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UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

RELATIONS PUBLIQUES ET COMMUNICATIONS ORGANISATINNELLES :

ANALYSE DES PROCESSUS DE COMMUNICATION INTERNE DES FINS

D'INFORMATION DANS LE CADRE D'UNE GESTION DE CRISE

MMOIRE

PRSENT

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MATRISE EN COMMUNICATION

PAR

MATHIEU POIRIER

JANVIER 2012

UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

Service des bibliothques

Avertissement

La diffusion de ce mmoire se fait dans le" respect des droits de son auteur, qui a sign
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
suprieurs (SDU-522 - Rv.01-2006). Cette autorisation stipule que conformment
l'article 11 du Rglement no 8 des tudes de cycles suprieurs, [l'auteur] concde
l'Universit du Qubec Montral une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalit ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pdagogiques et non commerciales. Plus prcisment, [l'auteur] autorise
l'Universit du Qubec Montral reproduire, diffuser, prter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entranent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] [ses] droits moraux ni [ses] droits de proprit
intellectuelle. Sauf entent contraire, [l'auteur] conserve la libert de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possde un exemplaire.

REMERCIEMENTS

J'aimerais remercier trs sincrement la directrice de cette recherche, Danielle


Maisonneuve, pour qui j'prouve une grande admiration. Son exprience professionnelle
comme relationniste et ses ralisations dans le milieu universitaire sont pour moi une
ins pi ration.

Je suis galement reconnaissant envers Michel Dumas el Bernard MOlulsky, qUi ont
gnreusement accept de siger comme membres de mon jury et pour avoir partag leur
expeltise dans le cadre de la prsentation de mon projet de mmoire.

Je voudrais aussi remercier la direction de la Socit des alcools du Qubec pour avoir
autoris la ralisation de ce projet de recherche. Un merci tout spcial Catherine Dagenais
et Louise Gosselin qui ont mis ma disposition toutes les ressources ncessaires pour la
collecte de mes donnes.

Ma reconnaissance s'adresse pareillement Odesia Solutions et au Laboratoire d'analyse


de presse Caisse-Chartier de la Chaire de relations publiques et communication marketing de
l'UQAM pour la bourse, la formation et l'accs aux instruments d'analyse. Merci Karine
Casault, Laurence Ct et Marie-ve Gingras pour avoir rpondu toutes mes questions sur
le logiciel CUP. Votre aide fut trs apprcie.

Un grand merci Robert Poirier et Maltine Ouellet pour leurs nombreuses lectures et
leurs prcieux conseils.

Ce mmoire est ddi Kathleen Thomas et Floralie Poirier pour leur soutien
inconditionnel.

TABLE DES MATIRES

LISTE DES FIGURES

VI

LISTE DES TABLEAU

VII

LISTE DES ABRVIATIONS

Vlll

RSllM

IX

INTRODUCTION

..

CHAPITRE 1

PROBLMATIQUE

..

..

LI

Objectif et question de recherche

1.2

Hypothse de recherche

1.3

La Socit des alcools du Qubec comme tude de cas

.. .

CHAPITRE II

CADRE THORIQUE

12

2.1

Processus conununicationnels et organisations

12

2.2

La thorie de l'excellence en relations publiques

18

2.3

Communications et gestion de crise

2.4

Accs l'information en priode de crise

'"

26

31

CHAPITRE 1II

CADRE MTHODOLOGIQUE

35

3.1

Prsentation de l'tude de cas comme approche mthodologique

35

3.2

Entretiens semi-dirigs

37

3.3

Mthode Morin-Chartier

39

3.4

Constitution du corpus

3.5

Grille d'analyse

43

3.6

L'anonymat des participants

48

3.7

Les limites de l'tude et la posture du chercheur

.. .. .

..

..

..

41

49

IV

3.8

Processus de validation des rsultats

51

CHAPITRE IV

PRSENTATION DES RSULTATS

53

4.1

Prsentation des indices

53

4.2

La rtroaction et les contacts

55

4.3

La rtroaction

56

404

Le Service des affaires publiques et communications

58

4.5

Les types de contacts entre les membres de l'organisation

59

4.6

Les priorits

61

4.7

Gestion de l'information

62

4.8

Communications organisationnelles

64

4.9

Fin de la crise

65

4.10

Programme de gestion de crise

66

4.11

valuation rtrospective

67

4.12

Rle des employs en ce qui concerne la transmission de l'information ......

70

CHAPITRE V

ANALYSE ET DISCUSSION

72

5.1

La priode de crise

73

5.1.1

Les relations entre les intervenants

73

5.1.2

Le Service des affaires publiques et communications

78

5.1.3

La question des priorits

81

5.104

La question de la gestion de l'information

83

5.2

L'aprs-crise

89

5.2.1

Les perceptions sur le fait que la crise soit termine ou non

90

5.2.2

L'valuation rtrospective de la priode de crise

92

5.2.3

Les suggestions d'amlioration

98

5.3

Le portrait des communications en situation de crise

504

La validation de l' hypothse de recherche

CONCLUSION

100

104

108

ANNEXE A
Formulaire d'information et de consentement

114

ANNEXEB
Guide d'entretien

117

ANNEXEe
Grille d'analyse

122

ANNEXE 0
Tableaux indiciels

123

BIBLIOGRAPHIE

J34

LISTE DES FIGURES

Figure

Page

1.\ Version abrge de l'organigramme officiel de la SAQ

10

2.1 Schma synthse

"

16

2.2 Modle du management stratgique des relations publiques

33

4.1 Frquence de diffrents types de contact en fonction de la priode

60

4.2 Priorits des intervenants en fonction de la priode

61

4.3 Gestion de l'information en fonction de la priode

63

4.4 Fin de la crise en fonction des types d'intervenant

66

4.5 Frquence des units en fonction des dossiers en lien avec le programme

de gestion de crise

..

.. .

67

4.6 Frquence des units pour les sujets Suggestions d'amlioration et valuation

rtrospective en fonction des types d'intervenant


5.1 Portrait des communications de la SAQ en priode de crise

69

103

LISTE DES TABLEAUX

Tableau
4.1 Partialit et poids-tendance en fonction de la priode

..

55

4.2 Partialit et poids-tendance pour 1cs dossiers du sujet Rtroaction

57

4.3 Contacts avec le Service des affaires publiques et communications

58

4.4 Contacts avec le Service des affaires publiques et communications en

fonction des diffrents types d'intervenant

59

4.5 Partialit et poids-tendance pour les types de contact

60

4.6 Partialit et poids-tendance pour les Priorits des intervenants

61

4.7 Partialit et poids-tendance pour la gestion dc ['information

63

4.8 Communications organisationnelles en fonction de la priode

64

4.9 Perception des intervenants par rappOli la fin de la crise

65

4.10 valuation rtrospective en fonction du type d'intervenant

68

4.11 Suggestions d'amlioration en fonction des types d'intervenants

69

4.12 Frquence, partialit et poids-tendance pour le sujet Rle des employs

en succursale en ce qui concerne la transmission de l'information

71

LISTES DES ACRONYMES ET ABRVIATIONS

CLIP

Compilation logique de l' infonnation et de la partialit

SAQ

Socit des alcools du Qubec

EPTC

Groupe consultatif interagences en thique de la recherche du gouvernement du


Canada

IABC

International Association of Business Communicators

SPVM

Service de police de la Ville de Montral

UQAM

Universit du Qubec Montral

RSUM

La prsente recherche est une tude de cas qui porte sur les processus communicationnels
de la Socit des alcools du Qubec (SAQ) dans le contexte d'une situation de crise,
notamment sur les activits ralises par le Service des affaires publiques et communications.
L'objectif de la recherche consiste prsenter de quelle manire s'articulent les diffrents
processus communicationnels qui rendent possible l'accs l'information dans un tel
contexte.
L'analyse a ncessit le recours des concepts qui relvent la fois de la recherche en
communications organisationnelles, en relations publiques et en gestion de crise. Dans le
cadre de la discussion thorique, nous avons retenu les quatre processus communicationnels
de McPhee et Zaug (2000), qui expliquent la circulation de l'information dans les
organisations; les recherches sur l'excellence en relations publiques de L. Grunig
et coll. (2002), qui dfendent le rle et l'influence des dpartements consacrs aux
communications par rapport l'accs l'information; la distinction que propose
Coombs (2007) entre la priode de crise et l'aprs-crise, qui permet de cerner en quoi
consiste une dynamique de crise.
L'approche mthodologique repose sur une analyse de contenu de 14 entretiens
individuels semi-dirigs que nous avons raliss avec diffrents membres de la SAQ. Nous
avons analys le contenu de ces rencontres par le biais de la mthode Morin-Chartier
(Morin, 2003; Chartier, 2003; Leray, 2008). Cette mthode a permis de quantifier, par des
mesures d'impact, les rmanences de certains items dans le discours des participants. Il a t
possible, par la suite, de mettre en relations ces mesures avec certains propos tirs des
entretiens. Ainsi, nous avons pu dresser un portrait des communications internes de la SAQ
tout en distinguant la situation de crise de la situation normale.
Les rsultats de l'analyse de contenu sont venus infirmer l'hypothse de recherche. Nous
nous attendions observer une augmentation de la sollicitation des processus
communicationnels en lien avec l'accs l'information. De plus, la crise ne devait pas
modifier la structure des communications internes. Les mesures rvlent plutt que, du point
de vue des palticipants, les impacts de la crise sur les processus communicationnels n'ont pas
affect de manire significative l'accs l'information. Nous avons galement constat, dans
la structure des communications internes, des changements qui sont venus modifier la
circulation de l'information et les relations entre les membres de l'organisation.

Mots cls:

Relations publiques, Communications organisationnelles, Gestion de crise, Socit des


alcools du Qubec (SAQ), Accs l'information.

INTRODUCTION

Le 18 octobre 2010, une employe de la Socit des alcools du Qubec (SAQ) a t


victime d'une agression main arme. Le drame a eu lieu dans une succursale de la
municipalit de Baie-D'Urf, qui se trouve dans la rgion mtropolitaine de Montral. C'est
un client qui a contact les policiers en voyant la victime tendue au sol. Au moment de
rdiger ces lignes, le Service de police de la Ville de Montral (SPVM) recherche toujours
deux individus impliqus dans cet acte criminel.

La violence de l'agression a suscit de vives ractions au sein de la SAQ. Ce drame


humain a vritablement pris les proportions d'une crise organisationnelle. L'ensemble de
l'organisation s'est rapidement mobilise pour tenter d'apporter du soutien la victime, aux
membres de sa famille ainsi qu'aux employs qui travaillaient dans le mme secteur
administratif. Les oprations ont t supervises par un comit d'urgence. Il s'agissait en fait
d'une cellule de crise qui tait compose de diffrents cadres et employs de la SAQ, qui ont
dlaiss leurs fonctions rgulires pour s'occuper de la gestion de cet vnement, notamment
sur le plan dcs communications. Les principaux dpartements qui ont particip la gestion de
la crise sont le Service des ventes, le Service de la sant et scurit au travail, le Service de la
scurit et prvention des pertes, le Service des ressources humaines et le Service des affaires
publiques et communications.

Les relations publiques taient reprsentes dans la cellule de crise par deux directrices
du Service des affaires publiques et communications. Il s'agit de la directrice des
communications internes et de la directrice des affaires publiques. Le travail des
relationnistes portait la fois sur les publics internes et les publics externes de la SAQ. D'un
ct, l'organisation avait la responsabilit d'informer, dans la mesure du possible, les
employs de l'tat de la situation. D'un autre ct, les mdias et les publics externes se sont

2
intresss au drame qui s'tait produit. La diversit des publics qui ont t impliqus illustre
l'importance des communications organisationnelles dans la gestion d'une crise.

Les communications organisationnelles se dfinissent comme tant la possibilit, pour


une organisation, d'tablir des relations et d'interagir avec son environnement et ses diverses
composantes (Larame, 2000). Une telle dfinition tient la fois compte des publics internes
et externes. Les communications sont ainsi considres comme tant un change
d'information. Elles permettent galement aux organisations de s'adapter aux contraintes qui
peuvent survenir de manire imprvisible: Alors que l'incertitude tait considre comme
le rsidu des pratiques de gestion traditionnelles, elle devient, aujourd'hui, le quotidien mme
des organisations, voire l'objet des enjeux stratgiques (Larame, 2000, p. 1). Dans cette
perspective, l'efficacit des communications est troitement lie au contexte organisationnel.

Les organisations sont gnralement moms performantes en situation de cnse


(Lagadec, 1991). Les consquences d'un vnement comme celui qui s'est produit
Baie-D'Urf viennent affecter les diffrents mcanismes qui rgissent leur fonctionnement
normal: En bref, la crise peut tre considre ici comme une situation d'urgence qui
dborde les capacits de traitement habituelles (Lagadec, 1991, p. 54). C'est pourquoi une
telle situation revt de nombreuses dimensions sur le plan organisationnel. La SAQ doit, par
exemple, composer avec des lments qui proviennent la fois de l'interne et de
l'environnement externe.

Les relationnistes sont prcisment des professionnels de la communication qui ont la


fonction de favoriser la qualit des changes entre les organisations et leurs publics. Ce sont
des acteurs de premier plan dans l'tablissement de relations qui s'avreront vitales pour les
organisations. Les travaux de Larissa Grunig et coll. (2002) tablissent une telle corrlation
entre l'excellence des pratiques en relations publiques et l'efficacit des organisations.
L'quipe de chercheurs considre en effet que les relations publiques jouent un rle de
premire importance dans l'efficacit des communications internes. La valeur des relations
publiques s'tablit par la relation que les communicateurs tablissent avec leurs diffrents
publics. Dans cette perspective, les compol1ements organisationnels sont plus importants que

3
les messages. Il s'agit d'une rupture importante par rapport aux modles traditionnels de la
communication comme celui de Shannon et Weaver (1964), qui se limite la diffusion des
messages entre un metteur et un rcepteur. La contribution des relationnistes se trouve
davantage dans leur capacit structurer les processus d'information dans l'organisation et
se faire les vecteurs d'une information pluridirectionnelle, entre tous

les niveaux

hirarchiques.

En bref, nos intrts de recherche portent la fois sur les communications


organisationnelles, les relations publiques et la gestion de crise. Plus prcisment, nous nous
interrogeons sur les enjeux entourant l'accs J'information pour le personnel d'une grande
organisation en situation de crise.

Pour la ralisation de notre tude de cas, nous avons slectionn la SAQ, notamment en
raison du fait que cette organisation possde son propre Service des affaires publiques et
communications. De plus, le nombre de succursales et d'employs travers le Qubec en fait
l'un des commerces au dtailles plus importants de la province. C'est pourquoi la SAQ rend
possible une tude de cas intressante sur les communications internes. 11 s'agit de rendre
compte, dans le contexte d'une priode de crise, dclenche par les vnements de
Baie-D'Urf, de la manire dont une organisation articule les diffrents processus
communicationnels en lien avec l'accs l'information interne.

Un processus communicationnel se dfinit sommairement comme tant un pisode de


communication qui traduit une interaction entre au moins deux sujets. McPhee et
Zaug (2000) font la distinction entre quatre types de processus. Ils dcrivcnt ainsi la
coordination des activits et les relations entre trois audiences qui sont les employs, les
publics externes et J'organisation elle-mme. Selon ces auteurs, ces processus sont
spcifiques aux organisations. Ce sont galement les processus communicationnels qui
rendent possible l'accs l'information pour les employs. Les diffrents processus seront
dfinis plus prcisment dans la discussion thorique qui prsente les concepts fondamentaux
pour la ralisation dc notrc analyse.

L'objectif de notre tude de cas consiste prsenter un pOlirait des communications


internes qui tient compte de l'influence des relations publiques et qui permet d'expliquer
l'accs l'information pour les membres d'une organisation en situation de crise. Pour ce
faire, le cadre thorique repose principalement sur les travaux de Putnam et Nicotera (2009),
McPhee et Zaug (2000), 1. Grunig et coll. (2002), Grunig (1992), Lagadec (1991) et Coombs
(2007). La pertinence de cette tude rside dans le fait qu'il existe peu de recherches sur les
processus communicationnels en situation de crise. De plus, titre de grande organisation, la
SAQ offre un terrain de recherche particulirement intressant pour amliorer la
comprhension des communications internes.

Des entretiens individuels semi-dirigs avec diffrents membres de l'organisation


permettront de constituer le corpus de recherche.. Nous prsenterons ensuite une analyse de
contenu qui s'appuie sur la mthode Morin-Chartier (Morin, 2003; Chartier, 2003; Leray,
2008). La spcificit de cette mthode tient un systme de codage paliir duquel il devient
possible de mesurer les rmanences d'un sujet dans le discours des participants l'tude. Une
telle mthode permet d'analyser le contenu des verbatims tout en assurant l'anonymat des
changes. Nous expliciterons davantage en quoi consiste la mthode Morin-Chartier au
chapitre 3 qui porte sur le cadre mthodologique. Les chapitres 4 et 5 aborderont ensuite la
prsentation des rsultats et leur discussion, en tablissant des liens pistmologiques avec
notre cadre thorique.

En conclusion, il nous sera possible de prsenter les diffrents constats qui dcouleront de
notre tude de cas sur l'accs l'information en situation de crise. De manire globale, nous
esprons apporter une contribution la comprhension des processus d'information qui sont
sollicits en temps de crise dans une organisation complexe et socialement engage dans
l'environnement socio-conomique du Qubec.

CHAPITRE 1

PRBLMATIQUE

1.1 Objectif et question de recherche

Notre recherche est une tude de cas. Elle porte sur les diffrents processus
conununicationnels de la Socit des alcools du Qubec (SAQ) dans le contexte d'une
situation de crise, notamment sur le plan du travail qui est fait par le Service des affaires
publiques et conununications. Il s'agit d'examiner et d'analyser conunent une grande
organisation ragit un vnement imprvu et inhabituel et qui, de surcrot, soulve des
enjeux importants sur le plan des communications internes et externes.

La situation de crise dont il est question ici a pour point de dpart un vnement tragique
qui a eu lieu dans une succursale de la SAQ situe sur l'le-de-Montral, dans la petite
localit de Baie-D'Urf. Le 18 octobre 2010, une employe a t victime d'une agression
arme pendant son quart de travail. Elle tait seule au moment de l'agression. L'employe fut
gravement blesse au cou par une balle provenant d'une arme feu. Elle restera lourdement
handicape. Devant un tel vnement, l'ensemble de la socit d'tat est rapidement
mobilis.

La gravit de l'vnement et son impact sur l'organisation a pour consquence de placer


l'quipe du Service des affaires publiques et communications en situation de crise. D'une part,
la violence de l'attaque entrane une large mdiatisation de l'vnement. D'autre part, les
agressions armes reprsentent un sujet sensible dans le domaine de la conunercialisation des

6
boissons alcooliques et l'ensemble du personnel se sent concern par les questions de
scurit.

L'quipe des communications doit alors grer une problmatique communicationnelle qui
implique la fois les publics internes et les publics externes de l'organisation. Or, dans la
pratique, ces deux aspects s'avreront difficiles concilier. Par exemple, le Service de police
de la ville de Montral (SPVM), qui sera charg de l'affaire, demande la collaboration et la
discrtion de l'entreprise pour ne pas nuire l'enqute, alors que les employs, de leur ct,
dsirent tre infonns de tous les dtails de la situation le plus rapidement possible. Il faut
dire que plusieurs d'entre eux ressentent ce moment un vi f sentiment d'i nscurit. Il devient
alors difficile pour le Service des affaires publiques et communications de rpondre aux
attentes de ses diffrents publics.

La situation est d'autant plus complexe qu'il existe plusieurs variantes de la couverture
mdiatique entourant l'vnement. Selon le journal The Gazette!, par exemple, l'employe
aurait t blesse la suite d'une tentative de vol, alors que selon Cyberpresse 2 , il s'agirait
plutt d'une tentative de meurtre. Cette confusion, dans les mdias, est bien sr une
illustration de l'accs difficile l'information en situation de crise, mais il importe aussi de
souligner que les messages ambigus et les informations inexactes qui peuvent circuler autour
d'un tel vnement peuvent galement avoir un effet d'entranement sur les rumeurs. Par
consquent, la situation de crise n'a pas seulement trait l'incident malheureux du 18 octobre
2010, aussi tragique soit-il, mais galement tout un contexte communicationnel et
informationnel que l'organisation doit prendre en considration et sur lequel elle a assez peu
de contrle. On comprend que les relationnistes occupent un rle de premier plan dans une

1 The Gazette, le 21 octobre 2010. SAQ employee in Baie d'Urf shot in head du ring robbery
attempt . En ligne. <http://www.westislandgazette.comlnews/18103>. Consult le 31 aot 20 II.

2 HandfieJd, Catherine. Cyberpresse. ca, le 26 octobre 2010. En ligne.


<http://www.cyberpresse.caJactualites/quebec-canada/justice-et-faits-diversI20 1010/26/01-4336294
agression-a-la-saq-video-dun-temoin-important.php>. Consult le 31 aot 2011.

7
telle situation et qu'il convient de porter une attention toute particulire aux modles
d'analyse qui sous-tendent leurs pratiques.

Une premire piste de rflexion se trouve dans l'ouvrage de Larissa Grunig et coll.
(2002), intitul Excellent public relations and effective organizations : a study of

communication management in three countries. Ainsi, L. Grunig et coll. dfendent l'ide que
les relationnistes sont galement les oreilles de l'organisation. Dans cette perspective, la
qualit des relations entre l'organisation et ses diffrents publics dpend en grande partie de
la capacit des relationnistes mettre en place diffrents processus communicationnels
permettant de recueillir et de diffuser l'information pertinente. Nous retrouvons galement
cette position thorique dans le modle des communications bidirectionnelles symtriques
(Grunig et Hunt, 1984; Grunig, 1992), qui met en vidence l'importance des relations bases
sur la comprhension mutuelle et le partage des intrts entre l'organisation et ses diverses
parties prenantes. Cependant, ce modle ne semble pas toujours correspondre la ralit des
organisations. Traditionnellement, les relations publiques relvent uniquement de la haute
direction: (... ] les grands chefs d'entreprises utilisrent d'abord la publicit, puis bientt
les services des agents de presse, pour tenter de rpondre 1'hosti lit qui se manifestait ainsi
leur gard (Boiry, 2003, p. 25). Cette contradiction entre la thorie et la pratique nous

amne, dans le cadre de cette tude de cas, examiner de quelle manire s'articule le rle des
relations publiques dans une organisation en situation de crise.

La coordination des communications en situation de crise comporte plusieurs dimensions.


L'objet de notre recherche se limite, dans le cas prsent, aux diffrents processus de
communication interne qui participent la circulation de l'information. L'objectif de cette
recherche, sur le thme de l'accs l'information, est de prsenter un portrait des processus
de communication la SAQ lors d'une gestion de crise, en mettant l'accent sur le rle des
relations publiques dans la structure des communications internes. Cet objectif nous amne
formuler ainsi notre question de recherche:

8
Dans le cadre d'une gestion de crise qui s'effectue l'intrieur d'une grande
organisation comme la SAQ, de quelle manire s'articulent les diffrents processus
communicationnels qui rendent possible l'accs l'information?

Cette question est motive par notre volont de comprendre J'exercice des relations
publiques corrune une pratique particulire qui participe l'ensemble de la posture discursive
de l'organisation. Les rsultats de cette recherche pennettront d'amliorer la comprhension
des diffrents processus corrununicationnels mobiliss l'intrieur d'une grande organisation
pendant une priode de crise des fins d'information interne. Nous portons galement une
attention particulire aux diffrents lments qui pourraient nuire l'efficacit de ces
processus. La pertinence de cette recherche rside dans la possibilit d'enrichir la
connaissance de l'articulation qui peut s'effectuer entre le rle des relations publiques et les
diffrents processus communicatiolmels dans une organisation en situation de crise. Ce sont
des intrts de recherche qui s'adressent la fois aux chercheurs et aux professionnels en
relations publiques.

1.2 Hypothse de recherche

Notre intuition de recherche et notre connaissance de la SAQ nous portent croire que la
qualit de l'accs l'information dpend principalement de la relation tablie entre les
membres de la SAQ, des activits raliser de et la structure des corrununications internes.
Une situation de crise aurait pour effet d'augmenter la sollicitation des diffrents processus
communicationnels l'intrieur mme de la structure organisationnelle prexistante aux
vnements perturbateurs. Dans cette perspective, nous formulons notre hypothse de
recherche ainsi:

Bien que le contexte de crise la SAQ devrait amener une sollicitation accrue des
diffrents processus communicationnels, prexistants aux vnements de la succursale

9
de Baie-D'Vrf, nous croyons que la crise n'aurait pas rellement modifi la structure
des communications internes.

Selon nous, l'augmentation des changes et des besoins en information auraient eu peu
d'impact sur la structure des communications internes. Les consquences de la crise se
concentreraient principalement au niveau des diffrents processus communicationneJs qui
traversent l'organisation. C'est pourquoi nous croyons que l'accs J'information en priode
de crise dpend principalement de l'efficacit des processus communicationnels travers la
structure des communications internes de la SAQ.

1.3 La Socit des alcools du Qubec comme tude de cas

La Socit des alcools du Qubec a t cre sur la base d'un projet de loi adopt en 1921
par le gouvernement libral de Louis-Alexandre Taschereau. l'origine, elle s'appelait la
Commission des liqueurs de Qubec. Dans les faits, ce fut un compromis politique qui permit

la province de mettre un terme la prohibition. Aujourd'hui, la SAQ regroupe environ


400 magasins et compte environ 4000 employs. Elle gnre son unique actionnaire, l'tat
qubcois, des profits annuels de 2,5 milliards de dollars. Le succs de cette socit d'tat en
fait le commerce au dtaille plus important du Qubec et le cinquime joueur en importance
sur la scne internationale pour la vente des vins et spiritueux. Dans le cadre de notre tude
de cas, la SAQ se rsume un commerce de dtail spcialis dans la vente du vin et des
spiritueux.

Nous considrons que la SAQ rend intressante une tude de cas en raIson de son
ampleur et de son importance dans la socit qubcoise. La taille de l'organisation oblige la
mise en place d'une structure formelle pour assurer la coordination entre le sige social, les
diffrents dpartements et les nombreuses succursales. De plus, l'organisation possde un
dpartement responsable des communications internes et des affaires publiques. La SAQ

10
rpondait donc adquatement nos intrts de recherche sur l'accs l'information interne
en situation de crise.

Notre tude de cas se limite aux pnnclpaux services qui ont t touchs par les
vnements survenus la succursale de Baie-D'Urf en 2010. Nous limitons de cette manire
le cadre de l'tude aux processus communicationnels en lien avec le Service des affaires
publiques et communications, le Service de l'exploitation des rseaux de vente ainsi que le
Service de la scurit et prvention des pertes. La figure 1.1 reprsente une version abrge
de l'organigrarrune officiel de la SAQ. Cette figure permet de visualiser les diffrents
niveaux hirarchiques des services concerns par notre tude.

prsidenl et chef de la direction

/
diT. Service de la scurit et
prvention des pertes

!
cs. la scurit et prvention des
perles

!
vp Service de l'exploitation des
rseaux de vente

!
dir. principal des veilles

vp Service des affaires publiques et


communications

dir. communications
internes

dir. affaires
publiques

!
diT. de secteurs

!
diT. de succurcales

Figure 1.1

Version abrge de l'organigrarrune officiel de la SAQ.

dir. : directeur (s)


cs. : conseiller (s)
vp : vice-prsident

Il

Pour raliser notre tude, nous avons adopt une approche mthodologique qui tient
compte de la structure administrative de la SAQ telle que prsente par cet organigramme.
Nous avons ralis des entretiens avec des membres de l'organisation pour chacun des
niveaux hirarchiques prsents. Nous explicitons davantage cette dimension dans le cadre
mthodologique de la recherche (chapitre 3). Pralablement, nous allons prsenter les trois
principaux courants de
respectivement

des

recherche en lien avec notre tude de cas. Nous aborderons

lments

qUI

relvent

de

la

recherche

organisationnelles, en relations publiques et en gestion de crise.

en

communications

CHAPITRE II

CADRE THORIQUE

L'objectif de la recherche consiste dcrire de quelle manire s'articule les diffrents


processus communicationnels qui rendent possible l'accs l'information dans une grande
organisation en situation de crise. Nous allons maintenant aborder les diffrents concepts qui
seront mobiliss dans le cadre de cette tude, et qui relvent respectivement des approches
constitutives en communications organisationnelles, de la thorie sur l'excellence en relations
publiques, et de la recherche en gestion de crise. La prsentation de ces trois principaux
courants de recherche en lien avec notre tude sera ralise sous la forme d'une revue de la
littrature. Nous organiserons ensuite dans notre cadre thorique les diffrents concepts que
nous avons retenus pour dcrire l'accs l'information en priode de crise.

2.1 Processus communicationnels et organisations

Un certain courant de recherche considre les communications comme une manire de


dcrire et d'expliquer le fonctionnement des organisations (Deetz, 2000). Nous dsignons
l'ensemble des tendances qui lui sont attaches sous l'appellation d'approches constitutives
en communications organisationnelles (CCO). Les recherches qui s'interrogent sur cette
relation particulire entre les organisations et les communications sont relativement rcentes.
Nous faisons notamment rfrence aux auteurs suivants: Bisel, 2010(a), 2010(b);
Brummans, 2006 ; Cooren, 2010 ; Fairhurst et Putnam, 2004; McPhee et Zaug, 2000 ;
Putnam et Nicotera, 2009; Reed, 2010; Robichaud, Giroux et Taylor, 2004 ; Taylor, 1993,
2000; Taylor & Van Every, 2011.

13

La prmisse des CCO consiste dfinir les communications comme lment constitutif
de toute organisation. Les communications ne reprsentent plus une unit parmi tant d'autres
dans la structure organisationnelle, comme cela peut tre le cas, par exemple, pour la
comptabilit ou les ressources humaines. En fait, les communications dterminent la capacit
d'une organisation s'organiser et exister comme entit autonome. Autrement dit, les
communications deviennent, selon un tel point de vue, une condition ncessaire l'existence
mme de toute organisation.

