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Si

usted
lo
construye,
ellos
vendrn
decia
la voz que escuch el actor Kevin C.. en la pelcula Field of Dreams, provocndolo
para que hiciera el campo de beisbol que haba soado. La afirmacin tambin refleja
la filosofa de Howard Schultz, empresario restaurantero presidente y director ejecutivo
de Starbucks. empresa que se dedica a la venta de caf de primera por medio de 300
tiendas y cafs en Estados Unidos. A partir de un sueno, Schultz tom un negocio con
ventas por 10 millones de dlares y lo convirti en el molino y
detallista de cafe especializado ms grande del pas. En 1992, Starbucks registr
ventas por ms de 90 millones de dlares, y una tasa compuesta de crecimiento anual
de 80 por ciento para los tres aos pasados.
StarbiiCks, que debe su nombre al piloto de Mcby Dick de Melville, arranc en 1971
cuando tres jvenes empresarios -Jerry Baldwin, Zev Siegl y Gordon Bowker
empezaron a vender caf en grano en el mercado central de Pike en Seattle. Para
1982 se haba convertido en una prspera empresa de Seattle, con cinco tiendas
detallistas, un pequeo molino y un negocio mayorista que venda caf a los
restaurantes locales. Ah fue cuando Schultz recibi la invitacin de entrar en el
negocio. En esa poca Shcultz era vicepresidente de operaciones para Estados
Unidos, en Nueva York, de Hammarplast. una empresa sueca de artculos para el
hogar. Con ganas de irse de Nueva York, Shultz acepto la administrar la
concentracin y las ventas detallistas de Starbucks y l y su esposa hicieron las
maletas y cambiaron a Seatyle.
Al poco tiempo de estar en Starbucks, Schultz empez a sentirse decepcionado.
Llevaba un ao trabajando en la compaa y se encontraba en viaje de negocios en
Italia, cuando le sobrevi- no una visin: Vio la posibilidad de una cultura
estadounidense cafeinada.
-Vi la relacin que existe entre la cultura italiana y el caf y lo atractivo de la bebida
-recuerda-, E! italiano empieza el da en la barra del caf y se encuentra ah con sus
amigos mas tarde. Pens que lo mismo podra ocurrir en Estados Unidos. Jams se
haba
hecho
antes
y nosotros podriamos hacerlo porque la calidad del caf

Asi empez el romance de Schultz con el caf. Schultz se senta cada vez ms
frustrado porque lo que estaba haciendo en Starbucks no tenia nada que ver con lo que
quera hacer: su sueo se haba convertido en una obsesin. Schultz abandon
Starbucks. Prepar un plan comercial para una
empresa nueva, incluso volvi a
Italia para volver a ver su fuente de
inspiracin,
en primera instancia. Recorri caf tras caf, sin dejar de observar,
mediatr y soar. Asi fue como Schultz abri

su primer caf en abril de 1986 y lo llam II Giornale, por el periodico italiano. El caf
de inmediato tuvo xito en Chicago. Serva caf de Starbucks.
Despus Schultz abri un segundo II Giomale en Seattle y un tercero en Vancouver.
Un ao despus. Schultz compr Starbucks a sus ex patrones por unos 4 millones
de dlares. Fusion los negocios de los II Giornale y Starbucks existentes, quitndoles
el nombre II Giornale y as fue como empez el negocio de Starbucks como lo
conocemos hoy.
E- la actualidad. Starbucks abarca una serie de puntos de venta, desde quiosco en
aeropuertos hasta pequeas barras que sirven caf exprs y enormes tiendas de 2,000
pies
cuadrados,
ademas de un negocio de pedidos directos por correo. Entre 1991 y 1992 las ventas
aumentaron 61 por ciento, a 93 millones de dlares. En 1993, la compaa manejaba
ms de 185 puntos de venta detallistas y abra tiendas nuevas a un
ritmo de una por semana. La mayor parte de las tiendas se ubicaban en la costa
occidental,
aunque
Starbucks
haba
debutado
en
la
costa
oriental en Washington, D.C.
La transformacin que sufri Starbucks a manos de Schultz se debi a un sueo y a
correr un riesgo.
_n esa poca tenamos muchos temores recuerda su mujer, pero saba que si
no corra el riesgo, jams sera feliz.
La indomable bsqueda de la "felicidad" por parte de Schultz se ha traducido en un
sonoro xito. Al ao de salir a la venta pblica,las acciones de Starbucks saltaron de 17
a 40 dlares por accin.
-Pienso que Starbucks bien podra pasar de los mil millones de dlares en ventas
para
finales
de
decenio
-dijo
Chrstopher
E.
Vroom,
analista de la casa de bolsa Alex, Brown & Sons, Inc. Starbucks est cambiando, ella
sola, el concepto del caf que tienen los consumidores.
Las ORGANIZACIONES vienen y se van. En el transcurso de la existencia de los
autores de este libro, organizaciones como Pennsylvania Railroad, Nash, el Consejo de
Aeronutica Civil, la Liga Mundial de Ftbol y Pan American World Airways han
desaparecido del panorama. Otras han sido absorbidas por diversas organizaciones:
People Express, los Colts de Baltimore, los Pilotos de Seattle y Republic Airlines son
ejemplos que vienen al caso. En Estados Unidos, tan slo el ao pasado, se
constituyeron alrededor de 600,000 empresas nuevas. 2 Si la historia nos sirve de gua,
la mayor parte de ellas desaparecern dentro de unos cuantos aos. Por cada Howard
Schultz existen muchas personas cuyo sueo jams llega a ser realidad. Muchas
organizaciones ms estn sufriendo cambios, mientras los gerentes luchan con
cuestiones referentes a productos, mercados, formas de organizacin, presiones de la
competencia mundial, etc. En pocas palabras, la historia de las organizaciones actuales

