Vous êtes sur la page 1sur 11

John Deree Components Works

Profil Perusahaan
Deere & Company
John Deere, didirikan pada tahun 1837 oleh John Deere pandai besi yang
mengembangkan alat bajak baja pertama yang sukses secara komersial. Selama tahun 1970,
Deere menghabiskan lebih dari satu miliar dollar pada moderisasi pabrik, perluasan usaha dan
oerkakas. Selama tiga decade, Deere mengembangkan produknya, membangun pabrik baru dan
menjalankan usaha sesuai dengan kapasitas pabrik, namun tetap tidak mampu untuk memenuhi
permintaan.
Dalam periode yang sama, Deere melakukan diversifikasi terhadap peralatan industry
lainnya seperti konstruksi, utility, dan pertambangan. Pada tahun 1962 Deere mulai membangun
gedung dan traktor perkebunan dan peralatan lainnya.
Pada pertengahan tahun 1980 Deere menjadi perusahaan yang bergerak dalam bidang
pertanian dan perkebunan terbesar di dunia. Di tahun 1980, komoditas pertanian mengalami
penurunan dan oleh karena itu, Deere mengambil beberapa kebijakan yaitu menurunkan level
operasinya, memotong biaya yang memungkinkan, meningkatkan tekanan untuk mendorong
pengambilan keputusan, dan melakukan restrukturisasi. Untuk meningkatkan volume produksi,
Deere ingin agar produksi komponennya memasok untuk perusahaan dan industry kain.

John Deere Components Works


Selama beberapa tahun, komponen traktor dibuat dan dirakit di pabrik traktor, Waterloo.
Untuk menghasilkan produk lain, pada tahun 1970 Deere berhasil memisahakan komponen
produksi traktor menjadi mesin dan perakitan. Untuk perakitan traktor dan mesin dipindahkan ke
pabrik baru di area Waterloo. Pada akhir tahun ke 10, gedung lama untuk produksi traktor
digunakan untuk memproduksi komponen traktor yang dinamakaan John Deere Component
Works (JDCW). JDCW memiliki 3 divisi, yaitu hydraulics, drive trains division, dan gear dan

divisi produk special. JDCW didesain utnuk menjadi bagian dari produsen peralatan yang
diproduksi Deere, terutama traktor.
Selama tahun 1970, kegiatan operasi dan peralatan JDCW telah dirancang untuk membantu
divisi traktor sebesar 150 unit perhari. Pada pertengahan tahun 1980, JDCW memproduksi suku
cadang kurang dari kebutuhan. Aktivitas volume yang rendah merupakan efek yang sangat
merugikan mesin dan bisnis karena mesin tersebut lebih efisien untuk produksi bervolume tinggi.

Penjualan internal dan Transfer Pricing


Hampir seluruh penjualan JDCW merupakan penjualan internal. Pabrik peralatan diminta
untuk membeli secara internal komponen-komponen utama, misalnya transmisi desain lanjutan
dan roda yang akan memberikan keuntungan kompetitif pada Deere, kebijakan perusahaan
menyatakan bahwa transfer pricing antara divisi ditentukan pada nilai full cost. Perusahaan juga
memiliki kebijakan make-buy, pada saat terjadi kelebihan kapasitas, divisi yang akan melakukan
pembelian harus menggunakan direct cost dan bukan full cost sebagai ancaman untuk
dibandingkan dengan tawaran harga pasar.

Turning Machine Business


Pada awal tahun 1984, operasi JDCW berada jauh dibawah kapasitas dan para manajer
menyadari bahwa mereka tidak dapat menunggu hingga pasar agrikultur berubah menjadi lebih
baik. Pada divisi gear and produk special, sebagian orang memprediksi bahwa produk turning
machine akan menjadi focus yang menjajikan. Turning machine ini merubah bahan mentah
menjadi komponen akhir dan meruoakan kegiatan operasi divisi yang paling independen.
Turning machine ini memiliki 3 departemen di JDCW. Ketiga departemen ini dibedakan
berdasarkan diameter barstock yang dapat dibuat oleh mesin tersebut berdasarkan katup dalam
mesin.

