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La GRH est le nerf de la guerre de plusieurs entreprises.

On gre les ressources


humaines.Savez-vous que l'un des premiers exemples de GRH cit l'poque moderne est
celui de Ford qui a augment le salaire de ses employs afin que ceux-ci partent plus en
vacances et achtent des ..voitures FORD? Je vous propose de dcouvrir une introduction la
GRH en rpondant cette question simple : ?comment la GRH a t'elle volu ? ?
Aujourd'hui, seule l'activit humaine est rellement cratrice de valeur. Ce qui diffrencie
l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur
enthousiasme, leur crativit. la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou mme se
copier. Toute dcision en matire de gestion des ressources humaines a donc des implications
sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc trs importants et la fonction se
situe au coeur des proccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
Comment la G. R. H. a-t-elle volu ?
Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ?
I ? L'volution de la G. R. H.
Dfinition :
D'aprs Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de disposer temps, en effectifs
suffisants et en permanence des personnes comptentes et motives pour effectuer le travail
ncessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau lev de
performances et de qualit, et ceci dans le climat social le plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constitue de l'ensemble des activits qui ont pour
but l'intgration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement,
la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les capacits et les nergies humaines pour des
activits d'ordre oprationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.
L'volution des cadres dans la fonction personnel peut se rsumer de la manire suivante :
De 1870 1918 (les dlgus du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques
services spcialiss dans la fonction personnel. Il s'agit essentiellement des centres
d'apprentissage et des centres d'embauche et les activits sociales ne sont traites que
localement. La direction assure elle-mme le versement des salaires au personnel et il n'existe
pas, proprement parler, de services de ressources humaines.
De 1945 1960 la complexit de la rglementation impose la naissance de ce que l'on appelait
l'poque la fonction personnel.

la tte de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait


essentiellement la gestion des rmunrations du personnel ? salaires, charges sociales,
heures supplmentaires, etc.... Le chef du personnel tait gnralement un juriste choisi en
raison de ses comptences en droit social.
La direction gnrale ne conserve que la gestion de la rmunration des cadres de haut niveau.
De 1960 1975, la fonction personnel s'tend progressivement la gestion des relations
sociales. On commence progressivement assigner au chef du personnel un rle de
psychologue ainsi que des missions de ngociation sociale. On commence peu peu parler
de ressources humaines.
De 1975 1985, c'est la priode des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction
personnel taient 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les
juristes taient 48 % en 1972 ? ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires
qui n'taient que 34 % en 1972 passent 45 % en 1985.
41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d'une autre fonction de
l'entreprise.
La priode actuelle se caractrise par la ncessit de considrer le personnel comme une
ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple cot qu'il s'agit
de minimiser.
En bref, le gestionnaire du personnel doit tre la fois un psychologue, un sociologue, un
homme de marketing (dans la mesure o il s'agit de vendre ses ides), un juriste (il doit tre
spcialiste en lgislation sociale), un financier (il doit savoir valuer les enjeux financiers de la
fonction), un pdagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et
traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit galement et surtout tre
un homme de culture d'entreprise.

