BAB I

PENDAHULUAN
Budgeting merupakan salah satu Sistem Pengendalian Manajemen, atau sistem Perencanaan
Kegiatan suatu organisasi untuk mewujudkan visi organisasi. Penyusunan Budgeting dapat
berdasarkan Fungsional atau berdasarkan Activitas.
Dengan adanya Lingkungan bisnis yang telah berubah memerlukan paradigma baru untuk
menghadapinya. Paradigma baru yang berkembang dalam manajemen untuk menghadapi
Lingkungan bisnis global adalah: Customer Value strategy, Continuous improvement,
organizational system.
Perubahan kendali bisnis ke tangan Customers juga semakin tajam dan bervariasinya
persaingan di pasar, menyebabkan banyak produsen mengubah secara radikal prinsip-prinsip
manajemen yang diterapkan dalam menjalankan organisasi perusahaan. Struktur organisasi
diubah menjadi fleksibel dengan membangun tim lintas fungsional, untuk memungkinkan focus
usaha seluruh personal tercurah ke kepuasan customer dan untuk menjadikan organisasi
responsive terhadap setiap perubahan yang terjadi atau yang berpotensial akan terjadi di
lingkungan bisnis.
Dengan perubahan pengorganisasian sumber daya manusia tersebut, pengelolaan berbasis
fungsi yang telah biasa digunakan oleh manajemen di masa lalu diubah menjadi pengelolaan
berbasis aktivitas (activity based management). Manajemen berbasis aktivitas menuntut
eksekutif untuk mengubah cara yang digunakan untuk menyusun anggaran, dari Fuctional-based
budgeting ke Activity based Budgeting.
Activity based Budgeting yaitu proses penyusunan anggaran yang berfokus ke
improvement terhadap system yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi
customers.
Oleh karena improvement terhadap system hanya dapat diwujudkan melalui perencanaan
program pengelolaan berbasis aktivitas yang membentuk system, maka perencanaan program
pengelolaan berbasis aktivitas dilaksanakan melalui penyusunan anggaran berbasis aktivitas.

BAB II
PEMBAHASAN
ACTIVITY-BASED BUDGETING
A. PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran.
Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan
dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang
diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based budgeting merupakan
proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvementterhadap sistem yang digunakan
oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan
berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta
merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh
organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhi workload sesuai dengan
tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).
Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk
untuk

perusahaan

jasa,

dan

fungsi-fungsi overhead,

sedangkan pada

perusahaan

manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan
Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial
ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional
budgeting.

Secara

ringkas

perbedaan traditional

budgeting dan activity-based

budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Perbedaan
Traditional Budgeting
Fokus
Fungsi
Penyusun

Activity-Based Budgeting
Sistem
Manajer system, Ketua

Anggaran

tim, Manajer fungsi

(Budgetees
)
Tujuan

Manajer Fungsional

utama, Manajer fungsi pendukung

Menjalankan bagian dari sistem

Melakukan improvement terhadap

yang ada, Memenuhi kebutuhan

system, Memuaskan
2

fungsi,Melaksanakan

kebutuhancustomers, Meraih

pengendalian, Cost control

Sumber: Brimson dan Antos (1999)