Les auteurs que nous associons aux CCO s'inscrivent en lien avec les travaux de Weick
(1969, 1979). Ce chercheur considre que les organisations ne sont pas des objets qui existent
physiquement. Les organisations sont au contraire le rsultat d'activits rationnelles de
coordination organise. Il faut d'ailleurs souligner que l'auteur insiste sur la signification du
verbe organiser . Weick (1969, 1979) s'interroge sur les moyens utiliss par les humains
pour coordonner leurs actions, crer des relations et maintenir les organisations en tat de
fonctionnement. Il explique ce phnomne par l'articulation de processus organisationnels:
Each process involved in organizing contains sets of interlocked bchaviors that may remove
sorne equivocality from information that is fed into that process. What we now have to
specify is just what these processes involve (Weick, 1969, p. 54). L'apport thorique des
CCO aux travaux de Weick (1969, 1979) consiste considrer ces processus comme tant
essentiellement de nature communicationnelle (Putnam et Nicotera, 2009).

De faon gnrale, le terme constitutif fait rfrence ce qUI vient instituer la


composition d'un assemblage. Le terme sert dsigner une composante essentielle. Le
concept tel que dfini par les CCO comporte des connotations qui font rfrence une telle
dfinition, mais de faon plus articule et plus approfondie. Aussi, une attention particulire
est accorde tout contexte considr comme vital ou essentiel pour l'organisation, en tenant
compte des rapports qui peuvent ensuite exister entre ces diffrents contextes et les
communications. La rcurrence de la place primordiale qu'occupent les communications dans
chacun de ces contextes permet d'en faire une composante constitutive pour l'ensemble
de l'organisation. Il est noter que les contextes en question peuvent tre extrmement

14

distincts les uns des autres: Thus, communicative constitution presumably embodies the
material (composition or elements), the formai (framing or forming), and the efficient causes
(principles of rules of governing) that bring organizations into existence (Putnam, Nicotera
et McPhee, 2009, p. 4). Ainsi, titre de composante constitutive, les communications sont
associes non seulement aux rgles quotidiennes de fonctionnement, mais galement des
contextes aussi cruciaux que les tapes de cration de l'organisation ainsi que la
dtermination de ses grands principes de gouvernance.

Les processus communicationnels tablissent des patterns qui se perptuent dans le temps
et qui finissent par constituer non seulement la stIucture de l'organisation, mais galement
l'organisation elle-mme en tant qu'entit physique relle (Taylor, 1993; McPhee et
Zaug, 2000). Ce sont prcisment ces processus qui permettent d'expliquer le caractre
constitutif des communications l'intrieur des organisations. Dans un article intitul The
communicative constitution of organizations : A framework for explanatiol1, McPhee et

Zaug (2000) dnombrent quatre types de processus communicationnel. Chacun de ces


processus se diffrencie selon la nature des contextes d'interaction dans lesquels ils sont
impliqus. Ces quatre processus peuvent tre identifis de la faon suivante: (1) la
ngociation, (2) l'autostructuration, (3) le positionnement institutionnel, (4) la coordination
des activits. Nous allons maintenant les dfinir de faon un peu plus prcise.

1.

La ngociation (membership negociation)


Il s'agit d'un processus de communication complexe, dans lequel s'tablit, se
maintient et se transforme la relation qu'il peut y avoir, d'une part, entre
l'organisation et ses membres, et, d'autre palt, entre les membres eux-mmes. Ce
type de processus met l'accent sur le rle des diffrents acteurs travers leurs actions
comme agents organisationnels. Les rapports de ngociation peuvent se manifester,
par exemple, dans les diffrents jeux de pouvoir qui s'effectuent entre les membres
de l'organisation.

15

2.

L'autostructuration (organizational sel{-structuring)


Ce type de processus comprend les diffrentes interactions qUi orientent
l'organisation vers une direction prcise. Nous pensons, par exemple, aux politiques
organisationnelles. Les rglements et les procdures sont des lments qui viennent
normaliser les pratiques et lgitimer certaines manires de faire. L'organigramme et
les diffrents rapports hirarchiques font galement partie de cette catgorie.
L'autostructuration illustre ainsi la qualit rflexive de cration et de contrle qui
caractrise le fonctionnement des organisations.

3.

Le positionnement institutionnel Cinstitutional positioning)


Un tel processus correspond l'ensemble des communications qui ont pour but
d'tablir des relations avec les diffrents publics externes (clients, gouvernements,
comptiteurs). Il s'agit de maintenir la place de l'organisation dans l'espace social
par le biais de ce que les auteurs dcrivent comme tant une ngociation identitaire.
Le positionnement institutionnel s'articule galement l'interne auprs des cadres,
des employs et des syndicats. Les vises du positionnement institutionnel sont
d'acqurir la reconnaissance et l'acception au sein de l'environnement.

4.

La coordination des activits (activity coordination)


Ce processus communicationnel a trait l'organisation du travail dans l'organisation.
Il pOlie sur la connexion et la mise en forme des diffrentes activits. Il permet de
comprendre le potentiel d'adaptation l'gard des tches effectuer ainsi que la
capacit trouver des solutions aux problmes rencontrs. Ce processus est
ncessaire la coopration entre les membres de l'organisation pour la ralisation
quotidienne des tches effectuer. Cependant, il peut impliquer galement des
pratiques nuisibles pour l'organisation. Il suffit de penser au sabotage industriel ou
toute action concerte d'employs qui chercheraient nuire l'entreprise.

16
La figure 2.1 schmatise sommairement le lien entre l'organisation et les quatre processus
communicationnels.

autostructuration

>

~<
coordination des
activits

organisation

positionnement

institutionnel

ngociation

Figure 2.1

Schma synthse (tir de McPhee et Zaug, 2000, traduction libre).

Les communications sont une condition ncessaire la constitution des organisations.


Cependant, elles ne sont pas une condition suffisante. Sillince (2010), par exemple, critique
ce modle en affirmant qu'il ne pcrmet pas de distinguer les actions de coordination
organisationnelle des autres fOlmes d'actions coordonnes qui caractrisent les organisations
modernes. Autrement dit, l'approche constitutive, telle que prsente dans le cadre des CCO,
ne permet pas de distinguer les organisations des autrcs manifcstations collectives organises,
comme les rseaux, les communauts et les mouvements sociaux: My argument is that
McPhee and Zaug's model can also apply to these other collective forms and thus that it is
insufficiently organizational (Sillince, 2010, p. 132). Cet argument soulve une ambigut
propre aux approches constitutives. Il faut peut-tre en effet reconnatre que la
communication, notamment travers les quatre processus communicationnels dfinis
prcdemment, ne suffit pas caractriser la nature spcifique d'une organisation. Il n'en
reste pas moins que l'identification de ces diffrents processus communicationnels offre des
outils d'analyse pour que le rle et l'articulation des communications au sein d'une
organisation soient mieux compris:

17

Thus, CCO scholars are not reducing an organization to social interaction, language, or
discourse, as Reed implies; nor are they claiming that communication and organization
are equivalent. Rather, they are aiming to address how complex communication processes
constitute both organizing and organization and how these processes and outcomes
reflexively shape communication. (Putnam, Nicotera, 2010, p. 159)

cette tape, il importe de souligner l'imp0l1ance de ne pas confondre les processus


communicationnels avec les canaux de communication visant la simple transmission
d'information. L'orientation analytique qu'il convient de suivre est de chercher
comprendre, d'une part, comment les diffrents processus communicationnels contribuent
structurer l'organisation, et, d'autre part, de quelle manire une organisation vient influencer
ses propres communications.

Cette orientation analytique nous amne expliciter davantage la notion d'organisation.


Cette notion largement utilise possde de nombreuses dfinitions. Putnam (2004, 2009), par
exemple, avec la collaboration de Fairhurst (2004) et de Nicotera (2009), propose de
distinguer trois grandes tendances. La premire tendance est de considrer l'organisation
comme un objet ou une entit dont les caractristiques se refltent dans les diffrents
processus communicationnels. La deuxime tendance consiste conceptualiser les
organisations elles-mmes en termes de processus. Autrement dit, les organisations n'ont
aucune forme fixe et se trouvent, pour cette raison, en perptuel changement. La troisime et
dernire tendance prcise que l'organisation est ancre dans ses pratiques sociales par le biais
de ses diffrentes formes discursives. Il s'agit d'une approche hybride qui considre tout
autant la structure formelle que les diffrents processus qui viennent la modeler.

Un paradoxe propre aux CCO se rsume la prtention qu'elles ont de pouvoir expliquer
et dcrire les organisations par le biais des communications, tout en restant incapables de
s'entendre sur une dfinition prcise. C'est pourquoi nous faisons appel la dfinition de
Schein (1970). Cet auteur, que l'on associe davantage la psychologie organisationnelle,

18
compare les organisations un systme social complexe. Il soutient que, pour comprendre un
tel systme, il importe d'abord et avant tout de comprendre les comportements individuels.
Nous retrouvons sa dfinition de l'organisation dans la deuxime dition de son ouvrage
intitul Organizational psychology : An organization is the rational coordination of the
activities of a number of people for the achievement of sorne common, explicit purpose or
goal, through division of labor and function and through a hierarchy of authority and
responsibility (Schein, 1970, p. 9). Cette dfinition est galement cite par Weick (1979).
Nous considrons que son intrt est d'articuler la fois la structure formelle de
l'organisation et les diffrents processus qui la composent. Elle semble d'ailleurs rpondre
la troisime tendance dcrite par Putnam (2004, 2009). Il faut cependant prciser que pour
Schein (1970), les processus ne sont pas strictement communicationnels. Il n'en reste pas
moins que cette dfinition ne vient pas en contradiction avec la prmisse des approches
constitutives en communication organisationnelle et qu'elle se situe dans un contexte
thorique qui a donn naissance ce courant de recherche.

2.2 La thorie de l'excellence en relations publiques

Quand nous voquons les relations publiques, nous abordons un domaine qui comporte
un ensemble d'activits assez vari. Mentionnons simplement, titre d'exemple, la gestion
des relations avec les diffrents publics de l'organisation, la gestion de rputation,
l'organisation d'vnements et les relations avec les mdias. premire vue, il serait
possible de penser qu'il s'agit d'un champ d'tudes qui prsente de nombreux intrts pour
les chercheurs qui s'intressent aux enjeux lis la pratique des communications. Toutefois,
cette diversit n'est pas sans consquence, car \es relations publiques sont en mal d'identit.
Il s'agit encore aujourd'hui d'une profession qui n'est pas vritablement reconnue au sens o
l'entend l'Ordre des professions du Qubec. Les praticiens de la communication ne sont
toujours pas considrs comme des professionnels (Dagenais, 1999; Dumas, 2010). Dagenais
mentionne qu' [il] y a une caractristique commune dans le monde des communications: il
n'existe pas de critres absolus de slection, ni d'exercice rigide de la profession, comme
c'est le cas pour les professionnels rgis par j'Office de professions (Dagenais, 1999,

19
p. 146). L'absence d'ordre professionnel pour encadrer et dfinir la profession a pour effet
qu' peu prs n'importe qui peut prtendre au titre de relationniste. De plus, sur le plan
scientifique, l'absence d'assises thoriques et d'une dfinition partage par un grand nombre
de chercheurs contribue rendre ce champ d'tudes vulnrable par rapport aux autres
domaines de recherche (Hutton, 1999).

Nous retrouvons dans la littrature un trs grand nombre de dfinitions qui tmoigne de la
difficult arriver un consensus. Par exemple, Grunig et Hunt (1984) dfinissent les
relations publiques comme tant la gestion des communications entre une organisation et ses
diffrents publics. Cependant, quelques annes plus tard, dans un collectif intitul Excellence
in public relations and communication management, Grunig (1992) reconnatra lui-mme
que sa dfinition est loin de faire l'unanimit. Principalement, cette dfinition a t critique
sur la base du fait qu'elle tait normative. Les dfinitions normatives sont sujettes exclure
celtaines fonctions et ne pas toujours tenir compte de la ralit. Autrement dit, Grunig et
Hunt (1984) ont dfini les relations publiques partir de ce qu'elles devraient tre plutt
qu'en fonction de ce qu'elles sont rellement.

Gordon (1997) poursuit cette mme ide quand il analyse huit dfinitions des relations
publiques qu'il juge influentes dans les milieux universitaires. Outre la dfinition de Grunig
et Hunt (1984), il examine galement les dfinitions de Simon (1984), Harlow (1976) ainsi
que celle de Crable et Vibbert (1986). Son objectif consiste dterminer quelles sont les
prsuppositions communes ces dfinitions et analyser l'effet qu'elles peuvent avoir sur la
manire de comprendre les relations publiques. L'auteur montre, par exemple, que les termes
management , organisation et public se trouvent dans la majorit de ces dfinitions.
L'une des contributions de cette recherche est d'illustrer le fait que non seulement la majorit
des dfinitions sont normatives, mais qu'elles associent les relations publiques une fonction
de gestion. En d'autres termes, selon Gordon (1997), ce type de dfinition sert principalement
promouvoir l'importance des dpartements de communication au sein des organisations.
Cependant, il n'en reste pas moins que l'influence des relationnistes est relie leur accs
une coalition dominante au sens o l'entend Grunig (1992, 2002), c'est--dire ses liens

20
directs avec le groupe d'individus qui contrle l'organisation. Cette dernire observation
nous amne nous interroger sur les diffrents rles que peuvent jouer les praticiens des
relations publiques dans les organisations.

Les chercheurs s'intressent depuis environ 60 ans la question du rle des relations
publiques dans les organisations (Leitchy et Springston, 1996). Si nous faisons abstraction de
la myriade de titres que portent les praticiens des relations publiques, leur rle semble se
concentrer autour d'activits se regroupant autour de quatre catgories. Cette typologie
permet de circonscrire la zone d'influence des praticiens des relations publiques au sein des
organisations:

l'expert-conseil, le

passeur,

l'intervenant expert,

le

technicien des

communications (Broom, 1982; Hutton, 1999).

L'expert-conseil (expert prescriber) est le spcialiste des questions relatives aux relations
publiques. 11 dfinit les problmatiques communicationnelles et propose des solutions
spcifiques. Il dveloppe des programmes de communication et il a la responsabilit de leur
implantation. Un peu la manire d'un consultant, il agit comme personne-ressource pour
son client, qui appartient gnralement la coalition dominante de l'organisation.

Le passeur (communication facilitator) a un rle intermdiaire qui a pour but de faciliter


la circulation de l'information. Ce rle concerne les processus communicationnels, la qualit
et la quantit d'information qui circule entre la coalition dominante et les publics internes
externes de l'organisation. Le praticien selt alors de mdiateur entre l'organisation et ses
publics, en particulier avec ses diffrentes parties prenantes. Il a galement la responsabilit
de dlier les nuds qui peuvent entraver la circulation de l'information et nuire
l'efficacit des diffrents processus communicationnels.

L'intervenant expert (problem-solving process facilitator) est directement impliqu dans


la coalition dominante pour aider les gestionnaires tenir compte des communications
organisationnelles dans la gestion des diffrents enjeux. Contrairement aux experts-conseils
qui sont principalement consults quand la direction est en difficult devant une situation,

21

l'intervenant expert travaille de faon proactive, en collaborant de faon constante avec ses
suprieurs (s'il est employ ou cadre de l'organisation) ou avec ses clients (s'il appartient
un cabinet-conseil ou s'il est travailleur autonome). Il intervient comme un guide travers les
diffrents processus de communication et de rsolution de problme. Son rle est alors de
nature plus prventive que ractive.

Finalement, le teclmicien de la communication (communication technician) est


essentiellement un fournisseur de services techniques. En ralit, il joue surtout un rle
d'excutant. Il a pour tche de prparer et de produire le matriel d'information qui est utilis
pour rejoindre les publics concerns. Il peut galement occuper un rle de diffuseur vers
l'externe ou l'interne selon le public vis.

La ralisation d'un sondage ralis auprs des membres de la Public Relations Society of
America a permis de rvler les relations particulires que l'on retrouve entre ces diffrentes

catgories de praticiens (Broom, 1982). Il a alors t remarqu qu'une mme personne


pouvait jouer plus d'un rle, l'exception du technicien de la communication:

The communication technician raie did not correJate highly with any of the other roles,
suggesting that this role is somewhat independent of the others. On the other hand, high
correlations among expelt prescriber, communication pracess facilitator and proble-solving
process facilitator measures suggesl that they tend to be played by the same people. (Broom, 1982,
p.8)

Dozier (1992) reprend les conclusions de cette tude dans le cadre de ses propres
recherches pour avancer que le rle des relations publiques peut se rsumer une dichotomie
entre des fonctions de gestion et des fonctions techniques. D'un ct, les relations publiques
occupent des fonctions de gestion par l'entremise des rles que jouent l'expert-conseil, le
passeur et \' intervenant expert. De l'autre ct, il y a les praticiens qui sont strictement
responsables de l'aspect technique des communications.

Certains auteurs critiquent cette dichotomie qu'ils considrent comme rductrice par
rapport la situation des relations publiques. La distinction entre les fonctions de gestion et

22
les fonctions techniques ne suffit pas rendre compte de la diversit des tches ralises par
les praticiens de la communication dans les organisations: We conclude that further
descriptive research on PR roles is needed. A lot of meaningful information is lost by
categorizing practioners as either managers or technicians (Leichty et Springston, 1996,
p.475). Le modle de Dozier (1992) demeure nanmoins pertinent, car il dmontre que
l'ambigut autour du rle des relations publiques dans les organisations s'explique
galement, du moins en partie, par la coexistence de ces deux aspects que sont la
technique et la gestion . De plus, il est important de souligner que les fonctions de

gestion relvent grandement du travail technique pour la diffusion des messages: En fait,
Dozier et Broom reconnatront par la suite que tous les praticiens exercent un moment ou
l'autre les deux rles, mais que leurs prfrences, leurs aptitudes et leur formation les
amnent ultimement assumer un rle principal (Dumas, 2010, p. 77). Cette constatation
n'enlve rien au fait que les fonctions managriales et les fonctions techniques, comme
l'indiquent Leichty et Springston (1996), devraient tre subdivises en des catgories plus
restreintes et plus prcises. Par ailleurs, il importe de souligner que la dfinition des relations
publiques conune fonction de gestion ne s'applique pas l'ensemble des praticiens puisque
certains n'assument aucune fonction de gestion.

Les interventions des relationnistes contribuent rguler la circulation de l'information


dans les organisations et dans l'espace public (Maisonneuve, 2010). Elles se ralisent
gnralement dans le cadre de la posture discursive 3 adopte au nom de l'organisation
reprsente. Dans cette perspective, un objectif important pour les relations publiques
consiste lgitimer constamment les actions organisationnelles par le biais des diffrents
intervenants: When we understand public relations generically as organizational
legitimization, then we are able to understand and compare various practice fonns in
interrelation to various forms of societal regulation and/or stages of societal evolution
(Holmstrom, 2005, p. 503). Ainsi, l'tude des relations entre les intervenants d'une
organisation tmoigne de la structure des communications internes et de ses rgulations. Il

3 Dans le cas prsent, la posture discursive sert dsigner l'ensemble des lments qui participent,
auprs de ses diffrents publics, la prsentation d'une organisation dans son environnement.

23
reste nanmoins que la lgitimit confre une organisation relve ultimement de ses
diffrents publics, et, par consquent, elle ne peut tre gre (Bentele et Wehmeier, 2007;
lhlen et Verhoeven, 2009). Les relations publiques viennent influer sur les diffrents
processus communicationnels qui traversent une organisation sans tre ncessairement une
fonction de gestion. C'est pourquoi, finalement, nous dfinissons les relations publiques dans
le cadre de cette revue de la littrature comme tant une fonction de communication (Grunig,
1984, p. 56; Carey, 1989, p. 23).

Pour en savoir plus, il faut se tourner vers l'ouvrage Excellent Public Relations and
Effectives Organizations de L. Grunig et coll. (2002), qui tablit la synthse de 15 ans de

recherche portant sur le domaine des relations publiques. La question initiale telle que pose
par l'International Association of Business Cornmunicators (lABC), tait de savoir how,
why and to what extend communication affects the achievement of organisational
objectives (L. Grunig et coll., 2002, p. ix). De faon plus prcise, le premier grand objectif
de cette tude tait de situer le rle des relations publiques dans les organisations et,
notamment, l'gard de son apport sur le plan de la performance de l'entreprise (perspective
externe). Le deuxime grand objectif tait de dterminer ou d'valuer quelle tait la valeur
ajoute des relations publiques dans le fonctionnement interne d'une organisation. La
prmisse initiale dc cette tude est que les communications reprsentent une valeur pour les
organisations parce qu'elles contribuent construire des relations long terme avec leurs
publics stratgiques. Les auteurs prcisent cependant que les communications n'ont pas
toujours une telle valeur et que tout dpend, en ralit, des processus communicationnels qui
sous-tendent la pratique des relations publiques l'intrieur de l'organisation. Dans cette
perspective, les processus communicationnels sont plus importants que la nature des
messages qui peuvent tre vhiculs.

Les rsultats de ces 15 ans de recherche mene par L. Grunig et coll. tendent montrer
que

la

communication

bidirectionnelle

symtrique

correspondrait

au

modle

de

communication par excellence. Il s'agit d'une approche communicationnelle qui exercerait


un certain quilibre entre, d'une part, les besoins de l'organisation, et, d'autre part, les

24
intrts de ses diffrents publics. L'originalit de cette approche serait de valoriser la
communication organisationnelle dans une perspective globale d'excellence en relations
publiques:

On the one hand, internai communication is one of the most important specialties of
public relations. Without internai communication, organizations would not develop
structures and cultures. Internai communication, therefore, is the force that produces the
context in which a public relations department must function. (L. Grunig et coll., 2002, p.
480)

Les communications internes rsultent la fois des programmes de relations publiques et


du contexte organisationnel. Les relations publiques viennent influencer la structure des
communications et la culture organisationnelle, mais, simultanment, la structure et la culture
viennent galement influencer la pratique des relations publiques.

L'apport des relations publiques l'efficacit des organisations reposerait principalement


sur deux lments qui sont (a) le programme de communication et (b) l'accs la coalition
dominante.

Un programme de communication (a) se dfinit comme tant l'ensemble des rgles et des
politiques internes en lien avec les communications, la circulation de l'information et la
relation entre l'organisation et ses diffrents publics. Dans le cadre des recherches sur
l'excellence en relations publiques, le dveloppement ct la mise en place d'un tel programme
relveraient principalement du service responsable des communications. Pour tre efficace,
un tel service devrait rpondre plusieurs caractristiques dont, notamment, tre la seule
unit responsable des communications et avoir des fonctions spares du marketing
(L. Grunig et coll., 2002).

L'accs la coalition dominante (b) renvoie au rle de gestion. cet effet, les chercheurs
ont demand diffrents dpartements de relations publiques de quelle manire ils
participaient la planification stratgique des fonctions organisationnelles. Les intervenants
ont majoritairement rpondu que leur implication se faisait gnralement par le biais

25
d'approches informelles. Autrement dit, les relationnistes sont consults au besoin par la
haute direction, mais sans ncessairement faire partie officiellement ou formellement de la
coalition dominante.

James Gmnig (1992) ne fait pas vraiment de distinction entre les relations publiques et les
communications organisationnelles: Thus far in this chapter we have used the terms public
relations, communication management, and organizational communication interchangeably
(Grunig, 1992, p. 4). premire vue, ce modle peut sembler accorder une attention
exagre l'app011 des relations publiques la structure des communications internes. Les
liens dc communication s'tablissent entre les publics sans que l'intervention d'un
professionnel soit ncessaire. Ce modle permet malgr tout de percevoir la profession
autrement que par la simple diffusion de messages auprs de publics externes. En fait,
l'illustration la plus directe de cette approche se traduit par l'intrt accru des relationnistes
envers les publics internes: Les relationnistes doivent tenir compte du fait que les employs
constituent le public charnire entre une organisation, la population et la socit. Les publics
internes demeurent les premiers

interlocuteurs de l'organisation et ses meilleurs

ambassadeurs, comme ses critiques les plus virulents (Maisonneuve et coll., 1999, p. 6).
Les publics internes semblent en effet tre devenus un public prioritaire, en principe du
moins. D'une part, de plus en plus d'organisations ont ralis la difficult de convaincre les
publics externes si le message est mal reu, au pralable, auprs des publics internes (Cheney
et Christensen, 2000). D'autre part, l'accs l'information pour les membres de
l'organisation constitue un enjeu directement en lien avec l'efficacit des processus
communicationnels :

Specialists in communication act as the eyes and ears of the organization. They
contribute to organizational effectiveness in at least two main ways: monitoring the
environment to show top management what the situation is and helping top management
what the situation is and helping top management decide how the organization should
operate, contingent on its external context. (L. Grunig et coll., 2002, p. 93)

Dans cette perspective, l'intgration des relations publiques au fonctionnement interne de


l'organisation se ralise dans la mise en place et le maintien des diffrents processus

26

communicationnels qUI rendent possible l'accs l'information pour les diffrentes


catgories de membres. La thorie de l'excellence en relations publiques, sur la base du
modle des communications bidirectionnelles symtriques, suggre que cette articulation doit
s'oprer dans l'ensemble des niveaux hirarchiques. L'accs l'information constitue de
cette manire un enjeu fondamental pour les organisations qui dpendent de leur
environnement pour leur propre survie (Larame, 2000). Dans la prochaine section, nous
allons aborder de quelle manire une situation de crise peut affecter l'efficacit des processus
communicationnels et, par le fait mme, les possibilits d'accs l'information pour les
membres d'une organisation.

2.3 Communications et gestion de crise

Les CrISes font partie du langage courant pour dsigner des vnements de nature
exceptionnelle qui se caractrisent par leur ampleur et leur impact, ayant trait une certaine
forme de dysfonctionnement ou de dsordre. Les crises peuvent tre conomiques, sociales,
humaines, environnementales ou techniques. Il est malgr tout souvent difficile de distinguer
une crise d'un incident. De plus, le caractre unique d'une situation de crise rend complexes
les comparaisons. C'est pourquoi nous avons besoin de dfinir un concept gnral pour
apprhender ce type de phnomne. Nous retrouvons dans la recherche portant sur la gestion
de crise de nombreuses perspectives et orientations. Dans le cadre de cette revue de la
littrature, cependant, nous limitons notre investigation aux crises organisationnelles.

Weick (1988) qualifie les crises comme tant des vnements de faible probabilit, mais
comportant de hautes consquences. Ce sont des phnomnes gnralement imprvus ou
imprvisibles qui viennent subitement interrompre le droulement nOlmal des choses. Le
dploiement d'une crise peut aller jusqu' remettre en cause la prennit d'une organisation.
La distinction entre une situation normale et une situation de crise peut sembler ambige.
Lagadec (1991) dcrit trois modes de fonctionnement organisationnel qui permettent

27
d'expliquer cette transition entre une situation normale et une situation de crise: la marche
normale, la situation pel1urbe et la dynamique de crise.

La marche normale fait rfrence au fonctioIU1ement ordinaire de l'organisation,


c'est--dire tel qu'il est vcu de faon quotidienne par tous les intervenants. Il s'agit d'un
cadre de rfrence qui peut lui-mme prsenter certaines lacunes, mais qui russit toujours,
malgr tout, conserver un certain quilibre gnral.

La situation perturbe reprsente une rupture d'quilibre cause par un vnement


4

dclencheur L'ampleur ou l'impact de cet vnement oblige la mise en place d'un processus
qui vise rtablir la marche normale. L'organisation doit alors mobiliser des fonctions
spcialises ou des mesures de rgulation d'urgence.

Au-del de certaines limites, les fonctions spcialises de l'organisation ne suffisent plus


la tche. Le dsquilibre atteint un point tel que l'organisation entre alors dans une
dynamique de crise. Le fait que le cadre de rfrence habituel n'est plus en mesure de
fonctioIU1er permet de distinguer la crise organisatioIU1elle de l'incident. La distinction entre
un incident et une situation de crise dpend de la reprsentation qu'en ont les individus
directement impliqus.

Selon l'approche de Lagadec (1991), une situation de crise se dfinit par rapport un
cadre de rfrence qui correspond la situation habituelle. Cette approche suggre une
certaine relativit ou subjectivit dans ce qui est considr comme tant une crise, puisqu'elle
fait appel la reprsentation que les individus se font de la situation. la suite de ces
considrations, il convient d'examiner la dfinition de Coombs (2007), prsente dans son
ouvrage Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding : A crisis
is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of

4 Un vnement dclencheur est entendu ici comme un vnement qui survient subitement et qui

peut tre considr comme le facteur le plus important ou le plus dterminant dans l'apparition d'une

situation de crise. Une telle dfinition sous-entend que les diffrents facteurs qui peuvent gnrer une

situation de crise n'ont pas tous la mme fonction ni le mme impact.

28

stakeholders and can seriously impact an organization's performance and generate negative
outcomes (Coombs, 2007, p. 2). Une telle dfinition met l'accent sur la perception des
diffrents intervenants dans l'organisation. Coombs (2007) va jusqu' soutenir qu' partir du
moment o le personnel considre qu'il y a crise, cette crise existe effectivement,
indpendamment de toute valuation objective ou rigoureuse des vnements qui pourrait
tre faite, par un observateur externe par exemple. L'important est de tenir compte du
comportement des intervenants concerns. Si les intervenants se comportent comme s'il y
avait crise, la crise existe.

Weick (1988) propose un point de vue similaire quand il dcrit de quelle manire les
actions des diffrents intervenants peuvent avoir pour effet d'intensifier la perception d'une
situation de crise: This dilemma is interpreted from the perspective that people enact the
environments wich constrain them. Il is argued that commitment, capacity, and expectations
affect sensemaking during crisis and the severity of the crisis itself (Weick, 1988, p. 305).
La question de la perception est intressante, car celle-ci est susceptible de varier en fonction
des intervenants et des catgories d'intervenants. Ainsi, notre conception de ce qu'est une
crise organisationnelle repose sur trois grands lments qui sont les suivants: l'ampleur de
l'vnement, la gravit de ses consquences et la reprsentation des intervenants impliqus.

