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Du merchandising des fabricants au merchandising des

distributeurs, ou le bricolage collectif dun dispositif de


gestion du march
e
Sandrine Barrey

To cite this version:


Sandrine Barrey. Du merchandising des fabricants au merchandising des distributeurs, ou le
bricolage collectif dun dispositif de gestion du marche. Economies et Societes, Developpement,
croissance et progr`es - Presses de lISMEA - Paris, 2005, pp. 625-648. <hal-00798626>

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Du merchandising des fabricants au merchandising des distributeurs, ou le


bricolage collectif dun dispositif de gestion du march
Sandrine Barrey1

Cet article restitue la gense dun dispositif de gestion du march le


merchandising visant favoriser la rencontre entre loffre et la demande par le biais dun
agencement contrl des produits sur le lieu de vente. Il dcrit les conditions dmergence
de ce dispositif ainsi que lvolution des rapports entre distributeurs et fabricants autour de
la matrise de sa mise en uvre. Lauteur montre enfin les processus par lesquels le
merchandising a fini par se stabiliser autour dune dfinition commune aux multiples
professionnels du march, tous la recherche de nouveaux dbouchs pour leurs activits.
Mots cls :
This paper shows the genesis of a market management device - the merchandising which aims to favour the encounter between offer and demand through the bias of a
controled arrangement of products in the salling place. The paper describes the raising
conditions of this device, as well as the evolutions of links between distributors and
manufacturers around the control of its set. The author finally shows the processes
through which the merchandising has finally stabilised itself around a definition commonly
agreed between the multiples market professionals, all looking for new prospects for their
activities.
Keywords :
Code JEL:

1. Je tiens vivement remercier les lecteurs anonymes pour les critiques et suggestions apportes la premire
version de ce texte. Les analyses et les arguments dvelopps ici nengagent toutefois que lauteur.

La socio-conomie du travail tend depuis peu tendre son regard de lorganisation


et du travail lintrieur des institutions vers les procdures et les activits quelles mettent
en uvre pour mettre en forme leur environnement . Ltude des professionnels du
march dont le mtier consiste construire, organiser et matriser les changes marchands
nous invite un tel largissement (Cochoy et Dubuisson-Quellier, 2000). Tandis que la
figure abstraite du march modlise par les conomistes passe sous silence les outils que
les agents mobilisent pour organiser la rencontre entre loffre et la demande, nous
suggrons que cest une approche concrte des marchs qui permet de saisir les diffrentes
modalits de fonctionnement des changes marchands. Cette dmarche nest pas nouvelle
puisque de nombreuses contributions en sciences conomiques et en sociologie visent
carter le prix comme oprateur mcanique de la coordination marchande et faire
merger dautres oprateurs qui sont alors qualifis de non marchands, comme la confiance
(Baudry, 1994 ; Karpik, 1996) ; la rputation (Kreps, 1990) ; les conventions (Salais et
Thvenot, 1986 ; Orlan, 1994) ; les rseaux sociaux et les relations interpersonnelles
(Granovetter, 2000) ; etc. Si ces contributions ont considrablement enrichi la
comprhension du fonctionnement des marchs concrets, il nous semble pourtant quen
insistant sur la part sociale de la construction des changes conomiques, elles ne font
quenrichir la croyance selon laquelle le cur de la coordination marchande est un
phnomne purement conomique, rserv de fait aux conomistes.
Aussi, plutt que de rifier le grand partage entre les objets qui relveraient de la
science conomique et ceux qui relveraient de la sociologie, nous proposons
dapprhender dans cet article un outil de gestion concourrant la rgulation des marchs
dans la grande distribution, tout en attaquant de front les technicits et la part de rationalit
qui sous-tiennent cette modalit particulire de la coordination marchande.
Le merchandising est un instrument de gestion dont les distributeurs ont
progressivement acquis la matrise pour favoriser la rencontre entre loffre et la demande
par le biais dun agencement contrl des produits sur le lieu de vente. Cest aux conditions
dmergence de ce dispositif ainsi qu lvolution des rapports entre distributeurs et
fabricants autour de la matrise de sa mise en uvre que nous nous intresserons ici.
Lenjeu de cette matrise est considrable : du contrle de la phase finale de la mise en
march des produits au sein des grandes surfaces dpend la fois la captation de la clientle
et le contrle de lappropriation dune partie de la rentabilit. Aussi larticle propose dans
un premier temps danalyser les conditions dmergence du merchandising, les forces qui
sous-tendent ses transformations techniques, ainsi que lvolution de la division du travail
entre fabricants et distributeurs autour de son contrle. Dans un deuxime temps, nous
nous intresserons aux processus par lesquels le merchandising a fini par se stabiliser
autour dune dfinition commune aux multiples professionnels du march, tous la
recherche de nouveaux dbouchs pour leurs activits.
Le dveloppement du merchandising sest droul sur une courte priode (une
vingtaine dannes seulement), mais paradoxalement les transformations en cours ont t
trs denses. Retracer cette volution suppose de sintresser loutillage progressif et additif
de la relation marchande. Pour retracer cette gense, la mthode a consist sappuyer sur

le dpouillement dune revue professionnelle destine aux distributeurs : Points de Vente. La


date de sa premire parution (1962) correspond aux premires dmarches merchandising
des fabricants. Les exemples concrets de leurs mises en uvre dans les grandes surfaces
ainsi que les prises de positions exprimes dans la revue par les professionnels de loffre
permet ainsi de suivre larrive du merchandising dans le secteur de la distribution et ses
appropriations/transformations successives par les professionnels du march. Les autres
revues professionnelles (LSA, Linaires, etc.) ainsi que les manuels de gestion ont fait lobjet
de dpouillements plus ponctuels, pour prciser ou complter certaines donnes. Dautres
informations clairant cette histoire sont extraites dentretiens mens auprs de
professionnels de la grande distribution qui ont vcu dans leur activit professionnelle les
transformations en cours. Enfin, lanalyse dun cas singulier de mise en uvre doutils
merchandising par un grand fabricant (France-Glaces Findus) met au jour les efforts dploys
par une entreprise pour prendre ses marques sur le march, en effectuant un travail de
mise en contexte (Latour, 1992) pour faire avancer ses propres affaires.