es la historia de gerentes que inventan y reinventan organizaciones. Tal es el tema del


presente captulo.
La PEQUEA EMPRESA
La pequea empresa desempea un papel fundamental en nuestra existencia,
porque gran parte de nuestra actividad econmica personal se realiza en razn
de personas que dirigen pequeas empresas. Cada vez que le reparan su bicicleta, le
cortan el cabello o le atiende su dentista, usted forma parte de la economa de la
pequea empresa. Lo mismo puede decirse cuando usted sale a comer algo por la
noche, a una pizzera Mom and Pop, compra el peridico matutino, o se dedica a
buscar una tarjeta de felicitacin para el da de la madre o del padre en
una tienda de su localidad. El trmino pequea empresa se refiere a negocios que
tienen dueos y gerentes locales y, casi siempre, pocos empleados que trabajan en un
solo lugar. Segn la definicin usada por el gobierno de Estados Unidos, una pequea
empresa es la que cuenta con menos de 500 empleados. Al tenor de
esta definicin, Starbucks era una pequea empresa, aunque ya no lo es.
Es fcil que la pequea empresa pase inadvertida cuando se piensa en
organizaciones mundiales y su administracin. Usted no es el nico que piensa en
nombres de organizaciones grandes como IBM, Exxon y MTV antes que las que
aparecen en la tabla 6-1, que identifica a las pequeas empresas que estn creciendo
a mayor velocidad en Estados Unidos. 3 Sin embargo, todo empieza en la pequea
empresa. Analice los siguientes datos:

Ms de 36 millones de estadounidenses trabajan en organizaciones que tienen menos de


100 empleados. En 1992, 53 por ciento de los empleos de Estados Unidos corresponda
a personas que trabajaban en organizaciones con menos de 500 empleados; es decir
pequeas empresas. Entre 1988 y 1990, por ejemplo, las organizaciones grandes
representaron una prdida neta de 500,000 plazas en Estados Unidos, mientras que las
organizaciones con menos de 20
empleados representaron un aumento neto de 4 millones de nuevos empleos.
Segn un estudio de Dun & Bradstreet. de los 2 millones de empresas que se constituyeron
en 1991, 20 por ciento eran negocios de una o dos personas, arrojando un incremento
notable sobre los patrones del pasado. Como dice Bruce Kirchhoff, ex economista en jefe
de la Oficina de la Pequea Empresa:
Se ha iniciado un enorme cambio hacia el autoempleo. Parte del crecimien- to es
generado por personas que se preocupan por los recortes de personal de las grandes
corporaciones. Algunas han iniciado sus propios negocios despus de haber sido
despedidas. Otras estn interesadas en gozar de la libertad de
ser su propio jefe.5
Todas las organizaciones 'gigantescas" conocidas de mediados de los aos noventa
tuvieron orgenes humildes. Piense en el origen de Wal-Mart, AT&T y General Motors. WalMart empez como una sola tienda, abierta por Sam Walton en 1962, en Rogers,
Arkansas.* AT&T empez con los experimentos de Alexander Graham Bell, que era
profesor y no financiero ni magnate de los negocios. Con la patente del telfono que
obtuvo en 1876, Bell y sus asesores otorgaron franquicias a personas adineradas y a
polticos locales con el peso
necesario para echar a andar sistemas locales de telefona. Cuando las patentes de Bell
expiraron hacia finales del siglo XIX, brotaron miles de empresas que amenazaban a la
naciente AT&T en el mercado de Estados Unidos. No fije sino hasta los aos treinta
cuando AT&T adquiri la forma de organizacin que perdur como monopolio nico
durante 50 aos.7 Alfred Sloan, a quien se le acredita haber dado forma y dirigido la
General Motors moderna, empez a trabajar en Hyatt Roller Bearings en Newark, Nueva
Jersey, cuando termin sus estudios en el MIT. Sloan cuenta que Hyatt tena 25
empleados y un motor de diez caballos de fuerza que impulsaba la maquinaria de la
fbrica 25 aos despus, tras que Sloan compr Hyatt y. a su vez. la vendi a General
Motors, Sloan ingres a los mandos altos de sta.
Joseph Schumpeter, economista austraco, escribi a principios de los aos cuarenta que un
sistema econmico sano, con frecuencia, estaba amortiguado por una corriente perenne de
destruccin creativa".9 La frase sigue describiendo muy bien el mundo actual de la pequea
empresa.
En la siguiente seccin, se analizar con detenimiento el proceso de creacin de
organizaciones nuevas, concretamente, de las pequeas empresas. Este proceso se llama
espritu emprendedor.