Nos intrts de recherche se concentrent plus prcisment sur la dynamique de crise qui
se subdivise elle-mme en deux tapes. Il s'agit de la priode de crise et de l'aprs-crise
(Coombs, 2007). La priode de crise est essentiellement une priode de raction. Elle se
rsume la rponse de l'organisation face aux vnements. L'objectif consiste, d'une part,
protger les secteurs qui n'ont pas t touchs et, d'autre part, limiter dans la mesure du
possible la dure de cette priode. Il n'existe pas de rgle ou de modle qui permette de
statuer sur la fin d'une priode de crise. Elle est gnralement termine une fois qu'elle est
considre comme rsolue par les intervenants eux-mmes. Ces derniers doivent cependant
tre prudents par rapport leur propre valuation puisqu'une erreur de jugement peut
remettre en question tous les efforts qui ont t dploys.

29

Ce que nous appelons l'aprs-crise commence une fois que les effets immdiats de la
crise sont passs et que l'organisation retoume son mode de fonctionnement habituel. Pour
les intervenants directement impliqus, cependant, la gestion de crise continue cette tape.
Ces derniers doivent s'assurer, en premier lieu, que la crise est effectivement termine, et ce,
avant de dmobiliser les effectifs techniques et humains ncessaires la rsolution du
problme. Un fait qualifi tort de mineur, par exemple, peut avoir pour effet de relancer la
crise. En deuxime lieu, les intervenants doivent effectuer une valuation rtrospective de la
situation de crise. C'est l'occasion pour l'organisation d'valuer le dploiement de ses
efforts. Les conclusions de cette valuation serviront aussi prparer l'organisation pour lIne
prochaine crise.

Les diffrents auteurs que nous avons abords prcdemment considrent que la
communication est inhrente toutes les tapes d'une dynamique de crise. En effet,
l'articulation d'une gestion de crise est intimement relie ses communications:
Henceforth, it (communication) defines the constraints any management must comply with
if it wants to have a chance to survive a crisis (Laufer, 2007, p. 57). l'interne, la
communication concerne la fois l'accs l'information ncessaire et sa circulation.
l'externe, il s'agit de la relation entre l'organisation et les diffrents publics concerns par la
crise, sans oublier les mdias (traditionnels et sociaux). C'est pourquoi lors d'une telle
situation, les responsables de la communication se trouvent gnralement l'avant-scne
(Tixier, 1991). Il faut cependant prciser que la communication n'est qu'un lment parmi
tant d'autres dans le cadre d'une gestion de crise: Si la communication est un volet
important de la conduite de la crise, elle n'est cependant pas l'unique levier, certainement pas
non plus le plus important (Lagadec, 1991, p. 275). Il faut galement considrer que
l'ampleur d'une situation de crise ncessite une convergence entre les communications
intemes et les communications externes. La communication de crise ne peut se concevoir que
d'une manire globale et transversale (Sartre, 2003). C'est pourquoi les diffrentes sources
d'information disponibles peuvent tre la fois internes et externes. Dans cette perspective,
la comprhension du rle des communications dans le cadre d'une gestion de crise passe par
l'articulation des diffrents processus communicatiormels qui traversent l'organisation.

30
Pendant une situation de cnse, les diffrents intervenants ont rapidement besoin
d'informations pour comprendre et prendre en charge la situation. Cependant, l'incertitude et
l'ambigut entourant le phnomne de crise peuvent rendre l'accs l'information
problmatique (White et Turoff, 2010). De plus, les intervenants n'ont pas toujours le temps
d'attendre l'information complte et pralable la prise de dcision (Rodriguez, 1997). Dans
un contexte d'urgence, les restrictions relatives au temps constituent un facteur explicatif
supplmentaire de la dgradation de la qualit de la communication. C'est pourquoi les
processus de communication en lien avec j'accs l'information doivent tre efficaces.

Les processus communicationnels permettent [' change d'information entre les membres
d'une organisation en situation de crise: The communication system is designed to process
and exchange relatively predetermined types and quantities of information (Quarantelli,
1988, p. 376). Ce sont galement les diffrents processus communicationnels qui servent
d'intermdiaires entre l'organisation et ses publics. En situation de crise, l' efficaci t de ces
processus influence directement ['accs l'information pour les diffrents intervenants, c'est
-dire sur le plan de la quantit ct de la qualit de l'information disponible. C'cst pourquoi les
problmatiques cornmunicationnelles associes la gestion de crise sont gnralement des
problmes ayant trait l'information et, selon Lagadec, dans plusieurs cas, la crise est crise
de l'information (1991, p. 194).

En situation de crise, la quantit d'information peut se rvler problmatique, car elle est
gnralement plus impOltante qu'en situation normale. Il devient alors difficile pour les
diffrents intervenants de traiter l'ensemble de cette information. Le problme de la qualit se
traduit par de l'information manquante, incomplte ou non pertinente: Given the usual
physical presence of communication means, the real problems in this area are in poor,
incomplete, or inefficient information flow. The means for processing communication will be
present, but the information sent will not meet the requirements of the situation
(Quarantelli, 1988, p. 375). La qualit fait ainsi rfrence l'adquation entre les besoins en
information et l'information disponible pour les intervenants. Cette correspondance entre
l'information disponible et les besoins de l'organisation a une incidence directe sur

31
l'efficacit des interventions et sur la capacit des intervenants rsoudre la situation de
crise, c'est--dire sur la prise de dcision.

Les diffrents processus communicationncls qui affectent la quantit et la qualit de


l'information disponible sont principalement des processus de rtroaction. Ce sont des
processus dont la fonction est de maintenir la relation entre les diffrents intervenants de
l'organisation et de rendre possible l'change d'information: Un mode de dialogue
permanent entre l'organisation et ses publics ne peut rellement s'tablir que si les
valuations

des

divers programmes

de

communication amnent des

rtroactions

(Maisonneuve et coll., 1999, p. 404). L'importance des programmes de communication nous


amne considrer le rle du Service des affaires publiques et communications. Ce sont en
effet les relations publiques qui ont la responsabilit de ces programmes et qui ont, par le fait
mme, l'obligation d'assurer l'efficacit des diffrents processus de rtroaction. Finalement,
le rle des communications en situation de crise peut se rsumer des fonctions de soutien
aux oprations de gestion. Les conununications sont au service de la gestion de crise pour
permettre aux diffrents intervenants d'avoir accs l'information dont ils ont besoin afin de
prendre des dcisions et d'accomplir leurs tches.

2.4 Accs l'information en priode de crise

Nous avons prsent les trois principaux courants de recherche en lien avec notre tude
de cas. Il sera maintenant question d'organiser les diffrents concepts que nous avons
slectionns pour dcrire et expliquer l'accs ('information en priode de crise.

Dans un premier temps, nous considrons que les communications dterminent la


capacit d'une organisation se structurer et exister comme entit autonome (Putnam et
Nicotera, 2009). Les approches constitutives offrent des outils conceptuels utiles pour
analyser le rle particulier que jouent les communications dans les organisations. Nous avons
dfini cet effet quatre processus communicationnels dont les fonctions sont de coordonner

32
les actions, crer des relations et maintenir les organisations. Il s'agit: (1) de la ngociation,
(2) de l'autostructuration, (3) du positionnement institutionnel, (4) de la coordination des
activits (McPhee et Zaug, 2000). Les processus communicationnels tablissent des modles
(patterns) qui contribuent structurer l'organisation. C'est pourquoi l'analyse des processus

communicationnels permet aussi de mieux comprendre l'environnement organisationnel et,


plus spcifiquement, les conditions d'accs l'information.

Dans un deuxime temps, il faut considrer que les processus communicationnels peuvent
s'articuler indpendamment d'un dpartement ddi aux affaires publiques et aux
communications. Il n'en reste pas moins que, selon la thorie de l'excellence en relations
publiques (L. Grunig et coll., 2002), la prsence d'un tel dpartement constitue une plus
value pour Les organisations. Pour cette raison, nous allons prter une attention toute
particulire au Service des affaires publiques et communications et son impact sur l'accs
l'information dans le contexte d'une situation de crise. Les relations publiques sont une
fonction de communication et elles ont la responsabilit des diffrents processus
communicationnels dans l'organisation. Le Service des affaires publiques et communications
vient rguler, dans la mesure du possible, la circulation de l'information dans l'organisation
et dans l'espace public. L'apport des relationnistes se ralise diffrents niveaux. Pour
expliquer de quelle manire les relationnistes interviennent dans la structure des
communications, nous avons retenu quatre rles: (1) l'expert-conseil, (2) le passeur, (3)
l'intervenant expert; (4) le technicien des communications (Broom, 1982; Hutton, 1999).
Nous avons soulign qu'une mme personne pouvait jouer plus d'un rle, l'exception du
technicien des communications. De plus, l'influence des relationnistes sur les processus de
communications internes se ralise principalement au niveau de la coalition dominante. Les
acti vits des relations publiques au sein de la structure organisationnelle influencent
directement les processus en lien avec l'accs l'information.

Finalement, notre tude de cas porte sur l'accs l'information pendant une situation de
crise. Une telle situation se dfinit par rapport un cadre de rfrence qui reprsente le
fonctionnement habituel de l'organisation. Ce sont l'ampleur de l'vnement, la gravit de
ses consquences et la reprsentation des personnes impliques qui permettent de reconnatre

33
les vnements de la succursale de Baie-D'Urf comme tant une cnse organisationnelle.
Dans un tel contexte, les fonctions spcialises de l'organisation ne suffisent plus. La SAQ
doit mobiliser des mesures de rgulation d'urgence pour retrouver un fonctionnement normal.
Rappelons que la dynamique de crise s'articule en deux tapes qui sont la priode de crise et
l'aprs-crise (Coombs, 2007). Les communications sont donc inhrentes ces deux tapes et
ce sont les quatre processus communicationnels dfinis prcdemment qui permettent
l'change d'information entre les membres de l'organisation. L'efficacit de ces processus
influence directement la qualit de l'accs l'information. La qualit reprsente dans le cas
prsent l'adquation entre les besoins en information et l'information disponible (Quarantelli,
1988). Nos diffrents concepts sont ainsi interrelis.

La figure 2.2 tire de l'ouvrage Excellent Public Relations and Effective Organizations
apporte un complment d'information pour la comprhension du cadre thorique. Cette
figure illustre en effet les diffrents lments conceptuels qui sont impliqus dans les
processus en lien avec l'accs l'information en priode de crise. Nous faisons rfrence aux
relations publiques, la coalition dominante et aux publics internes. Les flches permettent
de visualiser l'articulation entre les parties prenantes de l'organisation.

:1

-s:n~c:n:q~c~c~S-- - ~I-

- - - -

-I

C_o._lin_.o_"7'"do_rn_i"_."_IC

COnSC(IUCnCes,

rputation de l'organisalion

I
,'

1
1

1
1
1

consequences

programme de communication

publics

relation entre

(dpancl1lCnl des relallOns publiques.


Illi'linlcnancc dt.:s reliliions slJnlgiqucs
cnlr~ l' orSlIn:,<lIon Cl ses diffrents
publics. manngclncnl de:' problcOlallquC$

l'organisation cl
ses publics

(internes c\ c;ocrncs)

COIHIl1Uncatioflflcllcs. l'le.)

achvement des objectifs

organisationnels

comportemenls des publics

,..--'------,
gestion de crise

Figure 2.2

Modle du management stratgique des relations publiques. (Traduction libre,


L.Grunig et coll., 2002, p. 145)

34
Cette figure fait

le

lien entre les approches constitutives en communications

organisationnelles et la recherche en relations publiques pour expliquer l'accs l'information


dans un contexte de crise. Les relations publiques sont ainsi prsentes au centre du
management organisationnel. Dans la dynamique de la gestion de crise, la gestion des
communications intervient entre la coalition dominante et les diffrents publics.

CHAPITRE III

CADRE MTHODOLOGIQUE

Nous avons retenu, dans le cadre thorique, les quatre processus communicationnels de
McPhee et Zaug (2000) et, dans la perspective des recherches sur l'excellence cn relations
publiques (L. Grunig et coll., 2002), le rle des relationnistes dans une organisation en
situation de crise. Le prsent chapitre est Je rsultat de notre rflexion sur la dmarche qu'il
convient d'adopter pour rpondre la question de recherche. Nous allons d'abord prsenter
les caractristiques de notre approche mthodologique, la technique utilise pour la collecte
des donnes et la mthode d'analyse. Nous prsenterons ensuite les aspects mthodologiques
qui concernent la constitution du corpus et de la grille d'analyse. Nous discuterons finalement
des limites de notre tude.

3.1 Prsentation de l'tude de cas comme approche mthodologique

Nous avons slectionn l'tude de cas comme approche mthodologique. Il s'agit d'une
stratgie de recherche principalement utilise en sciences sociales pour rendre compte de
phnomnes complexes ou de la ralit d'une situation particulire. Le Lexique des sciences

sociales (Grawitz, 2004) prsente l'tude de cas comme un mode d'analyse qui s'oppose aux
mthodes statistiques: [... ) l'tude approfondie d'individus particuliers permet de saisir des
phnomnes collectifs par le dedans au lieu du dehors et d'atteindre ainsi des explications
sociologiques (Grawitz, 2004, p. 51). Dans cette perspective, la recherche empirique n'est
pas restreinte un rle passif de vrification. Notre tude s'inscrit dans une telle approche
qualitative, qui vise dterminer les faits rvlateurs de la structure des conununications
internes, la SAQ, en situation de crise. Nous retenons galement de la dfinition prcdente

36
l'importance du point de vue des individus qui sont directement concerns par le phnomne
tudi. Nous retrouvons une dfinition complmentaire celle de Grawitz dans le

Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines, rdig sous la direction d'Alex
Mucchielli (2009) : L'tude de cas est une technique particulire de cueillette, de mise en
forme et de traitement de l'information qui cherche rendre compte du caractre volutif et
complexe des

phnomnes concernant un systme social

comportant ses propres

dynamiques (Mucchielli, 2009, p. 91). L'observation de l'intrieur doit ainsi permettre au


chercheur de rendre compte du phnomne tudi en tenant compte des rgles qui lui sont
propres. Il s'agit d'une approche pragmatique qui cr un lien de proximit entre le chercheur
et son terrain de recherche.

Dans le cadre d'une tude de cas, la thorie offre les outils conceptuels pertinents pour
saisir les significations des phnomnes tudis. En retour, les donnes recueillies permettent
de dvelopper un regard indit sur les processus communicationnels analyss. En effet,

l'analyse d'observations qualitatives permet, non seulement d'mettre des hypothses


prcises concernant des rapports de cause effet, mais aussi de proposer des explications plus
gnrales, sous forme parfois de thories limites (Grawitz, 1996, p. 506). L'tude de cas se
caractrise donc par un jeu de va-et-vient entre les concepts retenus dans le cadre thorique et
les rsultats de la collecte de donnes. Ultimement, les donnes permettront de prsenter un
portrait des processus corrununicationnels de la SAQ afin que l'accs l'information interne
lors d'une situation de crise puisse tre mieux compris.

Lorsque l'vnement dclencheur de la situation que nous analysons est apparu, c'est-
dire ds que les hauts gestionnaires de la SAQ ont eu connaissance de l'agression arme la
succursale de Baie-d'Urf, une cellule de crise a t forme. D'une part, il s'agissait
d'assister la police dans l'enqute. D'autre part, les employs ont manifest le besoin d'tre
informs, notamment pour des raisons de scurit. Les premires dcisions qui ont t prises
allaient dans le sens d'apporter un certain soutien aux employs des succursales qui se
trouvaient dans le secteur directement touch par la crise. Les oprations de la cellule de crise
se sont chelonnes sur une priode de six semaines. Dans le but de comprendre l'articulation

37
des processus communicationnels en lien avec l'accs l'information, notre tude de cas se
concentre principalement sur cette priode.

3.2 Entretiens semi-dirigs

Nous avons dcrit prcdemment les caractristiques de l'tude de cas comme approche
mthodologique. Dans le cadre de la recherche, les donnes ont t recueillies par le biais
d'entretiens semi-dirigs raliss auprs de certains employs de la SAQ. Il s'agit d'une
technique de col1ecte d'information qui sol1icite la participation de personnes qui sont en
mesure de s'exprimer sur le phnomne tudi. Dans le cas prsent, le terme entretien
renvoie un change verbal, sous la forme d'une entrevue, entre un intervieweur et un
participant: Ainsi, nous proposons de considrer l'entrevue comme une interaction verbale
entre des personnes qui s'engagent volontairement dans pareille relation afin de partager un
savoir d'expertise, et ce, pour mieux dgager conjointement une comprhension d'un
phnomne d'intrt pour les personnes en prsence (Savoie-Zajc, 2009, p. 339). Le terme
semi-dirig fait, quant lui, rfrence au niveau de libert accord au participant. Ce sont
deux lments qui permettent de distinguer les diffrents types d'entrevue (Grawitz, 1996).
Dans le cas d'un entretien semi-dirig, J'interaction verbale est oriente de faon souple par
le chercheur: Celui-ci se laissera guider par le rythme et le contenu unique de l'change
dans le but d'aborder, sur un mode qui ressemble celui de la conversation, les thmes
gnraux qu'il souhaite explorer avec le paliicipant la recherche (Savoie-Zajc, 2009,
p.340). La collecte de donnes s'articule ainsi autour d'un ensemble de thmatiques,

abordes sous forme de questions ouvertes laissant une certaine libert au participant. 11 faut
cependant prciser que, dans le cadre de cette recherche, cette libert est circonscrite puisque
les entretiens semi-dirigs sont orients par un guide d'entretiens. Le guide d'entretien est un
outil de travail qui prsente les directives et J'ensemble des questions qui seront poses aux
participants. Les directives sont prsentes en introduction et elles prcisent les modalits de
J'entrevue. Plus prcisment, il s'agit du mot de bienvenue, des objectifs de la rencontre, de

Le guide d'entretien qui a t utilis pour les entretiens semi-dirigs se trouve l'annexe B.

38
la prsentation des rgles thiques et du droulement gnral de l'entretien. Quant aux
questions, elles sont libelles l'avance sous la forme d'un entonnoir, c'est--dire du thme
le plus gnral au thme le plus spcifique. Les questions suivent un ordre prvu qui est le
mme pour tous les participants afin d'assurer la cohrence du processus.

Nous prsenterons maintenant les modalits des entretiens semi-dirigs que nous avons
raliss dans le cadre de cette recherch. Il s'agit d'entretiens individuels dont la dure est
d'environ une heure. Le temps pouvait varier un peu en fonction de la disponibilit des
participants. Chaque rencontre se droulait dans un endroit qui convenait au participant, mais
qui tait ferm pour assurer la confidentialit des changes et faire en sorte que le participant
se sente l'aise pour rpondre aux questions. Pour les fins de l'analyse, les entretiens taient
enregistrs l'aide d'un magntophone numrique. Des verbatims ont t rdigs pour
chacun des enregistrements. Les participants ont t informs du fait que les enregistrements
seraient conservs dans un meuble sous cl et dans un local accessible uniquement au
chercheur.

Avant de commencer les entretiens, nous avons inform les participants que certaines
questions aborderaient les communications internes en rapport avec les vnements qui
s'taient produits la succursale de Baie-D'Urf. Les participants restaient libres de ne pas
rpondre une question qu'ils estimaient embarrassante sans avoir se justifier

Il tait

d'ailleurs de la responsabilit de l'intervieweur de suspendre l'entretien ou d'y mettre fin s'il


estimait que le bien-tre du participant tait troubl d'une faon ou d'une autre. la suite de
la prsentation de ces considrations, la personne rencontre tait invite signer un
formulaire d'information et de consentement qui garantissait, de notre part, l'anonymat des

Ces lments sont galement explicits dans le guide d'entretien qui apparat dans l'annexe B.

7 L'intervieweur doit prvoir la possibilit de proposer une ressource d'aide approprie, si Je


besoin se fait sentir.

39
personnes qui allaient participer aux entrevues 8. La prsentation d'un protocole thique
prcdait la priode de questions.

Le questionnaire utilis est compos de 30 questions et il se divise en deux parties. La


premire partie pOlie sur les communications internes en situation normale. Cette partie
permet de prendre connaissance de la structure des communications internes de l'organisation
ainsi que dc scs rgles habituelles de fonctionnement. La deuxime partie de l'entretien
s'intresse uniquement aux processus de corrununication internes en 1ien avec les vnements
de Baie-D'Urf. Ce sont des questions directement en lien avec le sujet de la recherche.
L'ensemble des sujets abords dans le questionnaire se retrouve dans la grille d'analyse qui
est prsente au point 3.3 du cadre mthodologique. Les donnes recueillies seront
finalement analyses par le biais d'une mthode d'analyse de contenu. 11 s'agit de la dernire
tape dans le cadre de cette tude.

3.3 Mthode Morin-Chartier

Les enregistrements des entretiens ont t utiliss pour la production de verbatims qui ont
ensuite t traits par le biais de la mthode Morin-Chartier. Il s'agit d'une mthode
d'analyse de contenu qui a t dveloppe par Lise Chartier (2003) partir des travaux de
Violette Naville-Morin (2003) sur l'criture de presse. Cette mthode est utilise par le
laboratoire d'analyse de presse Caisse-Chartier de la Chaire de relations publiques et
corrununication marketing de l'Universit du Qubec Montral 9 (Chartier, 2003; Leray,
2008). Nous allons tout d'abord dfinir en quoi consiste une analyse de contenu pour ensuite
prciser ce qui fait la spcificit de la mthode Morin-Chartier.

Le formulaire est reproduit l'annexe A.

9 Le laboratoire d'analyse de presse Caisse-Chartier existe depuis janvier 2001. Il est actuellement
sous la direction de Pierre Brub, et relve de la Chaire de relations publiques dont Bernard
Motulsky est le titulaire.

40
L'analyse de contenu fait appel un ensemble de techniques d'analyse des
conununications qui permet de dterminer objectivement le contenu des messages: En
d'autres mots, l'analyse de contenu permet de retracer, de quantifier, voire d'valuer, les
ides ou les sujets prsents dans un ensemble de documents: le corpus (Leray, 2008, p. 5).
Un systme de codage est ncessaire pour dcouper les lments de contenu en units de sens
quantifiables. L'objectivit de la mthode repose sur une procdure de codage systmatique
qui rend les rsultats indpendants du codeur: Des codeurs diffrents, analysant le mme
contenu, doivent obtenir des rsultats identiques. L'preuve doit pouvoir tre reconunence
sans qu'apparaissent des diffrences (Grawitz, 1996, p. 571). Le caractre systmatique de
l'analyse de contenu devient ainsi un critre de validation interne sur le plan mthodologique.
La scientificit de l'analyse repose sur l'invariabilit de la codification des rsultats.

La spcificit de la mthode Morin-Chartier tient un systme de codage qui repose sur


le concept d'unit d'information; cette unit se traduisant comme la plus petite unit de
contenu. C'est galement l'unit qui permet de dcouper le contenu d'un corpus d'entretiens
semi-dirigs. Il peut s'agir d'un thme, d'un sujet, d'une ide ou d'une proposition. partir
du dnombrement de telles units, il devient alors possible de mesurer les rmanences d'un
sujet l'intrieur du corpus. Une telle mthode permet d'analyser le contenu de tout ce qui
est dit et crit. Ainsi, une unit peut tre systmatiquement dcoupe, classe, code et
compile jusqu' l'obtention de tableaux indiciels dont les donnes en rsument et prcisent
les caractristiques sous divers angles (Chartier, 2003, p. 2).

Quelle est la nature des connaissances que la mthode Morin-Chartier permet de rvler,
dans le contexte de notre problmatique de recherche? La question nous renvoie au but de
l'analyse de contenu qui peut se dfinir ainsi: Le but de l'analyse de contenu est l'infrence
de connaissances relatives aux conditions de production (ou ventuellement de rception),
l'aide d' indicateurs (quantitatifs ou non) (Bardin, 1977, p. 39). Dans cette perspective,
l'unit d'information apparat conune tant l'indicateur quantifiable qui favorise la mise
jour des connaissances. En d'autres mots, aprs compilation, l'unit d'information devient
un indicateur capable de rvler des ralits sous-jacentes au contenu des entretiens. C'est

41
pourquoi nous considrons que les rsultats obtenus permettront de dresser un pOlirait
objectif des processus communicationnels de la SAQ en relation avec l'accs l'information
en situation de crise.

3.4 Constitution du corpus

Soulignons tout d'abord que notre projet a obtenu l'aval du Comit institutionnel
d'thique de la recherche avec des tres humains de l'UQAM. Nous avons galement obtenu
le celiificat d'achvement de la formation d'introduction sur l'thique de la recherche avec
des tres humains de l'EPTC, le groupe consultatif interagences en thique de la recherche du
gouvernement du Canada. L'chantillon de la population auprs de laquelle ont t recueillies
les donnes a t constitu en considrant la structure administrative de la SAQ, telle que
prsente dans l'organigramme (fig. 1.1). Cet organigramme illustre prcisment les
diffrents niveaux hirarchiques qui sont concerns par le projet de recherche. Nous avons
rencontr des participants pour chacun des diffrents niveaux 10. L'organigramme que nous
avons prsent ne fait pas mention des autres dp31iements. Nous avons limit notre terrain
d'investigation aux trois units qui ont t directement impliques dans la gestion de crise. Il
s'agit du Service de la scurit et prvention des pertes, du Service de l'exploitation des
rseaux de vente et du Service des affaires publiques et communications. Nous avons
galement slectionn les participants en tenant compte du fait que les postes qu'ils
occupaient devaient tre en lien avec les communications. Nous avons rencontr, dans cette
optique, deux agents d'information et deux directrices des communications. Ces participants
reprsentent prs de 30 pour cent de notre chantillon.

Nous avons ralis un total de 14 entrevues. Outre la question des communications, la


slection des participants a galement t faite en tenant compte de la composition du comit
de gestion de crise. Ce comit tait compos de douze membres interservices et nous en

10

Nous n'avons pas rencontr, cependant, le prsident ct chef de la direction, ni la vice-prsidente

du Service des affaires publiques et communications.

42

avons rencontr neuf. Les autres participants notre tude ont t slectionns titre
d'observateurs privilgis en raison de leurs fonctions dans l'organisation. Nous avons ainsi
rencontr la vice-prsidente l'exploitation des rseaux de vente, la directrice principale des
ventes de l'ouest du Qubec, trois directeurs de secteur, deux directeurs de succursale, le
directeur de la scurit et prvention des pertes, un conseiller la scurit et prvention des
pertes, une conseillre la sant et scurit au travail, deux agents d'information, la directrice
des affaires publiques et la directrice des communications internes. Tous ces participants
travaillent Montral. Notre slection des participants comporte galement le directeur de
succursale qui a pris en charge la succursale de Baie-D'Urf pendant la priode de crise. Ce
dernier travaille lui aussi Montral en temps normal.

Les entretiens ont t raliss cinq mois aprs les vnements de Baie-D'Urf, entre le 9
mars ct le 16 mai 20 Il. Les membres de l'organisation qui ont particip aux entretiens ont t
recruts par coulTiel. Nous avions pralablement obtenu l'aval de la Direction de
l'exploitation des rseaux de vente pour la ralisation du projet de recherche. La plupart des
entretiens ont eu lieu dans les bureaux des diffrents intervenants.

Nous avons galement cherch un quilibre entre les niveaux hirarchiques des diffrents
intervenants. Nous avons en effet rencontr quatre participants qui se trouvent au niveau
dcisionnel, quatre au niveau intermdiaire et six qui travaillent sur le terrain. Cette
distinction entre les types d'intervenant sur la base de leur niveau hirarchique a t prise en
compte dans la grille d'analyse (section 3.5). L'chantillon ainsi constitu peut tre considr
comme reprsentatif pour quatre raisons principales: (i) nous avons rencontr plus de la
moiti des membres qui ont travaill dans la cellule de crise, (ii) nous avons tabli un certain
quilibre entre les niveaux hirarchiques afin que la collecte de donnes puisse inclure les
processus communicationnels concernant tout autant la haute direction que les membres de
l'organisation qui travaillent sur le terrain, (iii) le Service des affaires publiques et
communications est reprsent par quatre participants, (iv) le tiers de notre chantillon est
reprsent par des participants qui ont des fonctions lies aux communications.

43

3.5 Grille d'analyse

La grille d'analyse est l'outil de rfrence qui est utilis pendant le processus de
codification. Elle est employe par l'analyste au cours du codage des units de chacun des
entretiens. Son application assure une certaine tanchit des rsultats par rapport la
subjectivit du codeur. Nous utilisons la mthode d'analyse de contenu Morin-Chartier avec
l'aide du logiciel CLIP (Compilation logique de l'information et de la partialit) du
laboratoire d'analyse de presse de la chaire de l'Universit du Qubec Montral. Ce logiciel
sert essentiellement compiler les units pendant le processus de codification et produire
les tableaux indiciels pour la prsentation des rsultats.

Les catgories de classification du contenu gnres par le logiciel CLIP dans le cadre de
notre projet de recherche sont les suivantes: les sujets et les dossiers, le type d'intervenant, la
priode et l'engagement. Nous prsentons ici le descriptif dtaill de ces diffrentes
catgories qui ont t dtermines pal1ir des thmes abords dans le guide d'entretien 'l .
Dans la premire catgorie, nous avons un total de 15 sujets et de 25 dossiers l2 . Les dossiers
sont toujours associs un sujet, correspondant de cette faon des sous-catgories plus
prcises ou plus spcifiques. En l'absence de sous-catgories, le dossier porte le mme nom
que le sujet. Il est noter que le terme intervenant, qui est utilis plusieurs reprises,
reprsente le participant interrog.

Les sujets et les dossiers:


Contacts de l'intervenant avec le Service des affaires publiques et communications
Si l'intervenant prend contact d'une manire quelconque avec un reprsentant du service des

affaires publiques et communications.

Dossiers: contact officiel, contact ponctuel.

Il

12

Le guide d'entretien se trouve l'annexe B.


Les notions de sujet et de dossier renvoient des units d'information.

44

Contacts de l'intervenant avec les quipes de travail


Si l'intervenant prend contact d'une manire quelconque avec un ou plusieurs membres de
l'organisation dans le cadre de son travai 1. La personne contacte ne fait pas ncessairement
partie des quipes de travail habituelles. On pense par exemple aux membres des autres
services et des reprsentants syndicaux.
Dossiers: contact en personne, utilisation d'un dispositif technique 13 , type de contact non
prcis.

Contacts de {'intervenant avec les quipes de succursale


Si l'intervenant prend contact d'une manire quelconque avec une succursale. Il peut s'agir

d'un contact avec le directeur ou avec un employ.

Dossiers: contact en personne, utilisation d'un dispositif technique, type de contact non

prcis.