1. La mainmise sur le merchandising : un enjeu au raz des


linaires
La notion de merchandising apparat pour la premire fois aux Etats-Unis dans des
manuels tentant de formaliser certaines pratiques (Douglas, 1918 ; Copeland, 1927). En
France, cette formalisation fut beaucoup plus tardive, mme si les principes fondateurs de
cette science de gestion ont t appliqus en France bien avant que le terme anglo-saxon ne
vienne englober un ensemble de techniques aujourdhui formalises et modernises. Pour
sen convaincre, il suffit de se souvenir avec E. Zola (1984) et E. Thil (1966) des
commerants modernes du 19me sicle, dont Aristide Boucicaut fondateur du Bon
March constitue sans doute encore la figure emblmatique. Cet artiste de la mise en
scne des marchandises sur le lieu de vente avait, entre autres, dj pressenti lintrt
dentasser les marchandises pour crer un effet de masse (Zola, op. cit., p. 91) ou encore de
noyer des produits sans grande attractivit comme les chles en t au milieu de
rayons beaucoup plus vivants pour dynamiser leur vente (Thil, op. cit., p. 30).
Curieusement, la pratique du merchandising a dabord concern les entreprises de
fabrication plutt que celles de distribution. Les leaders du march franais, tels que lOral
et Gervais-Danone, furent en effet les premiers entreprendre une action merchandising
ds le dbut des annes soixante (Seret, 1985). Cest en analysant les caractristiques dune
nouvelle forme de vente, le libre-service, que nous comprendrons les raisons pour
lesquelles les fabricants furent les premiers sintresser ce nouveau mode de gestion.

1.1. Le merchandising : une initiative des fabricants


Le libre-service se caractrise par lexposition de toutes les marchandises lil du
client. En outre, les acheteurs peuvent accder trs librement tous les produits, et les
choisir sans quune intervention humaine ne vienne sinterposer et canaliser ce choix. Bien
sr, lactivit publicitaire et les efforts des fabricants pour conditionner leurs biens (Strasser,
1989 ; Cochoy, 2002) constituent autant de vendeurs silencieux (Pidlitch, 1963). Mais
ces mdiations une fois contournes par les mthodes marchandes modernes, les fabricants
ne pouvaient plus entretenir la mme proximit avec les magasins. Lavnement des points
de vente en libre-service a fait disparatre lappui des vendeurs pour assurer la promotion

des produits. Tous concurrents devant le client, les produits devaient dsormais se vendre
seuls non pas au sens de se vendre soi-mme (puisque derrire les mdiations
techniques comme lemballage et la marque figurent bien des personnes), mais au sens de
se vendre en labsence dun soutien humain direct . La disposition des produits dans
lespace de vente devenait alors un enjeu majeur pour les fabricants souhaitant garder un
contrle distant sur la vente de leurs produits.
Je propose dentrer dans cette histoire travers le cas de la socit France-Glaces
Findus. Lanalyse de ce cas est fonde sur le dossier que lentreprise a prsent en 1998 pour
le prix spcial du jury de lInstitut Franais du Merchandising. Ce dossier a t choisi
parmi tous les autres pour trois raisons : dabord parce quil a t rcompens cette
occasion par lIFM, et pour cette raison la socit prsentait toutes les qualits attendues par
les instances officielles ; ensuite parce que dossier prsente de manire trs fine lensemble
des dispositifs de gestion du linaire successivement mises en place par la socit FranceGlaces Findus. Enfin, il contient galement de nombreuses donnes de lINSEE
(quantitatives et qualitatives) qui objectivent le comportement du consommateur de
lpoque face aux produits du rayon grand froid . Nous verrons alors comment ce grand
fabricant sappuie sur un contexte donn et saisit dans celui-ci les lments qui permettent
lentreprise davancer dans sa propre logique daction.

1.1.1. Les premiers pas du merchandising des fabricants : le cas de France-Glaces Findus.
Lapparition des premires notions de merchandising dans la socit FranceGlaces Findus sexplique par des raisons qui tiennent la fois aux murs de consommation
de lpoque et lquipement des grandes surfaces pour vendre ces produits trs
spcifiques. Du ct de la demande, au dbut des annes soixante, les marchs du grand
froid en taient encore leurs balbutiements. Loffre des produits surgels se limitait aux
lgumes et aux poissons, car malgr le dveloppement de ce secteur, ces produits restaient
fortement associs des valeurs ngatives dans le champ domestique. Les crmes glaces,
quant elles, demeuraient un moment privilgi de consommation hors foyer. Ainsi, pour
dvelopper leurs marchs, lenjeu primordial pour les fabricants consista dans un premier
temps amener le client, qui dgustait encore ses glaces chez un glacier, se fournir
directement dans les grandes surfaces o taient prsents leurs produits. Il sagissait l non
seulement pour le fabricant de faire dcouvrir un produit dont le client navait pas
connaissance, mais aussi de changer ses habitudes de consommation et dusage. Aussi, de
1963 1972, la socit France-Glaces Findus embaucha 15 dmonstratrices charges de
voyager travers tout lhexagone pour prsenter les produits surgels Findus sur les
lieux de vente et apprendre aux consommateurs les utiliser. Au dbut des annes
soixante-dix, lentreprise assistait une explosion de la demande en produits surgels, ellemme dope par une innovation permanente des fabricants. Ces derniers, aids par le
travail dintermdiation des dmonstratrices sur le terrain, taient parvenus transformer
les consommateurs de glaces hors domicile en clients se dplaant dans les grandes
surfaces pour sapprovisionner. Ce changement va galement de paire avec dautres
transformations, et notamment lquipement des mnages en conglateurs (Herpin et
Verger, 1988, p. 60).
Si du ct de la demande lquipement en conglateur tait la condition sine qua non
pour le dveloppement du march grand froid , lquipement des grandes surfaces tait
tout aussi indispensable. Les grants de magasin avaient bien investi dans lachat de

