A budget is a detailed plan for the acquisition and use of financial and other resources over a

specified period of timetypically a fiscal year. A budget includes both financial and
nonfinancial aspects of planned operations and projects. The budget for a period is both a
guideline for operations and a projection of the operating results for the budgeted period. The
process of preparing a budget is called budgeting.
Budget preparations allow management time to work out any problems the organization
might face in the coming periods. This extra time enables the organization to minimize the
adverse effects that anticipated problems could have on operations. Completion of a budget
for all units of an organization facilitates the coordination of activities across departments and
other organizational units. The budget also can help managers identify current and potential
bottlenecks in operations. Critical resources can then be acquired to ease any bottlenecks and
prevent such bottlenecks from becoming obstacles to attaining budgetary goals.
A budget also serves as a communication device through which top management defines its
plans and goals for the period so that other managers and employees have access to this
information. The operating plan of a budget allows each division to know what it needs to do
to satisfy the needs of other divisions. The manufacturing division knows, for example, that it
needs to complete the production of so many units of a given product before a certain date if
the marketing division schedules the delivery of that product to customers for various dates.
Budgets prescribe what performance the organization expects of all divisions and all
employees for the period.
A budget can also be a motivating device. With the expected activities and operating results
clearly delineated in the budget, employees know what is expected of them; this in turn
motivates employees to work to attain the budgeted goals. To enhance the role of the budget
as a motivating device, many organizations have employees participate in the budgeting
process, thus helping employees embrace the budget as their own.

Importance of Strategy in Budgeting

A firms strategy is the path it chooses for attaining its long-term goals and mission. The
importance of strategy in planning and budgeting cannot be overemphasized strategy. A
budget should start with a careful review and study of the organizations strategic plan. The
objective is to build a budget to achieve the organizations strategic goals and objectives. By
not relying on its strategic plan, an organization very likely would not be able to fully utilize
its strengths and take full advantage of opportunities. Ignoring the strategic plan can result in

not adequately funding the projects and initiatives that are critical to achieving results aside
from the daily operations of taking and fulfilling sales orders.

Formulation of Strategy
The success stories of many organizations are stories of good strategy formulation and
execution. Formulation of strategy starts with analyzing external factors and assessing
internal capabilities. Examining external factors surrounding an organization, such as the
economy, politics, regulations, society, environment, and competition, helps the organization
to identify opportunities, limitations, and threats. Opportunities available during a booming
economy can be substantially different from those available in other times. Political situations
and regulations often define the best course of action for firms and organizations. Assessing
internal capabilities of the organization (e.g., strength and capability of management;
structure, morale, and organizational culture) can help the organization recognize its
strengths, weaknesses, and competitive advantages.

Strategic Goals and Long-Term Objectives

An organization expresses its strategic goals and long-term objectives in its capital and
master budgets. Strategy provides the framework within which a long-range plan is
developed. The organizations long-range plan identifies required actions over a 5- to 10year period to attain the firms strategic goal(s). The strategic goals and objectives of the
organization are, ultimately, accomplished through a focused set of initiatives and projects.
Put another way, it is this set of initiatives and projects that creates value for the organization.
As such, it is important that the organizations annual budgeting process give prominence to a
particular class of capital-budgeting expenditures: strategic budget expenditures, including
those related to sustainability.

Short-Term Objectives and the Master Budget

Short-term objectives are goals for the coming period, which can be a month, a quarter, a
year, or any length of time desired by the organization for planning purposes. An
organization determines short-term objectives for the budget period based on strategic goals,
long-term objectives and plans, operating results of past periods, and expected future
operating and environmental factors including economic, industry, and marketing conditions.
These objectives serve as the basis for preparing the master budget for a period

The Budgeting Process

The process usually includes the formation of a budget committee; determination of the
budget period; specification of budget guidelines; preparation of the initial budget proposal;
budget negotiation, review, and approval; and budget revision. The budget committee
oversees all budget matters and often is the highest authority in an organization for all matters
related to the budget. The committee sets and approves the overall budget goals for all major
business units, coordinates budget preparation, resolves conflicts and differences that may
arise during budget preparation, approves the final budget, monitors operations as the year
unfolds, and reviews the operating results at the end of the period.
A budget usually is prepared for a set time, most commonly for the fiscal year with subperiod
budgets for each of the constituent quarters or months. Synchronizing the budget period with
the organizations fiscal period for external financial reporting eases budget preparation and
facilitates comparisons and reconciliation of actual results with the budgeted amounts. In a
traditional budgeting process the budget committee is responsible for providing initial budget
guidelines that set the tone for the budget and govern its preparation. The committee issues
budget guidelines after careful considerations on the general outlook of the economy and the
market; the organizations strategic goals, long-term plan, strategic projects, and expected
operating result of the current period; specific corporate decisions or policies such as
mandates for downsizing, reengineering, pollution control, and special promotions; and shortterm objectives.
As budget units complete their budgets within the units, the budgets go through successively
higher levels of the organization until they reach the top level and the combined unit budgets
become the organizations budget. The budget committee reviews the budget for consistency
with the budget guidelines, attainment of the desired short-term goals and strategic objectives
of the organization. The budget committee gives final approval, and the CEO then approves
the entire budget and submits it to the board of directors.
No budget is ever cast in stone. As operations unveil, newly learned internal factors or
external situations may make it necessary to revise the budget. Procedures for budget
revisions vary among organizations. For organizations that allow budget revisions only under
special circumstances, obtaining approval to modify a budget can be difficult. Not all events,
however, unfold as predicted in a budget. Strictly implementing a budget as prescribed, even
when the actual events differ significantly from those expected, certainly is not a desirable
behavior. In such cases, managers should be encouraged not to rely on the budget as the
absolute guideline in operations.