L'entreprise se dshumanise. Elle n'a plus qu'un matre : le march. Un patron imprieux qui justifie les mauvais
traitements que l'on fait subir aux salaris. Logique corollaire : ils vont mal. Mais que fait l'entreprise, redevenue
anxiogne, pour allger les souffrances qu'elle leur impose ? Pas grande chose en vrit. Comme l'explique Yannick
Japhet, mdecin du travail l'AIMT (1) de Saint-Malo. Depuis deux ans et surtout depuis six mois avec l'adoption
des 35 heures, on constate une trs grande souffrance au travail. Chaque patient a une plainte. On mdicalise en
adressant le salari un mdecin psychiatre ou psychologue. On entend beaucoup parler de psychosociologie du
travail mais, dans les faits, on ne fait pas grand-chose. L'entreprise n'est plus un lieu d'panouissement. Les gens
aiment leur travail mais ne supportent plus les conditions dans lesquelles ils le font. A propos du rcent film de
Laurent Cantet, Ressources Humaines, dans lequel s'oppose dans une mme usine un pre la chane depuis
trente ans et son fils en stage la DRH, le sociologue et consultant Thierry Colis analyse que l'on regarde
dsormais l'entreprise comme un objet critiquable. Certaines ressemblent de vrais lots de dictature dans lesquels
des gens soumis acceptent des choses qu'ils n'accepteraient jamais au dehors . Ces dernires annes, il tait
indcent de se plaindre de ses conditions de travail lorsque l'on en avait un. Aujourd'hui, l'embellie conomique se
maintient, mais les entreprises aimeraient que leurs salaris conservent l'habitude de se contenter de leur sort. Les
comportements humainement violents posent en fait une question cruciale et rcurrente : le personnel est-il, ou
non, une ressource au mme titre que l'investissement financier ? Au vu de l'omnipotence des cours de la Bourse,
la question semble plus que jamais d'actualit. Pourtant, il n'y a pas si longtemps, on nous rebattait les oreilles avec
les projets d'entreprise, les cercles de qualit (qui semblaient tellement russir aux socits japonaises alors
florissantes). Dadas d'une poque plus prospre, ils proposaient aux salaris de participer amliorer la
comptitivit de l'entreprise certes, mais levaient aussi la qualit des relations humaines au rang de facteur de
russite. Ces fantasmes de perfection ont correspondu l'arrive de la gauche au pouvoir et l'adoption des lois
Auroux, dont la volont tait de redonner plus de place aux salaris au travers de "groupes d'expression". On
scandait : "la premire richesse, c'est l'homme". Et puis l'engouement s'est essouffl.

L'humain au placard
Les syndicats ont boycott l'approche, estimant qu'ils y perdaient en pouvoir : les salaris pouvaient mettre syndicats
et hirarchie dos dos. Cela aurait pu faire voluer les structures dcisionnelles : c'tait donc dangereux. Les
cercles de qualit sont tombs dans l'oubli alors qu'ils constituaient une bonne conjonction entre l'envie des salaris,
leurs dsirs de responsabilits et la volont des dirigeants d'avoir des salaris ractifs , regrette Thierry Colis.
Quelles sont donc aujourd'hui les marottes des entreprises ? Les ISO. Des normes de certification qui imposent un
no-taylorisme que les salaris devraient s'approprier. Dieu nous garde qu'elles ne soient un jour appliques aux
relations humaines ! On vacue l'humain pour se reconcentrer sur l'outil de production. Il est plus facile pour un
dirigeant de se retrancher derrire une norme pour obtenir ce qu'il veut de ses employs, estime Florian Mantione,
prsident du regroupement de cabinets de recrutement, Florian Mantione Institut. Ce n'est plus lui qui exige, c'est la
norme. Cela supprime la relation affective et hirarchique et gomme les problmes relationnels. Mais n'est-ce pas
plutt une stratgie d'vitement ? Thierry Colis y voit un risque d'enlever aux gens toute intelligence . Ct
salaris, comme on le lit dans une tude de la DARES (2), "on constate que les normes de qualit se traduisent par
une surveillance accrue de la hirarchie". Mais comment se plaindre d'un manque de responsabilisation et de ce
"panmondialisme" auprs d'un chef d'entreprise qui se retranchera in fine derrire LE responsable et nouvel ennemi
du salari : le march ?