mobiliers frigorifiques, mais selon France-Glaces Findus ces derniers ne mettaient pas en
valeur leurs produits, noys dans la masse des autres produits surgels. Afin dcouler ses
marchandises dans les meilleures conditions possibles, la socit devait prendre en main la
gestion du linaire. Cest lobjectif quelle sest fixe en crant en 1973 un service
merchandising au sein de lentreprise. Cette fois-ci, la logique daction consista
promouvoir les produits distance , par lintermdiaire dobjets. Les procds que
lentreprise a mis en place avaient pour but de poursuivre leffort de publicit dploy au
niveau national lintrieur mme de chaque point de vente. Au cours des annes soixantedix, la socit dveloppait ainsi ses premires promotions sur le lieu de vente ( PLV ) afin
de soutenir la prsentation matrielle de ses produits surgels et crmes glaces en magasin.
Elle animait aussi les rayons grand froid en choisissant lemplacement des oprations
promotionnelles et en offrant des informations et une signalisation claire la clientle. En
soi, ces procds ne prsentaient rien de vraiment nouveau, mais constituaient plutt un
prolongement de la logique de conception de packs attrayants, qui auraient risqu dtre
noys dans locan de loffre commerciale sils navaient pas t davantage mis en relief. La
mise en avant du produit sur le linaire ncessitait en effet non seulement une mise en mots
et en images, mais aussi une mise en intrigue lui permettant de se dtacher du linaire.
Dune manire gnrale, les missions de la PLV cette poque et jusquau milieu des
annes quatre-vingt se bornaient promouvoir les produits sur des prsentoirs spcifiques
en rayon ou en tte de gondole (Debaussart, 1989, p. 52).
Mais pour parvenir agir distance sur le lieu de vente, les fabricants de FranceGlaces Findus devaient aussi associer dans leurs dmarches les acteurs les plus lis
physiquement au magasin, soit les distributeurs. Le merchandising des fabricants devait
aussi porter sur le dveloppement dune aide la vente pour ces derniers. Mais proposer
aux distributeurs une aide promouvoir les produits France-Glaces Findus signifiait aussi
modifier en amont leurs mthodes de communication : il ntait plus question denvoyer les
reprsentants vendre un produit aux chefs de rayon, mais de le livrer avec une mthode de
vente lappui. La socit France-Glaces Findus lana deux programmes dans cette optique.
Le premier peut tre considr comme un dispositif d enrlement (Callon, 1986) des
distributeurs : il concerne la formation des commerciaux dont le but clairement nonc
consiste amener la force de vente dune action de vendre une action de faire
vendre . Le deuxime programme tournait quant lui autour de la cration doutils pour
cette mme force de vente. Lun dentre eux tait une rglette , cest--dire un guide
dassortiment du linaire sur laquelle figurait au recto lassortiment optimal (les produits
que devait possder le distributeur) et au verso la prconisation dimplantation du fabricant.
Le linaire, ainsi traduit en rglette , gagnait en cohrence aux yeux du chef de rayon qui
navait plus qu suivre sa liste . Elle constituait pour lui un vritable artefact cognitif
(Norman, 1993) : en lui offrant sur un seul et mme support crit de nombreuses
informations de diffrentes natures et provenant la plupart du temps de lieux bien
distincts2, la rglette rduisait son besoin dinternalisation et dapprentissage, amplifiant
par l mme sa capacit de mmorisation. Outre cet effet damplification cognitive li au
chargement de la matire dans des centres de calcul (Latour, 1996, p. 31), la logique
daction du fabricant engageait une dimension supplmentaire : la transcription du rayon
2

Ainsi, la rglette objective la fois des objectifs de rentabilit (paramtres quantitatifs tels que le bnfice
brut et le CA) et le calcul de la couverture en jours de vente , qui intgre des informations plus qualitatives
issues du point de vente (quantits vendues), du fournisseur (frquences des livraisons), et des lieux de
stockage (connaissance du stock de scurit).

sur une rglette visait mettre en avant ses produits dans le linaire en leur accordant un
facing 3 plus important que les produits de la concurrence et une place optimale dans le
linaire (le plus souvent la hauteur moyenne des yeux du consommateur).
Lintrusion distante des fabricants par lintermdiaire dobjets et
proche par lintermdiaire de personnes ne sembla pas perturber les distributeurs,
au moins jusqu la fin des annes soixante-dix : leur mtier consistait encore vendre en
masse des produits fabriqus par dautres collectifs, et tous ces outils leur taient pour cela
dune aide certaine. Mais lvolution du contexte organisationnel, lgislatif et concurrentiel
obligea rapidement les commerants reprendre en main une activit quils estimaient
avoir trop longtemps laisse entre les mains des fabricants. En ce sens et paradoxalement,
cest bien leffort des fabricants qui va finir par donner aux distributeurs les armes avec
lesquels ils seront plus tard contourns.

1.2. Trois raisons suffisantes pour que les distributeurs prennent en


main le merchandising de leur point de vente
1.2.1. Un facteur organisationnel : la centralisation de la distribution physique des
produits
Au milieu des annes soixante-dix, la grande distribution rpondait davantage une
logique dachat qu une logique de vente. Les produits slectionns par cet intermdiaire
taient alors peu retravaills par les distributeurs. Plus encore, la russite de la formule du
discompte tenait lachat massif de produits auprs des fournisseurs. Or, lessor des
entreprises et lextension des rseaux de vente ont cr les conditions ncessaires la
ralisation dconomies plus importantes au niveau de la logistique (Colla, 1997, p. 15). La
recherche dune meilleure rentabilit passait l encore par une plus grande productivit,
dans un secteur de lorganisation qui restait un foyer de cots trs important
(Moati, 2001, p. 187). La compression des cots de la logistique a commenc ds le milieu
des annes soixante-dix, comme nous lexplique un ancien acheteur en centrale rgionale :
Moi jai commenc en hypermarch il y a 27 ans. [] Les fournisseurs ils taient genoux !
On faisait ce quon voulait ou presque ! Et puis ctait intressant, on faisait tout : moi
jachetais mes produits, on navait pas de centrale. Et puis aprs jai t appel travailler
pour la proximit. Le groupe venait de racheter une entreprise de distribution alimentaire
succursaliste, et l jai t acheteur sur une plateforme, parce quon commenait organiser
les achats pour les produits frais, et donc l je travaillais au niveau de la rgion, pour
lapprovisionnement des magasins ; mais je faisais aussi des ngociations avec les industriels.
L ctait vraiment la belle poque : on commenait acheter en gros des produits frais, et
vous imaginez la cascade de remises ctait vraiment la belle poque ! (Richard, coordinateur
produits Ultra-frais)

La cration de super centrales dachat lorigine du mouvement de


gnralisation des plates-formes compressait les frais de distribution dans la mesure o le
cot du mtre carr par unit de produit tait infrieur celui des magasins
(Colla, op. cit. p. 15). Le dveloppement de ces plateformes allait aussi radicalement modifier
les relations entre distributeurs et industriels. Non seulement elle renforait le pouvoir de
3

Le faing dsigne le nombre de produits identiques visibles par le consommateur sur la faade du linaire
(Fady et Seret, 2000, p. 104).