El SIGNIFICADO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR


La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de la
produccin tierra, trabajo y capital y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El
emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no les
interesan.
Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir algo
nuevo. Por ejemplo, Henry Ford no invent el automvil ni la divisin del trabajo, pero s
aplic la divisin del trabajo para producir automviles de otra manera, por medio de la
lnea de montaje. Otros emprendedores ven oportunidades para negocios nuevos. Akio
Monta, presidente de Sony, la gigante japonesa del ramo de los aparatos electrnicos
de consumo, vio que los producto que tena su compaa se podan adaptar para crear
un producto nuevo: el Walkman, un aparato estereofnico personal. Bsicamente, el
emprendedo detecta una necesidad y, despus, rene la mano de obra, los materiales
y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad. 10 La molienda de granos de
caf y la venta de caf no tienen nada de nuevo. Lo novedoso radica en la calidad y el
ambiente que Starbucks imprime a estas actividades. En esencia, un emprendedor
crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u
otros grupos de inters.
La industria de las tarjetas de felicitacin nos ofrece un ejemplo de cmo los
emprendedores pueden encontrar un nicho ofreciendo algo diferente. En el mercado
detallista de las tarjetas, con un valor de 5.3 mil millones de dlares, las
tres empresas de mayor tamao Hallmark Cards, American Greeting y Gibson
Greeting representan 85 por ciento de las ventas. Sin embargo, hay ms de mil
imprentas menores que estn tratando de superarse unas a otras mediante su
creatividad y sus innovaciones en el 15 por ciento restante. Como respuesta a las
quejas de que las tarjetas tradicionales en ocasiones resultan aburridas, algunas de las
iniciadoras se dirigen a nichos concretos del mercado. Una de estas compaas es
Send Inc., una de las pocas compaas de tarjetas de felicitacin afroamericanas, con
dueo estadounidense. Su fundador, Mark Norris, inici su compaa cuando se sinti
frustrado por la calidad y la variedad de tarjetas disponibles para consumidores de
diferentes etnias. Sus tarjetas se venden en tiendas de tarjetas, museos y tiendas
detallistas para los estratos altos, en los cuatro continentes, y proyecta expander el
enfoque de la empresa para abarcar el mercado general. Cardthartic de Chicago es
una compaa que se dirige al mercado de los homosexuales y las lesbianas. Su
primera lnea de tarjetas abarca situaciones como adopciones por parte de parejas del
mismo sexo o la muerte de alguien a causa del SIDA. Su presidente, Jodee Stevens,
inici la empresa con 90,000 dlares de sus fondos personales y, en el primer ao,
obtuvo ingresos aproximadamente por 100,000 dlares. Stevens espera que la
compaa opere en punto de equilibrio en dos o tres aos.

PRO FASTENERS INC.: CMO SATISFACER LAS DEMANDAS DE CALIDAD DE


LOS CLIENTES INDUSTRIALES
Una de las principales tendencias que impulsan a muchas compaas, de todos tamaos,
son las normas cada vez ms altas impuestas por los clientes industriales (tanto nacionales
como internacionales) que exigen una calidad excepcional de los vendedores que les
suministran materiales y piezas.
En este ambiente exigente y competitivo, Pro Fasteners Inc.,ubicado en San Jos,
California, con 55 empleados, distribuidor de mquinas industriales y piezas para la
industria electrnica, ha surgido como lder del mercado, competidor de calidad mundial y
modelo para otros. Desde sus inicios, hace un decenio, ha prosperado, ganando espacio
en un mercado muy competido.
De 1990 a 1992 Pro obtuvo ms de 50 premios a la calidad. Ha logrado la aceptacin como
vendedor de primera para clientes de primera, como Applied Materials Inc. un enorme
fabricante de equipo para semiconductores. Applied es un productor, de calidad mundial,
que trabaja con apretados programas de justo-a-tiempo y exige niveles de calidad mundial.
Para satisfacer las necesidades de estos clientes, Pro debe producir slo un mnimo
porcentaje de piezas defectuosas, incompletas o inoportunas en cada milln que vende.