Rtroaction
Le sujet s'applique aux units qui cOlTespondent au modle des communications
bidirectionnelles tel que dfini prcdenunent (Gruning et coll., 1984, 1992). Cependant, il ne
permet pas de faire la distinction entre les communications symtriques et asymtriques.
Dossiers: entre les succursales et l'intervenant, entre les quipes de travail et l'intervenant,
entre les suprieurs et l'intervenant.

Priorits des intervenants


Ce sont les units dont le contenu exprime la priorit des actions pour les intervenants.
Dossiers: priorits de l'organisation, directives d'un suprieur, demandes des subalternes.

Gestion de l'information
Le sujet est en lien avec les caractristiques de l'information grer.
Dossiers: quantit d'information grer, qualit des informations disponibles.

Perception personnelfe des communications internes de la SAQ


Il s'agit de l'opinion personnelle des intervenants en rapport avec les communications

internes de l'organisation.

Dossier: perception personnelle des communications internes de la SAQ.

13 Dans le cadre de cette recherche, l'crit esl considr comme un dispositif technique au mme

titre, par exemple, que J'Internet et le tlphone.

45
Sources d'information
Ce sujet comprend l'ensemble des sources d'information disponibles pour les intervenants.

L'analyste doit coder les units d'information dont le contenu fait rfrence des sources

internes dans le dossier Sources internes et celles dont le contenu fait rfrence des sources

externes dans le dossier Sources externes.

Dossiers: sources internes, sources externes.

Programme de gestion de crise


Le sujet rassemble les diffrents types de plan qui sont utiliss en situation de crise.

Dossiers: plan de gestion de crise, plan de contingence, plan de communication en situation

de crise.

Suggestions d'amlioration pour la gestion de crise


Le sujet comporte toutes les suggestions d'amlioration en lien avec la gestion de crise.

Dossier: suggestions d'amlioration pour la gestion de crise.

Si l'intervenant considre la crise termine

Le sujet comporte les units dont le contenu dcrit si la crise est termine.

Dossier: si l'intervenant considre la crise termine.

Si l'intervenant ne considre pas la crise termine

Le sujet comporte les units dont le contenu dcrit en quoi la crise n'est pas termine.

Dossier: si l'intervenant ne considre pas la crise termine.

Cohrence entre les communications internes et les communications externes


Le sujet s'applique toutes les units et a trait la cohrence entre les interventions

publiques de la SAQ et les communications internes de l'organisation.

Dossier: cohrence entre les communications internes et les communications externes.

valuation rtrospective de la gestion de crise


Le sujet comporte les valuations des intervenants. Que ce soit en lien avec le contenu d'une

valuation officielle ou informelle, l'intervenant peut, par exemple, exprimer son opinion par

rapport la manire dont la gestion de la crise s'est droule.

Dossier: valuation rtrospective de la gestion de crise.

Rle des employs en succursale en ce qui concerne la transmission de l'information


Le sujet comporte les contenus pOitant sur le rle des employs en succursale en ce qui a trait

la diffusion de l'information auprs du grand public.

Dossier: rle des employs en succursale en ce qui a trait la transmission de l'information.

46

Le type d'intervenant:

Dcisionnel
Les intervenants dcisionnels sont tous les participants qui font partie de la coalition
dOITnante (L. Grunig et coll., 2002; Minstzberg, 1986) 14. Dans le cas prsent, il s'agit de la
vice-prsidente du Service de l'exploitation des rseaux de vente, du directeur du Service de
la scurit et prvention des pertes, de la directrice des communications internes et de la
directrice des affaires publiques.

Intermdiaire
Les intervenants intermdiaires comprennent les cadres et le personnel administratif qui
assurent le lien entre la coalition dominante et le personnel qui se trouve directement sur le
terrain. Il s'agit de la directrice principale des ventes de l'ouest du Qubec, de la conseillre
la sant-scurit au travail et des deux agents d'information que nous avons rencontrs.

Terrain
Les intervenants sur le terrain incluent tous les cadres et les employs de soutien qui
travaillent sur la route et dans les succursales. Cette catgorie exclut par contre les employs
rguliers et les employs temps partiel qui occupent des postes syndiqus (SEMB) dans les
succursales. Les intervenants rencontrs sur le terrain sont deux directeurs de succursale, trois
directeurs de secteur et un conseiller la scurit et prvention des pertes. Nous n'avons pas
interrog les employs en succursales en raison du fait que notre recherche se limite
l'articulation des processus communicationnels d'un point de vue administratif.

La priode:

Normale
La priode normale conespond tous les lments qui ne sont pas en lien avec les
vnements de Baie-D'Urf. La priode de temps considre normale varie d'un intervenant
l'autre en fonction de son exprience dans l'organisation. C'est pourquoi nous faisons
rfrence au quotidien ordinaire tel que vcu la SAQ, dans la mesure o Baie-D'Urf est
l'unique situation problmatique aborde directement dans le cadre de cette recherche. Les
units codes dans cette catgorie font ainsi rfrence ce que l'intervenant considre
lui-mme comme tant une priode normale dans l'organisation.

14Rappelons que la coalition dominante est le groupe qui, dans l'organisation, prend des dcisions
de nature stratgique et qui dispose cet effet d'une relative autonomie: Our data show that the
senior public relations officer in excellent departments played a l'ole in making strategie organizational
decisions, was a member of the dominant coalition or had access to this powerful group of
organizational leaders, and had relative alltonomy from excessive clearance rules to play this strategie
role (L. Grllnig et coll, 2002, p. 22).

47
Crise
La priode de crise dbute le 18 octobre 2010, soit la date de l'vnement de Baie-D'Urf. La
cellule de crise a cess ses oprations aprs six semaines, soit le 29 novembre 2010.
Cependant, la fin de la priode de crise n'est pas dtermine officiellement et peut varier d'un
participant l'autre. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle nous demandons aux diffrents
participants de s'exprimer ce sujet.

L' engagement

L'engagement est une catgorie paJ1iculire, car elle ne fait pas rfrence une information
factuelle, mais plutt j'apprciation du participant l'gard de cette information. Plus
prcisment, l'engagement consiste valuer l'orientation des units d'information selon
qu'elles soient positives, ngatives ou neutres. L'analyste value l'orientation en rpondant
la question suivante: est-ce que le propos du participant l'gard de tel sujet et de son
dossier correspondant est favorable, dfavorable ou neutre par rapport aux
communications organisationnelles de la SAQ? Cette question est inspire du modle
propos par Leray (2008) dans son ouvrage L'analyse de contenu. De la thorie la
pratique:

Cette question oblige le codeur se concentrer sur le contenu et le sujet de l'unit qu'il
code, mme si le contexte du document joue forcment un rle puisque l'unit n'est que
momentanment isole de ce qui l'entoure. C'est par le cumul de tous les bulletins de
prsence que constitue la codification de chaque unit que le contenu d'un document
prend sa place et se qualifie dans une analyse. (Leray, 2008, p. 72)
L'orientation des units fait rfrence des valeurs accordes par les participants,
qu'elles soient positives ou ngatives. Les valeurs reprsentent une apprciation qui repose
sur la base d'un jugement. Il peut s'agir d'un point de vue favorable ou critique une
question donne. Le caractre personnel des valeurs peut contribuer rendre difficile la
codification. C'est pourquoi l'analyste a eu recours la question modle prsente
prcdemment. De plus, nous avons limit l'valuation de J'orientation aux lments en lien
avec les communications organisationnelles de la SAQ. Dans les cas d'incertitude, l'unit
tait automatiquement classe neutre.

Positif
L'engagement positif dsigne une orientation explicitement favorable aux communications
organisationnelles.

Ngatif
L'engagement ngatif dsigne
communications organisationnelles.

une

orientation

explicitement

dfavorable

aux

48
Neutre
Le neutre est la valeur par dfaut attribue l'ensemble des units d'information qui ne
prsentent aucune orientation clairement tablie. La valeur s'applique galement aux
affirmations descriptives en lien avec les communications organisationnelles.

En rsum, la grille d'analyse utilise comprend les diffrentes catgories de


classification du contenu qui ont t gnres par le logiciel CLIP dans le cadre de notre
projet de recherche

l5

Pour chaque unit d'information dans le corpus, l'analyste doit saisir,

l'aide du logiciel, le sujet, le dossier, le type d'intervenants, la priode et l'engagement qui


correspondent au contenu trait. Les units sont ensuite compiles par le logiciel pour la
production des tableaux indiciels l6 . Afin d'assurer la validit de l'analyse, les rsultats
doivent rester indpendants du processus de codage, c'est--dire qu'ils ne doivent pas varier
en fonction du codeur.

3.6 L'anonymat des participants

Nous avons tabli un systme de codage pour distinguer la source des citations provenant
des personnes interroges. Ce codage a pour objectif de respecter l'anonymat des
participants. Nous dterminons de cette manire les intervenants de terrain (T), les
intermdiaires (1) et les dcisionnels (0). Nous ajoutons un numro qUi correspond la
personne rencontre. Ce numro est associ de manire alatoire; il ne reprsente en rien
l'ordre des participants rencontrs. Voici l'ensemble des codes utiliss pour reprsenter les
participants de notre tude de cas: 01, 02,03, 04, 1l, 12, 13, 14, TI, T2, T3, T4, T5 et T6.

15

Nous retrouvons une version schmatise de la grille d'analyse l'annexe C.

)6

L'ensemble des tableaux indiciels produit par le logiciel CLIP se trouve l'annexe

o.

49
3.7 Les limites de l'tude et la posture du chercheur

Nous avons dfendu le caractre objectif de l'analyse de contenu qui repose sur une grille
d'analyse et des catgories prcises de classification. Il est maintenant question des limites
inhrentes au projet de recherche. Une premire limite concerne la transfrabilit. Cette
notion renvoie l'ide que les conclusions de la recherche puissent s'tendre d'autres
contextes. Est-ce que les rsultats de notre tude pourront s'appliquer d'autres organisations
ou d'autres crises qui pourraient survenir la SAQ? Notre objet de recherche porte sur les
processus communicationnels pendant une situation de crise, dont l'une des consquences
pourrait tre de mettre en cause l'accs l'information tel que celui-ci se ralise en situation
normale. Le choix du cas dont nous traitons a t dtermin en fonction de son aspect
typique, eu gard notre question de recherche: A case is typically regarded as a specifie
and bounded (in time and place) instance of a phenomenon selected for study. Ex: person,
group, process, organization (Leonard, 2005, p. 102). L'organisation slectionne devait
possder une structure formelle, un dpartement responsable des communications
organisationnelles et avoir travers une situation de crise dans son histoire rcente. La SAQ
rpondait tous ces critres. Il n'empche que la prsentation d'un cas unique ne permet pas
la transfrabilit des rsultats de la recherche d'autres organisations, mmes similaires. Il
faut tre conscicnt de cette limite. Notre analyse des processus communicationnels de la SAQ
constitue tout au plus une illustration de la faon dont une grande organisation peut ragir
une situation de crise. Cependant, l'analyse des processus communicationnels permet de
dgager certains lments significatifs (certains nuds) dans la structure des communications
internes. Il pourrait tre intressant de prendre en considration ces diffrents lments lors
d'une tude ultrieure. De plus, la non-transfrabilit des rsultats n'enlve rien la
peliinence de la dmarche mthodologique ni l'originalit du corpus de recherche.

Une seconde limite concerne notre posture de chercheur. Nous sommes dans la situation
particulire du chercheur galement employ dans le rseau de succursales de la SAQ, depuis
2006, titre de caissier-vendeur. Nous sommes conscients de l'existence possible de biais
inhrents nos habitus d'employ syndiqu. Cette situation nous oblige faire preuve de

50
vigilance pour viter les partis-pris et les jugements de nature subjective. C'est pourquoi nous
avons pris certaines prcautions pour restreindre les effets possiblement prjudiciables d'une
telle situation pour la recherche. Premirement, notre objet de recherche est orient vers la
structure des communications internes en situation de crise. Il s'agit d'un terrain d'tude qui
ne touche aucunement nos fonctions rgulires d'employ dans une succursale de la SAQ.
D'ailleurs, les participants rencontrs pour les entretiens sont exclusivement des cadres et des
membres de l'appareil administratif. De plus, les quatre employs syndiqus que nous avons
rencontrs n'appartiennent pas au mme syndicat l7 . Deuximement, nous avons assur notre
libert d'opinion auprs de la direction de la SAQ en rencontrant, cet effet, la vice
prsidente du Service de l'exploitation des rseaux de vente qui n'a pos aucune condition
la ralisation de l'tude. Le projet de recherche fut autoris dans sa forme initiale. Nous
avons obtenu l'autorisation de rencontrer les diffrents participants avec la version originale
du questionnaire, entrine par notre direction de recherche. Troisimement, nous nous
sommes engags dans notre demande d'approbation thique auprs du Comit institutionnel
d'thique de la recherche avec des tres humains de l'UQAM ne pas induire de rponses
auprs des personnes interroges et conserver une entire ouverture d'esprit face aux
opinions recueillies lors des entrevues. Par consquent, l'ensemble de ces prcautions assure
l'objectivit de la dmarche mthodologique.

Par ailleurs, il convient de souligner que notre posture particulire prsente aussi certains
avantages. Elle nous a permis d'tre rapidement l'aise au sein d'une structure
organisationnelle complexe, tout en facilitant l'accs aux diffrentes autorisations et
personnes interroges. Pour toutes ces raisons, nous considrons tre en mesure de proposer
un portrait empirique des processus communicationnels en situation de crise et de soumettre
une analyse objective de la manire dont les membres de l'organisation ont accs
l'information.

17 Il s'agit du conseiller la scurit et prvention des pertes, de la conseillre la sant et scurit


au travail et de deux agents d'information.

51
3.8 Processus de validation des rsultats

La validation des rsultats a ncessit l'utilisation d'un codeur externe. L'objectif de


l'exercice est d'assurer une relation objective entre les catgories d'analyse et le contenu du
corpus. Les units d'infonnation doivent rester identiques, peu importe celui qui utilise le
systme de codage. Le processus de validation traduit notre proccupation d'obtenir des
rsultats comparables pour chacun des entretiens.

Le processus de validation s'est articul en quatre tapes. En premier lieu, nous avons
commenc par coder l'ensemble du corpus. Ce fut l'occasion d'exprimenter la mthode
Morin-Chartier et le logiciel CLlP que nous utilisions pour la premire fois. Nous avons ainsi
t en mesure de raffiner notre grille d'analyse. En deuxime lieu, nous avons rencontr un
codeur externe pour lui expliquer notre grille d'analyse et notre systme de codage. Nous
avons pris un entretien au hasard que nous avons cod ensemble. Les divergences d'opinion,
sur certains points, nous ont conduits revoir quelque peu la grille d'analyse en fonction de
l'application des diffrentes catgories. En troisime lieu, nous avons cod une deuxime fois
l'ensemble du corpus en tenant compte des mod ifications apportes notre systme de
codage. Pour la dernire tape, nous avons slectionn au hasard un entretien pour chacun
des types d'intervenant, soit un dcisionnel, un intermdiaire et un intervenant sur le terrain.
Ces trois verbatims ont t remis au codeur externe. Nous avons ensuite compar les rsultats
de ce groupe test avec ce que nous avions obtenu avec les mmes intervenants. Selon le
Laboratoire d'analyse de presse de la chaire de relations publiques de l'UQAM, une marge
d'erreur de 10 % est normalement tolre quand il s'agit de l'analyse d'une couverture de
presse standard par deux codeurs diffrents.

Il est noter que notre corpus comprend 14 entrevues. Il s'agit d'un corpus
particulirement important. Les verbatims font 232 pages et 7638 lignes. Notre mthode
d'analyse nous a permis de coder un total de 866 units pour l'ensemble de ces 14 entrevues.
Nous avons cod 431 units pour la priode de crise et 435 units pour la priode normale.
Pour le processus de validation, les trois verbatims tests comptent 209 units. Il s'agit d'une

52
proportion de 23,4 %. Cette proportion augmente si nous considrons, dans notre mthode, le
fait que nous ayons cod une quatrime entrevue avec le codeur externe. Toujours selon le
Laboratoire d'analyse de presse, les groupes tests reprsentent gnralement 10 % d'un
corpus. Dans notre approche mthodologique, nous avons dcid d'augmenter cette
proportion en raison du nombre de catgories d'analyse de contenu et de l'ampleur du corpus.
Ce sont deux lments qui peuvent contribuer augmenter la marge d'erreur.

Sur les 209 units testes dans le cadre du processus d'valuation, nous avons dnombr
32 erreurs. Il s'agit d'une marge d'erreur de 15 %, marge que nous pouvons considrer pour
l'ensemble du corpus. Cette marge d'erreur est relativement leve pour une analyse de
contenu. Nous considrons, pour cette raison, que l'ampleur du corpus et le nombre de
catgories d'analyse ne suffisent plus pour justifier l'cart entre les rsultats. Une hypothse
serait de considrer la transcription du langage parl comme tant plus difficile coder que le
langage crit. La norme d'une marge d'erreur de 10 % repose en effet sur des analyses de
contenu issus de la presse imprime. Dans un contexte journalistique, les contenus et les
positions des interlocuteurs sont plus faciles circonscrire que dans un entretien. Un lment
qui vient appuyer cette hypothse concerne l'orientation des propos tenus par les participants
notre recherche. Si nous faisons abstraction de j'valuation de cette catgorie, nous
dnombrons uniquement 23 erreurs. Il s'agit d'une marge d'erreur de 11 %. La rduction de
la marge d'erreur montre que les positions personnelles qui sont exprimes l'oral peuvent
prter confusion.

Nous pouvons conclure que les catgories de la grille d'analyse sont suffisamment
prcises pour prtendre l'objectivit du processus de codage. la suite du processus de
validation, les rsultats semblent suffisamment significatifs pour que nous soyons en mesure
de rpondre la question de recherche sur les processus communicationnels de la SAQ en
situation de crise. Nous devrons cependant faire preuve de nuance quant l'interprtation des
rsultats ayant trait l'engagement, c'est--dire l'orientation positive, ngative ou neutre
des

propos

exprims

par

les

participants.

CHAPITRE IV

PRSENTATlON DES RSULTATS

Au chapitre prcdent, nous avons prsent le cadre mthodologique de notre recherche,


prcisant les modalits de notre tude de cas. Rappelons que la recherche terrain a permis de
raliser 14 entretiens semi-dirigs, effectus auprs de diffrents cadres et membres du
personnel administratif de la SAQ. Nous avons rencontr trois types d'intervenant, soit les
dcisionnels, les intermdiaires et les intervenants sur le terrain. L'analyse de contenu repose
sur les verbatims de ces entretiens, analyss l'aide de la mthode Morin-Chartier (Chartier,
2003; Morin, 2003; Leray, 2008). Au terme d'un processus de codification, nous sommes
maintenant en mesure de prsenter les rsultats de la recherche. Ceux-ci sont traits en
relation avec les diffrentes catgories que nous avons dfinies au chapitre prcdent. Dans le
prsent chapitre, nous prsenterons les rsultats sous forme de tableaux indiciels qui
permettent de visualiser diffrentes mesures. Avant de prsenter les rsultats de l'analyse de
contenu, nous dfinirons les diffrents indices qui ont t utiliss pour la production des
tableaux.

4.1 Prsentation des indices

Nous avons retenu trois indices utiliss par le Laboratoire d'analyse de presse Caisse
Chartier de l'Universit du Qubec Montral pour la production des tableaux indiciels. Ces
indices sont: (1) la frquence, (2) la partialit et (3) le poids-tendance (Leray, 2008).

54
a) La frquence s'exprime en pourcentage et sert dsigner, sur un plan quantitatif, la
proportion de la prsence d'un sujet l8 par rappOlt l'ensemble du corpus. Une
frquence leve, par exemple, dsigne que le sujet a t repr un grand nombre de
fois.

b) La partialit prsente, en pourcentage, la quantit d'units orientes (les units dont


l'engagement est positif ou ngatif) par rapport l'ensemble des units. Par exemple,
une partialit leve l'gard d'un sujet quelconque indique que celui-ci a suscit un
grand nombre de ractions de la part des intervenants. Une partialit faible signifie, a

contrario, que le sujet comporte une valeur de neutralit assez leve (peu
d'engagement). La valeur de la p31tialit se calcule de la faon suivante l9

Partialit (%)

[I UI(+) + I

UI( -)] ! CL UI du corpus) x 100

20

La moyenne constate par le Laboratoire depuis 25 ans s'tablit 40 % de partialit,


c'est--dire que 40 % des units sont orientes (positives ou ngatives) et que 60 %
des units sont neutres. La partialit constitue ainsi tout autant un indice de raction
que de neutralit, par rapport un sujet donn.

c) Le poids-tendance est en quelque sorte un indice de J'engagement qui prcise si le


point de vue des intervenants interrogs est positif, ngatif ou neutre en regard d'un
sujet palticulier. Par exemple, un poids-tendance particulirement ngatif l'gard
d'un sujet donn signifie que les participants ont prsent un point de vue le plus
souvent dfavorable l'gard de ce sujet. Le calcul du poids-tendance s'labore de la
faon suivante:

18

Rappelons que les notions de sujet et de dossier renvoient des units d'information.

19 La mthode Morin-Chartier (Chartier, 2003) est reprise par Leray (2008) d'o proviennent les
formules reproduites.

20

Le symbole

est mis pour somme ; Ul, pour unit d'information (Leray, 2008).

55

Poids-tendance = [I OI(+) - L: UI(-)] x 100

[I OI(+) + IUI(-)]

L'chelle du poids-tendance s'tend de -100 +100, 0 indiquant que \a couverture est


neutre.

4.2 La rtroaction et les contacts

Le tableau 4.1 compare, entre la priode de crise et la priode normale, la partialit et le


poids-tendance pour les quatre premiers sujets de la grille d'analyse. Il s'agit de la
Rtroaction 21 , dcs Contacts avec le Service des affaires publiques et communications, des
Contacts avec les quipes de succursales et des Contacts avec les quipes de travail.

1:

..

,;,.,..

'--'-~'

'

'1

..

~I

'Itp
..

..

.. , .

Rtroaction

25,3

2,4

44,4

1,6

Contacts avec le

Service des
communications

0,0

0,0

4,5

0,4

Contacts avec les

quipes de
succursale

0,0

0,0

25,6

1,2

Contacts avec les


quipes de travail

2,6

0,4

9,8

2,0

Tableau 4.1

Partialit et poids-tendance en fonction de la priode.

Dans tous les cas, la partialit est plus leve pendant la priode normale. Autrement dit,
l'analyse du discours concernant ces quatre sujets dmontre que les intervenants ont t plus

21

Les titres des catgories d'analyse, que l'on retrouve galement dans les diffrents tableaux, sont

reproduits avec la majuscule l'intrieur du texte.

56
neutres quand il tait question des vnements entourant l'incident de Baie-D'Urf. Dans le
mme sens, nous constatons que toutes les units codes pour les sujets Contacts avec le
Service des communications et Contacts avec les succursales ont t neutres pour la priode
de crise.

4.3 La rtroaction

Le sujet Rtroaction est celui qui a suscit le plus d'units orientes avec un taux de
25,3 % en priode de crise et de 44,4 % en priode normale (tableau 4.1). Il s'agit galement
du seul sujet sur lequel les intervenants semblent avoir tenu un discours plus favorable
pendant la priode de crise (2,4) que pendant la priode normale (l,6). Les participants
l'tude ont particulirement apprci l'implication des membres de l'organisation en ce qui a
trait au partage de l'information:

Tout le monde a trs, trs bien collabor. Et je recevais mme des fois des choses de
gens que je n'avais pas sollicites. On me disait, Ben un tel, tu lui as demand de quoi.
22
Il m'en a parl, alors je te l'ai envoy. Oui, a t vraiment ... c'tait bien (13 ).

Pour les autres sujets du tableau 4.1, les poids-tendances sont moins favorables pour la
priode de crise.

Le tableau 4.2 comporte les trois dossiers qui con-espondent, dans la grille d'analyse, au
sujet Rtroaction. Nous avons voulu observer de quelle manire s'articule la Rtroaction
entre les intervenants rencontrs et les diffrents niveaux hirarchiques. Nous avons restreint
ces processus trois relations: Entre les succursales et l'intervenant, Entre les quipes de
travail et l'intervenant, et Entre les suprieurs et l'intervenant. Le tableau 4.2 fait galement
la distinction entre les rsultats pour la priode de crise et ceux pour la priode normale.

22 Les diffrents codes, qui sont prsents dans le cadre mthodologique, assurent l'anonymat des

participants l'tude. La lettre 1 est utilise pour le type d'intervenant intermdiaire.

57

'~-'.:'I~~
1.'.JI~

.~

Entre les

succursales et
l'intervenant

Entre les quipes

de travail et
l'intervenant

Entre les

suprieurs et
l'intervenant

Tableau 4.2

f,'

,
, ...:.
..

'
~

Il'

..

T<

~r,o"I;;:

., .. Il

,
. ..,

33,3

1,2

51,3

-3,2

23,5

0,8

32,5

-0,4

16,7

0,4

48,6

4,8

Partialit et poids-tendance pour les dossiers du sujet Rtroaction.

La partialit diminue pour la priode de crise par rapport la priode normale pour tous
les dossiers. La Rtroaction Entre les succursales et l'intervenant en priode normale a
suscit le plus d'units orientes (51,3). Ce dossier a suscit d'autant plus de ractions chez
les participants que l'vnement dclencheur dc la crise a eu lieu dans une succursale:

L, j'appelle la succursale. C'est sr et certain que ... ben l a ne rpond pas non
plus. J'commence trc inquiet aussi un peu. Par la suite j'ai russi rentrer en contact.
C'est la police qui m'a rpondu. Pourquoi la police m'a rpondu? Parce qu' ce moment
l, on m'a dit que l'employe avait t blesse (T5 23 ).

Le dossier Entre les succursales et l'intervenant semble tre le plus dfavorable du point
de vue des participants pendant la priode normale (-3,2). Il devient ensuite le plus positif
pour la priode de crise (1,2). Le poids-tendance de la Rtroaction Entre les quipes de travail
et l'intervenant devient galement positif pour la priode de crise (0,8). La Rtroaction Entre
les suprieurs et l'intervenant est le seul dossier dont le poids-tendance diminue pour la
priode de crise (0,4) par rapport la priode normale (4,8). Il s'agit par le fait mme du
poids-tendance le plus dfavorable pour la priode de crise, malgr le fait que sa valeur reste
toujours positive.

23

La lettre T dsigne les intervenants sur le terrain.

58

4.4 Le Service des affaires publiques et corrununications

Contacts avec le Service

des affaires publiques et


communications

Tableau 4.3

0,9

2,50

Contacts avec le Service des affaires publiques et communications.

Le tableau 4.3 prsente la frquence des units codes pour le sujet Contacts avec le
Service des affaires publiques et communications par rapport J'ensemble du corpus pour la
priode de crise et la priode normale. Nous remarquons que cette frquence diminue quand
il est question de l'vnement qui s'est produit la succursale de Baie-D'Urf. Autrement
dit, nous avons retrouv moins d'units portant sur le sujet Contacts avec le Service des
affaires publiques et communications quand il tait question de la priode de crise que lors de
la priode normale.

Nous avons ensuite calcul pour le mme sujet la proportion d'units en fonction du type
d'intervenant. Ainsi, par rapport toutes les units qui correspondent au sujet Contacts avec
le Service des affaires publiques et corrununications, 43,3 % de ces units proviennent des
intervenants dcisionnels, et ce dans une proportion de 10 % pour la priode de crise et de
33,3 % pour la priode normale. Les rsultats sont prsents dans le tableau 4.4 pour chacun
des types d'intervenant.

Nous remarquons, dans le mme tableau, que ce sont les Dcisionnels qui tiennent un
discours dont la frquence d'units est la plus leve au cours de la priode normale. Ce sont
cependant les Intermdiaires qui font le plus mention du Service des affaires publiques et
corrununications au cours de la priode de crise. L'extrait suivant illustre ce changement dans
la frquence des contacts entre les intervenants intermdiaires et le Service des affaires
publiques et corrununications :

59

On se parle souvent plusieurs fois par jour, pis aprs a peut tre une fois par mois
dpendamment des dossiers. Mais si je prends exemple de la situation malheureuse qui
est arrive Baie-D'Urf, en octobre dernier, ben partir de cet vnement-l, nous
avons t en contact l, 24/24 [... ] (13).

Par ailleurs, nous remarquons galement que la frquence diminue pour les trois types
d'intervenant entre la priode nOlmale et la priode de crise. Le taux va jusqu' devenir nul
pour les intervenants sur le terrain, comme montr dans le tableau 4.4 .

"

.:"~

..

.
.

33,3
Intermdiaire

16,7

20,0

Terrain

0,0

20,0

Total:

26,7

73,3

Tableau 4.4

Contacts avec le Service des affaires publiques et communications en


fonction des diffrents types d'intervenant.

4.5 Les types de contacts entre les membres de l'organisation

Le tableau 4.5 prsente les diffrents moyens utiliss par les intervenants pour entrer en
contact avec les quipes de travail et les succursales. C'est le dossier Utilisation de dispositifs
techniques qui affiche le plus d'units orientes. Il s'agit galement du moyen de
communication dont le poids-tendance est le plus positif en priode de crise (0,4). Il reste que
le poids-tendance pour les dossiers Contacts en personne et Utilisation de dispositifs
techniques est plus favorable pendant la priode normale. Il est remarquer que le dossier
Type de contact non prcis en priode normale a un poids-tendance ngatif (-0,8). Ce
dernier dossier soulve un certain questionnement puisque les units correspondantes
pourraient relever, en ralit, des deux autres dossiers.

60

.. . .,...,= ,.-". .
.- ,.. j. . . , ....
'
.
--.
.
~
~-;t~'~\~ ~I ~. '.
, .r-

'-'J=;..

--

L.

,~

,.'

".j

_II

,",

Contacts en
personne

0,0

0,0

12,7

2,0

Utilisation de

dispositifs
techniques

3,4

0,4

25,0

2,0

Type de contact
non prcis

0,0

0,0

18,2

-0,8

Tableau 4.5

Partialit et poids-tendance pour les types de contact.