ngociation des distributeurs face aux fournisseurs en les contraignant effectuer des
livraisons moins nombreuses mais plus volumineuses, mais encore la centralisation des
achats instaura une distance entre des acteurs jusqualors souvent en interaction les
fournisseurs et les chefs de rayon et les obligea passer par un troisime type dinstance,
inexistante jusque-l : les centrales et les entrepts. Points de passage obligs (Callon,
1986) pour les fabricants, ces nouveaux mdiateurs ont accru la zone dincertitude des
fabricants, ces derniers nayant alors plus daccs direct aux chiffres des ventes des
magasins qui commercialisaient leurs produits. Les informations ne leur parvenant plus, ou
trs peu, beaucoup de fournisseurs durent arrter leurs prconisations dimplantation,
comme ce fut le cas pour les fabricants de produits lessiviels au dbut des annes quatrevingt (Points de Vente, n 272, novembre 1984, p. 52).
Ainsi et paradoxalement, cest lorsque le commerce sindustrialise, quil quitte la
pure logique du march en commenant organiser ses achats sur entrepts et plateformes
rgionales quil obtient les effets marchands les plus avantageux puisquils lui permettent de
se saisir de la fonction merchandising. Une autre raison tenant cette fois-ci la saturation
progressive du potentiel de croissance des distributeurs a galement incit ces derniers
sintresser au merchandising.
1.2.2. La fin de la croissance extensive
Le 27 dcembre 1973 fut promulgue la loi Royer (n 73-1193, articles 28-34). Cette
loi soumet louverture de nouveaux magasins lautorisation pralable dune commission
dpartementale durbanisme commercial (CDUC). Il sagissait alors de protger le petit
commerce de la concurrence naissante des grands distributeurs. Les objectifs de la loi de
1973 contenus dans les articles 1 4 taient sans quivoque cet gard. Il fallait viter le
gaspillage des quipements commerciaux et empcher lcrasement de la petite
entreprise . Mais lefficacit de cette loi semble avoir t limite. Dune part, le nombre
douvertures et dagrandissements de points de vente a commenc diminuer seulement
partir de 1989 pour les surfaces de plus de 1000 m! ; dautre part, elle sest accompagne
deffets pervers tels que la massification des implantions de grandes surfaces en priphrie
et les affaires de corruption (Cliquet et Des Garets, 2000). Lexpansion par la course aux
ouvertures continuait donc assurer la rentabilit des distributeurs. La conqute des parts
de march consistait simplement occuper rapidement le terrain et cueillir le client l
o il se trouvait.
La saturation progressive du parc commercial franais et la coexistence de plusieurs
enseignes concurrentes sur une mme aire gographique amenrent progressivement les
consommateurs diversifier leurs modes dapprovisionnement. Lenjeu pour les
distributeurs ne consistait plus aller chercher le client, en lui offrant des produits sa
porte , mais le faire venir dans les magasins en les lui vendant mieux et moins cher . Il
faut se souvenir en effet quune grande partie de la grande distribution a bti son succs sur
la rduction du pouvoir des industriels au profit des consommateurs. Les distributeurs
sefforaient dobtenir les prix les plus bas pour les consommateurs, en se fondant sur le
cycle vertueux petites marges, prix bas, gros volumes , et sengageaient auprs deux dans
la lutte contre la vie chre et la profusion de loffre des fabricants (Barrey, 2004,
pp. 147-168). Aussi, la captation du client ncessitait la cration dune image propre
lenseigne, qui passait par des magasins et des rayons plus personnaliss. Dans ce nouveau
dcor, le merchandising des fabricants commenait devenir envahissant, dans la mesure

o leurs PLV htroclites compromettaient la cohrence de lespace commercial des


magasins :
Nous refusons [] les tudes qui avantagent les fournisseurs, le mobilier publicitaire, les
conditionnements de type produits girafes []. (Un directeur de groupe commercial cit in Romec,
1989, p. 92)
Il parat inadmissible que nous en soyons rduits confier nos linaires aux fabricants. [] Il
faut donc arrter de subir le marketing et nous en occuper nous-mmes ! (Herv Motte,
directeur de la centrale dachat dAuchan, cit in Rebeix, 1985, p. 62)

Les distributeurs commenaient donc prendre conscience du potentiel de


laction distance des fabricants. Lide de dfendre les intrts du consommateur
contre les tentatives denrlement de la part des fournisseurs constituait un puissant
repoussoir leurs dispositifs de promotion sur le lieu de vente. Une troisime raison
encouragea les distributeurs reprendre en main le merchandising de leurs rayons : la
redynamisation des marques de distributeur.
1.2.3. Un facteur concurrentiel : le dveloppement des marques de distributeur (MDD)
Linnovation des produits libres par la socit Carrefour en 1976 a relanc la dynamique
des MDD en France. Mais la rvolution sest toutefois arrte en cours de route : les
produits drapeaux se limitaient aux produits forte rotation, et ne reprsentaient quun
petit nombre de produits vendus dans les grandes surfaces (Barrey, ibid. pp. 73-112).
Contrairement aux groupes de distribution qui exploitaient depuis longtemps des marques
de distributeurs (telles les socits Casino ; Migros ; Marks & Spencer ; etc.), les hypermarchs
franais pour la plupart ne possdaient pas la matrise des techniques ncessaires une
vritable politique de MDD :
Ils ont cherch accaparer une partie de la valeur ajoute de lindustrie sans bien
comprendre quils devaient aussi intgrer une partie des fonctions normalement dvolues aux
fabricants : en particulier la fonction marketing. (Thil et Baroux, 1983, p. 74).

En outre, de nouveaux produits arrivaient sur le march. Il sagissait des produits


premiers prix ou produits gnriques , lancs pour concurrencer les produits bas de
gamme des magasins concurrents, et notamment ceux des hard discounters nouvellement
arrivs sur le march, se rclamant ouvertement comme tant un peu moins bons que
les produits de marque, mais rpondant parfaitement la demande de biens bas prix de la
part des consommateurs. Ces produits premiers prix commenaient concurrencer
srieusement les produits drapeaux (produits marque de distributeur). Par ailleurs, leur
prsentation (caractres noirs sur tiquettes blanches) tait semblable celle des produits
drapeaux et entranait une certaine confusion dans lesprit des consommateurs (Thil et
Baroux, 1983, p. 80). Si la preuve avait t faite que le produit conomique correspondait
bien un segment de clientle, cette nouvelle tendance obligeait les distributeurs mieux
structurer leur assortiment : dsormais, la plupart dentre eux apposrent le nom de leur
enseigne sur ces produits ds 1985 :
[] les produits marque de distributeur (MDD) de la deuxime gnration, clones des
produits de grandes marques, vendus sensiblement moins chers, et bnficiant dun
packaging attractif sur lequel est porte la marque du distributeur. (Moati, 2001, p. 270)