Comprehensive Budgeting Example: Kerry Window Systems, Inc. (KWS)

KWS is a manufacturer of aluminum window frames and storm window frames. Kerrys
product is sold to a glass manufacturer that inserts the glass panes and then sells the
completed windows to retailers. KWS sells an upscale window, made in strong aluminum,
which is priced somewhat higher than the vinyl windows sold by competitors. In fact, Kerrys
prices are similar to high-end wooden windows. To compete in this portion of the market,
KWS stresses manufacturing quality and offers the final customer a comprehensive warranty
against defects. Many view KWS as having among the best windows available.
The result of these economic forces is that KWS is growing very fast. Another factor
affecting KWS is that the business is very seasonal, as the building and remodeling season is
limited to those months with good weather. KWSs manufacturing process is year-round, but
its sales are seasonal. As the company grows, this means negative cash flows at certain times
of the year. KWS management is particularly concerned about maintaining its product lines,
and this must be done in a business environment in which available credit is hard to find, a
consequence of the mortgage loan losses at many financial institutions in recent years. The
owners of this business will use a comprehensive budgeting system to facilitate planning and
decision making for KWS. A discussion of the five steps the company will take follows.
The Five Steps of Strategic Decision Making for Kerry Window Systems, Inc.
1. Determine the strategic issues surrounding the problem
KWS operates in an industry that is very competitive and seasonal. Cash-flow
management is a common issue in the industry, particularly for fast-growing
companies.
2. Identify the alternative actions.
The company can raise financing through additional short- or long-term debt, or
the sale of stock.
3. Obtain information and conduct analyses of the alternatives.
The companys stock price has remained steady in the prior several months,
reflecting in part the markets overall concern for the industry and uncertainty
about the degree of success that will be achieved by KWSs recent growth.
4. Based on strategy and analysis, choose and implement the desired alternative
With accurate budgets, the company thinks it will be able to more effectively
project cash needs and have a plan in place for providing the needed financing

when necessary. Comprehensive and carefully prepared financial plans and cash
budgets are great tools to have in approaching a bank for financing.
5. Provide an ongoing evaluation of the effectiveness of implementation in step
4. As the company matures and its growth rate slows, and as conditions in the
banking industry improve, the focus on financing can shift to other issues, such as
advancing and protecting the companys competitive position in the market,
improving profitability, and developing effective management and control
systems.

Sales Budget
The sales budget has three components: forecasted sales volume, forecasted sales mix, and
budgeted selling prices. The starting point in preparing a sales budget is the sales forecast. An
inaccurate sales forecast can render the entire budget a futile exercise and, when inaccurate,
can impose costly expenses to the firm as well as to its suppliers. The following factors
should be considered in sales forecasting:
Current sales levels and sales trends of the past few years.
General economic and industry conditions.
Competitors actions and operating plans.
Pricing policies.
Credit policies.
Advertising and promotional activities.
Unfilled back orders.

Manufacturing Budgets
Production Budget
A production budget shows planned production for a given period. For manufacturers,
planned production in a given period depends on budgeted sales, the desired units of finished
goods ending inventory, and the units of finished goods beginning inventory.

Direct Materials Usage Budget and Direct Materials Purchases Budget

The information in the production budget becomes the basis for preparing several
manufacturing-related budgets. One is the direct materials usage budget which shows the
amount and budgeted cost of direct materials required for production.

A direct materials purchases budget shows the amount of direct materials, such as raw
materials or component parts, to be purchased during the period (in both units and cost) to
meet the production and ending materials inventory requirements.

Direct Labor Budget

To prepare the direct labor budget, Kerry would take information from its production budget.
Each firm needs a requisite number of employees with the required skills to carry out
production activity, as budgeted. The direct labor budget enables the personnel department to
plan for hiring and repositioning of employees. A good labor budget helps the firm avoid
emergency hiring, prevent labor shortages, and reduce or eliminate the need to lay off
workers.
Some firms have stable employment policies or labor contracts that prevent them from hiring
and laying off employees in direct proportion to their production needs. A direct labor budget
enables the firm to identify circumstances when it can either reschedule production or plan
temporary employee reassignments to perform other tasks. Manufacturing cells common to
many firms that adopt new manufacturing technologies often use the direct labor budget to
plan for maintenance, minor repairs, installation, testing, learning and growth, or other
activities.

Direct Labor Budget

To prepare the direct labor budget, Kerry would take information from its production budget.
Each firm needs a requisite number of employees with the required skills to carry out
production activity, as budgeted. The direct labor budget enables the personnel department to
plan for hiring and repositioning of employees. A good labor budget helps the firm avoid

emergency hiring, prevent labor shortages, and reduce or eliminate the need to lay off
workers.
Some firms have stable employment policies or labor contracts that prevent them from hiring
and laying off employees in direct proportion to their production needs. A direct labor budget
enables the firm to identify circumstances when it can either reschedule production or plan
temporary employee reassignments to perform other tasks. Manufacturing cells common to
many firms that adopt new manufacturing technologies often use the direct labor budget to
plan for maintenance, minor repairs, installation, testing, learning and growth, or other
activities.

Factory Overhead Budget

A factory overhead budget includes all production costs other than direct materials and direct
labor. Some firms, such as Kerry, separate factory overhead into variable and fixed costs.

Cost of Goods Manufactured and Sold Budget

The cost of goods manufactured and the cost of goods sold budgets are then prepared.
Information from the cost of goods manufactured and cost of goods sold budgets for a period
appear in two other budgets for the same period. The budgeted income statement uses the
cost of goods sold figure to determine the gross margin for the period, and the balance sheet
includes the finished goods ending inventory in total assets.

Merchandise Purchases Budget

A merchandising firm does not have a production budget; instead, it prepares a merchandise
purchases budget. A firms merchandise purchases budget shows the amount of
merchandise it needs to purchase during the period. The basic format of a merchandise
purchases budget is the same as the production budget.

Selling and General Administrative Expense Budget

The selling and general administrative expense budget is then prepared. Many selling and
general administrative expenditures are the result of sales and marketing activities and
programs. Firms are known to reduce or eliminate selling and administrative expenses to
increase operating income for the period.