La figure 4.1 reprend les dossiers prcdents pour illustrer la frquence en fonction de la
priode. Nous remarquons que la frquence des Contacts entre personnes diminue d'environ
50 % entre la priode normale et la priode de crise. Le Type de contact non prcis et
l'Utilisation de dispositifs techniques restent quant eux relativement stables. Finalement, la
frquence du dossier Utilisation de dispositifs techniques (3,3 %) dpasse lgrement celle du
dossier Contacts entre personnes (3,2 %) pour la priode de crise. En priode normale, il
s'agit plutt du dossier Contacts entre personnes qui possde la plus haute frquence (6,4 %).

Figure 4.1
4.6 Les priorits

Frquence de diffrents types de contact en fonction de la priode.

61
Nous allons maintenant aborder le sujet Priorit des intervenants. Cette catgorie se
dcline en trois dossiers qui sont les Priorits de l'organisation, les Directives d'un suprieur
et les Besoins des subalternes. En priode normale, ce sont les Besoins des subalternes qui
cumulent le plus d'units orientes. Cette situation change en priode de crise pour les
Directives d'un suprieur. Nous constatons galement que les poids-tendance pour tous ces
dossiers restent relativement neutres.

Priorits de
l'organisation

0,0

0,0

0,0

0,0

Directives d'un
suprieur

10,0

0,4

0,0

0,0

Besoins des
subalternes

5,1

0,0

10,0

0,4

Tableau 4.6

Partialit et poids-tendance pour les Priorits des intervenants.

La figure 4.2 permet de visualiser la frquence des dossiers correspondant au sujet


Priorits des intervenants en fonction de la priode. Toutes catgories confondues, c'est le
dossier Besoins des subalternes en situation de crise qui affiche la plus haute frquence
(4,5 %). Il s'agit d'une augmentation considrable par rapport la frquence de ce dossier en
priode normale (1,2 %).

Figure 4.2

Priorits des intervenants en fonction de la priode.

Il est intressant de remarquer que la frquence du dossier Directives d'un suprieur


(1,2 %) surpasse le dossier Priorits de l'organisation en priode de crise (0,6 %). Ce dernier

62
tait pourtant celui qui possdait la plus grande frquence en priode normale (3,7 %).
L'extrait suivant nous apparat reprsentatif de ce changement:

On a chang sur ce que nous on a eu sur le terrain, parce qu'on avait vcu sept jours
dj. Et on s'est mis un petit plan d'action. C'est sr que les directives de la directrice
taient claires. Il faut que vous soyez avec vos gens. Assurez-vous que vous tes avec les
directeurs de succursale, allez poser des questions avec les employs (T6).

Les priorits organisationnelles occupent moins de place dans le discours des participants
quand il est question de la situation de crise.

4.7 Gestion de l'information

Le tableau 4.7 porte sur le sujet Gestion de l'information. Les deux dossiers
correspondants ce sujet sont la Quantit et la Qualit de l'information disponible. En
situation normale, le poids-tendance pour la Quantit de l'information est plus dfavorable
(-5,6) que pour la Qualit (0,4). En priode de crise, la Qualit a un poids-tendance infrieur
(-2,0) la Quantit (-0,8). Ainsi, pour les intervenants, la qualit de l'information semble
davantage un problme en situation de crise mme si, dans certains commentaires, ce dossier
apparat comme tant intimement li la quantit de J'information disponible:

L a fait qu'iJ y a beaucoup, beaucoup d'information. Laquelle est la bonne?


24
Laquelle est pertinente? Laquelle on croit qui serait importante vhiculer? (04 )

C'est galement la Qualit de l'information disponible en priode de crise qui a le plus


d'units orientes (50 %).

24

La Jettre D dsigne les intervenants dcisionnels.

63

....
.
. .

:::::;

"a:

JI'

Quantit
d'information
grer
Qualit des
informations
disponibles

Tableau 4.7

.. .

~ F' ,.

-;:;.'

:"e'

i""1 I~

-'-..:

..

..

"r

~I~~~

::L

.....
. . ~l ioL

PlI ~

!'~
"-I!i:!

"~

;,.

18,2

-0,8

42,4

-5,6

50,0

-2,0

38,9

0,4

..

"">:";

Partialit et poids-tendance pour la gestion de l'information

La figure 4.3 donne une perspective diffrente sur les rsultats du tableau prcdent. Il
met jour la frquence des units codes pour le sujet Gestion de l'information en fonction
de la priode. Nous observons que la frquence des units en lien avec la Quantit de
l'information grer diminue d'environ 70 % en priode de crise. 11 s'agit pourtant de la
frquence la plus importante en priode normale (3,8 %). Quant la Qualit des informations
disponibles, la frquence reste sensiblement la mme, peu importe la priode. Finalement, la
frquence des units en priode de crise est plus importante sur le plan qualitatif (2, 1 %) que
sur le plan quantitatif (1,3 %).

Figure 4.3

Gestion de l'information en fonction de la priode.

64

4.8 Communications organisationnelles

Le tableau 4.8 prsente les rsultats pour les sujets Perception personnelle des
intervenants par rapport aux communications internes de l'organisation et Cohrence entre
les communications internes et les communications externes.

Dans un premier temps, le taux de partialit augmente entre la priode normale et la


priode de crise pour les deux catgories d'analyse. C'est le sujet Perception personnelle des
communications internes de la SAQ en priode de crise qui, dans le tableau 4.8, montre la
plus grande proportion d'units orientes (90,9 %). Toutes catgories d'analyse confondues,
il s'agit d'ailleurs du sujet qui affiche le taux de partialit le plus lev.

~>

.
"

,
.~

.. .

..

.
1-

,~

, ..
..
,
.
-

Perception personnelle des


communications internes de
la SAQ

90,9

2,4

69,2

10,4

Cohrence entre les


communications internes et
les communications externes

28,6

-0,8

16,7

0,4

Tableau 4.8

Communications organisationnelles en fonction de la priode.

Dans un deuxime temps, la valeur du poids-tendance pour les deux sujets est infrieure
en priode de crise. Le point de vue des intervenants semble ainsi moins favorable aux
communications internes de la SAQ, ainsi qu' la Cohrence entre les communications
internes et externes pendant la priode de crise.

Finalement, le poids-tendance du sujet Perception des communications internes reste


toujours positif, tandis que le poids-tendance du sujet Cohrence devient ngatif en situation
de crise (-0,8). Cependant, la Perception des communications internes connat la plus grande
variation. Pour le sujet de la Cohrence, la variation est beaucoup moins leve entre les deux
priodes.

65
4.9 Fin de la crise

Le tableau 4.9 fournit une illustration de la perception des intervenants sur la fin de la
crise. Il s'agit des sujets Si l'intervenant considre la crise termine et Si l'intervenant ne
considre pas la crise termine. Nous retrouvons dans ce tableau sensiblement les mmes
taux pour les deux sujets. Autrement dit, le corpus de recherche affiche presque autant
d'units pour dire que la crise est termine que pour dire qu'elle ne l'est pas.

Si l'intervenant
considre la crise
termine

0,9

Si l'intervenant ne
considre pas la crise
termine

0,8

Tableau 4.9

Perception des intervenants par rapport la fin de la crise.

La figure 4.4 traduit les rsultats du tableau prcdent en fonction du type d'intervenant.
L'analyse de contenu rvle que c'est dans la catgorie des Dcisionnels que l'on retrouve le
plus grand nombre d'units (0,6 %) favorables l'ide que la crise est termine. Les
Intermdiaires sont ceux qui ont mis le plus d'units codes dans le contexte o ils ne
considraient pas la crise ter!1ne (0,4 %). Nous retrouvons chez les intervenants sur le
Terrain la mme proportion d'units pour les deux catgories. Le cumul des units pour les
intervenants sur le Terrain est infrieur ce que nous trouvons pour les deux autres types
d'intervenants, et ce, mme s'ils sont plus nombreux parmi l'ensemble des participants
rencontrs. Il s'agit donc d'un sujet qui a t moins abord par ce type d'intervenant.

66

Si l'intervenant considre la crise termine

Figure 4.4

Fin de la crise en fonction des types d'intervenant.

4.10 Programme de gestion de crise

La prochaine catgorie d'analyse traite est le Programme de gestion de crise. Nous


avons divis cette catgorie en trois dossiers qui sont le Plan de communication, le Plan de
contingence et le Plan de gestion de crise. La figure 4.5 prsente la frquence des units pour
chacun de ces dossiers par rapport l'ensemble des units du corpus. Le Plan de
contingence25 est le dossier dont la frquence est la plus leve (0,9 %). Le Plan de
communication vient en deuxime position (0,5 %). Cette catgorie regroupe toutes les units
dont le contenu porte sur des lments relatifs la communication dans Je cadre d'un
programme de gestion de crise. Finalement, c'est le Plan de gestion de crise qui affiche le
moins d'units dans le discours des intervenants (0,2 %). Ces units concernent l'utilisation
d'un plan spcifique la gestion de crise.

25 Rappelons que, rgle gnrale, ce type de plan est mis en branle pour faire face des situations
d'urgence qui ne sont pas des situations de crise. C'est du moins ainsi qu'il a t considr dans le
cadre de cette recherche.

67

Figure 4.5

Frquence des units en fonction des dossiers en lien avec le programme de


gestion de crise.

4.11 valuation rtrospective

Le tableau 4.10 prsente les rsultats de l'analyse de contenu pour le sujet valuation
rtrospective de la gestion de crise. Les intervenants Intermdiaires ont donn l'valuation la
plus favorable avec un poids-tendance positif (3,2). De plus, la partialit indique que
seulement 16,7 % des units n'taient pas orientes. Les intervenants sur le Terrain ont t les
plus critiques avec un poids-tendance ngatif de -0,4. Finalement, les intervenants
Dcisionnels sont rests relativement neutres, avec un taux de partialit d'environ 50 % et un
poids-tendance nul. Nos rsultats traduisent une valuation de la gestion de crise relativement
favorable pour J'ensemble du corpus:

On ne souhaite pas a. Et on espre que a n'arrivera plus jamais, mais si a arrive,


on va sortir notre plan de match, pis on va faire la mme affaire (T5).

Le cumulatif des trois catgories donne un poids-tendance positif (2,8) et une partialit de

78,9 %.

68

Dcisionnel

47,1

0,0

Intermdiaire

83,3

3,2

Terrain

81,3

-0,4

Total:

68,9

2,8

Tableau 4.10

Nous

avons

valuation rtrospective en fonction du type d'intervenant.

ensuite

demand

aux

intervenants s'ils

avaient des

suggestions

d'amlioration pour la gestion de crise. Les rponses cette question concernaient tous les
aspects de la gestion de crise. Cependant, nous avons uniquement valu l'orientation des
units en lien avec les communications. C'est pourquoi la valeur du poids-tendance pour
cette catgorie d'analyse est reprsentative de ce que les intervenants considrent tre
favorable pour l'amlioration des conununications pendant la gestion d'une crise. Le tableau
4.11 montre la partialit et le poids-tendance qui correspondent cette catgorie d'analyse
pour chacun des types d'intervenant. Ce sont les intervenants sur le Terrain qui montrent le
plus haut taux de partialit (57 %) et le plus grand nombre d'units (0,8 %). Leur contenu
orient est galement le plus favorable (0,8). Les intervenants Intermdiaires ont galement
un taux de partialit lev (50 %). Nous remarquons cependant un poids-tendance nul, ce qui
signifie que nous avons cod autant d'units positives que d'units ngatives. Ce sont
finalement les Dcisionnels qui ont le taux de partialit le plus faible (20 %).

69
',,"':>

-~ ;~. ~~'~'-H.f'

...~

Dcisionnel

20,0

0,4

Intermdiaire

50,0

0,0

Terrain

57,1

0,8

Total:

43,8

1,2

f. ~.r:

,t

.:.;.'.

Tableau 4.11

-:I!

_ . .,.....;;"

1-

1 !"-,

"!'
1.

Suggestions d'amlioration en fonction des types d'intervenants.

La figure 4.6 compare la frquence entre les sujets valuation rtrospective de la gestion
de crise et Suggestions d'amlioration en fonction des diffrents types d'intervenant. Le
graphique montre que ce sont les intervenants Intermdiaires qui ont exprim le moins
d'units codes pour les deux catgories d'analyse. Les intervenants sur le Terrain sont ceux
qui reprsentent le plus d'units pour les suggestions d'amlioration (0,8 %). Quant aux
Dcisionnels, ils ont exprim plus d'units pour l'valuation rtrospective de la situation de
crise (2,0 %).

...

Figure 4.6

Frquence des units pour les sujets Suggestions d'amlioration et


valuation rtrospective en fonction des types d'intervenant.

'"

70

Voici, sommairement, quelques exemples de suggestions d'amlioration qUi ont t


formuls par les participants l'tude:

raliser un post-mortem pour discuter de ce qui a bien fonctionn et de ce qui a moins


bien fonctionn;

permettre des expcrts d'valuer la scurit dans les succursales;

prparer la SAQ une situation similaire qui pourrait survenir;

doter l'organisation d'une procdure pour les situations d'urgence;

assigner un comit permanent de gestion de crise.

Ces diffrentes recommandations concernent l'ensemble de l'organisation et non les


intervenants eux-mmes. Elles portent principalement sur la prparation une ventuelle
crise. Plusieurs participants l'tude ont soulign le fait qu'ils auraient apprci pouvoir
disposer d'une procdure ou d'un document de travail sur lequel ils auraient pu s'appuyer.

C'est sr qu'avoir eu un plan de match tabli, on aurait pu avoir un guide sur lequel
se baser. On a construit, comme je te disais, le guide au fur et mesure que les
vnements et les jours arrivaient. a c'est sr que si on avait eu unc mthode de travail,
a aurait aid (12).

Par ailleurs, il est noter que notre corpus ne contient aucune suggestion d'amlioration
pour la priode de crise en tant que telle.

4.12 Rle des employs en ce qui concerne la transmission de l'information

Le dernier sujet de la grille d'analyse concerne le Rle des employs en succursale en ce


qUi concerne la transmission de l'information. Nous prsentons, dans le tableau 4.12 la
frquence, la partialit et le poids-tendance par rapport l'ensemble du corpus pour la
priode de crise et la priode normale. Le poids-tendance est relativement plus dfavorable

71
pour la priode de crise (-1,2) que pour la priode normale (-0,4). Nous retrouvons galement
environ trois fois plus d'units pour la priode de crise. Il reste malgr tout que le taux de
partialit reste identique pour les deux priodes.

Rle des employs en


succursale en ce qui concerne
la transmission de

l'information (crise)

2,8

25,0

-1,2

Rle des employs en

succursale en ce qui concerne

la transmission de

l'information (normale)

0,9

25,0

-0,4

Tableau 4.12

Frquence, partialit et poids-tendance pour le sujet Rle des employs


en succursale en ce qui concerne la transmission de l'information.

Nous terminons ainsi la prsentation des rsultats de l'analyse de contenu que nous avons
obtenue par le biais de la mthode Morin-Chartier. Nous avons abord l'ensemble des sujets
et des dossiers de la grille d'analyse. La frquence, la partialit et le poids-tendance sont les
indices que nous avons utiliss pour les tableaux indiciels. En rsum, nous avons mesur de
nombreux changements qui ont trait aux communications entre la priode normale et la
priode de crise. Dans le prochain chapitre, nous analyserons ces rsultats de recherche en
regard du cadre thorique dans le but de mieux saisir l'articulation des processus
communicationnels et de l'accs l'information dans un contexte de crise la SAQ.

CHAPITRE V

ANALYSE ET DISCUSSION

la suite des vnements qui se sont produits la succursale de Baie-D'Urf, nous avons
voulu examiner et analyser de quelle manire se sont articuls, l'intrieur de la SAQ, les
diffrents processus communicationnels permettant l'accs ['information. Les rsultats de
l'analyse de contenu nous permettent de rpondre cette question de deux faons.
Premirement, nous avons mesur des donnes qui expliquent comment les communications
internes se sont articules pendant la dynamique de crise. Deuximement, les donnes que
nous avons recueillies pendant la premire partie des entrevues nous permettent de comparer
cette articulation des processus cornmunicationnels avec ce que les participants l'tude
considre tre une situation normale.

Dans la perspective des travaux de Lagadec (1991) et de Coombs (2007), l'tat normal
d'une organisation repose sur le discours des intervenants et de ce qu'ils considrent eux
mmes comme tant reprsentatif dc son fonctionnement habituel ou normal. Il en est de
mme lorsque survient une situation de crise. La constitution et l'analyse d'un corpus
d'entretiens s'avrent donc appropries pour permettre de mieux comprendre de quelle
manire une situation de crise peut affecter l'accs l'information pour les intervenants
d'une organisation. Notre discussion reprend les diffrentes catgories

~-analyse

dont les

rsultats ont t prsents au chapitre prcdent, mais, cette fois-ci, en fonction des deux
grandes tapes de la dynamique de crise qui sont la priode de crise et J'aprs-crise (Coombs,

73
2007)26. Par la suite, nous procderons la vrification de notre hypothse qui porte sur les
communications internes.

S.l La priode de crise

La priode de crise constitue la premire tape de la dynamique de crise. C'est la phase


de raction initiale, celle o l'organisation tente d'apporter des rponses aux vnements qui
sont venus perturber son fonctionnement normal. Cette priode sera analyse sur la base de
quatre catgories ayant trait aux processus communicationnels suivants:

les relations entre les intervenants;

les relations avec le Service des affaires publiques et communications;

la question des priorits;

la question de la gestion de l'information.

S.I.I Les relations entre les intervenants

Nous avons pu constater qu'une proportion considrable des communications internes de


la SAQ en priode de crise reposait sur l'articulation des changes entre les intervenants.
Rappelons que trois sujets de la grille d'analyse nous ont permis d'obtenir des mesures
l'gard de ce processus:

26

27

la Rtroaction

les Contacts avec les quipes de travail;

les Contacts avec les succursales.

Ces lments ont t prsents et discuts dans la section portant sur le cadre thorique.

27 De la mme faon que dans le chapitre prcdent, pour plus de claJ1, les catgories d'analyse

sont prsentes l'intrieur du texte avec la majuscule.

74
Les rsultats tmoignent d'une plus grande concentration des changes dans
l'organisation pendant la priode de crise que pendant la priode normale. Plus
prcisment, la frquence des units augmente au cours de la priode de crise pour les trois
sujets ayant trait aux relations entre les intervenants. Qui plus est, la valeur du poids-tendance
en priode de crise pour ce qui est de la Rtroaction est suprieure sa valeur en priode
normale. Cela indique que les intervenants ont une impression plus favorable l'gard des
changes entre les intervenants quand il est question des vnements qui se sont produits
Baie-D'Urf. Par contre, pour ce qui est des sujets Contacts avec les quipes de travail et
Contacts avec les succursales, on constate une diminution du poids-tendance au cours de la
priode de crise. De tels rsultats peuvent paratre tonnants, car l'impact d'une crise, du
moins en thorie, rend complexes les articulations entre les membres d'une organisation. Plus
prcisment, une saturation des rseaux de communication peut affecter l'efficacit des
processus communicationnels et, par consquent, l'accs l'information:

In particular there tend to be, in the typical community disaster, management problems
with respect to: the communication process and information f1ow; the exercise of
authority and decision-making; and, the development of co-ordination and loosening the
command structure. (Quarantelli, 1988, p. 375).

Ainsi, il convient de soulever la question suivante: comment la Rtroaction peut-elle


s'amliorer lorsque l'organisation ne fonctionne plus normalement? Comment peut-elle aussi
augmenter si les catgories qui ont trait aux Contacts se dtriorent?

Un examen plus nuanc des rsultats (tableau 4.2) permet d'appolter des rponses ces
questions. Ce ne sont pas tous les dossiers correspondants au sujet Rtroaction qui prsentent
une orientation des units plus favorable en priode de crise. Nous remarquons en effet une
diminution de la valeur du poids-tendance pour la Rtroaction entre les suprieurs et les
intervenants. L'augmentation concerne uniquement la Rtroaction qui a trait aux rapports
Entre les succursales et l'intervenant, de mme qu'Entre les quipes de travail et
l'intervenant. Il faut donc comprendre que les effets de la crise sur la structure des
communications se sont surtout fait sentir sur les relations entre les intervenants dans les

75
strates intermdiaires ainsi que sur le terrain. Certains commentaires tirs des entretiens avec
les intervenants sur le terrain illustrent cette situation:

Je n'avais jamais vcu a avant (... ), mais en fait les relations proches avec la haute
direction, avec tous les membres (... ) de chaque service en mme temps, dans un dossier
bien prcis. Tout le monde avait le mme objectif. (T5)

En somme, les rsultats indiquent une convergence des processus de communication en


situation de crise vers les quipes de travail et les niveaux hirarchiques infrieurs. La
Rtroaction se traduirait donc par une collaboration accrue entre les diffrents niveaux
hirarchiques de l'organisation. Les intervenants sur le terrain auraient t davantage
impliqus dans les processus en lien avec j'accs l'information. De plus, l'augmentation de
la valeur du poids-tendance pour la Rtroaction tmoigne d'un impact positif sur la relation
entre les intervenants. Il convient d'tablir ici un lien entre la question de la Rtroaction, telle
que nous l'avons analyse ici, et la notion de ngociation dveloppe par McPhee et Zaug
(2000). Selon ces auteurs, la ngociation explique comment les relations s'tablissent, se
maintiennent et se transforment entre les membres d'une organisation:

Interaction processes that might be expected given the nature of this flow include, first,
a dialectic of reputation and courtship, including all the varying strategies exhibited
during job-seeking and recruitment. It is common knowledge that both the organization
and the person typically take the most positive line possible, often tacitly offering to
redefine themselves to fit the other's expectations more closely. (McPhee et Zaug, 2000)

Le processus communicationnel de la ngociation dcrit ainsi principalement de quelle


manire travers leurs actions, les membres de J'organisation dterminent les relations qui
s'tablissent entre eux.

l'inverse, nous considrons que les sujets Contacts avec les quipes de travail et
Contacts avec les succursales correspondent davantage la notion de coordination des
activits, toujours dfendue par McPhee et Zaug (2000). Dans ce cas, la diminution des

76

poids-tendances signifierait une perception 28 moins favorable l'gard de la coordination de


l'organisation pendant la priode de crise. Cette observation pourrait s'expliquer par le fait
que les intervenants sont amens communiquer davantage avec des membres de
l'organisation qui ne font pas partie de leur rseau habituel. La convergence des processus
communicationnels vers les niveaux hirarchiques infrieurs amnerait les intervenants
crer des liens qui sont absents en priode nonnale.

Les intervenants ont rsolu certains aspects de .la coordination des activits par
l'utilisation de dispositifs techniques de communication (tableau 4.5). Les technologies de
l'information ont d'ailleurs la capacit d'acclrer les changes au sein de l'organisation:

J'ai besoin d'une rponse tout de suite. Toul le monde est sur le NET et
rapidement. (T2)

Les diffrents intervenants ont besoin d'obtenir de l'information dans un temps trs court
afin de prendre en charge la situation. Ils n'ont pas ncessairement le temps d'attendre une
prochaine rencontre. Le tmoignage suivant fait galement tat de l'apport des dispositifs
techniques de communication pendant la priode de crise:

On avait des appels confrences 8:00, 12:00, .15:00, 19:00, tous les jours, sept
jours par semaine. (12)

L'usage des confrences tlphoniques a permis aux intervenants de partager rapidement


de l'information sur des sujets ncessaires leurs activits en temps de crise.

Finalement, la distinction entre les diffrents processus communicationnels permet


d'expliquer les carts dans les rsultats entre les sujets Rtroaction, Contacts avec les quipes

28 L'approche privilgie dans la discussion thorique du chapitre 2 suggre une certaine relati vit
ou subjectivit dans ce qui est considr comme tant une crise, puisque celle-ci fait appel la
reprsentation que les individus se font de la situation (Coombs, 2007; Lagadec, 1991).

77

de travail et Contacts avec les succursales. Les mesures rvlent ainsi des difficults en ce qui
concerne la coordination des activits, mais aussi une amlioration sur le plan des rapports de
ngociation. D'une part, l'augmentation de la frquence des changes et les modifications en
ce qui concerne la structure des communications internes pendant la priode de crise viennent
affecter ngativement les contacts entre les intervenants. D'autre part, la convergence des
processus de communications vers les quipes de travail et les succursales contribue
positivement aux relations entre les mernbres de l'organisation.

Dans cette situation-l, c'est comme si les autres choses disparaissent. Et le focus
change tellement. Mme les employs, tu les sens ensemble, on est en famille, et il faut
s'assurer qu'on reste ensemble. Les autres choses, ce n'tait plus important. Les autres
irritants ... Je le sentais qu'il y avait plus important. L'important c'est qu'on mette la
succursale en scurit. (T6)

Cet extrait d'un entretien avec un intervenant sur le terrain illustre comment les processus
de ngociation viennent renforcer la cohsion de groupe pendant la priode de crise. C'est le
syndrome de la forteresse assige, selon l'expression de Taylor et Van Every (1993). Les
membres connaissent des moments de resserrement ponctuel dans le but de faire face aux
perturbations induites par la situation de crise:

Trop de perturbations cependant peuvent menacer les fondements mmes de


l'organisation, ce quoi elle ragit par le rflexe de la forteresse assige, le personnel
resserrant sa cohsion pour garantir la survie de l'organisation, l'intrieur des murs de sa
cage de Faraday. On peut cn voir l'illustration au moment o surviennent des crises,
lments fOl1ement pel1urbateurs qui crent un stress pouvant menacer l'existence mme
de l'organisation. (Maisonneuve, 2004, p. 10).

Outre la question de la cohsion interne, le contenu des entretiens suggre galement un


nivellement entre les niveaux hirarchiques, motiv par une volont commune d'arriver un
dnouement. Ces changements se ralisent au profit de relations bidirectionnelles entre les
intervenants. En bref, nous retrouvons, dans la structure des communications internes de la
SAQ, une prdisposition pour des rapports de communications unidirectionnels. Nous avons
tabli ce constat avec les rsultats de l'analyse sur les Contacts entre les intervenants en

78
priode normale. Cependant, ces processus de communication subissent davantage les effets
de la crise, qui s'illustrent par une dtrioration de la coordination des activits. Ainsi,
['augmentation du poids-tendance de la Rtroaction en priode de crise tmoigne d'une
capacit de l'organisation s'adapter la situation en priorisant [es relations entre ses
membres. L'appOlt des communications bidirectionnelles viendrait compenser les effets
ngatifs de la crise sur ['accs ['information.

5.1.2 Le Service des affaires publiques et communications

Les mesures obtenues pour le sujet Contacts avec le Service des affaires publiques et
communications

29

apportent quelques indices sur la signification du rle des relationnistes en

priode de crise. Nous avons analys ce processus de communication sur le plan de la


frquence des contacts, mais aussi en correspondance avec les trois catgories d'intervenants
que nous avons considres:

les Dcisionnels;

les Intermdiaires;

les intervenants sur le Terrain.

De faon globale, les Contacts avec le Service des communications prsentent une
diminution de la frquence des units en priode de crise. La proportion des units est
environ deux fois et demie plus leve au cours de la priode normale (tableau 4.3).
Autrement dit, les intervenants font beaucoup moins souvent rfrence au travail des
relationnistes quand il est question des vnements de la succursale de Baie-D'Urf.
premire vue, ces rsultats suggrent un apport

peu significatif du

Service des

communications pendant la priode de crise. Nous nous attendions un rsultat contraire,

29 Le Service des affaires publiques et communications est parfois appel le Service des
communications.

79
compte tenu de l'importance des communications dans la littrature portant sur la gestion de
cnse.

Ces rsultats mritent cependant d'tre nuancs en regard du rle que jouent les diffrents
niveaux hirarchiques (tableau 4.4). En priode normale, la majorit des units proviennent
du discours des intervenants Dcisionnels. Cette mesure est congruente avec notre cadre
thorique qui tablit une relation troite entre le travail des relationnistcs ct la coalition
dominante:

The Excellence theory emphasizcs the empowerment of public relations


dominant coalition, not because that would allow public relations to help
organizational decisions but because empowerment allows the organization to
from expertise of the public relations profession -something that is most Iikely to
when the public relations function is involved in the strategie management
organization. (L. Grunig et coll.,2002, p. 142)

in the
dictate
benefit
happen
of the

Toutefois, selon nos rsultats, ce sont les intervenants Intermdiaires qui semblent avoir
eu le plus grand nombre de contacts avec le Service des communications pendant la priode
de crise. Pour ce qui est des intervenants sur le Terrain, toujours pour la mme priode, nous
ne retrouvons aucune mention de liens avec le Service des communications.

Il convient de souligner que les rencontres entre les participants l'tude et le Service des
affaires publiques et communications s'effectuaient le plus souvent par J'entremise de la
cellule de crise:

On servait aussi d'experts-conseils pour les autres membres de la cellule de crise.


Quand on parle d'experts-conseils, il y avait un expeli en scurit, en relations de travail,
en communication ... Le Service des affaires publiques servait par exemple de rfrence
quand les mdias tentaient de contourner les voies autorises pour avoir de
l'information. (D3)

80
Les relationnistes ont donc jou un rle significatif, mais d'abord et avant tout titre de
membres de la cellule de crise plutt qu' titre de reprsentants du Service des
communications.

Les rsultats de la recherche indiquent que les relationnistes ont t impliqus auprs des
intervenants responsables de la gestion de crise, qui taient pour la plupart des hauts
gestionnaires. II convient d'apporter ici une nuance par rapport au cadre thorique. Les
relationnistes semblent beaucoup plus proches que prvu des sphres dcisionnelles,
indpendamment du fait qu'elles soient ou non de la coalition dominante:

C'tait nos conseils [du Service des affaires publiques et communications] plus ceux
du Service de la sant et scurit au travail, et ceux de la scurit et prvention des pertes
galement. On faisait une espce de taskforce pour justement aider ces gens-l
intervenir. Donc on n'a pas pris la place [d'autres intervenants]. Et c'est a notre principe
aussi. C'est le gestionnaire d'abord. Pis on coach le gestionnaire si c'est ncessaire, et on
met les outils pour que ce soit le plus facile pour eux. (D4)

Cet extrait peut aussi tre vu comme une illustration des diffrents rles (expert-conseil et
intervenant expert) que peuvent jouer les reprsentants des relations publiques (Broom, 1982;
Hutton, 1999). Ce sont des rles d'anire-scne, et le travail des relationnistes est
prcisment caractris par une faible visibilit. Dans notre tude, le travail des relationnistes
tait peu visible en raison du fait qu'il s'effectuait l'intrieur des comits de gestion de
crise. De plus, les rsultats montrent que le soutien apport par les relationnistes se concentre
principalement autour des intervenants intermdiaires qui ont t directement impliqus dans
la gestion de crise. Les donnes de l'tude viennent ainsi relativiser la position des relations
publiques dans la gestion de crise par rapport aux autres Services de l'organisation. Il y a
plusieurs lments, comme la scurit et la gestion des oprations commerciales, par
exemple, qui doivent tre considrs dans l'analyse des processus communicationnels en
priode de crise. Ces lments ne relvent pas directement du Service des affaires publiques
et communications.

