit tenir en compte
le dlai de livraison ainsi que les ressources humaines et matrielles, sachant que 80% des livraisons
ncessitent une dure comprise entre une heure et une heure et demie.
87

Dans un premier temps, il faut raliser un listing de lintgralit des oprations. Ce listing fait
apparatre les principales tches ncessaires la ralisation de la livraison. Simultanment ce
regroupement dinformations, il est galement possible de donner une dure pour chaque opration en
fonction du nombre de voitures livrer de manire prparer le planning.
Les diffrentes oprations que jai identifies dans la procdure de livraison sont :
Acheminement des voitures de la zone de stockage vers la zone dinter change
Contrle des voitures par le reprsentant de limportateur
Chargement des camions porte-voitures
Ce listing permettra de calculer la dure de chaque livraison, et en coordination avec le processus de
programmation, le pilote de livraison pourra identifier le nombre de livraison programmer par shift.
Livraison n1
Dbut

Fin

N de
connaissem
ent ou de
chssis

Livraison n2
Nb de
voitures

Dbut

Fin

N de
connaissemen
t ou de
chssis

Livraison n3
Nb de
voitures

Dbut

Fin

N de
connaissemen
t ou de
chssis

Lundi

1er shift

Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Lundi

2me shift

Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi

Tableau 18:Planning de livraison du DTV

Ce planning a pour rel avantage de prsenter la livraison de manire bien plus dtaille.
88

Nb de
voitures

9.6. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION :


Il ne suffit pas dlaborer les documents de qualit et de les classer, il faut que la direction communique
tous types de documents lensemble du personnel pour plus defficacit. Pour ce faire mes propositions
sont les suivantes:
La politique qualit doit tre affiche dans lespace clients pour tre accessible au client ;
La politique qualit doit tre communique et comprise par tout le personnel, ainsi elle doit tre
affiche dans un tableau spcial pour la qualit;
Ce tableau doit comporter aussi :
Le planning de certification qui est mis jour aprs chaque runion ;
La cartographie des processus avec les noms des pilotes de chaque processus qui doivent recevoir
les ventuels Fiches de Non-Conformit concernant leur processus.

89

CONCLUSION
Marsa Maroc a souhait se doter dune structure de management plaant le client au cur des enjeux de
lentreprise.
En ce sens, le management de la qualit et la norme ISO 9001 rpondent ces attentes en proposant un
systme qui permet une amlioration continue de la qualit du travail fourni par lentreprise, en
dfinissant 4 grands axes de travail :
La responsabilit de la direction dans la dmarche
La mise en place dun systme qualit proprement parler
La gestion des processus qui cadrent les activits de lentreprise
La mise en place doutils permettant une amlioration continue
De plus, lobtention de la certification ISO 9001 est aux yeux des diffrents partenaires, tant soustraitants que clients, un gage de qualit tel quil permet louverture de nouveaux marchs rservs aux
entreprises porteuses du label qualit.
Dans un premier temps, lapplication de la norme ISO 9001 lentreprise a permis de dcrire de faon
exhaustive les processus qui rgissent la conduite dopration et de les cartographier, puis dimaginer
diffrents outils de contrle de la qualit des prestations fournies par le Dpartement terminal voiturier.
Ces outils de contrle ont ensuite t mis en place dans lentreprise, permettant notamment de lui donner
une tendance quant la satisfaction gnrale de sa clientle, mais galement lui permettre de mieux
choisir ses partenaires sous-traitants, de relever les erreurs frquentes qui sont commises, ses points forts
et ses points faibles, toujours dans un but de mieux rpondre aux besoins et aux exigences de sa clientle.
Ce projet a t trs enrichissant, car il ma permis dapprofondir mes connaissances dans deux domaines
qui sont trs abords au cours ma formation :

Premirement, le domaine de la qualit, des systmes de management, et des normes QSE. Le


travail que jai effectu pendant ces quelques mois ma permis de dcouvrir et de comprendre les
enjeux dune organisation solide que peuvent procurer les systmes de management dont les bases
et exigences sont poses dans la norme ISO 9001. Notamment, en apportant des gains de temps,
une efficacit accrue, et surtout une meilleure rponse face aux besoins des clients.
90

Deuximement, le domaine de la gestion et du pilotage de projets proprement parler. Cette


exprience a t particulirement enrichissante, et je souhaite ainsi continuer dans cette voie.