Cash Receipts (Collections) Budget

The cash receipts budget provides details regarding anticipated collections of cash from
operations for an upcoming period. Cash receipts from investing and financing activities are
shown elsewhere on the cash budget. Kerry has three different sources of cash receipts from
operations: (1) cash sales, (2) bank credit-card sales, and (3) collection of credit sales (i.e.,
sales made by the company on open account).

Cash Budget
A cash budget brings together the cash effects of all budgeted activities. A cash budget
depicts the firms cash position during the budget period. By preparing a cash budget,
management can take steps to ensure having sufficient cash on hand to carry out the planned
activities, allow sufficient time to arrange for additional financing that may be needed during
the budget period (and thus avoid high costs of emergency borrowing), and plan for
investments of excess cash on hand to earn the highest possible return.
A cash budget generally includes three major sections: (1) net cash flows from operating
activities; (2) net cash flows from investing activities; and (3) net cash flows from financing
activities. The cash budget can thus be prepared to parallel the statement of cash flows that is
prepared for financial-reporting purposes. This statement (and related budget) provides
information about how the company generated cash

Budgeted Income Statement

The budgeted (pro forma) income statement describes the expected net income for an
upcoming period. In the event that the budgeted income for the period falls short of the
prespecified goal, management can investigate, during the budget-negotiation process,
actions to improve operating results. Once the budgeted income statement has been approved,
it can be used as the benchmark against which the performance of the period is evaluated.

Budgeted Balance Sheet

The last step in a budget-preparation cycle usually is to prepare the budgeted (pro forma)
balance sheet. The starting point in preparing a budgeted balance sheet is the expected
financial position at the beginning of the budget period The budgeted balance sheet
incorporates the effects of all operations and cash flows during the budget period and shows
projected balances at the end of the budget period.

UNCERTAINTY AND THE BUDGETING PROCESS

validitas laporan secara langsung dipengaruhi oleh akurasi the forecasted data yang akan
masuk ke component budgets. Data tersebut, karena merupakan forecasts data, sehingga
terdapat berbagai tingkat ketidakpastian. Spreadsheet software (seperti Excel) dapat
digunakan untuk menangani ketidakpastian terkait dengan proses penyusunan anggaran.
Perangkat lunak ini dapat digunakan untuk melakukan what-if analysis and

sensitivity

analysis. Program perangkat lunak penganggaran dan perencanaan yang paling terintegrasi
meliputi module on sensitivity analysis oleh karena itu memungkinkan para manajer untuk
mengevaluasi alternative budgetary plans and scenarios.

What-If Analysis
Maksud dari what-if analysis adalah untuk memeriksa bagaimana perubahan pada satu atau
lebih budgetary items mempengaruhi variabel lain atau budget of interest. Misalnya,
manajemen Kerry mungkin menggunakan Excel untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut:

Apa dampak yang dihasilkan pada cash flow or operating income, jika manajemen
mampu meningkatkan harga jual produk sebesar 8% sementara faktor lain tetap konstan?

Apa yang menjadi net effect on operating profit jika Kerry terlibat dalam satu tahun
kampanye promosi produk yang akan meningkatkan penjualan sebesar 20%?

Asumsikan Kerry dapat berinvestasi dalam teknologi manufaktur baru. Jika biaya tenaga
kerja langsung sebagai hasil dari investasi ini, adalah untuk mengurangi sebesar 8%, apa
yang akan menjadi dampak bersih dari pendapatan operasional jangka pendek
perusahaan?

Apa yang menjadi dampak pendapatan operasional dari 7% kenaikan biaya bahan baku
disertai dengan peningkatan persentase yang sepadan pada harga jual per unit?

Apa yang menjadi the cash-flow impact of investing dalam program untuk menilai
persediaan keuangan yang lebih baik bagi pelanggan potensial jika investasi ini
dikurangi estimasi bad-debt expense sebesar 50%?

Contoh melakukan what-if analysis untuk Kerry disajikan pada Exhibit 10.18. Dalam contoh
sederhana ini analisis merespon pertanyaan berikut: Apa yang menjadi dampak jadwal
produksi setiap bulan dalam kuartal jika targeted level of ending inventory mengalami
penurunan dari 30% menjadi 20% dari proyeksi penjualan bulan berikutnya. Seperti dapat

dilihat, budgeted production levels untuk Kerry are relatif tidak positif terhadap perubahan
the targeted level of ending inventory.

Sensitivity Analysis
Software, seperti Excel, dapat digunakan untuk memberikan informasi mengenai sensitivity
of the pro forma financial statements untuk berbagai asumsi yang dibuat dalam penyusunan
component budgets. faktanya, yang satu dapat memikirkan sensitivity analysis sebagai
sebuah tool (or method) sehingga budget planners digunakan untuk menentukan sejauh mana
perubahan nilai memperkirakan satu atau lebih budgetary inputs mempengaruhi individual
budgets dan the set of pro forma financial statements dihasilkan sebagai bagian dari the
master budgeting process.

Contoh sensitivity analysis untuk Kerry disediakan pada Exhibit 10.19. Manajemen
perusahaan tidak yakin mengenai the level of sales demand and product selling price.
Disamping itu, best-guess estimate (Exhibit 10.5) digunakan untuk menyiapkan the master
budget, manajemen memunculkan dari marketing manager mengenai estimasi high-end
(optimistic) and low-end (pessimistic) untuk sales volume (in units) and selling price per unit.
High-end and low-end estimated selling prices per unit sebesar $35 and $25, sementara highend and low-end estimates of sales volume sebesar 17,500 and 22,500. Exhibit 10.19
memberikan estimated net operating income for a single month, April 2010, untuk Kerry

terdapat 9 skenario yang berbeda (yaitu, combinations of selling price and sales volume).
Perhatikan bahwa dalam analisis ini semua budgetary inputs lainnya (e.g., total fixed costs
and variable cost per unit) tetap konstan.
Salah satu keuntungan utama dari melakukan sensitivity analysis adalah kemampuan untuk
mengisolasi risiko terkait