Los gerentes de Pro, al parecer, estn tomando las medidas adecuadas, aplicando
presin para mejorar la calidad constantemente, a efecto de alcanzar rcords de
resultados1 casi perfectos. Para lograr este nivel de calidad, Pro usa lo ltimo en
sistemas de computadoras, fomenta la comunicacin y la capacitacin y cuenta con
equipos interfunconales. Pro ha logrado todo esto, no sin dificultades, gracias a que
la empresa se va reinventando conforme avanza y todo el mundo se adapta a las
nuevas formas de administrar. Conforme aumente la cantidad de organizaciones que
luchan por entrar al campo de la calidad mundial, se podr aprender mucho de los
xitos y las dificultades de empresas como Pro Fasteners.
EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA ADMINISTRACIN
El espritu emprendedor es diferente de la administracin. Paul H. Wilken explica que el
espritu emprendedor implica iniciar cambios en la produccin, mientras que la
administracin implica la coordinacin, en forma constante, del proceso de produccin.
Wilken dice: el espritu emprendedor es un fenmeno discontinuo, que aparece para
iniciar cambios en el proceso de produccin... y despus desaparece, hasta que vuelve
a aparecer para iniciar otro cambio.13
El espritu emprendedor se refiere, sobre todo, al cambio. Los emprendedores consideran
que el cambio es la norma y es saludable. Por regla general, no propician el cambio ellos
mismos (es decir, no suelen ser inventores). Sin embargo y esto es lo que define al
emprendedor y al espritu emprendedor el emprendedor siempre busca el cambio,
responde ante l y lo explota como una oportunidad. Peter Drucker, reconocido terico
contemporneo de la administracin, escribi estas palabras, pero bien podran haber

salido de la pluma de Schumpeter, el economista antes citado, quien populariz el trmino


espritu emprendedor. De hecho, para Schumpeter, el proceso entero del cambio
econmico depende de la persona que hace que ocurra: el emprendedor.
LA importancia del espritu emprendedor
En la actualidad, el espritu emprendedor representa un tema bien conocido para
estudiantes de administracin y economa. No siempre fue as. Antes de 1960, la mayor
parte de los economistas haba entendido su importancia, aunque no en su justa dimensin. En primer lugar, la atencin que se prestaba a las
grandes compaas ocultaba el hecho de que la mayor parte de los empleos nuevos es
creada por las nuevas empresas pequeas. Es ms, la funcin del emprendedor
organizar los recursos productivos nuevos para aumentar la oferta pareca poco
importante para la escuela dominante de la economa, a la que le interesaba ms la
administracin de la demanda de consumo, que induca a los consumidores a comprar
ms productos. (Un ejemplo clsico de la administracin de la demanda de consumo es
la costumbre del cambio de modelo de un
ao a otro, en la industria automovilsitca de Estados Unidos.) 10
En los aos setenta, volvi a cambiar el nimo cuando la economa interesada
primordialmente en la demanda de consumo no pudo evitar la inflacin constante de ese
decenio. Los economistas empezaron a preocuparse por el hecho de que la productividad
estaba aumentando a una velocidad muy inferior a la de antes. Esto hizo que se interesaran ms
por la oferta de bienes y servicios el mbito del emprendedor y menos por la administracin
de la demanda. El reto de los japoneses (Nissan) y los alemanes (Volkswagen) contra los tres
grandes
(Chrysler, Ford y General Motors) de la industria automovilstica de Estados Unidos sentenci a
muerte a la administracin de la demanda de consumo como palabra clave para los gerentes.
CMO EXPLOTAR UNA
OPORTUNIDAD La imposicin de
una serie cada vez mayor de
prohibiciones para fumar en
muchas instituciones cre una
oportunidad para Duo-Gard
Industries Inc. ce Westland.
Michigan. La compaa no tuvo
mucho xito con la venta de
asoleaderos tipo invernaderos,
hasta que AJbe-'t Mil le.', su
presidente y fundador, decidi
comercializarlos como refugies
para fumadores. Su vanada lista de

clientes incluye a Champion Spark


Plug. General Motors Corp.. la
Universidad de Louisville y ms de
100 hospitales para Veteranos.
iniciador:
Negoc.'o fundado por
personas que pretenden
cambiar el ambiente de una
industria dada mediante la
introduccin de un producto
nuevo o de un proceso nuevo
ce produccin.

El crecimiento lento en general hizo que sobresalieran los sectores de la


economa que seguan creciendo con rapidez: servicios mdicos, aparatos
electrnicos, robtica, ingeniera gentica y unos cuantos ms. Se trata de industrias
de alta tecnologa, en donde muchas compaas son pequeas iniciadoras fundadas
por personas que queran cambiar el mundo empresarial: emprendedores.
Lo que George Gilder llama la creatividad herica de los emprendedores 17 se volvi
parte esencial de nuestro bienestar econmico, sobre todo en una economa global. En
esta seccin, se analizarn algunas de las maneras en que el espritu
emprendedor beneficia a la sociedad.
LOS BENEFICIOS DEL ESPRITU EMPRENDEDOR
El espritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales.
Fomenta el crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas,
productos y servicios nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los
mercados.18
EL CRECIMIENTO ECONMICO. Un motivo por el cual los economistas empezaron a
prestar ms atencin a las pequeas empresas nuevas es que, al parecer, son las
que proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economa. En una
industria importante en Estados Unidos, la electrnica, un estudio de la cmara
de comercio arroj que las compaas que han vivido entre cinco y 10 aos contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que contratan las
compaas que han existido durante ms de 20 aos. 19
Es ms, un investigador de nombre David Birch ha estimado que en Estados
Unidos ms de las cuatro quintas partes de todas las plazas nuevas ofrecidas
corresponden a las pequeas empresas. De estas plazas, ms del 30 por ciento son