En inscrivant clairement le nom de lenseigne sur les produits, et en revalorisant


leur qualit au travers dune redfinition des cahiers des charges4, les distributeurs
entendaient personnaliser et renforcer la relation des clients leurs points de vente. Leur
assortiment se structurait en trois segments de prix : les produits de marques nationales ; les
produits la marque du distributeur en moyenne 20 % moins chers que les marques
nationales ; et les produits premiers prix (Thil et Baroux, 1983, p. 82). Ce travail de
segmentation montre lengagement des distributeurs dans une logique marchande, qui tait
peu dveloppe lors du lancement des produits drapeaux . Mais il poursuivait aussi trs
largement une logique de rentabilit ; les distributeurs dcouvraient la fonction de
prolifration des marques jusque-l travaille par les fabricants lorsquils dclinaient leurs
produits au sein dune gamme : plus le distributeur possde des marques propres dans les
diffrentes familles de produits, plus il gagne de parts de march en amputant celles des
fabricants. Avec ces nouveaux produits, les distributeurs ne cherchaient plus seulement
vendre le plus de produits prsents dans le point de vente mais si possible vendre le
plus de produits de marque denseigne dont les marges prleves taient plus importantes
que celles des produits de marque nationale (Sordet, Paysant et Brosselin, 2002, p. 76).
Or, en 1985, les produits privilgis par leur positionnement dans le linaire taient
encore ceux qui scoulaient le plus rapidement, savoir les produits de marque nationale
(Lvy, 1985). Laffirmation de lenseigne travers le dveloppement des MDD va inciter les
distributeurs prendre en main la gestion totale du linaire. Dsormais, les produits qui se
vendent le plus serviront de produits dappel pour canaliser le client vers lachat de
MDD.
Cest donc bien lapparition simultane et la conjugaison de facteurs organisationnel
et concurrentiel qui a encourag la prise en main du merchandising par les distributeurs.
Ceci ne signifie pas que le contexte se serait impos tous les acteurs du march de faon
homogne et mcanique. Jai plutt voulu montrer ici comment certains acteurs se sont
saisis dlments de ce contexte pour faire avancer leurs propres affaires. Cette recontextualisation du changement de mains du merchandising permet de revisiter la thse
classique en sociologie du march sur lasymtrie de pouvoir entre distributeurs et
fabricants. Le pouvoir des distributeurs sur les producteurs, notamment lorsquil sagit
danalyser les modalits de rfrencement de leurs produits, est souvent expliqu par la
concentration progressive de la distribution :
[] les cinq principales centrales contrlent la quasi-totalit des points de vente des produits
alimentaires. [En note : La force des distributeurs tient leur concentration qui homognise
les dfinitions du consommateur] (Dubuisson-Quellier, Madel et Rabeharisoa, 1999, p. 150)
lheure o 80 % des produits alimentaires sont achets en grande surface, le poisson tient
une place particulire, puisquon le trouve la fois chez les commerants spcialiss, de
moins en moins nombreux, et dans le mme temps dans les rayonnages des supermarchs.
[] la grande distribution se sert largement de cet accs privilgi au consommateur pour
tayer, au nom du client roi, ses demandes auprs du fournisseur. (Debril, 2000, p. 439)
4. Pour prendre lexemple bien connu des produits libres devenus produits Carrefour en 1985, la dfinition du
cahier des charges tait labor laide panels sensoriels, afin dapprhender la qualit perue par les clients.
Carrefour a galement demand aux fabricants de mettre en place lautocontrle, tant au niveau des
approvisionnements que des lignes de fabrication (Plaquette de formation interne au groupe Carrefour,
Evolution des MDD ).

Ces analyses rendent bien compte de lvolution du secteur de la distribution en


termes de centralisation et de concentration qui explique en partie le pouvoir des
distributeurs sur les fabricants aujourdhui par La loi du march (Dupuy et Thoenig,
1986). Cependant, il est intressant de souligner ici qu ct de ce pouvoir de ngociation
quantitatif (li au poids en chiffre daffaire engendr par les dbouchs possibles), il y a
aussi un pouvoir issu dune matrise plus qualitative des dispositifs de gestion, ici en
termes de matrise de lespace commercial et des bons modes de prsentation des produits.
La volont de reprendre une activit jusque-l laisse aux fabricants sobjective dans
la cration de postes de merchandisers dans les entreprises commerciales. Si le groupe
Casino reste le pionnier en matire de merchandising, il ne tarda pas tre rejoint par ses
concurrents : Carrefour, en 1987, cre des postes de responsable merchandising par secteur
et par rgion ; Euromarch dispose depuis 1982 dun service merchandising (Le Blanc et De
Chaumont, 1989, p. 86). Mais ce nouveau mode de gestion restait une activit encore
largement pragmatique, et aux frontires professionnelles mal dfinies : le merchandising
tait soit pris en main par la centrale, soit il restait laffaire de chaque point de vente comme
dans les socits aux structures moins centralises telles que Carrefour et Auchan lpoque.
Dans ce cas, le merchandising tait la charge des chefs de rayon. Concernant la direction
de tels services, les enseignes optaient galement pour des solutions trs diverses, allant de
la direction marketing celle des achats (ibid. p. 87).
Mais pour acqurir la matrise du linaire, les distributeurs avaient d par ailleurs
sappuyer sur dautres collectifs. Le contrle du territoire ncessitait des
investissements de forme (Thvenot, 1986 ; Desrosires, 1993). La rationalisation et
loutillage progressif du merchandising sont en effet venus de collectifs extrieurs la
distribution. Dabord par lintermdiaire de lInstitut Franais du Merchandising, cr en
1972 qui regroupait des consultants et des professionnels (essentiellement des fabricants au
dbut) menant une activit rflexive sur ce nouveau mode de gestion des magasins. Cet
institut organisait des journes dtudes et techniques dans le but de promouvoir et de
dvelopper les techniques du merchandising. En 1986, ce qui se passe au sein de lIFM est
rvlateur du virage de la grande distribution vers la matrise du merchandising : linstitut
cre une cellule de rflexion axe vers le merchandising des distributeurs, auxquelles se
joignent de plus en plus de distributeurs. Une premire impulsion avait galement t
donne en 1971 par la parution du manuel de J.E. Masson et A. Wellhoff, A la dcouverte du
merchandising, chez Dunod, mais qui est rest le seul ouvrage de gestion traitant
intgralement du merchandising pendant dix ans (le suivant tant celui dAndr Fady et
Michel Seret, publi pour la premire fois en 1981). Enfin, la prise en main de la gestion
des linaires par les distributeurs fut lorigine dun march de professionnels la
recherche de nouveaux dbouchs pour leurs activits.

2. Du merchandising au march des dispositifs de gestion du


linaire
Lintrt de reprer les moments cls de cette volution rside dans la possibilit de
voir se rationaliser la technique du merchandising lors du processus dappropriation par
plusieurs professionnels de ce mode de gestion : les socits panlistes qui sauront bien
vite intresser les distributeurs avec le lancement sur le march de nouveaux dispositifs de
mesure du march puis les fabricants, qui ont su eux aussi adapter leurs prconisations

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en direction des besoins de la distribution pour rester dans la course aux parts de
marchandisage.