dengan komponen tertentu dari operation dan untuk

mengembangkan contingency plans dalam menangani risiko tersebut. Hingga, the output
variable of interest (operating income, for example) merupakan sesuatu yang sensitif terhadap
perubahan pada input factors (misalnya, volume penjualan), manajemen perlu tahu hal ini.
Kemampuan untuk mengisolasi faktor-faktor penting adalah the primary planning benefit
dalam melakukan analisis sensitivitas sebagai bagian dari the master budgeting process.
Dalam kasus ini (exhibit 10.19), kita melihat significant sensitivity of budgeted net operating
income sebagai fungsi dari sales volume and selling price. Faktanya, jika the realized selling
price dapat diatur tidak lebih tinggi dari $25 per unit, analisis kami menunjukkan bahwa
hampir tidak mungkin dengan current cost structure untuk Kerry dalam mendapatkan
keuntungan. Situasi ini akan mendorong manajer untuk mengembangkan rencana darurat
untuk menghadapi situasi yang kurang menguntungkan ini. Kerry bisa melengkapi analysis
reported pada exhibit 10.19 dengan mengembangkan skenario alternatif untuk salah satu
anggaran yang disajikan sebelumnya dalam bab ini.

Integrated Budgeting and Planning Software

Integrated budgeting and planning software programs meliputi strategic planning, budgeting,
rolling financial forecasts, management reporting, and financial consolidations ke dalam satu
paket. The online architecture sebagian besar program ini memberikan kemudahan untuk
melibatkan lebih banyak orang dalam budgeting process, memberikan umpan balik instan ke
pengguna, dan memungkinkan constant updates of budgets dalam menanggapi perubahan
situasi.. Kemampuan the online budgeting-planning memfasilitasi komunikasi dan
memungkinkan perusahaan untuk menggunakan top-down and bottom-up budgeting
approaches.
A computer-based budgeting and planning system juga memfasilitasi analisis sensitivitas.
Executives dapat mengemukakan what-if questions, yang mudah ditangani oleh software
program. Sebagai contoh, seorang manager dapat menggunakan integrated planning software
untuk menguji perubahan asumsi strategis dan skenario anggaran yang berbeda, seperti
sebuah rencana baru perekrutan, jadwal penetapan harga baru, perubahan dalam biaya bahan,
10% penurunan penjualan dikarenakan lebih tinggi daripada pengangguran di daerah,

dipotong 5% pemotongan biaya perjalanan di seluruh bagian, atau program insentif tambahan
bagi high performers. Manajer kemudian dapat melihat dampak dari perubahan tersebut
terhadap laba operasi, arus kas, posisi keuangan, dan sebagainya.

BUDGETING IN SERVICE COMPANIES

Service companies memiliki operating characteristics, operating environments, and
considerations yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan manufacturing dan
merchandising. Bagian ini membahas perhatian khusus pada budgeting for service
companies.
Budgeting in Service Industries
Serupa dengan budgeting for manufacturing or merchandising firms, budgeting for service
firms terdiri dari an integrated set of plans untuk periode yang akan datang. Perbedaannya
adalah terletak pada tidak adanya anggaran produksi atau pembelian barang dagangan dan
anggaran tambahan mereka. A service organization mencapai tujuan yang telah dianggarkan
dan memenuhi misinya melalui penyediaan layanan. Oleh karena itu, titik fokus penting
dalam penganggaran adalah perencanaan personil. Sebuah perusahaan jasa harus memastikan
bahwa ia memiliki personel dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan layanan yang
dibutuhkan untuk the budgeted service revenue.
Sebagai contoh, AccuTax, Inc, menyediakan layanan pajak untuk perusahaan kecil dan
individu.

Diharapkan

untuk

memiliki

pendapatan

berikut

dalam

mempersiapkan

pengembalian pajak pada akhir tahun 31 Agustus 2010:

Perusahaan memiliki 2 partners, 8 senior consultants, and 20 consultants. Rata-rata, setiap

partner bekerja 50 jam seminggu dan dibayar $250,000 setahun. Senior consultants and
consultants diharapkan bekerja 40 jam seminggu dan dibayar, masing-masing $90,000 dan
$60,000 setahun. Kompensasi tahunan untuk mendukung staff sebesar $40,000 per full-time

equivalent. Jumlah staf pendukung bervariasi sesuai ukuran perusahaan. Secara umum, satu
staf dibutuhkan untuk setiap 2 partner, satu staf untuk setiap 4 senior consultants, dan satu
staf untuk setiap 10 consultants. Setelah memungkinkan untuk liburan, sakit, dan pendidikan
terus menerus seminggu dalam setahun, tersedia pekerjaan dengan klien sebanyak 40 minggu
untuk masing-masing partner, 45 minggu untuk setiap senior consultant, dan 48 minggu
untuk setiap consultant. Semua partners dan senior consultants merupakan full-time
employees. Perusahaan mengestimasi waktu yang dibutuhkan staf untuk setiap jam yang
dihabiskan dalam menyelesaikan pengembalian pajak:

General and administrative expenses diestimasikan sebesar $150,000 per tahun, ditambah
10% dari total gaji. The firm charges $250 per jam untuk business returns, $100 per jam
untuk individual returns dengan tax matters yang rumit, dan $50 per jam untuk simple
individual tax returns. pendapatan yang dianggarkan dan total jam untuk masing-masing
returns pada tahun menfatang adalah sebagai berikut:

Tabel berikut menunjukkan staff requirements untuk the budgeted revenue:

Anggaran menunjukkan bahwa AccuTax memiliki staf yang cukup untuk mendukung
kegiatan yang diharapkan. Dengan asumsi pada AccuTax plans tidak ada perubahan personil
dan mempertahankan staf pada level yang sama, budgeted operating income akan mencapai
$808,000, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 10.20.

ALTERNATIVE BUDGETING APPROACHES

Selama bertahun-tahun, pendekatan alternatif telah diusulkan untuk memfasilitasi budget
preparation dan improve operations. Ketika digunakan dengan benar, approacheszero base,
activity-based, timedriven activity-based, and kaizen budgeting - improve budget
effectiveness.