ofrecidas por compaas que tienen menos de cinco aos. Empero, Birch agrega:
No todas las pequeas empresas crean empleo. Las creadoras de empleo son las
jvenes, relativamente pocas, que arrancan y se expanden con rapidez en su
juventud, superando la designacin de pequeas en el proceso. 20 Birch tambin ha
encontrado que las compaas nuevas y, por tanto, los empleos que
crean se encuentran cada vez ms en el sector de la economa correspondiente
a los servicios y no en el sector de las manufacturas.
LA PRODUCTIVIDAD. La productividad es decir, la capacidad para producir
ms bienes y servicios con menos mano de obra y otros insumos aument a
una velocidad mucho menor en Estados Unidos durante los aos setenta, que
durante los aos cincuenta y sesenta. Muchos economistas llegaron a la conclusin, y siguen pensando, que ste es el problema bsico de la economa de
Estados Unidos. Una razn por la cual se ha despertado el inters por el
espritu emprendedor ha sido que se reconoce, cada vez ms, su papel
para elevar la productividad. El motor principal del enfoque en la productividad es la competencia internacional. Para que Estados Unidos
pueda conservar un nivel de vida alto sus habitantes deben ser productivos. En 1990, segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos, el trabajador estadounidense promedio produca 45,100 dlares de
bienes y servicios, mientras que el trabajador alemn promedio produca 37,580
y el trabajador japons 34,500 dlares. No obstante, los avances en la productividad de
Alemania, Japn y otros pases presionan a Estados Unidos para que
siga luchando por elevar su productividad en la carrera para conseguir negocios
globales.22
El aumento de la productividad es, en esencia, cuestin de mejorar las tcnicas de
produccin, y esta tarea, segn John Kendrick, es funcin por excelencia
del espritu emprendedor. Dos claves para aumentar la productividad son la
investigacin y el desarrollo (IyD) y la inversin en plantas y maquinaria
nuevas. Conforme opina Kendrick, existe un estrecho vnculo entre la IyD y los
programas de inversin, con mayor participacin del espritu emprendedor en
ambos".
LAS TECNOLOGAS, los productos Y los servicios nuevos. Otra consecuencia del
vnculo entre el espritu emprendedor y el cambio es el papel que desempean los
emprendedores cuando fomentan tecnologas, productos y servicios innovadores.
Muchas de las personas que han inventado tecnologas, productos o servicios nuevos
han sido empleados de grandes corporaciones, las cuales se negaron a usar los
inventos nuevos, obligando con ello a los inventores a convertirse en emprendedores.
Por ejemplo, est el caso de las telas Gore-Tex, ahora bsicas para la ropa deportiva
de invierno. Cuando se desarroll Gore-Tex por primera vez, ningn fabricante de ropa
establecido la quera usar y sta fue ignorada

hasta que una pequea empresa, que estaba luchando por salir adelante, decidi
probarla. La tabla 6-2 contiene otra serie de contribuciones, desde los cierres de
cremallera hasta el titanio, que son el resultado de actividades innovadoras de
empresarios a lo largo de varios decenios.
En ocasiones una innovacin emprendedora da origen a muchas otras. El caso
ms famoso e importante se ubica a principios de la Revolucin Industrial, en la
segunda parte del siglo XVIII. A principios de ese siglo, la tela de algodn importada de India hizo que algunos empresarios tuvieran la idea de producir una tela
igual en Gran Bretaa. Al principio, el algodn virgen (principalmente del sur de
Estados Unidos) era hilado en mquinas manuales y despus, tambin con
mquinas manuales, tejido para hacer la tela. Sin embargo, existan problemas:
las mquinas hiladoras eran demasiado lentas y no producan suficiente hilo
para que todos los telares trabajaran a plenitud. Por consiguiente, la hilatura era
un cuello de botella. Los inventores no tardaron mucho en destapar este cuello.
A mediados de la dcada de 1760, James Hargreave invent la mquina que se
conoce como Spinning Jenny, la cual poda producir hasta 11 hebras de algodn
al mismo tiempo. Ms adelante, en ese mismo siglo, la Sipinning Jenny y la
mquina de vapor se unieron, de tal manera que ya no era operada por el pie del
trabajador. Estas innovaciones desembocaron en un incremento, incluso mayor,
de la cantidad de hilos de algodn producidos. Ahora haba demasiados hilos y
faltaba capacidad para tejerlos; justo lo contrario del problema anterior. De nueva
cuenta, los inventores se pusieron a trabajar. En 1785, un clrigo ingls
invent un telar a motor, una mquina para tejer activada por un motor a vapor.
Starbucks est iniciando una tendencia que incrementar, a gran velocidad,
los cafs para gourmets. En la pequea poblacin de Charlottesville, Virginia,
cuatro cafs para gourmets abrieron sus puertas en 1993.
LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS. Los empresarios enturbian las aguas de la
competencia en los mercados. Zoltan Acs dice que las pequeas empresas creadas
por emprendedores son agentes de cambio en la economa de mercado". 24
Existen innumerables ejemplos: Steve Jobs y Steve Wozniak alteraron el mercado de
las computadoras con la computadora de Apple; el motor de Wankel
afect a la industria automovilstica; Donald Burr cambi las reglas de la competencia
de precios en las lneas areas con People Express; Al Neuharth cambi las pginas
deportivas de los peridicos estadounidenses con USA Today y MTV cambi la forma
de promover la msica.25 Suponga que usted tiene un
pequeo caf y pastelera y que Starbucks se instalara en la acera de enfrente, usted
no tardara en pensar en la competitividad de su negocio! Adems, Schultz enfrenta la
competencia de libreras como Borders, que han abierto
cafs.