kesempatan, Cost reduction

Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting

Perbedaan
Unit penganggaran

Penganggaran Tradisional
Diekspresikan sebagai biaya

Activity Based Budgeting

Diekspresikan sebagai

fungsional atau kategori

biaya pelaksanaan aktivitas

pengeluaran
Sumber daya yang dibutuhkan

Keluaran atau pekerjaan

Orientasi
Peran pemasok dan

Historis
Tidak secara normal

yang dilakukan
Countinuous improvement
Melakukan koordinasi

pelanggan

mempertimbangkan pemasok

dengan pemasok dan

dan pelanggan dalam

mempertimbangkan

penganggaran

kebutuhan pelanggan dalam

Memaksimalakan kinerja

proses penganggaran
Menyelaraskan aktivitas

manajer

perusahaan secara

Berdasarkan kinerja manajer

keseluruhan
Berdasarkan kemanfaatan

Fokus

Tujuan pengendalian

Dasar anggaran

kapasitas
Sumber: Blocher, et. al. (2005)
Berdasarkan

tabel di

atas,

perbedaan

yang

paling mendasar antara traditional

budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk
membangun anggaran.
B. PRINSIP-PRINSIP ACTIVITY-BASED BUDGETING
Amin (2003:6) mengemukakan prinsip-prinsip Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1. ABB harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha (business
processes), bukan unsur biaya (cost elements). Sumber daya yang dibutuhkan atau elemen
biaya harus berasal dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja
(workload). Workload adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Misalnya,
3

dalam departemen sumber daya manusia, beban kerja untuk aktivitas merekrut karyawan
adalah merekrut 30 orang karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas tersebut adalah gaji
dan tunjangan dari perekrut, perjalanan, advertensi, testing, peralatan kantor, dan biaya lain
termasuk untuk ruang yang ditempati perekrut dan untuk wawancara. Apabila rencana
perekrutan batal, beban kerja untuk aktivitas tersebut akan nihil.
2. Anggaran berbasis aktivitas harus didasarkan pada beban kerja (workload) mendatang agar
dapat memenuhi; persyaratan pelanggan, tujuan dan strategi organisasi/departemen, jasa dan
bauran jasa (service mix) yang baru atau yang diubah, perubahan dalam proses usaha,
perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam tingkat layanan (service level),
mutu, fleksibilitas dan tujuan siklus waktu.
3. Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya (resource cost).
4. Sebagai bagian dari proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian pada usaha
perbaikan yang berkesinambungan. Setiap departemen harus mengidentifikasi aktivitas atau
proses usaha untuk melakukan perbaikan, jumlah perbaikan, dan bagaimana merencanakan
mencapai target perbaikan.
Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip dasar Activity
Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1. Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan hubungannya
untuk mencapai tujuan strategik.
Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi, misi, strategi
dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis pada analisis customer
requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk menentukan nilai (value) yang dapat
diberikan kepada customer. Melalui serangkaian langkah, strategi ini didefinisikan untuk
mendukung

atribut performance yang

mengusulkan

nilai

suatu

produk/jasa.

Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi seharusnya

direfleksikan dalam proses dan aktivitas.
Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses ini.
Tahap
Mendefinisikan Pernyataan Misi

Contoh
Menjadi penyedia pinjaman terbesar di

Mendefinisikan Tujuan Organisasi

Menetapkan Faktor-Faktor Kritis

Propinsi X
Meningkatkan Cash Flow $ 5000
Menumbuhkan market share melalui
4

Kesuksesan
Menetapkan Target Produk

pengurangan unit biaya

Meningkatkan market share untuk kredit
mobil sebesar 50%
Meningkatkan pendapatan kredit modal
sebesar 5%
Mengurangi biaya 9,75%

Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang
mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada prosesproses ktitis. Melalui feature costing, activity-based budgeting mengidentifikasi proses-proses
yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap produk/jasa. Dengan
mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing, organisasi dapat menyusun
rencana pemacu nilai (a value-driven planning).
2. Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai.
Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa. Sasaran yang
diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:
a. Pemerolehan/pertumbuhan pangsa pasar
Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar
tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan kerjasama operasi dengan
perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing.
b. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan
Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan atas
produk dan jasa yang disediakan costumer.
c. Peningkatan profit margin
Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti dengan
penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar.
d. Pengurangan biaya
Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah, tenaga
kerja danoverhead pabrik).
e. Pengurangan pajak penghasilan

Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak setiap
keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannnya akan
menentukan besarnya tax loss dan tax saving berdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku.
f. Peningkatan produktivitas aktiva
Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangi cost of
capital dan biaya.
g. Pengurangan biaya modal
Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat bunga yang
rendah.
3. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan
untuk menciptakan nilai.
Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu aktivitas
yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi costumer luar, aktivitas
yang meberikan dukungan secara langsung kepada result producting activities dalam penyediaan
produk dan jasa bagicostumer, pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing
activities dan result contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan layanan kebersihan
dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.
C. MINDSET YANG MELANDASI ACTIVITY-BASED BUDGETING
Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset antara lain :
1. Customer Value Mindset
Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer
sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan aktivitas
selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer.
Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari:
(1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer,
(2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer,
(3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum
digunakan, dan (4) activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
2. Continuous Improvement Mindset

Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam

melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer.
Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam
melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana,
informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement
mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia
dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.
3. Cross-functional Mindset
Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui pembentukan tiga
sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap
sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi
utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini
mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk
mengasilkan value bagi customer.
4. Employee Empowerment Mindset
Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepada customer. Dalam proses
penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan
untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses
penyusunan anggaran.
5. Opportunity Mindset
Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang,
bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang
dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa
suatu hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan
dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani
tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak akan mempunyaivalue bagi customer sehingga
akan diabaikan oleh pelanggannya.
D. KEUNGGULAN ACTIVITY-BASED BUDGETING

Dibandingkan

dengan traditional

budgeting,

activity-based

budgeting memiliki

keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens, 1995; dan
Cooper dan Kaplan, 1998)
1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers
Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke
pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement (process way of thinking) terhadap
sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini
menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan
akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui
loyalitas pelanggan.
2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk
menghasilkan value bagi customers
Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat.
Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan mengurangi biaya, cara
efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu
aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost
reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Kejelasan hubungan sebabakibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun
anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost reduction target, dan target peningkatan
penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang
oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam
mewujudkan tujuannya (empowerment).
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem (system thinking)
Keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap
bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda
dengan dengan traditional budgetingyang memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada
keseluruhan
4. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan
Untuk memacu nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan pemborosan.
Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentifikasi dan
8

menyoroti pemborosan dalam organisasi. Oleh karena biaya timbul sebagai akibat adanya
aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola
penyebab timbulnya biaya tersebut.
5. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja
Upaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus
mengurangi kualitas output. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau
dengan mengurangi unit output. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh
pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Tujuannya selain
mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal
tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.
E. PROSES ACTIVITY-BASED BUDGETING
Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375) tahap dalam proses Activitybased budgetingmeliputi :
1. Menganalisa Strategi
Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan aktivitas yang
digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Untuk mengarahkan nilai (driving value) ini,
diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh manajemen
senior. Kemudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke dalam proses bisnis,
aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai.
Menterjemahkan Customer Requirements Kepada Target
Proses perumusan strategi diawali dengan analisis customer requirements dan
pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya usulan value (nilai) yang akan disampaikan.
Berdasar analisis ini kemudian dapat ditetapkan secara strategik. Perusahaan mesti memahami
dengan benar berapa harga yang diterima oleh customer (pasar bersedia membayar untuk
produk/jasa spesifik). Setelah harga diterima pasar (market price) telah ditentukan, maka
organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapai profit
margin yang diinginkan. Hal ini dikenal dengan proses perencanaan laba (the profit planning
process) atau anggaran yang menghasilkan targeted cost (dikenal sebagai allowable cost).
Target costing merupakan suatu metode penentuan biaya (cost) produk/jasa yang
didasarkan pada (target price) yang diperkirakan customer bakal bersedia untuk menerimanya.
9

Target ini kemudian diterjemahkan kedalam target-target tingkat aktivitas untuk setiap aktivitas
yang akan dilakukan. Biaya yang ditanggung customer inilah yang dijadikan sebagai target
cost dan dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk
mencapai target cost tersebut. Target cost dapat dihitung dengan formula sebagai berikut:
Harga yang dapt diterima pasar (Price-market driven)

Rp xxx

Laba yang diharapkan (Profits target)