Zero-Base Budgeting (ZBB)

Zero-base budgeting (ZBB) memerlukan manajer untuk mempersiapkan anggaran setiap
periode dari zero base. A typical budgeting process secara bertahap in nature dalam arti
bahwa hal itu dimulai dengan current budget. Proses ini mengasumsikan bahwa sebagian
besar, jika tidak semua, current activities and functions akan berlanjut ke budget period.
Fokus utama dalam typical budgeting process adalah mengenai perubahan atas current
operating budget.

Sebaliknya, ZBB memungkinkan tidak adanya kegiatan atau fungsi untuk dimasukkan dalam
anggaran kecuali manajer dapat membenarkan kebutuhan mereka. ZBB membutuhkan tim
anggaran untuk melakukan review mendalam dari semua item anggaran. Seperti budgeting
process mendorong manajer untuk menyadari kegiatan atau fungsi yang telah habis
manfaatnya atau telah membuang-buang sumber daya.
Jumlah pekerjaan dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan a true ZBB untuk semua
aspek operasi dari suatu organisasi dapat monumental. Sebuah organisasi mungkin
menemukannya hampir mustahil untuk melihat dan memeriksa semua kegiatan dari tingkat
zero budget setiap tahun. Sebagai alternatif, organisasi dapat menjadwalkan ZBB berkala
atau melakukan ZBB untuk divisi yang berbeda setiap tahun. Sebagai contoh, departemen
jalan raya dari pemerintah negara bisa mengadopsi perputaran lima tahun proses ZBB. Semua
divisi dari departemen akan dikenakan kajian mendalam dari kegiatan mereka setiap tahun
kelima, tidak setiap tahun sebagai true ZBB requires, dengan proses yang diterapkan untuk
divisi yang berbeda setiap tahun.

Activity-Based Budgeting (ABB)

Activity-based budgeting (ABB) merupakan perluasan dari activity-based costing (ABC).
ABB dimulai dengan budgeted output and segregates costs required untuk budgeted output
dalam homogeneous activity cost pools seperti unit, batch, product-sustaining, customersustaining, and facilitysustaining activity pools. Traditional budgeting and ABB secara
konseptual sangat berbeda. Bagi sebagian besar organisasi, anggaran berkisar pada chart of
accounts structure. Sebagai konsekuensinya, biaya yang dianggarkan pada departemen
menggunakan descriptive accounts (gaji, depresiasi, pemasaran, dll). ABB mencoba untuk
mengisi kekosongan informasi dengan berfokus pada kegiatan dan sumber daya terkait yang
diperlukan untuk memenuhi tingkat proyeksi permintaan pelanggan.
ABB dimulai dengan budgeting activity requirements untuk periode anggaran mendatang.
Kemudian budgets the cost of resources dibutuhkan untuk melakukan serangkaian budgeted
activity. Sebagai contoh, manajemen dapat budget intelligently untuk sumber daya tambahan
di daerah tertentu atau dapat merencanakan untuk menggunakan kembali sumber daya dari
satu daerah dari organisasi lain.
Kepentingan tertentu untuk kebanyakan organisasi saat ini adalah anggaran untuk tenaga
kerja (headcount). Bagaimana memotong biaya organisasi atau manage its human capital
ketika semua orang tampaknya sepenuhnya bekerja? Karyawan yang terlibat dalam value-

added activities, dan karyawan yang performing non-value-added activities? Peluang apa
yang ada untuk re-deploying people to activities dengan organisasi value-added and
strategically aligned? Penerapan ABB memungkinkan organisasi untuk mengatasi isu-isu
penting.
Satu hal yang penting dari produk yang menggunakan ABB planning approach adalah bahwa
manajer yang biasanya bukan akuntan, mendapat anggaran untuk area yang menjadi
tanggung jawabnya, bahwa manajer ini memahami. Pemberdayaan ini pada gilirannya,
menyebabkan perkiraan yang lebih akurat dan akhirnya untuk stricter cost control and to
tighter strategic alignment.
Perusahaan perlu meninjau secara berkala kesesuaian activity cost pools and accuracy of its
activity costs. Entah faktor operasi internal atau eksternal yang relevan mungkin telah
berubah dan diberikan data dari current ABC system kurang akurat atau tidak relevan.
Exhibit 10.21 menggambarkan suatu ABB untuk the factory overhead budget dari kuartal
yang berakhir pada 30 Juni 2010, untuk Kerry Window Systems, Inc. Selain data yang
digunakan pada Exhibit 10.10 , ABB menggunakan data yang diberikan dalam Part A dari
Exhibit 10.21.

Hasil dari activity-based costing by Kerry menunjukkan bahwa factory overhead cost
bervariasi dengan hours of semi skilled labor ($ 0,60 per jam), hours of skilled labor ($ 0.20
per jam), machine-hours ($3.20 per hour), number of batches ($1,700 per batch), and number
of products ($5,000). Selain itu, terdapat $ 50.000 facility-level cost per month. Perusahaan
memiliki ukuran bets standar 2.500 unit dan mengharapkan untuk beroperasi 6.650, 8.220,
dan 10.510 jam mesin, masing-masing pada bulan April, Mei, dan Juni. Dimulai dengan lima
produk pada bulan April, Kerry berencana untuk memperkenalkan satu produk tambahan
setiap bulan.
Exhibit 10.22 kontras dengan traditional budgeting and ABB. Seperti disebutkan di atas,
perusahaan dengan sistem biaya tradisional biasanya menyiapkan anggaran untuk unit
departemen seperti pemotongan, perakitan, dan finishing menggunakan driver berbasis
volume, seperti Kerry melakukan untuk anggaran yang ditampilkan pada exhibit 10.10.
Perhatikan bahwa anggaran tradisional Kerry untuk April adalah $ 113.600 dibandingkan
dengan $ 119.320 di bawah ABB. Agregasi biaya sumber daya ke dalam unit-unit fungsional
mengaburkan hubungan antara konsumsi sumber daya dan output dan keputusan yang rumit
tentang perencanaan sumber daya. Akibatnya, sistem biaya tradisional menekankan alokasi
biaya tidak langsung untuk produk melalui ukuran berdasarkan volume rata-rata luas dan
disederhanakan, seperti jam kerja, mesin-jam, unit bahan yang digunakan, atau unit output.
Alokasi tersebut umumnya tidak mewakili tuntutan sumber daya (atau konsumsi sumber
daya) dari output dan pelanggan organisasi. Tentu saja, beberapa sumber daya datang dalam
discontinuous amounts. Sebagai contoh, tidak mungkin untuk menyewa satu sepertiga dari
seseorang. Dengan demikian, langkah terakhir dalam ABB adalah untuk manajer dalam
memutuskan apakah untuk round up (dan dikenakan beberapa idle-capacity costs) atau untuk
round down (yang dapat mempengaruhi tingkat layanan pelanggan).
ABB memfasilitasi perbaikan secara terus-menerus. Proses penyusunan budget under ABB
menyoroti peluang untuk pengurangan biaya dan penghapusan wasteful activities. ABB