JDCW Standars Cost Accounting System


Dalam perhitungan dengan standar costing, JDCW menjumlahkan unsur-unsur biaya-biaya
terdiri dari:
1.
2.
3.
4.
5.

Direct Labon (run time only)


Direct Material
Overhead (direct + period) applied on direct labor
Overhead (direct + period) applied on material dollars
Overhead (direct + period) applied on ACTS (actual cycle time standards) machine hours

Perhitungan menggunakan tenaga kerja langsung dan material overhead ini dibagi atas biaya
langsung (biaya variable), seperti biaya setup, scrap, materials handlung, bervariasi tergantung
volume aktivitas produksi dan periode (biaya tetap), seperti pajak, biaya depresiasi, listrik, gaji
tidak dipengaruhi oleh aktivitas produksi. Pada tahun 1984, JDCW memperkenalkan machine
hours sebagai basisi alokasi overhead seperti basis tenaga kerja dan material. Dengan
peningkatan penggunaan mesin, maka basis tenaga kerja langsung tidak lagi digunakan sebagai
bais overhead, Karena tidak lagi merefleksikan performa kerjanya. Jam kerja digunakan untuk
proses dimana waktu kerja setara machine hours, jika terdapat perbedaan maka jam atas ATCS
digunakan untuk mengalokasikan biaya overhead.
Permasalahan
Sejarah mencatat kehancuran agribisnis yang dimulai dengan turunnya nilai tanah
pertanian dan harga komoditas yang menurun tajam yang mengakibatkan Deere untuk mengatur
tingkat pelaksanaan operasi semakin menurun, pemotongan biaya, menekankan pembuat
keputusan dilakukan secara desentralisasi, dan rekstrukturisasi pada proses manufaktru. Deere
juga melakukan pengurangan tempat produksi, mengurangi karyawan mendorong agar karyawan
pensiun dini, dan tidak melakukan penggantian untuk karyawan yang keluar dari perusahaan.
Sejumlah kegagalan terjadi terus menerus dalam kompetisi JDCW untuk melakukan penawaran.
Mereka memberikan kontrak, dan semua pekerjaan dijual ke supplier luar. JDCW hanya
mendapatkan segelintir barang yang diminya yang kebanyakan merupakan low-volume stuff
yang tidak diinginkan. Jdcw berfikir bahwa mungkin mereka akan mendapatkan bisnis yang
mana direct cost-nya lebih murah dibandingkan dengan penawaran luar walauoun sebenarnya,