Un certain nombre de choses seront approfondir a priori aprs le PFE, savoir :

Utiliser au maximum les documents et outils mis en place afin de roder le systme et de juger
de leurs utilits.

Effectuer lenqute de satisfaction client et analyser ses rsultats afin de pouvoir amliorer les
prestations de la socit.

Prendre contact plus srieusement avec des cabinets daudits & certification, afin dexpliquer
notre dmarche et dobtenir une certification via le systme qualit que jai mis en place en
collaboration avec lquipe de travail.

91

ANNEXE
ANNEXE 1 : Planning PFE
ANNEXE 2 : Roue de Deming
ANNEXE 3 : Politique qualit
ANNEXE 4 : Cartographie de processus du DTV
ANNEXE 5 : Fiches Processus PR1
ANNEXE 6 : Fiches Processus PR2
ANNEXE 7 : Fiche Processus PR3
ANNEXE 8 : Fiche Processus PR4
ANNEXE 9 : Fiche Processus PR5
ANNEXE 10 : Logigrammes des procdures matrise des enregistrements et ACP
ANNEXE 11 : Logigrammes des procdures valuation des fournisseurs et audit
ANNEXE 12 : Logigramme de procdure matrise des documents
ANNEXE 13 : Fiche ACP
ANNEXE 14 : Rapport audit interne
ANNEXE 15 : Questionnaires pour les importateurs de voitures
ANNEXE 16 : Quelques rsultats de lenqute satisfaction qualit effectue au sein
du DTV

92

ANNEXE 1

Planning PFE

93

ANNEXE 2

Roue de Deming

94

ANNEXE 3
POLITIQUE QUALITE 2012
Afin de relever les dfis que lance la concurrence, nous nous devons, plus que jamais, dtre performants et
ractifs, pour consacrer notre position, de leader national de la logistique portuaire.
Telle ft notre motivation, sinscrire dans une dmarche qualit, pour nous amliorer continuellement et
satisfaire, toujours plus, nos clients.

Ce systme de management qualit est bas sur une politique qualit, ayant pour principe les axes suivants :
Satisfaire les exigences de nos clients.
Notre premire priorit est didentifier les besoins explicites et implicites de nos clients est tous
mettre en uvre pour les satisfaire tout en respectant le cadre rglementaire dans lequel nous
oprons
Fournir des Prestations exemplaires en matire de Scurit et de dlai.
Nous nous engageons ce que nos prestations soient fournies dans les meilleures conditions de dlais
et de scurit, pour les marchandises qui ns sommes confies, ce qui est continuellement latout
majeure de loffre Marsa Maroc
Amliorer continuellement notre efficacit oprationnelle, en dveloppant lapproche processus.
Ltendue de notre activit et la diversit de nos mtiers, nous conduisent adopter une approche
processus pertinente pour assurer lefficacit et la fiabilit de notre fonctionnement.
Instaurer une approche de proximit et de pro activit envers nos clients.
Etre proche du client, lcouter, anticiper sur lvolution de ses besoins, et lui apporter des solutions
adaptes, est la meilleure faon dasseoir un partenariat gagnant/gagnant.

Nous nous engageons ce que cette politique qualit soit comprise et mise en uvre par lensemble du
personnel.
Pour cela je mets en uvre toutes les ressources humaines et matrielles ncessaires.
Le Directeur de lExploitation au Port de Casablanca
R.HADI

95

ANNEXE 4

Cartographie des processus

96

ANNEXE 5
1. Fiche didentit PR1 :
Objectif et finalit du
processus

Planification et programmation des accostages des navires.

Pilote du processus

Chef de service administratif et programmation

Indicateurs de
performance

Taux dattente des navires = 0.

Indicateurs de suivi

Nombre de navires traits, navires en attente. Changements de poste, dhalage

Moyens de surveillance

Runions, briefing, SI, Base de donnes

Ressources

Ressources humaines (agent de programmation), voiture de service

Elments dentre cls

Demande dattribution de poste, dclaration de marchandises spciales (dangereuse,


ADN, zone haute scurit) et bon de commande de travail.