memfasilitasi identifikasi high-value-added activities and reduction atau elimination of

lowvalue-added activities.

Time-Driven Activity-Based Budgeting

Time-driven activity-based costing (TDABC) telah diusulkan sebagai alternatif untuk
traditional ABC. Untuk membangun manajemen sistem TDABC perlu menyediakan dua
perkiraan untuk setiap proses departemen atau bisnis: (1) biaya total dan jumlah sumber daya
yang disediakan untuk periode, dan (2) jumlah kapasitas sumber daya, diukur dalam waktu,
yang dikonsumsi oleh organizations cost objects (produk, layanan, dan pelanggan).
Dalam tahap pertama dari dua tahap proses TDABC, mengkalkulasikan cost rates. Misalnya,
untuk activity didefinisikan sebagai packaging activity, kami akan membagi biaya sumber
daya yang disediakan untuk kegiatan ini (tenaga kerja, sistem, dll) dengan jumlah sumber
daya yang disediakan, diukur dalam waktu (misalnya, menit). Pada tahap dua, biaya tersebut
kemudian dialokasikan ke objek biaya dengan mengalikan estimasi tarif biaya (misalnya, $ 2
per menit) dengan persyaratan waktu dari objek biaya (misalnya, 4.0 menit untuk paket
standar).
Time-driven activity-based budgeting (TDABB) adalah metode penyusunan anggaran yang
digunakan dalam hubungannya dengan TDABC. Seperti activity-based budgeting (ABB),
time-driven activity-based budgeting works backwards dari yang diperkirakan sales volume
(and mix) untuk menghitung pengeluaran sumber daya dalam cara mudah yang diperlukan
untuk mendukung produksi dan rencana penjualan. Artinya, organisasi harus memperkirakan
kebutuhan sumber daya di setiap proses dan departemen jika perkiraan produksi dan
penjualan untuk periode mendatang harus direalisasikan. Untuk menghasilkan perkiraan ini,
time equations untuk setiap kegiatan utama atau proses dapat digunakan untuk memperluas
pendekatan dasar yang dijelaskan di atas. Semua detail ini dapat disediakan oleh the
organizations enterprise resource planning (ERP) system. Singkatnya, model TDABC dapat
digunakan untuk merampingkan, dan karena itu secara signifikan mengurangi biaya,
activitybased budgeting (ABB) processes. Sistem yang dihasilkan memungkinkan manajer
untuk lebih akurat merencanakan tingkat kapasitas yang diperlukan untuk mencapai shortterm profit goals.

Resources Capacity Planning

Dalam sistem ABC dan TDABC, kita menghitung cost-driver rates (misalnya, the cost to ship
an item, and the cost to process a customer order). Angka terbaik didefinisikan dengan

membagi biaya sumber daya yang dianggarkan oleh kapasitas praktis dengan sumber daya
yang disediakan untuk setiap kegiatan atau proses. Penggunaan level of capacity ini
memungkinkan kita untuk memperkirakan biaya kapasitas yang tidak terpakai pada akhir
setiap periode untuk setiap kegiatan atau proses. Perkiraan ini didefinisikan sebagai
perbedaan antara total biaya sumber daya yang disediakan dan biaya sumber daya yang
digunakan (atau perencanaan yang akan digunakan) selama periode, di mana yang terakhir ini
didefinisikan sebagai produk dari activity-cost rate (berdasarkan kapasitas praktis) dan unit
kegiatan aktual yang digunakan (atau direncanakan untuk digunakan) selama periode
tersebut.
Sebuah pertanyaan muncul seperti what the appropriate treatment of unused capacity costs
should be?. Biaya tersebut tidak boleh ditugaskan untuk melayani pelanggan atau produk
yang dihasilkan selama periode tersebut. Untuk melakukannya akan melebih-lebihkan
tuntutan sumber dari objek biaya tersebut. Sebaliknya, biaya ini harus diserahkan ke tingkat
(lini produk, departemen, atau diberikan manajer) dalam organisasi dimana keputusan untuk
memperoleh kapasitas itu dibuat. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas diakuisisi untuk
memenuhi tuntutan diantisipasi dari pelanggan tertentu atau segmen pasar, maka biaya
kapasitas yang tidak terpakai, seperti lump-sum amount, harus ditugaskan untuk segmen ini.
Manfaat utama dari pelaporan biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk setiap kegiatan atau
sumber daya adalah bahwa informasi ini dapat digunakan untuk mengelola permintaan dan
pasokan kapasitas dalam organisasi. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas diidentifikasi
selama proses penganggaran, maka manajemen dapat mengambil langkah-langkah untuk
mengurangi pengeluaran di daerah-daerah atau untuk menemukan penggunaan alternatif
untuk kapasitas yang tersedia.