full-costnya lebih murah dibandingkan dengan penawaran luar walaupun sebenarnya full costnya
tidak. Penyebab penawarannya tidak kompetitif adalah karena harganya lebih mahal
dibandingkan supplier luar, dan lebih mahal dibandingkan dengan divisi-divisi lain di Deere
Companu. Karena hal tersebut, JDCW mempertanyakan ketepatan metode pembayaran yang
dipakai saat ini, yang menyebabkan JDCW tidak dapat bersaing dengan competitorkompetitornya.
JDCW mempunya tiga divisi yaitu The Hidraulics Divisiom, The Drive Trains Divisiom,
dan Gear and Special product divisiom. Sebagai bagian dari sebuah perusahaan terintegrasi
secara vertical. JDCW mendapatkan part dari Deeres Equipment Division, karena dapat
memproduksi berbagai macam part dalam jumlah yang banyak, walaupun produksi traktor
relative rendah. Rendahnya produksi traktor memberikan kerugian pada mesin karena mesin
lebih efisien beroperasi pada jumlah yang besar.
Kebijakan perusahaan, melakukan transfer antar divisi berdasarkan full cost (direct
material+direct labour+period overhead). Perusahaan juga punya kebijakan make-buy policy
karena kapasitas mencukupi, yaitu divisi pembeli bisa membandingkan yang mana yang lebih
rendah antara direct cist (bukan full cost) dibandingkan dengan penawaran dari luar.
Equipment division tampaknya hanya melihat garga, berperilaku seperti profit center
bukan cost center, Karena hanya memerhatikan keuntungan divisi dibandingkan perusahaan
secara keseluruhan. Dalam prakteknya equipment division tidak mengikuti kebijakan
perusahaan, sehingga JDCW kehilangan porsi untuk equipment factory karena perusahaan
pesaing.
Pada awalnya JDCW menggunakan standar costing untuk perhitungan biayanya, alokasi
overhead berdasarkan pada direct labor hours, machine hours, dan material. Pada kenyataanya
metode biaya ini bekerja cukup baik di masa lalu karena perusahaan memproduksi produk yang
spesifik secara konsisten. Namun, metode biaya ini tidak memberikan sistem alokasi biaya yang
terbaik bagi JDCW.
Keith William menyadari kekurangan dari penggunaan standard costing tersebut dan
berali menggunakan Activity Based Costing, yang mencerminkan nilai cost perunit yang tepat
untuk tiap produk. Namun, perbedaan nilai cost penggunaan standard costing dan activity based

costing bervariasi, ada beberapa produk yang mengalami penurunan cost da nada yang justru
cost-nya menjadi lebih besar.
Berdasarkan penjelasan diatas, permasalahan yang terjadi di perusahaan yaitu:
1. Penggunaan standard costing yang tidak sesuai dengan nature perusahaan yang besar dan
memproduksi barang yang sangat bervariasi dan tidak menverminkan cost perunit.
2. Perusahaan menyadari adalanya kesalahan dalam menentukan biaya dengan penggunaan
standard costing dan beralih menggunakan activity based costing. Namun hasil yang
dioeroleh sangat bervariasi, ada yang biayanya menjadi lebih kecil dan menjadi lebih
besar.
Analisis Permasalahan
Pengalokasian biaya overhead ke dalam setiap produk dilakukan dalam dua tahap. Tahap
pertama adalah mengidentifikasi aktivitas-aktivitas proses produksi yang signifikan dari setiap
produk. Dalam tahap ini, JDCW mengidentifikasi 7 aktifitas signifikan dalam proses produksi.
Oleh karena itu, total biaya overhead akan dialokasokan ke dalam 7 aktifitas dibandingkan
menggunakan standard cost yang hanya memiliki dua driver (direct labor dan machine labor)
ketujuh aktifitas yang digunakan JDCW sebagai cost driver sebgai berikut:
1. Direct labor support, overhead dialokasokan berdasarkan karyawan langsung yang
menangani pembuatan komponen-komponen. Biaya ini termasuk allowance for
benefits, break period, gaji persone;, percentage of supervisiom dan gaji industrial
engineering.
2. Machine operation, overhead yang dihasiljan dari beroperasinya turning machine
ditambah pengalokasian biaya kapasitas dan fasilitas.
3. Setuh hours, yang dihasilkan berdasarkan perubahan dari tugas yang harus dijalankan.
Hal ini termasuk biaya actual setup, small share machine, small tool maintenance,
supervision, dan gaji industrial engineering.
4. Production irder activity, dihasilkan dari kegiatan penjualan yang menghasilkan
pesanan komponen-komponen.
5. Material handling. Biaya overhead yang muncul dari aktifitas perpindahan barstock
ke dalam mesin dan perpindahan komponen-komponen yang dihasilkan ke tahap
selanjutnya. Biaya yang mendominasi aktifitas ini adalah karyawan yang menangani
material dan perawatan peralatan.