Elments de sortie cls

Etat des navires commands au travail.

Risques lis au processus

Navire en attente.

2. Interactions avec les autres processus


Processus Clients
Manutention
Suivi client
Agent Maritime

Attentes / Exigences
- Etat de prvisions de navires
- Etat daffectation des postes
- Fournir dossiers navire complets
- Disponibilit des postes daccostage

Fournisseurs
Suivi Client
Agent maritime

Attentes / Exigences
- Information sur les nouveaux contrats.

- Fournir temps : demande dattribution de poste, bon


de commande, dclaration marchandises spciales,
manifeste.
- Rapport de suivi des escales,

Manutention

- Ressources disponibles pour la ralisation de la


prestation.

97

ANNEXE 6
1. Fiche didentit PR2 :
Objectif et finalit du
processus

Chargement et dchargement des navires voituriers dans les meilleures conditions de


scurit et de dlai

Pilote du processus

Chef de service quai

Indicateurs de
performance

Taux de sinistralit, Nombre de voitures par heure


Trafic mensuel import/export, Nombre descales traites par mois

Indicateurs de suivi
Moyens de surveillance

SI, Tableaux de bord, briefing

Ressources

Ressources humaines (conducteurs, pointeurs, agents manutentions, chef descale, chef


dquipe,), ressources matrielles (voitures convoyage, outillage), SI

Elments dentre cls

Planning prvisionnel du travail de navire

Elments de sortie cls

Voitures embarques, Voitures dbarques (zone tampon)

Risques lis au processus

Voitures endommages, Erreurs de destinations, Retard traitement navire

2. Interactions avec les autres processus


Clients

Attentes / Exigences
- Dlai de sjour navire rduit,

Agent maritime

- Garantie de la scurit du navire et des voitures,


- Communication de ltat diffrentiel.
- Positionner les voitures par marques et sur les emplacements
dsigns.

Magasinage

- Respect des cellules la zone tampon.


- Liste de voitures destines lembarquement.
- Etat des voitures embarques et les laisses quai.

Programmation

- Rapport de suivi descale.


- Ressources disponibles pour la ralisation de la prestation.

Fournisseurs
Agent Maritime
Magasinage

Attentes / Exigences
- Informations relatives lescale (liste VIN, plan de
chargement).
- Evacuation de la zone tampon limport.
- Etat prvisionnel daccostage des navires,

Programmation

- Etat des navires commands au travail,


- Informations relatives lescale.

98

ANNEXE 7
1. Fiche didentit PR3:
Objectif et finalit du
processus

Prserver les voitures rceptionnes et sjournes aux zones de stockage.

Pilote du processus

Chef de service parc

Indicateurs de performance

Taux de sinistralit

Indicateurs de suivi

Dlai de sjour moyen

- Taux doccupation.

Moyens de surveillance

- SI, briefing quotidien, tableaux de bord.

Ressources

SI, Espace de stockage vertical, Voitures de convoyage, Comptences humaines


(chef magasinier, conducteurs, agents de parc)

Elments dentre cls

- Voitures dposes sur les zones tampon parc import ou export,


- manifeste, liste de colisage, bulletin de rception.

Elments de sortie cls

Voitures prpares pour la livraison ou lembarquement.

Risques lis au processus

- Problmes de localisation, dommages aux voitures, congestion de parc.

2. Interactions avec les autres processus


Clients

Attentes / Exigences

Livraison

- Exhaustivit des informations relatives aux emplacements des voitures(Import).


- Prparation des voitures pour la sortie (Mise disposition des cls).

Manutention
Rception
Clients

- Acheminement des voitures embarquer la zone tampon et mise disposition


des cls.
- Mise disposition des zones de stockage.
- Etat diffrentiel de rception des voitures de lexport.

Fournisseurs
Livraison

Attentes / Exigences
- Ltat des voitures constates avaries la livraison.
- Reporting de toute anomalie relative aux conditions denlvement.
- Liste de voitures destines lembarquement.