81
5.1.3 La question des priorits

Nous avons identifi et analys trois dossiers relis aux priorits que les intervenants sont
susceptibles d'tablir en matire de communication:

les Priorits de l'organisation;

les Directives d'un suprieur;

les Besoins des subalternes.

La mesure des frquences indique que ce sont les Priorits de l'organisation qUi
reviennent le plus souvent en priode normale. Le rsultat est cependant diffrent en ce qui a
trait la priode de crise. C'est le dossier concernant les Besoins des subalternes qui reoit
alors le plus d'attention de la part des intervenants:

L'important c'est les vies humaines, c'est prendre soin de nos gens, puis retourner en
succursale proche d'eux autres. L, les gens ont vraiment apprci. Cela a pris cette
tournure, dans mon secteur, une tournure au niveau de la mobilisation, bien forte. Puis au
niveau de l'ancrage entre la direction pis les employs. (T5)

Prcdemment, nous aVIOns reconnu un tel renforcement des liens entre les nIveaux
hirarchiques. Dans le cas prsent, ce renforcement des liens se manifeste par un souci des
cadres l'gard des subalternes directement touchs par la crise. Cependant, l'valuation de
la partialit vient nuancer quelque peu les rsultats. Le poids-tendance des Besoins des
subalternes est nul en priode de crise, alors qu'il prsente une valeur positive en priode
normale (tableau 4.6). En consquence, il faut constater que la frquence des units pour cette
catgorie d'analyse n'a eu aucun impact sur la favorabilit. En d'autres mots, les intervenants
n'ont pas qualifi positivement ou ngativement le fait de considrer les Besoins des
subalternes comme une priorit

30

JO Comme prsente dans le chapitre 3, l'orientation des units d'information est toujollfs value
par rapport aux communications organisationnelles. L'analyste dtermine si l'orientation est positive,
ngative ou neutre en rpondant la question suivante: est-ce que le propos du participant l'gard de

82

Nous soulignons galement l'importance qui a t accorde aux Directives des suprieurs
en situation de crise (tableau 4.6). Nous avons en effet observ que l'valuation de la
partialit tait assez leve l'gard de ce dossier. Les intervenants accordent une grande
valeur aux Directives des suprieurs. Il faut comprendre que la situation de crise vient crer
une rupture dans le fonctionnement normal de l'organisation. Les cadres de rfrence ne sont
plus les mmes et les fonctions spcialises s'avrent inefficaces:

Face l'vnement, les moyens de raction ne sont pas la hauteur, ou sont


inadquats. On manque des ressources ncessaires, notamment en matire d'expertise et
de communication; on ne sait pas comment intgrer les diffrents plans d'urgence qui
doivent tre mis en action dans des organisations trs diffrentes. (Lagadec, 1991, p. 30)

Dans un tel contexte, les cadres intermdiaires n'ont d'autres choix que de s'en remettre
aux directives de leurs suprieurs, non seulement parce qu'ils occupent les plus hauts rangs
dans la hirarchie, mais aussi parce qu'ils disposent d'un certain pouvoir discrtionnaire pour
agir et apporter des solutions. Se trouvant eux-mmes en attente par rapport aux directives
qui viennent d'en haut, les personnes que nous avons interroges n'taient pas dans la
position de qualifier positivement ou ngativement les processus de communication l'gard
des subalternes.

Une autre source d'explication a trait la ncessit de contrler l'information en priode


de crise. Ce sont les membres de la cellule de crise qui deviennent responsables de l'accs
l'information. Dans ce genre de situation, il n'est pas possible de tout dire tout le monde:

Oui, on avait des informations privilgies, mais il y avait certaines choses qu'on ne
donnait pas l'ensemble de la collectivit des employs de la SAQ. (T 1)

Les membres de la cellule de crise taient conscients du fait que toutes les informations
ne devaient pas tre divulgues. Cette situation a pu avoir un effet de neutralisation sur la
tel sujet et de son dossier correspondant est favorable, dfavorable ou neutre par rapport aux
communications organisationnelles de la SAQ?

83
faon de percevOir les Besoins des subalternes. En d'autres termes, les processus de
communication concernant les employs taient une proccupation constante, mais les
intervenants en ont parl comme d'une proccupation de nature strictement fonctionnelle,
c'est--dire qu'ils n'ont pas t prsents de faon positive ou ngative. Les ordres qui
venaient d'en haut devaient tre achemins vers le bas selon des contenus particuliers (ne pas
tout dire) et des processus inhabituels (cellule de crise). Il tait important de se soucier des
besoins des subalternes, mais non pas en fonction des demandes des employs, mais plutt en
fonction des dcisions qui taient prises par la coalition dominante, en l'occurrence la cel.lule
de crise.

5.104 La question de la gestion de l'information

Notre analyse du portrait des communications en regard de la gestion de l'information se


distingue sur la base de trois grandes catgories:

les sources internes par rapport aux sources externes;

la quantit par rappoli la qualit;

les diffrents plans de gestion.

Les sources internes par rapport aux sources externes:

Le contenu des entretiens a t analys en tenant compte de la provenance des sources


d'information, soit internes ou externes. Dans l'ensemble, les intervenants tmoignent d'une
prfrence pour les sources internes. Celles-ci sont juges plus fiables parce qu'elles sont
endosses par l'organisation qui valide, d'une certaine manire, la qualit des informations
disponibles:

Premirement, elle [l'information] est diffuse par un lien officiel qui est celui [du
Service des Affaires publiques et] des communications, par exemple l'intranet de
l'entreprise. Alors, ce sont des communications officielles. Pour chaque information, il y

84
a toujours un nom en bas. Alors si on veut avoir un complment ou si on se questionne
sur l'information, si on a des trucs ajouter, on sait qui s'adresser. (TI)

Dans l'extrait prcdent, il est intressant de souligner l'association qui est faite entre le
caractre officiel des sources internes et la question de l'accessibilit. L'information est juge
satisfaisante en raison de la nature de la source qui \'a mise. Du point de vue de
l'intervenant, le fait de connatre la source, de savoir qu'elle a un caractre officiel et qu'elle
relve du Service des affaires publiques et communications lui donne une valeur positive. Les
intervenants ne sont donc pas seulement sensibles la question de l'accessibilit, mais aussi
l'gard de la nature du processus qui rend possible cette accessibilit. Dans ce cas-ci,
l'intervenant peroit positivement une possible rtroactivit. Ces diffrents aspects paraissent
d'autant plus importants qu'il s'agit d'une priode de crise.

La valeur positive accorde aux sources internes contraste avec la perception des
intervenants l'gard des sources externes. Dans le contexte des entretiens, les participants
l'tude ont t particulirement critiques l'gard des mdias:

Ils s'en venaient avec leur camraman. Et ils faisaient semblant d'interroger du
monde, et ils se dirigeaient vers la porte, et ils essayaient d'entrer pour avoir des
entrevues avec le personnel et des clients. Vous n'avez pas peur d'tre ici? C'est faire du
sensationnalisme. (Tl)

Des intervenants ont peru gue certains journalistes avaient fait preuve d'acharnement.
L'indignation se fait principalement sentir auprs des intervenants qui ont travaill sur les
lieux du drame:

Ils n'ont pas d'autres choses faire qu' vemr nous mettre des camras dans la
face. (T4)

Quant aux nIveaux hirarchigues suprieurs, ils ont davantage critiqu la valeur des
informations qui ont t diffuses dans les mdias. Certains animateurs de radio et de
tlvision auraient profit de j'vnement pour s'en prendre l'organisation. Voici un

85

exemple de commentaire formul par un cadre de la coalition dominante par rapport un


animateur de radio palticulirement virulent:

Regarde, il est menteur, il a dit des choses qui taient fausses. (02)

Cet tat de fait est singulier puisque la cause de la crise est extrieure la SAQ. Une
employe a t blesse pendant une tentative de vol main arme. Certains mdias ont
cependant prsent la situation d'un point de vue qui impliquait la responsabilit de
l'organisation. Par exemple, l'organisme but non lucratif Jeunesse au Soleil a offert une
prime de 10 000 dollars pour toute information permettant l'arrestation des coupables. La
SAQ a t critique de ne pas avoir contribu cette rcompense. Les mdias ont ensuite t
obligs de rectifier leurs propos puisque l'organisation avait fait un don anonyme Jeunesse
au Soleil qui reprsentait le montant total de la rcompense offerte. La valeur de cette prime
avait t fixe selon l'expertise du SPYM l'gard de ce type de crime.

Le discours critique des mdias joue un rle crucial pendant la priode de crise. Il s'agit
d'une dimension qu'on ne retrouve pas dans la priode normale. Le Service des affaires
publiques et communications tait responsable d'assurer les liaisons externes, notamment en
ce qui a trait aux communications avec les journalistes. Cette responsabilit correspond des
processus en lien avec le positionnement institutionnel (McPhee et Zaug, 2000). Dans le cas
qui nous intresse, cependant, le positionnement institutionnel a consist transmettre le
moins d'information possible aux mdias. Cette situation a eu pour effet d'amplifier certaines
rumeurs, rendant difficile par la suite toute tentative de rectifications au nom de
l'organisation.

Du ct des employs, l'intervention des mdias a parfois t vcue difficilement. Les


employs taient videmment rceptifs l'gard de tout ce qui se disait la tlvision ou
dans les journaux, mais sans vraiment tre en mesure de faire la part des choses. Une telle
situation est intressante, car elle montre que le positionnement institutionnel peut exercer
certains effets sur les publics internes. Il s'agit d'une illustration de l'effet de porosit de

86
l'information, crucial en temps de cnse, et qu'Andr A. Lafrance (2004) nonune les
conununications transpubliques :

Les messages de l'organisation ne sauraient tre conus et leur efficacit value sans
tenir compte de cette osmose entre les publics internes et externes, entre les employs et
les clients, entre les fournisseurs et les actionnaires. Ces diffrents publics occupent des
espaces professionnels, rcratifs et sociaux qui se recoupent et sont donc permables la
transmission non seulement des informations, mais aussi des interprtations qui leur sont
donnes. (Lafrance, 2004,p. 82)

Cette porosit entre les diffrents publics permet de mieux comprendre de quelle manire
les diffrents processus conununicationnels traversent la fois l'organisation et son
environnement. Le corpus de recherche nous amne ainsi reconsidrer la distinction entre
les conununications internes et les conununications externes de l'organisation qui sont
finalement troitement lies.

La quantit par rapport la qualit

La trop grande quantit d'information traiter est un lment qui a t soulign par
plusieurs intervenants. Le taux de partialit est d'ailleurs particulirement lev pour ce
dossier, surtout en priode normale (tableau 4.7). 11 s'agissait d'une question sensible qui a
suscit de nombreuses ractions:

La quantit d'informations qu'on peut traiter dans une journe c'est dmesur. J'ai
de la misre le quantifier. Parfois dans une journe je peux recevoir 40, 50 courriels
facilement. (T4)

L'excs d'information grer peut avoir un effet ngatif sur l'accs l'information: La
crise c'est d'abord l'avalanche brutale d'un nombre impressionnant de problmes. Le signe le
plus frquenunent voqu de ce dferlement est la saturation des rseaux de conununication,
le blocage des standards tlphoniques, des contradictions tactiques extrmes que l'on ne
trouve gure dans les simples accidents. (Lagadec, 1991, p. 54) tonnamment, l'analyse de

87
contenu indique que la quantit d'information disponible est perue plus ngativement en
situation normale. Nous nous attendions la situation inverse puisque les besoins en
information sont gnralement plus importants en situation de crise. Il faut peut-tre en
comprendre qu'il s'agit d'une situation particulire par rapport au travail habituel de certains
intervenants.

La qualit des informations disponibles en situation de crise semble avoir t un enjeu


encore plus critique que celui de la quantit. En voici quelques exemples:

L'information tait fragmentaire, parce qu'on savait peu de choses aprs une heure,
une heure et demie [suivant l'vnement]. (D4)

On ne connaissait pas le rsultat de l'enqute. (T5)

Ils nous demandaient de faire de la validation d'information alors que je ne savais


pas trop ce que je cherchais. (T4)

Ces diffrents extraits montrent que le malaise est surtout associ aux conditions d'accs
l'information. Les intervenants ne remettent pas en question la valeur des informations

qu'ils ont obtenues, mais plutt le fait qu'elles taient incompltes ou fragmentaires. Ce
constat rejoint notre dfinition de la qualit, telle qu'elle avait t prsente dans la revue de
la littrature. Ainsi, la qualit fait rfrence l'adquation entre les besoins en information et
l'information disponible pour les intervenants. Cette correspondance entre l'information
disponible et les besoins de l'organisation a une incidence directe sur l'efficacit des
interventions et sur la prise de dcision.

L'impact du temps, dans un contexte de crise, est galement un lment qui a t pris en
considration. Les intervenants n'ont pas toujours le temps de procder une validation de
l'information ou d'attendre de recevoir toute l'information avant d'agir. Des auteurs comme
Quarantelli (1988) et Rodriguez (1997) considrent d'ailleurs le temps, en situation de crise,

88
comme un facteur qUI vient contraindre j'accs l'information. : Which organizational
systems are likely to be operative at times of disasters can usually be identified in
preplanning. But how to handle ensuing problems in system information flow as a result of
emergent tasks and entities will often be a matter of management tactics (Quarantelli, 1988,
p. 379). Dans cette perspective, l'tablissement de plans d'urgence contribue l'efficacit des
interventions malgr les contraintes de temps inhrentes au contexte de crise.

Les diffrents plans de gestion:

De faon gnrale, il existe diffrents plans de gestion qui permettent une organisation
de faire face des situations difficiles ou inhabituelles. Dans le cadre de notre tude, nous
avons identifi et cod trois types de plans:

le Plan de communication;

le Plan de contingence;

le Plan de gestion de crise.

Nous observons dans les rsultats une frquence moins leve pour le dossier Plan de
gestion de crise. Ce rsultat peut paratre tonnant, mais il faut savoir que l'vnement de
Baie d'Urf est unique dans l'histoire de la SAQ et que l'organisation n'avait jamais eu
l'occasion de mettre en place un tel plan:

Il n' y avait pas de plan comme tel. Dans l'vnement, on en a cr un. Et la fin de
l'vnement on a tout repris le plan et aujourd'hui, on en a un s'il arrive une autre
situation. (I2)

Les intervenants se sont davantage exprims par rapport au Plan de contingence et aux
lments de communication ayant trait ce type de plan:

89
On a un plan de contingence dans l'entreprise pour toute sorte de situations.
Exemple, s'il y a une grippe aviaire, tout le monde doit rester l, on a des plans. (D2)

Les informations prcdentes ne sont pas vraiment en lien avec notre tude. Le Plan de
contingence n'a jou aucun rle significatif dans la gestion de la crise entourant les
vnements de Baie-D'Urf.

Il faut noter que le poids-tendance est nul pour les trois dossiers et que le taux de
partialit obtenu est peu lev. Ces rsultats indiquent que les intervenants se sont exprims
de manire relativement neutre sur le sujet. De plus, nous avons trs peu de donnes sur les
consquences inhrentes au fait qu'il n'existait pas de plan de gestion de crise. Il nous est
donc impossible d'valuer, dans le corpus, l'impact de l'absence de plan sur les processus
conununicationnels et l'accs l'information pendant la gestion de crise. Plusieurs
intervenants ont cependant prcis que cette exprience aura permis de remdier la
situation:

On a crit notre scnario, parce que si a arrive, on va sortir notre plan de match, puis
on va faire la mme affaire. (T5)

La SAQ possde aujourd'hui un plan officiel de gestion de crise, pour l'ventualit o le


mme type d'vnement devrait se reproduire.

5.2 L'aprs-crise

L'aprs-crise est la deuxime tape de la dynamique de crise. Pendant celle-ci, en thorie,


le fonctionnement de l'organisation revient doucement la normale. On pourrait penser qu'il
s'agit d'une tape o les principaux vnements ayant pos des difficults sont en grande
partie rsolus. Cependant, il s'agit d'abord et avant tout d'une question de perception, qui
doit tre analyse en fonction de ce qu'en disent les principaux intresss. Pour ce faire, les
trois thmes suivants seront abords:

90

Les perceptions sur le fait que la crise soit termine ou non;

L'valuation rtrospective de la priode de crise;

Les suggestions d'amlioration.

5.2.1 Les perceptions sur le fait que la crise soit termine ou non

Nous avons demand tous les intervenants s'ils considraient que la crise tait
termine 3 ]. Nous avons dnombr huit units pour le sujet crise termine et sept units
pour le sujet crise non termine . Outre le fait que ces rsultats peu prs quivalents
constituent une illustration assez frappante du caractre subjectif de l'valuation de la priode
de crise, ils laissent aussi entendre que la question est peut-tre plus complexe qu'elle ne le
parat. Comment expliquer une telle dissension dans la perception des intervenants?

Un premier lment de rponse a trait au fait que la nature mme de la crise peut tre
interprte de diffrentes faons et que l'une de ces faons consiste relever la dimension
humaine de la situation. Une employe de la SAQ a t grivement blesse, et l'vnement a
marqu l'esprit de certains intervenants:

Pour elle, c'est pas termin, parce que sa bataille n'est pas termine. Elle a un long
chemin faire pour recouvrir la sant. (D3)

La perception de certains intervenants l'effet que la cnse n'est pas termjne est
accentue par le fait que la police n'a pas arrt les agresseurs. Voici quelques extraits qui
expriment cette perception:

31 L'vnement de Baie-D'Urf a eu lieu le 18 octobre 2010. La premire entrevue a t effectue


le 9 mars 20 Il, alors que la dernire entrevue s'est droule le 16 mai 20 II. Ainsi, la priode de temps
entre l'vnement dclencheur et le moment o l'intervenant rpond nos questions varie entre 5 et 7
mois.

91

Est-ce que la cnse est termine? Oui. Mais elle ne s'est pas termine avec une
arrestation. (Dl)

Le dossier ne sera jamais ferm tant et aussi longtemps qu'ils ne procderont pas
l'arrestation des coupables et que lajustice ne sera pas faite. (03)
Parce qu' la minute o il y a une nouvelle qui sort, a va monter en pingle. Le jour o
ils attrapent les voyous qui ont fait a, a va encore ressasser toutes ces histoires-l puis a va
tout remonter. (12)
Le dernier extrait est intressant, car il montre que la crise peut tre perue comme un
phnomne en suspension (une pe de Damocls), et que les vnements perturbateurs
peuvent rapparatre un jour ou l'autre. On comprend que l'intervenant fait rfrence une
nouvelle couverture mdiatique qui pourrait tre alimente, par exemple, par le droulement
d'un procs. Il est vrai que l'arrive de nouveaux lments dans l'espace public peut
contraindre l'organisation se rinvestir dans la gestion de la crise.

Un deuxime lment de rponse a trait l'htrognit de l'chantillon. Nous avons


observ, dans les rsultats, une variation en fonction du type d'intervenants (figure 4.4).
Ainsi, selon le niveau hirarchique des membres de l'organisation, nous avons mesur une
perception diffrente par rapport la fin de la crise; les intervenants Intermdiaires ayant
davantage exprim l'ide que la crise n'tait pas termine. En fait, les intervenants
Intermdiaires seraient davantage impliqus J'tape de J'aprs-crise:

Tant que toutes les mesures ne seront pas mises en place, qu'elles ne seront pas
comprises de tous et que je ne serai pas certaine qu'elles sont appliques, a ne sera pas
termin pour moi. (13)
Il faut conclure du propos prcdent que, du point de vue de l'intervenant, la fin de la
crise ne dpend pas uniquement de la rsolution de ses effets immdiats. Elle s'value
galement en fonction de la capacit de l'organisation rendre effectives les nouvelles
mesures qui seront mises en place la suite des vnements de la succursale de Baie-D'Urf.

92
Les intervenants Intermdiaires sont directement impliqus dans les processus de
l'aprs-crise. Cette situation a pour effet de les rendre prudents. La coalition dominante
(Grunig et coll.,2002) de son ct, est plus encline considrer que la crise est termine
puisque l'organisation ne subit plus ses effets immdiats. Les oprations peuvent
graduellement retourner au fonctiOlmement habituel. Quant aux intervenants Terrain, ils sont
partags sur cette question. D'une part, le drame s'est produit dans une succursale, et cette
catgorie d'intervenants entretient les relations les plus troites avec les employs. D'autre
part, il s'agit d'intervenants qui sont majoritairement retourns leurs tches rgulires. tant
dOIlli qu'ils ont t moins impliqus par rapport la question, leur point de vue a t moins
catgorique.

5.2.2 L'valuation rtrospective de la priode de crise

Nous avons effectu plusieurs mesures qui portent sur une valuation rtrospective de la
priode de crise du point de vue des participants l'tude. Trois thmes spcifiques ont t
abords:

Les perceptions sur le rle des communications internes;

Les perceptions sur la gestion de la crise;

Le rle des employs dans la transmission de l'information.

Les perceptions sur Je rle des communications internes

Deux sujets sont analyss dans la prsente section. Le premier sujet a trait la Perception _'"
persoIllielle des communications internes de la SAQ. Le deuxime sujet porte sur la
Cohrence entre les communications internes et les communications externes.

93
Toutes

catgories

d'analyse

confondues,

le

sujet

Perception

l'gard

des

communications internes de la SAQ en priode de crise a gnr la plus grande proportion


d'units orientes. Il s'agit du sujet qui a suscit le plus de ractions de la part des
intervenants. C'est galement l'un des rares sujets o le taux de partialit est plus lev pour
la priode de crise que pour la priode normale. En ce qui a trait la question de la
Cohrence entre les communications internes et les communications externes,

les

intervenants ont exprim un point de vue un peu plus critique.

Dans un premier temps, il convient de souligner que la situation de crise soulevait des
enjeux sur le plan de la scurit et que plusieurs employs qui travaillaient dans les
succursales avaient manifest des inquitudes cet gard. Les quelques interventions
publiques que la SAQ avait accept de faire se voulaient rassurantes. Dans un des messages,
par exemple, il avait t soulign que les agressions physiques dans les succursales
constituaient un phnomne rare

32

La direction a dcid de mettre l'emphase dans les mdias

sur le caractre exceptionnel de la situation: Cette dcision fondamentale sur la faon


d'aborder un sujet, de traiter une nouvelle, c'est l'angle partir duquel un clairage fera
ressortir certains dtails particuliers tout en en masquant d'autres. L'angle, c'est la
perspective avec laquelle on aborde un sujet ou on traite une nouvelle. (Motulsky et Vzina,
2008, p. 61) Pour certains participants l'tude, l'angle choisi ne correspondait pas la
perception qu'en avaient les employs:

Les employs ne ['ont pas senti comme a. On est plus confront des actes de
violence verbale [qu' des actes de violence physique]. Ils l'ont un peu mal reu de ce
ct-l, parce que pour eux ce n'tait pas vrai. On est encore plus victime d'actes de
violence verbale. (T3)

La volont de la SAQ d'tre rassurante, notamment sur le plan du contenu des messages
qu'elle diffuse dans les mdias, n'a peut-tre pas rencontr le point de vue de ses employs

32 Dagenais, Catherine. Cyberpresse.ca, le 22 novembre 2010.


<http://www.cyberpresse.ca/opinionsI201011l 19/0 1-4344536-saq-loin-du-fleau.php>, consult le 30
aot 20 Il.

94
en succursales. Il est probable que le message de la SAQ ne s'adressait pas directement aux
employs, qui pouvaient tre rejoints par d'autres moyens de communication. Quoi qu'il en
soit, les messages diffuss par l'entremise des mdias ont rejoint les publics internes de
l'organisation. Bien que l'extrait prcdent n'exprime pas un problme de cohrence
entre les communications internes et les communications externes, il fait tat d'une certaine
inadquation entre le but du message et sa rceptivit de la part de certains publics internes.
En d'autres mots, la SAQ n'a peut-tre pas suffisamment tenu compte du phnomne de
porosit de l'information (Lafrance, 2004) qui, comme nous l'avons dj soulign, joue un
rle majeur en priode de crise.

Dans un deuxime temps, il convient de dire un mot sur le rle des syndicats dans la
priode de gestion de la crise. Les mdias ont fait tat de certaines dissensions qui semblaient
exister entre le syndicat et l'organisation. Certains intervenants ont interprt cette situation
comme tant

un

manque de

cohrence entre

les

interventions

publiques et

les

communications internes de la SAQ. L'extrait suivant en tmoigne:

Avant d'envoyer des informations dans les mdias, il faudrait peut-tre que les deux
parties s'entendent sur les donnes. (Il)

Le syndicat et la direction reprsentent deux constituants entirement distincts


l'intrieur de la mme organisation. Tous deux utilisent les mdias pour s'adresser la
population, mais la population n'est pas toujours en mesure de faire la distinction entre les
porte-paroles de l'entreprise et les porte-paroles du syndicat. Cet lment nous amne
considrer le syndicat comme un acteur supplmentaire dans le portrait des communications
de la SAQ en priode de crise. Il s'agit d'une question la fois sensible et complexe, qui
touche toute la question des relations de travail. Mais le syndicat, tout comme les
responsables de la SAQ, semblent avoir t conscients du problme de communication:

On s'entendait sur nos lignes [de presse], parce qu'on ne voulait pas avoir deux
discours diffrents. Quant au final, a on ne le contrle pas et on n'a pas le contrler. (D4)

95
Malgr ces efforts de cohsion, plusieurs intervenants ont soulign ce qui leur semblait
tre un double discours de la part de la SAQ. En rsum, si les intervenants ont pos un
regard plutt favorable l'gard des communications internes au cours de la priode de crise,
ils ont t plus critiques sur la question de la Cohrence (tableau 4.8).

Les perceptions sur la gestion de la crise

L'analyse de contenu indique une tendance positive sur l'valuation de la gestion de crise
(tableau 4.10). De faon gnrale, les intervenants considrent que l'organisation s'est
mobilise rapidement et qu'elle a gr la situation de faon srieuse. Voici le propos d'un
intervenant ce sujet:

Ils sont en train vraiment de toute regarder a. Sant/scurit, prvention. J'ai


l'impression que c'est pris au srieux. Moi de l'interne, je ne sais pas si les autres sont
tmoins de a. Moi j'ai quand mme accs de l'information privilgie, mais je sens
que c'est pris en main. Je sens qu'on l'a rgl, on a eu un bon rapport CSST, on passe
autre chose. J'ai trouv que c'tait gr de faon trs bumaine. (13)

L'extrait prcdent est reprsentatif de l'tape de l'aprs-crise, car il est question d'une
continuation dans les oprations et d'un souci l'gard du fait que l'organisation doit
retourner ses activits habituelles (Coombs, 2007). De plus, le participant fait rfrence
des informations privilgies. Cet lment est rvlateur de l'importance de l'accs
l'information et du fait que les intervenants sont eux-mmes conscients de cette dimension.

Les rsultats sur l'valuation de la gestion de crise indiquent des diffrences selon les
types d'intervenant. Ce sont les Intermdiaires qui expriment l'valuation la plus positive.
Comme nous l'avons dj soulign, ce sont aussi eux qui ont t les plus impliqus dans les
processus de communication de l'aprs-crise. En d'autres termes, par la nature mme de leur
travail, les Intermdiaires contribuent faire en sorte que l'organisation puisse traverser la
crise avec le moins de squelles possible. tonnamment, les Dcisionnels sont rests neutres.
Un tel rsultat pourrait reflter une attitude de plUdence et une volont de ne pas paratre

96
triomphants l'gard d'une situation qui a peut-tre perturb le fonctionnement de
l'organisation, mais qui a aussi eu des consquences tragiques sur la vie d'une employe. Les
intervenants sur le Terrain, de leur ct, se sont avrs plus critiques. Voici un exemple de
commentaire formul par ces derniers, qui a t cod ngativement:
On aurait peut-tre eu avantage avoir des messages pour rassurer les gens, peut-tre
plus. Les tenir un peu plus au courant. Oui, on suit l'enqute l-dessus. Les policiers sont
rendus, ... mais on n'a aucune information. C'tait peut-tre dit, mais je ne sais pas, cela
s'est peut-tre perdu parmi tant d'autres informations. Mais moi j'ai pas senti qu'on avait
vraiment le dossier en main, que la SAQ vraiment savait quoi faire dans ce dossier l.
(T3)

Les rsultats suggrent qu'une variation sur le plan de l'accs l'information peut avoir
des consquences sur la perception de la gestion de la crise. Ceux qui avaient accs aux
sources les plus privilgies, en l'occurrence les intervenants Intermdiaires, ont l'attitude la
plus positive. Par ailleurs, ceux qui ont eu le sentiment d'avoir manqu d'information, les
intervenants Terrain, ont l'attitude la plus ngative. Ce dernier rsultat peut paratre tonnant,
car de nombreuses mesures ont t mises sur pied afin de rpondre aux besoins des employs.
Par exemple, la haute direction et l'quipe de cellule de crise ont effectu des visites dans
diffrentes succursales. Des psychologues industriels ont rencontr certains employs
directement sur les lieux de travail. Une formation a t mise sur pied afin de montrer aux
employs quelle tait la meilleure faon de ragir en situation d'agression. Des communiqus
ont t diffuss sur l' intranet. Le Service de la sant et scurit au travail a dvelopp une
srie de mesures pour amliorer la scurit dans les succursales.