6. Part administration
7. General and administrative, biaya overhead dihubungkan keseluruh pabrik, tidak
hanya pada suatu aktifitas atau proses manufacture tertentu. Biaya ini termasuk pajak,
depresiasi, dan lain-lain.
Setelah menentukan aktifitas-aktifitas yang signifikan untuk mengalokasikan total
overhead, dalam tahap kedua JDCW dapat menentukan biaya perunit produk berdasarkan
ketujuh cost dirver untuk menghasilkan satu unit produk.
Harga perunit yang tidak kompetitif dalam JDCW sebgaian besar disebabkan karena
JDCW menggunakan standard cost accounting system dalam mengalokasokan overheadnya.
Tariff overhead didasarkan pada basis direct labor, material dollars, dan actual cycle time
standard. Setelah dilakukan analisis lebih lanjut oleh manajer akuntansi JDCW, maka sebaiknya
JDCW menggunakan sistem Ativity Based Costing (ABC) dalam mengalokasikan overhead.
Sistem ABC yang dirancang oleh JDCW ini menggunakan 7 cost driver dalam mengalokasikan
overhead, yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Direct labor support


Machine operation
Setup hours
Production order activity
Material handling
Parts administration
General and administrative

JDCW sebaiknya menggunakan ABC dalam menentukan cost/unitnya karena JDCW


memiliki keragaman produk yang dihasilkan dan setiap produk mengkonsumsi overhead yang
berbeda-beda. Oleh sebab itu apabila menggunakan standard costing maka hasil alokasi overhead
menjadi tidak akurat. Keakuratan yang dihasilkan dengan sistem ABC ini akan mencerminkan
kegiatan yang sebenarnya terjadi dalam membuat suatu produk. Sedangkan dengan
menggunakan sistem lama, standard cost system, membuat efek yang buruk terutama pada
alokasi harga perunit yang menjadi tidak akurat. Ketidak akuratan ini berdampak pada cost
perunit yang tidak sesuai. Ada suku cadang yang ditetapkan terlalu rendah (under costs) da nada
pula suku cadang yang ditetapkan terlalu tinggi (over costs).

Perhitungan elements part A103:


STANDARD VERSUS ABC COSTING FOR PART A103
STANDARD METHOD
Total Cost = Direct Labor + Direct Materials + Overhead
Direct Labor = .185 labour hours x 12.76/hr =

2.36

Direct Materials =

6.44

Overhead = Direct + Period


Direct Labour OH = 2.05 x .185 x 12.76 =

4.89

Machine Hours OH = 27.56 x .310 =

8.54

Materials Handling OH = .097 x 6.44 =

0.62

Total Cost (per 100 parts)

$22.88

ABC METHOD
Total Cost = Direct Labor + Direct Materials + Overhead
Direct Labor = .185 x 12.76 =

2.36

Direct Materials =

6.44

Overhead:
Labour Support OH = 1.11 x .185 x 12.76 =

2.62

Machine Operation OH = (8.99 + 6.71) x .031 =

5.15

Machine Setup OH = (33.76 x 4.2 x 2) / 80 =

3.54

Production Order OH = (114.27 x 2) / 80 =

2.86

Materials Handling OH = 19.42 x 4 =

0.97

Parts Admin. = (487 x 1) / 80 =

6.09

General and Admin. = (.091 x 12.76) x (.187) + 21.23 =

2.14

Total Cost (per 100 parts)

$32.21

Hal-ha yang Dipengaruhi Setelah Implementasi ABC


Frank Stevenson merangkum hasil yang didapat divisi Gear and Special Product dalam
mengimplementasikan Activity Based Costing:

ABC costing estimating model


Dalam rangka penggunaan ABC untuk menentukan biaya individu komponen, sebuah model
diciptakan menggunakan Lotus 1-2-3 spreadsheet IBM. Model ABC, contohnya dapat
mengkalkulasi biaya material atas dasar jenis baja, panjang, dan nomor mesin (yang
mempengaruhi jenis alat yang dipakai). Oleh karena itu, biaya material yang dialokasokan suatu
komponen tergantung dari bagaimana material itu digunakan juga harga perolehannya.
Penggunaan selanjutnya model ABC atas biaya material adalah:
a. Model ABC yang telah dikembangkan JDCW dapat menghasilkan data biata trade-off
bila harga pembelian material komponen berbeda.
b. Model ABC tersebut dapat mengkalkukasi jumlah tahun berjalan yang dapat
menghasilkan biaya manufaktur terendah setiap tahunya
c. Membandingkan setup mesin yang berbeda
d. Dapat mengkalkulasikan costs at par level of utilization, walaupun metode ABC yang
dikembangkan berbasis normal volume
Completing ABC study
Keith William dan Nick Vintila telah mencoba mengaplikasikan ABC dalam 44 sample
komponen JDCW dan membandingkannya dengan biaya yang dihasilkan oleh standard costing
system. Mereka juga bereksperimen dengan merubah lot size yang saat ini digunakan dalam
sistem MRP. Khususnya, model ABC merekomendasikan mereka untuk melipatgandakan lot size
rata-rata dalam rangka untuk mengoptimisasi biaya manufaktur. Penelitian selanjutnya
menunjukan pengaruh yang kuar dari pergeseran produk bauran (product mix) untuk
menefisiensikan penggunaan turning machine.
Division Changes
Selama tahun 1985-1986, divisi JDCW mengalami pembatasan lini produk ke dalam 5 bisnis:
gear and shaft, matched parts, cast iron making, heat treating, dan sheer metal work. Sedapat
mungkin departemen dapat diorganisisr ulang dari proses hingga manufaktur cell dan
pengadopsian pendekatan Just In Time untuk mempersingkat lead time, meningkatkan kualitas,
dan juga menurunkan biaya.

Agar ABC model yang digunakan lebih efektif maka dilakukan beberapa perubahan
dalam implementasinya, yaitu terhadap
1. Penawaran
ABC digunakan untuk menghitung biaya mesin dan menyiapkan penawaran untuk Deere
ataupun pelanggan dari luar. Dengan menggunakan ABC perusahaan tahu mana saja
produk yang costnya tinggi dalam low-volume.
Dan divisi juga harus merubah sistem penawaran dalam praktek transfer pricing mereka.
Dan memulai untuk menegosiasikan market based price yang berada di bawah full
cost.
2. Process planning
Bagian proses engineering menggunakan model perbandingan relative efisiensi mesin
untuk tipe yang berbeda dari baja dan part number untuk memilih bagian mana saja yang
diproses sesuai tipe mesinya, karena ABC menunjukan setup dan biaya produksi yang
tinggi dari pada MRP. Proses engineering menggunakan ABC untuk customer untuk
menerima run yang lebih kecil pada harga yang lebih murah
3. Low Value- Added Parts
Gear and special produk mempercepat perpindahan dari low volume, short-running part
dari turning mesin. Kira-kira 31% part membutuhkan lebih dari 20 jam direct labor,
secara keseluruhan dihitung 97% dari semua direct labor tersisa untuk mesin. Tetapi part
yang kurang dari 8 jam akan di outsource. Secara kebetulan part yang tersisa masih
belum ditentukan, tapi keputusan yang dibuat berdasarkan costing yang lebih akurat yaitu
ABC.
Kombinasi dari perpindahan LVA part diharapkan dapat meningkatkan rata-rata run time,
mengurangi kerumitan penjadwalan dan mengurangi permintaan untuk staf pendukung.
4. Cell Arrangements
Infrastruktur pabrik berubah dari sistem row mesin menjadi sistem per-sel. Beberapa
mesin dikelompokan bersama dan dipakai untuk high-run part.
5. Layout
ABC juga membantu manajemen dalam mengatur departemen permesunan. Secondary
operations yang memiliki cost yang tinggi menyebabkan manajemen untuk
mengembalikan menjadi divisi sebelumnya dan mengembalikan ke gedung sebelum
dipindahkan. Untuk mendapatkan tempat yang lebih besar, turing machine yang sudah
tidak efisien lagi dibuang. Lalu untuk meminimalisir jarak penerangan antara barstock
dengan packaging dan shippimg. Kegiatan-kegiatan tersebut dibuat menjadi lebih dekat