El mercado internacional tambin ofrece oportunidades al espritu emprendedor de


las empresas. Por ejemplo, Cascade Medical Inc. saba que Arabia Saudita
representaba un gran mercado potencial para su sistema casero de control de la
glucosa en sangre. En Arabia Saudita hay 700,000 diabticos. La empresa se uni a un
socio comercial Saudita y ahora compite con las gigantescas empresas extranjeras del
ramo del cuidado de la salud y ha captado 20 por ciento del mercado para el control de
la glucosa, en casa.
EL EMPRENDEDOR
Dado q-jo los emprendedores pueden hacer grandes contribuciones para provecho de la sociedad, los investigadores han tratado de analizar cus personalidades. habilidades y actitudes, asi como las condiciones que fomentan su desarrollo Las investigaciones han arrojado que existen ciertos factores sociolgicos
y psicolgicos que son caractersticos de los emprendedores.
LOS FACTORES PSICOLGICOS
Al igual que casi todo el mundo, los emprendedor son complejos y no existe una
teora nica que pueda explicar toda su conducta. La primera teora, y quiz la
mis importante, de las races psicolgicas de los emprendedores fue presentada
a principios de los aftas sesenta por David McClelland, quien descubri que las
personas que seguan carreras empresariales (por ejemplo las venus) tenan una
gran necesidad de logro; es decir, la necesidad psicolgica de lograr objetivos. Las
personas que tienen gran necesidad de logro gustan de correr riesgos. aunque
slo si son razonables y si dichos riesgos son un estmulo para realizar un esfuerzo mayor. Es ms. McClelland encontr que ciertas sociedades tienden a producir
un porcentaje ms elevado de personas con gran necesidad de logro. Otros investigadores han estudiado los motivos y las metas de los emprendedores, las cuales, al parecer, incluyen riqueza, poder, prestigio, seguridad, autoestima y servicios a la sociedad.31
A mediados de los aos ochenta. Thomas Begley y David P. Boyd estudiaron
el material escrito sobre la psicologa del espritu emprendedor, con el propsito
de encontrar las diferencias entre los emprendedores y las personas que administran las pequeas empresas existentes. A fin de cuentas, identificaron cisco
dimensiones:
1. Necesidad de ogro Los emprendedores alcanzan ur.a calificacin alta acerca
del concepto de la necesidad de logro de McClelland
2. Posicin dt control Expresa la idea de que las personas, y no la suerte ni el
destino, controlan su existencia. Tanto emprendedores como gerentes suelen
pensar que estn jalando los hilos de su vida.

3. Tolerancta ante el riesgo. Los emprendedores que estn dispuestos a correr


riesgos moderados, al parecer, obtienen rendimientos ms altos sobre los
activos que los emprendedores que no corren riesgos o los corren exagerados.
4. Tolerancia ante la ambigedad. En cierta medida, todo administrador la necesita, pues muchas decisiones se deben tomar con informacin incompleta o
confusa. No obstante, los emprendedores enfrentan mayor ambigedad, pues
quiz estn haciendo las cosas por primera vez y porque estn arriesgando su
forma de ganarse la vida.
5. Comportamiento del tipo A. Se refiere al impulso por hacer ms en menos
tiempo y. si fuera necesario, a pesar de las objeciones de otros. Tanto los
fundadores como los gerentes de pequeas empresas suelen obtener
calificaciones
mas altas cuando se mide el comportamiento de tipo A, que todo los dems
ejecutivos de empresas.
Ellen Fagenson presenta una ptica diferente de las diferencias psicolgicas entre
loe emprendedores y loe gerentes n Los emprendedores, en su opinin, tienden a
valorar el respeto a s mismos, la libertad, un sentido de realizacin y
un estilo de vida excitante. Por otra parte, loa gerentes suelen conceder valor a la
amistad verdadera, la sabidura, la salvacin y el placer. Fagenson llega a la conclusin
do que loa emprendedores no quieren obtener las mismas cosas de la vida que las
gerentes.
Es evidente que el emprendedor necesita tener confianza en s mismo, mpetu,
optimismo y valor para iniciar y manejar un negocio, sin la seguridad de un sueldo fijo.
En ocasiones, los emprendedores deciden iniciar empresas nuevas porque
no pueden ignorar su sueo, su visin, y estn dispuestos a arriesgar su seguridad a cambio de una ganancia econmica. En otros casos, los mueven circunstancias ajenas a su control, por ejemplo, una reduccin de personal (fenmeno
muy comn en nuestros das) o sentirse frustrados por la escasa posibilidad de
avanzar, o son impulsados por la necesidad de coordinar sus metas personales
con las profesionales. Ante estas circunstancias, muchas personas encuentran el
valor y la confianza para asumir el control de su destino profesional.
LOS FACTORES SOCIOLGICOS
Con frecuencia, los grupos minoritarios sienten que los patrones los discriminan,
sea directa o indirectamente. (De hecho, si analizamos el avance de los diversos
grupos que componen a Estados Unidos, pas muy heterogneo, y al contenido de
las demandas jusrdicas presentadas contra las empresas, sus pensamientos, con
frecuencia, estn fundamentados en la realidad.) Para tener xito en una cultura
corporativa, algunas minoras piensan que deben vender el alma, abandonando su identidad racial, tnica o sexual. Otros se dan de topes contra el techo de
vidrio". (Estudios recientes arrojan que menos del 5 por ciento de los puestos