2.1. Les socits panlistes : de nouveaux merchandisers distants


Dans un environnement commercial de plus en plus concurrentiel, les industriels et
les distributeurs furent conduits connatre parfaitement leur demande. Le panel est loutil
qui rpond cette attente. Dans sa dfinition la plus rpandue, un panel est un
chantillon permanent dindividus, de consommateurs, de mnages, de magasins,
dtablissements, etc., reprsentatif de lunivers tudi et interrog intervalles rguliers sur
le mme sujet ou sur des sujets diffrents (Opsomer, 1987, p. 14). Cette dfinition
explicite une mthode gnrique mais ne prdit en rien les diffrentes logiques daction qui
prsident la construction des panels. Baromtre du march, le panel a longtemps permis
lindustriel de suivre la vie de son produit, la rception qui en tait faite par le
consommateur, lui permettant ainsi de faire voluer son offre. Plus tard, il est devenu loutil
daide la dcision des distributeurs soucieux doffrir des rayons segments selon les
besoins de leur clientle. Lanalyse historique des socits panlistes est donc indissociable
de celle du merchandising. Elle permet de mettre au jour la naissance dun march
nouveau : celui des merchandisers.
Ne aux Etats-Unis en 1929, la socit Nielsen est lorigine du premier panel de
distributeurs, construit pour rsoudre les problmes de stockage existant cette poque
dans le commerce de dtail (ibid., p. 13). En France, il faut attendre 1954 pour que la
STAFCO (Statistiques Franaises de la Consommation) cre un panel de consommateurs
(ibid.). Deux types de panels sont en effet la disposition des acteurs qui souhaitent
prendre la temprature du march : les informations issues de panels de distributeurs et
celles issues de panels de consommateurs. Aujourdhui, deux socits se partagent
quasiment le march des panels en France : AC Nielsen et IRI-Secodip, la premire se posant
lorigine comme la spcialiste des panels de distributeurs, la seconde, ne en 1968 de la
fusion de la STAFCO et du CECODIS (Centre dEtudes de la Consommation et de la
Distribution) comme lexperte des panels de consommateurs.
Pendant de nombreuses annes, les principaux clients de ces socits panlistes
furent les industriels. Les informations issues des panels de distributeurs leurs permettaient
de connatre les ventes aux consommateurs, le nombre dachats effectus par les magasins
ainsi que leurs stocks, et dautres informations relatives la qualit de la distribution dun
produit et celle des produits concurrents. Les panels de consommateurs comme ceux de la
Secodip ou de lINSEE sont venus complter les informations obtenues par le biais des
panels de distributeurs en mesurant de manire continue les comportements dachat des
consommateurs et lvolution des murs alimentaires. Tous ces panels furent moderniss
dans les annes quatre-vingt pour rpondre aux besoins de plus en plus prcis des
fabricants de connaissance fine des marchs sur lesquels ils taient prsents.
Mais au milieu des annes quatre-vingt, lorsque les distributeurs semparrent du
merchandising de leurs points de vente, les socits panlistes ont vu en eux dimportants
clients potentiels : pour grer lassortiment et le positionnement des produits dans le point
de vente, les distributeurs avaient dsormais besoin de donnes trs prcises sur le march
des produits prsents dans leurs points de vente. Ces donnes, les distributeurs avaient
certes les moyens de les obtenir en sortie de caisse et/ou la sortie des entrepts grce la

11

mise en march du code barre par GENCOD en 1972 (suivie par la cration en 1977 de
lassociation Europenne de Numrotation des Articles) qui a permis progressivement la
lecture optique de se dvelopper. Toutefois, si le recueil de ces donnes se simplifiait avec
la lecture optique, leur exploitation prenait normment de temps. Quant aux fournisseurs,
ils possdaient bien ces donnes mais ils pouvaient encore les manipuler en leur faveur :
[Les distributeurs nacceptent plus] la formule am-stram-gram : celle o le fournisseur tire des
prconisations premptoires dune machine magique nourrie de donnes incontrlables.
(Boudet, 1985).

Les socits panlistes se prsentaient alors comme des protagonistes empreints de


neutralit. Mais pour dvelopper des relations avec les distributeurs, ces socits devaient
encore trouver un moyen de les intresser (Callon, 1986). En 1985, le rachat du panel de
distributeurs INTERCOR par la socit Secodip (Opsomer, 1987, p. 47) posa les bases de
cette stratgie dintressement. En lanant des tudes de march partir dun panel de
distributeurs jusqualors domaine privilgi de son concurrent Nielsen la socit
Secodip esprait se faire remarquer par les distributeurs en donnant les rsultats de vente de
toutes les marques prsentes dans les points de vente, alors que les panels de distributeurs
Nielsen ce moment encore destins aux fabricants classaient les marques des
fabricants non clients de la socit dans une rubrique autres marques . La riposte de la
socit Nielsen ne se fit pas attendre : en janvier 1986, elle mettait sur le march le panel
SCAN 5000 (Opsomer, op. cit., p. 30), sengageant ainsi dans la construction dun panel de
consommateurs. La particularit de ce panel par rapport celui de la socit Secodip tenait
dans les informations transmises par les consommateurs qui taient rcoltes sur le lieu de
vente : 5000 mnagres panlistes taient munies dune carte contenant leurs
caractristiques socio-dmographiques capable de les identifier au moment de leurs achats
et denregistrer le dtail des produits quelles venaient dacheter.
Les panels rpondaient dsormais un souci diffrent : suivre le comportement des
consommateurs pour lensemble de loffre propose par lenseigne, ou suivre le
comportement des diffrentes marques selon le circuit de distribution. D outils
marketing pour les fabricants, ils devenaient de vritables outils merchandising
destins aux distributeurs.
Au milieu des annes quatre-vingt, les contours du mtier de merchandiser staient
reconfigurs. partir du moment o les distributeurs avaient trouv un intrt dans
lapplication de cette nouvelle science de gestion, les principales socits de conseils en
merchandising (BCMW Merchandising ; CERCA, VEPRO CONSEIL ; Best seller) ont fait
leur apparition sous forme dencadrs publicitaires dans la revue Points de vente (destine aux
professionnels de la distribution). Les distributeurs, une fois quils furent en position de
force pour matriser lajustement offre-demande au raz des linaires , avaient donc
suscit des dbouchs et des vocations pour les socits panlistes. Leurs techniques de
caractrisation du march dj bien prouve historiquement auprs des fabricants
navaient pourtant pas radicalement chang : les panlistes les avaient simplement adaptes
une problmatique immdiatement comprhensible pour les distributeurs, parfois un
seul paramtrage prs (par exemple suivre le comportement de toutes les marques
prsentes dans une famille de produits dans les rayons de lensemble des circuits de
distribution). Mais qutait devenu le merchandising des fabricants ? Si quelques annonces
publicitaires pour leur propre service merchandising figuraient encore dans Points de Vente
(Onno Bretagne, Fraimont, C.G COQ, Vittel, Pernod, Gama Nova, etc.), les fabricants avaient

12

perdu la place quils occupaient quelques annes auparavant. Bien quintgr leur
marketing-mix, les distributeurs considraient encore leur merchandising comme un outil
la vente ou au marketing de leurs produits. Leurs responsables merchandising navaient
plus quune voix consultative auprs des acheteurs de la grande distribution (Comte, 1985,
p. 52). Pour continuer exercer un contrle distance sur la vente de leurs produits, les
fabricants ont d revoir leur copie, aligner leurs intrts sur ceux des distributeurs.