agar lebih efisien. Tetapi sayangnya layout yang baru ini belum pernah dicoba selama
proses produksi dikarenakan baru diatur selama bulan agustus 1986, sedangkan pada
januari 1987 pabrik tersebut ditutup. Walaupun begitu terdapat satu perubahan layout
yang sudah diterapkan tahun 1985 dan membuat perubahan yang signifikan. Layout yang
berhasil diterapkan pada tahun tersebut adalah proses engineering group. Mulanya,
process engineering group ini berbeda jauh dari lantai penjualan tetapi sekarang berbeda
tepat ditengah area permesisnan. Akibat dari pemindahan layout ini komunikasi antar
personelnya menjadi lebih mudah.
Future of ABC
Walaupun ABC ini sangat berguna, tetapi manfaatnya juga msaih terbatas pada:
1. ABC hanya berjalan pada computer tiap individu, bukan pada computer yang
terintegerasi dengan data base divisi
2. ABC hanya digunakan untuk operasi yang menggunakan turning machine
Kesimpulan
1. Penetapan biaya dengan standard costimg tidak sesuai untuk digunakan oleh perusahaan
yang memproduksi barang dengan banyak aktivitas produksi dan variasi produk yang
beragam, tidak mencerminkan cost yang sebenranya. Hanya menggunakan direct labor
dan machine hours sebagai cost driver, sedangkan ada banyak tahapan dalam aktivitas
produksi yang menuntut penentuan cost driver yang lebih akurat.
2. Dengan menggunakan Activity Based Costing perusahaan dapat mengetahui actual cost
perunit, sehingga tidak akan terjadi undercosting atau overcosting dalam penentuan
biaya. Penggunaan cost driver untuk yang disesuaikan berdasarkan aktivitas produksi
yang telah ditetapkan activity cost pool-nya, terdiri dari 7 cost driver yaitu direct labor
support, machine operation, setup hours, production order activity, materials handling,
parts administration, general and administrative.
3. Tujuan dari penggunaan metode ABC bukan untuk menghasilkan biaya perunit yang
kecil, namun menghasilkan biaya yang sebenranya. Terbukti dari kasusu John Deere,
perbedaan cost dari awal perusahaan menggunakan standard costing menjadi Activity
Based Costing hasilnya bervariasi, ada yang biayanya menjadi lebih kecil dan menjadi
lebih besar.

4. Meskipun terdapat variasi perubahan cost karena beralih menggunakan metode ABC,
John Deere tetap dapat bersaing dengan lebih percaya diri karena keakuratan penentuan
biaya, karena menghindari profit margin yang semu akibat adanya overcosting dan
undercosting
5. Agar pengaplikasian ABC menjadi lebih efisien maka harus dibantu dengab perubahanperubahan pada pabrik. Misalkan dalam kebijakan transfer pricing yang diubah dengan
menggunakan market based dibandingkan dengan direct cost v.s full cost. Selain
kebijakan, layout pabrik juga diubah untuk memaksimalkan efisiensi penggunaan ABC.
6. Saat ini ABC hanya diterapkan untuk operasi-operasi yang menggunakan turning

machine, namun tidak ada salahnya dikemudian hari untuk mengaplikasikan ABC pada
proses-proses

produksi

lain.

Hal

ini

dikarenakan

penggunaan

ANC

dalam

mengalokasikan overhead tepat untuk John Deere karena John Deere memiliki variasi
produk yang berbeda-beda.