Manutention

-Positionner les voitures par marques et sur les emplacements dsigns.


- Respect des cellules la zone tampon.

Agent maritime

- Communication du manifeste 48h avant laccostage du navire.


- Liste des VIN (Vehicule identification number).

Rception

- Respect des consignes de scurit et des rgles de circulation au sein despace de


stockage.

99

ANNEXE 8
1. Fiche didentit PR4 :
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus

Suivi et coute client (et traitement des rclamations),


Etablissement des lments de facturation.
Chef de service suivi client

Indicateurs de performance

- Dlai de rclamations,

Indicateurs de suivi

- Chiffre daffaires, Chiffre daffaires annul.

Moyens de surveillance

- Etat journalier de suivi des dossiers traiter,


- Etat de suivi des rclamations, Tableau de bord.

Ressources

- SI, Comptences commerciales, Moyens de communication

Elments dentre cls

- Dossier navire, Demande de renseignements, Rclamation clients, Informations


processus internes

Elments de sortie cls


Risques lis au processus

- Elments de pr-facturation, Renseignements, Rclamation traite, Chiffre


daffaires.
- Retard ou erreur la facturation, Rclamation non prises en charge, Informations
pour clients non fiable.

2. Interactions avec les autres processus


Processus Clients
Programmation

Attentes / Exigences
- Information sur les clients.
- Exigences contractuelles.

Manutention
Agent Maritime

- Exigences contractuelles.
- Ecoute client.
- Evaluation des contrats.

Facturation

- Fournir les Bulletins de prestations fiables et dans les meilleurs dlais

Fournisseurs

Attentes / Exigences

Programmation

- Fournir les dossiers navires complets


- Elments de commande du client.

Manutention

- Fournir les lments de rponses aux rclamations


- Etat de pointage.

Livraison
Agent Maritime

- Fournir les lments de rponses aux rclamations


- Elment ncessaire la pr-facturation : Bon dexonration,
manifeste dfinitif.

100

ANNEXE 9
1. Fiche didentit PR5 :
Objectif et finalit du
processus

Mise disposition des importateurs les voitures dbarques et entreposes au


Terminal Voiturier.

Pilote du processus

Chef de service Parc

Indicateurs de performance

- Dlai de livraison par unit de transport


-Taux de sinistralit

Indicateurs de suivi

Nombre de sortie journalire ( en units de voitures livres et en nombres de camions


porte-voiture)

Moyens de surveillance

- Briefing et rapport quotidiens,


- Tableaux de bord.
SI, Comptences humaines (conducteurs, magasinier, chef magasinier, agent de parc,
dispatcher, contrleur), Moyens matriels (voitures de convoyage)

Ressources
Elments dentre cls
Elments de sortie cls

- Documents de sorties (Bon Dlivrer + Factures),


- Camions porte-voiture engags par limportateur pour le transport des voitures
livrer.
- Voitures livres,
- Bon autorisation de sortie.

Risques lis au processus

- Retard de la livraison,
- Endommagement des voitures pendant de la livraison,

2. Interactions avec les autres processus


Processus
Clients

Attentes / Exigences
- Livraison des voitures temps,

Importateurs

- Livraison des voitures sans dommage ou avarie, -Flux dinformations sur les sorties,
- Fournir des documents fiables (bon autorisation de sortie).

Magasinage

- Communiquer ltat des voitures constates la livraison avaries,

Commercial

- Fournir les lments de rponses aux rclamations.

- Reporting de toute anomalie relative lenlvement de lespace de stockage vertical.

Fournisseurs

Attentes / Exigences
- Prise de Rendez-vous lavance,

Importateurs

- Respecter les traves affectes aux camions porte-voiture dans la zone de chargement,
- Respecter les consignes de scurit de la plateforme,-Fournir des documents de sorties fiables

Magasinage

- Exhaustivit des informations relatives aux emplacements des voitures.


- Prparation les voitures pour la sortie (mise disposition des cls).