2.2. Le contre-merchandising des fabricants


Laction distance des fabricants par lintermdiaire dobjets (packagings
labors, PLV, mobilier adapt, etc.) tait devenue insuffisante : les rves des uns vendre
les produits directement au consommateur sans en passer par les distributeurs ne
concidaient plus avec ceux des autres vendre surtout leur marque propre sans subir la
concurrence des autres marques. Si les fabricants navaient pas tout fait disparu du
march des merchandisers, ctait probablement parce quils possdaient dautres atouts.
Leurs prconisations merchandising restaient certes ponctuelles et localises sur leurs
produits, mais les socits panlistes leur vendaient des informations qui leur permettaient
dtablir des comparatifs entre diffrentes enseignes dun mme secteur gographique, ce
que ne pouvaient faire les distributeurs :
Quelle socit de distribution serait capable de financer toutes les tudes de march, les tris
de performances, les tudes de comportement dachat sur chacun des produits quelle
distribue ? (Seret, 1985, p. 57)

Aussi, plutt que de sen tenir cette logique daction distante , une autre logique
consista pour les fabricants se faire eux-mmes les porte-parole de leurs produits
auprs des distributeurs en soutenant, chiffres lappui, la prsentation physique du produit
dans le linaire. Les fabricants optrent pour une prconisation merchandising surmesure en se lanant dans des actions personnalises pour les enseignes : votre magasin
occupe telle surface, appartient telle enseigne, et se situe dans telle rgion, voici comment
vous devez construire votre linaire . La simulation de la force de vente sur ordinateurs
portables auprs du chef de rayon est donc venue remplacer lusage de la rglette. Si
certains industriels se sont dots des logiciels leaders du march pour ne ngliger aucun de
leurs clients distributeurs5, dautres se sont tourns vers des produits plus spcifiques
dvelopps par des cabinets conseils (Cappelli, 1993). Cest le cas de la socit France-glaces
Findus que nous retrouvons, cette fois arme du nouveau savoir dun merchandising
instrument par ltude informatise des zones de chalandises qui a slectionn le
logiciel Optifroid . Celui-ci offrait la possibilit de mener, pour les distributeurs, des
tudes compltes et sur-mesure en affectant le nombre de facings chaque rfrence en
fonction des indices de performance et des dcisions des distributeurs. Le fabricant avait
bien compris que ctait en proposant un merchandising personnalis aux distributeurs quil
pouvait, sinon retrouver sa place de conseill privilgi, du moins maintenir certaines
relations avec les distributeurs. Ces derniers tombrent daccord pour un partenariat, en
change dune contrepartie rsidant dans la spcificit des rponses adaptes chaque
point de vente.

5. Procter et Gamble se sont quips la fois de Spaceman et dApollo, afin dapporter les rponses les plus
adaptes chacun de ses clients (Cappelli, 1993).

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Ainsi, depuis le dbut des annes quatre-vingt-dix, les articles parus dans la revue
Points de Vente tmoignent dun renversement de tendance dans les relations entre
industriels et distributeurs : lheure en serait venue au dveloppement de formes de
partenariat susceptibles dapporter des solutions satisfaisantes pour tous les acteurs. Le
Category Management , n aux Etats-Unis en 1985 dans la mouvance de lEfficient
Customer Response (Waldman, 1999), est une de ces initiatives visant instituer un
partenariat entre fabricants et distributeurs alimentaires : le fabricant aide le distributeur
dvelopper la catgorie de produits dans lequel il est prsent, dans le but de maximiser la
satisfaction du consommateur final.
La volont des distributeurs de se lier des capitaines de catgorie se traduit
dans les faits par diffrentes formes de cooprations entre industriels et groupes de
distribution. Le groupe Casino, qui exprimente dj le category management depuis 1992,
dclara la fin de lanne 1998 vouloir dvelopper le capitanat (Boudet, 1998, p. 8).
Lide consiste crer et dvelopper une relation privilgie avec certains fournisseurs qui
auront t choisis pour leur aptitude assigner leur catgorie un intrt stratgique
(Simonnet, 1993, p. 14) capable datteindre la performance attendue par lenseigne. La
relation contractuelle ne sarrte pas l puisque le distributeur livrera au capitaine
dsign certaines de ses donnes internes. Carrefour a choisi la mme anne un autre mode
de coopration : en vendant ses propres donnes aux deux socits panlistes AC Nielsen et
IRI-Secodip, le groupe esprait recueillir les prconisations de nombreux industriels (puisque
tous pouvaient dsormais accder aux donnes de lenseigne) et faire jouer la concurrence
afin de slectionner ensuite les pistes les plus susceptibles de rpondre ses objectifs.
Quelle que soit le mode de coopration choisi, derrire lapparence du partenariat,
la relation entre fournisseurs et distributeurs reste dsquilibre. Dans les deux cas, le
manager de catgorie nest pas labri de se faire remplacer par un autre, et le droit de
participer la construction dune catgorie nest jamais gratuit : alors que Casino fait payer le
statut de capitaine ses fournisseurs (Boudet, 1998, p. 8), les industriels qui souhaitent
apporter leurs pistes Carrefour doivent dabord acheter les donnes internes du groupe
auprs des socits panlistes. Malgr sa position de subordonn, lindustriel y trouve un
intrt. Dune part parce quil peut enfin obtenir les donnes qui lui permettront davoir
une connaissance plus fine des marchs de lenseigne, mais aussi de sa politique
dassortiment, dautre part parce quil gagne la possibilit de pouvoir inflchir, par sa bonne
volont, larrangement de la catgorie dans un sens qui lui soit favorable6 ainsi que le
merchandising du rayon. Do la surenchre des fournisseurs et linternalisation gnrale de
cette nouvelle responsabilit (par la cration de postes de managers de catgorie dans les
entreprises de fabrication) dont le gagnant ultime reste souvent le distributeur les
fournisseurs finissant tous par se neutraliser les uns les autres.
Grce ladaptation des outils de caractrisation du march par les panlistes en
direction des besoins des distributeurs, les fabricants pouvaient leur tour bricoler leurs
propres donnes et offrir des prconisations sur-mesure leurs clients distributeurs. Mais
les industriels se trouvaient dsormais dans une position plutt paradoxale, comme le
suggre la dfinition du merchandising propose dans un numro de la revue Points de vente
6. On sait, par exemple, la guerre que se livre KJS et Nestl sur le caf, le premier voulant faire rentrer ce
produit dans la catgorie boissons chaudes, le second dans une catgorie dfinie par linstant de
consommation. (Ibid. p. 9)