ejecutivos altos de Estados Unidos estn ocupados por personas pertenecientes a


minoras.) Estas frustaciones han hecho que muchas minoras anhelen un ambiente que se cia a sus necesidades y que les permita espacio para crear y prosperar. Este deseo, sumado a los atractivos perennes de las actividades empresariales han hecho que los emprendedores de minoras sean cosa frecuente en el
mundo empresarial contemporneo.31
En el caso de los afroamericanos esto puede significar la oportunidad de
salirse de una estructura corporativa que ha estado dominada por los hombres
blancos. Es cada vez mayor el nmero de afroamericanos que consideran
que los negocios del sector de servicios, desde la publicidad hasta los servicios arquitectnicos, contienen oportunidades y la posibilidad de crecer.
Una ventaja del campo de- los servicos en las pequeas empresas es que
requieren menos capital de inversin. Otro beneficio es que son cada vez ms las
corporaciones que contratan servicios en el exterior, que antes eran ofrecidos en el interior.
Hoy las mujeres estn consituyendo pequeas empresas casi al doble de
velocidad que los hombres. En 1994, en Estados Unidos, las mujeres eran
dueas o controlaban alrededor de 6.5 millones de pequeas empresas;
casi la tercera parte del total. En la actualidad, uno de cada 10 trabajadores es empleado de una empresa propiedad de una mujer.32 Una de
estas emprendedoras es Fran Greene. A los 52 aos renunci a su trabajo
con un importante proveedor de componentes electrnicos e inici su negocio, pensando que por su edad y sexo se encontrara con un camino sin salida en
el Estados Unidos corporativo. Fund Sun State Electronics, una compaa distribuidora, localizada en Winter Springs, Florida, que vende aparatos de tecnologa avanzada para las industrias del espacio areo y la Defensa. En 1993, la
empresa vala 2.5 millones de dlares y contaba con 10 empleados. Otra es Ella
Williams, que renunci a su trabajo en Hughes Electronics para establecer Aegir
Systems, su empresa de ingeniera y asesora.33
Otro negocio propiedad de un grupo minoritario es el Artemis Capital Group,
que trabaja en el ramo de los certificados municipales. Artemis es creacin de seis
mujeres que renunciaron a estupendos puestos en empresas prestigiadas de Wall
Street para iniciar su propio negocio. El grupo est compuesto por Phyllis Esposito, Robin Wiessmann, Sandra Alworth, Aimee Brown, Deborah Buresh y Toberta
Connolly. Todas comparten el cargo de directoras. Aunque son jvenes, casi todas ellas de treinta y tantos aos, tienen una extensa experiencia, desde banca de
inversin hasta reestructuracin de pasivos, ventas y administracin sindicada.
OBSTCULOS PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR
Reconocer una necesidad y encontrar la forma de satisfacerla, rara vez son base
suficiente para iniciar una empresa nueva, sobre todo si el emprendedor en