101

ANNEXE 10
Etapes Logigramme de la procdure
matrise des enregistrements

Etapes

E.1
E.1

E.2

E.2

E.3
E.3
E.4
E.4

E.5
E.6

E.5
E.7
E.6
E.8

E.7
E.9

102

Logigramme de la procdure ACP

ANNEXE 11
Eta
pes

Logigramme de la procdure
dvaluation des fournisseurs

Etapes

Dbut

E.1

Dfinition des entits


concernes

E.2

Renseignement des fiches


dvaluation

E.1

E.2

Traitements des fiches


dvaluation

E.3

E.3

Evaluation du fournisseur

E.4

Non

E.4

E.5

Fournisseur
est bon

E.6

Oui
Fournisseur
est moyen

Non

E.7

E.8

Oui
E.5

Mise en place dun plan


daction damlioration

E.6

Communication des rsultats de


lvaluation au fournisseur

E.7

Mise jour du panel fournisseur

E.8

Information de la DAM des


rsultats de lvaluation

E.9

Fin

103

Logigramme de la procdure Audit

ANNEXE 12
Logigramme de la procdure de matrise des documents
Dbut

E.1

Cration dun document

Non

E.2
Accord

oui
E.3

Demandeur inform
Rdaction

E.4

Fin

Mise niveau qualit et


codification

Non

E.5

Validation

oui
Non

E.6

Approbation

OUI
E.7
Diffusion papier/Intranet
et Dploiement

E.8

Classement

E.9

Utilisation

E.10

Non
Documen
t utile ?

OUI
Non
E.11

E.12
E.13

Retirer les copies des


points de diffusion et des
lieux dutilisation
Archivage

Document
rviser ?

Rvision

Destruction
Fin

104

oui

ANNEXE 13
Fiche ACP
Action Corrective

Action prventive

1
N A. C. P: ..
Date de cration : ..
Suite
Constat daudit n : ..du : .

Ouverte par : .
Rclamation client
(verbale)

Supervision dactivits

Enqute

Indicateur

Autres

2
Description du constat.
.
Qualification du risque pour le client : / Concerns : ..

3
Recherche des causes

Date et visa : ...


responsable
dlai

Solution choisie

Rsultat(s) attendu (s) :

Date et visa ..
Responsable :

5
Mise en uvre de la solution
Mise en uvre le :
Vrifie le :....

Rsultats observs
....
Conforme : OUI
NON
Dclenchement nouvelle action corrective N

105

ANNEXE14

Rapport Audit Interne

AUDIT QUALITE N :

DATE :.

SERVICE AUDITE :.
ACTIVITES OU PROCESSUS AUDITEES ..
COMPOSITION DE LEQUIPE DAUDIT :

..
..
.

SYNTHESE DES OBSERVAITONS


..
..
..
.
CONCLUSIONS :

LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES :

Responsable daudit

Auditeur

Nom
Fonction
Date/Visa

106

Audit

ANNEXE 15

Questionnaire pour les importateurs de voitures :


Evaluation
Laccueil
Son degr dimportance

Laccueil dans les locaux du Dpartement Terminal Voiturier

Laccueil tlphonique

La pertinence des informations reues du Dpartement Terminal Voiturier

Conditions de lespace de stockage

La qualit de stockage

Dlai de livraison

Lorganisation de la zone livraison

La procdure de livraison

Nouveau mode de livraison

La ractivit du personnel du parc

Dlai de traitement des rclamations

Mesures correctives prises

Niveau de satisfaction :

Magasinage
Son degr dimportance
Niveau de satisfaction :

Livraison
Son degr dimportance
Niveau de satisfaction :

Gestion des rclamations


Son degr dimportance
Niveau de satisfaction

107

ANNEXE16
Quelques rsultats de lenqute qualit effectue au sein du DTV
Diagnostic avant certification

Diagnostic avant certification

108

BIBLIOGRAPHIE
Florence Gillet-Goinard et Bernard Seno. Livre La boite outils du responsable qualit dition
Dunod.
Claude Pinet. Livre 10 cls pour russir sa certification QSE dition Afnor.

WEBOGRAPHIE
http://www.techniques-ingenieur.fr/

http://www.iso.org/iso/home.html

http://www.axess-qualite.fr/

http://www.isocele.com/iso-9001/management-de-la-qualite

http://www.qualiteonline.com

http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html

http://www.amelioration-continue.fr/

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