Kaizen (Continuous Improvement) Budgeting

Kaizen budgeting adalah pendekatan anggaran yang menggabungkan perbaikan secara terusmenerus sesuai dengan target yang diharapkan dalam anggaran. A kaizen budgeting approach
menyesuaikan tuntutan sumber daya yang diperlukan berdasarkan targeted efficiency and
productivity gains. Dengan demikian, itu adalah pelengkap yang sangat baik untuk traditional
and activity-based budgeting systems.
A kaizen budgeting mempromosikan keterlibatan aktif dalam mereformasi atau mengubah
praktik. Penurunan biaya dalam anggaran kaizen adalah hasil dari melakukan kegiatan yang
sama lebih efisien dan dengan kualitas yang lebih tinggi; itu bukan hasil dari penghapusan
sewenang-wenang kegiatan atau komponen.

Kaizen budgeting tidak terbatas pada perbaikan internal. Beberapa perusahaan mengharapkan
dan menuntut perbaikan terus menerus dari pemasok mereka dan secara eksplisit
memasukkan efek konsekuen dalam budgeted production cost and manufacturing schedules.
Misalnya, Citizen Watch menuntut bahwa suppliers decrease costs minimal 3% per tahun dan
termasuk penurunan ini dalam anggaran sendiri. Pemasok menjaga any cost savings lebih
dari 3%.

BEHAVIORAL ISSUES IN BUDGETING

Anggaran dapat berhasil hanya jika mereka yang bertanggung jawab dalam pelaksanaannya
dapat mewujudkannya. Untuk mendorong budgeting process management yang sukses harus
mempertimbangkan sejumlah masalah perilaku, seperti dibahas di bawah.
Budgetary Slack
Budgetary slack, or padding the budget, adalah the practice of managers knowingly termasuk
pengeluaran dengan jumlah yang lebih tinggi (atau pendapatan dengan jumlah yang lebih
rendah) dalam anggaran dimana mereka yang benar-benar percaya akan terjadi. Ketika
jumlah the actual cost (atau pendapatan) yang diwujudkan dibandingkan dengan "budgeted"
figures, menunjukkan successful effort adalah indicated. Manajer sering membenarkan
praktek-praktek seperti asuransi terhadap kejadian di masa depan yang tidak pasti. Setelah
semua, tidak ada yang tahu persis bagaimana masa depan akan terungkap. Budgetary slack,
bagaimanapun, wastes resources and could lead employees untuk melakukan half-hearted
efforts untuk memenuhi atau melampaui anggaran.

Goal Congruence
Goal congruence adalah istilah yang mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan
perusahaan, subunit, dan karyawannya. Secara umum, tujuan suatu perusahaan harus
sekonsisten mungkin dengan tujuan karyawannya. Sebuah anggaran tanpa pertimbangan
untuk keselarasan tujuan tidak mungkin untuk mencapai hasil yang paling diinginkan. Sebuah
anggaran yang sejalan tujuan perusahaan dengan karyawan memiliki kesempatan yang lebih
baik untuk mewujudkan operasi yang sukses dan mencapai hasil yang diinginkan. Seperti
dibahas di bawah, setidaknya ada tiga faktor utama yang mempengaruhi the level of goal
congruence achieved: (1) sejauh mana karyawan berpartisipasi dalam proses penganggaran;
(2) tingkat kesulitan yang tertanam dalam anggaran; dan (3) apakah dan bagaimana
kompensasi terkait dengan kinerja yang dianggarkan.

Authoritative or Participative Budgeting?

Proses penganggaran dapat berupa top down atau bottom up. Dalam proses penganggaran
top-down, manajemen puncak mempersiapkan anggaran untuk seluruh organisasi, termasuk
untuk operasi-tingkat yang lebih rendah. Proses ini sering disebut sebagai authoritative
budgeting. A participative budgeting process, di sisi lain adalah pendekatan bottom-up yang
melibatkan orang-orang yang terkena dampak anggaran, termasuk karyawan tingkat bawah,
dalam the budget-preparation process.
Authoritative budgeting memberikan decision-making control yang lebih baik dibandingkan
dengan participative budgeting. Top management sets the overall goals untuk periode
anggaran dan persiapan suatu anggaran untuk operating personnel dalam mencapai tujuan.
An authoritative budget, bagaimanapun, sering tidak memiliki komitmen ("buy-in") dari
lower-level managers and employees responsible untuk melaksanakannya.
A participative budget adalah perangkat komunikasi yang baik. Proses penyusunan anggaran
sering memberikan top management pemahaman yang lebih baik dari masalah karyawan
yang mereka hadapi dan memberikan karyawan pemahaman yang lebih baik dari dilema
penawaran top management. A participative budget juga lebih mungkin dalam mendapatkan
komitmen karyawan untuk memenuhi tujuan anggaran. Tanpa kontrol yang baik,
bagaimanapun, a participative budget dapat menyebabkan easy budget targets or targets not
in compliance dengan strategi keseluruhan organisasi.

An effective budgeting process sering menggabungkan pendekatan anggaran top-down dan

bottom-up. Divisi mempersiapkan anggaran awal mereka berdasarkan pedoman anggaran
yang dikeluarkan oleh panitia anggaran perusahaan. Manajer memeriksa dan membuat saran
untuk anggaran yang diusulkan sebelum mengirimnya kembali ke divisi untuk revisi.

Anggaran akhir biasanya tercapai setelah beberapa putaran perundingan. Untuk alasan ini, ini
umumnya disebut sebagai negotiated budgeting process.