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en 1988 : le merchandising est un ensemble de techniques favorisant la rencontre du


produit et du consommateur par une offre adquate en matire dassortiment et de
prsentation, au service du dveloppement des ventes du distributeur ; il est gnralement
propos par un fabricant . Les fabricants taient donc amens dans cette situation faire
en partie le travail de leurs clients. Mme si lentreprise de fabrication nest pas initialement
dtermine par cet objectif, lintgration de ces nouvelles activits tait la condition sans
laquelle ils ne pouvaient dvelopper aucun dialogue avec les distributeurs. Cette relation
asymtrique est renforce par lide que la prise de risque ntait pas identique pour ces
deux acteurs. Tandis que lun misait tout sur une rfrence ou sur une gamme de produits,
le second, vendeur gnraliste, pouvait compenser des pertes locales par des gains plus
importants ailleurs. Mais surtout, le distributeur pouvait se permettre dessayer toutes les
solutions proposes par le fabricant et de conserver la meilleure sans avoir pris trop de
risques, comme le montre lexemple de ce distributeur qui cherchait appliquer la loi de
Pareto7 la famille des confitures et fruits au sirop (Lvy, 1985, pp. 62-63). Constatant que
ses chiffrent ne collaient pas la courbe idale, il chercha les recadrer en jouant sur
lassortiment :
Quoi supprimer ? Logiquement les moins rentables. Voyons lanalyse de rentabilit : les
chiffres dsignent les victimes. Lhomme tranche et choisit. Il fait entrer en lice une autre
marque plus dynamique. Et fait jouer un autre facteur ; celui des prix [] Cest un pari que
lhomme va prendre. (ibid., p. 63)

Certes, il sagissait bien l dun pari, mais trs mesur : la simulation permettait
dagir par ttonnements successifs, chaque baisse de performance entrane par les
dcisions prises pouvant tre rectifie rapidement par le distributeur qui, dernier arriv sur
la scne marchande, pouvaient mettre en avant tel produit plutt que tel autre (Barrey &
alli. 2000).

3. Conclusion
Au terme de cette histoire, la prise en main du merchandising par les distributeurs
ne peut tre considre comme ladaptation mcanique des organisations commerciales
un environnement changeant. Nous avons au contraire montr les processus par lesquels
les diffrents professionnels du march se sont saisis du contexte concurrentiel et des
changements organisationnels pour avancer dans leur propre logique daction. La
perspective historique prsente lavantage de souligner que la bataille ntait pas gagne
davance ; en outre, aucun modle organisationnel en matire de merchandising chez les
distributeurs ne semble lavoir emport.
Pour relater les conditions dmergence du merchandising ainsi que lvolution des
rapports entre les distributeurs et les fournisseurs autour de la matrise de sa mise en
oeuvre, nous avons emprunt des notions la thorie de lacteur-rseau tels que
lintressement , lenrlement , et la traduction (Callon, 1986 ; 1991 ; Latour, 1989).
Cette approche prsente lavantage de saisir les acteurs dans linteraction, dans le travail
dentre-dfinition qui se matrialise dans les objets quils mettent en circulation. La gense
7. 15 % de lassortiment devront raliser 60% du chiffre daffaire, 25% de lassortiment devront raliser 25%
du CA et les 60% restant devront raliser 15% du CA.

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du merchandising nous montre ainsi que les distributeurs nont pas t les seuls
aligneurs des intrts des uns et des autres. Les fabricants ont t les premiers vouloir
aligner les intrts des distributeurs sur les leur, savoir le contrle distance de leurs
produits dans le point de vente. Mais lorsque ce merchandising promotionnel est
devenu envahissant, les distributeurs nont pas tard rsister cette tentative
denrlement. Ce modle prsente le double intrt de rendre compte la fois des
processus de captation multilatraux semblables ceux que David Martin a observ en
tudiant la naissance du march du Monep (Martin, 2004), mais galement de lmergence
du merchandising de distribution qui sest impos comme dnominateur commun aux
pratiques merchandising de tous les acteurs engags de prs ou de loin dans la matrise du
march. Par quels processus le merchandising des distributeurs sest-il impos ?
La prise en main de la gestion du linaire par les distributeurs a cr, nous lavons
vu, de nouveaux dbouchs et des vocations pour les socits panlistes. Les nouveaux
outils mis en place par ces dernires ont galement intress les fabricants qui ont trouv en
eux le moyen de maintenir des relations avec les distributeurs. Le merchandising des
distributeurs sest rationalis de manire progressive et additive en sappuyant sur les
diffrentes logiques daction des collectifs qui trouvaient intressant de garder un il sur
lui. Dire que le merchandising sest rationalis ne signifie pas que les dispositifs de gestion
aient volu vers un devenir plus logique ou vers un progrs mthodologique. Si lanalyste
peut observer une rationalisation des mthodes et des procdures (par exemple les rglettes
qui se substituent aux dmonstratrices) laissant davantage de place la mesure et lespace
de calculabilit, ce nest pas parce que la mesure est rationnelle en soi, mais plutt parce
quelle faisait cho une croyance en la mesure chiffre, dj bien diffuse dans le monde
de la distribution. Les fabricants puisaient l en effet dans le caractre mesurable de
lefficacit conomique, objectif quils partageaient depuis longtemps avec les distributeurs.
Comme Olivier Godechot la montr partir du cas des marchs financiers en reprenant la
notion de rationalisation chez Weber, celle-ci peut tre vue, en particulier dans le domaine
conomique, comme le procs qui oriente vers des actions rationnelles en finalit et, par
consquent comme un progrs dans la mise en uvre de larticulation consciente des
moyens et des fins (Godechot, 2001, p. 17). Lorsque le merchandising change de main, ce
sont les distributeurs qui dfinissent les critres de mesure de performance des rayons.
Cette manire de mesurer la performance simpose comme dnominateur commun chez les
panlistes (dont les outils ne deviennent pas plus complexes ni rationnels mais sadaptent
aux paramtres dicts par les distributeurs) et chez les fabricants qui semparent de ces
nouveaux moyens techniques pour garder une part de lexpertise auprs des distributeurs.
La rationalisation des dispositifs de gestion se lit ds lors comme une continuelle
adaptation de moyens des fins elles-mmes variables en fonction de la position
changeante des acteurs. En ce sens, on peut parler dun bricolage collectif de la rationalit.

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