Rp xxx

Target cost/Allowable cost

Rp xxx

Sasaran strategik yang telah ditetapkan harus dapat diterjemahkan ke dalam tindakan
berujud (tangible) dan terukur (measurable) yang mampu meningkatkan performance bisnis
organisasi. Kini banyak perusahaan besar yang berpengalaman untuk memahami keterkaitan
antara area berujud (intangible area) dan hasil finansial. Sebagaimana diterapkan dalam Harvard
Business Review tentang profil perusahaan Sears. Perusahaan ini yang secara statistik dapat
menunjukkan keterkaitan bagaiman peningkatan kepuasan karyawan mampu menghasilkan
kepuasan customer yang tinggi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan penjualan (James A.
Brimsons dan John Antos, 1999).
Menentukan Tujuan Realistis untuk Merumuskan Strategi Organisasi
Manajemen harus realistis ketika merumuskan target performance. Strategi ini tidak akan
sukses, jika tujuan yang diyakini tidak dapat dicapai. Manajemen memahami pasar dan
kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan dicapai.
2. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines)
Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke dalam proses anggaran diperlukan
panduan perencanaan anggaran. Pembuatan panduan perencanaan dilakukan oleh manajemen
puncak. Panduan perencanaan kemudian disampaikan kemudian masing-masing manajer untuk
ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis.
Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran dan
melaluiactivity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian yang lebih
rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya.
Elemen Panduan Perencanaan
Panduan perencanaan anggaran umumnya mencakup elemen berikut:
10

A. Elemen Finansial:
Perubahan ukuran pasar yang diharapkan
Pertumbuhan penjualan dan asumsi market share
Asumsi pada market pricing
Waktu dan dampak pengenalan produk baru
Perubahan tingkat gaji
Perubahan biaya supplier
Perencanaan capital investment
Inflasi dan asumsi biaya bunga
Perubahan tingkat pajak
B. Elemen Operasi:
Dampak proses baru
Perubahan ke aktivitas
Asumsi produktivitas karyawan
C. Elemen Strategik:
Asumsi sumber (sourcing)
Asumsi bauran produk/jasa
Penetapan Panduan perencanaan
Setelah target/tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat dirumuskan,
kemudian manajemen mendefinisikan panduan perencanaan yang diterapkan untuk meraih
tujuan tersebut. Sebagai contoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis /aktivitasnya
(tingkat

proyek-proyek)

dengan

tujuan

untuk

continuous

improvement

(perbaikan

berkelanjutan). Beban kerja yang dianggarkan dibagi menjadi tiga katagori untuk setiap aktivitas
atau proses bisnis.
o Mandaroty (diperintahkan)
o Discretionary (dengan kebebasan/pilihan)
o Available if the customer is willing to pay for it (jika konsumen bersedia membayar)
3. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas
Setelah panduan perencanaan telah ditetapkan, manajemen dapat menentukan target dari
setiap aktivitas dan proses bisnisnya. Manajemen seharusnya me-review proses bisnis untuk
dapat meringkas dan mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas).
Menterjemahkan Strategi ke dalam Aktivitas
Di sini para manajer dapat melakukan identifikasi proyek-proyek antar-departemen dan
proyek perbaikan (improvement) dari tingkat aktivitas khususnya. Mereka dapat melakukannya
melalui analisis aktivitas investasi, yang mencakup pendefinisian dan evaluasi proyek perbaikan
11

(improvement) dan memanfaatkan komite untuk menyeleksi proyek-proyek yang dapat

memenuhi tujuan organisasi dan kebutuhan customer. Perbaikan (imorovement) ini seharusnya
dalam konteks sasaran organisasi, proses bisnis dan customer satisfaction.
Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas
yang tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran.
Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah
dicantumkan dalam program. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target costs yang telah
ditentukan.
Analisi aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain:
1)
2)
3)
4)

Aktivitas apa yang dikerjakan

Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut
Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut
Penaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau

bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya. Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan
aktivitas yang harus dilaksanakan (required activities), yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh
peraturan yang dikeluarkan pihak yang berwenang. Beberapa aktivitas penambah nilai lain
merupakan aktivitas kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang berupa
aktivitas kebijakan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini:
1) Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan
2) Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya
3) Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.
Menyusun Rencana Aktivitas
Setelah aktivitas dapat diidentifikasi, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun
rencana aktivitas/kegiatan untuk tahun anggaran. Aktivitas/kegiatan selama tahun anggaran ini
dapat dibagi menjadi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas rutin.
Aktivitas perbaikan (improvement) disusun berdasarkan pendekatan target costing. Disini
penyusunan anggaran menentukan aktivitas perbaikan (improvement) dengan dua cara:
(Mulyadi, 2007)
1) Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity
selection targetdan (2) acvtivity sharing target.
12

2) Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan:

(1) activity reduction dan (2) activity elimination.
Berdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat mengestimasi total pengurangan
biaya yang menjadi target (total target cost reduction) yang dapat dihasilkan dalam tahun
anggaran.
Menetapkan Target Performance
Setelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggaran kemudian menentukan
target performance yang bakal diperoleh dari aktivitas yang dilaksanakan. Tahap ini dapat
ditempuh dengan melakukan estimasi dampak keuangan dari pelaksanaan aktivitas (kegiatan).
Estimasi ini mancakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan estimasi arus kas.
Target performance dapat diterapkan untuk proses bisnis secara keseluruhan sebagaimana
masing-masing aktivitas. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, tujuan harus dapat dicapai
dalam sudut pandang orang yang menjalankan aktivitas tersebut. Sebagai contoh EZ Money
Bank mesti berfokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud. Di sini jelas bahwa
pengukuran performance perusahaan harus memiliki hubungan yang jelas dengan misi dan
strategi.
Eliminasi Biaya
Estimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap:
1) Estimasi biaya aktivitas
2) Estimasi biaya proses
3) Estimasi biaya sistem
Sebagai contoh, sistem penjualan terpadu terdiri dari empat proses sebagai berikut:
1)
2)
3)
4)

Proses pencairan order

Proses penyusunan project proposal
Proses tender
Proses perjanjian penjualan
Estimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya (seperti:

gaji, bahan, energi) untuk setiap aktivitas. Kemudian hasil estimasi biaya aktivitas direkap dan
disajikan dalam formulir rekapitulasi biaya proses. Pada tahap ini penyusun anggaran
mengevaluasi berapa kegiatan yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai, taksiran
keluaran, perhitungan efisiensi, dan pemacu biaya setiap aktivitas. Hasil rekapitulasi biaya proses
ini kemudian diringkas kedalan rekapitulasi biaya sistem.
4. Menentukan Beban Kerja dan Proyek Interdepartemental
13

Pada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan produk/ jasa
(harga jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban kerja. Beban kerja
didefinisikan sebagai jumlah volume output dimana aktivitas atau proses diperlukan untuk
menghasilkannya. Banyak organisasi memilih cara praktis dengan menghitung ramalan volume
penjualan dibanding mengukur permintaan costumer. Ramalan tersebut digunakan untuk
menyusun anggaran pengahasilan. Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu
aktivitas dan proses, yaitu:
1. Forecast produk menentukan aktivitas/proses bisnis
Tahap untuk forecasting beban kerja organisasi total yaitu dengan mem-forecast permintaan cost
object(produk, jasa atau channel) dan menentukan beban kerja untuk aktivitas produk/jasa
langsung yang mencakup seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mendefinisikan, mendesain,
mengembangkan, menguji, me-release, menghasilkan, mendistribusikan, meng-install dan
mempertahankan suatu produk atau jasa.
2. Forecast non produk menentukan aktivitas/proses bisnis
Tahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk aktivitas
pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh departemen pendukung
(support) seperti sumber daya manusia, sistem informasi manajemen, keamanan dan akuntansi.
Beban kerja harus ditentukan untuk setiap departemen, yang mungkin merupakan satu fungsi
dari:
Produk/jasa
Costumer
Non product related (seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial)
3. Forecast proyek spesial
Tahap ketiga dalam ramalan beban kerja adlah menentukan beban kerja untuk berbagai proyek
spesial terbaru yang akan datang. Contoh proyek spesial mencakup:

ISO 9000
Implementasi ABM/ABB
Inisiatif kualitas
Meng-install sistem komputer, sistem telepon terbaru, dan yang serupa
Memperluas ruang kantor
Organisasi seharusnya menggunakan pendekatan berpikir kreatif untuk menghilangkan

duplikasi aktivitas.
Target costing ini berfokus pada:
14

Kondisi yang disyaratkan

Poin harga yang diterima customer
Kekuatan dan kelemahan persaingan

Berdasarkan uraian tersebut, maka untuk menetapkan beban kerja diperlukan pertimbangan
beberapa faktor berikut, meliputi:
a)
b)
c)
d)
e)

Mempertimbangkan ramalan penghasilan dan volume penjualan

Target biaya dan laba tahunan
Feature costing untuk menentukan target biaya dan laba
Persyaratan customer mengarahkan volume penjualan dan harga jual yang ditargetkan.
Menentukan beban kerja dan proyek interdepartemental
5. Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget)
Setelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan mengestimasi

pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya masing-masing, maka data yang
dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi
menjadi rancangan anggaran final.Panel review anggaran seharusnya mencakup tim lintas fungsi
untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana merangking
aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (expenses). Organisasi dapat menganggarkan
dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran sumber
daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan.
Tahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi:
1. Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses
bisnis dan aktivitas setiap departemen.
Setelah anggran berbasis aktivitas disusun, maka dilakukan review dan perlu diujicobakan pada
sebuah departemen.
2. Mengevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran.
Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan sasaran strategik.
Perbedaan

antara performance yang

dianggarkan

dengan

sasaran

strategik

seharusnya

menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang dianggarkan dan sumber daya yang
dihasilkannya. Jika target biaya tidak dapat dipenuhi, manajer proses bisnis dan aktivitas
seharusnya mengidentifikasi peluang perbaikan tambahan.
3. Mengevaluasi performance dan cost trade off

15

Jika terjadi perbedaan antara performance dari aktivitas/proses bisnis dengan target biaya
maka tradeoffperlu dibuat.
4. Memfinalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran performance.
Organisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas. Organisasi memiliki dua pilihan untuk
menganggarkan aktivitas:

Organisasi dapat menganggarkan dan melaporkan melalui proses bisnis dan aktivitas.

http://cinndyrq.blogspot.com/2013/05/activity-based-budgeting.html

BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Pada umumnya dalam melakukan kegiatan operasionalnya, suatu perusahaan akan

menghadapi dua permasalahan utama yang mempunyai timbal balik sangat erat. Yaitu
permasalahan yang berhubungan dengan penjualan dan permasalahan yang berhubungan dengan
produksi.
Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi
permasalahan-permasalahan tersebut. Alat tersebut harus tidak hanya membantu untuk
16

mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi, dan tujuan organisasi
pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir organisasi.
Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada, anggaran haruslah dapat merespon
kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang paling cocok untuk memenuhi
syarat-syarat dinamika perubahan dan mengahadapi permasalahn-permasalahan adalah activitybased budgeting (lihat misalnya, Brimson dan Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos,
1997; Anonymous, 1998; dan Brimson dan Antos, 1999). Activity-based budgeting dikenal
sebagai pendekatan baru yang menghasilkan proses manajemen yang berkelanjutan secara
efektif. Pendekatan ini dikembangkan oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang
mengkombinasikan praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan dari priority base
budgeting dan total

quality,

bersama-sama

denganactivity-based cost

management

concept (Brimson dan Fraser, 1991).

DAFTAR PUSTAKA
Mulyadi, 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi Ketiga.
Salemba Empat. Jakarta.
Hansen and Mowen, Akuntansi Manajerial buku 1 edisi 8, Jakarta: Salemba Empat, 2009.
http://blog.stie-mce.ac.id/tarni/category/accounting/
http://cinndyrq.blogspot.com/2013/05/activity-based-budgeting.html
http://dagoconsultant.com/activity-based-budgeting-implementation/
http://irmarusmiati91.blogspot.com/2012/10/activity-based-budgeting.html
https://www.scribd.com/doc/39866313/Makalah-Budgeting

17

18