Difficulty Level of the Budget Target

Target anggaran yang mudah dicapai kemungkinan gagal untuk mendorong karyawan dalam
memberikan upaya terbaik mereka. Target anggaran yang sangat sulit untuk bisa dicapai,
bagaimanapun, mencoba menghalangi manajer untuk mencapainya. Exhibit 10.23
menggambarkan temuan penelitian tentang hubungan antara tingkat usaha dan tingkat
kesulitan target anggaran karyawan. Idealnya, target anggaran harus menantang namun dapat
dicapai. Tapi apa target anggaran yang menantang dan dapat dicapai?
Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa " highly achievable target" yaitu,
salah satu yang dapat dicapai oleh sebagian besar manajer 80-90% dari waktu, menyajikan
cukup baik di sebagian besar organisasi, terutama jika disertai dengan imbalan ekstra untuk
performa yang melebihi target. Menurut Merchant (1990), keuntungan menggunakan target
tersebut meliputi:
1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran
2. Menjaga kepercayaan manajer dalam anggaran.
3. Penurunan biaya pengendalian organisasi.
4. Mengurangi risiko mengenai keterlibatan manajer dalam praktek-praktek "manajemen
laba" yang berbahaya atau pelanggaran standar etika perusahaan.
5. Memungkinkan manajer yang efektif dan efisien dalam fleksibilitas operasi yang lebih
besar.
6. Meningkatkan prediktabilitas laba atau hasil operasi.
7. Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai perencanaan dan alat koordinasi.

Linkage of Compensation and Budgeted Performance

The Traditional Model adalah bahwa kompensasi tersebut setidaknya merupakan sebagian
fungsi dari perbedaan antara kinerja aktual (penjualan, laba usaha, laba bersih, dll) dan
kinerja yang dianggarkan untuk periode anggaran yang diberikan, biasanya satu tahun. Tipe
compensation plan kadang-kadang disebut sebagai fixed performance contract karena actual
performance dibandingkan dengan fixed (budgeted) target.
Penggunaan model tradisional ini memiliki konsekuensi disfungsional. Artinya, significant
incentive (and ethical) masalah muncul ketika kompensasi terkait dengan fixed-performance
target. Misalnya, seperti sistem reward yang memberikan insentif bagi manajer untuk

mengirimkan informasi bias dalam anggaran mereka. Selain itu, penggunaan fixed targets
diperkuat oleh motivasi insentif beberapa manajer untuk mempermainkan ukuran kinerja,
yaitu, untuk mengambil tindakan yang membuat indikator kinerja terlihat lebih baik tetapi
tidak meningkatkan nilai perusahaan. Akhirnya, sebagian orang akan berpendapat bahwa
penggunaan fixed budget targets tidak adil terhadap rewards managers ketika kinerja aktual
dipengaruhi oleh faktor-faktor, seperti kondisi ekonomi makro, yang berada di luar kendali
atau pengaruh manajer. Singkatnya, kritikus dari conventional fixed-performance model
terkait dengan kompensasi berpendapat bahwa proses ini pada dasarnya cacat. Setidaknya
dua alternatif telah diusulkan sebagai cara untuk mengatasi masalah ini: penggunaan rencana
kompensasi linear dan penggunaan perkiraan bergulir yang dikombinasikan dengan indikator
kinerja relatif.

Use of Linear Compensation Plans

Pada dasarnya, pilihan ini akan memutuskan hubungan antara anggaran dan kompensasi
manajerial. Sebagai gantinya, kompensasi insentif akan didasarkan pada rencana kompensasi
linear. Strategi ini memiliki dua karakteristik: (1) managerial reward adalah independen dari
target yang dianggarkan, dan (2) managerial reward adalah fungsi linear dari kinerja aktual:
semakin besar kinerja, semakin besar penghargaan manajerial (baik moneter dan
nonmoneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini memberikan penghargaan kepada
seseorang atas apa yang mereka lakukan, bukan untuk apa yang mereka lakukan relatif
terhadap apa yang mereka katakan bisa mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis
strategi ini mungkin sulit untuk dilaksanakan dikarenakan penggunaan target yang
dianggarkan dalam menentukan imbalan manajerial.

Use of Rolling Forecasts and Relative Performance Results

Ketidaksenangan terhadap praktik penganggaran saat ini dicontohkan oleh sekelompok yang
disebut sebagai the Beyond Budgeting Roundtable (BBRTsee:www.bbrt.org dan
www.project.bbrt.org).

Alih-alih

kontrak

kinerja

tetap,

BBRT

merekomendasikan

penggunaan relative performance (improvement) contracts and rolling financial forecasts.

Relative performance (or relative improvement) contracts pada dasarnya merupakan reward
managers mengenai bagaimana performa relatif unit bisnis mereka untuk beberapa kinerja
benchmark yang tepat, bukan fixed budget target. Sebagai contoh, sebuah operating unit or
division kemungkinan dievaluasi atas dasar return on investment (ROI) untuk period relative
to the market or to best-in-class performance. Perubahan insentif, setidaknya secara

konseptual, menghindari banyak konsekuensi disfungsional terkait dengan traditional

budgeting systems. Unit dan manajer termotivasi untuk mencapai ke tingkat tertinggi mereka
karena kompensasi/reward mereka terkait dengan bagaimana mereka tampil relatif terhadap
prespecified (eksternal atau internal) benchmark. Pada dasarnya, ini merupakan desentralisasi
radikal dan ketergantungan yang signifikan pada self-regulation. Employees and operating
managers dalam model ini diberikan otoritas keputusan yang signifikan dan diminta untuk
menggunakan penilaian terbaik mereka sendiri untuk mencapai hasil yang lebih unggul, tanpa
dibatasi oleh rencana yang akan diwujudkan dalam anggaran.
Selain digunakan untuk relative performance contracts, the BBRT model calls digunakan
untuk rolling financial forecasts daripada the annual master budget. Perkiraan ini diperbarui
secara berkala, misalnya setiap triwulan, untuk memberikan perencanaan konstan (misalnya,
lima kuartal ke depan). Dari catatan khusus adalah fakta bahwa these forecasts dipisahkan
dari evaluasi kinerja dan kontrol. Mereka disiapkan untuk satu set kecil key performance
indicators (misalnya, arus kas, penjualan, dan jumlah pesanan pelanggan) dan berfungsi
sebagai high-level view dari kinerja masa depan. Penggunaannya dirancang untuk
memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan (termasuk
ancaman kompetitif) dan untuk mencapai level of radical decentralization yang dibayangkan
oleh BBRT.