ciernes tiene que pedir capital prestado. Los empresarios ms exitosos tambin
preparan un plan de negocios; es decir, un documento formal que contiene una
definicin del objeto de la sociedad, una descripcin de los productos o servicios
que se ofrecern, un anlisis de mercado, proyecciones financieras y algunos procedimientos administrativos diseados para alcanzar las metas de la empresa.
Sin embargo, los emprendedores, antes de redactar el plan de negocios, deben
tener conocimiento de los obstculos para su entrada.
Por qu fracasan los emprendedores? Segn Karl Vesper, el motivo ms
comn es la ausencia de una idea viable.34 Otro problema comn es su escaso
conocimiento del mercado. En ocasiones, es difcil atraer a personas que cuenten
con la mejor informacin, porque stas ya tienen buenos empleos, estn atados a
sus empleadores actuales con esposas de oro o son demasiado complacientes y
no sienten la necesidad de desempear un trabajo en verdad de primera o importante. Vesper dice que incluso la falta de habilidades tcnicas puede significar un
problema.
Adems, est el problema de conseguir los 25,000 a 100,000 dlares que se
suelen necesitar para empezar. Conseguir capital es incluso ms difcil para las
mujeres, porque stas suelen iniciar negocios en el sector de los servicios donde,
aunque los costos iniciales son inferiores, los bancos ganan menos dinero sobre los
crditos pequeos. Las prestatarias tambin se quejan de discriminacin, sobre
todo las que necesitan capital de riesgo. Algunos bancos, que consideran que el
aumento de la cantidad de empresas pertenecientes a mujeres son un
mercado que promete muchas ganancias, han respondido a la demanda y
* J y* han establecido programas de crditos especiales para mujeres y minoras
que tienen negocios. Bank of America y Harris Trust se cuentan entr los bancos que
tienen estos programas.35
Como subsidiaria de una empresa muy grande, Hagen-Dasz ha logrado su distribucin en todo el pas. Ben & Jerry's ahora se ha expandido a tal grado que, en
la actualidad, se distribuye en los 50 estados, cuenta con ms de 100 tiendas en 18
estados. Al principio, gran parte de su distribucin se ha visto amenazada por la
medida de Hagen-Dasz de crear distribuidores exclusivos: Hagen-Dasz peda que
los distribuidores y detallistas que manejaban su producto no manejaran ningn otro
helado de primera calidad. La prctica est generalizada en algunos segmentos del
mercado de los comestibles; por ejemplo, Coca y Pepsi requieren que sus embotelladoras slo manejen una de las dos marcas. Sin embargo, en segmentos del
mercado donde slo existen unos cuantos competidores, esta prctica puede afectar
profundamente la competencia y, de hecho, sacar a la empresa pequea del mercado. En este caso, la maniobra tambin se puede interpretar como una violacin a la
Ley de Sherman y Clayton que establecen la competencia leal.

Cuando Ben & Jerry's empez a expanderse, de las ventas locales de Vermont a
la distribucin en toda Nueva Inglaterra, Hagen-Dasz envi cartas a los distribudores
independientes que vendan su producto, dicindoles que no podan vender
Hagen-Dasz y Ben & Jerry's. Ben & Jerry's pensaba que esta treta les negaba la
posibilidad de competir y estaban dispuestos a interponer una demanda contra
Pillsbury
en los tribunales. Adems, llevaron su queja al pblico, distribuyendo anuncios que
exponan el caso y pegando calcomanas en las defensas de los autos que preguntaban "De qu tiene miedo el muchacho de la masa?" Con el tiempo, Pillsbury y Ben
& Jerry's llegaron a un arreglo extrajudicial que prohiba la distribucin exclusiva durante dos aos en cualquier mercado nuevo en el que Ben & Jerry's quisiera entrar.
Otro novato, Double Rainbow de San Francisco, no ha tenido la misma suerte en
su lucha contra la gigantesca Hagen-Dasz. Double Rainbow luch contra el arreglo
de distribucin exclusiva de Hagen-Dasz desde 1985 hasta 1990, pero los tribunales no aceptaron la demanda. Hagen-Dasz, ahora propiedad de un conglomerado
britnico, argument que slo tenia 2 por ciento del competido mercado de los helados. Double Rainbow contest que la cifra del 2 por ciento no es fidedigna porque
representa la parte del total del mercado de los helados que tiene Hagen-Dasz y no
CMO REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES
Cuando una organizacin est de pie y funcionando en razn del proceso del
espritu emprendedor, la diversin y el desafo de la administracin empiezan en
serio. Cada vez hay ms gerentes que se preocupan por lo que ocurre cuando los
miembros de la organizacin siguen rutinas para manejar las relaciones entre s
y las relaciones con clientes, proveedores y terceros ajenos a la organizacin. La
rutina y las experiencias de la organizacin inevitablemente establecen precedentes que cuesta mucho cambiar cuando se presenta la necesidad. Ira Kantrow
habla de este fenmeno y distingue hacer lo correcto de hacer lo que dicta el
pasado.41
Como se vio en el captulo 1, cada vez son ms los gerentes que creen en la
paradoja aparente de que el cambio es una constante de sus organizaciones y en
tomo a ellas. Howard Schultz est consciente de ello todos los das. As pues, no
es raro que les preocupe la posibilidad de que sus organizaciones se aletarguen
y estanquen. Los gerentes quiz tengan que realizar un esfuerzo considerable,
as como sus compaeros en las organizaciones, para seguir el ritmo o asimilar
los cambios del mundo que los rodea. Peter Senge advierte que esto podra significar que los miembros de las organizaciones se pueden llegar a preocupar
tanto por adaptarse que no les queda energa para crear ideas, productos y relaciones nuevos.42
Senge marca la diferencia entre el aprendizaje adaptativo de las organizaciones es decir, enfrentar el cambio y el aprendizaje generativo es decir, la
creatividad que se deriva de un esfuerzo conjunto de los miembros de la orga-

nizacin.** James Brian Quinn se refiere a la promesa de la empresa inteligente en


este mismo nimo.44 Muchos administradores y comentaristas
empresariales se suman a Senge y Quinn y opinan que el aprendizaje generativo es el
que tiene ms esperanzas para las organizaciones del siglo XXI.