Les rsultats ne permettent pas d'identifier de faon prcise les raisons pour lesquelles le
sentiment d'insatisfaction l'gard de la gestion de la crise est lev chez les intervenants
Terrain, alors qu'il ne l'est pas chez les intervenants lntermdiaires et Dcisionnels. Deux
hypothses pourraient cependant tre souleves cet effet. La premire hypothse tablit un
rapport de proximit. Le fait d'avoir t en contact avec des personnes qui ont durement
ressenti les vnements de Baie-D'Urf, notamment parce qu'elles occupaient des fonctions
similaires la victime, a pu favoriser l'empathie et la solidarit. En ayant t tmoins de
manifestations d'inquitude ou d'inscurit, les intervenants Terrain ont pu trouver que les

97
tentatives de rpondre aux besoins des employs ne paraissaient jamais suffisantes. La
deuxime hypothse a trait un rapport d'loignement. Le fait de ne pas avoir eu accs aux
sources d'information les plus privilgies a pu crer une certaine distance entre les
intervenants Terrain et ceux qui taient davantage mls aux processus communicatiolU1els.
Cette distance a pu favoriser le dveloppement d'un point de vue plus critique. On aura
compris que les deux hypothses sont lies l'une l'autre et que l'on pourrait parler, en fait,
d'un facteur de distanciation. Dans cette perspective, il aurait pu tre intressant de rencontrer
des intervenants Intermdiaires qui ne travaillent pas dans la rgion de Montral et qui
n'auraient pas t impliqus dans les processus de communication en lien avec l'aprs-crise.

Le rle des employs dans la transmission de l'information

Nous avons interrog les intervenants sur ce qu'ils considrent tre le rle des employs
en succursales en ce qui concerne la transmission de l'information, notamment en ce qui a
trait la priode de crise. De faon gnrale, pour les participants l'tude, le rle des
employs se rsume principalement au service la clientle et au respect du discours
corporatif:

Moije pense que les employs, leur rle c'est de servir le client. (D2)

Il faut qu'ils reprsentent la compagnie quand mme. Alors ce qui doit tre dit, doit
respecter en fait le message corporatif. (T3)

L'organisation a instaur des runions hebdomadaires dans les succursales afin que les
employs soient en mesure de transmettre les informations pertinentes auprs des clients.
Cependant, le Service des affaires publiques et communications estime que cette procdure
n'a pas t respecte partout. C'est pourquoi l'accs l'information corporative pour les
employs n'est pas ncessairement le mme dans toutes les succursales.

98
Les rsultats traduisent un poids-tendance ngatif pour le sujet Rle des employs en ce
qui concerne la transmission de l'information. Cette valuation est encore plus dfavorable
pour la priode de crise (tableau 4.12). Il Ya peut-tre un 1ien tablir entre cette perception
ngative du rle des employs en ce qui a trait la transmission de l'information et la
diminution des contacts avec le Service des affaires publiques et communication auprs des
intervenants Terrain en priode de crise. Nous avons mentionn prcdemment que le rle
des relationnistes tait de soutenir les gestionnaires travers les diffrents processus de
communication. La perte de ce soutien pour les intervenants Terrain pourrait s'inscrire dans
une perspective large, qui traduirait une difficult gnralise mettre sur pied des processus
de communication impliquant l'ensemble des niveaux hirarchiques de l'organisation.

5.2.3 Les suggestions d'amlioration

la fin des entrevues, nous demandions aux intervenants s'ils avaient des suggestions

d'amlioration formuler concernant la gestion de la crise. Nous avons cod les units de
rponse en fonction du type d'intervenant (tableau 4.11). Les rsultats indiquent que ce sont
les intervenants Terrain qui ont formul le plus grand nombre de commentaires et de
recommandations cet effet. Ce rsultat est congruent avec ceux ayant trait la perception
des intcrvcnants l'gard de la gestion de la crise. Nous avions alors constat que c'tait
cette catgorie d'intervenant qui avait la perception la plus ngative. Il est comprhensible
que ce soit galement celle qui formule maintenant le plus grand nombre de commentaires et
de recommandations.

Il y a quatre reprsentants du Service des affaires publiques et communications parmi les


intervenants Intermdiaires et Dcisionnels que nous avons rencontrs. Nous nous attendions
ce que ces personnes, qui ont t mles de prs aux vnements de la crise, expriment de
nombreuses remarques. Le fait que ce soit nanmoins la catgorie des intervenants Terrain
qui soulvent le plus de commentaires et de recommandations est significatif. D'une part,
comme nous l'avons dj soulign, les intervenants Terrain sont les plus critiques J'gard
de la gestion de la crise. D'autre part, l'valuation rtrospective de la gestion de la crise reste

99
malgr tout positive, ce qui laisse penser qu'il n 'y a pas eu de problme majeur de
communication durant la crise.

Sur un autre aspect, les participants l'tude ont formul plusieurs recommandations en
lien avec la mise en place d'un programme de gestion de crise:

C'est sr qu'avoir ... pas une procdure ncessairement, mais avoir un qui fait quoi ,
un document de travail qui nous aiderait. (T4)

11 est intressant de remarquer que les commentaires de ce type n'ont pas t mentionns
lorsqu'il a t question de savoir si l'absence de plan avait eu un impact sur la gestion de la
crise. Bien que les intervenants ne se soient pas prononcs sur les consquences du fait qu'il
n'y avait pas de plan de gestion de crise, ils ont tout de mme t enclins penser qu'il serait
prfrable qu'il y en ait un. Les propositions qui ont t faites cet gard tiennent compte
galement des lments constitutifs d'une ventuelle cellule de crise:

Ce comit-l devrait tre comme permanent, qu'il y ait toujours un comit de crise avec
des reprsentants de tel service, tel service, tel service, tel service. On peut nommer ces
reprsentants-l ou peut-tre en avoir deux ou trois par service. [... ] Je pense que a dans une
entreprise, a devrait exister. (03)

Il faut comprendre que l'tape de l'aprs-crise a un impact direct sur les processus
d'autostructuration:

Thus,

self-structuring

lS

communication

process

among

organizational members in that it refers to any interactions that steer the organization in a
paliicular direction (Putnam et Nicotera, 2009, p. 10). L'valuation rtrospective et les
diffrentes suggestions d'amlioration influencent les procdures qui viennent normaliser les
pratiques et lgitimer certaines manires de faire. La rsultante se trouve dans la mise en
place d'un programme officiel qui fera office de guide de rfrence pour les prochaines
gestions de crise.

100

5.3 Le pOlirait des communications en priode de crise

Les rsultats et l'analyse de contenu tant complts, nous sommes maintenant en mesure
d'tablir un portrait des communications internes de la SAQ en priode de crise. Ce portrait
se caractrise par les quatre caractristiques suivantes:

la capacit d'adaptation;

la perception d'une dtrioration des processus de coordination des activits;

la rduction de l'espace occup par le Service des Affaires publiques et


communications;

la diminution des interactions entre les intervenants l'tape de l'aprs-crise.

La capacit d'adaptation:

La structure des communications internes semble avoir la capacit de s'adapter aux


besoins spcifiques de l'organisation en contexte de crise. Nous avons observ, la suite des
vnements de la succursale de Baie-D'Urf, une relle augmentation de la rtroaction et une
diminution des relations unidirectionnelles entre les intervenants. Ces lments correspondent
aux caractristiques du modle des communications bidirectionnelles expos par Grunig et
Hunt (1992).

Les changements

se

sont surtout manifests entre

les

intervenants

intermdiaires et les intervenants sur le terrain. Nous avons constat, cet effet, une
convergence des diffrents processus de communication vers les niveaux hirarchiques
infrieurs qui s'est traduite, plus concrtement, par un isolement de la coalition dominante et
une prsence accrue des intervenants intermdiaires dans la gestion de crise. Nous nous
sommes galement aperus d'un rapprochement entre les quipes de travail et les quipes de
succursales. Le contenu des entretiens avec les intervenants tmoigne d'un nivellement entre
les niveaux hirarchiques et d'une augmentation de la coopration dans l'organisation. C'est
pourquoi nous considrons que ces changements ont t favorables aux processus de

101
ngociation (McPhee et Zaug, 2000) qui maintiennent les relations entre l'organisation et ses
membres.

La perception d'une dtrioration des processus de coordination des activits:

La situation de crise semble avoir affect ngativement les processus de coordination des
activits. La perception des intervenants par rapport aux communications internes a t plus
dfavorable en priode de crise. La difficult concerne principalement la qualit des
informations grer. Les rsultats de recherche vont dans le sens de notre dfinition de la
qualit des communications en fonction de l'information disponible. Le problme de la
qualit ne concerne pas la justesse de l'information, mais sa disponibilit dans un contexte
d'urgence. Les intervenants ont ainsi voqu, plusieurs reprises, la difficult avoir accs
l'information rapidement. Malgr tout, le poids-tendance pour les sources internes est
suprieur en priode de crise. Les intervenants ont t plus critiques l'gard des sources
externes, surtout quand il tait question des mdias. Ces derniers ont eu un impact
particulirement ngatif dans la dynamique de crise. Cependant, nous avons galement
considr et cod d'autres sources externes, comme les corps policiers et la Commission de la
sant et de la scurit au travail (CSST). Le commentaire suivant exprime de quelle manire
les autres sources externes peuvent limi ter l'accs l'information pour les intervenants:

Il faut ngocier avec les corps policiers parce que dans le cas d'un acte criminel
comme a, c'est eux autres qui deviennent rois et matres. Ils dbarquent chez vous, et
c'est eux qui dcident qu'est-ce que tu fais, comment a va se faire, comment a se
produit, comment a va se passer, qui a accs o, quand est-ce qu'on arrive, quand est-ce
qu'on part. C'est tout dcid par eux. (D3)

L'extrait prcdent tmoigne du pouvoir relatif de l'organisation en situation de crise,


lorsque la situation implique des

enjeux qUI relvent d'une autre organisation, en

l'occurrence le corps policier responsable de l'enqute criminelle. Cette dimension


particulire, propre notre tude de cas, a pu avoir des consquences sur l'accs
l'information. Par ailleurs, la quantit de l'information disponible n'a pas t juge

102
problmatique dans le discours des intervenants, mme s\ nous avons mesur une
augmentation de la frquence des changes. Les participants l'tude auraient palli ce
problme potentiel par une utilisation accrue des dispositifs techniques de communication,
notamment l'intranet de l'entreprise et les appels confrences.

La rduction de l'espace occup par le Service des Affaires publiques et communications:

Dans le portrait des communications en situation de Crise, le Service des affaires


publiques et communications occupe moins d'espace qu'en situation normale. Ce phnomne
s'explique, d'une part, par l'augmentation de la frqucnce des changes entre les membres de
l'organisation et, d'autre part, par la prsence accrue des intervenants intermdiaires et de
terrain dans la structure des communications internes. Le Service des affaires publiques et
communications tait nanmoins directement impliqu dans la cellule de crise. Nos rsultats
indiquent que les relationnistes occupaient principalement les rles d'intervenants experts et
d'experts-conseils (Broom, 1982; Hutton, 1999). Ils ont agi auprs des intervenants
intermdiaires afin de favoriser

une intgration systmatique des communications

organisationnelles dans les diffrentes phases de la crise. Cela a t fait dans Je but de pallier
les difficults qui pouvaient survenir. Le Service des affaires publiques et communications a
la responsabilit du positionnement institutionnel. Les relationnistcs doivent s'occuper des
relations avec les mdias et raliser les interventions publiques. Ils doivent ensuite informer
les autres membres de la cellule de crise par rapport aux enjeux en lien avec les
communications externes. Cette fonction semble avoir bnfici d'une plus grande visibilit
dans l'organisation, mme si les communications internes taient davantage mobilises dans
la gestion de la crise. Il faut noter galement que le Service des affaires publiques et
communications tait en lien direct avec le SPVM pour faire approuver les communiqus
avant que ceux-ci ne soient diffuss, selon la procdure respecter en regard des normes
policires. La figure 5.1 prsente le portrait des communications l'intrieur de la SAQ en
priode de crise.

103

Dcisionnels

Intermdiaires

t
Service des communications

!
SPYM

Figure 5.1

....

Publ ics externes

+-------+

t_-+~
-+~

[-M:d---------,ias

Portrait des communications de la SAQ en priode de crise.

La diminution des interactions entre les intervenants l'tape de l'aprs-crise:

AI' tape de l'aprs-crise, les diffrentes catgories d'intervenants ne font pas tat du
retour aux processus communicationnels habituels de la mme faon. Ainsi, nous avons
observ un cart entre les types d'intervenant. Les divergences d'opinion portent sur la fin de
la crise, l'valuation rtrospective et les communications internes. Les rsultats suggrent une
diminution de la rtroaction entre les intervenants. Cet cati se fait particulirement sentir
entre les intervenants qui continuent travailler dans le cadre des suites de la gestion de crise
et ceux qui sont retourns leurs fonctions normales. Ces derniers ont parfois l'impression
que le dossier est laiss lui-mme. Certains intervenants sur le terrain se sont tonns, par
exemple, de ne pas avoir t consults sur les recommandations futures.

La question est trs bien pose, et puis je m'attendais ce que la SAQ me la pose.
C'est a qui est le problme. [... ] on n'a pas fait un change sur cette exprience-l, et de
voir prparer une autre situation de la sorte, et de dire ce qui a bien t, qu'est-ce qui
n'a pas bien t. De remettre toutes les pendules en place et de prparer un autre
problme comme celui-l. (Tl)

104

L'organisation semble perdre de vue, avec la fin des consquences immdiates de la


crise, l'importance des communications bidirectionnelles pour la circulation de l'information.
Un tel retour en arrire par rapport la priode de crise se fait particulirement sentir chez les
intervenants sur le terrain. Les mesures expriment, chez ce type d'intervenant, un cart dans
la perception de l'aprs-crise que nous interprtons comme tant un problme d'accs
l'information. Pour des raisons de

proximit, la situation est diffrente pour les

intermdiaires et les dcisionnels. En effet, ceux-ci se ctoient davantage puisqu'ils partagent


le mme espace de travail. Le commentaire suivant, exprim par un membre du Service des
affaires publiques et communications, en est une illustration:

Le public cible le plus facile rejoindre, c'est ceux qui ont des postes administratifs,
parce qu'ils ont tous des postes informatiques. On les rencontre dans les corridors. Et puis, il
y a une proximit physique et gographique. (DI)

L'ampleur de l'organisation apparat ici comme tant un facteur contraignant en ce qui a


trait l'accs l'information. L'obstacle est inhrent la structure de l'organisation. Malgr
tout, la perception des intervenants l'gard des communications internes reste positive,
mme en priode de crise.

5.4 La vrification de l'hypothse de recherche

Nous aVIOns envisag, dans l'hypothse de recherche, que les effets de la cnse se
limiteraient aux quatre processus communicationnels dfinis dans la discussion thorique.
L'accs l'information pour les membres de la SAQ serait ainsi dtermin par l'efficacit de
ces processus. Dans la mme perspective, en comparaison avec ce que nous pourrions
observer dans un contexte hors crise, nous avions pos l'hypothse d'une augmentation des
changes, d'une sollicitation accrue des diffrents processus communicationnels et d'une
prsence plus importante du Service des affaires publiques et communications. De plus, nous
envisagions que les consquences de la crise auraient pour effet d'exacerber l'impact des

lOS

lments contraignants sur le plan de l'accs l'information. Notre portrait des


communications en priode de crise infirme cependant notre hypothse de recherche.

Dans un premier temps, certaines donnes de l'analyse de contenu rvlent que les
changements au niveau des communications internes en priode de crise ne se limitent pas
uniquement aux quatre processus communicationnels (McPhee et Zaug, 2000). Nous avons
en effet observ des modifications qui touchent directement la structure organisationnelle.
Ces changements se sont principalement traduits par un nivellement des diffrents niveaux
hirarchiques. Les intermdiaires ont t davantage impliqus dans la coalition dominante en
ce qui concerne la gestion de crise et les communications internes. Certains intervenants sur
le terrain ont d'ailleurs chang directement avec la haute direction. Ces observations
expliquent l'augmentation de la rtroaction et des rapports de communication bidirectionnels
dans l'organisation. Les besoins d'accs J'information en priode de crise ont contribu
modifier les relations entre les niveaux hirarchiques. De plus, les changements dans la
structure organisationnelle ont eu pour consquences d'articuler de nouvelles relations entre
des membres de l'organisation qui ne travaillent pas ensemble normalement. Les rsultats
dmontrent que la SAQ a la capacit d'adapter ses ressources non seulement en fonction du
contexte, mais aussi en regard de ses besoins en information. Ces considrations tmoignent
d'une flexibilit dans la structure organisationnelle qui n'avait pas t anticipe dans le cadre
thorique.

Dans un deuxime temps, l'augmentation de la frquence des changes n'a pas eu


d'impact ngatif sur l'accs l'information en priode de crise. L'enjeu se trouve davantage
dans l'accs aux informations pertinentes. Les participants l'tude ont prcis, en effet, que
le facteur temps, en situation d'urgence, avait eu un impact crucial sur l'accs
l'information. Cependant, le fait que l'vnement dclencheur se soit produit dans une
succursale a permis de concentrer les interventions dans un secteur prcis de l'organisation.
Les intervenants se sont rapidement mobiliss sur le terrain pour rpondre aux besoins des
employs qui travaillaient dans le mme secteur.

106

Sur un autre plan, nous avons soulign l'impact ngatif des mdias qui ont diffus des
informations inexactes. Cette situation s'est avre particulirement nfaste par rapport aux
publics internes qui n'avaient pas ncessairement accs aux informations privilgies de la
cellule de crise. De plus, les informations l'interne taient confines aux fins de J'enqute.
Tous les corrununiqus taient filtrs par le corps de police. Notre tude tient compte ainsi de
l'impact de l'environnement externe sur les processus communicationnels qui se dploient
dans une organisation en situation de crise.

Finalement, le Service des affaires publiques et communications est moins prsent dans le
discours des participants lorsque ceux-ci s'expriment sur les vnements de la succursale de
Baie-D'Urf. Ce constat s'explique par une prsence accrue de certains membres de
l'organisation dans les diffrents processus communicationnels. Pour cette raison, selon la
perception des personnes que nous avons interroges, l'apport des relatjonnistes apparat
comme tant moins important dans le portrait des communications internes en priode de
crise qu'en situation normale. L'ampleur de la mobilisation et le nombre important
d'intervenants impliqus dans les oprations contribuent restreindre la prsence des
relationnistes sur le terrain. Par ailleurs, nous avons soulign le fait que les processus
corrununicationnels s'articulent indpendamment du Service des affaires publiques et
communications. Les relations publiques jouent principalement un rle conseil et de soutien
qui permet d'assurer la gestion des communications. Le Service des communications a
galement la responsabilit de pallier les lacunes, s'il y a lieu, dans la diffusion de
l'information. titre d'exemple, nous avons mesur une augmentation des interactions faites
directement par les intermdiaires auprs des publics internes, en raison de leur implication
dans la cellule de crise. Les intermdiaires ont reu le soutien des relationnistes. La crise
soulevait de nouveaux enjeux en lien avec les communications, et il fallait documenter ces
enjeux avant de les diffuser.

Il reste malgr tout que le discours des participants fait principalement tat des
communications externes. Pourtant, les communications internes ont t abondamment
employes par l'entremise de la cellule de crise, ce qui n'a pas t le cas pour les

107
communications avec les publics externes. Ces rsultats il1ustrent la fois la perception des
membres de l'organisation l'gard des relations publiques et l'apport rel du Service des
affaires publiques et communications sur le plan de la structure des communications internes.
Notre tude de cas tmoigne du fait que les publics internes constituent un public prioritaire
dans le cadre d'une gestion de crise. Cet aspect est gnralement peu voqu dans les
recherches en relations publiques.

CONCLUSION

La prsente recherche a permis de tracer un portrait des communications internes d'une


grande organisation en situation de crise, en l'occurrence la Socit des alcools du
Qubec (SAQ). La crise dont il est question avait pour origine un vnement tragique: une
employe de la SAQ a t victime d'une agression arme et grivement blesse aprs avoir
t atteinte par balle alors qu'elle travaillait seule. L'agression a eu lieu dans une succursale
de la petite municipalit de Baie-D'Urf, un endroit rput pour sa tranquillit. Notre
recherche est donc une tude de cas dont l'objectif principal est d'amliorer la
comprhension des diffrents processus communicationnels qui rendent possible l'accs
l'information dans un tel contexte.

L'analyse a ncessit le recours des concepts qui relvent la fois de la recherche en


communications organisationnelles, en relations publiques et en gestion de crise. Dans un
premier

temps,

organisationnelle.

nous avons

retenu

Ces approches

les approches
ont

permis

constitutives en

de dfinir

communication

les diffrents processus

communicationnels qui favorisent la circulation de l'information dans les organisations


(McPhee et Zaug, 2000). Dans un deuxime temps, nous avons tenu compte de la thorie de
l'excellence en relations publiques dont la thse principale consiste montrer que les
relations publiques constituent une plus-value dans les communications organisationnelles

(L. Grunig et coll., 2002).

Nous avons galement abord les diffrents rles que l'on attribue gnralement aux
relationnistes. Ces intervenants ont la responsabi lit d'assurer l'efficacit des processus
communicationnels dans l'organisation, notamment J'gard des publics externes.

Finalement, nous avons dfini les deux grandes tapes de la dynamique de crise qui sont
la priode de crise et l'aprs-crise (Coombs, 2007). La premjre tape est celle o
l'organisation ragit aux diffrents vnements qui perturbent son mode de fonctionnement

109

habituel. La deuxime tape est celle o, en pnnclpe, l'organisation effectue un retour


progressif la situation normale. Ce modle d'analyse thorique a permis de souligner, par
exemple, que les enjeux en lien avec l'accs l'information devenaient particulirement
critiques au cours de la premire tape.

la suite de la prsentation du cadre thorique, nous avons formul une hypothse de


recherche l'effet que la crise aurait principalement un impact sur le plan des processus
communicationnels. En d'autres mots, nous nous attendions observer une augmentation de
la sollicitation des processus de communication ainsi que des changements sur le plan des
relations entre les membres de l'organisation. Par ailleurs, nous tions d'avis que la crise
n'aurait pas pour effet de modifier la structure des communications internes. C'est pourquoi
notre hypothse se rsumait au fait que l'accs l'information en priode de crise dpendait
principalement de l'efficacit des processus habituels de communication.

Les donnes de la recherche proviennent de quatorze entretiens individuels semi-dirigs,


que nous avons tenus avec le personnel administratif de l'organisation. Les participants
l'tude ont t slectionns en raison de leur implication dans la cellule de crise et titre
d'observateurs privilgis. Les entretiens ont t emegistrs et transcrits sous la forme de
verbatims. Nous avons ensuite analys le contenu de ces entretiens par le biais de la mthode
Morin-Chartier (Chaltier, 2003; Leray, 2008). Conformment cette mthode, les diffrentes
units de contenu ont t codes en fonction d'une grille d'analyse que nous avions
pralablement dveloppe en rapport avec la problmatique de recherche 33

L'analyse de contenu des donnes a permis d'obtenir un certain nombre d'estimations et


de mesures relatives aux processus communicationnels de la SAQ au cours de la dynamique
de crise, mais aussi en priode normale. L'analyse comparative de ces deux priodes a
constitu le matriel de base de notre tude, et, comme nous l'avons montr dans le chapitre

33 La grille d'analyse est discute dans le chapitre 3. Une version abrge se trouve galement dans
l'annexe C.

110

prcdent, notre hypothse de recherche a t infirme. Il n'en reste pas moms que les
rsultats de la recherche sont clairants plusieurs gards. Dans cette perspective, nous
voudrions faire tat de quatre grands constats.

Premier constat: le nivellement des niveaux hirarchiques

Nous avons observ que la structure des communications internes s'tait rorganise
rapidement dans le contexte des vnements relatifs la priode de crise. Les changements se
sont principalement traduits par une augmentation des communications bidirectionnelles ainsi
que par l'implication de certains participants dans les processus dcisionnels qui ne relvent
pas de la coalition dominante en situation normale. Nous considrons que ce nivellement
hirarchique a eu un impact direct sur les rapports entre les membres de l'organisation ainsi
que sur les conditions d'accs l'information qui ont alors t modifies.

Deuxime constat: la sollicitation des processus communicationnels

Conformment aux travaux qui traitent de la question dans la littrature, nous avons pu
observer une augmentation de la sollicitation des processus communicationnels pendant la
priode de crise. Cependant, contrairement la thse avance par Lagadec (1991), ce
changement ne semble pas avoir eu d'impacts ngatifs sur la circulation de l'information. En
fait, les principaux enjeux en lien avec les problmes d'accs l'information taient externes

la SAQ. Ce sont principalement les contraintes de temps dans un contexte d'urgence ainsi
que les relations parfois difficiles avec les intervenants externes, notamment les mdias et le
corps de police charg de l'enqute, qui ont cr des pressions sur les processus de
communication.

Troisime constat: le rle conseil des intervenants spcialiss en communication

III

Notre analyse fait tat du rle du Service des affaires publiques et communications dans
les communications organisationnelles. Les rsultats indiquent que la contribution de cette
unit administrative pendant la priode de crise s'est avre infrieure sa contribution en
priode normale. Un tel cart s'explique notamment par le fait que les interventions du
Service des affaires publiques et communications se sont concentres vers les membres de la
cellule de crise qui taient aux prises avec des enjeux communicationnels. Les relationnistes
ont surtout exerc un rle de soutien, qui par dfinition est un rle moins visible. Les
communications internes ont d'ailleurs t davantage sollicites que les affaires publiques.
Les rsultats que nous avons obtenus s'cartent de ce qui apparat dans la littrature puisque,
de faon gnrale, les auteurs attribuent aux relations publiques un rle plus important en
priode de crise. Notre analyse de contenu montre que les communications ont t abordes
par les participants l'tude comme un lment parmi tant d'autres. Nous avons galement
pu constater que la gestion de crise soulve de nombreux aspects qui ne relvent pas du
domaine des relations publiques, comme la scurit, le soutien psychologique et la logistique
des oprations.

Quatrime constat: un retour non-progressif vers la situation normale

En thorie, l'tape de l'aprs-crise, le retour la situation normale se caractrise par son


caractre progressif. En d'autres mots, l'organisation retourne peu peu ses oprations
habituelles. Dans le cadre de notre tude, par exemple, nous avons pu mesurer une
recrudescence des rapports unidirectionnels l'tape de l'aprs-crise. Toutefois, un certain
nombre de donnes semblent indiquer que le retour la normale ne s'est pas fait de faon
aussi rgulire et graduelle qu'on aurait pu s'y attendre. La simple question de savoir si la
crise est termine ou non, par exemple, a donn des rsultats extrmement ambivalents 34 . De
plus, nous avons observ un certain cart dans le discours des intervenants. Ceux qui

Nous avons dnombr presque autant de oui que de non quand nous avons demand aux
participants l'tude s'ils considraient la crise termine.
34

112
travaillent dans les suites de la gestion de crise n'ont pas la mme perception des choses que
ceux qui sont retourns leurs fonctions rgulires 35 .

Il importe galement de souligner que la prsente tude de cas fait ressortir la flexibilit
de la structure des communications internes de la SAQ. L'empreinte de la crise oriente
l'organisation vers de nouvelles directions. la suite des vnements tragiques qui ont donn
lieu la crise, par exemple, la scurit dans les succursales est devenue une priorit
organisationnelle dans le plan d'affaires de la SAQ pour l'anne 2011. Il s'agit d'une
intgration des suites de la gestion de la CrIse dans le fonctionnement normal de
l'organisation.

Cette

observation

fait

cho

au

processus

communicationnel

de

J'autostructuration (McPhee et Zaug, 2000), qui dsigne la qualit rflexive de cration et de


contrle qui caractrise le fonctionnement des organisations. Dans le cadre de la recherche,
ce concept s'est avr fondamental pour comprendre la relation entre les communications
internes et le contexte organisationnel.

Les vnements de la succursale de Baie-D'Urf sont encore rcents dans l'histoire de la


SAQ. Les engagements de l'organisation l'effet de dployer des moyens pour augmenter le
niveau de scurit dans les succursales font consensus parmi la haute direction et le syndicat.
Il serait intressant de revenir ultrieurement sur les impacts de la mme crise pour analyser
la mise en uvre des changements annoncs et peut-tre aussi le point de vue des employs
en relation avec ces changements. Il s'agirait de comprendre de quelle faon les
communications contribuent au changement organisationnel.

De manire plus spcifique, notre tude de cas ouvre la possibilit de recherches


ultrieures, notamment au doctorat, sur la relation particulire qui a t observe entre les
publics internes et les mdias pendant une situation de crise. Nous avons constat que les
mdias reprsentaient un enjeu supplmentaire par rapport l'accs l'information. Il serait

35

Prs de dix mois aprs l'vnement dclencheur, la direction de la SAQ tenait toujours des

rencontres de suivi, mais avec un groupe plus restreint et sur une base moins frquente.

113
intressant d'analyser de faon plus prcise de quelle manire les organisations composent
avec ces agents externes dans le cadre d'une gestion de crise. Nous avons dj mentionn que
les relations publiques avaient la responsabilit des relations avec les publics externes,
notamment avec les mdias. Ceux-ci constituent une source de rfrence importante pour les
employs en raison de la porosit entre l'information mdiatique et l'information interne. Or,
en priode de crise, les employs ont davantage tendance remettre en question la validit
des sources internes. En somme, l'analyse de l'articulation des processus en lien avec ['accs

l'information interne et externe s'inscrit dans une orientation visant mieux comprendre les
relations complexes qui s'articulent entre les organisations et leur environnement.

ANNEXE A

UQM

FORMULAIRE D'INFORMATION ET DE CONSENTEMENT

Relations publiques et communications organisationnelles: analyse des processus de


communication interne des fins d'information dans le cadre d'une gestion de crise.

IDENTIFICATION
Mathieu Poirier
tudiant la matrise
Dpartement de communication sociale et publique
poirier.mathieu.8@courrier.UQAM.ca

BUT GNRAL DU PROJET


Vous tes invit prendre part ce projet de recherche qui vise analyser les diffrents
processus de communication interne de la Socit des alcools du Qubec. Cette tude a pour
but de faire progresser notre connaissance des facteurs qui influencent l'efficacit et la
qualit des relations publiques. En effet, le travail des relationnistes est directement influenc
par la capacit des communications organisationnelles rendre l'information disponible. Ce
projet de recherche est rcipiendaire de la bourse Odesia Solutions.