Consensus et mutisme

Privs d'espaces de parole, les salaris souffrent et l'absence de dialogue creuse le foss avec le patronat. Les
mdecins sont dbords : Aujourd'hui, ce sont des techniciens, ils doivent rentabiliser. Ils soignent la maladie pas le
malade , dplore Yannick Japhet. Les psychologues, psychanalystes et psychosociologues sont souvent rservs
au patronat en perte de repres. Et pourtant, quelle approche mieux que celle base sur la parole pourrait sortir ces
pitres relations humaines de l'ornire. L'cho par rapport l'intrt de faire intervenir des psy est partag entre
curiosit et attitude dfensive, estime Dominique Drillon, prsident de l'Institut Psychanalyse & Management. En
France, l'approche de la psy reste associe par ignorance l'ide de folie. Pour Thierry Colis, la psychanalyse en
entreprise est intressante lorsque l'on travaille, par exemple, sur le thme des accidents du travail o la dimension
inconsciente est importante. On produit de la connaissance pour changer les choses. Or, une tude en elle-mme,
c'est dj rflchir sur les modalits du changement . Reste que ces interventions sont le plus souvent faites la
demande du patronat. Les salaris peuvent donc toujours souponner la direction de manipulation. Pourtant les
entreprises gagneraient sans doute beaucoup mieux considrer ces "dtective du sens" (3), que sont les
psychanalystes. A passer outre les caricatures pour considrer l'intrt de leur approche. Ne serait-il pas temps de
donner aux salaris les moyens de refuser un consensus qui veut, comme l'crit Christophe Dejours, dans
Souffrance en France (4) que "s'opposer l'ordre conomique serait non seulement une sottise mais aussi la marque
de l'obscurantisme". Dans un monde du travail, poursuit l'auteur, o "le choix ne serait plus entre la soumission et le
refus, au niveau individuel ou collectif, mais entre la survie et le dsastre". (1) Association Interprofessionnelle des
Mdecins du Travail. (2) Etude mene en 1998 par la Direction de l'animation et de la recherche des tudes et des
statistiques du Ministre de l'Emploi et de la Solidarit. (3) Selon l'expression de l'conomiste et psychanalyste,
Manfred Kets de Vries interview dans le Monde, le 6 juillet 1999. (4) Seuil, collection L'Histoire immdiate, 1998.

Marie-Christine Koehrer, psychanalyste et consultante

L'approche analytique permet de dvelopper des capacits d'initiatives et de rflexion


"La dmarche analytique, c'est en savoir un peu plus long sur son dsir, entendre un peu mieux ce que l'on dit, tre
l'coute de soi-mme autant que des autres. Elle s'appuie sur l'expression, comme elle vient. Cela suppose de
pouvoir couter, mme ce qui n'est pas prvu, y compris dans ce que l'on dit soi-mme. Cela dveloppe donc la
capacit couter, mieux supporter l'incertitude. Il y a un processus de transformation qui se met l'oeuvre quand
les gens se mettent parler. Rien ne prouve que ce travail rend les gens plus efficaces. Il permet plutt de faire en
sorte qu'ils se sentent mieux. Cela fait surgir des choses. Mais il est clair que l'entreprise a peur de l'inconscient. Le
travail analytique permet d'aller mieux parce qu'il allge. Il permet aux gens de raliser qu'ils ne sont pas les seuls
avec leurs soucis. C'est un nouvel angle de rflexion qui dveloppe trs clairement des capacits d'initiatives
importantes. Ce n'est pas un travail triste. Quelquefois les gens pleurent mais cela leur fait du bien. Par ailleurs, la
capacit d'couter donne aussi celle de voir plus loin et d'agir sur le systme, de pouvoir soutenir sa parole, en
l'exposant au groupe. On dveloppe ainsi des capacits de rflexion et de mise en relation. Solliciter l'intervention
d'un psychanalyste en entreprise, c'est montrer que contrairement l'ide d'une entit toute puissante, cette dernire
peut aussi tre un lieu qui favorise la rflexion. Ce n'est bien sr pas la seule approche. Elle peut tre associe
d'autres, mais c'est srement l'une des plus intressantes du point de vue du travail par rapport la parole. Et puis,
si l'on est en analyse, c'est dj que l'on va mieux."

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