PROCDURE(S)
Votre participation consiste accorder une entrevue individuelle au cours de laquelle il vous
sera demand de rpondre dans la mesure du possible aux diffrentes questions portant sur
les communications internes. Cette entrevue aura une dure d'environ une heure et sera
enregistre l'aide d'un magntophone numrique. Le lieu et l'heure de l'entrevue seront
dterminer selon vos disponibilits. La transcription sur support informatique qui en suivra ne
permettra pas de vous identifier.

AVANTAGES et RISQUES
Votre participation contribuera l'avancement des connaissances par une meilleure
comprhension des processus de communication interne de la Socit des alcools du
Qubec. Il n'y a pas de risque d'inconfort important associ votre participation cette

liS
rencontre. Vous devez cependant prendre conscience que certaines questions vont aborder
les communications internes en rapport avec les vnements de la succursale de Baie-D'Urf.
La gestion de crise mobilise l'ensemble des ressources organisationnelles. C'est pourquoi
l'tude de cas comprend l'analyse des processus de communication qui ont entour cette
crise. Vous demeurez libre de ne pas rpondre une question que vous estimez
embarrassante sans avoir vous justifier. Une ressource d'aide approprie pourra vous tre
propose si vous souhaitez discuter de votre situation. Il est de la responsabilit de
l'intervieweur de suspendre ou de mettre fin l'entrevue s'II estime que votre bien-tre est
menac.

CONFIDENTIALIT
Il est entendu que les renseignements recueillis lors de l'entrevue sont confidentiels.
Personne n'est autoris consulter votre enregistrement et le contenu de sa transcription. Le
matriel de recherche (enregistrement numrique et transcription) ainsi que votre formulaire
de consentement seront conservs sparment sous cl dans mon bureau pour la dure
totale du projet. Les enregistrements ainsi que les formulaires de consentement seront
dtruits 2 ans aprs les dernires publications.

PARTICIPATION VOLONTAIRE
Votre participation ce projet est volontaire. Cela signifie que vous acceptez de participer au
projet sans aucune contrainte ou pression extrieure, et que par ailleurs vous tre libre de
mettre fin votre participation en tout temps au cours de cette recherche. Dans ce cas les
renseignements vous concernant seront dtruits. Votre accord participer implique
galement que vous acceptez que l'quipe de recherche puisse utiliser aux fins de la
prsente recherche (articles, confrences et communications scientifiques) les
renseignements recueillis la condition qu'aucune information permettant de vous identifier
ne soit divulgue publiquement moins d'un consentement explicite de votre part.

DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?


En tant que responsable du projet, vous pouvez me contacter au numro (450) 682-0126
pour des questions additionnelles ou sur vos droits en tant que participant de recherche. Le
Comit institutionnel d'thique de la recherche avec des tres humains de l'UQAM a approuv
le projet de recherche auquel vous allez participer. Pour des informations concernant les
responsabilits de l'quipe de recherche au plan de l'thique de la recherche ou pour
formuler une plainte ou des commentaires, vous pouvez contacter le Prsident du Comit
institutionnel d'thique de la recherche, Joseph Josy Lvy, au numro (514) 987-3000 #
4483. Il peut tre galement joint au secrtariat du Comit au numro (514) 987-3000 #
7753.

REMERCIEMENTS
Votre collaboration est essentielle la ralisation de mon projet de recherche et je tiens
vous en remercier. Si vous souhaitez obtenir un rsum crit des principaux rsultats de
cette recherche, veuillez ajouter vos coordonnes ci-dessous.

SIGNATURES:

116

Je,
reconnais avoir lu le prsent formulaire de consentement et
consens volontairement participer ce projet de recherche. Je reconnais aussi que
l'interviewer a rpondu mes questions de manire satisfaisante et que j'ai dispos de
suffisamment de temps pour rflchir ma dcision de participer. Je comprends que ma
participation cette recherche est totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout
temps, sans pnalit d'aucune forme, ni justification donner. Il me suffit d'en informer la
responsable du projet.

Signature du participant:

Date:

Nom (lettres moules) et coordonnes:


Signature du responsable du projet ou de son, sa dlgu(e) :
Date:

Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour


communication ventuelle avec l'quipe de recherche et remettre le second l'interviewer.

ANNEXE B

GUIDE D'ENTRETIEN

Titre du projet
Relations publiques et communications organisationnelles: analyse des processus de
communication interne des fins d'information dans le cadre d'une gestion de crise.

Introduction (10 minutes)

Accueil et mot de bienvenue

Prsentation de l'intervieweur ct du projet de recherche universitaire.

Rappel des objectifs de la rencontre

Recueillir les commentaires des participants sur les diffrents processus de communication

interne des fins d'information en situation normale;

recueillir les commentaires des participants sur les processus de communication interne des

fins d'information dans le cadre de la gestion de crise de Baie-D'Urf.

Prsentation des rgles thiques

Recherche mene dans un but de dveloppement des connaissances scientifiques, selon le

Protocole de recherche sur des sujets humains de l'Universit du Qubec Montral, assurant

la confidentialit des participants.

Modalits de ralisation des entretiens individuels

Demander la permission d'enregistrement;

l'enregistrement de la discussion sera ralis pour la production des verbatims qui serviront

l'analyse des donnes;

toutes les donnes ainsi recueillies seront traites de faon anonyme et ne serviront qu'aux fins

de la prsente recherche;

118
signature de la demande de consentement qui garantit la confidentialit des participants.

Rgles de fonctionnement

Entretien individuel semi-directif;

questions larges laissant place la libre expression;

les commentaires exprims doivent rpondre aux deux objectifs de la rencontre;

toutes les ides sont bonnes et essentielles la recherche: le participant sera donc invit

s'exprimer librement.

Droulement
L'entrevue aura lieu dans un endroit qui convient au participant;
la dure de la discussion sera d'environ une heure.

Questions ouvertes

Cornnmnications internes en situation normale

1.

Pour commencer, pouvez-vous me rsumer le cadre de vos fonctions?

2.

Avez-vous dj rencontr des reprsentants du service des affaires publiques et


communications? quelle frquence?

3.

Pouvez-vous me dcrire vos besoins en information par rapport aux tches que vous
devez raliser?

119

4.

De quelle manire avez-vous accs l'information ncessaire la ralisation de votre


travail?

5.

De quelle manire on vous communique l'infonnation dont vous avez de besoin? Qui
vous corrununique cette information?

6.

Quelle quantit d'information devez-vous traiter quotidiennement?

7.

Est-ce que vous tes en mesure de traiter toute cette information?

8.

Corrunent jugez-vous de la pertinence et de l'utilit de telle ou telle information?

9.

Corrunent valuez-vous l'exactitude des informations que vous avez collectes?

10.

De quelle manire transmettez-vous l'information relative votre travail aux


personnes concernes?

II.

qui vous l'envoyez? quelle frquence?

12.

Est-ce qu'il y a des mcanismes ou des procdures prvus cet effet?

13.

Transmettez-vous autre chose que votre information? L'information provenant de


votre quipe?

14.

st-ce que vous tes l'aise de parler vos suprieurs de problmatiques qui vous
concernent au travail?

15.

Avez-vous dj eu l'impression que certains sujets ne pouvaient tre abords avec vos
suprieurs ou vos pairs?

16.

Comment dcrivez-vous les communications internes de l'organisation?

120

Communications internes en lien avec Baie-D'Urf

17.

Comment avez-vous t inform des vnements de la succursale de Baie-d'Urf? Et


pouvez-vous me raconter cette journe au travail?

18.

Quelles ont t vos fonctions dans le cadre de cette gestion de crise?

19.

Quelles ont t vos sources d'infonnation?

20.

Comment tait la quantit d'information que vous deviez traiter pendant la crise?

21.

Avez-vous eu certains problmes relatifs la pertinence et l'exactitude des


informations dont vous avez dispos pendant la crise?

22.

Et vous-mme, qui vous transmettiez l'information dont vous avez dispos? Et


quelle frquence?

23 .

Avez-vous transmis autre chose que votre information? L'information de votre


quipe?

24.

Avez-vous connu certaines difficults relatives cette gestion de crise?

25.

tiez-vous mal--l'aise par rappol1 certains lments que vous deviez communiquer
pendant la crise?

26.

Est-ce que vous considrez la crise termine?

27.

Considrez-vous que les interventions publiques de la SAQ dans le cadre de cette crise
ont t cohrentes avec l'ensemble des communications internes?

121

28.

QueUes seraient vos recommandations pour amliorer la communication en situation


de crise la SAQ?

29.

Quel rle devraient jouer les employs au niveau de la transmission d'information


pendant une gestion de crise, d'aprs vous?

30.

Avez-vous d'autres lments ajouter?

Remerciements.

ANNEXEe

GRILLE D'ANALYSE

Dossiers

Sujets
1 : Contacts avec le Service des affaires publiques et communications

Contacts officiels
Contacts au besoin

2 : Contacts avec les quipes de travail (mode de communication)

Contacts en personne
Utilisation de dispositifs techniques
Type de contact non prcis

3 : Contacts avec les quipes de succursale

Contact en personne
Utilisation de dispositifs techniques
Type de contact non prcis

4 : Rtroaction

Entre les succursales et l'intervenant


Entre les quipes de travail et l'intervenant
Entre les suprieurs et l'intervenant

5 : Priorits des intervenants

Priorits de l'organisation
Directives d'un suprieur
Besoins des subalternes

6 : Gestion de l'information

Quantit d'information grer


Qualit des informations disponibles

7: Perception personnelle des communications internes de la SAQ


8 : Sources d'information

Sources internes
Sources externes

9 : Programme de gestion de crise

Plan pour la gestion de crise


Plan de contingence
Plan de communication en situation de crise

10: Suggestions d'amlioration pour la gestion de crise


11 : Si l'intervenant considre la crise termine
12: Si l'intervenant ne considre pas la crise termine
13 : Cohrence entre les communications internes et les communications externes
14 : valuation rtrospective de la gestion de crise
15: Rle des employs en succursale au niveau de la transmission de l'information

ANNEXED

TABLEAUX INDICIELS

Projet(s): SAQ - Crise

Rapport Sjet par Dos-sier'

~~Jet_

- -

,l

'4Y ._ Polg~ _ j

T'Dossier - ~- .-.
--1; 1 1) 9.~.~.n~!tf jI!.~q~~!l~ o/! :~"'~~-!lil
~'---= _
_
=--~L_~ _ ....::..--=-~=rl.~~~.~ .. ...-----= _-_:
, Cohrence entre les communications Cohrence entre les
27
3,1
25,9
internes et les communications
communications internes et les
pxtprnp<
comm, nicrltinn< pxtprnp<
Contacts avec le service des affaires Contacts au besoin
15
1,7
6,7
publiques et communications
-

tendance]
-0,4

0,4

Contacts avec le service des affaires


publiques et communications

Contacts officiels

15

1,7

0,0

0,0

Contacts avec
succursale
Contacts avec
succursale
Contacts avec
succursale
Contacts avec

33

3,8

12,1

0,8

les quipes de

Utilisation de dispositifs
techniaues
Contacts en personne

32

3,7

15,6

1,2

les quipes de

Type de contact non prcis

0,7

33,3

-0,8

les quipes de travail

Contacts en personne

51

5,9

3,9

0,8

Utilisation de dispositifs
techniaues
Type de contact non prcis

24

2,8

16,7

1,6

15

1,7

0,0

0,0

45

5,2

68,9

2,8

44

5,1

36,4

-6,4

les quipes de

Contacts avec les quipes de travail


Contacts avec les quipes de travail

Evaluation rtrospective de la gestion Evaluation rtrospective de la


de crise
estion de crise
Gestion de l'information
Quantit des informations grer
Gestion de l'information

Qualit des informations grer

35

4,0

42,9

-2,0

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

63

7,3

73,0

12,9

Plan de gestion de crise

Perception personnelle des


communications internes de la
C;An
Plan de contingence

Plan de gestion de crise

Communications et gestion de

8
4

0,9
0,5

0,0
0,0

0,0
0,0

2
1

0,2
0,1

0,0
0,0

0,0
0,0

crise

Plan de gestion de crise

Plan pour la gestion de crise

Plan de gestion de crise

Elments de communication
relatif au plan de gestion de crise

124
Priorits des intervenants
Priorits des intervenants

Besoins des subalternes


Priorits de l'organisation

Priorits des intervenants


Rtroaction

Directives d'un suprieur


Entre les quipes de travail et
l'intervenant
Entre les succursales et
l'intervenant
Entre les suprieurs et
l'intervenant
Qualit des informations grer

Rtroaction
Rtroaction
Rtroaction
Rle des employs en succursale au
niveau de la transmission de
'infnrm"tjnn
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant ne considre par la
crise termine
Sources d'information
Sources d'information

Rle des employs en succursales


au niveau de la transmission de

Indices gnraux

5,7
4,3
2,1
8,5

6,1
0,0
5,6
28,4

0,4
0,0
0,4
0,4

66

7,6

43,9

-2,0

55

6,4

38,2

5,2

0,1

100,0

0,4

16

1,8

25,0

-1,6

0,9

0,0

0,0

0,8

0,0

0,0

53
46
16

6,1
5,3
1,8

18,9
41,3
43,8

1,6
-5,2
1,2

866

100,0
28,8

11,6

,.

Si l'intervenant considre la crise


termine
Si l'intervenant ne considre pas
la crise termine
Sources internes
Sources externes
Suggestions d'amlioration des
Suggestions d'amlioration pour
communications en situation de crise la gestion de crise

Total

49
37
18
74

125

~~~~~;-~--~~

~'_~-_=-'

_~

~----~l~i'iode~f-~'Fnlq.uenc%];PD~I~,-pol~~
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~
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w.e.!!!IJ!J1
Cohrence
internes et
Ipxtprnp<
Cohrence
internes et

entre les communications CRISE


les communications

21

2,4

28,6

-0,8

entre les communications Normale


les communications

0,7

16,7

0,4

I~Yh'rn~c

Contacts avec le service des affaires


publiques et communications

Normale

22

2,5

4,5

0,4

Contacts avec le service des affaires


publiques et communications

CRISE

0,9

0,0

0,0

Contacts avec les quipes de


succursale
Contacts avec les quipes de
succursale
Contacts avec les quipes de travail

Normale

43

5,0

25,6

1,2

CRISE

28

3,2

0,0

0,0

Normale

51

5,9

9,8

2,0

Contacts avec les quipes de travail

CRISE

39

4,5

2,6

0,4

45

5,2

68,9

2,8

Evaluation rtrospective de la gestion CRISE


de crise
Normale
Gestion de l'information
Gestion de l'information
Perception personnelle des
communications internes de la SAQ

CRISE
Normale

50
29
52

5,8
3,3
6,0

40,0
37,9
69,2

-5,6
-2,8
10,4

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

CRISE

11

1,3

90,9

2,4

Plan de gestion de crise


Priorits des intervenants

CRISE
CRISE

15
54
50
117
79
12

1,7
6,2
5,8
13,5
9,1
1,4

0,0
5,6
2,0
44,4
25,3
25,0

0,0
0,4
0,4
1,6
2,4
-1,2

Priorits des intervenants

Normale

Rtroaction
Rtroaction

Normale
CRISE

Rle des employs en succursale au


niveau de la transmission de
l'information
Rle des employs en succursale au
niveau de la transmission de

CRISE

Normale

0,5

25,0

-0,4

Si l'intervenant considre la crise


termine
Si l'intervenant ne considre par la
crise termine
Sources d'information
Sources d'information

CRISE

0,9

0,0

0,0

CRISE

0,8

0,0

0,0

59
40
16

6,8
4,6
1,8

35,6
20,0
43,8

-4,4
0,8
1,2

866

100,0
28,8

11,6

CRISE
Normale

Suggestions d'amlioration des


CRISE
communications en situation de crise
Total

Indices gnraux

126

: ~~Ra~port~~jet:-pa:r~~ype-d'i!ilrvenantr"::~~~~.:-~
:suJ~t

- "Typd~ritervii'anf -

- - cc

~L _~~ _~_::-------
Cohrence entre les communications Dcisionnel
internes et les communications
externes
Cohrence entre les communications Terrain
internes et les communications
externes
Cohrence entre les communications Intermdiaire
internes et les communications
pxtprnps
Contacts avec le service des affaires Dcisionnel
publiques et communications

~~~-

-= -

~r' Qaitte FroqUnc%L:~:~r 'Poids


~ ~::.c_
t
I_len!ti~~

__..___: ~I~-

___

-,'

12

1,4

8,3

-0,4

1,0

44,4

0,8

0,7

33,3

-0,8

13

1,5

7,7

0,4

Contacts avec le service des affaires


publiques et communications

1ntermdiai re

11

1,3

0,0

0,0

Contacts avec le service des affaires


publiques et communications

Terrain

0,7

0,0

0,0

Contacts avec
succursale

Contacts avec
succursale

Contacts avec
succursale

Contacts avec

les quipes de

Terrain

35

4,0

8,6

1,2

les quipes de

Intermdiaire

20

2,3

25,0

-0,4

les quipes de

Dcisionnel

16

1,8

18,8

0,4

les quipes de travail

Intermdiaire

32

3,7

3,1

0,4

Contacts avec les quipes de travail

Dcisionnel

29

3,3

10,3

1,2

Contacts avec les quipes de travail

Terrain

29

3,3

6,9

0,8

17

2,0

47,1

0,0

16

1,8

81,3

-0,4

12

1,4

83,3

3,2

3,5
2,9
2,8
2,8

50,0
20,0
45,8
91,7

-2,8

-2,0

-3,6

6,4

Evaluation rtrospective de la gestion Dcisionnel


de crise

Evaluation rtrospective de la gestion Terrain


de crise

Evaluation rtrospective de la gestion Intermdiaire


de crise

Terrain
Gestion de l'information
Dcisionnel
Gestion de l'information
Gestion de l'information

Intermdiaire

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

Terrain

30
25
24
24

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

Dcisionnel

20

2,3

60,0

4,8

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

Intermdiaire

19

2,2

63,2

1,6

Plan de gestion de crise

Dcisionnel

Plan de gestion de crise

Terrain

Plan de gestion de crise

Intermdiaire

8
4
3

0,9
0,5
0,3

0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

127

Priorits des intervenants

Terrain

Priorits des intervenants

Dcisionnel

49
35
20
98
50
48
7

5,7
4,0
2,3
11,3
5,8
5,5
0,8

4,1
2,9
5,0
35,7
40,0
35,4
42,9

0,8
-0,4
0,4
2,8
0,8
0,4
-1,2

Dcisionnei

0,7

16,7

-0,4

Intermdiaire

0,3

0,0

0,0

Dcisionnel

0,6

0,0

0,0

Terrain

0,2

0,0

0,0

Intermdiaire

0,1

0,0

0,0

Intermdiaire

0,3

0,0

0,0

Dcisionnel

0,2

0,0

0,0

Terrain

0,2

0,0

0,0

Terrain

43
31
25
7

5,0
3,6
2,9
0,8

39,5
29,0
12,0
57,1

-0,4
-2,0
-1,2

Suggestions d'amiioration des


Dcisionnel
communications en situation de crise

0,6

20,0

0,4

Intermdiaire
Suggestions d'amlioration des
communications en situation de crise

0,5

50,0

0,0

866

100,0
28,8

11,6

Priorits des intervenants

1ntermdiaire

Rtroaction

Terrain

Rtroaction

Intermdiaire
Dcisionnel

Rtroaction
Rle des employs en succursale au
niveau de la transmission de
'informiltinn
Rle des employs en succursale au
niveau de la transmission de
'infnrm"tinn
Rle des employs en succursale au
niveau de la transmission de
'"nfnrmiltinn
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si i'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant ne considre par la
crise termine
Si l'intervenant ne considre par la
crise termine
Si l'intervenant ne considre par la
crise termine
Sources d'information

Terrain

Sources d'information

Dcisionnel

Sources d'information

Intermdiaire

Terrain
Suggestions d'amlioration des
communications en situation de crise

Total
Indices gnraux

0,8

128

L_-- ----~~Ra!lpO!l-;~OS~~eJjpar,PfiOd~~-~-----:J
<ifossiilr---~-------'t8rfolreri ~

______ ~

,~--

-J'I'Omtltil]

FrqUOnee-.iIor~

~ ~ "l~.,.,._<-.J

Besoins des subalternes

CRISE

39

Besoins des subalternes

Normale

la

POidS-l

~.;.teJ1dancG_,"

21

4,5
1,2
2,4

5,1
10,0
28,6

0,0
0,4
-0,8

Cohrence entre les communications Normale


internes et les communications
pxtprnp<
Communications et gestion de crise CRISE

0,7

16,7

0,4

0,5

0,0

0,0

Contacts au besoin

Normale

Contacts au besoin

CRISE

8,3
0,0
12,7
0,0
0,0
0,0
10,0
0,0
0,0

0,4
0,0
2,0
0,0
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0

Cohrence entre les communications CRISE


internes et les communications

"xt"rn"~

Contacts en personne

Normale

Contacts en personne
Contacts officiels

CRISE

12
3
55
28

Normale

la

Contacts officiels

CRISE

Directives d'un suprieur

CRISE

la

Directives d'un suprieur

Normale

8
1

1,4
0,3
6,4
3,2
1,2
0,6
1,2
0,9
0,1

Normale
Entre les quipes de travail et
l'intervenant
Entre les quipes de travail et
CRISE
l'intervenant
Entre les succursales et l'intervenant Normale

40

4,6

32,5

-0,4

34

3,9

23,5

0,8

39

4,5

51,3

-3,2

Entre les succursales et l'intervenant CRrSE

27

3,1

33,3

1,2

Entre les suprieurs et l'intervenant

Normale

37

4,3

48,6

4,8

Entre les suprieurs et l'intervenant

CRiSE

18

2,1

16,7

0,4

Evaluation rtrospective de la gestion CRISE


de crise
Perception personnelle des
Normale
communications internes de la SAQ

45

5,2

68,9

2,8

52

6,0

69,2

10,4

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

CRISE

11

1,3

90,9

2,4

Plan de contingence

CRISE

Plan pour la gestion de crise

CRISE

0,9
0,2
3,7
0,6
2,1
2,1
3,8

0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
38,9
42,4

0,0
0,0
0,0
0,0
-2,0
0,4
-5,6

1,3

18,2

-0,8

Elments de communication relatif au CRISE


plan de gestion de crise

Priorits de i'organisation

Normale

Priorits de l'organisation

CRISE

Qualit des informations grer

CRISE

Qualit des informations grer


Quantit des informations grer

Normale
Normale

8
2
32
5
18
18
33

Quantit des informations grer

CRISE

11

129

Rle des employs en succursales au


niveau de la transmission de
'information
Rle des employs en succursales au
niveau de la transmission de
l'infnrm,,tinn
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant ne considre pas la
crise termine
Sources externes

CRISE

12

1,4

25,0

-1,2

Normale

0,5

25,0

-0,4

CRISE

0,9

0,0

0,0

CRISE

0,8

0,0

0,0

CRISE

Sources externes

Normale

39
7
33
20
16

4,5
0,8
3,8
2,3
1,8

46,2
14,3
21,2
15,0
43,8

-5,6
0,4
0,4
1,2
1,2

18,2
0,0
3,4

-0,8
0,0
0,4

25,0

2,0

28,8

11,6

Sources internes

Normale

Sources internes

CRISE

Suggestions d'amlioration pour la


laestion de crise
Type de contact non prcis

CRISE
Normale

Il

Type de contact non prcis


Utilisation de dispositifs techniques

CRISE

la

CRISE

29

1,3
1,2
3,3

Utilisation de dispositifs techniques

Normale

28

3,2

866

100,0

Total
Indices gnraux

130

~~___~~j!P.P~llpossierp.~~I~~e~'~~-~

il

oQssfer ---__=

- - ~'Type-il'lntiiV1iiC - 'Quantit
FreqUeito/arPartliillt%"
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l
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4

Besoins des subalternes

Terrain

Besoins des subalternes

Dcisionnel

Besoins des subalternes


Cohrence entre les communications
internes et les communications
lexternes
Cohrence entre les communications
internes et les communications
pxtprnps
Cohrence entre les communications
internes et les communications
externes
Communications et gestion de crise

Intermdiaire
Dcisionnel

25
17
7
12

2,9
2,0
0,8
1,4

4,0
5,9
14,3
8,3

0,4
-0,4
0,4
-0,4

Terrain

l,a

44,4

0,8

Intermdiaire

0,7

33,3

-0,8

Dcisionnel

0,3

0,0

0,0

Communications et gestion de crise

Intermdiaire

0,1

0,0

0,0

Contacts au besoin

Dcisionnel

Contacts au besoin

Intermdiaire

7
4
4
37
29
17
7
6
2
9
6
3
1

0,8
0,5
0,5
4,3
3,3
2,0
0,8
0,7
0,2
1,0
0,7
0,3
0,1

14,3
0,0
0,0
5,4
10,3
11,8
0,0
0,0
0,0
11,1
0,0
0,0
0,0

0,4
0,0
0,0
0,8
0,4
0,8
0,0
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0
0,0

Dcisionnel

28

3,2

32,1

-0,4

Intermdiaire

26

3,0

30,8

0,8

Terrain

20

2,3

20,0

0,0

Terrain

44

5,1

43,2

1,2

Entre les succursales et l'intervenant Dcisionnel

12

1,4

25,0

-1,2

Entre les succursales et l'intervenant Intermdiaire

la

1,2

70,0

-2,0

Entre les suprieurs et "intervenant

Terrain

33

3,8

33,3

1,2

Entre les suprieurs et l'intervenant

Intermdiaire

14

1,6

35,7

2,0

Entre les suprieurs et l'intervenant

Dcisionnel

0,9

62,5

2,0

Contacts au besoin

Terrain

Contacts en personne

Terrain

Contacts en personne
Contacts en personne

Intermdiaire
Dcisionnel

Contacts officiels

Intermdiaire

Contacts officiels

Dcisionnel

Contacts officiels

Terrain

Directives d'un suprieur

Terrain

Directives d'un suprieur

Intermdiaire
Dcisionnel

Directives d'un suprieur

Elments de communication relatif au Intermdiaire


plan de gestion de crise
Entre les quipes de travail et
l'intervenant
Entre les quipes de travail et
l'intervenant
Entre les quipes de travail et
l'intervenant
Entre les succursales et l'intervenant

131

Dcisionnel

17

2,0

47,1

0,0

Terrain

16

1,8

81,3

-0,4

Intermdiaire

12

1,4

83,3

3,2

Terrain

24

2,8

91,7

6,4

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

Dcisionnel

20

2,3

60,0

4,8

Perception personnelle des


communications internes de la SAQ

Intermdiaire

19

2,2

63,2

1,6

Plan de contingence

Dcisionnel

Plan de contingence
Plan pour la gestion de crise

Terrain
Dcisionnel

Plan pour la gestion de crise


Priorits de l'organisation
Priorits de l'organisation

Intermdiaire
Dcisionnel

0,5
0,5
0,1
0,1
1,7
1,7
0,8
1,6
1,5
1,0
2,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
71,4
23,1
33,3
35,3

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
-1,2
-0,4
-2,4

Evaluation rtrospective de la gestion


de crise
Evaluation rtrospective de la gestion
de crise
Evaluation rtrospective de la gestion
de crise
Perception personnelle des
communications internes de la SAQ

Qualit des informations grer


Qualit des informations grer

Intermdiaire
Terrain
Dcisionnel

Qualit des informations grer


Quantit des informations grer

Intermdiaire
Terrain

4
4
1
1
15
15
7
14
13
9
17

grer

Intermdiaire

15

1,7

53,3

-3,2

Dcisionnel

12

1,4

16,7

-0,8

Rle des employs en succursales au Terrain


niveau de la transmission de
,.

0,8

42,9

-1,2

Rle des employs en succursales au Dcisionnel


niveau de la transmission de
,.

0,7

16,7

-0,4

1ntermdiaire

0,3

0,0

0,0

Dcisionnel

0,6

0,0

0,0

Terrain

0,2

0,0

0,0

Intermdiaire

0,1

0,0

0,0

Intermdiaire

0,3

0,0

0,0

Dcisionnel

0,2

0,0

0,0

Terrain

0,2

0,0

0,0

Priorits de l'organisation

Quantit des informations

Quantit des informations grer

Rle des employs en succursales au


niveau de la transmission de
';
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant considre la crise
terminpe
Si l'intervenant considre la crise
termine
Si l'intervenant ne considre pas la
crise term ine
Si l'intervenant ne considre pas la
crise termine
Si l'intervenant ne considre pas la
crise termine

Terrain

132

Sources externes

Dcisionnel

Sources externes

Terrain

Sources internes

Dcisionnel

Suggestions d'amlioration pour la


estion de crise
Suggestions d'amlioration pour la
est ion de crise
Suggestions d'amlioration pour la
estion de crise
Type de contact non prcis

Terrain
Dcisionnel

0,6

20,0

0,4

Intermdiaire

0,5

50,0

0,0

Dcisionnel

Type de contact non prcis

Intermdiaire

Type de contact non prcis

Terrain

Utilisation de dispositifs techniques

Terrain

11
8
2
25

1,3
0,9
0,2
2,9

9,1
12,5
0,0
12,0

-0,4
-0,4
0,0
1,2

Utilisation de dispositifs techniques

Dcisionnel

17

2,0

17,6

1,2

Utilisation de dispositifs techniques

Intermdiaire

15

1,7

13,3

0,0

866

100,0
28,8

11,6

Sources externes

Intermdiaire

Sources internes

Terrain

Sources internes

Intermdiaire

Total
Indices gnraux

2,2
2,2

-2,0
-2,4

19
19
8
24
17
12
7

0,9
2,8
2,0
1,4
0,8

36,8
52,6
25,0
29,2
5,9
16,7
57,1

-0,8
2,0
-0,4
0,0
0,8

133

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CRISE

Terrain

CRISE
CRISE

Dcisionnel
Intermdiaire

Normale

Terrain

Normale
Normale

Intermdiaire
Dcisionnel

Total
Indices gnraux

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___

24,0
15,8
9,9
17,7
17,0
15,6
100,0

~I

30,8
19,0
26,7
36,6
29,9
26,7

0,8
-3,2
2,8

28,8

11,6

8,0
-2,4
5,6

BIBLIOGRAPHIE

Bardin, Laurence. 1977. L'analyse de contenu. Paris: Presses universitaires de France, 291
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